Modelo de innovación e intervención para la gestión...

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Modelo de innovación e intervención para la gestión de organizaciones. Innovación,

tecnología y conocimiento.

Modelo de intervención e innovación para la gestión de organizaciones

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Modelo de innovación e intervención para la gestión de organizaciones.

Innovación, tecnología y conocimiento.

María del Pilar Ramírez Salazar

Telefono: 5936464El Nogal: Calle 79 # 11- 45Bogotá D.C. - Colombia - Sur Américawww.universidadean.edu.co

Papel 100% reciclado, 100% reciclable,libre de ácido y libre de cloro elemental.

Características comprobadas por el Departamentode Servicio Técnico Colombiana Kimberly Colpapel S.A.

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Esta publicación busca proveer a los empresarios de un compendio de actividades prácticas que les ayuden a dinamizar y activar su empresa. Para lograr este objetivo primero se hizo un diagnóstico sobre el componente de Innovación extractado de la investigación realizada por el grupo de investigación de la Universidad Ean, G3PyMEs; se validó nuevamente la matriz de análisis situacional del componente de innovación del modelo MMGO con el propósito de mejorar los descriptores, y se desarrolló un compendio o manual de mejores prácticas para fortalecer el componente de innovación en la PyMEs.

Ediciones

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Ramírez Salazar, María del Pilar MIIGO: modelo de innovación e intervención para la gestión de organizaciones: innovación, tecnología y conocimiento / María del Pilar Ramírez Salazar.Descripción: 1a edición / Bogotá: Universidad EAN, 2020 74 páginas.

ISBNe 978-958-756-629-1 1. Innovaciones en la empresa 2. Administración de empresas 3. Pequeña y mediana empresa 4 . Cambio organizacional 5. Modelos de desarrollo 658.4063 CDD23

Edición Gerencia de InvestigacionesGerente de Investigaciones

Carolina Mejía CorredorCoordinadora de Publicaciones

Laura Cediel Fresneda Revisor de estilo

Juan Carlos VelasquezDiagramación

Maria Eugenia Mila E.Diseño de carátula

Alvaro Leonel Guerrero C.

Catalogación en la fuente: Biblioteca Universidad EAN

Publicado por Ediciones EAN, 2020. Todos los derechos reservados.

ISBNe 978-958-756-629-1

©Universidad EAN, El Nogal: Cl. 79 No. 11 - 45. Bogotá D.C., Colombia, Suramérica, 2019 Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin autorización de la Universidad EAN©

©UNIVERSIDAD EAN: SNIES 2812 | Personería Jurídica Res. nº. 2898 del Minjusticia - 16/05/69| Vigilada Mineducación. CON ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE ALTA CALIDAD, Res. N° 29499 del Mineducación 29/12/17, vigencia 28/12/21

Producido en Colombia.

Ediciones

Modelo de innovación e intervención para la gestión de organizaciones. Innovación, tecnología y conocimiento.

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Contenido

I PARTE. PRELIMINARES ......................................................

1.1 Resumen ......................................................................1.2 Introducción ................................................................1.3 Objetivos ......................................................................

II PARTE ...............................................................................

2.1 Diagnóstico del componente innovación en el contexto del MMGO y del MIIGO ............................

III PARTE ..............................................................................

3.1 Marco teórico ..............................................................3.2 Modelos de innovación .............................................3.3 Vigilancia tecnológica ...............................................3.4 Metodología para innovar ........................................3.5 Prácticas del líder para hacer exitosa la

innovación ...................................................................3.6 Impulsores de la innovación ......................................

IV PARTE .............................................................................

4.1 Matriz de innovación del modelo MMGO ...............4.1.1 Actores de la innovación .................................4.1.2 Cultura de la innovación ..................................4.1.3 Infraestructura ....................................................4.1.4 Tipos de innovación ...........................................4.1.5 Capacidades para innovar ..............................4.1.6 Tecnologías .........................................................4.1.7 Gestión de conocimiento .................................

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V PARTE ..............................................................................

5.1 Metodología para acercar a las empresas al proceso de innovación ..............................................5.1.1 Etapa de sensibilización. ...................................5.1.2 Etapa de motivación a la innovación. ...........5.1.3 Etapa de conformación de embajadores de

la innovación .....................................................5.1.4 Etapa de retos ....................................................5.1.5 Etapa de reconocimientos. ..............................5.1.6 Etapa de implementación. ..............................5.1.7 Etapa de evaluación. .......................................

5.2 Manual de intervención para el fortalecimiento al componente de innovación de las pymes .............5.2.1 Actores de la innovación ..................................5.2.2 Cultura de innovación sostenible ....................5.2.3 Infraestructura para la Innovación ..................5.2.4 Tipos de innovación ...........................................5.2.5 Capacidades para la innovación ...................5.2.6 Tecnologías .........................................................5.2.7 Gestión de conocimiento .................................

VI PARTE .............................................................................

6.1 Conclusiones ................................................................6.2 Recomendaciones .....................................................

Referencias bibliográficas ...............................................

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I PARTE Preliminares

1.1 Resumen

Este proyecto nace en el marco del modelo de intervención e innovación para la gestión de las organizaciones (MIIGO) que comprende 14 componentes (Pérez y Ocampo, 2015), modelo desarrollado por el grupo G3Pymes —grupo de investigación en gerencia de las grandes, pequeñas y medianas empresas de la Universidad EAN—, que consiste en el desarrollo de manuales o guías de intervención para el fortalecimiento de los componentes organizacionales de gestión ambiental, responsabilidad social, innovación y conocimiento, comunicación, asociatividad, logística, comercio exterior —importaciones y exportaciones—, gestión humana, gestión financiera, gestión producción, estructura organizacional, cultura organizacional, gestión de mercadeo, direccionamiento estratégico y análisis del entorno para las empresas (Pérez et al., 2009).

El objetivo de este proyecto es el desarrollo del manual de Intervención para el fortalecimiento del componente de Innovación de las empresas. Se espera con este documento proveer a los empresarios de un compendio de actividades prácticas que les ayuden a dinamizar y activar su empresa. Para lograr este objetivo primero se hizo un diagnóstico sobre el componente de Innovación extractado de la investigación realizada por el grupo G3Pymes; se validó nuevamente la matriz de análisis situacional del componente de innovación del modelo MMGO con el propósito de mejorar los descriptores para

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facilidad de la comprensión escrita en los empresarios y se desarrolló un compendio o manual de mejores prácticas para fortalecer el componente de innovación en la pymes.

Se espera que, con este manual para el fortalecimiento del componente de la innovación, el empresario pueda fácilmente con su equipo de trabajo implementar buenas prácticas con todos sus grupos de interés de su empresa, de manera que logre diferenciarse de otras de su mismo sector y así pueda ser más reconocido en su entorno empresarial.

1.2 Introducción

Llevar en la práctica una empresa hacia el recorrido de la innovación en sus productos, procesos, modelo de gestión, estrategia comercial, desarrollo del talento humano, impacto social e impacto en la comunidad, es una de las tareas más necesarias para todas las empresas hoy en día.

Cada emprendedor y empresario tiene concebida una idea o empresa hacia un foco especifico en sus inicios, sin embargo, la tecnología, las nuevas tendencias sociales y la globalización, hacen que lo que se inició en un momento dado como algo novedoso muy seguramente a los dos o tres años comienza a ser copiado por otros y hasta obsoleto para sus actuales consumidores. Muchas empresas caen fácilmente en el drama de los comodities, empresas que no se diferencian en nada en sus productos y no tienen cómo competir, mucho menos buscar nuevos mercados porque no ofrecen nada nuevo al consumidor.

La Universidad EAN ha concentrado su foco de investigaciones en temas relacionados con la gerencia y el emprendimiento en las pymes desde la década de los 80. Con la consolidación de los grupos de investigación a través del tiempo, se han fortalecido varias


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líneas de investigación, una de ellas es la de modernización de las organizaciones que lidera el grupo G3Pymes1, categorizado en A1 según clasificación de Colciencias.

Teniendo en cuenta esa línea de investigación y el lineamiento de la Sala General de la Universidad EAN que dice: «La Universidad EAN declara ser una Institución, cuyo Propósito Superior es aportar a la formación integral y del emprendimiento sostenible considerando la investigación, el liderazgo y la innovación, elementos fundamentales en la generación de abundancia para la humanidad»2. Se ha determinado en los proyectos de investigación de la Universidad el proveer a los empresarios de herramientas prácticas para que sus empresas puedan seguir surgiendo y que de esta manera se destaquen en la sociedad como ejemplo de empresas que contribuyen al bienestar de la economía del país.

Es así como se origina este proyecto de modelo de innovación para la intervención de las organizaciones (MIIGO) (Pérez y Ocampo, 2015), con el propósito de proponer actividades prácticas para que los empresarios puedan llevar sus empresas a niveles superiores en los que se encuentran. Se han venido desarrollando los diferentes manuales de intervención para el fortalecimiento de cada uno de los 15 componentes del modelo MIIGO: 1) gestión ambiental —en desarrollo—; 2) responsabilidad social (Díaz, Lozano, Pérez y Ocampo, 2016); 3) innovación —el presente documento—; 4) comunicación e información (Cuevas, Bustos, Pérez y Ocampo, 2017); 5) asociatividad (López, Pérez y Ocampo, 2016); 6) logística (Velásquez, 2012); 7) comercio exterior —importaciones y exportaciones— —en desarrollo—;

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1 Para encontrar todos los artículos de la línea de modernización para las organizaciones, se pueden remitir al Gruplac G3Pymes de Colciencias.

2 El propósito de la Universidad EAN fue declarado por la Sala General mediante acuerdo 002 del 19 de enero de 2017 https://universidadean.edu.co/la-universidad

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8) gestión humana —en desarrollo—; 9) gestión financiera —en desarrollo—; 10) gestión de producción (Tovar, Pérez y Ocampo, 2015); 11) estructura organizacional (Arévalo, Pérez y Ocampo, 2015); 12) cultura organizacional (Lozano, Pérez y Ocampo, 2015); 13) gestión de mercadeo (Botero, 2011); 14) direccionamiento estratégico (Pérez et al., 2016); 15) análisis del entorno.

En este proyecto se tiene previsto desarrollar el manual de intervención para el fortalecimiento del componente de innovación. Por lo anterior, el empresario con sus colaboradores debe buscar estrategias y soluciones que sean originales, creativas y novedosas a los retos que se enfrentan hoy en día los empresarios en sus procesos de producción, servicio, ventas y modelo de negocio en el día a día. Innovar es la clave, es la manera de encontrar la diferencia, es la manera de buscar ser original, es la manera de hacerse necesario para los demás y de reencontrar siempre un nuevo camino a seguir.

Este manual está conformado por cuatro partes. En la primera parte el diagnóstico del componente de Innovación tomado del estudio realizado por el grupos G3Pymes y estructurado en el MMGO (Pérez et al., 2009), en la segunda se encuentra un marco teórico sobre los conceptos más relevantes sobre la innovación, en la tercera parte se muestra la matriz mejorada del componente de innovación del modelo de modernización para la gestión de las organizaciones MMGO, en la cuarta parte, se propone un compendio de actividades para fortalecer el componente de innovación en las empresas pymes y en la parte final las conclusiones y recomendaciones sobre este proyecto.


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1.3 Objetivos

General

Presentar un manual de intervención para el fortalecimiento del componente de innovación de las pymes.

Específicos

• Hacer un diagnóstico sobre el componente de Innovación extractado de las investigaciones realizadas por el grupo G3Pymes en el contexto del MMGO.

• Elaborar un marco teórico sobre los conceptos de innovación.

• Validar la matriz de análisis situacional del componente de innovación del modelo MMGO con el propósito de mejorar su aplicación con los empresarios.

• Desarrollar un portafolio de actividades que fortalezcan el componente de innovación en las empresas.

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II PARTE

2.1 Diagnóstico del componente innovación en el contexto del MMGO y del MIIGO

EL MMGO y el MIIGO, son dos modelos enfocados uno al diagnóstico situacional de la empresa y otro a la propuesta de intervención de la modernización e intervención de la innovación para la gestión de las organizaciones, desarrollados por el grupo de investigación G3Pymes de la Universidad EAN, y que son la base y origen del presente proyecto de investigación.

El grupo de investigación G3Pymes, el cual tiene sus orígenes como línea de investigación desde el año 1995 (Pérez et al., 2009, p. 14) y luego conformado como grupo de investigación desde al año 2002, siempre ha tenido sus frentes enrutados al mejoramiento de la gestión empresarial. Este grupo en su trayectoria ha desarrollado dos modelos gerenciales en el campo de las pymes; un primer modelo es el denominado modelo de modernización para la gestión de las organizaciones (MMGO), el cual se viene validando desde el año 2004 con más de 400 empresas que han sido evaluadas por los investigadores y estudiantes de la Universidad EAN.

Este modelo está compuesto por 16 componentes que miden todas las áreas de la empresa. Cada uno de estos componentes es medido mediante cuatro estadios en donde el primero es el nivel más incipiente en donde hay inexistencia de muchos protocolos y la planeación es totalmente informal y el cuarto el nivel en donde

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ya se practican todos los procesos de la empresa de manera muy exitosa (Pérez et al., 2009). La consolidación de este modelo ha llevado al grupo de investigación a replantear la mejor manera para ayudar a los empresarios a escalar del primer al nivel cuatro, que es el deseado para lograr estar en los estándares de mayor competitividad y reconocimiento dentro de su sector.

Es de ahí que nace el segundo modelo, el MIIGO (Pérez y Ocampo, 2015), modelo de intervención e innovación para la gestión de las organizaciones que está compuesto por cada uno de los 16 componentes del MMGO y que busca en cada uno de los manuales de intervención llevar de la mano a los empresarios a comprender los cómo o aquellas prácticas que se deben hacer para ser mejor en cada componente -área o proceso o unidad de las empresas-.

A la fecha ya se encuentran publicados varios de los manuales de intervención, como se indicó anteriormente. Es necesario entonces seguir con el desarrollo de este proyecto para seguir complementando todos los manuales de intervención e innovación y así completar el portafolio de prácticas útiles para los empresarios que quedan diagnosticados en estadios 1 y 2 y desean pasar a estadios 3 y 4 y ser distinguidos en su sector por los buenos manejos de sus empresas.

En el campo del componente de la innovación, según Pérez y Ramírez (2018) se deduce de la investigación de 256 empresas que los componentes que explican en mayor porcentaje la gestión de la innovación y el conocimiento son: asociatividad, comunicación, cultura organizacional, direccionamiento estratégico, exportaciones y gestión financiera. La ecuación matemática arrojada por el paquete estadístico Stats Graphics-plus del ejercicio de análisis multivariado permitió evidenciar esta relación, así:

Innovación = -6,25917 + 0,139397*Asociatividad + 0,272663*Comunicación + 0,117672*Cultura Organizacional +

0,207149* Direccionamiento Estratégico+ 0,172153*Exportaciones + 0,187496*Gestión Financiera.


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Esta ecuación les dice a los empresarios que si desean que sus empresas sean más innovadoras deben fortalecer sus acciones en temas de 1) asociatividad, esto quiere decir en procesos colaborativos y cooperativos. El estar insertos en ecosistemas de innovación involucrados con otras empresas de su sector con entes del estado y con entidades académicas les ayudaría mucho a mejorar en nuevas tecnologías, en nuevos procesos de aprendizaje, a insertarse en nuevos mercados, conseguir con mayor facilidad fondos y recursos financieros, e influir en políticas públicas; 2) en segundo lugar la comunicación, llegó una nueva forma de comunicarnos, se necesitan expertos en redes sociales en manejo de idiomas y en comunicación digital, personas que puedan dialogar fácilmente por el innúmero de plataformas digitales y atraer e inspirar a las nuevas generaciones; 3) en tercer lugar la cultura organizacional, se dice que es ahora el momento de cambiar la forma en que se manejan las empresas, se deben cambiar los procedimientos hacerlos más flexibles y participativos dejar a un lado tanto formalismo y protocolo que solo sirve para distanciar a los creativos, dejar entrar las ideas de los Millennials, son ellos quienes van a manejar sus empresas a futuro, ¿entonces por qué no dejar que desde ya se involucren sus ideas con su apadrinamiento?; 4) en cuarto lugar el direccionamiento estratégico, esto quiere decir que lo que no está enmarcado en una misma visión no será fácil de desarrollar, es necesario repensar la estrategia de crecimiento de la empresa y evidenciar a donde se quiere llegar para que todas las actividades se enruten hacia ese mismo foco; 5) en quinto lugar las exportaciones, el mercado objetivo a donde se quiere vender, pero el problema que se enfrenta actualmente en la pyme es la falta de conocimiento de los idiomas y conocimiento de los tratados de libre comercio y de información suficiente para saber en dónde abrir mercados, y saber cómo se tramitan todos los requisitos para hacer exitosos los intercambios de productos entre los diferentes países. Por ello se debe estar inserto en redes empresariales y aprender las buenas prácticas de los otros; 6) y por último la gestión financiera, se conocen muchos emprendedores que no tienen la competencia para

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presentar planes de negocio o proyectos de inversión, es de suma importancia estar bien capacitados en estas áreas para lograr ser exitoso. La mayoría siempre dice que el gobierno solicita demasiados papeles, pero muchas veces es solo desconocimiento y solo los que aprenden a diligenciar bien los formatos requeridos logran escalar a fondos de capital semilla y ángeles inversionistas.

Según el reportaje que hizo la revista a Pérez y Ramírez (2015), resultado de este estudio, los autores respondieron que para que los empresarios puedan surgir más es necesario la disminución de tramitología para la participación en convocatorias de ciencia, tecnología e innovación, la separación de los roles entre las personas de la familia que conforman la empresa con el protocolo de familia claro e implementado y la inserción en alianzas estratégicas, como las redes de conocimiento que los ayudara a insertarse en verdaderos ecosistemas de innovación, entre otros aspectos.


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III PARTE

3.1 Marco teórico

«Innovar» viene del latín innovare, que significa «mudar o alterar algo, introduciendo novedades». En el argot

empresarial se entiende por innovación:

La introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio, con el cual los consumidores no están aún familiarizados, la introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa, la creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semi elaborados, la apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una nueva estructura en un mercado. (Shumpeter, 1934, p.142)

La manera en que se innova tiene que ver con las épocas, con las nuevas prácticas de los empresarios y con las nuevas teorías que aportan diferentes autores (Arzola, 2012).

3.2 Modelos de innovación

En el pasar de los tiempos el sector empresariado ha pasado por diversas formas de innovar en sus empresas, en la época de la revolución industrial, años 50 se tenía muy en cuenta el departamento de producción, la tecnología era lo más importante y fortalecer las fábricas con buenas herramientas y equipos era lo requerido. En la época de la apertura económica por los años 90 cuando se abre el boom de los tratados de libre comercio, se hace necesario para el empresariado en abrir nuevos mercados y por esto su manera de innovar tiene que ver más que todo con base a la necesidad de la

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demanda. A diferencia de la época actual, en que hay saturación de productos y servicios lo que se busca ahora es la experiencia, el diseño, la inspiración el estatus. Lo que hace que las empresas busquen en su manera de innovar modelos que le aporten de verdad un valor agregado a su empresa para que les permita salir de la monotonía en que vive actualmente.

A continuación, se mostrarán una serie de modelos con los que las empresas pueden innovar. No es que uno sea mejor que otro; es que para cada tipo de empresa se deben escoger las mejores prácticas evidenciadas en cada modelo.

Tabla 1. Modelos de gestión y proceso de la innovación

Nombre del modelo

Descripción breve Esquema

Technology push

El empresario siente presión por la llegada de nuevas tecnologías por eso acoge cambios en su producción cada vez que adquiere una nueva máquina o sistema tecnológico. Este modelo es lineal por ser secuencial cada actividad. Se sigue utilizando en muchas mipymes actualmente.

El proceso consiste en investigar que hay en el mercado sobre los equipos nuevos, diseñar nuevos productos, producirlos con las tecnologías nuevas que se adquieren y luego comercializarlos.

Ramírez, (2016); Velasco, Zamarillo y Clemente (2007) a partir de Rothwell (1994, p. 8)

Modelo de Market Pull. Tirón de la demanda o del mercado

El empresario inicia una etapa en donde se da cuenta que su producto requiere ser testeado e impulsa en la empresa un cuerpo de ventas que se acerca al consumidor para conocer su apreciación. Por lo tanto, primero se observa la demanda con su grupo de expertos, luego si se hace el desarrollo del producto, se produce y vende. Ya en este modelo se tiene asegurado la necesidad del consumidor.Con la apertura económica de los años 90 este modelo se hizo muy exitoso, en aras de buscar nuevos mercados en lugares internacionales.

Ramírez (2016); Velasco et al. (2007) a partir de Rothwell (1994, p. 8).


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Nombre del modelo


Etapas departamentales

El empresario involucra en su empresa la unidad de investigación y desarrollo para mejorar el producto. Se forman nuevos profesionales en diferentes áreas con experticia en diseño e investigación.Ya los empresarios formalizan los departamentos para que la dinámica empresarial tenga siempre un responsable. Surgen las ideas de personal de la empresa y se pasa al departamento de investigación el cual la aprueba para pasarla al diseño de su prototipo, luego la produce testea y sale un nuevo producto de la compañía.

Ramírez (2016); Velasco et al. (2007), basado en Saren (1984, p. 13).

Modelos interactivos o mixtos: Chain

Link Model

El empresario vincula las necesidades del mercado con las nuevas capacidades tecnológicas. Estos modelos demuestran una interacción mayor entre las unidades de una empresa.Nuevamente este modelo coloca al mercado en primera instancia, luego se pasa a un diseño a la medida de cliente.

Ramírez, (2016); Velasco et al. (2007) a partir de Kline y Rosenberg (1986).

Modelos integrados

El empresario evidencia la necesidad de conformar grupos multidisciplinares para el desarrollo de un producto. No tiene en cuenta etapas ni secuencias lógicas.Este modelo requiere de líderes que conozcan todo el proceso de Innovación para involucrar en cada fase, las actividades pertinentes al proceso de innovación que involucra ideación, desarrollo, prototipado, testeo y validación.

Ramírez, (2016); Velasco et al. (2007) a partir de Takeuchi y Nonaka (1986).

Modelos en red

Surgen las redes como una de las alternativas esenciales que los empresarios aprovechan, el conocimiento externo se tiene en cuenta. Se busca conformar alianzas estratégicas. Con la apertura de convocatorias para proyectos de Ciencia, tecnología e innovación, surgen los Comités universidad-empresa-estado y los diferentes ecosistemas de investigación que lo que hacen es servir de articulación de proyectos que favorecen a las tres partes. Es un modelo beneficioso por cuanto se comparten riesgos.

Ramírez (2016); Velasco et al. (2007), a partir de Troott (1998), citado en Hobday (2005, p. 126).

Tabla 1. Modelos de gestión y proceso de la innovación (Continuación)

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Nombre del modelo


Design Thinking

El empresario es consciente que las nuevas metodologías para la innovación son esenciales, este modelo busca que los innovadores se sumerjan en comprender muy bien el problema, necesidad u oportunidad, luego a explorar los territorios de oportunidad, proponer muchas ideas, hacer un prototipo de la idea y evaluarla.La mayoría de las empresas tiene en cuenta ahora la etapa de la empatía, que consiste realmente en ponerse en los zapatos del usuario final, y entender que le duele para poder satisfacer su necesidad real.Lo más importante de este modelo es cuando se desarrolla el prototipo y se prueba y evalúa, dejando un escenario y soportes claros sobre la aceptación del producto en el momento de salir a venderlo.

Ramírez, (2016), tomado de Instituto de Reinhold, Steinbeck Stanford (USA)

Triple hélice

Se involucra en el proceso de innovar el Estado y la Universidad apoyando con recursos a la empresa que se apalanca de los investigadores y estudiantes de la academia.Es un modelo que está siendo muy exitoso, cada vez más es recurrente por ejemplo en Colombia que las entidades del Estado como INNpulsa, Colciencias, Ica, MINCIT, dispongan de recursos para que juntos la academia y el empresario desarrollen juntos un nuevo producto, o proceso o modelo de negocio o estrategia comercial que le apunte al mejoramiento de la empresa. En este modelo de la triple hélice es importante tener en claro quiénes y en que porcentajes se quedan con los derechos patrimoniales del resultado del proyecto.

Etzkowitz y Leydersdorff (1995).



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Nombre del modelo


Innovación abierta

Los empresarios son conscientes que el talento no solo está en su empresa. Se busca expertos de afuera que ayuden a descubrir nuevos productos y servicios. Se contratan consultores expertos para capacitar a los colaboradores. Se involucra la empresa en concursos y convocatorias de innovación.Este modelo es muy aceptado ahora en las empresas por la creatividad que surge de grupos interdisciplinares. Cada vez más se solicitan expertos para dar solución a problemas internos. Lo importante es mezclar el conocimiento externo con el interno para que el Know How quede en la empresa.

Ramírez (2016); tomado de Chesbrough (2009).

Innovación abierta

colaborativa

Este modelo involucra siete componentes que son los pasos para llegar a una solución estos son, tener en claro los retos de innovación, mezclar el conocimiento externo e interno, cambiar de paradigmas, ejercer un liderazgo que inspire a los participantes, conformar los equipos interdisciplinares, y proveer de protocolos claros y asertivos para la comunicación, con el objetivo de llegar a las soluciones creativas. Para ello es necesario que se tengan los principios de respeto a la identidad, llegar a acuerdos entre todos, permitir la flexibilidad en todos los procedimientos, comprometerse con las tareas asignadas, reconocer y valorar el trabajo de todos y mantener un ambiente un ambiente de confianza.

Ramírez (2016).

Innovación en valor (océano

azul).

El empresario quiere ser diferente a los demás de su sector y no quiere seguir compitiendo en la guerra de productos. Crea algo nuevo en mercados que aún no se han explotado, elimina acciones y procesos, reduce lo que no es relevante e incrementar lo que satisface al consumidor. A este modelo se le ha involucrado un nuevo concepto de los océanos purpura.Un buen ejemplo para los lectores de este modelo es lo que se ha hecho con el circo del sol con los canales de televisión como Animal Planet, etc.En el nuevo contexto de valor agregado es necesario tratar de hacer algo bien diferente a lo que actualmente se hace.

Ramírez (2016); tomada de la matriz de cuatro acciones de Kim y Mauborgne (2005) y Saiz y Colvin (2015).


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Nombre del modelo


Canvas

El empresario concreta una metodología para organizar su empresa teniendo en cuenta la relación existente entre los clientes, el mercado, los recursos, las actividades de la empresa, los canales de distribución, los aliados, los costos e ingresos y la promesa de valor.Este modelo se utiliza demasiado para cuando el emprendedor no sabe qué, ni cómo estructurar una buena idea. Con este modelo se le ayuda a que describa cada paso y se le guía para que pueda tener no solo una idea sino un proyecto definido.

Ramirez (2016); tomado de Osterwalder (2008).

Lean Start up

Este modelo desarrollado por Ríes (2008) consiste en una rápida experimentación entre tres variables que son: Crear, medir y aprender. Lo que se pretende es crear el producto mínimo viable para testearlo en el mercado y ver la efectividad de este con los consumidores, de este modo aprender de manera efectiva y rápida que se debe desechar o dejar para la producción del producto final.Vale la pena siempre hacerlo, la innovación puede salir muy costosa y desastrosa sino se verifica con el consumidor final el producto para una buena aceptación.En la mayoría de las universidades se utiliza la mezcla de todos estos modelos con el objetivo de hacer que los jóvenes emprendedores aprendan de sus mismos errores.

Ries (2011).

Doble hexágono

El modelo doble hexágono, converge y diverge en seis puntos: un contexto inicial, un acercamiento colaborativo, un diagnóstico del problema, alternativas y oportunidades, empoderamiento colaborativo, para llegar a una implementación sostenible de la solución al problema identificado (Jiménez, 2017).Este modelo estimula al empresario a ser creativo y permitirse ensayar, apreciar el conocimiento colaborativo de otros y luego focalizar esa creatividad en algo útil y sostenible que genera valor agregado a la empresa. Jiménez (2017), citado en Ramírez, Pérez y

Salcedo (2018).

Fuente. Elaboración propia.



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El conocer los modelos de proceso y gestión de la innovación más utilizados por los empresarios aporta un conocimiento de los diferentes estilos que se pueden llevar a cabo en una empresa. A medida que una empresa nace, crece y se consolida, comienza una época de mantenerse siempre a la vanguardia para seguir manteniéndose en el mercado. Es así como la innovación es uno de los ingredientes de mayor riqueza en la que pueden apalancarse los empresarios para seguir siempre creciendo y expandiendo sus productos y servicios en diferentes escenarios locales regionales nacionales e internacionales.

En la medida en que un empresario tome la decisión de buscar asesoría para intervenir en su empresa el proceso de la innovación, se hace necesario conocer las implicaciones y el porqué de cada actividad que se debe desarrollar en todas las áreas de la empresa (Hamel, 2006). Existen unas funciones básicas de la gestión de la innovación que alertan al empresario a estar revisando y evaluando la pertinencia de lo que está sucediendo al interior y exterior de su entidad. Es necesario tener en cuenta, 1) la vigilancia tecnológica, 2) la metodología para innovar, 3) las prácticas que un buen líder debe seguir para hacer exitoso todo el proceso.

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3.3 Vigilancia tecnológica

La vigilancia tecnológica es un proceso selectivo de captar información sobre ciencia y tecnología, analizar la pertinencia de obtenerla, implementarla y buscar la manera de protegerla, (UNE3; 166006:2011). Es necesario tener un equipo o unidad en la empresa que esté siempre alerta de la tecnología de punta, de los materiales que se están utilizando para el diseño de productos de la manera que se está distribuyendo la mercancía y del uso que se le está dando a cada uno de sus productos en otras compañías del sector.

A veces los empresarios prefieren no comprar nueva tecnología hasta que no la prueben otros, siempre habrá un riesgo al respecto. No siempre es pertinente comprar la tecnología que otros tienen, seguramente los usuarios son los más indicados para evaluar la necesidad de una innovación de un producto, ellos son una de las fuentes de mayor riqueza que hay que aprovechar (Pantoja y Ortiz, 2010).

Al momento de adquirir una tecnología busque la manera de compartirla con otros para su mejor uso, recuerde que la tecnología se vuelve obsoleta en menos de nada.

Aprenda a protegerse de la piratería y de la copia de otros, utilice mecanismos de protección de sus creaciones e inventos, consulte a los abogados expertos para que no vaya a tener problemas de uso indebido de tecnologías, plagio, o copia de productos.

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3 UNE. Acrónimo de una norma española. Son lineamientos creados por comités técnicos de normalización en donde participan diversos agentes como fabricantes, consumidores, usuarios, centros de investigación y representantes del Estado. Estas normas se convierten en importantes orientaciones para los empresarios las cuales deben acogerse para mejorar en todos los procesos de la empresa. La norma UNE 166006 de 2011 contiene todo el proceso que se lleva a cabo para hacer la respectiva vigilancia tecnológica en las empresas.


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3.4 Metodología para innovar

A medida que se aplican los diferentes modelos de proceso de innovación y gestión de la innovación en las empresas, surgen obstáculos. Uno de los más comunes es encontrar personas que no creen en las ideas de personas externas o en las nuevas tecnologías y por tanto hacen resistencia al cambio (Katz y Allen, 1985). Se cambiarán los paradigmas actuales siempre y cuando los gerentes sean quienes orienten estrategias de comunicación en donde inspiren a sus colaboradores al cambio en su diario quehacer (Ramírez, 2016).

Para que los empresarios implementen un modelo de proceso y gestión de la innovación se deben tener en cuenta los siguientes pasos (Chesbrough, 2009; Dávila, Epstein y Shelton, 2008): 1) iniciar con un propósito, es decir expresar de manera concreta porque desea el cambio; 2) luego iniciar con el diseño y plan de acción a seguir; 3) proponer una ruta para obtener la tecnología o nuevos procesos o nuevos insumos que se requieren; 4) describir cuál será el modelo de negocio que se va a utilizar con el cambio de producto o servicio que se va a desarrollar; 5) orientar y dar lineamientos claros para que toda la empresa se disponga a servir de apoyo al proceso de innovación; 6) diseñar un esquema de medición por medio de indicadores que sean fáciles de interpretar (Kaplan y Norton, 2004); 7) definir el sistema de compensación que sea acorde con los intereses de los participantes y congruente con los recursos de la empresa; 8) al finalizar tener un programa de cambio y consolidación de cultura hacia la innovación.

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3.5 Prácticas del líder para hacer exitosa la innovación

Se conoce que un buen líder es aquel que conduce a sus seguidores al logro de unos objetivos propuestos. Lo más indicado para un empresario es asumir la innovación como algo suyo y necesario para la supervivencia y diferenciación de su empresa. El líder debe tener un plan estratégico que involucre la planeación, la organización, la ejecución y la evaluación de todo el proceso de innovación.

Cuando el líder ya tiene todo el conocimiento de lo que se debe hacer inicia un dialogo entre él y todos los colaboradores internos y externos a la empresa, este diálogo debe ser muy motivador, algo así como un cuento bien contado sobre el propósito y reto de innovación que debe socializar a todos para que se inmiscuyan de lleno en el proceso que la empresa va a implementar (Taylor y Novelli, 1991).

El acompañamiento del líder debe ser durante todo el proceso, puede nombrar coordinadores que le apoyen su gestión siempre y cuando estos a su vez se conviertan en líderes de equipos que también sean motivadores en todas las actividades del proyecto. Lo más importante del líder debe ser su ética y su capacidad para transformar a los participantes en personas creativas e innovadoras que afloren sus talentos (Zárate, 2015).

El líder debe promover una cultura de flexibilidad, que sea extrovertida y que sea crítica y reflexiva, el ambiente que se geste debe ser de gran calidad humana y confianza, se deben respetar las identidades culturales de cada persona (Waiyawuththanapoom, Isckia y Danesghar, 2013). Los nuevos talentos de las empresas prefieren colaborar en empresas más humanas, la gerencia humanista es un esquema y nuevo modelo gerencial que propicia la autenticidad en la persona y por ende para culturas innovadoras son un buen modelopara tener en cuenta (Largacha et al., 2014).


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El líder además debe promover políticas que favorezcan la implementación del proceso de innovación que orienten la ruta a seguir, los medios y mecanismos y las pautas de protección intelectual (Huizingh, 2010).

Para asegurar el éxito de un proceso y gestión de la innovación el líder debe asegurar el buen manejo de redes de innovación. En este sentido se puede hablar de redes entre ideadores y selectores, personas que presentan las ideas y que evalúan tendencias para asegurar el éxito de nuevos productos o servicios en el mercado.

Un buen líder debe también tener en cuenta que la innovación tiene tres dimensiones (Nagles, 2013; Pavitt, 2003) que debe comprender para hacer exitoso todo el proceso, 1) la primera dimensión es la cognitiva referente al conocimiento y tecnología que se debe supervisar; 2) la segunda dimensión es la organizacional que involucra el cuidado que debe tener en la asignación de la infraestructura, las redes, las relaciones y recursos de soporte; 3) la tercera dimensión es la económica en donde no puede dejar pasar de alto, el reconocimiento que debe darle a los participantes de los procesos de innovación y los recursos que debe invertir para hacer de todo el proceso un éxito.

3.6 Impulsores de la innovación

Cada vez que un empresario desea un cambio, este puede ser impulsado por motivos internos o externos (Drucker, 1993). Entre los motivos internos, se puede relacionar cuando ocurre un evento inesperado, ejemplo el cambio de gerente, o jefes de las unidades de la empresa. Otro motivo interno puede ser por la necesidad de modificar un proceso que ya se está volviendo obsoleto.

A nivel externo se puede evidenciar el cambio en el mercado, esto ocurre con la llegada de nuevas poblaciones con diferentes gustos, y perfiles, como ejemplo ahora los niños milenios que se volvieron

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totalmente digitales. También los nuevos consumidores que tienen ahora más información los convierte en masa crítica que promueven cambios. Es necesario revisar al interior de la empresa para saber cómo se está en el campo de la innovación, para ello se propone a los empresarios hacerse un diagnóstico con el modelo de modernización para la gestión de las organizaciones (Pérez et al., 2009) el cual viene trabajando la Universidad EAN con el grupo de investigación G3Pymes. Para el caso del diagnóstico de la innovación en su empresa, el modelo tiene definida una matriz que consta de 7 componentes: 1) actores de la innovación. En este componente se quiere mirar cómo está el talento humano, su conocimiento, experiencia y la participación de ellos en programas de innovación; 2) cultura de la innovación. Aquí se revisa si existen procesos colaborativos, redes de innovación, estímulos, estilos de actuación e interacción con los diferentes stakeholders. 3) infraestructura. En este componente se quiere evidenciar la estrategia, la ejecución, los recursos de soporte que tiene la empresa y la manera de proteger sus innovaciones; 4) en cuanto a los tipos de innovación, se desea revisar si la empresa innova en productos, o procesos, o estrategias de mercadeo, o esquemas de gestión o modelos de negocio; 5) capacidades para la innovación. Aquí se identifica el sentido de anticipación, la capitalización de oportunidades, y la perdurabilidad en la capacidad innovadora; 6) tecnologías. Se quiere conocer qué tipo de tecnología tiene la empresa en sus procesos, si hace vigilancia tecnológica y transferencia tecnológica; 7) y por último en la parte de gestión de conocimiento, se analizan las fuentes, la apropiación del conocimiento, su difusión y su explotación.

Esos siete componentes se encuentran en la matriz de innovación y conocimiento (Pérez et al., 2013-2015) la cual ha tenido varias versiones. A continuación, se muestra la versión 9D de la cual se espera que se desarrolle otra nueva versión con los ajustes propuestos en este documento.


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IV PARTE

4.1 Matriz de innovación del modelo

Como se explicó en el contexto de este proyecto, la matriz que se presenta en este capítulo fue tomada del modelo de modernización para la gestión de las organizaciones versión 9D, la cual fue el objeto de estudio de este proyecto de investigación. La matriz está compuesta por 7 factores con sus respectivos descriptores, a continuación, se muestra en la tabla 2 el esquema general de la matriz.

Tabla 2. Consolidado de factores y descriptores del componente de innovaciónCOMPONENTE DE INNOVACIÓN

Factor Actores de la innovación

Descriptores Talento humano, conocimiento, participación

Factor Cultura de innovación

Descriptores Procesos colaborativos, redes de innovación, reconocimientos, interacción con stakeholders

Factor Infraestructura

Descriptores Estrategia, ejecución, recursos

Factor Tipos de innovación

Descriptores En producto, proceso, marketing, gestión, modelo de negocio

Factor Capacidades para la innovación

DescriptoresCapacidades, capitalización de oportunidades, perdurabilidad de la capacidad de innovación

Factor Tecnologías

Descriptores Identidad, gestión, vigilancia, transferencia

Factor Gestión de conocimiento

Descriptores Fuentes y apropiación, difusión y explotación

Fuente. Elaboración propia, tomado de la matriz de innovación del MMGO versión 9D, Pérez et al., 2015.

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A partir de la anterior tabla general del componente de Innovación se desprenden siete tablas cada una con su respectivo factor y descriptores. Los descriptores están representados en cada uno de los cuatros estadios que tiene previsto la evaluación de la matriz del MMGO. Cada Estadio mide un nivel de madurez de la empresa, el primer estadio es un nivel de inexistencia de algunos componentes básicos de gestión. El segundo estadio es un nivel de informalidad empresarial. El tercer estadio es un nivel en desarrollo y los cuatro estadios es un nivel de mejores prácticas de gestión.

4.1.1 Actores de la innovación

Este componente de la innovación se refiere a las diferentes personas que están involucradas con la empresa, ya sean colaboradores o clientes o externos, etc., y cuál es su experiencia y participación con relación a los procesos de innovación. En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 3. Componente actores de la innovaciónACTORES DE LA INNOVACIÓN

Descriptores Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Talento humano para la innovación

La empresa carece de gente para innovación.

La empresa solamente busca consultores externos para la innovación para proyectos específicos.

La empresa contiene un departamento de innovación y no se relaciona con agentes externos.

La empresa adquiere talento externo y lo relaciona con el talento interno.

Conocimiento y experiencia

La empresa desconoce del proceso para innovar.

La empresa identifica los retos que tiene su empresa para innovar. Busca ayuda de expertos para desarrollar soluciones.

La empresa identifica los retos para innovar y es capaz de desarrollar programas internos para la búsqueda de soluciones.

La empresa tiene un programa permanente de innovación e involucra la dimensión de la sostenibilidad en sus innovaciones.

Participación de

trabajadores -conformación

de grupos, trabajo en

equipo, etc.-

Las ideas de los operarios se oyen y se analizan, pero no se adaptan ni desarrollan como proyectos de la empresa.

Las ideas de los operarios se oyen y se analizan, aunque de manera parcial, pero no se adaptan ni desarrollan como proyectos de la empresa.

Algunas de las ideas se convierten en proyectos, productos o servicios de la empresa, sin embargo, no existe una metodología integral que permita cristalizar dichas ideas sistemáticamente en productos y servicios.

Las ideas de los trabajadores se convierten en proyectos, productos y servicios de la empresa.



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4.1.2 Cultura de la innovación

Este componente de la innovación se refiere a la cultura que se lleva al interior de cada empresa, cómo se manejan los procesos colaborativos, cuáles son sus redes para innovar, cómo se les reconoce y valora su trabajo, qué grupos de interés participan en la innovación. En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 4. Cultura de innovación CULTURA DE INNOVACIÓN SOSTENIBLE


Procesos colaborativos

Los procesos de soporte son los que jalonan la operación y estrategia de la empresa.

los procesos primarios son los que jalonan la operación y estrategia de la empresa.

Se realizan reuniones entre los líderes de los procesos primarios y de soporte para direccionar la innovación de manera conjunta.

La empresa integra los procesos primarios y de soporte teniendo en cuenta la dimensión económica, social y ambiental para emprender el proceso y gestión de la innovación empresarial.

Redes de innovación

Los colaboradores se conectan con su propio grupo de trabajo.

Los colaboradores se conectan entre las diferentes áreas de la empresa.

Los colaboradores se conectan con pares del sector.

Los colaboradores están articulados en redes de innovación abierta.

ReconocimientosLa empresa carece de un programa de estímulos.

La empresa tiene un programa de reconocimientos a la actividad innovadora.

La empresa cuenta con un programa que estimula la experimentación, el ensayo y el proceso de aprendizaje asociado.

Todos los colaboradores de la empresa contribuyen con sus aportes a los procesos de innovación sostenible en la organización.

Interacción con stakeholders

La empresa fundamenta su actividad innovadora con los aportes de la alta gerencia.

La empresa soporta su actividad innovadora en las demandas de los principales clientes y el apoyo de los proveedores.

La empresa emprende actividades de innovación mediante proyectos de colaboración y cooperación con otras empresas del sector o de otros sectores.

La actividad innovadora de la empresa esta soportada en la interacción y aporte de todos sus grupos de interés con equidad y justicia.


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4.1.3. Infraestructura

Este componente de la innovación se refiere a la estructura que existe en la empresa para innovar, ¿hay una estrategia? ¿Se tienen recursos previstos para estos desarrollos? ¿Cómo se ejecutan? En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 5. Infraestructura para la innovaciónINFRAESTRUCTURA PARA LA INNOVACIÓN


Estrategia

La empresa adolece de una estrategia y los respectivos recursos para gestionar la actividad innovadora.

La empresa ha definido algunos mecanismos de seguimiento y control para gestionar los resultados de la actividad innovadora.

La empresa ha definido estrategias y mecanismos para el monitoreo, seguimiento y control de los resultados de la actividad innovadora.

La empresa ha establecido un sistema de gestión de la actividad innovadora con los respectivos indicadores de proceso y resultado, en términos económicos, sociales y ambientales.

Ejecución

Las innovaciones son el resultado de acciones individuales que carecen de la respectiva sistematización.

La empresa está definiendo directrices para la actividad innovadora.

La actividad innovadora se rige por un plan de acción y unos procesos sistemáticos.

La empresa ha establecido un programa de innovación basado en valores que procuran un balance en lo económico, social y ambiental.

Recursos -soporte-

En la empresa no se han asignado recursos específicos para la innovación.

La empresa ha asignado personas para el desarrollo de actividades de innovación, aunque carecen de recursos suficientes para emprender procesos de innovación.

La empresa ha dispuesto espacio y algunos recursos para uso de las personas asignadas a las actividades de innovación.

La empresa ha destinado recursos para uso específico y exclusivo en las actividades de innovación.


4.1.4. Tipos de innovación.

No todas las empresas innovan en todo. Por esto aquí se analiza en qué tipo de innovación es el que la empresa destina su operación en la innovación, ¿se innova en producto o servicio? ¿En el proceso? ¿En la estrategia de marketing? ¿En la de gestión? ¿En el modelo de negocio? Esto le sirve al empresario para que evidencie que


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existen innumerables formas de innovar y no solo en sus productos. En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 6. Tipos de innovaciónTIPOS DE INNOVACIÓN


Innovación en producto

o servicio

La empresa solo ha realizado algunas mejoras a sus productos o servicios.

La empresa ha emprendido un programa de mejora incremental y sistemática de sus productos o servicios que contribuyen a su eficiencia económica.

La empresa ha emprendido el desarrollo de nuevos productos amigables con el ambiente.

La empresa ha establecido un programa de innovación que contempla el desarrollo de nuevos productos y/o servicios desde una concepción de sostenibilidad integral.

Innovación en proceso

La empresa interviene sus procesos productivos cuando se presentan fallas en calidad de los productos o en la operación de sus maquinaria y equipos.

La empresa adapta sus procesos acordes con las demandas del mercado y la competencia para lograr su eficiencia económica.

La empresa tiene establecido un plan de mejora continua de los procesos productivos orientados a la reducción de impactos sobre el ambiente.

La empresa tiene un programa la innovación sistemática de sus procesos productivos para mejorar su productividad, competitividad y sostenibilidad.

Innovación en marketing

La empresa está concentrada en atender a las necesidades de los clientes actuales.

La empresa explora nuevas formas de acceder a los mercados por las presiones de la competencia.

La empresa está explorando nuevos mercados y formas de comercialización para mejorar su desempeño competitivo.

La empresa mantiene un proceso de exploración y búsqueda permanente de nuevos mercados y formas de comercializar sus productos o servicios con prácticas equitativas y justas.

Innovación en gestión

La empresa mantiene sus estructuras organizacionales y sistemas de gestión, aunque evidencian deficiencias para atender a las demandas de los clientes con agilidad.

La empresa emprende cambios en sus estructuras organizacionales y sistemas de gestión en respuesta a las presiones de los clientes y la competencia.

La empresa revisa sus estructuras organizacionales y sistemas de gestión para responder a las amenazas y oportunidades del entorno competitivo.

La empresa ha desarrollado la capacidad para adecuar sus estructuras organizacionales y sistemas de gestión a las circunstancias del entorno social, económico y ambiental.

Innovación en modelo de negocio

La empresa está enfocada en la eficiencia operacional para lograr una mejor rentabilidad en su actividad empresarial.

La empresa está dirigida a lograr la máxima rentabilidad de su operación actual.

La empresa adapta las estrategias para mantener la rentabilidad frente a las circunstancias cambiantes del entorno.

La empresa se mantiene en una búsqueda permanente de nuevas formas de desarrollo integral económico sostenible para los diversos grupos de interés.


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4.1.5. Capacidades para innovar.

Es necesario conocer cuáles son esas habilidades, competencias, Know How que la empresa tiene para poder innovar, aquí se busca indagar sobre la capacidad de innovar, la capitalización de oportunidades y la perdurabilidad en este proceso. La mayoría de las empresas deberían generar este proceso como permanente en su ADN organizacional, es por ello que aquí se analiza que tanto se involucra realmente la empresa en esta dimensión. En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 7. Capacidades para la innovaciónCAPACIDADES PARA LA INNOVACIÓN


Capacidad de innovación

La empresa imita con facilidad productos y servicios de sus competidores a nivel global.

La empresa ha desarrollado la capacidad para hacer innovaciones en productos y servicios.

La empresa se anticipa y tiene capacidad para desarrollar nuevos mercados y formas de comercialización de los productos.

La empresa domina las capacidades para generar innovaciones en productos y servicios, procesos de producción, formas de mercadeo, sistemas de gestión y modelos de negocios.

Capitalización de oportunidades

Responde a las amenazas del entorno adecuando sus productos y servicios.

Desarrolla productos y servicios para atender a las necesidades existentes en su entorno.

La empresa comienza a generar soluciones para atender a las oportunidades y necesidades del entorno competitivo.

La empresa desarrolla en forma sistemática soluciones para capitalizar las oportunidades y necesidades anticipadas.

Perdurabilidad de la capacidad de

innovación

La empresa emprende proceso de innovación por la presión de la competencia.

La empresa ha desarrollado la capacidad para hacer innovaciones incrementales con resultados aleatorios.

La empresa ha desarrollado un proceso de innovación que aplica a la generación de nuevas soluciones a las necesidades y oportunidades identificadas.

La empresa ha desarrollado la capacidad para replicar en forma sistemática procesos de innovación.



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4.1.6. Tecnologías.

Con respecto a las tecnologías que se utilizan en la empresa se puede identificar claramente si la empresa es de las que imitan, o son discretas o las que asumen riesgos. Por eso aquí se verifica que identidad tecnológica se tiene, cómo se gestiona la tecnología, qué tanta vigilancia tecnológica hacen para monitorear el entorno y por último, si transfieren su tecnología. Se demostrará al empresario que su manera de actuar frente a este aspecto lo dejará ver como un empresario temeroso, o discreto o arriesgado. En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 8. TecnologíasTECNOLOGÍAS


Identidad tecnológica

La tecnología de la empresa está representada en equipos.

La tecnología de la empresa está representada en equipos y programas de software.

La tecnología de la empresa está representada en equipos, programas de software y conocimiento tecnológico.

La empresa domina la tecnología de manera integral para lograr una operación amigable con el ambiente y la comunidad.

Gestión tecnológica

El proceso se evidencia por la compra de equipos para su operación.

El proceso se evidencia por la imitación de las prácticas tecnológicas de sus competidores.

La empresa realiza algunas prácticas propias de gestión tecnológica.

La empresa establece un plan de acción tecnológica acorde a la estrategia que asegure la sostenibilidad de la empresa.

Vigilancia tecnológica

La empresa no considera las circunstancias del entorno.

La empresa reacciona a circunstancias del entorno.

La empresa explora en su entorno los desarrollos tecnológicos.

La empresa anticipa los cambios tecnológicos y emprende acciones prospectivas para construir su propia sostenibilidad.

Transferencia tecnológica

La empresa depende totalmente del proveedor.

La empresa realiza algunas labores de mantenimiento preventivo.

La empresa exige a los proveedores mejoras a la tecnología.

La empresa apropia el conocimiento que le permite adecuar la tecnología a sus requerimientos sociales, ambientales y económicos.


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4.1.7. Gestión de conocimiento

Al innovar se requiere ser metódico. Por esto la gestión del conocimiento juega un papel importante, se deben tener fuentes seguras y apropiar el conocimiento para la mejor toma de decisiones. Además, se quiere verificar si se comparte el conocimiento con los demás grupos de interés y se apropia de manera adecuada todo el Know How de la empresa. En la siguiente tabla se evidencia cada estadio con su respectivo descriptor.

Tabla 9. Gestión de conocimientoGESTIÓN DE CONOCIMIENTO


Fuentes y apropiación

El dueño de la empresa es quien posee el conocimiento que permite la operación de la empresa.

El conocimiento está focalizado y asimilado en el área técnica de empresa.

El conocimiento está distribuido por toda la organización.

El conocimiento se adquiere de los colaboradores del sector y del entorno y se apropia para la toma de decisiones inteligentes.

Difusión y explotación

El dueño del conocimiento se convierte en indispensable para la empresa.

Se encuentran áreas que comparten el conocimiento y la experiencia que poseen entre sus miembros.

La empresa tiene mecanismos para difundir a través de toda la organización.

La empresa comparte conocimiento con sus grupos de interés y transfiere su conocimiento.


La anterior matriz se encuentra en la plataforma de la Universidad EAN, y es de uso libre para los empresarios. Cada empresario que desee aplicarla puede obtener una visita del grupo de investigación de la universidad con miras a orientarle la mejor ruta para que su empresa pueda pasar del nivel 1 y 2 al nivel 3 y 4 en donde ya se evidencia la apropiación de la innovación en todos los factores y descriptores. Para más información pueden comunicarse con el director del grupo de investigación, Dr. Rafael Pérez Uribe al correo [email protected].


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V PARTE

5.1 Metodología para acercar a las empresas al proceso de innovación

El presente manual contiene seis etapas que le indican al empresario la manera de conducir su empresa en la cultura de la innovación, estas etapas son: 1) la etapa de la sensibilización, es el paso en donde las personas de la empresa comienzan a familiarizarse con el tema de la innovación, implica temas de comunicación; 2) la etapa de la motivación a la innovación, significa estar inmersos en el proceso de innovar, es darle a conocer a sus colaboradores cual es el proceso de innovar; 3) etapa de conformación de embajadores, es necesario conformar un grupo adhoc de voluntarios que sean los que impulsen todo el proceso; 4) etapa de retos, es la construcción del reto de acuerdo con las necesidades, problemas u oportunidades que tiene la empresa; 5) etapa de reconocimiento, es la asignación de presupuesto para reconocer el trabajo creativo de sus colaboradores; 6) etapa de implementación, es la asignación en el plan de acción de la solución planteada para que pueda desarrollarse como proyecto al interior de la empresa; 7) etapa de evaluación; es el momento de verificar si esta metodología propuesta está sirviendo para que su empresa se transforme hacia la dinámica de la innovación.

Después de haber comprendido el significado de cada una de las etapas se presenta el portafolio de actividades para fortalecer a los actores, a la cultura de Innovación, a la infraestructura, a los tipos de la Innovación, a las capacidades dinámicas, a las tecnologías, y la

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gestión del conocimiento. En ese sentido se presentan a continuación las descripciones de las diferentes etapas en el proceso de innovación y la ruta de actividades prácticas, concretas, que cualquier empresa pyme puede acoger para implementar e involucrarse en el proceso y gestión de la innovación. Las actividades aquí descritas han sido ya implementadas en otras compañías y son fruto de la experiencia de varios años en la consultoría de innovación empresarial.

Es necesario cuando una empresa se crea, que desde el comienzo inicie una reflexión sobre su oferta actual de su producto o servicio al mercado y que sea consciente que esa novedad podrá ser copiada muy pronto por otros. En ese sentido la anticipación y permanente monitoreo del mercado deben ser siempre actividades de rutina. Con el ánimo de incorporar en las empresas la dinámica de la Innovación, se sugiere seguir las siguientes etapas.

5.1.1 Etapa de sensibilización

La sensibilización es el paso en donde las personas de la empresa comienzan a familiarizarse con el tema propuesto. No se puede decir por decreto de un día para otro que todos los colaboradores deben innovar en sus quehaceres diarios. Se debe primero preparar el ambiente propicio para ello. Por lo anterior se sugiere que:

• Contrate o busque en su equipo de trabajo un experto en temas de innovación para que desarrolle un taller en donde muestre las diferentes innovaciones que existen en el mundo y a lo que nos enfrentaremos en el futuro.

• Proponga a todos sus colaboradores a que investiguen sobre los Millennials, personas nacidas después de 1980. La razón es muy sencilla son sus clientes y poco a poco se están convirtiendo en los directivos de las empresas. Desarrolle un cuadro en donde se evidencien sus características, su estilo de vida, su comportamiento etc. A continuación, se presenta la imagen y una tabla de las generaciones para que puedan comparar las edades y épocas.


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Tabla 10. Generaciones comprendidas entre 1925 y 2025

ÍtemConstructores,

1925-1945Boomers, 1946-1964

Generation X,1965-1979

Millenials, Y, Z y Alfa1980-2025

Motivación hacia los proyectos

Aporte socialLa

remuneraciónProyecto de vida La creatividad

Estilo de entrenamiento

PresencialFormal,

monólogoProgramado,

diálogoInteractivo. Multimedia

Estilo de liderazgo JerárquicoControlador, estratégico

Coordinado Consensos

Influencias y valores

Familia, empresa. Necesidades a

largo plazo

Local, necesidades a largo plazo

Regional. Medio plazo

Global. Metas cortas

Tipo de Tecnología Radio, TV y DVDColor TV-

Computador fijo

Walkman-VCR - laptops

Internet, Xbox, plasma, wireless technology, mp3,

tablets, Netflix

Fuente. Elaboración propia, adaptada de Mcrindle, 2010.

Vale la pena que desarrolle un mapa de su empresa para ubicar a su personal en cada generación, de este modo podrá darse cuenta qué porcentaje de sus colaboradores se encuentra en cada una de las generaciones y así podrá desarrollar trabajos y actividades acorde a sus características.

5.1.2 Etapa de motivación a la innovación

Con el experto de innovación o con la persona que usted considera en un buen líder, desarrollen un taller sobre lo que significa estar inmersos en el proceso de innovar. Este proceso conlleva 11 fases, cada una de ellas requiere de un tiempo y de unos talleres especiales en donde los colaboradores participan e interactúan entre sí , las fases son: 1) fase del contexto del reto; 2) fase de observación y exploración del entorno; 3) fase de la búsqueda de oportunidades; 4) fase de Ideación; 5) fase de prototipado; 6) fase de prueba o testeo

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del producto mínimo viable; 7) fase de ajuste al producto; 8) fase de presentación de la IDEA ya evaluada como viable, pertinente y buena; 9) fase de maduración de la idea en proyecto; 10) fase de desarrollo de proyecto, 11) fase de comercialización y búsqueda de ángeles inversionistas.

No es complicado, es simplemente convertir cada innovación en un ciclo de entradas y salidas, desde que se entiende un problema, hasta buscar por medio de la ideación y prototipado, soluciones concretas y viables a la demanda del mercado.

La mejor manera de conocer el proceso de Innovación es motivar a los colaboradores para que participen de una actividad de la fase de ideación, para que ellos vean que si pueden generar ideas y que estas pueden ser valiosas para la empresa.

La fase de Ideación consiste en proponer un reto y con las diferentes técnicas de la lluvia de ideas estimularlos a que propongan soluciones. En equipos, seleccionar las mejores ideas hasta que por consenso general quede una idea ganadora. Con esta actividad los colaboradores comienzan a evidenciar que son capaces de aportar ideas a problemas en donde ellos ni se imaginaban que lo podían hacer.

A continuación, se presentan dos tablas en donde los colaboradores de manera colaborativa en equipos interdisciplinarios pueden desarrollar esta actividad.


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Tabla 11. Búsqueda de retosTemática a discutir. Ejemplo: ¿Qué se puede hacer con los desechos de la cáscara de cacao?Retos que afronta la temática: aquí se hace una lluvia de ideas, ejemplo1. Una harina para hacer arepas2. Una mezcla para la alimentación de ganado3. Un abono para el cultivo del cacao4. Un relleno sanitario5. Xxxx.6. Xxxx.7. Etc.

Priorización de tres retos

Reto 1. Harina para hacer arepas Reto 2 Reto 3

Definición de estrategias:

1. Traer un experto en harinas

2. Revisar normas de Invima

3. Explorar mercado posible

4. Investigar insumos requeridos

5. Etc.


5.1.3 Etapa de conformación de embajadores de la innovación

En las empresas siempre se perciben colaboradores inquietos con ganas de aportar más de la cuenta y seguramente los que participarán activamente de las actividades de innovación. Es necesario conformar un grupo adhoc de voluntarios, los puede llamar embajadores, su rol es el de promover la cultura de la Innovación en la empresa. Hay que dejarlos que ellos estructuren una dinámica de motivación a sus equipos de trabajo. Se sugiere que se emplee un programa de estímulos por puntos que les otorgue estrellas a los colaboradores y que se obtengan premios. Un ejemplo puede ser.

Reto. ¿Cómo disminuir el gasto de papel en las oficinas? Seguramente cada oficina tomará medidas creativas, debe tomarse una línea de base en cada oficina y luego medir al final del mes el consumo. Como premio puede otorgarse dos horas libres el día miércoles a los trabajadores, o un almuerzo o una bonificación, o una película, o un deliciosos helado, en fin, la creatividad de los embajadores será importante y el apoyo de las directivas en el ofrecimiento de los reconocimientos.

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5.1.4 Etapa de retos

Con el grupo de embajadores y los directivos de la empresa, verifiquen la visión, la misión y las estrategias corporativas. Pregúntese cuál de esos postulados aún no son de su total satisfacción porque no se han alcanzado o porque no se ha logrado ser visible o reconocido por la sociedad de la manera que usted quiere.

Discuta con su equipo de directivos y el grupo de embajadores cuál podría ser un reto interesante para lanzarlo a la comunidad de la empresa, trate de hacer con el área de las comunicaciones una campaña de sensibilización al Reto. Mientras más vean las personas que ellos son parte fundamental para la solución de los problemas de la empresa más se involucrarán en acciones que nutren su proyecto de vida profesional y empresarial. Surgirá un sentido de pertenencia que redunda en un mejor ambiente laboral y cultural organizacional.

Un ejemplo de sensibilización a un reto lo puede observar en este corto video.

Figura 1. Video de un reto sobre cómo preparar a la Universidad EAN del futuro

Fuente. Elaboración propia, equipo BIZ LAB Universidad EAN.


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5.1.5 Etapa de reconocimientos

Recuerde que la alta gerencia debe reconocer el trabajo creativo de sus colaboradores, proponga al equipo de embajadores de la innovación que diseñe un programa de incentivos y a los proyectos ganadores insértelos en el plan de acción de la empresa para que sea real su implementación.

Un ejemplo de incentivos puede ser el siguiente.

Tabla 12. IncentivosIncentivos no económicos Incentivos económicos Incentivos creativos

Horarios flexibles PrimasReconocimiento público en la

cartelera del empleado o equipo del mes

Viajes de incentivos por metas cumplidas Apoyo a servicios de salud Invitación a teatro o cena o

concierto

Regalos Apoyo a servicios de Universidad Pago por participación en carreras ecológicas

Capacitación Apoyo para vivienda Inclusión de las mascotas en una actividad de la empresa


5.1.6 Etapa de implementación

Cuando ya se haya decidido cuáles serán las ideas que se llevarán a la fase de la implementación, lo más importante es que esa idea quede asignada a un proceso de la empresa y que se le otorguen recursos para su desarrollo.

Asigne un responsable para cada proyecto que se vaya a implementar y solicite al equipo de innovación que vaya haciendo seguimiento semestral sobre el proyecto y que divulgue a la comunidad sus resultados.

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5.1.7 Etapa de evaluación

Evalúe si esta metodología que está llevando a cabo le está sirviendo para que su empresa se transforme hacia la dinámica de la innovación. Es importante que usted pueda observar que es fácil sistematizar los procedimientos, que sea comprensible lanzar un reto para todos los colaboradores y que lo puedan asimilar fácilmente, que si se pueda aprender de los demás, es decir, que permitan en cada área de la empresa la entrada de personas ajenas a su proceso para que puedan ayudarles con su problema , necesidad u oportunidad, que la creatividad está en todas partes y simplemente hay que saberla absorber por medio de programas, de esta manera usted sentirá que su empresa es otra y que ha adquirido la dinámica del aprendizaje colaborativo de manera permanente.

En caso contrario no se rinda, proponga nuevamente un día lúdico en las afueras de su entorno empresarial y desarrolle nuevamente una actividad de innovación para despertar a sus empleados y volverlos proactivos.

5.2 Manual de intervención para el fortalecimiento al componente de innovación de las pymes

A continuación, se presenta un compendio de actividades prácticas que se ofrecen al empresario como guía y orientación para que se intervenga la empresa y logre pasar del estadio en que quedó diagnosticado a un estadio de mayor reto para la empresa. Para facilitar al empresario la lectura de estas actividades se presume que la mayoría de las empresas que quedan en estadio 1 o 2, desean pasar al estadio 3 y 4. Es así como se han diseñado las actividades de este manual de actividades prácticas. Este manual está desarrollado teniendo en cuenta los siete componentes con sus respectivos descriptores de manera práctica y fácil de ejecutar.


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Tabla 13. Componentes de la matriz MMGO1 Actores de la innovación.

2 Cultura de innovación sostenible.

3 Infraestructura para la innovación.

4 Tipos de innovación.

5 Capacidades para la innovación.

6 Tecnologías.

7 Gestión de conocimiento.

Fuente. Pérez et al., 2013-2015.

5.2.1 Actores de la innovación

Para Innovar es importante contar con un talento humano que esté siempre motivado para el cambio. La innovación siempre implicará buscar soluciones creativas para necesidades puntuales en ese sentido lo primero que se les aconseja a los empresarios es buscar un perfil de colaboradores que le ayuden a conseguir los logros de su compañía y que estén dispuestos a correr los riesgos junto con él de manera participativa y colaborativa.

• En cuanto a talento humano, conocimiento y experiencia. La primera actividad sugerida es entonces una buena selección de sus colaboradores. Según un estudio realizado a 1245 ejecutivos en Europa se determinaron cinco categorías de perfiles de colaboradores que se encuentran involucrados en procesos de innovación (Forbes, 2011).

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Tabla 14. Categorías Agitadores Experimentadores Alumnos Estrella Controladores Parásitos

Ejercen influencia sobre los demás y motivan para que se hagan las cosas.

Son perfeccionistas y tienden a ser adictos al trabajo. Tienen un profundo orgullo por sus logros disfrutan compartir, son arriesgados.

Son buenos en todo. Capaces de sacar el máximo partido de la experiencia de otras personas. Son idóneos para escalar dentro de las organizaciones.

Son cuidadosos para hablar, tratan de manipular las opiniones de otros. Carecen de motivación y se sienten incómodos con el riesgo.

Son los ejecutivos que apuestan a los procesos. Se sienten incómodos en ambientes no estructurados.

Fuente. Elaboración propia, tomado de Nurturing Europe’s Spirit of Enterprise.

Por lo tanto, un empresario debe tratar de buscar que los colaboradores en su mayoría sean agitadores, experimentadores y alumnos estrella. Para ello se sugiere realizar una entrevista que evidencie. Sus logros en el contexto académico, familiar y profesional desde niño hasta la fecha.

• Talento humano. Se sugiere conectar el talento externo con el personal interno de la empresa. En las entidades académicas, es fácil buscar por ejemplo en las universidades practicantes en las áreas que requiere así mismos investigadores y relacionarlos con los colaboradores de las diferentes áreas de su empresa. Diríjase a la oficina de Prácticas de las Universidades y proponga la realización de un convenio de prácticas.

• Conocimiento y experiencia del proceso de innovación y participación de los trabajadores en procesos de innovación. La manera de movilizar las empresas al interior de las compañías en el campo de la innovación es buscando retos. Los retos empresariales son las respuestas a varios de los problemas necesidades u oportunidades que se encuentran en la compañía. La mejor forma de describir los retos de su empresa puede acogerse a la siguiente metodología:

» Reúnase con su equipo de trabajo y proponga un tema para la reunión por ejemplo vamos a hablar de mercadeo.


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» Sugiérale a los participantes de la reunión que comenten sobre los posibles problemas que tienen, o sobre las necesidades o las oportunidades que pueden estar sucediendo. En ese contexto deje que cada uno se exprese y luego categorice los problemas y determine los de mayor peso. Seguramente saldrán varios que usted no había ni imaginado. Luego en una votación conjunta escojan uno de los problemas que todos quieren atacar y descríbalo a manera de reto.

Aquí algunos ejemplos de retos:

» Problema: se está presentando una baja de ventas en la zona suroccidente de Colombia. Reto: ¿Cómo lograr maximizar las ventas en la zona sur occidente del país?

» Necesidad: se percibe en la comunidad educativa la necesidad de proveer de productos lúdicos a los jóvenes para su entretenimiento fuera del colegio. Reto: ¿Qué productos o servicios podríamos ofrecer a los jóvenes?

» Oportunidad: el gobierno está favoreciendo a los empresarios que se preocupan por los temas ambientales. Reto: ¿Cómo buscar que nuestros productos contengan un alto componente social, económico y ambiental?

» Problema: no se está evidenciando la recompra de nuestros productos. ¿Cómo fidelizar más a nuestros clientes?

» Oportunidad: existe una explosión de redes sociales gratuitas. ¿Cómo involucrarnos en las redes sociales para promover nuestros productos y programas que ofrecemos?

Después de tener los retos y de hacer escogido uno de ellos, se puede involucrar un programa parecido a los desafíos en donde se conforman grupos interdisciplinares para que conjuntamente preparen una solución y la presenten a las directivas. Las mejores soluciones podrán ser implementadas con recursos propios. La participación de

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los colaboradores en retos que no son de su misma área desarrolla la creatividad y la sinergia de procesos en la empresa.

Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluar su gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente de los actores de la innovación.

Tabla 15. Indicadores de éxito actores de innovaciónACTORES DE LA INNOVACIÓN. INDICADORES DE ÉXITO

Descriptor Estadio 1 y 2 Estadio 3 y 4

Talento humano Carece de gente para la innovación. El 40 % de su talento humano son agitadores y experimentadores.

Conocimiento y experiencia Desconoce del proceso para innovar. La empresa describe retos de innovación anualmente.

Participación de trabajadores No hay participación de los trabajadores.

El 50 % de los colaboradores aportan ideas a los retos presentados por la empresa.


5.2.2 Cultura de innovación sostenible

La cultura organizacional de una empresa implica que se tengan unos principios y unos valores que le den identidad y personalidad a la empresa. Por lo tanto, los principios para una cultura de innovación en las empresas pueden ser: 1) respeto a la identidad; 2) flexibilidad en los procesos; 3) compromiso de tareas; 4) acuerdos entre los conflictos -reconocimiento al trabajo desarrollado- y confianza (Ramírez, 2016). Los principios y valores en las empresas deben ser mantenidos, se sugieren talleres de motivación y de manejo de equipos para seguir siempre construyendo una masa de trabajadores hacia la innovación

• En cuanto a los procesos colaborativos, las redes de innovación y la interacción con los stakeholders. Se sugieren actividades como: buscar que la organización de la empresa opere por proyectos, en ese sentido el organigrama de la compañía puede dejar de ser rígido para parecerse a un organigrama moderno acorde con la evolución de la gerencia actual. Ejemplo de organigrama para una empresa en torno a proyectos según la línea de productos.


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Figura 2. Organigrama por proyectos


• Procesos colaborativos y redes de innovación

La mejor manera de innovar es sin duda alguna estar inserto en Procesos colaborativos y Redes de Innovación. ¿Pero qué es eso de procesos colaborativos? Los procesos colaborativos son aquellos objetivos de la empresa que se construyen de manera complementaria entre varios de los procesos de una empresa, ejemplo la certificación ISO de las compañías involucran a toda la empresa para que estandarice sus procesos, en ese sentido los directivos de cada área deben conversarse y ponerse de acuerdo para que entre todos obtengan la certificación llegando a ciertos acuerdos de actuación colaborativa conjunta.

• Por otro lado, las redes de innovación

Son aquellas que permiten a los colaboradores de una entidad conocer cuáles son sus competidores y cómo hacer para convertirse en aliados y no en competencia. En Colombia existen en cada una de las regiones unos comités universidad-empresa-estado que son totalmente gratuitas y que buscan que las empresas se relacionen con las universidades y propongan proyectos de innovación para

Gerente comercial área salud humana

Gerente comercial área salud humana

Gerenteproyecto 1

Gerenteproyecto 3

Gerenteproyecto 2

Gerenteproyecto 4

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que el gobierno por medio de Colciencias o de Bancoldex e INNpulsa apoyen con recursos los proyectos planteados.

Los Comité Universidad Empresa que se encuentran actualmente son:

Figura 3. Comités Universidad, Empresa, Estado. UEES

Fuente. Ministerio de Educación Nacional, 2008.

Por medio de Colciencias se pueden buscar los directorios telefónicos de la secretaría técnica de cada comité universidad, empresa, Estado. En Bogotá el comité de universidad empresa se llama Connect Bogotá Región. Su página web es: http:// www.connectbogota.org/es/quienes-somos/conocenos.html allí se encuentran los teléfonos y apoyos para insertarse si su empresa queda en Bogotá o Cundinamarca.

En cuanto a las redes de innovación existen una serie de plataformas que vale la pena explorar, aquí le colocamos un cuadro con varias posibilidades en donde usted puede indagar cómo entrar a cada una de esas redes. Recuerde, en este mundo globalizado estar insertos en proceso colaborativos y redes de innovación para crear valor. A continuación, se adjunta el cuadro de varias plataformas que puede explorar y buscar para ser parte de ellas.


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Tabla 16. Plataformas de innovaciónN.° Plataforma de innovación Descripción

1 Enlace El solucionador coloca su perfil y el valor que cobra por hora y el demandante contrata los que más se ajustan a sus requerimientos.

2 Crowd Spring La plataforma es la que estima el valor del desafío de innovación.

3 Idea Connection

El demandante coloca un monto específico para el desafío de innovación que generalmente está entre 500 a 20.000 dólares, invita a que los solucionadores se armen en grupos de 3 a 4 personas.

4 Ponoko Un solucionador crea un diseño y lo sube a la plataforma para venderlo. La plataforma sirve de tienda virtual.

5 Quirky Compra y venta de productos teniendo en cuenta las ganancias y regalías de la propiedad intelectual.

6 Jovoto El valor del desafío es entregado a la comunidad. Si aumenta su reputación entra a ser parte de la plataforma.

7 IdeakenEl solucionador decide por el premio y el monto si observa que realmente otorgo una solución buena al desafío planteado.

8 InnoCentive El demandante arregla el precio del desafío y decide a quienes pagarle.

9 Brainrack El precio es dividido entre los primeros 15 participantes.

10 Whinot

La empresa coloca el desafío y después de una lluvia de ideas selecciona un grupo de consultores para que trabajen juntos. La plataforma administra los contratos y pagos de los consultores.

Otras plataformas de innovación que existen en el mercado:Polisofia (Latin America), Discoverycast, Spigit, Connect + Develop, LEGOIdeas, BrightIdea, Imaginatik, Chaordix, iSOCO, Cognistreamer, InnovationFactory Hype, IdeaScale, BrainBank, Kindling, Nosco, Ideations2, Idea Crossing, Napkinlabs, Exago, Crowdcast, Salesforce.com (Starbucks), Accept Ideas, Akiva, BrainBank, IdeaLink, BrainReactions, BrightIdea.com, Cognistreamer, Component Workshop BrightSpark, Coras Works Idea Management for Sharepoint, Creax, DataStation Innovation Cloud, e-tipi, IdeaComb, HunchBuzz, Employee Suggestion Box, HypeIMT, i-nova,IBM Idea Factory, id-force, ID8 Enterprise Idea Management, Idea Accelerator, Idea Champions IngenuityBank, IdeasCount, Imaginatik Idea Central, Incent Solutions ids Software,Innovation Factory IdeaNet, InnovationCast,inogate, InsightResults e-Impact,Invention Machine Goldfire, Jenni,justlogin, Kindling,Kirei Mile Marker, MangoSpring MangoIdeas, MindMatters Innovator, MuchBeta Teepin, Nosco Idea ExchangeOrchidea Innovations, phpOutsourcing IdeaBox, Prism ISDE, QMarkets Ideation 2.0, SalesForce Ideas, SAP Inspire, SIM, 100 % Open.

Fuente. Fuentes, 2016.

• Los estímulos, el estilo de actuación, y la actitud hacia la innovación

La metodología de gamificación (Glover, 2013) es una de las maneras efectivas de estimular el aprendizaje hacia la innovación, de tener un buen estilo de actuación en la empresa y de promover la actitud innovadora. La gamificación es la manera en que se motiva

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y reconoce el esfuerzo de los trabajadores por alcanzar los retos. Esta técnica es una práctica empresarial reciente que se encuentra en la intersección entre el marketing, los juegos y la psicología, para crear experiencias atractivas y emocionantes. Según Gartner (Figuerola, 2013), gamificación «utiliza mecánicas de juego, como los desafíos, las reglas, el azar, las recompensas y los niveles de consecución de objetivos para transformar tareas diarias en actividades».

Un ejemplo de esta técnica puede ser el Eco Challenge que consiste en divulgar buenas prácticas con el medio ambiente para que sean adoptadas por los colaboradores en sus puestos de trabajo y así involucrarlos en actitudes que mejoren su calidad de vida social, ambiental y económica de manera integral.

Otro ejemplo es el de Steptacular (Gomes 2012) programa de la Universidad de Stanford. Este programa fomenta que los colaboradores tomen pausas activas en su sitio de trabajo y así hagan ejercicio. Se convierte el número de pasos en puntos de «rendimiento». Siempre el premio son unos puntos que se van acumulando y al final se obtiene el premio mayor. Desarrollar esta técnica en la empresa no es nada difícil solo se necesita de la creatividad del gerente de recursos humanos.

Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluar su gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente de cultura de la innovación.

Tabla 17. Indicadores de éxito cultura de innovaciónCULTURA DE INNOVACIÓN SOSTENIBLE. INDICADORES DE ÉXITO


Procesos Colaborativos, Redes de Innovación e Interacción con stakeholders.

Los colaboradores se conectan de manera incipiente.

La empresa pertenece por lo menos a dos redes de innovación.

Estímulos, estilos de actuación, actitud hacia la innovación.

No existe una actitud ni estímulo a la actividad innovadora.

La empresa implementa una técnica ejemplo gamificación -puntos- para motivar la actitud innovadora y reconocer el trabajo creativo de sus colaboradores.



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5.2.3 Infraestructura para la innovación

Para que una empresa esté orientada hacia la innovación debe existir una estrategia que describa claramente la intencionalidad y los recursos asignados a este proceso, por lo tanto, debe haber un programa de estímulos a la actitud innovadora y claridad para la protección de sus creaciones.

• En cuanto a la estrategia y su ejecución

La formulación de estrategias en las empresas debe tener tres niveles. El nivel estratégico el nivel táctico y el nivel operacional. A nivel estratégico el gerente debe reunirse con su cuerpo directivo y determinar a nivel macro que la empresa sea reconocida por su innovación sostenible en el desarrollo de sus productos y servicios. Debe quedar en un documento de política debidamente formalizado ante toda la comunidad de la empresa la directriz general de la compañía.

Luego en el nivel táctico debe orientar a cada uno de sus gerentes para que describan sus estrategias tácticas, que serán las que debe definir para lograr cumplir la estrategia de la empresa, unos ejemplos pueden ser:

» Mejorar la motivación de los empleados hacia el desarrollo de nuevos productos y servicios.

» Ascender a los trabajadores por méritos anuales reflejados en mejoras en sus procesos, productos, estrategias de mercadeo o modelos de negocio.

Por último, las estrategias de tipo operativo serán aquellas que permitan cumplir las estrategias tácticas, en ese sentido se pueden describir las siguientes siguiendo el anterior ejemplo.

» Diseñar e implementar el programa de gamificación para la motivación de los colaboradores.

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» Diseñar la nueva estructura de cargos y rangos salariales para el siguiente año.

• En cuanto a los recursos y la protección de propiedad intelectual

En ocasiones los colaboradores de una empresa del temor a que les roben sus ideas prefieren no compartir sus resultados. Para ello se deben hacer talleres de 1) cambio de mentalidad y cultura y 2) protección intelectual.

¿Qué es un taller de cambio de mentalidad y cultura? Este taller debe involucrar el que los colaboradores aprendan a hacer sus tareas diarias de manera diferente, sin embargo, lo más estimulante para un colaborador es que se le presente un documento escrito que diga:

La empresa XXXX se compromete con el colaborador XXXX a pagarle un porcentaje XXXX anual por las ventas del producto o servicio que fue fruto de su producción intelectual.

Otra manera es que se les estimule a los colaboradores enviándolos a un congreso o pasantía en otra empresa para que sigan perfeccionando su conocimiento.

La mejor manera de motivar a un talento en la empresa para que no se vaya es dándole una participación en las acciones de la empresa. Recuerden el que aporta debe recibir y un salario mensual no es suficiente. Motivar a sus empleados y retener a los talentosos es primordial.

¿Pero cómo saber cuál es ese talento sino se hacen actividades que le permita al empresario conocerlos? Explote los talentos de sus colaboradores mediante los desafíos y retos de innovación. No lo olvide.

Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluar su gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente infraestructura para la innovación.


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Tabla 18. Indicadores de éxito infraestructura para la innovaciónINFRAESTRUCTURA PARA LA INNOVACIÓN. INDICADORES DE ÉXITO


Estrategia, ejecución Hay un incipiente seguimiento a la actividad innovadora.

Se encuentra un documento conocido por todos los colaboradores sobre las estrategias de innovación de la empresa.

Recursos, protección de resultados No se domina el conocimiento hacia protección de la propiedad intelectual.

Existe una política clara de incentivos económicos para respaldar la producción intelectual de los colaboradores de la empresa.


5.2.4 Tipos de innovación

Teniendo en cuenta la definición de innovación de Shumpeter (1934), se han identificado que los tipos de innovación empresarial se refieren al producto, proceso, estrategia de mercado o modelo de negocio.

• En cuanto a la innovación en producto

Se sugieren actividades como:

» Lluvia de ideas de los colaboradores, permítales a los colaboradores de la empresa pertenecientes a la fuerza de ventas y servicio al cliente expresar de acuerdo a lo que opinan sus clientes cuales deben ser las mejoras al producto.

» Cocreación (Diz, 2011). Esta es la técnica más utilizada hoy en día por los empresarios, se puede hacer de varias maneras. Por medio de un foro virtual en donde los clientes conectan como les ha ido con su producto y lo plasman en la página web. Otra manera es invitar a varios clientes a una sesión de trabajo en donde se les escucha para que aporten ideas de mejora al producto. Otra puede ser una encuesta telefónica, otra regalarles un producto y que ellos comenten si realmente lo comprasen o noy por qué. La imaginación debe volar al

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respecto para el relacionamiento con los clientes y obtener de ellos la mayor retroalimentación posible.

• En cuanto a la innovación en proceso


» Encuentros de Focus Group fuera del área. Permítales a los colaboradores hablar de cómo creen que pueden hacer más ágil el proceso. Otra manera puede ser visitando otras empresas del mismo sector y compartir procesos para que les sean más baratos. Ejemplo una maquina muy costosa la pueden comprar entre varios del mismo sector y utilizarla por turnos.

» Rotación de oficios. Rote cada dos años a los colaboradores para que aprendan otro proceso e incentívelos con un programa de mentores. Los más experimentados pueden tener un aumento de salario que los haga sentir más valiosos por la experiencia que ya tienen del manejo del proceso. El dejar a una persona más de dos o tres años en un mismo proceso les aburre, por lo tanto, la rotación es saludable.

• En cuanto a la innovación en estrategia de mercadeo y modelo de negocio


» Utilice la Innovación abierta colaborativa, proponga retos a los colaboradores de la empresa e invite a expertos de afuera y en un determinado tiempo convóquelos a presentar soluciones particulares. La solución debe ser aceptada por la mayoría de los colaboradores y directivos como la mejor. Para ello debe haber una presentación de retos y una evaluación de soluciones. Hay maneras de hacerlo por medio de aplicaciones web que ya tienen diseñado un programa de solucionadores y evaluadores. O simplemente si no desea hacerlo de manera


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digital puede elaborar un formato como el que se presenta a continuación para evaluar cada proyecto presentado.

Tabla 19. Valoración de ideas Criterios de evaluación de proyectos de innovación- Evalúe de 1 a 5 siendo 5 el mejor puntaje.

VALORACIÓN

1 2 3 4 5

Pertinencia

Contribución al prestigio de la empresa

Contribución a una mejor calidad de vida

Contribución a las Certificaciones de la empresa

Contribución al plan estratégico de la empresa

Innovación

Valor agregado

Diferenciación

Generación de nuevas innovaciones

Impacto

Para nuevos mercados

En el crecimiento a las ventas

En la comunidad

En el posicionamiento de la empresa

Grado de madurez

Identificación del problema y necesidades

Identificación de todos los actores involucrados

Claridad de la solución

Estimación de costos.

Análisis de riesgos y su mitigación identificada

Beneficios identificados

TOTAL

Fuente. Elaboración propia, basado en los desafíos de emprendimiento del EAN BIZLAB.

Al finalizar la evaluación de los proyectos se debe reunir con su cuerpo directivo para proponer que proyectos se van a desarrollar para implementar las soluciones propuestas y asignarles recursos y responsables.

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Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluarsu gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente Tipos de innovación.

Tabla 20. Indicadores de éxito infraestructura para la innovaciónTIPOS DE INNOVACIÓN. INDICADORES DE ÉXITO


Producto y procesoHay mejoras parciales en los

productos y procesos.Cada año se desarrolla un programa para innovar en productos, procesos, estrategia de mercadeo y modelo de negocio. Se evidencian grupos focales cada año donde se utiliza la técnica de la cocreación y la colaboración entre pares.

Estrategia de mercadeo y modelo de negocio

Su esquema de mercadeo y gestión es estable.


5.2.5 Capacidades para la innovación

Según Nagles (2013), las capacidades dinámicas en una organización son las que evidencian las habilidades que se deben adquirir y los conocimientos que se deben procesar para involucrarlos en la gestión del día a día de la empresa.

• En cuanto a la capacidad de innovación y el sentido de la anticipación


» Diligenciar el instrumento del DOFA para identificar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la empresa en términos de la innovación. De la manera en que mejor se diligencie esta matriz podrá la empresa reconocer fácilmente las acciones a nivel interno y externo que debe desarrollar.

» DOFA a nivel personal. Con el ánimo de que cada colaborador conozca muy bien su capacidad es recomendable que se auto diagnostique con este mismo instrumento y pueda en


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compañía de su jefe inmediato determinar cuáles serían las acciones que debe realizar para consolidar sus fortalezas y dejar de lado las debilidades. Así miso el colaborador podrá identificar en su trabajo cuales amenazas le ocasionaran riesgos inclusive con la pérdida de su empleo. Por otro lado, puede identificar que oportunidades tiene para seguir escalando a nivel profesional tanto en la empresa como en otras entidades.

El esquema sugerido para esta actividad es la siguiente:

Figura 4. DOFA personal


Cada persona desarrolla primero este esquema y luego describe acciones que lo lleven a mejorar, un ejemplo puede ser:

1. Debido a que tengo temor al cambio -debilidad- tengo la oportunidad de asistir a talleres y charlas que me capaciten para afianzar esos conceptos y convertirme en una persona más flexible y de mente abierta.

Fortaleza- FListe sus fortalezas1. Manejo de tecnología virtual.2. Buena competencia escrita.3.4.

DOFADebilidadesOportunidadesFortalezasAmenazas

Identifique fortalezas para tomarventaja de las oportunidades1. Capacitarme virtualmente.2. Estudiar los tratados.3.4.

Oportunidades-OListe sus oportunidades1. Cursos online gratuitos.2. Tratados de libre cmercio.3.4.

Identifique fortalezas para evadiramenazas1. Ofrecerme de consultora regional.2. Escribir documentos de interéspara la empresa o gobierno.3.

Amenazas- AListe sus amenazas1. Cambio de gobierno.2. Pérdida de empleo.3.4.

Debilidades- DListe sus debilidades1. No sabe inglés.2. No vive en ciudad.3.4.

Supere las debilidades tomandoventaja de las oportunidades1.Tomar cursos de inglés online.2.Acercarse a la entidades delgobierno.3.4.

Minimice debilidades y eviteamenazas1. Buscar personas que hableninglés y conformar un grupo deconversación.2.3.

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2. Soy una persona con vocación de servicio -fortaleza- por lo tanto, percibo que puedo hacer labor social -oportunidaden mi empresa y esto me ocasionará nuevas experiencias que mejorarán mi satisfacción profesional y me harán más visible en mi empresa.

3. Dofa a nivel de la empresa. Con el mismo esquema se sugiere plantear un cuadro para la empresa.

• En cuanto a la capitalización de oportunidades y perdurabilidad de la innovación

Se sugieren actividades como: buscar que la organización desarrolle un programa sistémico de aprendizaje en innovación, se sugiere la metodología de los hábitos de la gente efectiva de Covey en donde las actividades a desarrollar pueden ser:

1. Estímulo a la proactividad, proponiendo a los colaboradores que capitalicen sus conocimientos que no esperen a que se llegue el problema sino más bien que su círculo de influencia, personas que le aporten sean más grande que el círculo de las preocupaciones.

2. Tener un fin en la mente. Visualizar las metas a largo plazo y colocarlas en una cartelera visible que los motive llegar adonde se propuso cuando entro a trabajar en esa empresa.

3. Poner primero lo primero. Es decir que se les dedique el tiempo a las actividades importantes para crecer y no a las urgentes del día a día que no lo dejan pensar. Revise primero cual es la misión de la empresa cual es el objetivo de su proceso, revise los roles de su área, identifique las metas, realice un cronograma semanal, identifique los principios y valores para actuar siempre con ética y por último evalúe si cada semana logró las metas para seguir avanzando al objetivo final.


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4. Pensar en ganar. Busque que lo que usted haga sea muy bueno para usted, pero también muy bueno para los demás, la innovación en los productos, procesos, estrategias de mercadeo y modelo de negocio deben obtener un beneficio mutuo. De la percepción que tengan los competidores, los clientes, los proveedores, el gobierno y comunidad sobre la actuación nuestra, de eso dependerá el éxito y la perdurabilidad de nuestras innovaciones.

5. Comprender primero y ser comprendido después, busque entender muy bien al cliente y sus necesidades, investigue participe de sus rutinas invítelo a que lo retroalimente y luego explíquele las bondades de su innovación para que el también entienda los beneficios que tiene el tener un mejor producto. Recuerde que las oportunidades se presentan cuando se tiene plena comprensión de lo que hacemos y queremos hacer.

6. Tener sinergia, en la empresa es importante que estemos unidos con nuestros competidores ya sea en la misma empresa o por fuera de ella, la sinergia es la capacidad de trabajar en equipo de manera armónica y que haya beneficio para todos.

7. Autorrenovarse. O reinventarse o afilar la sierra según Covey4. Capitalice su aprendizaje y reinvéntese cada vez que crea que ya alcanzó las metas iniciales. Exíjase mucho más que antes, siga el ejemplo de los académicos si ya hizo una carrera siga con la maestría y luego con el doctorado y luego con el postdoctorado.

Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluar su gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente de capacidades para la innovación.

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Tabla 21. Indicadores de éxito capacidades dinámicas para la innovaciónCAPACIDADES PARA LA INNOVACIÓN


Capacidad de Innovación- sentido de anticipación

Se imita de otras empresas y se reacciona ante la competencia.

Se encuentra un documento conocido por todos los colaboradores sobre las estrategias de innovación de la empresa.

Capitalización de oportunidades- perdurabilidad de la capacidad de innovación

Se es reactivo ante las circunstancias del entorno.

Se cuenta con un programa sistematizado para mejorar las competencias, hábitos, capacidades de los colaboradores en temas de innovación.


5.2.6 Tecnologías

Tecnología proviene del origen griego que descompone la palabra en techne que significa arte, técnica u oficio y la palabra logia que significa el estudio de algo. Se define la tecnología entonces como las técnicas y el conocimiento que aplicados de manera lógica y ordenada permiten crear soluciones útiles. Los empresarios deben estar a la vanguardia de la tecnología de punta que está saliendo al mercado para poder analizar si es conveniente o no adoptarla.

• Según la naturaleza, proceso y vigilancia tecnológica


1. Identificar en el entorno mediante encuestas las necesidades que se están presentado. Se puede hacer mediante una encuesta masiva, o mediante grupos de trabajo.

____________

4 Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, son una buena recopilación de las acciones que las personas deben hacer a diario para aprender y ser cada día mejor en lo que se desempeñe. En este caso con la innovación ayuda bastante el que con cada hábito se acostumbre la persona a la rutina de pensar en mejorar y en crear y en cambiar lo que tiene por algo diferente que agregue valor y siempre respaldados de los buenos principios universales.


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2. Obtener información. Busque redes de innovación que lo mantengan informado, también revistas de su gremio, participación en congresos, seminarios etc., así se dará cuenta que están haciendo los demás.

3. Analice la información. No todo lo que hacen los demás es bueno para su empresa, siempre evalúe la pertinencia de cada nuevo software o maquinaria o proceso de su área. Para esto puede elaborar una tabla que contenga los siguientes criterios.

Tabla 22. Criterios para la adquisición de nueva tecnología

Evaluador

Pertinencia para adquirir

la nueva tecnología

Viabilidad de implementación

El costo - beneficio

La calidad La innovación

Evaluador 1

Evaluador 2

Evaluador 3

Evaluador 4


La vigilancia tecnológica debe ser permanente se sugiere conformar un equipo en la empresa que constantemente este monitoreando el entorno.

Según la transferencia tecnológica. Es necesario cuando se opera en una empresa manufacturera que los empleados del proceso de producción no sean los únicos que conocen del manejo de estas. La mayoría de los proveedores siempre capacitan a las empresas cuando hay un cambio de tecnología. El momento ideal llega cuando la empresa es la que desarrolla su propia tecnología, pero mientras eso pasa debe existir un plan de capacitaciones técnicas permanentes en la empresa. Un buen ejemplo de este programa puede denominarse plan padrinos, o plan mentores, o plan de coaching, el nombre es lo de menos. Aquí en este programa lo más importante es sistematizar el

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aprendizaje y la capacitación para que en eventuales emergencias se tenga dateado quienes son los conocedores de dicha tecnología.

Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluar su gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente tecnología para la innovación.

Tabla 23. Indicadores de éxito tecnología para la innovaciónTECNOLOGÍA


Naturaleza, proceso y Vigilancia tecnológica

Se observa, pero no se reacciona de manera eficiente.

Existe un plan de vigilancia tecnológica que reporta trimestralmente lo que ocurre en el entorno.

Transferencia tecnologíaSe es reactivo ante las circunstancias del entorno.

Se cuenta con un programa de capacitación permanente que reporta a la Dirección las personas capacitadas cada tres meses.


5.2.7 Gestión de conocimiento

La gestión del conocimiento se refiere a la trasmisión de información en una empresa de sus empleados a otros empleados de manera sistémica. Eso quiere decir que no importa quién es el que sabe, sino que la empresa va adquiriendo el conocimiento de sus empleados y ese conocimiento lo va capitalizando en manuales en procesos en normas en modelos en programas etc., De tal modo que la empresa se queda con el conocimiento que día a día va generando.

Según Nagles (2013) La gestión del conocimiento es una fuente de innovación que actúa permanentemente sobre todas las áreas de una empresa. Por lo tanto a manera de ejemplo, en el área de producción, todos los documentos técnicos, las reuniones con expertos, las evaluaciones, los lineamientos de producción, las características de las buenas prácticas de manufactura, los nuevos tratados de libre comercio, las certificaciones etc, sirven de insumo para generar


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nuevos productos siempre y cuando se haga una real concreción de datos, información y conocimiento para poder tomar decisiones estratégicas en cuanto a modificar o alterar el producto o crear uno nuevo. En este sentido, la gestión del conocimiento puede contribuir a la creación de nuevos productos y servicios, la generación de nuevos procesos que optimicen la fabricación de productos o la prestación de servicios; la transformación de los sistemas de gestión para optimizar el desempeño competitivo de la organización. Para que todo esto suceda es necesario crear las condiciones que permitan identificar fuentes de conocimiento, metodologías, estrategias, mecanismos y herramientas de apropiación y adquisición del conocimiento requerido para mejorar productos, servicios y procesos. Es trascendental siempre desarrollar nuevas maneras de transferencia y aplicación de estos conocimientos a las actividades diarias de la empresa.

• Según sus fuentes y apropiación


1. Proceso para la toma de decisiones. Una buena práctica para la empresa es aquella en donde el gerente o líder de cada proceso propone a sus colaboradores que siempre que se requiera tomar una decisión debe llegar con respuestas concretas a las preguntas que surjan. En ese sentido se propone tener un cuestionario como este.

¿Por qué quiere introducir ese nuevo proceso o producto?

¿Quién más lo utiliza?

¿Quién lo inventó?

¿Quién lo ha validado?

¿Cuándo salió al mercado?

¿Se conoce la percepción de su uso?

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Se puede solicitar que hagan una presentación con datoshechos y cifras cada vez que se requiera tomar una decisión que implique un monto de dinero que para su empresa sea considerable y que se salga de lo presupuestado y planeado.

2. Encuentros de información. Genere al interior de su empresa unas sesiones alrededor de un café con las personas que usted considere deben mantenerse con información de punta sobre la gestión de sus empresas y lo que está sucediendo al exterior de su empresa. Proponga a cada uno de sus colaboradores que se prepare con un tema específico y maneje la sesión. De esta manera se van capacitando de manera propia sin necesidad de llamar a expertos externos.

• Según su difusión y explotación


1. Visibilización de la información. A nivel interno es conveniente con el área de las comunicaciones elaborar un boletín mensual en donde se vaya consignando la información y se vaya divulgando, de esta manera se va quedando de manera sistematizado el conocimiento y se hace público al interior de la empresa. Usted puede elegir qué información puede darse para el exterior.

2. Consultoría. En el momento que usted como empresa tiene el conocimiento de punta se convierte en un generador de conocimiento y por tanto puede explotar ese capital en consultorías y asesorías a las empresas de su mismo sector o a empresas del gobierno. Recuerde que siempre es necesario compartir con el sistema de innovación en donde usted está inmerso cierto conocimiento que no le vaya a quitar una ventaja en el mercado. Evalúe cual puede ser y tome provecho de ese capital intelectual que usted tiene.


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Si usted ha seguido las anteriores actividades podrá evaluar su gestión con los siguientes indicadores de éxito para el componente gestión de conocimiento.

Tabla 24. Indicadores de éxito gestión de conocimientoGESTIÓN DE CONOCIMIENTO


Fuentes y apropiación Las decisiones se toman de manera reactiva sin información de soporte.

Existe un documento de soporte con datos hechos y cifras para cada una de las decisiones de la alta gerencia.

Difusión y explotación Se es reactivo ante las circunstancias del entorno.

Se tiene una unidad en la empresa que sistematiza y custodia la información. Se tiene un grupo de expertos en la empresa que hace consultoría a los diferentes grupos de interés de la empresa.


Hasta aquí se han expuesto una serie de actividades para que de cada componente el empresario tenga la posibilidad de leerlas y comprenderlas para aplicarlas en su empresa. Son actividades muy fáciles que ayudarán a que usted como gerente, administrador director, coordinador, líder de una empresa pueda sacar el mayor provecho de su recurso humano solo con el interés de hacer de su empresa una compañía reconocida y querida por los usuarios. No deje pasar más tiempo e involúcrese con el proceso y la gestión de la innovación por el bienestar y sostenibilidad de su empresa.


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VI PARTE

6.1 Conclusiones

A partir de la elaboración de este proyecto de investigación se puede afirmar que para los empresarios será más fácil comprender cuales son los pasos que se deben seguir para involucrar su empresa en el camino de la innovación. Lo importante es conocer en primera instancia los conceptos sobre innovación, luego conocer una herramienta como la aquí se le presenta para diagnosticar su situación actual y de ahí que pueda con las sugerencias que se desprenden de este manual llevar de la mano su empresa al camino de la diferenciación e innovación empresarial.

Este documento muestra una reflexión teórica interesante que le presenta al empresario los diferentes modelos para innovar, de este modo con su equipo de trabajo podrá escoger entre modelos lineales a modelos en red desde la innovación cerrada a la innovación abierta y colaborativa, por lo tanto, lo que se presenta en el marco teórico le permitirá acercarse muy fácilmente a estos modelos para elegir el que más le conviene a su empresa.

En cuanto a la investigación desarrollada con las empresas en referencia al componente de la innovación se hizo evidente que para que haya una empresa innovadora de talla mundial se debe tener en cuenta los factores de asociatividad, comunicación, cultura organizacional, direccionamiento estratégico, exportaciones y gestión financiera.

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Otra conclusión que se asoma para los empresarios en temas de facilitar la innovación es que los gobiernos disminuyan la agobiante tramitología para acercarse a convocatorias de ciencia innovación y tecnología, los empresarios están perdiendo muchas oportunidades de absorber fondos de inversión porque no tienen las competencias suficientes para estructurar planes de negocio, requeridos como requisito para cualquier tipo de convocatoria empresarial.

Los empresarios más que nada desean ser exitosos pero muchas veces la falta de oportunidades los agobia, es por esto que también se concluye que es necesario que las empresas estén inmersas en redes de innovación para que puedan apalancarse de los recursos financieros, del conocimiento y de la tecnología de otros. También les favorece el ingreso a nuevos mercados y la presión hacia la conformación de políticas de gobierno al estar insertos en grupos empresariales o en gremios y asociaciones

Con el manual de intervención para el fortalecimiento del componente de la innovación el empresario tiene una tarea más fácil de elevar al cuarto nivel cada uno de sus procesos relacionados con, los actores de la innovación, la cultura, la infraestructura, los tipos de innovación, las capacidades, las tecnologías y la gestión del conocimiento. Será muy satisfactorio evidenciar que tan fácil y comprensible ha sido para los empresarios mover su empresa de un ámbito cómodo, rutinario a un ámbito de proyectos de cambio de movilización constante en donde pueda generar valor a sus grupos de interés y pueda ser muy reconocida su empresa en su sector de la economía.


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6.2 Recomendaciones

Es necesario que el gerente de la empresa involucre a las altas directivas en el proceso de innovación y que verifique que su interés es auténtico, de otro modo todo lo que haga puede generar pérdida de tiempo.

También debe asegurarse el gerente de contar con tiempo suficiente para permitirse fallar y volver a empezar, no siempre una innovación es exitosa hasta tanto no se compruebe con el consumidor, y por tanto en ese momento puede no ser del agrado o necesidad el producto o servicio para el usuario final.

Se sugiere que se sistematice todo el proceso para no volver a incurrir en los mismos errores, recuerde conformar un equipo de embajadores de la innovación en su empresa y que entre ellos administren siempre las memorias y se vayan archivando todos los proyectos de innovación como parte de la gestión del conocimiento de la empresa. Recuerde siempre debe quedar el Know How en la empresa así haya sido parte de un programa de innovación abierta.

Por último, el reconocimiento al trabajo es la mejor manera de estimular y enamorar a otros para que se logre lo que el empresario aspira obtener, las personas desean siempre recibir algo a cambio, por lo tanto, sea creativo y motive a las personas de diferentes maneras. Cuando los colaboradores de su empresa lo sigan en sus ideas, será el momento de comprender que usted ha logrado consolidar una cultura hacia la innovación.


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Esta publicación busca proveer a los empresarios de un compendio de actividades prácticas que les ayuden a dinamizar y activar su empresa. Para lograr este objetivo primero se hizo un diagnóstico sobre el componente de Innovación extractado de la investigación realizada por el grupo de investigación de la Universidad Ean, G3PyMEs; se validó nuevamente la matriz de análisis situacional del componente de innovación del modelo MMGO con el propósito de mejorar los descriptores, y se desarrolló un compendio o manual de mejores prácticas para fortalecer el componente de innovación en la PyMEs.

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