Modelo de Gestión por

Competencias

CAPÍTULO 2

MBA. Ramiro Mamani Condori

GESTION POR COMPETENCIAS

IDENTIDAD

PROCESO

ESTRATEGIA

EFICIENCIA

CALIDAD

SATISFACIÓN DEL PERSONAL

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS

GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“

CARACTERÍSTICA DE LA

PERSONA

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

CONDUCTA QUE SE

DESPRENDE ÉXITO

”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,

QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA

(Boyatzis, 1982)

ACTITUDES

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S

Competencia: Es una característica propia de un individuo que está

directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño

superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la

realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de

unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa.

Martha Alicia Alles

OTRA DEFINICIÓN

OTRA DEFINICIÓN

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE

DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE

LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON

ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES

PERSONALES EN UN CONTEXTO

CORPORATIVO DETERMINADO

“Las competencias son aquellos conocimientos,

habilidades prácticas y actitudes que se requieren para

ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”. Hector Gordillo

Conocimientos

Habilidades

prácticas

Actitudes

Actividades laborales (Oficios)

OTRA DEFINICIÓN

Las Competencias – bajo este enfoque - son

unidades de CONOCIMIENTO Y

ACTUACIÓN que describen lo que una

persona debe saber y poder hacer para

desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.

¿Cuál es el

comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un

proceso o un proyecto?

¿Cuál es el

comportamiento que todos los empleados de

una empresa deben tener

para que esa empresa en particular tenga éxito?

EL LA EMPRESA

• Suma de conocimientos

adquiridos • Rasgos de personalidad • Aspectos de su rol social

• Una motivación

Personas

de mayor

capacidad

SE MOVILIZAN

ENFRENTAR

UNA SITUACIÓN O UN PROBLEMA

RESULTADO

COMPETITIVO

EVALUAR MEDIR

“El desempeño superior no viene de la mayor

inteligencia sino de un conjunto de atributos personales,

de experiencias, conocimientos y destrezas que

caracterizaban a quienes lograban mejores resultados

con su trabajo”. David McClelland

Las competencias se refiere al aprovechamiento de

atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la

tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

90´s

Para saber qué tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.

• Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LAS

COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA ORGANIZACION

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN

EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones

negativas ante una provocación, oposición,

hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

*Hay/McBer

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR

COMPETENCIAS

PARTICIPACIÓN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO

LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE

POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR

LO QUE SE ESTÁ HACIENDO

LO QUE SE DEBE HACER

LO QUE SE HA HECHO

MÁ

S F

ÁC

IL

ESTÁNDARES

AL

INE

AR

ESTRATEGIA

VALORES

COMPORTAMIENTOS EXPECTATIVAS

METAS

OBJETIVOS

Saber

Saber

Hacer

Individuo

Competente

ndividuo Calificado I

Saber Ser

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS HABILIDADES

COMPRENSION COMPETENCIA

ACTITUDES

Programa Competencias Laborales,

Fundación Chile. Reproducción no

autorizada. 2004

Desempeño y Competencias

Desempeño

Competencias

Básicas

Competencias

Funcionales

(Técnicas)

Competencias

Conductuales

Programa Competencias Laborales,

Fundación Chile. Reproducción no

autorizada. 2004

Habilidades

Conocimientos

Valores/Rol Social

Autoimagen

Rasgo

Motivos

Competencia No

Desarrollada

Competencia Desarrollada

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Competencias

estratégicas de la

empresa (Llamadas también competencias esenciales u organizacionales)

¿Qué la hace

atractiva ante

sus Clientes y

Socios?

DISTINTIVAS -

DIFERENCIADORAS

Core

competencies o

competencias

genéricas (Otros nombres:

distintivas o corporativas

DIAMANTE

PORTER

¿Qué tienen

que hacer

las

personas?

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

(VISIÓN + MISIÓN + VALORES)

NATURALEZA DEL NEGOCIO

(SECTOR, PAÍS, NACIÓN)

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Competencias

específicas por

nivel

(Jerarquía de mando

responsabilidad y)

Cualidades

de liderazgo

y gerencia

Competencias

particulares por

“familia” de

puestos (Especialidades

profesionales: Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”

NATURALEZA PROFESIONAL

(POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION)

NATURALEZA DEL CARGO

(GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)

CONTEXTO Y

PARTICULARIDAD

TIPOS DE COMPETENCIAS:

Competencias

distintivas de un

puesto o rol

(Ocupación en el

proceso… rol)

Capacidad

de ejecución

de un rol

Competencias

restrictivas

(Ética… como no se

debe hacer o desempeñar)

Valor ético

en la

ejecución

NATURALEZA ÉTICA

(CULTURA-VALORES-ÉTICA)

CARACTERÍSTICA DEL PROCESO

(“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)

“Gerenciar” una U.M.B.

COMPETENCIAS SELECCIÓN

PLANES DE

CARRERA

INDUCCION Y

ENTRENAMIENTO

EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO

DESARROLLO

CAPACITACION

FORMACION

GESTION POR COMPETENCIAS

Programa Competencias Laborales,

Fundación Chile. Reproducción no

autorizada. 2004

REMUNERA-

CIÓN

FORMACIÓN

DESARROLLO

SUCESIÓN

PLANES DE

CARRERA ORGANIZACIÓN

Y ROLES

EVALUACIÓN

DESEMPEÑO

SELECCIÓN

CONTRATACIÓN

DISEÑO Y

EVALUACIÓN

PUESTO DE

TRABAJO

MODELO DE

COMPETENCIAS DE

LA EMPRESA

Aplicaciones a Procesos de

Recursos Humanos

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR

PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA

DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS

QUE SE PUEDEN FORMAR Y

DESARROLLAR

REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO

DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS

CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS

PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A

LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES,

CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN

MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL

ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS

COMPETENCIAS

ACTUALES Y DE

FUTURO

PROBLEMAS

ORGANIZATIVOS

Y ÁREAS DE

MEJORA

PLAN DE

FORMACIÓN Y

DESARROLLO

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:

ELEMENTOS

DEFINIR IDENTIFICAR

PLANES DE CARRERA POR

COMPETENCIAS

CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS

CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO

PUESTO DE TRABAJO

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS

Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS

PUESTOS IMPLICADOS

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE

FORMACIÓN EN

LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES

RECOMENDACIÓN

PASO A PASO…

PERO SEGURO Y

RÁPIDO

LO QUE

IMPORTA ES

EL IMPACTO

(1) Si es tan complejo que

sólo sirve para medir y

evaluar semestral o

anualmente… no sirve

su diseño

(2) Si no somos capaces

de evaluar según

impacto y sólo lo

hacemos siguiendo

comportamientos…

favor reciclar proceso.

Listar las

competencias

como son

descritas

originalmente por cada autor

Identificar las

competencias

similares,

traslapadas o

contenidas en otras

Dividir las

competencias

dentro de

agrupaciones

Reducir el

número de

competencias

con criterios de

priorización de eficacia.

Grupos de Competencias: 1. Intelectual/Manejo de

Información

2. Personal

3. Comunicación

4. Interpersonal

5. Administración y liderazgo

6. Logro/Orientación a

Resultados

Ejemplo

Dulewicz and Herbert

(1992)

MÉTODO POR

MODELO DE

CONSULTORÍA

Elemento de

competencia

Unidad de

competencia Rol

Clave

Claves del

propósito

estratégico

El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,

Gower, Hampshire.

MÉTODO

B.S.C.

ESTRATÉGICO

Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso

fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol

de cada persona y la competencia por cada rol…

Sistema de

necesidades

Tiempo

Elabora-

ción de la necesidad

Balanceo

de dilemas y decisiones

Logística Transfe-

rencia.

Evaluación

del valor agregado

Evaluación

de la satisfacción del cliente

INSTANCIAS o

DOMINIO

DUEÑOS (líderes) de PROCESO

Capacidad

de decisión

Conocimiento MÉTODO

ESTRUCTURA

POR PROCESOS

LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS)

TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:

Proceso A

Proceso B

Proceso C

CLIENTE NECESIDAD

Rol

Rol

Rol

Rol

Rol

Compromiso de trabajo y

Responsabilidad definida.

COMPETENCIAS

Nivel inicial

Nivel

Intermedio

Nivel Superior

A medida que se

sube en la escala

jerárquica, las

competencias

pueden cambiar o cambiar su peso

específico en cada

posición.

Competencias Críticas D C B A

Alta adaptabilidad

Capacidad de aprendizaje

Dinamismo - Energía

Habilidad analítica

Productividad

Tolerancia a la presión

Competencias Críticas D C B A

Alta adaptabilidad

Capacidad de aprendizaje

Dinamismo - Energía

Habilidad analítica

Productividad

Tolerancia a la presión

Competencias Críticas D C B A

Alta adaptabilidad

Capacidad de aprendizaje

Dinamismo - Energía

Habilidad analítica

Productividad

Tolerancia a la presión

Liderazgo

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección

determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar

creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.

Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.

El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento

brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado

seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar

objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios

de las

competencias

Identificar una

muestra

Recoger

información

Aplicaciones Validar modelo de

competencias

Identificar tareas

y requerimientos

de competencias

Selección

Entrenamiento

Capacitación

Desarrollo

Evaluación de desempeño

Planes de sucesión

Remuneración

Promoción…

A C No

desarrollada

100 75%

50%

25%

Evaluación por competencias

Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des.

Integridad

Liderazgo

Iniciativa

Orientación al cliente

Orientación al resultado

Trabajo en equipo

Competencias Específicas

Competencias Cardinales

Siempre

100%

Frecuente

75%

½ del

Tiempo

50%

Ocasional

25%

Ponderación por frecuencia

Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:

RESUMEN La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

RESUMEN

Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.

RESUMEN

Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIÓN:

NOMBRE DEL CARGO:

Fecha:

CARGO DEL CUAL DEPENDE:

AREA.

OBJETIVO

AREAS DE

MEDICION

FACTORES

GRADOS

0 1 2 3 4

REQUISITOS GENERALES

SEXO

EDAD

ESTADO CIVIL

NIVEL EDUCATIVO

PRIMARIA

SECUNDARIA

TECNICO

TECNOLOGICO

UNIVERSIDAD

ESPECIALIZACIÓN

GERNCIA

FINANZAS

COMERCIO INTERNACIONAL

CODIGO:

EXPERINCIA LABORAL

ESPECIFICACIÓN

20 %

20 %

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIÓN:

AREAS DE

MEDICION

FACTORES

GRADOS ESPECIFICACIÓN

0 1 2 3 4

CONOCIMIENTOSESPECIFICOS

INGLES

FINANZAS

INSUMOS PARA LA SALUD

ADMINISTRACION

HABILIDADES

30%

INNOVACION

PENSAMIENTO

ESTRATEGIO COMPETENCIAS ESTRATEGICAS

ADAPTABILIDAD AL

CAMBIO

VISIÓN DE NEGOCIO

COMPETENCIAS CARDINALES

LIDERAZGO

NEGOCIACIÓN

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

COMPETENCIAS DEL ROL

COSMOPOLITISMO

ENTREPRENEURIAL

COMPETENCIA DEL NAUFRAGO

CODIGO:

30 %

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIÓN:

AREAS DE

MEDICION

FACTORES

GRADOS ESPECIFICACIÓN

0 1 2 3 4

RESPONSABILIDADES

PROCESOS

TOMA DE DECISISONES

MANEJO DE BIENES

RECURSO HUMANO

CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO

SENTADO

CON DESPLAZAMIENTO

RUIDO

CODIGO:

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

PLAN DE MEJORAMIENTO

ASPECTO

TEMA/COMPETENCIA

MEDIO DE DESARROLLO

FECHA SEGUIMIENTO

EFICAZ

SI NO