Modelo de simulación CompanyGame · Conclusiones ... un mejor aprovechamiento de la aplicación de...

Modelo de simulación

CompanyGame

Balmes, 301 08006 Barcelona –España- http://www.companygame.com

Tel. (+34) 93 5340402 – [email protected]

Modelo de simulación CompanyGame

2

Contenido

1. Introducción........................................................................................................................... 3

1.1. Tipos de simulación....................................................................................................... 4

1.2. Metodología de gestión empresarial ............................................................................ 4

1.3. Estructura ...................................................................................................................... 6

2. Bases del modelo................................................................................................................... 8

3. Entorno sectorial.................................................................................................................... 9

4. Modelo Competitividad....................................................................................................... 11

4.1. Factores de competitividad......................................................................................... 12

4.2. Cálculo del nivel de competitividad ............................................................................ 15

5. Valor de la Compañía........................................................................................................... 17

6. Conclusiones ........................................................................................................................ 18

7. Anexos.................................................................................................................................. 19

7.1. Esquema metodológico: Evaluar................................................................................. 19


3

1. Introducción

Los simuladores CompanyGame tienen como propósito reproducir la problemática de gestión empresarial en un determinado entorno sectorial o de negocio. En este documento se explican las principales características del Modelo de Simulación CompanyGame. La comprensión de las mismas debe permitir una mejor interpretación de los resultados generados por la simulación y, consecuentemente, un mejor aprovechamiento de la aplicación de los simuladores.

La característica básica de este modelo es la de la competitividad. Esto quiere decir que, la gran mayoría de parámetros se evalúan a partir del análisis comparativo o competitivo de las decisiones o resultados obtenidos por todos los competidores. Como sucede en la realidad, muy pocas decisiones tienen valor por si mismas. El impacto que pueda generar una decisión está condicionado a las decisiones tomadas por los competidores directos.

Otra característica fundamental del modelo es que el mercado cambia. Los cambios pueden estar impulsados por:

• El entorno macroeconómico: representado fundamentalmente por la evolución general de la economía.

• Las tendencias de la demanda: pueden modificar las preferencias o determinados comportamientos de los consumidores.

• La dinámica sectorial: que viene condicionada por las propias decisiones de las compañías.

Esta característica se complementan con la consideración de buenas prácticas empresariales como base del modelo. La meta es facilitar a las personas herramientas de formación que, mediante la filosofía de “aprender haciendo”, les permitan integrar los conceptos clave y entrenar en la toma de decisiones. Un modelo formativo ideado para reforzar sus conocimientos y desarrollar sus habilidades directivas.

Las simulaciones se componen de diferentes periodos (que equivalen a ejercicios económicos) donde los alumnos deberán tomar una serie de decisiones para gestionar la empresa de la mejorar manera posible, obteniendo buenos resultados a corto plazo pero asegurando la supervivencia y aplicando estrategias que le permitan aportar un valor diferencial al mercado a largo plazo.

El resultado de la simulación se medirá con el índice de Valor de la Compañía que tendrá en cuenta la gestión llevada a cabo por los equipos a lo largo de los periodos, medido a través de los resultados obtenidos por sus compañías, como consecuencia de sus decisiones.


4

1.1. Tipos de simulación

El modelo de simulación de CompanyGame permite modelar diferentes entornos empresariales, incluyendo procesos y variables que permiten simular la gestión de una empresa tanto de forma competitiva como no competitiva. Las características básicas de estas dos modalidades de simulación son:

Simulación No Competitiva Simulación Competitiva

Una compañía es gestionada por el alumno/ equipo durante varios periodos. Cada uno de ellos trabaja independientemente, sin interactuar con otros. El profesor/tutor puede fijar un ritmo o agenda de actividades o dejarles avanzar libremente. Además de la gestión de la empresa, el equipo/alumno deberá resolver otros ejercicios o actividades previstas. Los resultados de todos los participantes se verán reflejados en un ranking, que permitirá identificar a los mejores.

Diferentes compañías que compiten directamente entre sí, en régimen de competencia directa. Las decisiones tomadas por cada compañía afectan directamente a los resultados obtenidos por las demás y a la evolución general del mercado y el sector. La simulación requiere la programación de las diferentes rondas de decisión en base a un calendario común para todos los equipos.

1.2. Metodología de gestión empresarial

El modelo de simulación se basa en principios de gestión empresarial donde se prima a aquellas empresas que mejor adapten su modelo de gestión y de toma de decisiones a los requerimientos del entorno y del mercado para obtener ventaja respecto a sus competidores. El valor del directivo y profesional reside en su capacidad de tomar decisiones que aporten resultados y sitúen a la empresa por encima de los competidores. Las claves para conseguirlo son:

• Visión y priorización: La dirección sabe lo que la empresa quiere ser y quiere obtener, y ha identificado las prioridades.

• Capacidad de ejecución: Los esfuerzos de la dirección están centrados en las prioridades y éstas se han desplegado en objetivos operativos.

• Analítica y evaluación: Periódicamente se revisan los resultados obtenidos y el impacto de las decisiones tomadas y se corrige el rumbo en consecuencia.

1.2.1 Esquema metodológico

El modelo de simulación incorpora un esquema metodológico para la correcta gestión empresarial. El primer hito es siempre la comprensión del mercado. Comprenderlo supone obtener una ventaja competitiva, respecto a los competidores directos. Una parte significativa de las decisiones tomadas en la gestión de la empresa están relacionadas con la captación de


5

demanda. En este mismo sentido, es necesario entender el entorno competitivo, puesto que las decisiones de una compañía están condicionadas por las decisiones de sus competidores.

Comprendido el entorno, para alcanzar los mejores resultados empresariales, es necesario una buena definición de a dónde se quiere llegar, mediante unos objetivos claros e identificables. Una vez identificados se deben aplicar las actuaciones necesarias para alcanzarlos. Dichas actuaciones corresponden a diferentes disciplinas empresariales: estrategia, marketing, finanzas, recursos humanos…

Podemos representar el proceso metodológico en el siguiente esquema, que considera cuatro etapas fundamentales

• Evaluar: Requiere conocer en profundidad el entorno de mercado y sectorial en el que se desarrolla la gestión empresarial. Adicionalmente, se deberá realizar el diagnóstico de la compañía respecto al entorno en el que se encuentra y, como consecuencia de los puntos anteriores, se podrán identificar diferentes alternativas para orientar el desarrollo del negocio y la compañía a medio y largo plazo.

• Planificar: Implica la definición de lo que la dirección quiere que sea la compañía en un futuro, cómo se debe diferenciar de la competencia y cuáles serán las áreas prioritarias de actuación y los objetivos a conseguir, para alcanzar la posición competitiva deseada.

• Desplegar: Transformar los objetivos y directrices anteriores, en decisiones operativas, que periodo a periodo, permitan alcanzar los objetivos propuestos. , y tomar las decisiones adecuadas para cada una de las variables clave en cada periodo.

• Controlar: Revisar los resultados obtenidos por la compañía y la competencia, y analizar la evolución del mercado. Extraer conclusiones respecto a la evolución del sector y cómo reorientar la gestión de la compañía, de acuerdo a los objetivos a medio y largo plazo.


6

1.2.2 Esquema metodológico: Actividades por fase

Este esquema metodológico es el aplicado en el modelo de simulación CompanyGame. Un modelo sistemático e iterativo que permite incorporar un método a la gestión económico financiera. Este método se refuerza con la propuesta de actividades a realizar en cada una de las fases y de unos outputs o resultados al finalizar cada una de ellas.

1.3. Estructura

El modelo de navegación e información de CompanyGame está estructurado en diferentes áreas en las que el alumno/usuario podrá encontrar diferentes tipos de información:

� Manual-Presentación: documentación en la que se introduce y presenta toda la información relativa al entorno económico y sectorial de la simulación (mercados y evolución, segmentos de demanda, productos, tendencias o factores claves de éxito) y a la empresa a gestionar (cadena de valor de la empresa, principales áreas de decisión y factores de competitividad a tener en cuenta).

� Despacho: El Despacho es el núcleo central de la actividad para la gestión de la Compañía, dado que desde éste se tiene acceso a los informes de resultados obtenidos en la simulación. Se tendrá acceso a:

o Cuadro de Mando: Informa de la evolución de los parámetros fundamentales del negocio (indicadores clave) presentando sólo aquella información imprescindible, de una forma sencilla y resumida. Se tienen en cuenta indicadores de finanzas, comerciales, de marketing, producción, calidad, etc. El

profesor tendrá acceso a informes agrupados por bloques y comparativos

entre compañías.

o Informes: Proporciona informes más detallados acerca de la evolución de la actividad de la empresa en diferentes ámbitos de la gestión que ayudarán al alumno en su toma de decisiones. El profesor tendrá acceso a informes

agrupados por bloques y comparativos entre compañías.

o Consultor: Este apartado proporciona a los alumnos la posibilidad de comprar informes al Consultor que le proporcionaría información acerca de los


7

resultados de la competencia. Éstos tendrán un coste que repercutirá directamente en la cuenta de resultados de la compañía que los solicite.

o Prensa: Permite conocer la evolución del escenario económico financiero.

� Comprender/Planificar: Apartado para la realización de actividades orientadas a entender los conceptos clave. Esta diseñado para la comprensión y planificación de las principales variables clave de negocio y como se relacionan con las áreas de decisión. En este apartado se desarrollan:

o Ejercicios: relacionados con los principales conceptos del simulador y las

variables clave del negocio que se utilizarán.

o Escenarios: área para evaluar el impacto de tus decisiones, pudiendo realizar

comparaciones con tres diferentes escenarios.

o Planificación: herramienta para comprender el impacto que pueden tener tus

decisiones en los años sucesivos.

� Decisiones: Apartado que reúne las decisiones que deben tomar los equipos referente a su entorno de simulación. Sus características básicas son::

o Reuniones: Propuestas de actividades a desarrollar por la compañía que son diferentes en cada periodo y que son utilizadas para introducir nuevas problemáticas en la simulación. Estas actividades no son obligatorias.

o Decisiones extraordinarias: decisiones que solo se pueden tomar una vez en cada periodo y que afectarán a las decisiones del periodo. Estas decisiones no son obligatorias.

o Decisiones periodo: Decisiones obligatorias en la simulación definidas por áreas (marketing, financiación, producción, etc…) que se consideran en cada uno de los modelos de simulación. Estas decisiones tiene las siguientes características

� Pueden existir limitaciones (descritas en manual)

� Rango de valores limitado.

� Utilización del último valor de la decisión introducida como punto de partida para la nueva.

� Informes de apoyo para la toma de decisiones

� Penalización por no toma de decisiones

Los profesores, podrán controlar y revisar desde este mismo apartado las

decisiones tomadas en cada uno de los periodos.

� Herramientas de tutoría y seguimiento: apartado que proporciona al profesor las herramientas necesarias para saber cual está siendo el grado de implicación de los alumnos/equipos:

o Estadísticas administrador

o Estadísticas alumnos

o Fichas de equipo

o Fichas de autoevaluación


8

o Control de decisiones tomadas por los equipos

o Resumen de los principales indicadores económico financieros de la simulación.

2. Bases del modelo

En la entrada del modelo de simulación se pueden encontar dos grandes grupos de parámetros:

• Escenario económico (PIB, inflación, etc..) y del mercado (tendencias y preferencias de la demanda, respecto a los productos y los canales de comercialización).

• Decisiones tomadas por los diferentes equipos: que pueden condicionar

Estos grupos provocarán modificaciones en la mayoría de parámetros del modelo y estos afectarán al dimensionamiento de la demanda de mercado, a la competitividad de las compañías y al resto de factores que trate el simulador.

Tras los cálculos sobre el mercado y teniendo en cuenta el análisis de competitividad (ponderación de las decisiones que en cada área de decisión incrementan o disminuyen la competitividad de cada una de la compañías), se realizará la distribución de la demanda del mercado entre las compañias existentes en la simulación. Previamente a la determinación de la participación de mercado, el simulador evaluará la capacidad de cada una de las compañías, de manera que, no se asignará a una compañía más demanda de la que pueda atender.

Este reparto de la participación de mercado a cada compañía conduce a unos resultados (ventas, ingresos, costes variables, margen, beneficio/utilidades,…) que serán resumidos en el Valor de la Compañía.


9

3. Entorno sectorial

El modelo de simulación se adapta a diferentes entornos sectoriales, incorporando en cada uno de ellos sus propios parámetros clave. A continuación presentamos dos ejemplos que describen el entorno sectorial y presentan los principales conceptos que participan en el modelo.

La siguiente imagen muestra la cadena de valor del sector textil. Observamos que las etapas avanzar desde la producción hasta el mercado. En cada una de las etapas, se reflejan los diferentes componentes del Modelo (fábrica, producto, canales de comercialización,…) y las diferentes áreas de decisión relacionadas. Como actividad clave en la gestión de la compañía se encuentra el área de financiación.

El siguiente esquema muestra la Cadena de Valor de un entorno sectorial de productos tecnológicos que opera en varios mercados con especial énfasis en la innovación y el marketing y la comercialización.


10

Cada entorno sectorial posee unas determinadas áreas de decisión. Cada una de ellas está compuesta por un número variable de decisiones. Cada una de estas áreas esta relacionada directamente con cada uno de los módulos o conceptos tratados en el simulador. A continuación presentamos el ejempo del sector de producción textil con un especial énfasis en la financiación. En este caso el área de decisión de Financiación esta compuesta por las decisiones de crédito a largo y corto plazo y a los plazos de cobro a clientes y de pago a proveedores.

El entorno de simulación define también los indicadores clave que los alumnos/equipos responsables de la gestión de la compañía deben considerar en el seguimeinto y análisis de los resultados obtenidos. Siguiendo el ejemplo veremos que este sector se destcan los siguientes Indicadores Calbe para explicar la evolución de la compañía.


11

4. Modelo Competitividad

Todas las simulaciones se realizan bajo un modelo competitivo. Este enfoque debe primar en la toma de decisiones obligando al alumno a analizar las decisiones bajo el prisma de optimizar los recursos y adaptarse al entorno de mercado y a las acciones del resto de compañías que estén participando en la simulación.

El siguiente gráfico ilustra este modelo, las decisiones de los equipos se analizan desde diferentes criterios de competitividad y modifican el escenario global de forma directa y conforman los resultados de la compañía.

La competitividad debe ser un eje básico de las directrices estratégicas que orientarán las decisiones. Es importante conocer las necesidades y preferencias de los diferentes segmentos de mercado y conocer el proceso de compra y consumo de la demanda.

Una vez conocida la necesidad de consumo e identificadas las alternativas existentes, el consumidor debe establecer un proceso de selección basado en aquellos elementos o aspectos del producto/ servicio que más relevancia tienen desde su punto de vista. A este proceso lo llamamos análisis coste-beneficio.

Cada perfil de cliente estimará para cada opción los factores beneficio(por ejemplo, calidad del producto) frente a los factores coste(por ejemplo, precio del producto). Estos factores podrán ponderarse de forma diferente para cada segmento, para obtener un valor correspondiente a cada opción. Dicho valor establecerá la prioridad que pueda tener esta opción para cada segmento.


12

La competitividad de cada compañía en cada unos de los binomios producto-segmento podrá ser diferente. Esto es debido a que en cada uno de estas combinaciones los diferentes Factores de Competitividad tienen una ponderación diferentes. El siguiente esquema constituye un ejemplo de este esquema. En este caso, se están ponderando cuatro factores de competitividad(precio, marca, producto y cobertura de distribución), entre tres segmentos de demanda(formal, clásico y extrovertido). Se observa como, el producto tiene una ponderación de 2 en el segmento formal, mientras alcanza una ponderación de 5 en el segmento extrovertido.

Además, es necesario entender las preferencias que pueden tener los diferentes segmentos respecto a otros aspecto del marketing o comercialización de los productos. El siguiente esquema muestra como los productos textiles pueden ser más o menos demandados, dependiendo del canal de comercialización del que se trate. Las corbatas son más demandadas en canales de tiendas tradicionales (4 círculos) mientras que los calcetines los son más en grandes superficies.

4.1. Factores de competitividad

Como ya ha sido comentado el modelo permite la distribución de la demanda entre los

diferentes competidores, periodo a periodo. La competitividad en cada entorno sectorial está compuesta por varios factores como el precio, el nivel de marca o el nivel de innovación entre otros. Cada uno de estos factores se define a través de la decisiones tomadas que impactan de diferente forma según las diferentes escalas comentadas.


13

En el anterior esquema, que pertenece a un simulador de un entorno de productos lácteos, muestra que la competitividad considera el precio como el factor destacado, pero considera ademas otros factores como el producto (calidad, gama), el servicio (logística, formación del personal), la gestión comercial (canales, promción en puntos de venta) o la marca (promoción, conocimiento de la misma en el mercado). Mención aparte tiene la satisfacción de la demanda que no depende de las decisiones sino del entorno de simulación utilizado (en el ejemplo de producción de lácteos sería la percepción que desarolla el mercado frente al producto independientemente de la oferta de las empresas). El nivel de competitividad alcanzado por

una empresa en cada combinación segmento-producto define su capacidad de atraer

demanda hacia su negocio.

Cada uno de los factores está relacionado con una o varias de las áreas de decisión. Cada compañía dispone de un nivel de competitividad determinado como resultante de las decisiones evaluadas por los segmentos de demanda en términos de preferencias y sensibilidades.

Debido a los diferentes entornos sectoriales que permite el modelo de simulación contamos con diversos factores de competitividad, algunos compartidos por todos los modelos y otros pertenecientes a cada sector. Un objetivo en la gestión debe ser alcanzar un determinado nivel en todos o alguno de estos factores para poder tener éxito y posicionarse como líder del mercado.


14

Algunos de los factores de competitividad más utilizados en el modelo CompanyGame son:

• Nivel de innovación

• Promoción

• Notoriedad

• Nivel tecnológico

• Nivel de instalaciones

• Nivel de fiabilidad

• Nivel de calidad

• Nivel de capacidades

• Nivel de precios

• Nivel de servicio

• Satisfacción empleado

• Satisfacción cliente

Nivel de innovación: afecta al atractivo del producto en el mercado, especialmente, para determinados segmentos de demanda, pero también impacta sobre los costes unitarios de

producción/venta. Se trata de un parámetro cuyo incremento anual es más costoso para

valores más altos de innovación.

Este parámetro, de forma anual, variará para cada compañía y cada producto en función de la evolución de las variables y valores que lo componen (p.ej.:Nivel de innovación histórico,

Inversión en innovación, Impacto nivel capacidades).

Promoción: volumen de gasto en promoción de los diferentes productos.

Notoriedad o valor de marca: tiene que ver con el nivel de conocimiento que tiene el mercado de una determinada marca o producto. A un mayor nivel de notoriedad, mayor demanda potencial puede tener una empresa. Se trata de un parámetro que diferencia los posibles clientes según el mercado, segmento y producto, por lo que cada compañía gestionará niveles de notoriedad diferentes.

El valor de marca tiene que ver con las diferentes acciones comerciales que se lleven a cabo a lo largo de la simulación, así como el presupuesto asignado a la promoción/publicidad en el mercado. A más largo plazo, otros conceptos como la cuota de mercado, el nivel de satisfacción del cliente o la fiabilidad/calidad de los productos, influyen también en el valor de marca de la compañía.

Nivel tecnológico: marca el desarrollo tecnológico de cada compañía según el tipo de fábrica/producto/proveedor del que dispongan. Su evolución dependerá de diferentes factores: Nivel tecnológico histórico, Inversión en desarrollo industrial, Impacto en capacidades.

Nivel de instalaciones: evalúa el estado de las instalaciones o el equipamiento de la empresa (tienda, hotel, restaurantes…). Su evolución dependerá principalmente de la inversión realizada, pero también del esfuerzo en mantenimiento de las instalaciones, del nivel de uso de las mismas, o el nivel de formación del personal.

Nivel de fiabilidad: parámetro que define la calidad del proceso producción. A mayor nivel de fiabilidad, menor volumen de mermas soporta la producción, por lo que se reduce el coste de no calidad (impacta en PyG).

Nivel de calidad: parámetro que define la calidad de un producto o un servicio prestado. A mayor nivel de calidad, mayor satisfacción del cliente, mayor notoriedad, por lo que se reduce el coste de no calidad y se produce un aumento de ventas.

Nivel de capacidades: nivel de capacidades o formativo de la compañía en las siguientes áreas de gestión: comercial, marketing, ventas, atención al público, mantenimiento de instalaciones, gestión, innovación, tecnología, etc. A mayor nivel formativo, mejora la eficiencia del personal, con el consecuente ahorro en costes y mayor nivel de servicio y satisfacción del cliente.

Nivel de precios: de cada uno de los productos, viene dado por la decisión operativa que, cada periodo, los competidores deben tomar. Es, sin duda, uno de los principales factores de competitividad. Depende exclusivamente de la decisión de precios que se adopte cada periodo


15

(por mercado y producto), limitadas a variaciones máximas del 50% respecto al periodo anterior (tanto positivas como negativas).

Nivel de servicio: mide el servicio ofrecido por la compañía a sus clientes. Se tendrán en cuenta diferentes factores como: Nivel histórico, Nivel de calidad, Inversión en capacitación, Nivel de innovación, etc.

Satisfacción empleado: El rendimiento de una organización es dependiente, en parte, del ambiente de trabajo generado en la organización y el nivel de satisfacción de sus empleados. Los empleados interactúan con los clientes. Las deficiencias en la satisfacción del empleado pueden afectar significativamente a la productividad y a la competitividad de una organización. La satisfacción del empleado se verá afectada por decisiones de capacitación, carga de trabajo, liderazgo, reconocimiento…

Satisfacción cliente: Hace referencia a la satisfacción que tiene un cliente final con respecto a un producto o servicio que ha comprado o recibido, reflejando el nivel de cumplimiento o incumplimiento de sus requerimientos o expectativas. Cuando un cliente compra un producto o recibe un servicio y luego éste no llega a cumplir con sus expectativas, entonces quedará insatisfecho, difícilmente volverá a comprar en productos de la compañía, y muy probablemente hablará mal de ésta frente de otros consumidores. Por tanto, en términos generales, una compañía será más competitiva en la medida que el nivel de satisfacción de sus clientes sea mayor.

4.2. Cálculo del nivel de competitividad

El nivel de competitividad de cada empresa se calcula para cada uno de los las relaciones

cruzadas y múltiples que se establecen entre los factores que utiliza el modelo.

Para cada uno de los factores el modelo calcula inicialmente, y de forma independiente, una puntuación que permite obtener el nivel competitivo de la compañía. Una correcta comprensión del mercado y la adecuada identificación de las preferencias de los diferentes segmentos de demanda, respecto a los diferentes atributos y características del producto o servicio, resultan fundamentales para conseguir resultados.

Para ilustrarlo utilizaremos un ejemplo de competitividad que evalúa como realiza la decisión de compra cada tipología de cliente/segmento. Sobre tres segmentos de mercado definidos en un simulador presentamos qué factores considera el modelo que atraerán más o menos a cada uno de ellos. En el momento del análisis de la capacidad se evaluará la oferta de las compañías respecto a estas preferencias dando como resultado una mayor/menor cuota.


16

En el ejemplo el segmento Clásico da la mayor importancia a la marca (conocimiento de la misma) mientras que el segmento extrovertido lo da al producto (nivel de diseño, amplitud de gama).

También tienen influencia en el cálculo del nivel de competitividad de cada una de las compañías:

� Impacto por eventos: según se definan en base a los ejercicios incluidos en la versión del simulador.

� No decisión. Corresponde a la pérdida de competitividad por no haber tomado decisiones principales campos, como pueden ser: precios, inversión, previsión producción… Se penalizará cada una de las faltas en los procesos de decisión, limitando su impacto en la competitividad total.


17

5. Valor de la Compañía

La evolución agregada de algunos de los indicadores más representativos queda sintetizada en el valor de la compañía, que viene a representar la cotización que le asignan los inversores a dicha compañía. Este indicador permite realizar la comparativa en el nivel de gestión de los diferentes equipos. Entre los parámetros (Factores clave del éxito o FCE) que se consideran destacamos:

� Ingresos: Unidades vendidas, nivel de precios

� Cuota de mercado

� Cobertura

� Nivel de internacionalización

� Innovación en los productos

� Nivel de tecnología

� Nivel de costes

� Nivel de servicio

� Beneficios

� Notoriedad

� Patrimonio: estructura de balance, CashFlow, nivel de endeudamiento

En el siguiente ejemplo presentamos cuales son los FCE para calcular el Valor de la compañía en un empresa del sector textil. El valor de la compañía suele estar compuesto de 6 a 8 indicadores para cada modelo de simulación.

Sobre un valor inicial establecido al inicio de la simulación la variación ponderada de cada uno de los FCE (según el porcentaje indicado en el gráfico) hará que el valor de la compañía se incremente o disminuya. En el ejemplo, unos buenos resultados económicos que no vayan


18

acompañados por buenos datos en el resto de FCE impedirán que el valor de la compañía se incremente.

Así pues, el valor de la compañía refleja la evolución de los resultados en los últimos periodos

y las expectativas para los siguientes. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta los resultados que obtiene la compañía en este periodo como su capacidad para mejorar sus resultados en el futuro. De esta manera el modelo prima la toma de decisiones orientada a su desarrollo futuro. Otros factores que deben tenerse en cuenta son:

� La evolución positiva de los FCE anteriores durante diversos periodos supone un incremento del Valor de la Compañía.

� La evolución negativa de los FCE anteriores durante diversos periodos supone un decremento del Valor de la Compañía

� Diversas malas prácticas como acordar precios abusivos, mismos niveles de promoción, etc. son castigados con un descenso de los resultados económicos.

� Cambios bruscos en la estrategia establecida suponen un decremento del Valor de la Compañía (precios, inversión, promoción, etc..).

� No tomar todas las decisiones supone penalización.

6. Conclusiones

El modelo de simulación esta orientado a conocer los principales conceptos y herramientas del management. Para ello se define un entorno empresarial que es necesario comprender y un mercado con unas características específicas a interiorizar. Las principales características que deben extraerse de la simulación son, entre otras:

• Necesidad de desarrollar una sistemática de trabajo: analizar, planificar, desplegar, controlar para la toma de decisiones. Una correcta lectura inicial necesita ser revisada a la luz de los resultados de la simulación.

• Comprender el modelo de simulación para intervenir en aquellos aspectos clave que aseguren el éxito en la gestión. El simulador es un modelo numérico con una base de reglas que potencian las buenas prácticas empresariales.

• La existencia de terminadas rondas de decisión permite visualizar el camino más adecuado para el desarrollo de una estrategia a medio y largo plazo, pero también para trabajar de forma reiterado en los conceptos clave durante diversos periodos.

• La validación de las hipótesis realizadas en escenarios y planificación observando las desviaciones e interpretándolas correctamente. El objetivo es conocer las relaciones entre las decisiones tomadas y los resultados obtenidos.

• Necesidad de identificar las principales directrices estratégicas y elaborar un plan de

actuación: la creación de un plan inicial que pueda ser modificado durante la ejecución de la simulación pero que permita cimentar/ contextualizar los resultados.

Como resumen, el modelo de simulación CompanyGame tiene como objetivo que el conocimiento sea interiorizado por el alumno y le ayude a crecer tanto humana como profesionalmente.


19

7. Anexos

Como ampliación a la me modelo empresarial presentamos a continuación y de forma minuciosa cuales son sus diferentes fases y como el modelo de simulación las considera.

7.1. Esquema metodológico: Evaluar

Esta primera fase es de análisis y diagnóstico por lo que su correcta ejecución puede permitir diseñar una estrategia y enfoque de gestión basado en el conocimiento en detalle del entorno empresarial en el que la compañía se encuentra. Una evaluación correcta marca el potencial de valor que puede llegar a desarrollar la compañía en las restantes etapas.

• Escenario y mercado: Comprender el escenario socio-económico general y el mercado en el que actúa la empresa. Naturalmente, el apartado correspondiente al mercado es el que requiere un mayor esfuerzo y dedicación. En este apartado debemos incluir, por lo menos, los siguientes puntos: Diferentes mercados geográficos/ países, segmentos de demanda y canales de comercialización. Para cualquiera de ellos, es necesario identificar las preferencias y claves de competitividad y diferenciación, evolución y rentabilidad esperada entre otros aspectos.

• Entorno competitivo. Se refiere a la comprensión de la posición de los diferentes "jugadores" existentes en el mercado y de los logros alcanzados por cada uno de ellos, tanto en eficacia operativa como en posicionamiento estratégico.

• Compañía: valoración de las capacidades de la compañía, su organización y procesos, los productos y servicios ofrecidos, su posicionamiento en el mercado y la estructura de explotación y financiera.

• Diagnóstico estratégico: El análisis de las conclusiones obtenidas en los apartados anteriores permite obtener una foto respecto al posicionamiento competitivo de la compañía, que se puede sintetizar en el esquema SWOT/DAFO (Puntos Fuertes - Puntos Débiles; Amenazas - Oportunidades).

• Identificación de alternativas Finalmente, será necesario identificar las alternativas estratégicas que puede tener la compañía para garantizar la posición de liderazgo en el largo plazo. En este análisis, será especialmente importante tener en cuenta las oportunidades actuales que tiene la empresa, además de considerar su evolución previsible en función de la estrategia aplicada por los competidores.


20

Esquema metodológico: Planificar

La etapa de planificación tiene como propósito fundamental explicitar, formular y desarrollar la alternativa estratégica seleccionada previamente. La planificación requiere la concreción de las principales opciones estratégicas y operativas que deben guiar el desarrollo de la empresa en los diferentes ámbitos de decisión.

Las actividades más relevantes en las que se puede descomponer esta etapa son:

• Estrategia competitiva.- Requiere explicitar la propuesta de valor de la empresa al mercado, identificar mercados/segmentos prioritarios y exponer aquellos conjuntos de atributos o actividades que constituirán a la diferenciación respecto a nuestros competidores (ventajas competitivas).

• Prioridades.- La estrategia competitiva se debe concretar en la selección de unas determinadas prioridades que orienten el futuro desarrollo de la compañía.

• Plan de objetivos.- Para cada una de las prioridades se deberán definir los indicadores relacionados, tanto a nivel estratégico como operativo e identificar la situación inicial y la situación objetiva deseada.

• Organización.- Para la consecución de los objetivos establecidos, será necesario disponer de la organización idónea. La organización deberá adaptarse a la estrategia y prioridades seleccionadas, y contemplar tanto la focalización de esfuerzos en cada una de las áreas prioritarias de actuación, como la consecución de la coherencia global en las diferentes áreas.

• Cuadro de mando.- Los esfuerzos de la organización deberán estar soportados en un sistema de información que se concentrará en un cuadro de mando que permita verificar los avances en competitividad y rentabilidad por parte de la compañía.


21

Esquema metodológico: Desplegar

La etapa de despliegue implica transformar las conclusiones de las etapas anteriores en decisiones concretas en cada una de las áreas y variables de decisión. Para tomar la mejor decisión deberemos tener en cuenta:

� El plazo en el que deseamos alcanzar el objetivo previsto.

� El rendimiento que se puede esperar de la inversión que se realice. Habitualmente, este no es lineal y depende de diferentes circunstancias.

• Revisar plan de objetivos.- Requiere concretar las directrices y objetivos estratégicos definidos previamente, en objetivos operativos adaptados a la posición competitiva y resultados obtenidos por la compañía hasta ese momento. Una vez obtenidos los resultados del primer periodo de simulación, esta actividad debe tomar como punto de partida las conclusiones extraídas de la etapa "Controlar".

• Toma de decisiones.- Para cada una de las áreas de decisión será necesario concretar el valor correspondiente, de acuerdo a los objetivos que se desean alcanzar. Las decisiones tomadas en los periodos anteriores pueden servir de referencia, pero deberá revisarse de acuerdo a los resultados obtenidos de la experiencia de los periodos anteriores, y de la evolución y decisiones tomadas por la competencia.

• Evaluar la coherencia de decisiones por áreas.- La concreción final de las decisiones requiere una revisión detenida que permita contrastar la coherencia de las decisiones tomadas en las diferentes áreas.


22

Esquema metodológico: Controlar

A partir de los informes de resultados obtenidos se inicia el trabajo de análisis de los mismos y de obtención de conclusiones que puedan generar un mejor conocimiento relativo a la empresa, el mercado y el entorno competitivo.

• Revisar resultados obtenidos.- En un primer momento es necesario analizar los resultados obtenidos respecto a los objetivos establecidos en las áreas o indicadores considerados prioritarios. Algunos de los informes que prioritariamente se deben analizar son aquellos que aparecen en el apartado "cuadro de mando". Los más relevantes son: cuenta de explotación, balance, ventas e ingresos, costes materias primas o producción.

• Revisar la evolución del mercado.- Para comprender correctamente los resultados obtenidos es necesario analizar la evolución del mercado, en su conjunto y para los diferentes segmentos. El ritmo de crecimiento del mercado y de sus segmentos, el impacto de las tendencias en sus preferencias y pautas de comportamiento pueden resultar claves para la consecución de los objetivos de la compañía.

• Revisar la evolución de la competencia.- El posicionamiento competitivo de la compañía no depende exclusivamente de los resultados obtenidos por la compañía, sino que está condicionado por la evolución de la competencia. El cuadro de mando debe ayudar a comprender por qué la competencia ha conseguido sus resultados y cuál es la estrategia que están aplicando.


23

Contacta con nosotros: [email protected]

Balmes, 301 - 08006 Barcelona, Spain - [email protected]

Tel. (+34) 93.534.04.02 - Mobile (+34) 607.56.88.56

Descubre todos nuestros simuladores y prueba los simuladores

demo.

Registrate en nuestra web: www.CompanyGame.com

Entra y experiencia!

“El mayor riesgo es no tomar ninguno. En un mundo que cambia deprisa la

única estrategia que fallarà es la de arriesgarse”

Mark Zuckerberg

Modelo de simulación CompanyGame · Conclusiones ... un mejor aprovechamiento de la aplicación de...

Documents

Transcript of Modelo de simulación CompanyGame · Conclusiones ... un mejor aprovechamiento de la aplicación de...