Modelo ELITE Gestión Estratégica x Competencias JEMR 2002

Gestión centrada en Competencias Humanas

Recopilado e integrado por: Mtro. Jorge E. Màrquez R., 2002

Propósito:

Obtener elementos para comprender lo que implica una Gestión centrada en Competencias

Humanas, a partir de clarificar los elementos conceptuales y metodológicos implicados en una

propuesta específica de Modelo de Gestión Estratégica por Competencias centradas en el Talento

Humano denominado “ELITE” (Enfoque de Liderazgo Inteligente Trascendente y Estratégico).

1. La Gestión Estratégica por Competencias

2.1. El concepto de Competencias

2.2. El Enfoque de Competencias

2.3. Sistema de Gestión Estratégica por Competencias (SGEC)

2.4. Etapas para la Implantación de un SGEC

2. Enfoques para determinar Competencias Globales

3.1. El Modelo de la UNESCO : Los Cuatro Pilares (4)

3.2. El Modelo de la Organización Inteligente de P. Senge (5)

3.3. El Modelo del Valor del Capital Humano (6/50)

3.4. El Modelo Operativo por Roles y Enfoques (8/24)

3.5. Modelo de Desarrollo de Fortalezas a partir de Talentos

3. Modelo “ELITE” de Gestión Estratégica por Competencias y Talento Humano

4.1. Un Enfoque Integrador de las diversas perspectivas

4.2. Metacompetencias y Competencias Globales (24)

4.3. El Desarrollo de Competencias centradas en el Talento Humano

1. La Gestión Estratégica por Competencias

La Gestión Estratégica del Capital Humano clave para la estrategia organizacional

La Gestión Estratégica del Capital Humano juega un rol fundamental para generar las condiciones que permiten apuntalar el éxito de la estrategia organizacional, implica 4 tareas fundamentales, centradas en diseñar e implementar :

a. el sistema de incentivos;

b. el programa de desarrollo de competencias;

c. la comunicación de la estrategia y su internalización (vía la difusión del TC), y

d. el sistema de gestión del conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones.

a. Sistema de incentivos: es una pieza vital en el éxito de la implantación estratégica ya que permitirá atraer la atención y comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos y metas planteados. Detrás del sistema de incentivos está el alineamiento que debe existir entre los objetivos estratégicos de la organización y los objetivos personales de cada individuo. Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el comportamiento apropiado en el personal para lograr los objetivos estratégicos planteados. Relacionar los resultados obtenidos por la organización a la compensación recibida por el personal posibilita el comportamiento colaborativo.

b. Programa de desarrollo de competencias: tener buena voluntad y estar motivados para contribuir al alcance de la metas no es suficiente, la organización debe diseñar un mecanismo para formar en las competencias que le permita dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para lograr implementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la organización en el futuro. Es aquí donde se ubican los esfuerzos de las organizaciones líderes de perfilar cuáles son las competencias actuales y futuras que se requerirán desarrollar para mantener el liderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existentes es el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organización. Así, por ejemplo, una condición importante para lograr el involucramiento y aporte es que todos el personal profesional entienda la lógica del negocio de tal manera que visualice claramente su contribución en la creación de valor económico para la organización. ¿Cómo le podemos pedir a ingenieros, abogados o técnicos que apoyen en el alcance de resultados financieros de la organización? Primero debemos hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendan cuáles son los factores críticos del organización y su relación con la tarea que realizan, para lograr los resultados económico-financieros deseados. Esto le permitirá al profesional de primera línea entender cuál es su contribución a la estrategia y a la vez podrá incentivar a sus subordinados a descubrir su aporte individual.

c. Comunicación de la estrategia: la tercera responsabilidad importante en la gestión del Capital Humano es lograr la difusión e internalización de la estrategia a todos los niveles de la organización. Esto requiere un programa cuidadoso que se debe involucrar al personal de todos los niveles e inclusive lograr que los proveedores, canales, clientes/usuarios y socios de negocios entiendan lo que la organización ha definido como sus objetivos estratégicos ya que con ellos también se pueden lograr grandes avances en la creación de valor económico que favorezca a todos en un esfuerzo colaborativo.

d. Sistema de gestión del conocimiento: finalmente, el desarrollo de todo un sistema que promueva la gestión del conocimiento en la organización supone un cambio hacia una cultura que promueva la participación y difunda y divulgue el conocimiento generado, para que, al compartirlo, se multiplique. Todo ello requiere de un soporte tecnológico ya que son las redes digitales las que permiten que el personal acceda muy fácilmente al acervo de conocimientos que la organización genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo que otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitándose el aprendizaje de los errores y de los éxitos anteriores.

Así, es notoria la importancia estratégica que ha cobrado la función desempeñada por el área de recursos humanos, para contribuir al alcance de la misión y objetivos de largo plazo de la organización a través de un reenfoque de varias de las actividades que tradicionalmente ha ejecutado: la comunicación, el desarrollo de competencias y el plan de incentivos.

1.1. El concepto de Competencias

Los cambios en el entorno, caracterizados por la globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras de las mismas, existiendo la tendencia el aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos.

Esta nueva realidad también ha modificado la relación entre trabajadores y organizaciones, basándose ahora en el desarrollo profesional de aquellos y en la búsqueda, por parte de estas, de nuevas formas para potenciar al máximo las competencias de su personal. Para responder a este reto, muchas organizaciones han optado por aplicar un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.

El concepto de competencias, es muy utilizado estos días en el contexto organizacional para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas, y cuando se hace referencia a los orígenes del mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para comprender mejor su origen como término.

En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna).

En 1958, Atkinson demuestra estadísticamente la utilidad del dinero como incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que estuviese vinculado a resultados específicos.

A inicios de los 60´s, el profesor David McClelland de la Universidad de Harvard, propone una variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality, necesidad de logro (resultados cuantitativos) y calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Según este enfoque McClelland plantea posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se determinan los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrán seleccionarse a personas con un adecuado nivel en esta necesidad, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes.

La aplicación de esta teoría, la realizó su autor, en la India en 1964, donde desarrolló un proyecto formativo y en dos años comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y de su localidad. Esto llevó a que este tipo de estudios se extendiera en el mundo laboral, buscando la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar tiempo y dinero en procesos de selección de personal. No obstante, la problemática en torno a qué formación debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto determinado, aún no estaba resuelta.

En 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante sus investigaciones encuentra que, para predecir con mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.

Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo” y no “a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las

características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo” (McClelland, 1973).

R. E. Boyatzis (1982) en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto el Análisis de Incidentes Críticos. En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas que solo poseían otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

Después de lo referente al origen del término en cuestión, se impone precisar la definición del término “competencias”. A continuación se ofrecen algunas definiciones, múltiples y variadas:

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (L. Leboyer, 1997). Son observables en la realidad del trabajo y en situaciones de test, ponen en práctica aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Se consideran un trazo de unión entre características individuales y cualidades requeridas para llevar a cabo un puesto.

Las competencias son características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).

Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solo a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER de México).

Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)

Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)

Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una actividad o tarea. (Provincia de Québec)

Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares. (Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina)

Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, habilidades y valores) y las tareas que se desempeñan en situaciones determinadas. (Australia)

Esta definición considerada un enfoque holístico, que integra atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura, permitiendo incorporar ética y valores como elementos del desempeño competente.

Puede concluirse que, de manera general, están contenidos los cincos tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

a. Motivaciones que determinan el comportamiento hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.

b. Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.

c. Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen.

d. Conocimientos.

e. Habilidades, capacidades para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Principales Enfoques.

Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que predominan, en su esencia reducen sus posibilidades de aplicación pero comparten una serie de puntos comunes:

Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa, como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo, etc. (Hay Group/McBer).

Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.

Todas se pueden desarrollar (pasar de un nivel a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias como un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel de desempeño evaluado para cada competencia se obtendrán brechas por analizar y/o desarrollar.

A continuación se presentan dos corrientes diferenciadas en la Gestión por Competencias.

Enfoque Anglosajón.

Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de la organización.

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland sobre el poco valor predictivo de los test de inteligencia y los expedientes académicos, y tampoco describen las competencias que posee una persona. Se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico.

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que actúen como agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras). Estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan.

Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una “vía universal” para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de competencias específicas.

Este paradigma ha evolucionado desde los 80´s, actualmente considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en juego, a través de la Gestión Estratégica del Capital Humano. Por tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción del cliente y trabajo en equipo, las competencias tienen que reflejar esta orientación, aún cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas “requeridas” por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.

Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

Enfoque Francés.

Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Este enfoque enfatiza la existencia de competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como motor del aprendizaje en las personas, siendo este el que nos da la imagen que tenemos de sí mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos. Se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes así como los de IQ son predictivos muy importantes.

Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen al tema de las competencias como alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en que coinciden :

Uno se centra en los contenidos del puesto de trabajo y otro en las personas que lo ocupan,

Uno está orientado a competencias genéricas y otro a competencias específicas,

No obstante los dos reconocen la co-existencia de ambas;

En cuanto al valor predictivo de los test en el éxito profesional,

un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo.

No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.

Sobre esto, es importante señalar, que la Gestión del Capital Humano deberá ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de la organización, de manera que esta pueda contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan conocimiento exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman sus puestos de trabajo, determinando a su vez para la organización un conjunto de “competencias requeridas”. Deberán por tanto, jugar un papel más proactivo, y aportar valor añadido.

Yendo al terreno de la identificación del perfil de competencia laboral que pide la norma ISO en su nueva versión, conviene primero aclarar su concepto de competencia. La competencia se puede definir de diferentes maneras, según el contexto en que se la plantea y el enfoque epistemológico de que se parte. La definición más elemental de competencia laboral sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo.

Para que una definición adquieran significado, se debe contextualizar. En este caso se trata de la norma ISO 9000 : 2000. En este contexto, la competencia laboral se define como “las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia en las organizaciones”.

Para enfocar la identificación de competencias organizacionales o individuales se deben considerar los principios de Gestión de la Calidad que sustentan la norma ISO 9000:2000, para obtener una identificación de competencias adecuada y certera.

1.2. El Enfoque de Competencias como un Enfoque Estratégico

Este apartado resume una serie de estrategias, métodos, procesos y políticas que las organizaciones de alto desempeño, emplean en la Gestión Estratégica de su Capital Humano, las cuales muestran una clara tendencia de ser planteadas desde el enfoque de “Gestión Estratégica por Competencias”, para apoyar un mejor desempeño de la propia organización y contribuir a generar Valor tangible e intangible.

Buenas Prácticas en la Gestión Estratégica del Capital Humano

A. Sobre el Rol Estratégico del área de Recursos Humanos :

Evolucionar de un rol operativo a un rol de acelerador de la estrategia de la organización.

Constituirse en un agente catalizador de los procesos de desarrollo del perfil del Capital Humano, para que impacten a corto plazo en los retos generados por el plan estratégico de la organización.

Evolucionar de un organismo funcional hacia un organismo sistémico.

Reorientar su misión básica de un enfoque centrado en tareas, a uno centrado en el soporte global de los procesos de RH que requieren todas las áreas de la organización, con especialistas en Gestión del Capital Humano y no sólo en ciertas funciones o tareas.

Enfocar su unidad de análisis de descripción de puestos hacia perfiles de competencias

Orientar su función de un enfoque centrado en la descripción de los puestos y sus requisitos mínimos, el ¿Qué?, a uno mucho más estratégico centrado en el perfil de competencias asociado al rol del puesto, es decir, el ¿Cómo? y el ¿Cuánto?, para enfocar a partir de ello los procesos de Gestión Estratégica del Capital Humano.

B. Sobre el enfoque de los procesos típicos de Recursos Humanos :

Orientar sus procesos de atracción y selección de talento humano.

Fundamentar los procesos de reclutamiento y selección, en estrategias que buscan desde el propio ingreso, detectar y captar el talento humano, para alinear su perfil a los retos de la organización, generalmente basadas en el enfoque de competencias y potenciar así su contribución inmediata.

Orientar sus estrategias de formación al desarrollo de competencias.

Como parte del propio enfoque de Gestión por Competencias adoptado, las estrategias de capacitación y desarrollo, deben estar especialmente diseñadas para generar la apropiación de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que las soportan, que se traducen en los aprendizajes concretos y factibles de evaluarse de forma estratégica y objetiva.

Desarrollar estrategias de formación en multihabilidades.

Cada vez resulta más generalizada la práctica de programas de formación que enfatizan el desarrollo de “multihabilidades” o “competencias globales” que permiten soportar el aprendizaje de procesos y funciones completos, que facilitan la complementariedad, la rotación de puestos, la cooperación y la “capacitación cruzada” entre otras estrategias productivas.

Evaluar el desempeño desde un enfoque de competencias.

Como un complemento a la evaluación centrada en el logro de metas, indicadores clave y resultados, se emplea la enfocada en competencias asociadas al desempeño requerido para cumplir adecuadamente con la función estratégica del puesto.

C. Sobre el Rol Estratégico en relación a la tecnología (NTIC) :

Aplicar programas de desarrollo de competencias para promover y potenciar el perfil de “trabajadores digitales” de los colaboradores.

En un contexto de “sociedad del conocimiento”, es cada vez más deseable que todo colaborador sepa explotar la tecnología para lograr un mejor desempeño, por ello este tipo de competencias resultan prioritarias como parte de un perfil de “trabajadores digitales”.

Desarrollar mecanismos de capacitación virtual apoyados en la NTIC.

La explotación de la tecnología como recurso para la productividad, tiene un espacio privilegiado para apoyar diversas estrategias de formación y actualización, en especial las que requieren ser “no presenciales”, sobre todo por la interactividad que permiten estas NTIC en ciertos aprendizajes.

Implantar metodologías virtuales para potenciar el trabajo y el aprendizaje colaborativo.

Otra forma ideal de capitalizar las NTIC y la “conectividad” que permiten, al servicio del aprendizaje y la productividad de los equipos, lo son las “metodologías virtuales” para facilitar la comunicación colectiva y el “trabajo colaborativo”, el manejo de la información y la sistematización del conocimiento asociado a las “buenas prácticas” de la organización.

D. Sobre la Retención del Talento Humano de la organización :

Desarrollar estrategias de retención del capital humano de talento.

La tendencia a otorgar mayor relevancia al Capital Intelectual, para respaldar su ventaja competitiva y hacerla sostenible, exigen la generación de mecanismos diversos para retener a sus RH de mayor talento, con reconocimientos y beneficios selectivos.

Aplicar planes de carrera acelerados para capitalizar y desarrollar el talento humano.

Uno buen mecanismo para retener y desarrollar el talento humano, es el “plan de sucesión” y “plan de carrera acelerado” (verticales, horizontales y espirales), que anticipan y orientan el desarrollo de competencias estratégicas para el individuo y para la organización.

Desarrollar modelos mixtos de compensación centrados en competencias y sus resultados.

La estimación de la compensación se asocia a los parámetros con los que se evalúa el propio desempeño, es decir, por una parte las evidencias de logro de metas y objetivos, y por otra el nivel de desarrollo y manifestación operativa de las competencias estratégicas requeridas por el puesto.

Desarrollar esquemas de apoyo y solución a conflictos internos y externos del colaborador.

Para generar la satisfacción y eventualmente la lealtad de colaboradores, se emplean con éxito programas que buscan sobrepasar sus expectativas con beneficios adicionales a través de diversos apoyos que impactan tanto a nivel individual, como familiar y social, en lo personal y en lo profesional.

E. Sobre el respaldo a la Estrategia Organizacional :

Gestionar un Clima Laboral adecuado, para lograr satisfacción y lealtad de colaboradores.

De igual forma, para propiciar la identificación, la fidelidad y el compromiso del colaborador con la organización, se enfocan acciones para alinear sus intereses personales y profesionales con los de la organización, a través de planear, promover, evaluar y mejorar el “Clima Laboral”.

Contribuir a implantar una cultura de valores y visión compartidos.

Como una estrategia medular para generar involucramiento y compromiso de parte de los colaboradores, se concentran esfuerzos para propiciar de manera altamente participativa una genuina apropiación de las ideas que se plasman en la filosofía, la mística, la identidad y el verdadero espíritu de la organización, como son sus Valores, su Visión y su Misión.

Promover la Estrategia Organizacional enfocando la evaluación del desempeño.

En enfoque de un sistema de evaluación de desempeño determina en que aspecto centra su rendimiento el trabajador, por lo que si el área de RH promueve el empleo de indicadores asociados a la estrategia de la organización, orientará sus esfuerzos para propiciar un efecto de sinergia.

F. Sobre el Rol Operativo y el Valor Agregado del área de Recursos Humanos :

Descentralizar los procesos relacionados con los RH

Promover que las áreas dueñas de dichos procesos, tanto claves como de apoyo, sean las responsables de la gestión de sus propios RH, participando directamente en su atracción, selección, inducción, formación, evaluación de desempeño, compensación y promoción, junto con los especialistas en RH en un rol de “asesores internos”.

Uso de SW con enfoque estratégico.

Promover el uso de software especializado que permita un procesamiento más estratégico de la información y la generación de bancos de conocimiento en relación con el Capital Humano de la organización, que se resume en :

De sistemas para : A sistemas para :

Dar velocidad al procesamiento tradicional de información sobre RH

Agregar valor a partir de la información sobre el RH (conocimiento)

Optimización de costos Apoyar la mejora del desempeño

Procesamiento operativo

(Sistemas de datos e información)

Alineamiento estratégico

(Gestión del Conocimiento)

Desarrollo de un sistema de evaluación del impacto de su Gestión del Capital Humano.

Las organizaciones de alto rendimiento, se enfocan en generar y poner en práctica un sistema que haga evidente y tangible su impacto estratégico en materia de Gestión del Capital Humano, al identificar, tipificar y monitorear la aportación de valor de sus acciones con un grupo de indicadores objetivos, que evidencian su nivel de contribución de manera cuantitativa y cualitativa.

Lograr que la implementación de la estrategia sea tarea de todos

En conclusión, como puede observarse, la mayoría de estas “buenas prácticas” giran en torno a estrategias que corresponden con la implantación de todo un Sistema de manejo del Capital Humano centrado en un enfoque de “Gestión por Competencias”, instrumentado a través de metodologías y herramientas como el “Balanced ScoreCard” o “Tablero de Comando”, que a su vez van apuntando a ir generando las condiciones adecuadas para desarrollar y consolidar una verdadera Cultura Organizacional de Autogestión, que respalde y potencie los esfuerzos de “Aprendizaje Organizacional”, “Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual” y le de sostenibilidad y trascendencia a la organización.

El paradigma reinante en las organizaciones exitosas dictamina que los directivos difundan la estrategia y logren que todo el personal conozca y entienda la estrategia e identifique cuál es su contribución para el alcance de los objetivos estratégicos planteados. Esto significa que la implementación de la estrategia se convertirá en la tarea de todos.

El TC (BSC) es una herramienta que facilita la comunicación del plan estratégico al traducirlo en un conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. El construir un tablero de mandos le permite a los

directivos de la organización comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y empezar a gerenciar por resultados.

1.3. Sistema de Gestión Estratégica por Competencias (SGEC)

El modelo de Martha A. Alles, plantea la Gestión de Recursos Humanos como factor estratégico para el desarrollo de las organizaciones, se ha convertido en una de las prioridades en los albores del siglo XXI, encarado el tema en toda su extensión. Su Modelo de Gestión por Competencias planteado desde la perspectiva de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, cubre desde la etapa inicial de atracción y selección de personal hasta la desvinculación final, pasando por los aspectos clave de la relación laboral moderna.

Incluye un novedoso enfoque consistente en plantear para cada uno de los aspectos tratados el concepto de gestión por competencias, con lo cual su propuesta enriquece con una visión nueva que agrega una importante perspectiva. La descripción de puestos por competencias es la base de los demás procesos de gestión de los recursos humanos

Descripción de puestos

Inventario de puestos

Formación / Selección

Compensaciones

Desempeño

Carrera

Un esquema del Modelo global de Gestión por Competencias

Entrenamiento

en

competencias

necesariasEvaluación

de desempeño

por

competencias

Capacitación

conocimientos

necesarios

Políticas

de

remuneraciones

Desarrollo

y planes de

sucesión

Reclutamiento

y selección

GESTION

POR

COMPETENCIAS

El modelo sugiere aplicar en los distintos procesos de recursos humanos el enfoque de la Gestión por Competencias

Análisis y descripción de puestos

Selección

Entrevistas

Evaluaciones de potencial

Planes de carrera y sucesión

Planes de jóvenes profesionales

Capacitación y entrenamiento

Desarrollo de recursos humanos

Evaluación de desempeño

Compensaciones

1.4. Etapas para la Implantación de un SGEC

Para la implantación de un “Sistema de Gestión Estratégica por Competencias” a nivel de la organización, se deberá considerar la realización de las siguientes etapas :

Etapa I : Alineamiento Estratégico de la Gestión por Competencias

1.1. Analizar Planteamientos Filosóficos

1.1.1. Analizar los Valores de la Organización

1.1.2. Analizar la Visión y la Misión de la Organización

1.1.3. Identificar principales competencias asociadas *

1.2. Analizar los Planteamientos Estratégicos

1.2.1. Analizar las Líneas y Objetivos Estratégicos

1.2.2. Analizar las Estrategias a desarrollar

1.2.3. Identificar principales competencias asociadas *

Etapa II : Diseño del Sistema de Competencias asociadas al PE

2.1. Definir las competencias organizacionales (CO) *

1.2.4. Definir operacionalmente las competencias

1.2.5. Definir sus niveles de desempeño o grados

1.2.6. Validar la representatividad de las definiciones

2.2. Clarificar el alcance de las competencias *

2.2.1. Identificar las competencias que aplican por nivel y/o áreas

2.2.2. Definir niveles de desempeño para cada puesto

2.2.3. Diseñar nuevas descripciones y perfiles de puesto

2.2.4. Integrar matriz de competencias vs puestos

Etapa III : Desarrollo del Programa de Formación por Competencias

3.1. Diagnosticar el nivel de desempeño actual *

3.1.1. Diseñar estrategias de diagnóstico para principales CO

3.1.2. Aplicar el diagnóstico por puestos-personas

3.1.3. Determinar necesidades de formación prioritarias

3.2. Aplicar Programa de Formación por Competencias *

3.2.1. Diseñar estrategias de formación para las principales CO

3.2.2. Aplicar estrategias de formación para las principales CO

3.2.3. Dar seguimiento y evaluar las mejoras logradas en el desempeño.

Etapa IV : Generalización del Sistema de Gestión por Competencias

4.1. Alinear los procesos de RH al Sistema de Competencias

4.1.1. Diseñar estrategias de reclutamiento y selección de personal

4.1.2. Diseñar un Programa de Formación y desarrollo permanente

4.1.3. Determinar Planes de Carrera

4.2. Aplicar la Evaluación del Desempeño por Competencias

4.2.1. Diseñar el sistema de evaluación del desempeño por competencias

4.2.2. Diseñar un sistema de remuneración y beneficios asociado

4.2.3. Operar el sistema regularmente y ajustar

2. Enfoques para determinar Competencias Globales

2.1. El Modelo de la UNESCO : Los Cuatro Pilares de la Educación (4)

Este modelo plantea la premisa de formación primordial, que orientará a la educación para el siglo XXI, y que según el Informe Delors (1996) se enfoca a desarrollar al individuo como : a. ciudadano del mundo, b. ciudadano de su país y c. ciudadano de su familia.

Y en ese contexto, se enfatizar el EDUCAR, como la base de sustentación que permite dotar de conocimiento a los individuos para la formación de valores. Esos valores basados en los Cuatros Pilares de la Educación, que según el Relatorio del informe son :

1) Aprender a conocer: Dominar los instrumentos del conocimiento, vivir dignamente y hacer mi propio aporte a la sociedad. Hace énfasis en los métodos que se deben utilizar para conocer –porque no todos los métodos que se utilizan sirven para aprender a conocer– y asegura que, en el fondo, debe haber el placer de conocer, comprender y descubrir.

Aprender a CONOCER

(Aprender a Aprender)

Comprender el mundo que nos rodea

Disfrutar de comprender y descubrir

Que supone : Aprender a aprender :

Ejercitar la atención

Ejercitar la memoria

Ejercitar el pensamiento

2) Aprender a hacer: Aprendemos para hacer cosas y nos preparamos para hacer una aportación a la sociedad. Las personas se forman para hacer un trabajo, aunque muchas veces no puedan ejercerlo. En lugar de conseguir una calificación personal, cada vez es más necesario adquirir competencias personales, como trabajar en grupo, relacionarse, tomar decisiones, crear sinergia, etc. aquí importa el grado de creatividad que aportamos.

Aprender a HACER

(Aprender a Actuar)

Poner en práctica sus conocimientos

Adaptar los conocimientos al mercado de trabajo

Transformar el conocimiento para innovar el trabajo

Que supone : Formación técnica y profesional

Desarrollo de competencias

Capacidad de comunicación

Aptitud para trabajar en equipo

Capacidad de iniciativa

3) Aprender a convivir y a trabajar en proyectos comunes: En el Informe se asegura que este es uno de los retos más importantes del siglo XXI. Nunca en la historia de la humanidad se había llegado a tener tanto poder destructivo como actualmente. Ante tal situación, debemos aprender a descubrir progresivamente al otro; debemos ver que tenemos diferencias con los otros, pero sobre todo tenemos interdependencias, dependemos los unos de los otros. Y para descubrir al otro, debemos conocernos a nosotros mismos: cuando sepa quién soy yo, sabré plantearme la cuestión de la empatía, entenderé que el otro piense diferente de mí y que tiene razones tan justas como las mías para discrepar.

El Informe Delors propone que se favorezcan los trabajos en común, que se preste atención al individualismo –que no está en contra de la individualidad–, y que destaque la diversidad, como elemento necesario y creador. Hay la sensación de que cuando se habla de la atención a la diversidad, se intenta romper la diversidad; pero no se trata de eso, no es acabar con la riqueza de la diferencia, sino tratar igualmente a todos y evitar conflictos.

Aprender a CONVIVIR

(Aprender a interactuar)

Descubrimiento gradual del otro

Participación en proyectos comunes

Que supone : Aprender la diversidad de la especie humana

Tomar conciencia de semejanzas e interdependencia entre humanos

Actitud de empatía

Flexibilidad para adoptar puntos de vista de otros

Aceptar la alteridad

Enfrentar tensiones entre seres humanos y grupos

Participar en actividades deportivas y culturales

Participar en actividades sociales

Manejar conflictos

4) Aprender a ser: Es el desarrollo total y máximo posible de cada persona. La educación integral de la que se viene hablando desde finales del siglo XIX y comienzos del XX; aquella del pensamiento autónomo.

Aprender a SER

(Aprender a vivir)

Desarrollar globalmente a la persona (cuerpo, inteligencia, sensibilidad, sentido estético, responsabilidad individual, espiritualidad)

Desarrollar un pensamiento autónomo, crítico, y de juicio propio

Que supone : Desarrollar conocimiento de sí mismo

Desarrollar un comportamiento responsable y justo

Desarrollar la imaginación y la creatividad

Descubrir y experimentar lo estético, artístico, deportivo, científico, cultural y social

Aceptar la alteridad

Aprender a expresar su riqueza, complejidad y compromisos

Estos pilares son fundamentales si consideramos globalmente los cuatro, es decir, no poner por un lado el conocimiento (la ciencia), y por el otro, el hecho (la tecnología); esto no sólo en el sentido material sino también en el sentido humanístico.

2.2. El Modelo de la Organización Inteligente de Peter Senge (5)

¿Qué es una Organización Inteligente o en Aprendizaje?. según Peter Senge una organización que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Lo contrario es aquella de tipo tradicional :

Fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras.

Como no confía en la capacidad de sus empleados, ni en su compromiso y responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

Este tipo de organizaciones se enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad en que viven, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la organización misma, que para enfrentarse a dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado es un deterioro gradual o acelerado de sus niveles de calidad, de productividad, de moral y vitalidad de la organización.

Una Organización Inteligente o en Aprendizaje es aquella que :

se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de :

aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.

comprometerse al 100% con la visión de la organización, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad.

tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.

trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todo su personal esté aprendiendo y poniendo en práctica el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

Las Cinco Disciplinas para el Aprendizaje Organizacional continuo

Disciplinas Descripción

Dominio o Maestría Personal

Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

Visión Compartida

La clave para lograr una visión que se convierta en fuente de inspiración y productividad para la organización, es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Trabajo y Aprendizaje en

Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo

Pensamiento Sistémico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello es necesario comprender como funciona el mundo que nos rodea. Pero para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas poco complejas. Por ejemplo, un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales simples de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

2.3. El Modelo del Valor del Capital Humano (6/50)

Modelo generado por Bradford Smart, su concepto central es el “Topgrading”, que significa : “Acción y efecto de cubrir los puestos de una organización con un jugador de 1ª. Con el nivel apropiado de retribución”.

Jugador de 1ª : Es aquel profesional que se ubica entre el 10% superior de todos los candidatos disponibles para un puesto, es pues, el mejor de la clase.

Los elementos básicos de esta propuesta son :

Se basa en una encuesta estructurada para detectar a los “Jugadores de 1ª”, con una guía de aplicación para su preparación y desarrollo.

Enfoque de aplicación está orientado hacia : selección y/o desarrollo (que implica la formación, capacitación y planes de carrera)

Un perfil de 50 aptitudes, validado entre más de 4,000 ejecutivos estudiados, en más de 40 países y más de 125 empresas de diverso tipo y tamaño. Catalogadas en 6 grupos :

Aptitudes Intelectuales

Inteligencia

Capacidad de análisis

Criterio / Toma de decisiones

Capacidad conceptual

Creatividad

Dotes estratégicos

Pragmatismo

Capacidad de riesgo

Vanguardismo

Formación

Experiencia

“Historial”

Aptitudes Personales

Integridad

Iniciativa

Organización / Planificación

Excelencia

Independencia

Control de estrés

Autoconciencia

Adaptabilidad

Aptitudes Interpersonales

Primera impresión

Cordialidad

Escucha

Atención al cliente

Integración en el equipo

Asertividad

Comunicaciones orales

Comunicaciones escritas

Habilidad política

Negociación

Persuasión

Aptitudes Directivas

Selección de jugadores de 1ra

Formación / Capacitación

Determinación de objetivos

Delegación de competencias

Control de resultados

Sustitución de jugadores de 3ra

Formación de equipos

Diversidad

Dirección de reuniones

Aptitudes de Liderazgo

Visión

Liderazgo del cambio

Capacidad de “arrastre”

Control de conflictos

Aptitudes de Motivación

Energía

Entusiasmo

Ambición

Compatibilidad de necesidades

Equilibrio vital

Tenacidad

2.4. El Modelo Operativo por Enfoques y Roles (8/24)

Este modelo es generado en un primer momento por Robert E. Quinn y colaboradores, de la Universidad Estatal de Nueva York, sintetizando en una especie de “meta-teoría” la integración de las cuatro principales perspectivas que reflejan la evolución del paradigma de gestión, que según su foco de atención se centran respectivamente en :

1. los objetivos y la tarea,

2. la operación de los procesos internos,

3. las relaciones humanas y

4. la estrategia y el entorno,

Posteriormente, se identificaron en relación a cada una de éstas, los 2 roles más relevantes y conformar así los 8 más deseables para caracterizar la función de gestión desde un enfoque más moderno, completo, flexible e integrador.

Dicho modelo, fue después complementado por el trabajo de un equipo de varios expertos, académicos y gestores destacados, que determinaron un universo de 250 competencias que muestran recurrencia en fuentes teóricas y empíricas.

Finalmente, se definieron las 3 competencias más significativamente asociadas a cada uno de los ocho roles previamente identificados, conformándose un conjunto de 24 competencias genéricas que se listan a continuación :

Enfoque / Roles Competencias Genéricas

Enfoque 1 : Centrado en los Objetivos y las Tareas

a. Directivo

Toma de iniciativas

Fijación de metas

Delegación eficaz

b. Productivo

Productividad y motivación personal

Motivar a los demás

Gestión del tiempo y del estrés

Enfoque 2 : Centrado en la operación de los Procesos Internos

c. Coordinador Planificación

Organización y diseño

Control

d. Monitor Reducir la sobrecarga de información

Analizar la información críticamente

Presentar la información; redactar con eficacia

Enfoque 3 : Centrado en las Relaciones Humanas

e. Orientador Autocomprensión y comprensión de los demás

Comunicación interpersonal

Desarrollo de los subordinados

f. Facilitador Creación de equipos

Toma de decisiones participativa

Gestión del conflicto

Enfoque 4 : Centrado en la Estrategia y el Entorno

g. Innovador Convivir con el cambio

El pensamiento creativo

La gestión del cambio

h. Estratégico Crear y mantener una base de poder

Negociar acuerdos y compromisos

Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces

2.5. Modelo de Desarrollo de Fortalezas a partir de Talentos

Este enfoque, se sustenta en un trabajo en torno al Talento Humano y las fortalezas asociadas a este, realizado por la Organización Gallup en una investigación de más de 30 años, que incluyó entrevistas a más de 2,000,000 de personas de diversos perfiles profesionales y carreras, pero mostrando en común una trayectoria exitosa como líderes y ejecutivos.

Encontrando que :

El desempeño y actitud son excelente, cuando estos se basan en el empleo y desarrollo de sus propios talentos.

Es posible descubrir, comprender y potenciar el núcleo de talentos básicos que toda persona posee.

Dicho desarrollo al centrarse en los talentos básicos, es por definición aplicable en diversos ámbitos y sostenible a lo largo de la vida

Existe un conjunto recurrente de ámbitos a manera de tipología, para identificar dichos talentos básicos (34).

Su propuesta básica se centra en los siguientes premisas:

Tiene más sentido, resulta más fácil y mucho más efectivo, invertir en una formación centrada en el desarrollo de los talentos, que en la compensación de debilidades o cubrir brechas asociadas a incapacidades.

Es posible el desarrollo de una cierta competencia a nivel de fortaleza, si y sólo sí, está sustentada en los talentos de la persona,

El desarrollo de una fortaleza, implica que a partir del talento asociado, se adquieran como elementos complementarios los conocimientos y las destrezas vinculadas al mismo para lograr su manifestación.

Talento Humano

DestrezaConocimiento

Modelo de Talentos-Fortalezas :

La relación de ámbitos de talento propuesta, se enlista en seguida :

1 Analítico

2 Armonía

3 AutoConfianza

4 Carisma

5 Competitivo

6 Comunicación

7 Conexión

8 Contexto

9 Creencia

10 Desarrollador

11 Disciplina

12 Empatía

13 Emprendedor

14 Enfoque

15 Equidad

16 Estratégico

17 Estudioso

18 Excelencia

19 Flexibilidad

20 Futurista

21 Idear

22 Inclusión

23 Individualizar

24 Iniciador

25 Inquisitivo

26 Intelectual

27 Mando

28 Organizador

29 Positivo

30 Prudente

31 Relación

32 Responsabilidad

33 Restaurador

34 Significación

3. Modelo “ELITE”© de Gestión Estratégica por Competencias y Talento Humano

3.1. Un Enfoque Integrador de las diversas perspectivas

En este punto se plantea el Modelo Integrador de Gestión Estratégica por Competencias, centradas en el

Talento Humano, propuesto por Aprendizaje Global, denominado “Modelo ELITE” © (Enfoque de Liderazgo

Inteligente, Trascendente y Estratégico), integrado por su servidor (Márquez R., 2002), en el que se

incorporan los principales conceptos, elementos y aportaciones de los modelos analizados y de algunos otros

más, considerando la siguiente estructura :

a. El Concepto de Competencia desde la perspectiva del Individuo y de la organización

b. Los Ámbitos de Competencias desde una Perspectiva Laboral

c. El Concepto de MetaCompetencias como Inteligencias

d. Las Metacompetencias en relación a los niveles Organizacionales

A través de los siguientes esquemas, se ilustran las principales características de este Modelo:

Concepto de Competencia desde la perspectiva del Individuo y la organización

Personas

Enfoque de Competencias :

Función Propósito

Tareas y Acciones

Perfil (C-H-A-V)

ResultadosEvidencias

Puestos

Procesos ProductosCompetenciasCompetencias

Valores

Las Competencias como constructo complejo :

¨poder”

Perfil (C-H-A-V)

“querer”

Conocimientos

Habilidades ActitudesCompetenciaCompetencia

“saber”

“trascender”

Los Ámbitos de Competencias desde una Perspectiva Laboral

Enfoque Integrador :

EL NEGOCIO

(tarea, rol)

EL SER HUMANO

(individuo, persona)

LA ORGANIZACIÓN

(equipos, áreas)

Ámbitos de las competencias

El Negocio

Lo Técnico-Operativo :

tarea, rol o función

Desarrollo Administrativo

Reingeniería Administrativa

Función : Estrategias de Adiestramiento (aprender a

ACTUAR-HACER)

La Organización

Lo Colectivo- Interpersonal :

lo Grupal, lo Organizacional

Desarrollo Organizacional

Evolución de la Cultura Organizacional

Función : Estrategias de Capacitación (aprender a INTERACTUAR-

CONVIVIR)

El Ser Humano

Lo Individual- Personal :

lo Intrapersonal, la Identidad

Desarrollo Humano

Reingeniería Humana

Función : Estrategias de Formación (aprender a SER y

CONOCER)

Enfoque Integrador :

Ámbitos de las competencias

El Concepto de Metacompetencias como Inteligencias

Las MetaCompetencias como Inteligencias

Creativa

La Organización

Ética

Operativa

Interpersonal

Aprendizaje

Organizacional

Comunicativa

Lógica

El Ser Humano

El NegocioCompetencias

Técnicas

Competencias Personales

Competencias Interpersonales

Solucionar ProblemasPasado

Inteligencia Estratégica

FuturoInnovarPresente

Tomar Decisiones

I.Ética

Referido al Pasado• La Solución de Problemas• Enfoque Lógico-Creativo

Referido al Presente• La Toma de Decisiones• Enfoque Lógico-Ético

Referido al Futuro• La Innovación• Enfoque Creativo- Ético

Enfoque de Estrategias y Acciones

Ética

Lógica Creativa

Modelo de MetaCompetencias AGLO :

Metacompetencias como Inteligencias Estratégica y Práctica

Actuar

Estratégicamente

(en función de Recursos)

PRAGMATISMO

Modelo de MetaCompetencias ETHIOS :

Inteligencia Práctica

Inteligencia Operativa

Inteligencia Comunicativa

Inteligencia Interpersonal

Recursos Diversos

Recurso Información

Recurso Humano

Ejecutivo Exitoso(Buen Realizador)



Inteligencia Lógica

Inteligencia Creativa

Inteligencia Ética

Decidir Estratégicamente

(en función de Valores)

SABIDURÍA

Verdad y Conocimiento

Armonía y Belleza

Bien Común y Unidad

Las Metacompetencias en relación a los niveles Organizacionales


Actuar Estratégicamente





Inteligencia Ética





Verdad y Conocimiento

Armonía y Belleza

Bien Común y Unidad

Recursos Diversos

Recurso Información

Recurso Humano








Directivos

Mandos Medios

Operativos

Inteligencia Ética



Las MetaCompetencias como Inteligencias

3.2. Metacompetencias y Competencias Globales (24)

Las Metacompetencias como Inteligencias (6)

Inteligencia Estratégica :

Genera Pensamiento de Orden Superior

Decide Estratégicamente en función de valores

Desarrolla la SABIDURÍA

Inteligencias Caracterización Funciones

Inteligencia

Lógica

Procesa todo tipo de insumos para incorporarlos

Habilita para el Análisis y la Evaluación

El análisis objetivo y la optimización lógica, enfocada desde el pasado.

La generalización y la razón (seguir patrones y paradigmas).

Regida por Criterios y sensible al contexto

Busca la Convergencia

Tiende a la Objetividad

La solución de problemas y la mejora por la racionalización.

Inteligencia

Creativa

Procesa todo tipo de insumos para externarlos

Habilita para la Síntesis y la Producción

Regida por el Contexto y sensible a criterios

Busca la Divergencia

Tiende a la Subjetividad

La producción o generación subjetiva, enfocada al futuro.

La transformación y evolución por la creación original (romper paradigmas).

La solución de problemas por la innovación y la mejora original.

Inteligencia

Ética

Procesa todo tipo de insumos para compartirlos

Habilita para la Valoración y la Decisión.

Regida por Valores y sensible a los Demás.

Busca la Trascendencia

Tiende a la Intersubjetividad y a la Sabiduría

La Decisión Ética estratégica, enfocada desde el presente.

Lo ético-moral, el compromiso con el otro, la elección o selección del bien común

La solución de problemas orientada a la trascendencia.

Inteligencia Práctica :

Orienta el Manejo adecuado de Recursos diversos

Actúa Estratégicamente en función de los recursos

Desarrolla la PRAXIS

Inteligencias Caracterización Funciones

Inteligencia

Comunicativa

El manejo adecuado de los canales preceptúales de : entrada, representación y salida.

El manejo adecuado de la Comunicación Verbal Escrita : Lectura y Escritura

El manejo adecuado de la Comunicación Verbal Oral : Escucha y Habla

Interpretar con claridad y de forma empática ideas y sentimientos de otros

Expresar con claridad y de forma empática ideas y sentimientos de otros

Emplear Comunicación Icónica, simbólica.

Inteligencia Manejo de nuestras Relaciones Manejo del carácter, Temperamento y el

Interpersonal significativas

Relaciones basadas en :

Complementariedad

Similitud

constructivas y destructivas

Afectividad y expresión emocional

Socialización e integración a grupos

sentido de pertenencia

Participar productivamente en equipos.

Habilidad para establecer sintonía con los demás y ponerse en su lugar.

Manejo de la nuestra Inteligencia Emocional : Autocontrol, Autoconciencia,

Motivación, Empatía y Habilidad Social

Inteligencia

Operativa

Dominio del Proceso administrativo

Cultura básica sobre organizacionales y empresas

Orientación a resultados y logros

Capacidades técnicas y para ejecutar diversas tareas

Identificación de diversos tipos de recursos

Operacionalizar estrategias en formas de trabajo para lograr objetivos

Manejo productivo del Tiempo como un recurso vital

Manejo adecuado de diversos recursos: espacio, dinero, materiales, etc.

Las Competencias Globales (24)

Metacompetencias Competencias Globales

Enfoque Estratégico

(Decidir con Sabiduría)

Inteligencia Estratégica :

Genera Pensamiento de Orden Superior

Decide Estratégicamente en función de valores

Desarrolla la SABIDURÍA

Inteligencia

Lógica

1. Aprendizaje y Curiosidad Intelectual

2. Pensamiento Analítico / Lógico (Crítico)

3. Pensamiento Sistémico (Conceptual / Abstracto)

4. Pensamiento Estratégico

Inteligencia

Creativa

5. Flexibilidad y Adaptabilidad

6. Pensamiento Creativo e Innovación

7. Solución Creativa de Problemas

8. Actitud Emprendedora

Inteligencia

Ética

9. Motivación y Entusiasmo

10. Autonomía e Integridad Ética

11. Autocontrol y Disciplina Personal

12. Toma de Decisiones

Enfoque Operativo

(Actuar con Pragmatismo)

Inteligencia Práctica :

Orienta el Manejo adecuado de Recursos diversos

Actúa Estratégicamente en función de los recursos

Desarrolla el PRAGMATISMO

Inteligencia

Comunicativa

13. Enfoque al Otro / Cliente

14. Comunicación Efectiva

15. Negociación Efectiva

16. Gestión del Cambio

Inteligencia

Interpersonal

17. Integración de Equipos

18. Capacidad de Dirección y Liderazgo

19. Asertividad y Manejo de Conflictos

20. Formación de Personas

Inteligencia

Operativa

21. Iniciativa para Actuar

22. Planeación y Organización

23. Orientación al Logro / Resultados

24. Enfoque a la Calidad / Excelencia

3.3. El Desarrollo de Competencias centradas en el Talento Humano

La caracterización de los 34 ámbitos de Talento Humano, planteadas en el modelo de la Organización Gallup, permite asociarlos a las 24 Competencias Globales determinadas, estableciendo con ello una base para enfocar su proceso de diagnóstico y desarrollo.

La relación propuesta se señala en la siguiente tabla:

A partir de dicha relación, el modelo integrado para el proceso de desarrollo de dichas competencias globales, estructurado con base en diversos enfoques de desarrollo humano, y propuesto por Aprendizaje Global, se resume en los siguientes esquemas:

Desarrollo de Competencias Globales :



InconcienteInhábil

Conciente Inhábil

Conciente Hábil

InconcienteHábil

Sensibilizar

Multiplicar

Formar

Inducir

Reactivo

Proactivo



Incompetente

Experto

Avanzado

Intermedio

Principiante

Reactivo

Proactivo

Sensibilizar

Multiplicar

Formar

Inducir




Incompetente

Experto

Avanzado

Intermedio

Principiante

Cosmovisión

Compromiso

Creencias

Capacidades

Conductas

Contexto

Reactivo

Proactivo

Niveles Lógicos de cambio (PNL)




Conocimiento

Destreza

Talento

InconcienteInhábil

Conciente Inhábil

Conciente Hábil

InconcienteHábil

Incompetente

Experto

Avanzado

Intermedio

Principiante

Cosmovisión

Compromiso

Creencias

Capacidades

Conductas

Contexto

Reactivo

Proactivo


La base a manera de escala, para determinar los niveles de desempeño asociados a su evolución, y herramienta para realizar su evaluación diagnóstica, formativa o sumativa es la siguiente :

a. Nivel I - Incompetente:

No se manifiesta la competencia e incluso podría mostrarse una predisposición o resistencia hacia tenerla o desarrollarla

b. Nivel II - Principiante:

Ya se manifiesta la competencia, pero con un nivel pobre o insuficiente de desempeño existe una disposición básica para adquirirla o desarrollarla.

c. Nivel III – Intermedio:

Se manifiesta la competencia con un nivel aceptable o suficiente de desempeño, se muestra apropiación de ella, como parte de un intento de que pase a ser parte de la forma de ser del sujeto y existe iniciativa para seguir desarrollándola.

d. Nivel IV - Avanzado:

Se manifiesta la competencia con un nivel de desempeño ligeramente arriba del promedio, con destreza y apropiación de ella, como parte de la forma de ser del sujeto y existe disposición hacia seguir puliéndola.

e. Nivel IV - Experto:

Se manifiesta la competencia con un nivel de desempeño muy por arriba del promedio, con excelencia y total apropiación de ella, como parte de la forma de ser ya característica del sujeto, existe una gran disposición espontánea hacia seguir puliéndola y hasta de promoverla y/o desarrollar a otros.

Modelo ELITE Gestión Estratégica x Competencias JEMR 2002

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