Modelo de rendimiento organizacional enfocado en una ...
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Modelo de rendimiento organizacional enfocado en una empresa de desarrollo de software desde la perspectiva del nivel de madurez 4 del CMMI DEV 1.3 M.C. Orteg´ on Herrera * * Email: [email protected] Departamento de Ingenier´ ıa Industrial y Civil Pontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombia Resumen—El presente trabajo muestra una propuesta para ayudar a una empresa del sector de desarrollo de software a validarse en el nivel de madurez cinco del modelo CMMI DEV 1.3. Esta propuesta es una adaptaci´ on de las m´ etricas con las cuales debe contar la empresa seg´ un el CMMI DEV 1.3. Para el desarrollo de esta, se realiz´ o un an´ alisis de los procesos que actualmente desempe ˜ na la compa˜ n´ ıa y una evaluaci´ on de d´ onde es imprescindible y trascendental medir el rendimiento de estos. Donde se encontr´ o que lo mejor era enfocar la propuesta en tres procesos espec´ ıficos: requerimientos, dise ˜ no e implementaci´ on. Estos procesos fueron sometidos a un an´ alisis por medio del cual se decidi´ o que indicadores era pertinente implementar y en que partes espec´ ıficas del proceso estos deber´ ıan ser implementados. Posteriormente, se realiz´ o la documentaci´ on de los indicadores con toda la informaci´ on necesaria para realizar la implementaci´ on de estos. Finalmente, se dej´ o la propuesta en manos de la compa ˜ n´ ıa junto con una serie de recomendaciones que servir´ an para la implementaci ´ on y obtenci ´ on de los resultados esperados. I. I NTRODUCCI ´ ON En los ´ ultimos a ˜ nos la industria del desarrollo de software en Colombia ha crecido exponencialmente, gracias a la necesidad que ha surgido en los diferentes sectores industriales, comer- ciales, econ´ omicos, entre otros, por utilizar nuevas tecnolog´ ıas que les permitan facilitar, agilizar y garantizar la calidad de su informaci´ on. A ra´ ız de la expansi´ on de este sector, naci´ o la necesidad en las empresas desarrolladoras de software colombianas por mejorar la calidad de sus procesos, de tal forma que estas pudiesen expandir su mercado sin afectar la calidad de sus productos. Dentro de esta industria existen algunos modelos que les permiten a las empresas desarrolladoras medir su calidad, eficiencia y madurez de sus procesos, uno de estos modelos es el CMMI DEV 1.3. A ra´ ız de los beneficios que otorga el CMMI, la empresa Expert Information SAS, la cual es una compa˜ n´ ıa perteneciente al sector del desarrollo de software y cuenta con m´ as de 12 a˜ nos de experiencia en este mercado, hace aproximadamente 2 a˜ nos, decidi´ o validarse en el modelo CMMI DEV 1.3 y en agosto del a˜ no 2015 obtuvieron un nivel de madurez 3 en esta valoraci´ on. Actualmente, la empresa est´ a trabajando por alcanzar el nivel de madurez 5 del mismo modelo, por lo cual en este documento se desarrolla una propuesta del primer proceso del nivel de madurez 4, el cual recibe el nombre de Rendimiento Organizacional. Este es el primer proceso a abordar para obtener la valoraci´ on CMMI DEV 1.3 nivel 5, que es la valoraci´ on m´ as alta en dicho modelo. En el presente documento se encuentra la propuesta de dise˜ no del proceso de Rendimiento Organizacional en la em- presa Expert Information SAS, la cual se desarroll´ o mediante un an´ alisis preliminar, una caracterizaci´ on de los procesos y finalmente el establecimiento de indicadores y m´ etricas. II. FUNDAMENTACI ´ ON TE ´ ORICA II-A. CMMI DEV 1.3 Es un modelo de referencia propuesto por el Instituto de Desarrollo de Software (SEI) de la universidad de Carnegie Mellon, en el a˜ no 1995. Este dise˜ no se cre´ o con la finalidad de mejorar la calidad, la madurez y la eficiencia de los procesos que se desarrollan en las organizaciones. Est´ a dirigido a las empresas desarrolladoras de software e incluye una gu´ ıa de las ´ areas de proceso y los procesos con los cuales las empresas deben de contar para prestar un servicio a tiempo y con alta calidad. El modelo CMMI cuenta con veintid´ os procesos clasificados dentro de cinco ´ areas, y la implementaci´ on de estos se puede realizar desde dos representaciones o enfoques: la representaci´ on por etapas o la representaci´ on continua. La representaci´ on por etapas est´ a asociada con los niveles de madurez los cuales permiten a las empresas mejorar grupos de procesos relacionados, abordando de forma secuencial las ´ areas de proceso. La representaci´ on continua est´ a asociada con los niveles de capacidad los cuales permiten mejorar de forma incremental los procesos pertenecientes a una o varias ´ areas de proceso. El CMMI describe cada nivel de madurez con unas pr´ acticas espec´ ıficas y gen´ ericas definidas previamente, las cuales hacen referencia a un ´ area de proceso, teniendo como objetivo la mejora continua de la calidad. Los niveles de madurez propuestos por el CMMI son: Nivel de madurez 1 (Inicial): Los procesos son desorde- nados y ca´ oticos. La organizaci´ on no presenta un entorno
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Modelo de rendimiento organizacional enfocado enuna empresa de desarrollo de software desde la
perspectiva del nivel de madurez 4 del CMMI DEV1.3
M.C. Ortegon Herrera∗∗ Email: [email protected]
Departamento de Ingenierıa Industrial y CivilPontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombia
Resumen—El presente trabajo muestra una propuesta paraayudar a una empresa del sector de desarrollo de software avalidarse en el nivel de madurez cinco del modelo CMMI DEV1.3. Esta propuesta es una adaptacion de las metricas con lascuales debe contar la empresa segun el CMMI DEV 1.3. Parael desarrollo de esta, se realizo un analisis de los procesos queactualmente desempena la companıa y una evaluacion de dondees imprescindible y trascendental medir el rendimiento de estos.Donde se encontro que lo mejor era enfocar la propuesta en tresprocesos especıficos: requerimientos, diseno e implementacion.Estos procesos fueron sometidos a un analisis por medio delcual se decidio que indicadores era pertinente implementary en que partes especıficas del proceso estos deberıan serimplementados. Posteriormente, se realizo la documentacion delos indicadores con toda la informacion necesaria para realizarla implementacion de estos. Finalmente, se dejo la propuesta enmanos de la companıa junto con una serie de recomendacionesque serviran para la implementacion y obtencion de los resultadosesperados.
I. INTRODUCCION
En los ultimos anos la industria del desarrollo de software enColombia ha crecido exponencialmente, gracias a la necesidadque ha surgido en los diferentes sectores industriales, comer-ciales, economicos, entre otros, por utilizar nuevas tecnologıasque les permitan facilitar, agilizar y garantizar la calidadde su informacion. A raız de la expansion de este sector,nacio la necesidad en las empresas desarrolladoras de softwarecolombianas por mejorar la calidad de sus procesos, de talforma que estas pudiesen expandir su mercado sin afectar lacalidad de sus productos.
Dentro de esta industria existen algunos modelos que lespermiten a las empresas desarrolladoras medir su calidad,eficiencia y madurez de sus procesos, uno de estos modeloses el CMMI DEV 1.3. A raız de los beneficios que otorga elCMMI, la empresa Expert Information SAS, la cual es unacompanıa perteneciente al sector del desarrollo de software ycuenta con mas de 12 anos de experiencia en este mercado,hace aproximadamente 2 anos, decidio validarse en el modeloCMMI DEV 1.3 y en agosto del ano 2015 obtuvieron un nivelde madurez 3 en esta valoracion. Actualmente, la empresaesta trabajando por alcanzar el nivel de madurez 5 del mismo
modelo, por lo cual en este documento se desarrolla unapropuesta del primer proceso del nivel de madurez 4, el cualrecibe el nombre de Rendimiento Organizacional. Este es elprimer proceso a abordar para obtener la valoracion CMMIDEV 1.3 nivel 5, que es la valoracion mas alta en dichomodelo.
En el presente documento se encuentra la propuesta dediseno del proceso de Rendimiento Organizacional en la em-presa Expert Information SAS, la cual se desarrollo medianteun analisis preliminar, una caracterizacion de los procesos yfinalmente el establecimiento de indicadores y metricas.
II. FUNDAMENTACION TEORICA
II-A. CMMI DEV 1.3Es un modelo de referencia propuesto por el Instituto de
Desarrollo de Software (SEI) de la universidad de CarnegieMellon, en el ano 1995. Este diseno se creo con la finalidad demejorar la calidad, la madurez y la eficiencia de los procesosque se desarrollan en las organizaciones. Esta dirigido a lasempresas desarrolladoras de software e incluye una guıa de lasareas de proceso y los procesos con los cuales las empresasdeben de contar para prestar un servicio a tiempo y conalta calidad. El modelo CMMI cuenta con veintidos procesosclasificados dentro de cinco areas, y la implementacion deestos se puede realizar desde dos representaciones o enfoques:la representacion por etapas o la representacion continua. Larepresentacion por etapas esta asociada con los niveles demadurez los cuales permiten a las empresas mejorar gruposde procesos relacionados, abordando de forma secuencial lasareas de proceso. La representacion continua esta asociada conlos niveles de capacidad los cuales permiten mejorar de formaincremental los procesos pertenecientes a una o varias areasde proceso. El CMMI describe cada nivel de madurez conunas practicas especıficas y genericas definidas previamente,las cuales hacen referencia a un area de proceso, teniendocomo objetivo la mejora continua de la calidad. Los nivelesde madurez propuestos por el CMMI son:
Nivel de madurez 1 (Inicial): Los procesos son desorde-nados y caoticos. La organizacion no presenta un entorno
idoneo para el desarrollo en este nivel, por lo cual lograproducir sus productos de trabajo, pero la fabricacionde estos excede los costos de produccion y los tiemposde entrega, por lo cual no se respeta el calendario deproyectos ni el presupuesto establecido.Nivel de madurez 2 (Administrado): Brinda las pautasbasicas para la gestion de proyectos, de esta manerala organizacion logra cumplir todas las metas genericasy especıficas del area de proceso. La conducta que semaneja en este nivel propende a garantizar la mejora enlos procesos a largo plazo, logrando estandarizarlos demanera clara.Nivel de madurez 3 (Definida): En este nivel se espe-cifican de manera detallada los procesos que se debenrealizar continuamente en la organizacion, los cuales segestionan desde una perspectiva mas analıtica y logica,logrando comprender la relacion entre los procesos y elproducto final que desarrolla la organizacion. De estamanera se integra toda la red de procesos para este nivel.Nivel de madurez 4 (Administrado cuantitativamente):En este nivel se logra identificar unos sub-procesos loscuales pertenecen a los procesos mas significativos de laempresa favoreciendo el rendimiento del proceso general,estos se controlan bajo tecnicas estadısticas y analisis dedatos, entre otras herramientas cuantitativas.Nivel de madurez 5 (Optimizado): El objetivo principaldel nivel cinco es la mejora continua del rendimientoy la calidad de los procesos, utilizando herramientastecnologicas y modificando los objetivos progresivamentepara obtener resultados significativos que perduren en laorganizacion.
Los niveles de capacidad son la base para realizar la mejorade los procesos individuales en las organizaciones para un areao grupo de areas determinadas. Los niveles de capacidad senumeran de 0 a 3, donde 0 representa un nivel incompleto, 1un nivel realizado, 2 un nivel gestionado y 3 un nivel definido.Para alcanzar cada nivel se deben cumplir las metas genericas(metas que aplican a diversas areas de proceso) que tiene cadauno de estos.
Nivel de capacidad 0 - Incompleto: Es un proceso queno se ejecuta o no realiza en su totalidad.Nivel de capacidad 1 - Realizado: Es un proceso en elcual se realizan todos los procedimientos necesarios paraalcanzar las metas especıficas de un proceso.Nivel de capacidad 2 - Gestionado: Es un proceso que seejecuta de acuerdo a una planificacion basada en polıticasempresariales y se obtienen resultados controlados.Nivel de capacidad 3 – Definido: Es un proceso adaptadoa partir de los estandares y guıas de la organizacion, des-cribe detalladamente las entradas, herramientas, tecnicasy salidas del proceso.
El modelo CMMI permite encontrar las debilidades que lasdiferentes empresas desarrolladoras de software presentan. Sinembargo, el como convertir esas debilidades en fortalezas que-da a criterio y decision de las empresas (Software Engineering
Institute, 2010).
II-B. Gerencia de proyectos
La gerencia de proyectos se enfoca en la organizacion y ad-ministracion de recursos, mediante la aplicacion de conceptos,tecnicas y herramientas, las cuales son utilizadas para llevara cabo un proyecto, obteniendo resultados optimos, con ex-celente calidad y rendimiento (Project Management Institute,2013). La gerencia de proyectos tiene una amplia gama deaplicaciones en las empresas de desarrollo de software, dadoque la planificacion de cada proyecto abarca la monitorizaciony control de cada uno de estos, generando de esta manerametodologıas para el desarrollo de un proyecto (PMBOK,2000).
En el modelo CMMI existen siete areas de proceso degestion de proyectos: Gestion Integrada del Proyecto (IPM),Monitorizacion y Control del Proyecto (PMC), Planificaciondel Proyecto (PP), Gestion Cuantitativa del Proyecto (QPM),Gestion de Requisitos (REQM), Gestion de Riesgos (RSKM),Gestion de Acuerdos con Proveedores (SAM). Para obtenerla valoracion de CMMI del nivel al que se desea aplicar esnecesario indagar en ciertas areas de proceso basicas en lagestion de proyectos, las cuales buscan establecer el progresofrente al plan que se va desarrollar, ademas de la gestion conlos proveedores y las correctivas que se deben realizar paraalcanzar la valoracion
II-C. Ciclos de vida del software
Los modelos de ciclos de vida del desarrollo de softwaresuministran a los ingenieros una guıa en forma de fases o acti-vidades secuenciales por las cuales un producto debe transitarpara llegar a su resultado final. Los modelos de ciclos de vidapermiten crear un marco para el desarrollo, administracion,monitoreo y control de los proyectos de desarrollo de softwarea la vez que permiten realizar una pronta deteccion de errores,de tal forma que los desarrolladores pueden enfocarse en lacalidad del producto (Pressman, 2011).
III. RESULTADOS
Por medio de un juicio de expertos realizado con losgerentes de la companıa y lıderes de los proyectos que seencontraban en desarrollo en el momento, se tomo la decisionde definir los indicadores de rendimiento para los procesosde requerimientos, diseno e implementacion; puesto que esen estos procesos donde se encuentran frecuentemente errorescrıticos para el desarrollo de los proyectos.
Despues, se realizo una revision documental de diversasfuentes bibliograficas, con el fin de encontrar metricas derendimiento aplicables a las diferentes fases y posteriormentepor medio del juicio de expertos con los gerentes de lacompanıa y lıderes de proyectos se decidio cuales indicadoreseran los mas adecuados implementar en base a las necesidadesde la empresa.
III-A. Fase de requerimientos
En esta fase se realiza la toma de requerimientos al cliente,con el objetivo de conocer detalladamente las caracterısticasdel producto y lo que se desea obtener de este.
En base a las necesidades de la companıa se propusieronalgunas metricas que se consideran significativas dentro dedicha fase. Estas son:
R.1: Tiempo empleado en entrevistas con el cliente/Cantidad de requerimientos.R.2: Tiempo empleado en documentar los requerimien-tos/ Cantidad de pasos en los guiones de casos de usodetallados.R.3: Esfuerzo de evaluacion/ Paginas del documento.R.4: Esfuerzo de preparacion.R.5: Errores mayores detectados/ Cantidad de requeri-mientos.R.6: Conformidad con los requerimientos (Requerimien-tos corregidos por desaprobacion del cliente/Cantidad derequerimientos totales).R.7: Esfuerzo de repeticion/ Cantidad de correcciones.R.8: Densidad del error (Errores mayores totales/TPT).
En el Anexo 1 se puede observar los puntos de medicionde los indicadores mencionados previamente.
III-B. Fase de diseno
En esta fase se desarrolla el diseno del producto, en loconcerniente a la parte tecnica y al aspecto de la interfaz delusuario detallado por el cliente en la fase de requerimientos.
En base a las necesidades de la companıa se propusieronalgunas metricas que se consideran significativas dentro dedicha fase. Estas son:
D.1: Tiempo empleado en documentacion/Cantidad depaginas documentadas.D.2: Esfuerzo de evaluacion/Paginas del documento re-visado.D.3: Errores mayores detectados/Cantidad de artefactosinspeccionados.D.4: Esfuerzo de repeticion/Cantidad de correcciones.D.5: Productividad individual por artefacto (Horas-Hombre/Cantidad de artefactos desarrollados).
En el Anexo 2 se puede observar los puntos de medicionde los indicadores mencionados previamente.
III-C. Fase de implementacion
En esta fase el equipo de desarrolladores se encarga derealizar la programacion del producto solicitado por el cliente.
En base a las necesidades de la companıa se propusieronalgunas metricas que se consideran significativas dentro dedicha fase. Estas son:
I.1: Tiempo empleado en documentacion/Cantidad depaginas documentadas.I.2: Esfuerzo de evaluacion/Cantidad de paginas evalua-das.I.3: Errores mayores/Cantidad de paginas revisadas.
I.4: Esfuerzo de repeticion/Cantidad de errores identifi-cados.I.5: Errores escritos en el codigo por persona/KLOC.I.6: Tiempo de depuracion del codigo/KLOC.I.7: Productividad individual (Horas-Hombre en codifi-cacion/ Cantidad de KLOC escritas).I.8: Efectividad de la inspeccion (Horas en revision delcodigo/ Cantidad de KLOC revisadas).I.9: Eficiencia de correccion de errores (Cantidad dedefectos resueltos/ Cantidad total de defectos).I.10: Progreso del testeo.
En el Anexo 3 se puede observar los puntos de medicionde los indicadores mencionados previamente.
III-D. Indice Global de Productividad (IGP)
Este indicador permite conocer el estado general de laproductividad de un proyecto. Su medicion consiste en la sumade las ponderaciones de las fases. En el Anexo 4 se puedeobservar el Balanced Scorecard creado para la evaluacion delos indicadores previamente mencionados.
IV. DISCUSION Y CONCLUSIONES
A partir de un analisis detallado que se realizo a los sub-procesos considerados para la implementacion del modelo derendimiento organizacional, se definieron indicadores relevan-tes para cada subproceso considerado, ocho, cinco y diez pararequerimientos, diseno e implementacion respectivamente y seplanteo un indicador general IGP para medir el rendimientogeneral del proyecto. Se realizo una investigacion de losindicadores de rendimiento propuestos por diversos autoresy en reuniones con la gerencia de Expert Information SAS sedefinio cuales de estos eran los mas significativos para cadasubproceso. Este modelo fue presentado ante la gerencia dela companıa en una reunion, durante la cual se socializaronlos indicadores y la metodologıa utilizada para su medicion,socializacion en la cual la empresa se mostro de acuerdo conla propuesta presentada.
Se espera obtener mejoras en el rendimiento de la companıaen una real implementacion de la propuesta de diseno delRendimiento Organizacional, dado que esta fue basada enlas necesidades actuales de la companıa. Se espera que coneste modelo la empresa pueda detectar a tiempo fallas derendimiento dentro del proceso, de tal forma que su correccionsea temprana y no genere retrasos en los tiempos de desarrollode los proyectos. Es importante resaltar, que si la empresarealiza cambios en sus procesos esta propuesta debera seranalizada nuevamente, dado que al cambiar los procesos de lacompanıa pueden cambiar los puntos crıticos de rendimientoen esta.
Finalmente, se destaca la importancia de este documentopara los ingenieros industriales e ingenieros de sistemas, yaque es una referencia de como se definen los procesos enuna industria de desarrollo de software, como se determinanindicadores que permiten medir el desempeno organizacional ycomo se realiza la unificacion de multicriterios con diferentesescalas de medicion.
Anexo 1: Puntos de medicion seleccionados para la fase de requerimientos.
Anexo 2: Puntos de medicion seleccionados para la fase de diseno.
Anexo 3: Puntos de medicion seleccionados para la fase de implementacion.
Anexo 4: Balanced Scorecard.
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