ML Mantenimiento en Latinoamerica

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°3

ContenidoDirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI

Implementación PAS 55 en centrales de generación

Análisis de Causa Raíz: Una Metodología Estructurada Aplicada al Mantenimiento

Resultados de las Medidas de Ahorro deEnergía ejecutadas en una empresapapelera

Hablemos de mantenimiento productivo total

La Sistematización de la Gestión Mantenimiento en un Proceso Productivo y la Confiabilidad Operativa PUNTO 8

El mantenimiento productivo total en una base de transporte por carretera


Mantenimiento

en

Latinoamérica Volumen 3 – N° 5

EDITORIAL Y COLABORADORES

Nain Aguado Quintero

José Duran

Héctor Sulentic

Augusto A. Constantino

Víctor D. Manríquez

Enrique Dounce Villanueva

Sony A. Zambrano R.

Carlos Manuel Bonet

Emilio Rodríguez Pérez

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes

emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

[email protected]

Argentina: [email protected] Bolivia: [email protected]

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego B.

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Hector Quintero P.

[email protected]

Editorial

Cada vez que la profesión ha venido ganando posición y más que ello adeptos, el futuro para el ingeniero de mantenimiento se ha vuelve más interesante.

En el pasado XV congreso internacional de mantenimiento de ACIEM en Bogotá donde llegamos aproximadamente 600 profesionales del área , el experto en Gestión de Activos, Juan Carlos Duarte me preguntaba luego de su magistral ponencia; "¿No es cierto Juan (ese soy yo) que nuestro trabajo es evangelizador?", a lo que le respondí... "Sólo nos falta el alzacuello" refiriéndome al elemento usado Por los sacerdotes católicos, elemento que a su vez simboliza o se asocia con el anillo que llevan los esposos luego del matrimonio, y es que haber llegado al punto en que se encuentran hoy los mantenedores no ha sido nada fácil, pues somos un montón de profesionales que nos hemos dado a la tarea de mostrar las bondades de hacer un buen mantenimiento y de especializarse en esta emocionante disciplina.

Sin decir que ya estamos al nivel que todos debemos estar y aunque tenemos profesionales en diferentes organizaciones bajo el cargo de Ingenieros de Confiabilidad, con experiencia y estudios para ocupar dichos cargos, también tenemos ingenieros recién salidos de las universidades que los lanzan en las plantas a aplicar el único mantenimiento que saben y algunas veces que solo aprenderán, a lo que en el mismo congreso de ACIEM Tibaire Depool llamaba el MBF (termino que aparece en el nuevo libro del Dr. Amendola), sigla de Mantenimiento Basado en la Fe (¡acertadísimo!). La fe en que quienes diseñaron, compraron, instalaron y están operando, lo hicieron o lo hacen sin errores y todo funciona como Dios manda y que no van a existir ningún tipo de problemas y si ocurre "Dios proveerá".

Ante un escenario como el anterior, sólo queda preguntarnos; ¿Estamos preparados?, ¿Estamos todos los que somos?, ¿Somos todos los que estamos? , ¿Nos educamos, entrenamos y certificamos como es requerido?, ¿Están los ingenieros que fueron de mantenimiento, ahora de confiabilidad y lo que se exige de ellos, ingenieros de activos preparados para asumir sus cargos y más que ello, sus responsabilidades?

Ahí les pongo a bailar ese trompo para que nos auto evaluemos y evaluemos a nuestro personal y la forma en que debemos actuar.

Un abrazo


Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los lineamientos del PMI (Final)

Por: Nain Aguado Quintero MBA – IM Lubricar on Line [email protected] Colombia

1. Plan Gerencial y Estratégico:

Es la fase de justificación y de factibilidad de la parada de planta, es un documento donde se soporta la filosofía de la parada y es considerado fundamental para la construcción de los paquetes de trabajo para el inicio y terminación de la parada de planta. La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organización. Típicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist7, un estudio técnico para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la habilidad de la organización (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la organización), un estudio financiero para comprobar si la organización puede permitir financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos de producción y también, un análisis de seguridad y medio ambiente, (Amendola, 2011), (McLay, 2011). La preparación incluye las siguientes actividades: 1. Alcance y restricciones 2. Preparar los paquetes de trabajo 3. Identificar la Pre-Parada 4. Adquirir materiales y repuestos 5. Definir los paquetes de trabajo de los contratistas 6. Seleccionar los contratistas de la parada 7. Plan integrado de Parada de Planta 8. Organización de la Parada de Planta 9. Crear un sitio de logística 10. Plan de costos de la parada de planta 11. Mantenimiento legal y permisos8 12. Programa de seguridad 13. Definir programa de calidad 14. Resumen y manual de parada de planta 2. Proceso Gerencial y aprobación de la Lista de Trabajo:

La identificación del alcance de una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos del trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la parada. Generalmente la organización de la parada de planta se

enfoca en los puntos de la lista de trabajo “Work List”; ya que su desarrollo se considera crítico. Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento con un único número para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento de los materiales, y para asegurar que el trabajo crítico pueda completarse dentro de los presupuestos asignados y en un tiempo determinado, (Lenahan, 1999). La Lista de Trabajo de la Parada debe utilizarse todos los elementos del alcance de trabajo originados por: Ingeniería de Procesos, Operaciones, Ingeniería/Técnico, Proyectos de Capital, Cambios de Plantas, Inspección, HSEQ9 y Mantenimiento. 3. Definición del Alcance:

Esta fase constituye la planificación de mediano plazo y se inicia entre 15 y 18 meses antes de apagado de la planta, este tiempo debe ajustarse a cada una de las áreas.

Definir el equipo gerencial de la parada, las metas, objetivos e indicadores y disponibilidad de los equipos de proceso.

Establecer el equipo de trabajo de la parada, asignar responsabilidades y establecer las reuniones de seguimiento y actualización del equipo de la parada.

Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo los elementos de la lista.

Elaborar los planes individuales de cada Departamento (Mantenimiento, Operaciones) para el desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan gerencial.

Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto.

Desarrollar y comunicar la programación de las fases de la parada.

Establecer el programa de eventos claves y la estrategia de los departamentos funcionales.

Solicitud de trabajos de operaciones y HSE.

Documentación histórica.

Listados preliminares consolidados.

Desarrollos de ingenierías.

Gestión de compras de amplios plazos. 4. Planeación Detallada: Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de las órdenes de trabajo para establecer una programación efectiva del trabajo de la parada. Durante esta fase el equipo de trabajo será responsable por:

Desarrollar en detalle las órdenes de trabajo planificadas con toda la información técnica pertinente y las cantidades estimadas de los trabajos.

Desarrollar diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del trabajo para cada

mailto:[email protected]


elemento de la lista de trabajo, determinar la duración y la ruta crítica de la parada y las horas hombre requerido y la programación de turnos.

Desarrollar el plan y las estrategias de contratación, definir todos los materiales y equipos requeridos, y el presupuesto total de la parada.

Contar con un sistema de planificación, programación y control que sea capaz de comunicar la información de costos, recursos, progreso y acciones correctivas requeridas para la organización.

Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos disponibles.

5. Desarrollo de la Fase de Ejecución: Esta fase integra todos los elementos asociados con la ejecución y control del trabajo de pre-parada y postparada. Durante esta fase la fuerza hombre del contratista de mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo. La clave de una parada exitosa ésta en el compromiso del equipo de gerencia de la parada y de la fuerza hombre de mantenimiento del contratista para vigilar las metas y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo). La mejora continua en esta fase se alcanza a través de: suministrar información detallada a los supervisores, impartir orientaciones para la comprensión del alcance de trabajo. 6. Desarrollo de la Fase de Cierre: Integra todos los elementos asociados a la preparación de un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de mejoramiento continuo. Durante esta fase, cada uno de los representantes de los Departamentos, del Equipo Gerencial deberá incluir un informe individual de los resultados de la ejecución del plan establecido por su Departamento. Todas las áreas del proceso Gerencial de Paradas serán revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la parada. Hallazgos del Marco Teórico La investigación adicionará valor en dos importantes perspectivas: Perspectiva Técnica: Check list de todas las actividades del proyecto Perspectiva Organizacional: Provee las bases de comunicación entre mantenimiento y operaciones quienes lideran el proyecto, con el resto de los interesados de la empresa. El uso de la metodología del Project Management reúne las mejores prácticas para la Gestión y Dirección de

Paradas de Planta por la complejidad de los procesos y los recursos que están involucrados. La creación de la Oficina Central de Parada de Planta (Central Team Turnaround – CTT), conformada por la Gerencia interna, expertos y contratistas externos ayudarán a desarrollar un excelente proceso del TAM. Desarrollar una central de datos, con archivos previos a los procesos de la parada, ayudarán a las empresas en la administración del riesgo que podrían adicionar costo y tiempo a los procesos de la parada de planta. Desarrollar una serie de documentos críticos, como el Plan técnico y Operacional, Planificación y Programación, Materiales/Herramientas/Equipos alquilados. Documento de lecciones aprendidas, que se usarán para la siguiente parada de planta. Un plan estándar de actividades para cada equipo. El empleo de un software apto facilitara desarrollar las actividades de los procesos de parada de planta. BIBLIOGRAFÍA Amendola, Luis. (2005) Dirección y Gestión de Paradas de Planta

(The Theory of Constraints), Ediciones Espuela de Plata, España.

Amendola, Luis. (2006) Estrategias y Tácticas en la Dirección y Gestión de Proyectos, Editorial Universidad Politécnica de Valencia, España.

Amendola, Luis. (2011) ‘Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos de Paradas de Planta de Proceso’, consultado 6 agosto 2011,

http://www.pmmlearning.com/index.php?option=com_content&view=article&id=52&Itemid=84

García, Santiago. (2010) La Contratación del Mantenimiento Industrial, Ediciones Díaz de Santos, España.

Industrial Info Resources. (2011) ‘Intelligence on Petroleum Refineries throughout Latin America’, consultado 2 diciembre 2011, http://www.industrialinfo.com.ar/refineryLatin.jsp?qiSessionId=7B1EE5B4140233ABC95BDF4499534BD9.wolf

Lenahan, Tom. (1999) Turnaround Management, Butterworth-Heinemann, Oxford.

McLay, John. (2011) ‘Practical Management for Plant Turnarounds’, ReliabilityWeb.com, consultado 15 agosto 2011, http://www.reliabilityweb.com/art04/plant_turnarounds.htm.

Parra, M. (2011) ‘Planificación de una parada de refinería: Caso Proyecto RLP10.1b Refinería La Pampilla Perú’, Encuentro de Directores de Proyectos PMI Chapter de Madrid, onsultado 5 octubre 2011, http://www.pmi-mad.org/pmimsc/.

Pockarel, S & Jiao, J.R. (2008) ‘Turn-around maintenance management in a processing industry: A case study’, Journal of Quality in Maintenance Engineering, vol. 14, no. 2, pp. 109-122, consultado 6 agosto 2011, http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1728309&show=abstract.

Project Management Institute. (2008) Construction Extension to PMBOK Guide, 3ª ed, Project Management Institute Inc, Pennsylvania.

Project Management Institute. (2008) GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS, 4ª ed, Project Management Institute Inc, Pennsylvania.

http://www.industrialinfo.com.ar/refineryLatin.jsp?qiSessionId=7B1EE5B4140233ABC95BDF4499534BD9.wolf

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http://www.pmi-mad.org/pmimsc/


Implementación PAS 55 en centrales de generación (Final)

Por:José DuranIngeniero Eléctrico y Máster en Ingeniería de [email protected]éctor SulenticI.M. - Máster en Ingeniería de Confiabilidad y [email protected]

Venezuela

Desarrollo de Plan Maestro

El plan definitivo de implementación se desarrolló para lograr de manera simultánea cerrar las brechas contra PAS 55 y disminuir el riesgo de las instalaciones con técnicas de control como lo es Reliability Centered Maintenance Plus (RCM Plus®).

Desarrollo de modelo de gestión

Un modelo de gestión que permitiera estandarizar las operaciones dentro de la empresa y que busca un manejo óptimo del ciclo de vida del activo en términos de costo, riesgo y desempeño se desarrolló y se aprobó por la alta dirección.

Para esto se requiere realizar las siguientes actividades:• Revisar cadena de valor del proceso• Documentar sistema de gestión:

– Política– Estrategia– Desarrollo de Indicadores Claves de Desempeño

(KPI´s), Etc.• Desarrollar procedimientos de la cadena de valor• Desarrollar planes de capacitación para cada

procedimiento• Desarrollar modelos de auditoría

Implementación de Sistema de gestión

Se comienza la implementación acorde al plan maestro y en siete centros pilotos, abarcando todas las tecnologías, con el compromiso de interferir lo menos posible en las operaciones diarias de las instalaciones (lo cual de por sí ya es un gran reto).

Esta implementación involucra como mínimo las siguientes actividades:• Formación de Competencias

– Capacitación– Tutoría / Coaching en sitio– Documentación de resultados– Compartir experiencias.

• Aplicar Métodos de evaluación:

– Sistema de gestión– Personal

Desarrollo de estrategia de manejo del cambio cultural

Este apartado es de vital importancia y se puede señalar que en la primera etapa en lo relacionado a los temas de gestión de cambio abordados, los principales desafíos que aparecen son: crear una profunda comprensión, a todo nivel, sobre el sentido de propósito del proyecto, consolidar la instancia directiva que pueda orientar en forma integrada el desarrollo del proyecto y lograr la temprana ejecución de planes de acción quedemuestren la gran rentabilidad que este tipo de proyecto tiene, si se logran los puntos señalados, serán de una gran ayuda para las resistencias de todo orden que el proyecto pueda generar. Sin embargo, bajo todos los desafíos nombrados, se esconde el gran desafío que a nuestro juicio es la “comprensión sistémica” del operar de la empresa y a partir de ella identificar las competencias que se requerirá desarrollar sobre todo en los líderes de opinión que naturalmente se transformaran en gestores del cambio.

Optimización Costo, Riesgo y Desempeño

La metodología planteada hace uso de herramientas desarrolladas por el proyecto MACRO EU 1488, proyecto europeo de colaboración internacional y multi-industria sin fines de lucro, que generó toda una serie de métodos de evaluación costo-riesgo-dese para la toma de decisiones óptimas.

La metodología ha sido usada hasta ahora principalmente por empresas petroquímicas, eléctricas y algunas mineras, donde los costos de las decisiones de Gestión de Activos son muy altos y donde los riesgos asociados a los equipos son bastante elevados, recientemente comienzan algunas implementaciones en industrias manufactureras.

Se basan en los principios de optimización costos-riesgo-desempeño mostrados en la figura 2:

Figura 2 Optimización costo-riesgo-desempeño




En esta fase que se desarrolla a lo largo del proyecto en función de optimizar las decisiones de Gestión de Activos, a saber: • ¿Cuándo hacer Mantenimiento e inspecciones? • ¿Cuándo reemplazar equipos? • ¿Qué proyectos realizar? • Temporizado y alcance de paradas de planta • ¿Qué repuestos tener y en qué cantidades?

Certificación La certificación no es un objetivo principal del proyecto y su inclusión en los planes de la empresa será tomada en su debido momento por la alta dirección, la cual considera como primordial mejorar su desempeño y estandarizar sus prácticas acorde a los estándares más altos disponibles al momento.

MANEJO DE INCERTIDUMBRE DE DATOS La incertidumbre de los datos es algo que hay que manejar en todas las fases de la vida de un activo y cualquier sistema de gestión de activos, en este proyecto no ha sido la excepción. El manejo adecuado de la incertidumbre permite: • Sustentar de manera adecuada la toma de

decisiones • Asegurar la “venta” de las recomendaciones • Considerar diversos escenarios de “posibles

realidades” encontradas • Evitar la parálisis por análisis

En la metodología para la evaluación de riesgo se manejó la incertidumbre usando las diferentes fuentes de información existentes en la empresa (CMMS, sistemas de gestión, bitácoras de operadores, opinión de expertos internos, etc.) con un método exhaustivo de análisis de datos y por medio de una matriz de rangos cuantitativos, ponderados linealmente se logró llegar a un consenso sobre valores de riesgo en términos probabilísticos y financieros aceptados por toda la organización.

Para la optimización costo riesgo se trabaja con las herramientas desarrolladas por el proyecto MACRO EU 1488, las cuales fueron desarrolladas para trabajar con incertidumbre en los datos y permiten una manera muy amigable de trabajar con rangos de credibilidad en las variables, permitiendo toma de decisiones con incertidumbre en los datos e incluso puede cuantificar las variables que introducen más incertidumbre en la decisión a tomar y el costo financiero de la dicha incertidumbre.

RESULTADOS A año y medio de iniciado el proyecto los resultados han sido muy halagadores, lográndose grandes beneficios económicos, grandes mejoras de desempeño, un gran entusiasmo que supera las fronteras de la empresa

como tal, lográndose entre otros los siguientes beneficios intangibles: • Mejor clima laboral • Mejor conocimiento de los procesos productivos • Mejor integración entre áreas conexas como lo son

mantenimiento, operaciones, ingeniería, abastecimiento, RRHH y áreas externas como Centro Nacional de Control de Energía

• Mayor seguridad de las operaciones, Etc.

A modo ilustrativo se muestran algunos indicadores de dos plantas:

Planta 1 Planta de 200 MW compuesta por motogeneradores puesta en servicio a principios de 2011, el proyecto logró estabilizar la misma por medio de la eliminación sistemática de causas de falla y problemas. La planta actualmente opera bajo la figura de fideicomiso y las técnicas usadas han permitido una mejor relación entre propietarios, operadores y fabricantes (manejo de garantías).

Figura 3 Confiabilidad de Planta 1

Figura 4 Confiabilidad de Planta 2

Planta 2 Planta de 278 MW compuesta por seis turbogeneradores y cuatro motogeneradores puesta en servicio desde 1977 al 2003 (en tres etapas). Históricamente a raíz de la falta de un ordenamiento de gestión conjunta en las diferentes áreas se tenían valores de disponibilidad que no llegaban a superar el 30% a pesar de las inversiones constantes que se le


asignaban año a año. Con jornadas largas de trabajo de 12 horas diarias, menos unidades disponibles, cansancio y estrés del personal de mantenimiento y operación, ambiente tenso y altos costos de horas extraordinarias y viáticos. A finales año 2009 se inicia una nueva gestión en el centro de generación, la cual trabajó con una propuesta de gestión de activos que se dio en el año 2008 como resultado de un diagnóstico inicial. Se comienza la implementación de PAS 55 con recursos internos, alineando la operación y la administración en base a lo propuesto en el nuevo modelo de gestión y se logra en el año 2010 una mejor disponibilidad en la planta, que para ese momento se consideraba histórico, de un 37%, en el año 2011 casi se duplica su disponibilidad llegándose a un 71.47%. consolidando el nuevo modelo de gestión, dado que la administración superior de la institución adjudica de forma oficial la implementación de un nuevo modelo de gestión de mantenimiento y su filosofía de mantenimiento, mejorando rápidamente el conocimiento del estado del arte, reordenando los procesos internos con decisiones asertivas y a tiempo, analizando las fallas con la metodología del RCM PLUS.

Es de notar que los niveles logrados actualmente de confiabilidad y disponibilidad de la planta, han logrado que está este postulando a un gran proyecto de ciclo combinado, con el cual la planta incrementa su potencia aproximadamente en un 30 %, lo cual sería imposible con el desempeño pasado.

Figura 5 Disponibilidad de Planta 2

Optimización Costo Riesgo Los resultados logrados hasta ahora con la implementación de las herramientas de optimización están cambiando la forma de tomar decisiones, pasando de enfoques que en el pasado estaban basados en visiones meramente técnicas o en costos (por separado) a enfoques técnico económicos, cuantificando costos, riesgos y desempeño, con resultados millonarios para la empresa y con un gran beneficio intangible logrado por una mejor visión de negocios del personal técnico y una mejor visión técnica del personal de finanzas. Se han evaluado un total de 108 casos de repuestos baja rotación, 41 proyectos y 25 tareas mantenimiento, con los siguientes beneficios:

• Disminución del Riesgo por tenencia de repuestos en $8 cifras/año y compras evitadas no justificadas en el orden de las $ 7 cifras/año.

• Reducción de Riesgo por la aprobación de 27 Proyectos de mejora entre $7-8 cifras/año e inversiones evitadas en 11 proyectos rechazados por un monto de $ 7 cifras.

• Reducción del Riesgo por optimización frecuencias de mantenimiento preventivo y predictivo de $7 cifras/año

CONCLUSIONES La aplicación de PAS 55 establece una serie de requisitos a poner en práctica para lograr de una manera sustentable y demostrable un manejo óptimo de los activos, permitiendo una mejor gobernabilidad de los activos al establecer líneas bases de gestión unificadas a lo largo de una corporación. Estos requerimientos demuestran ser independiente del tipo de activos, de su edad, condición, contexto operativo o propiedad de los activos (puesto que se está aplicando en una corporación estatal con activos propios y en fideicomiso). Los beneficios a lograr incluyen beneficios económicos, disminución de riesgo y beneficios intangibles como un mayor entusiasmo, mejor uso del conocimiento interno y mejor clima laboral. Los requisitos establecidos por PAS 55 poseen una carga de lógica y sentido común muy amplia lo cual permite una justificación técnica y sencilla de cada uno de los requerimientos. PAS 55 establece los QUE hacer, pero para implementar los COMO hacer se requiere de amplia experiencia de implementación y de manejo de elementos culturales. Los métodos de optimización costo riesgo desempeño permiten una mejor toma de decisiones demostrable y auditable, lo cual es vital en cualquier sistema de gestión de activos. Bibliografia y Lecturas Complementarias • British Standard Institute PAS 55:2008 Asset Management

Part 1-2 • Department of trade and industry, What is macroproject?,

consultado el 6 de febrero 2010, disponible en: http://www.macroproject.org/

• José Durán Nuevas Tendencias en el Mantenimiento, consultado el 15 de Marzo 2012, disponible en: En La Industria Eléctrica.

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/duranVE1.pdf

• Durán J. (2012) Woodhouse, J. (2011) ‘Gestión de Mantenimiento bajo estándares Internacionales como PAS 55 Asset Management.´, articulo presentado MAPLA 2010, Chile.

• Pérez G. (2012) IXC Consultores, ‘Gestión de cambio en un proyecto de implantación de activos integrados´, articulo presentado MAPLA 2012, Chile.


Análisis de Causa Raíz: Una Metodología Estructurada Aplicada al Mantenimiento

Por: Augusto A. Constantino Ingeniero Mecánico Especialista en Ingeniería en Calidad Regional Manager en Sologic South America

[email protected] Argentina

Mucho se habla del Análisis de Causa Raíz en términos de solución de problemas, pero siempre se entendió como la búsqueda de la causa origen de todos los problemas. Entonces estamos hablando de un concepto y no de una metodología. Buscamos la causa raíz de diferentes formas y con diferentes técnicas y herramientas, no siempre con el mismo enfoque u objetivo, lo que hace que utilicemos esas técnicas o herramientas según nos convenga, según las necesidades o apuros en la búsqueda de la solución final. Podemos así utilizar los conocimientos de tal forma que los adecuemos a las necesidades puntuales y no al foco del problema, es así como las organizaciones generan procedimientos para la búsqueda de soluciones particulares por sector o área, lo que conlleva a que cada una de ella las aplique y que no puedan ser estudiadas y evaluadas en su conjunto, ni tampoco transmitir sus conclusiones para aplicarlos a otros casos. Podemos ver entonces como los problemas vuelven a ocurrir, no por el hecho de la técnica o herramienta en sí mismo, sino por la forma de aplicación de la metodología, desde el estudio previo al logro del objetivo final. Estudiemos, entonces como un paso previo, algunos aspectos del porqué de la recurrencia. ¿Por qué los eventos son recurrentes? Uno de los aspectos más valorados por todas las partes interesadas de un proceso, se convierte en una cuestión de carácter existencialista, relacionada al ¿por qué los problemas se repiten en nuestras organizaciones? Sin duda, el proceso operativo ideal sería aquel donde los indicadores no repitan resultados desfavorables, y en paralelo predominase una cultura preventiva en lugar de prácticas correctivas. En este sentido, abordaremos en este estudio los factores relacionados a la recurrencia de eventos en los procesos y después entenderlos, relacionarlos con las

prácticas actuales y proponer un cambio en la cultura de gestión y fundamentalmente para hacer frente a los acontecimientos de nuestra vida cotidiana. Iniciaremos con la cuestión ¿por qué los problemas se repiten en nuestras organizaciones? Siguiendo una secuencia lógica podremos responder, la solución implementada no fue efectiva, la solución propuesta fue eficaz pero no se implementó y sin embargo la solución era eficaz pero fue modificada en el tiempo. La recurrencia se puede evaluar en términos de técnicas y herramientas aplicadas en el proceso de investigación, sumada a una cultura de liderazgo alto y medio en apoyo para definir como una prioridad real, la mejora en los controles existentes. Abordaremos en modo prioritario en este estudio los aspectos relacionados con las técnicas y herramientas en el proceso de investigación del evento. Observamos en las mayoría de las organizaciones excesivo esfuerzo en hacer lo correcto en el proceso de investigación, invirtiendo recursos humanos y especialistas financieros, sin embargo por otro lado vemos una pequeña mejora en los indicadores de eventos no recurrentes. En el contexto de las organizaciones observamos un escenario predominante en cuanto a las investigaciones, una enorme diversidad en las técnicas de investigación de eventos. En la misma empresa, a menudo los diversos sectores tienen entendimientos, técnicas, procedimientos y terminologías específicas para la práctica de la investigación. Sectores como calidad, mantenimiento, confiabilidad, salud y seguridad entre otros, aplican técnicas y herramientas diversas, como por ejemplo 5 porqués, espina de pescado, lista de verificación, diagrama de causa y efecto, uso de software o no, ¨prácticas caseras¨ llevando a que cada sector se transforma en un verdadero silo, siendo una condición que dificulta el control de los eventos. Otro aspecto clave son los Paradigmas que se insertan en el modelo mental de los individuos participantes de las investigaciones y se refleja en la mentalidad colectiva o en la cultura de la organización. Nuestra metodología de solución de problemas constató la existencia que llevan a la gran mayoría de los procesos de investigación a la ineficiencia, y nuestros



esfuerzos deberán centrase en la superación y el abandono de estos Paradigmas. Esta tarea no es fácil, porque en la práctica se propone un cambio en el modelo mental predominante, tanto individual como colectivo. Podemos mencionar los seis Paradigmas que consideramos claves en este proceso:

1. Perspectiva limitada: el enfoque de los

acontecimientos depende de las perspectivas de

los participantes de la investigación, del líder y

del propietario del problema. En general cada

persona percibe el evento de acuerdo a su

experiencia personal, siendo rara vez integral.

Las perspectivas personales se limitan a pocas

causas, generando en general una narrativa de

tipo de contar historias, con un predominio de

las opiniones subjetivas o juicios innecesarios.

2. Conclusiones precipitadas: en este caso el

equipo de investigación llega a conclusiones

precipitadas en el entendimiento de cuál es el

problema, siendo nuevamente predominante

que cada persona o grupo perciba el problema

de modo particular. Esta realidad pueda

precipitar el predominio de una agenda política o

en busca de un culpable individual, sector o de

una parte involucrada. El análisis ocurre de

¨modo truncado¨, ocurriendo la utilización

mayoritaria de un pensamiento categórico en

detrimento de un pensamiento causal.

3. Soluciones precipitadas: en la teoría la

búsqueda de soluciones debe ser una fase final

del proceso de investigación, pero en muchos

casos, los equipos de investigación saltan

etapas o se inician con soluciones probables

para el control. Las soluciones precipitadas

ocurren en general en equipos donde hay una

agenda política o necesidad de conclusión ideal,

o en situaciones donde predomina la opinión de

un especialista, siendo muchas veces una

práctica confortable para todo el equipo. El

análisis ocurre de ¨modo rápido¨, ocurriendo la

utilización mayoritaria de un pensamiento

categórico en detrimento de un pensamiento

causal.

4. Enfoque en las reglas: el pensamiento basado

en las reglas sigue una lógica denominada

como dicotómica, siendo común los comentarios

como fuera o dentro de la regla, si o no, correcto

o incorrecto, cumplido o no cumplido. Este

modelo mental aborda específicamente si las

reglas fueron infringidas. No abordando la

relación causal que lleva al no seguimiento de la

regla. Este paradigma lleva a la pregunta ¨quien¨

siendo muy común la búsqueda de culpables.

Nuestra metodología parte del supuesto de que

no hay culpables, sino a una combinación

multicausal que lleva a la ocurrencia del evento.

5. Enfoque en el comportamiento: el enfoque

conducta se refiere a como los factores

personales interactúan con los procesos y

sistemas. Estamos observando actualmente

varias iniciativas en una tentativa de abordar el

comportamiento humano como algo posible de

controlar dentro de los modelos de perfiles

esperados. A nuestro entender el

comportamiento no está sujeto al control, pero

creemos en la posibilidad de influenciar en

posible cambio en el comportamiento. Este

paradigma puede reforzar la búsqueda de

culpables.

6. Resolución de problemas improvisados: esta

práctica se hizo común en el día a día de las

organizaciones. Las evaluaciones realizadas

con objetivos prefijados o por demandas

específicas. Las evaluaciones suelen ser

necesarias para los sistemas de gestión,

auditorías, archivos regulatorios o legales, con

resultados inconsistentes y pérdidas de

oportunidades para el aprendizaje

organizaciones.

A nuestro entender la búsqueda de soluciones eficaces, que evitan la recurrencia de los eventos, depende fundamentalmente de que se abandonen los modelos mentales formados por los paradigmas descriptos arriba. Proceso de ACR estructurado

Vimos como lo primero es vencer los paradigmas, como consiguiente es necesario establecer una metodología de ACR estructurada, y por qué estructurada, vemos entonces lo siguiente. Primeramente un procedimiento de trabajo estructura en la organización conlleva a que todos los integrantes entiendan, acepten y compartan las prácticas para un resultado en común. El objetivo primordial es buscar


soluciones eficaces y eso es lo que proponemos con esta metodología. Es necesario que todos los integrantes hablen en el ¨mismo idioma¨ de esta forma las conclusiones de una investigación pueden ser aplicadas en otros casos, pues el proceso será similar, con esto llevamos las acciones propuestas a la prevención, objetivo primordial en el estudio de problemas, abandonando la secuencia de corrección. Al integrar a todas las personas a esta práctica logramos uniformar las perspectivas, no cambiarlas pues cada uno tiene las suyas, pero alinearlas de tal forma que potencie el resultado final. También ayuda a la comunicación y a la separación de suposiciones. Un proceso de Gestión de Problemas permite reducir el riesgo en el futuro y segura que se resuelvan y documenten los problemas de todo el proceso de investigación. Dentro de este proceso el ACR es una parte fundamental del proceso. Puede verse de la siguiente forma:

Luego de responder al incidente de tal forma de tratar de volver a la situación anterior, debemos estudiar las causas de éste y buscar soluciones efectivas, esto lo hacemos con la aplicación del ACR. Las actividades fundamentales y genéricos de todo ACR comprenden el manejo de la información, la descripción e investigación del problema, la búsqueda de las causa que lo originó, la propuesta de soluciones y un informe final estructurado que pueda ser entendido por otros integrantes de la organización y tomados, en el futuro, como casos para la mejora continua. Así, nuestra propuesta de metodología, se alinea a los pasos genéricos de un ACR y puede verse de la siguiente forma. Paso 1 – Recopilar y administrar la información Paso 2 – Crear el enunciado del problema Paso 3 – Llevar a cabo un análisis de causa y efecto Paso 4 – Generar soluciones Paso 5 – Redactar el informe final.

Esta secuencia junto con los principios y las técnicas consistentes en la elaboración del diagrama de causa y efecto, fortaleciendo la aplicación del pensamiento causal en relación con el pensamiento categórico, aplicado con criterio definido para la definición de soluciones eficaces, con una mejora efectiva en los indicadores de desempeño y alto ROI en las iniciativas implementadas. Por lo tanto, podemos afirmar que la implementación de soluciones efectivas, no modificadas en el tiempo, el evento no ocurrirá nuevamente, siendo este el único objetivo de nuestra metodología de solución de problemas mediante la búsqueda de soluciones eficaces. Pensamiento Causal

Un aspecto fundamental de la metodología es el pensamiento causal, pensar en eventos y lo que aconteció permite investigar lo sucedido y tratar de enlazar todas esas situaciones en un diagrama de causa y efecto. La visualización del evento se hará en función del tiempo, desplazándose desde el presente hacia el pasado y logrando llegar a eventos que han sucedido aún mucho antes del momento en que sucedió el problema. Pensar en causa y no en categorías lleva a no encasillar las situaciones y buscar una solución anticipada o definida previamente, impidiendo el estudio particular de situaciones que no se han tenido en cuenta al momento de establecer estas categorías. Así el equipo de trabajo investigará cada situación y la pondrá como causa adjuntando la evidencia necesaria que le dan un sustento necesario como un hecho real antes que uno hipotético. Este aspecto es fundamental pues evita considerar situaciones inexistentes, hipotéticas, supuestos o tendenciosas surgentes de beneficios particulares. Formaremos así un gran mapa de la situación en estudio relacionada con causa que se derivan de sus efectos propios y que luego pasará a ser efectos para la próxima relación causal, típico de un diagrama de causa y efecto. Pero cada una de estas relaciones tendrá un aspecto particular y propio de la metodología, como que cada efecto es formado por dos o más causa: una relacionada con la verdadera acción o cambio de estado


y la otra con aspecto existentes al momento del evento, estas pueden ser más de una. Al efecto o problema en estudio lo llamaremos Punto Focal y cada Causa será Transitoria, relacionada con la acción, y No Transitoria, relacionada con el estado. Así podemos conformar una relación causal como muestra el ejemplo:

Formaremos así un diagrama con todas las causas posibles y de esta forma podremos estudiar todo el evento en su conjunto. Integrando además las evidencias necesarias para finalizar su construcción. Vemos en el ejemplo anterior que esta relación causal tiene dos causas relacionadas con el entorno y que luego cada una de ellas se transformará en el siguiente efecto, para dar así una nueva relación causal. Un diagrama completo con sus evidencias puede verse de la siguiente forma:

Una vez en esta instancia estudiaremos cada causa para establecer las posibles soluciones, verificando si esta solución puede evitar la recurrencia del problema. Este análisis se realiza con la aplicación de criterios específicos que define si es o no eficaz. Podemos ver

los criterios en la siguiente tabla: La definición de soluciones y su aplicación tendrá como resultado un plan de acción con responsables, fechas y su respectivo seguimiento en el futuro. Formará parte del informe final utilizado para la presentación a la gerencia y para integrar los casos de estudio que servirán, en el futuro, como casos de consulta para la aplicación de acciones preventivas. Cuando más estudios realicen los diferentes equipos e incluidos dentro del programa de aplicación del ACR en la organización, podrán, también, analizarse las causas comunes y sistémicas, que suelen dar origen a la recurrencia de problemas en otras situaciones similares o a ser parte de errores que se presentan en los procesos. Aplicación de la metodología

La aplicación se realiza para reducir o eliminar la recurrencia del problema, fundamentalmente debido a las desviaciones significativas de los objetivos y metas de la organización, objetivos de mantenimiento, desvíos de indicadores claves del proceso. Cuando tenemos problemas de máquinas o equipos que llevan a la parada de líneas de producción o que afecten a la seguridad del proceso, instancias exitosas del pasado que pueden ser emuladas e investigadas, como planificación de mantenimiento, etc. Es fundamental para la aplicación la formación de un equipo de trabajo el cual tiene integrantes que participan con diferentes responsabilidades. Así deberá estar liderado por un facilitador que debe ser entrenado en las prácticas del ACR, en el manejo de situaciones conflictivas y en la metodología específicamente.


No siempre el Facilitador debe ser el que conoce el evento o estuvo involucrado, lo mejor sería que no sea así, esto hará más independiente el manejo de la investigación y no estará involucrado en situaciones particulares de poder. Normalmente forma parte de un equipo de ACR que se dedica a las investigaciones en todas las áreas de la organización y debe ser entrenado para ello.

El equipo también es integrado por los Participantes, personas vinculadas al eventos en forma directa o indirectamente, como ser responsables de áreas específicas, supervisores u operarios del sector. Estos no tienen formación específica en la metodología ACR pero si entienden del evento. También es posible la opinión de expertos en determinados temas como forma de apoyo al equipo.

Toda esta actividad conlleva a un soporte de aprendizaje en el tiempo, que debe ser realizado con un plan de entrenamiento en la metodología establecido, de tal forma de no abandonar las prácticas metódicas del proceso.

Un programa de aplicación en la organización también es posible, desarrollado desde el principio respetando los objetivos generales de la organización y los particulares de cada sector. De esta forma todas las personas serán alineadas a trabajar en una metodología única y en un proceso definido de aplicación.

El Programa de aplicación es liderado por un Líder general o Campeón del Programa, que es quien

coordina a los Facilitadores Expertos y Facilitadores en los trabajos de investigación con los diferentes equipos. El éxito de este programa se verá en el tiempo con la solución permanente de los problemas relacionados con la seguridad y el mantenimiento y el aprendizaje de cómo éstos son resueltos, que permiten su traslado a otros procesos similares y a otras situaciones similares, dando lugar a las acciones preventivas en el proceso.

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Resultados de las Medidas de Ahorro de Energía ejecutadas en una empresa papelera

Por: Víctor D. Manríquez IM. MSc Energías Renovables Consultor en Mantenimiento & Confiabilidad [email protected] Jefe Mant.Mecánico Planta -Pan American Silver Huarón S.A: Perú

La empresa papelera es cliente libre de Luz del Sur, empresa de distribución eléctrica de Lima, con una potencia contratada de 1,7 MW en 10 kV, tarifa MT1. Aparte de energía eléctrica es consumidor de Petróleo residual N° 6 (26 000 galones promedio mensual) y kerosén (25 000 galones promedio mensual). Para reducir el consumo de energéticos, el área de Mantenimiento implementó medidas de control y ahorro de energía eléctrica y térmica, las cuales serán presentadas sucintamente en este artículo. Gestiones para la reducción de potencia eléctrica contratada y medidas de ahorro de energía eléctrica Los ahorros en costos de energía eléctrica se lograron básicamente con el monitoreo de la demanda de potencia y consumo de energía eléctrica. En noviembre, en coordinación con Luz del Sur, se puso en operación el software de monitoreo de energía eléctrica SANGAMO1. Se instaló este software a una PC del área de mantenimiento que está conectado al medidor de la empresa distribuidora.

Gráfico Nº 01

Potencia Noviembre

0 200 400 600 800

1.000 1.200 1.400 1.600 1.800

kW

Máx 1638

Disminución de la potencia contratada

La potencia contratada era de 1 750 kW, con la ayuda de SANGAMO se ha obtenido la curva de demanda de potencia, con lo cual se determinó que la máxima demanda estaba en el orden de 1 650 kW (ver Gráfico

1 Este software registra los valores de potencia activa, potencia aparente, potencia reactiva y factor de potencia cada 15 minutos. Los datos pueden ser descargados a un archivo de texto para su uso posterior en hoja de cálculo o también se puede realizar la conexión en línea para ver valores instantáneos.

Nº 01). Sobre la base de esta información, se hizo las gestiones correspondientes con la empresa eléctrica para reducir la potencia contratada a 1 700 kW, obteniéndose un ahorro anual de S/. 26 640, el cual se obtuvo sin inversión.

Cuadro Nº 01

Disminución de potencia contratada en parada de planta Previéndose una parada de la planta papelera de 25 días, teniendo como referencia los gráficos de máxima demanda de los meses anteriores, se conocía que la demanda del resto de la planta era de alrededor de 300 kW. Se realizó las gestiones ante Luz del Sur para una reducción del cargo por potencia contratada a 500 kW, durante el período de parada de planta, con lo cual se tuvo un ahorro de S/ 25 090, el cual se obtuvo sin inversión. El ahorro del costo de potencia se demuestra en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 02

Instalación de reductor stand by para cilindro secador durante días de parada de planta (Sunday drive). En diciembre se realizó la instalación de un reductor de stand by, conocido como “Sunday Drive2”, para el reductor del cilindro secador de la máquina papelera, que se activaría durante los días de parada. El procedimiento que normalmente se utilizaba, durante las paradas de planta, era mantener el giro a bajas RPM del reductor del cilindro con el motor principal de corriente continua, implicando esto a su vez el funcionamiento de otros equipos (ventiladores, lubricador, bomba de agua) lo que hacía un consumo de:

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2 El Sunday Drive es un pequeño motorreductor que se acopla mediante una transmisión por fajas al eje de entrada del reductor.




Cuadro Nº 03

Con el Sunday Drive instalado, cuya potencia es de 0,75 kW, se eliminó el consumo de potencia de los otros equipos (25,43 kW) con lo cual se obtuvo un ahorro de 24,68 kW en potencia. En diciembre se tuvo 12 días de parada con lo cual se obtuvo un ahorro de energía de 7108 kWh y de S/. 560 en la facturación. (Ver Cuadro Nº 04)

Cuadro Nº 04

Para los meses siguientes, considerando 4 días promedio de parada por mes y la inversión inicial de S/. 762, se recuperó la inversión en menos de tres meses. (Ver Cuadro Nº 05)

Cuadro Nº 05

Medidas de ahorro de energía térmica

Reemplazo de trampas de vapor defectuosas

Con el apoyo del personal del proveedor se realizó en enero, una evaluación de trampas de vapor, detectándose que dos trampas de vapor termodinámicas estaban operando defectuosamente, una de ella en condición crítica y la otra en condición irregular. Las pérdidas de vapor estimadas eran del orden de 23 kg/h.

Cuadro Nº 06

Los gastos necesarios para el reemplazo de las dos trampas de vapor fueron de US$ 374. Considerando, 7 200 horas anuales de operación de la planta y de US$

223 el costo de la tonelada métrica de vapor generada

con Residual 6, se tiene que el vapor recuperado anual es de 165 600 kg, que representa un ahorro anual de U$ 3 643,20. Con lo cual el payback es de 37 días.

Ajuste de combustión de caldera

La empresa papelera, cuenta con una caldera pirotubular de 3 pasos, de 280 BHP, el consumo mensual de petróleo industrial N°6 es de 26 000 galones. El mayo se efectuó mediciones de combustión en la caldera de la planta

4, los resultados encontrados

fueron: Cuadro Nº 07

Análisis de emisiones y resultados mayo

Con base en esta información se procedió a contratar el servicio de “Ajuste de combustión” a la consultora CINYDE, que después del análisis de las mediciones se obtuvo los siguientes resultados:

Cuadro Nº 08 Resultados del ajuste de combustión agosto

Posteriormente se realizó una regulación posterior de la caldera, a fin de afinar los parámetros en la llama de operación de la misma. Después del análisis de las mediciones se obtuvo los siguientes resultados:

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3 Según datos de CENERGIA 4 El servicio de “Análisis de gases y determinación de eficiencia” fue

desarrollado por la consultora CINYDE




Cuadro Nº 09 Resultados del ajuste de combustión octubre

Con este ajuste, y la ganancia en eficiencia del caldero, se está teniendo en promedio un ahorro del orden de 18,1%

5 en el consumo de Residual Nº 6, que

representa una reducción de S/. 154169 anuales en costos de combustible

6.

Cuadro Nº 10

Conclusiones La inversión en medidas de ahorro energético tiene siempre un saldo favorable para la empresa por los ahorros que estas generan y por la relativa pronta recuperación de la inversión realizada, en algunos casos sin inversión como en el monitoreo de la demanda de potencia contratada y las gestiones para reducirla ante la empresa eléctrica, en otros como la regulación de combustión de la caldera los retornos de inversión son casi inmediato con una repercusión favorable para el ambiente por la reducción en la emisión de gases de efecto invernadero.

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5Ahorro (%) = 1 – (Eficiencia inicial/Eficiencia mejorada)*100; Ahorro =

(1 – 66,9/81,7)*100 = 18,1 %

6 Precio del Residual Nº 6 es de 2,73 soles el galón.


Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen5 – N°3

Literatura Recomendada

Como lo indica su titulo, es muy básico, recomendado para quienes apenas se inician en el tema, además para quienes requerimos recordar los conceptos. Ampliamente lo recomiendo.

Juan Carlos Orrego B. Director Mantenimiento en Latinoamérica


Hablemos de mantenimiento productivo total

Por:

Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. [email protected] México.

Nace en mi la idea de escribir este artículo porque desde hace más de cinco años y trabajando como consultor de mantenimiento industrial, he estado observando que la mayor parte de los especialistas en este concepto incluyendo a consultores, en mi opinión y basado en estudios a fondo que a lo largo de estos años mis colegas y un servidor hemos realizado, tienen una idea equivocada de lo que es el Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés) y que éste puede ser implementado a cualquier tamaño de empresa (MIPYME). Surgen entonces dos preguntas; ¿qué es el Mantenimiento Productivo Total? y ¿cómo pueden ser aprovechados estos conocimientos por las micros, pequeñas y medianas empresas? Pongámonos en contexto y situémonos en la industria norteamericana durante los años de 1919 a 1939. En esa época ya existía la práctica de las ideas de Adam Smith (División del trabajo), empezaba a cobrar importancia la máquina pues se iniciaba la aplicación de trabajos de Mantenimiento correctivo, y se fueron sumando los trabajos de Taylor Administración cientifica del trabajo y los de Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming y Joseph Juran con sus desarrollos sobre Estadística aplicada a la industria, Control estadístico de calidad y Ciclo Shewhart. Esto originó la existencia de un número considerable de consultores y maestros, que impartieron estos conocimientos a todos los niveles de la industria norteamericana durante veinte años. Podemos pensar con certeza que éstos fueron los ingredientes principales que se “fundieron en un crisol” para dar vida al llamado Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés) Ver Figura 1.

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Figura 1 principales “ingredientes” que intervinieron en la creación del PM. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1939, Norteamérica se vio envuelta en el compromiso de ser la industria de guerra de Inglaterra y Francia, obligando a sus fábricas a trabajar las 24 horas del día. El interés de las industrias se enfocó solo para atender los problemas de productividad ahora aumentados por la guerra, por lo que se suspendieron las acciones de desarrollo industrial que se habían tenido antes de ésta. Las industrias dedicadas a pertrechar a los ejércitos aliados, comenzaron a perder su eficacia pues eran necesarias nuevas inversiones para obtener activos físicos y humanos adecuados, lo que hizo aparecer de forma palpable, la división de intereses. Por un lado, como sus propietarios burgueses industriales, no tenían estudios científicos sobre lo que debía ser una empresa, solo les interesaban las ganancias y no el cumplimiento con el usuario del producto. Por otro lado, el personal de la industria, aunque simpatizaba con las exigencias de sus clientes, estaba expuesto a presiones que exigían cada vez una mejor calidad y oportunidad. Por tal motivo, el mismo personal tuvo que dar solución a los problemas que surgían, adaptando y arreglando los activos físicos, mejorando e implementando durante casi tres años nuevos procesos de trabajo, etcétera; todo ello bajo su propia responsabilidad. El 7 de diciembre de 1941 el ataque a Pearl Harbor ejecutado por la Armada Imperial Japonesa unió a la opinión pública estadounidense y al día siguiente el 8 de diciembre, los Estados Unidos declararon la guerra a Japón. A partir de entonces, Norteamérica continuó administrando su industria con su naciente Proceso Administrativo qué tomó el nombre de “Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés)”, en el cual continuaron poniéndose en práctica nuevas ideas originadas por el personal que componía cada industria. El patriotismo del personal, incrementado por el ambiente y las grandes presiones a que estaban

inglés) Ver Figura 1.



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sujetos, aunado a la falta de apoyo de los propietarios, dieron como consecuencia que todo el personal de cada industria resolviera sus propios problemas, por lo que empezaron a hacerse grupos entre todos los trabajadores de cualquier nivel, para dar sus opiniones a fin de resolver cada problema que se les presentaba y éste fue el nacimiento de los “grupos de trabajo”. En el mismo contexto y con el objeto de que el usuario se sintiera atendido en oportunidad y seguridad en cualquier lugar en donde él lo necesitara, las industrias adoptaron e implementaron las ideas castrenses de los ejércitos aliados (logística), las cuales se sumaron a las existentes y quedaron como parte integral del PM, ver Figura 2.

Figura 2 Nuevos “ingredientes” se sumaron para la creación del PM.

Inicio y consolidación del TPM (1948 - 1971) Recordemos que Japón quedó destrozado como resultado de la guerra y fue ocupado por las fuerzas norteamericanas en septiembre de 1946, por el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas (SCAP, siglas en inglés). El General estadounidense Douglas MacArthur fue nombrado como responsable de establecer un programa de desarrollo con especialistas norteamericanos, para la reconstrucción de esta nación. Dentro de éstos, los más relevantes a nuestro juicio, fueron: W. Edwards Deming, Walter Andrew Shewhart y Joseph Moses Juran. Desde los primeros años de su estancia en Japón, estos científicos se dieron a conocer con los máximos niveles industriales de ese país, compartiendo sus conocimientos en estadística, en calidad, en grupos PM, en logística, en síntesis en el PM, cuyos buenos resultados ya estaban a la vista del mundo industrial. Los especialistas mencionados empezaron su asesoría en ese nivel debido a que su objetivo, era la rehabilitación industrial del Japón para que éste pudiera pagar sus deudas de guerra, y la experiencia que ellos habían tenido durante el lapso de 1939 a 1945 les había mostrado la incongruencia de no preparar en el PM a los propietarios y altos niveles industriales con poder de

decisión. En Japón pudieron hacerlo, porque para la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) y los altos niveles de la industria Japonesa, esta preparación realmente despertó un interés vital, además de que llenó sus expectativas de un promisorio futuro y estaba plenamente vinculado con la idiosincrasia de su pueblo. El Dr. Deming durante su larga estancia por el Japón (1950 – 1980) llegó a adquirir un gran reconocimiento y una alta estima. Los japoneses le mostraron su aprecio instituyendo en 1951 el “Premio Deming” (una medalla de plata con su efigie). DESARROLLO DEL TPM. Para 1939 las empresas tenían una organización simple, desarrollada en base al “Proceso Administrativo” salido de los pensamientos y trabajos de Frederick W. Taylor y Henry Fayol y aún no se tenía un pensamiento sistémico, por lo que cada entidad se consideraba desligada del resto del grupo, no existía una conciencia holística, por lo que las organizaciones eran mostradas cómo lo explica la Figura 3, una dirección general con tres o cuatro subdirecciones o gerencias para encargarse de las funciones primarias; producir, vender, administrar y desarrollar las finanzas. El Mantenimiento Productivo (PM) se originó en el área de Producción, debido a que se consideró que esta atendía la elaboración del producto y además ahí funcionaban las máquinas, y a estas era necesario hacerles labores de mantenimiento, la tarea se facilitó por que ya existían en ella fundamentos sólidos sobre la división del trabajo, la ciencia y la administración aplicadas a la industria, el uso de la estadística, la búsqueda de la calidad del producto, etcétera. Estos conocimientos, por razón natural, no existían en las áreas de ventas, administración o finanzas ya que se consideraba que ellas no tenían activos que mantener por que no elaboraban ningún producto. La figura 3 nos muestra un organigrama hipotético de una empresa norteamericana en 1950.

Figura 3 Organigrama hipotético de una empresa norteamericana en 1950. Seiichi Nakajima en 1950 era un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la planta (JIMP) y fue uno de los muchos industriales de alto nivel que recibieron las enseñanzas de Deming sobre el Mantenimiento Productivo Norteamericano PM. Nakajima en esa fecha inició sus estudios de PM sin salir del Japón, encontrando que la industria americana estaba organizada de manera similar a la mostrada en la Figura 3, ya trabajaban los gerentes, supervisores y

DIRECCIÓN GENERAL

DirecciónFinanzas

DirecciónAdministración

Dirección Ventas

Dirección Producciónroducción

PM


obreros, de la Dirección de Producción, formando Grupos de Trabajo PM (GTPM) y ya se empleaba normalmente la Logística. Para facilitar nuestra percepción analicemos solamente la Gerencia de Producción de la mencionada figura y desarrollemos su organigrama (Ver Figura 4); esto fue lo que encontró Seiichi Nakajima cuando empezó a desarrollar sus estudios del Mantenimiento Productivo (PM).

Figura 4 Organigrama de las Jefaturas principales de la Gerencia de producción.

CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). La labor de cualquier industria es la de producir en forma conjunta como un solo equipo, como una orquesta, en donde cada dirección, gerencia, departamento, proveedor o persona, debe esforzarse en forma coordinada para obtener beneficios, para lo cual debe emplear con eficacia el capital de trabajo que integra a la empresa. Es evidente que hasta el departamento más insignificante tiene que conservar sus propios activos físicos, su propio capital de trabajo, así sean escritorios, equipos de cómputo, escobas, cortadoras de césped, etcétera; pues todos ellos colaboran en la obtención del producto y en última instancia en la satisfacción del usuario, que es lo que proporciona la permanencia de la empresa. Por esto, la administración PM debería existir para toda la organización ya que en toda ella existen activos que mantener. Esto fue lo que nos mostró con sus trabajos de más de 20 años el industrial Seiichi Nakajima. La figura 5 nos proporciona la razón del por qué se le llama “Mantenimiento Productivo Total”.

Figura 5 El PM considerado en toda la empresa. 3.1 Estructurando el TPM.

En 1971, después de 20 años de esfuerzo, Nakajima puso en marcha en Japón lo que él llamó Mantenimiento Productivo Total (TPM). En este esquema, todo el personal de una empresa está obligado a realizar labores de PM. Lo anterior hace necesario construir

sobre el organigrama existente de la empresa y con autoridad Staff, una estructura para administrar el TPM. En la Figura 6 estamos considerando como ejemplo a la Dirección de Producción, en el entendido de que esto se repite en forma similar en las Direcciones restantes. La función Staff está mostrada en color verde. Es necesario aclarar que más del 90% del personal que ejecuta estas funciones es el mismo que ya pertenece a la empresa y el restante porcentaje lo ocupará nuevo personal generalmente especializado en el funcionamiento del TPM.

Figura 6 estructurando el TPM en una organización hipotética industrial. Aquí podemos observar que el gran avance que proporcionó Nakajima a la industria mundial, fue hacer un nuevo proceso administrativo apoyándose en las ideas existentes de Fayol y Taylor, usando los dos tipos de autoridad conocidos, (de línea y de apoyo o staff) y considerar al todo como un sistema, es decir, su actividad es holística por lo que sus propiedades y funcionamiento deben ser analizadas en conjunto. IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DEL TPM EN UNA EMPRESA. Esta tarea no es sencilla de hacer, pues requiere del absoluto interés del consejo de administración y dirección general y la ayuda de una empresa consultora de alta calidad y experiencia, la cual debe conocer a fondo como implementar los siguientes doce pasos: 1er Paso Crear el entorno apropiado. El consejo de administración, debe informar oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores, a través de un evento formal; de la decisión de establecer el TPM. Con este evento se busca la participación y compromiso de todos los integrantes, así como la comprensión del tema. 2º PASO CREAR PROGRAMAS DE ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. En este punto se inicia la creación de programas de adiestramiento y desarrollo para todo el personal de la empresa. 3er PASO CREAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL TPM.

Dirección Producción

Gerencia Eléctrica Gerencia Mecánica Gerencia Ingeniería Civil

Jefatura Taller Maq. Herram.

JefaturaTaller Mecánico

Jefatura Taller Automotriz

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

DIRECCIÓN GENERAL

DirecciónFinanzas

DirecciónAdministración

Dirección Ventas

Dirección Producciónroducción

PMPM

AdministraciónPMPM

PM

Dirección Producción

Gerencia Eléctrica

Gerencia Mecánica

Gerencia Ingeniería Civil

Jefatura Taller Maq. Herram.

Jefatura Taller Mecánico

Jefatura Taller Automotriz

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

Dirección General

Dirección Administración Dirección Ventas

Comité TPM de Dirección

Comité TPM de Gerencia

Comité TPM de Jefatura

Comité Promotor y organizador TPM

Dirección Finanzas


Este es el momento de establecer el “Comité Promotor y Coordinador de Desarrollo del TPM” como Staff o apoyo de la alta dirección (Ver Figura 6). 4º PASO CREAR LOS OBJETIVOS Y POLÍTICAS

PARA EL TPM. El Comité Promotor y Coordinador definirá los objetivos generales a alcanzar a mediano y largo plazo (uno a tres años) recomendando las políticas necesarias que de éstos se deriven 5º PASO CREAR EL PLAN MAESTRO PARA LA

DESARROLLO DEL TPM. El Comité Promotor y Coordinador elabora y establece un plan maestro para el desarrollo e implementación del TPM, este comité debe estar compuesto por verdaderos especialistas en la preservación y mantenimiento de los activos de capital existentes en la empresa, sus conocimientos deberán tener cimientos en la tecnología más avanzada incluyendo temas como la jerarquización de activos, el RCM, etcétera; con lo que se implementarán cursos y programas para preparar y adiestrar a todo el personal en las siguientes cinco tareas: Efectividad global del equipo. Preservación y Mantenimiento autónomo para Producción, Ventas, Finanzas etc. Preservación y Mantenimiento para el personal de mantenimiento. Capacitación y Desarrollo para todo el personal de la empresa. Preservación y Mantenimiento para los nuevos Activos de Capital. 6º PASO ACTO DE INICIACIÓN TPM.

Se organizará una reunión de todo el personal de la empresa, así como de personas importantes ligadas a ésta ya sean proveedores, empresarios, personas renombradas etcétera, con el objeto de aumentar el interés de los presentes por el evento. Esta junta debe ayudar a crear y desarrollar un clima proactivo y de deseos de superación en todo el personal de la empresa y proveedores. Cada responsable de comité (general, departamental, de sección y de grupo) informará sobre el trabajo planeado y desarrollado en cada uno de los cinco pasos antes mencionados, así como de sus resultados. Finalmente, se anunciará que a partir de ese momento cada persona empezará a trabajar de acuerdo a las enseñanzas recibidas usando las nuevas “herramientas” y conforme vayan progresando abandonen las que deben quedar en desuso. Con la terminación de los pasos anteriores hemos obtenido el adiestramiento y desarrollo de todos los recursos humanos de la empresa, permitiendo que el Comité General del TPM jerarquice el inventario de recursos a Preservar y Mantener en tres categorías de acuerdo a su criticidad (Vital, Importante y trivial). Así mismo, les asigne prioridad de atención y auxilie en la formación de “equipos de proyecto”, integrados por personal de ingeniería, conservación, producción y

círculos de calidad. Todo lo anterior se debe llevar a cabo siguiendo los pasos del 7 al 11. 7º PASO MEJORA DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO INSTALADO. Para obtener ésta mejora es preciso hacer dos labores generales: 1a. Estudiar a fondo las características y rendimientos de los activos vitales e importantes, con el objeto de obtener el mayor provecho al utilizarlos en la debida forma. 2a. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los activos antes mencionados. 8º PASO IMPLEMENTAR EL PLAN DE PRESERVACIÓN Y MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Uno de los problemas más graves que existen en nuestra industria es que al personal de producción, ventas, finanzas y cualquier otra especialidad, no se le prepara en labores de Preservación y Mantenimiento de sus herramientas de trabajo. Este es un gran error porque debemos tener como principio que todo el personal que tenga que ver con el uso de una herramienta de trabajo, tiene la obligación de conocer su operación y cuidado, (una planta de fuerza, un vehículo, una computadora, una escoba, una cortadora de césped etcétera). La falta de conocimiento y cuidado a los Activos de Capital produce grandes pérdidas. Esto obliga a racionalizar y documentar el trabajo, implementando los instructivos necesarios y haciendo cursos para preparar a los usuarios en el manejo y pulcritud de sus herramientas personales. 9º PASO IMPLEMENTAR EL PLAN DE PRESERVACIÓN Y MANTENIMIENTO PARA EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO. La implementación de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso. Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que nuestro Departamento de Preservación y Mantenimiento tendrá las siguientes características generales: Una estructura racional que facilite la aplicación de labores estratégicas y tácticas (Planeación y Planificación). Un inventario de activos físicos jerarquizado en tres categorías (Vital, Importante y Trivial). Planes estratégicos de Preservación y Mantenimiento efectuados por la Dirección general. Planes tácticos de Planificación de órdenes de trabajo efectuado por el Departamento de Preservación y Mantenimiento. Un sistema de informática integrando a toda la empresa. 10º PASO IMPLEMENTAR EL PLAN DE

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARA TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA, INCLUSO PROVEEDORES. Con los planes generados por el Comité General Promotor y Coordinador del TPM, deben programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa de acuerdo con las categorías que tengan, utilizando las


técnicas más modernas de enseñanza y siguiendo estas dos políticas: Todo personal debe ser capacitado, según las técnicas de conservación y operación. Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada área de trabajo. 11º PASO IMPLEMENTAR EL PLAN DE CONSERVACIÓN PARA LOS NUEVOS ACTIVOS DE CAPITAL. El personal de Producción y el de Conservación (Preservación y Mantenimiento), debe corroborar, que todo equipo recién instalado, se analice desde el punto de vista de la filosofía actual de la conservación industrial, utilizando criterios científicos, ecológicos y sistémicos y además, con base en Costo del Ciclo de Vida (LCC). A esta etapa se le denomina commissioning (poniendo en uso), y se lleva a cabo durante la vida temprana de la máquina, bajo la responsabilidad del proveedor para que éste nos asegure su garantía. Las actividades de commissioning estarán enfocadas a: Evaluar el costo económico de ciclo de vida del equipo. Comprobar que el equipo está en los niveles más altos de confiabilidad, mantenibilidad y operatividad desde el punto de vista de seguridad y economía. Lograr el mejor nivel en la planeación de la inversión. Reducir el tiempo de vida temprana (de diseño a operación estable). Conseguir que las actividades de Commissioning se lleven a cabo con eficacia. 12º PASO ESTABILIZACIÓN.

Este es el paso final del programa de implementación y desarrollo del TPM y consiste en una constante medición de resultados para la búsqueda de mejores objetivos. Todo el personal de producción y conservación auxiliado por el Comité General, Promotor y Coordinador del TPM, trabajará para mejorar los resultados y así poder permitir la fijación de metas cada vez más elevadas. Conforme se va logrando una adecuada implantación del TPM, es necesario ser más exigente con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que se hace indispensable que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera proactiva. CONCLUSIÓN En síntesis, el TPM es un proceso diseñado para administrar la preservación y mantenimiento de los activos de una gran empresa, esta es una filosofía que ha demostrado su alta calidad de resultados a pesar de las variantes que han sufrido los productos y procedimientos a través de más de 40 años. La implementación del TPM está perfectamente definida y establecida en el seguimiento cuidadosamente programado de cuatro fases que contienen los doce pasos arriba mencionados, que requiere de una grande inversión tanto de recursos económicos como humanos, por lo que solo es posible implementarlo en las grandes empresas y con ayuda de una compañía consultora, con

experiencia y personal capacitado. Con esto nuestra primera pregunta se resuelve. Para el caso de nuestro segundo cuestionamiento, ¿cómo pueden ser aprovechados estos conocimientos por las micros, pequeñas y medianas empresas?, la respuesta no es tan compleja como parece: Para que éstas obtengan grandes beneficios el primer paso es capacitar al personal de preservación, mantenimiento y operación en los conocimientos del TPM. Hoy día existen en el mercado empresas certificadas que ofertan diplomados en esta metodología. Con estos conocimientos adquiridos este personal aplicará las técnicas del TPM que puedan ser utilizadas en su empresa, poniendo especial énfasis en la recolección de datos relevantes y que se convierte en información de análisis para encontrar áreas de oportunidad dentro de sus procesos. Finalmente, las mismas técnicas de este modelo los llevarán a aplicar inteligentemente lo que el TPM recomienda para las grandes empresas. Al final el resultado no es que las pequeñas y medianas empresas implementen el TPM, sino más bien elegirá de éste cuales son las técnicas que mejor resuelvan los problemas que en este renglón se les presenten.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen5 – N°3

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La Sistematización de la Gestión Mantenimiento en un Proceso Productivo y la Confiabilidad Operativa PUNTO 8 (Primera parte)

Por: Sony A. Zambrano R. Ingeniero de Petróleo – MSc en Gerencia de Mantenimiento Gerente General MyS Asociados C.A. y Prof. UNET [email protected] Venezuela.

El presente trabajo tiene como objetivo primordial señalar la incidencia importante de la Sistematización de la Gestión de la Función Mantenimiento dentro de un proceso productivo a fin de conseguir la información necesaria para asegurar la Confiabilidad Operativa de los sistemas a mantener. Desde algo tan simple como es el registro adecuado del inventario de los objetos sujetos a acciones de mantenimiento con sus correspondientes acciones a ejecutar en los subsistemas, componentes y elementos con posibilidad de fallas, así como la información técnica basada en características, especificaciones, datos de operación y funcionamiento, hasta lograr políticas acertadas para la planificación y programación de los tipos de mantenimiento rutinario, programado, circunstancial, avería, predictivo y correctivo, todos tendientes al logro del mantenimiento preventivo, según la Tendencia Sistémica de Mantenimiento. Por otra parte, se describe el proceso de órdenes de trabajo con la finalidad de registrar la información inherente a las mismas y de esta forma ir listando los eventos que ocurren sobre un objeto, para que permita el ordenamiento y análisis de la data en función de la determinación de los parámetros básicos de mantenimiento tiempo entre fallas y tiempo para reparar con lo cual se implantarían políticas de mantenimiento centrado en confiabilidad y en la medida en que el tiempo promedio entre fallas se acerque al momento antes de que ocurra la falla o PUNTO 8 podría tenerse la Confiabilidad Operativa de los Objetos. También se describe el proceso de sistematización utilizando una herramienta de automatización o software WebMyS para la Gestión de Mantenimiento bajo ambiente Web.

La Función Mantenimiento dentro de un Sistema Productivo se define como el conjunto de actividades que se desarrollan a los sistemas objeto de mantenimiento a fin de asegurar su disponibilidad o que cumpla su función cumpliendo el objetivo para el cual fue diseñado e instalado para y dentro del Sistema Productivo

Si se toma este concepto de mantenimiento al pie de la letra, implica que se ejecutarán actividades sobre los objetos para asegurar que funcionen sin importar el cómo, el cuándo, el quién, el qué y el cada cuánto, por tanto el sistema productivo estará siempre en fallas. Si se analiza el concepto de mantenimiento anterior, se pueden extraer ciertos elementos que satisfacen una definición más actual y que han llevado a mantenimiento a darle el trato de una ciencia que involucra tecnología e investigación, tal es el caso de: 1. Actividades que se desarrollan: no es ejecutar solo por ejecutar sino que debe existir toda una secuencia de acontecimiento para cada actividad, acontecimientos que tienen que estar interrelacionados con normas, procedimientos, procesos, gente, insumos, tiempo, etc. 2. Asegurar la disponibilidad: es decir si se interpreta como lograr funcionamiento sin un plazo definido no se sabrá cuándo se vuelva a tener la necesidad de recurrir a los mismos argumentos, hacer mantenimiento sin fondo y sin objetivos, solo hacer que funcionen las cosas independientemente de los recursos utilizados. 3. Cumplir una función en un SP: estar por estar, hacer por hacer, hacer y no aspirar, tener y no conseguir, simplemente conseguir que funcione un proceso sin tomar en cuenta recursos utilizados y sin ver a corto, mediano y largo plazo de seguir como se viene actuando. En el acelerado mundo actual, cada vez más afectado por los grandes cambios producto de la globalización y la crisis mundial, las organizaciones demandan el uso de nuevas estrategias gerenciales que permitan optimizar al máximo los recursos existentes. Es por eso que las inversiones que se realicen hoy en día, deben ser analizadas y reconsideradas en términos de garantizar un resultado que asegure a la organización la sostenibilidad de sus operaciones al más bajo costo, el cumplimiento de sus metas y su permanencia en el mercado. En este orden de ideas, es imprescindible para las organizaciones de hoy, contar con un Sistema de Gestión de Mantenimiento que permita garantizar la disponibilidad de los elementos del sistema productivo (Infraestructura, Equipos, Maquinaria, Herramientas), prolongar su vida útil, optimizar su uso y mantenerlos disponibles en el tiempo, protegiendo así las inversiones realizadas por las empresas en estos rubros. Con el fin de proveer una solución a esta problemática, la Sistematización de la Función Mantenimiento dentro de las organizaciones, permite la optimización de la Función y el mejoramiento continuo de los procesos, así



como el aumento de la productividad del personal y de la organización como un todo. Entonces, si se toma en cuenta lo anteriormente descrito y se reflexiona adecuadamente sobre el fin de la función mantenimiento en un proceso productivo es cuando se avanza hacia la concepción actual de mantenimiento que obliga a tomar en cuenta conceptos como: 1. Gestión de Mantenimiento: Utilización de los recursos humanos, materiales (materiales, repuestos, equipos, instrumentos y herramientas), financieros, tecnológicos y de tiempo, de un sistema productivo en forma tal que se cumplan las actividades de la función mantenimiento. Pero a esto hay que agregar palabras que cambian el concepto común de gestión, siendo estas: Utilización adecuada y óptima de los recursos……. 2. Ingeniería de Mantenimiento: Diseño de métodos, procedimientos, técnicas, herramientas, instrumentos, equipos, etc., para la utilización de los recursos en la Gestión de la Función Mantenimiento. Pero para hacer de este concepto más exigente y actual hay que agregar palabras tales como: … para la mejor y óptima utilización de los recursos 3. Administración de Mantenimiento: conjunto de actividades que se desarrollan en un sistema para asegurar el cumplimiento de objetivos, considerándose las actividades básicas Planificación, Programación, Ejecución, Seguimiento, Control y Evaluación. Agregándose: Acciones estas aplicadas dentro de un proceso de gestión de mantenimiento y con el apoyo de la Ingeniería de mantenimiento para la consecución de los OBJETIVOS del Sistema Productivo Cuando se habla del logro de los OBJETIVOS de la Función Mantenimiento, se tienen tres prioritarios los cuales redundan en el logro de cualquier objetivo formulado en una organización de mantenimiento y es así que constituyen los pilares fundamentales de cualquier gestión de mantenimiento. Estos objetivos son: 1. Minimizar las Paradas NO Programadas: esto tiene que ver con la reducción de los Tiempos Fuera de Servicio TFS, siendo este el parámetro básico de MANTENIBILIDAD, quiere decir esto que ADMINISTRANDO efectivamente una adecuada GESTIÓN de mantenimiento se puede tender a la OPTIMIZACIÓN de la Función Mantenimiento, se minimizan el mantenimiento por avería y por consiguiente las fallas.

2. Optimizar las Paradas Programadas: este objetivo tiene que ver con la planificación, programación, seguimiento, control y evaluación de las actividades de mantenimiento, con el estudio de los Tiempos Entre Fallas TEF, siendo este el parámetro básico de CONFIABILIDAD, lo cual redunda en la adecuada utilización de recursos materiales, humanos, técnicos, financieros y de tiempo, es decir con qué, quién, cómo, cuándo, con cuánto y cada cuándo, se deben ejecutar las acciones preestablecidas, lo cual hace que se racionalice el mantenimiento y se tienda a la ejecución de mantenimiento antes de que ocurra la falla. 3. Adecuar la Estructura Organizacional a los objetivos de mantenimiento: significa esto que se deben asignar las responsabilidades de las acciones de mantenimiento a la Organización y no solo de mantenimiento sino de todo el sistema productivo, pues no solo es responsabilidad de mantenimiento lo que sucede sino que se tienen interactuando una serie de componentes estructurales cada uno con su peso dentro de un TIEMPO MUERTO ó TIEMPO FUERA DE SERVICIO ó TIEMPO DE EJECUCIÓN PLANIFICADO, por tanto se debe depurar el tiempo total de la DISPONIBILIDAD DE LOS SISTEMAS, a fin de lograr que cada quien asuma su rol dentro de la organización. Atendiendo a los objetivos de la función mantenimiento, descritos y razonados ya, se puede tender al logro de una adecuada Gestión de la Función, con su Administración eficiente y la utilización de la ingeniería de mantenimiento como apoyo a las actividades ya sean planificadas o no y así establecer indicadores que reflejen el actuar dentro de la Organización del Sistema Productivo. En la actualidad, toda empresa está dotada de sistemas que permiten su participación en un campo de interés en particular para su productividad, desarrollo y crecimiento. Estos sistemas están compuestos por dispositivos, instalaciones, maquinaria, equipos y/o edificaciones, capaces de producir un producto o prestar un servicio, para alcanzar el objetivo para el cual fueron creados estando sujetos a acciones de mantenimiento a fin de asegurar su utilización durante su vida útil. La necesidad de mantenimiento que exigen estos sistemas son causados por la influencia de factores ambientales o inherentes al entorno de trabajo. Estas causas combinadas, junto con muchas otras, generan en el negocio una pérdida de productividad, lo que se traduce en baja rentabilidad, es así como la idea del mantenimiento cambia y se implanta como eslabón principal dentro de la cadena productiva de las organizaciones. El mantenimiento como estructura de apoyo, ocupa un lugar importante y es empleado como pieza


fundamental, dada la afluencia de los cambios tecnológicos y la competitividad entre las empresas, tomando en cuenta el peso que acarrean los defectos en los productos elaborados o suministrados, y los costos de manufactura por reproceso de los materiales, producción y desperdicios de recursos, además de las paradas excesivas de proceso productivo o de servicio, incrementando costos de producción y degradando las expectativas que tienen entes externos sobre la organización. El principal problema, causado por el bombardeo tecnológico, se evidencia en delimitar el camino a seguir para atacar el conflicto. Las empresas están abarrotadas de una gran cantidad de técnicas de mantenimiento que se usan de manera indiscriminada por falta de un esquema, obviando la inversión de tiempo que se necesita para el estudio de los recursos y las situaciones que pueden ocurrir. En este orden de ideas, es imprescindible para las organizaciones de hoy, contar con un Sistema de Control de la Gestión de Acciones de Mantenimiento, que permita garantizar la disponibilidad de los elementos del sistema productivo (Infraestructura, Equipos, Maquinaria, Herramientas), prologar su vida útil, optimizar su uso y mantenerlos disponibles en el tiempo. Las grandes empresas han descubierto que el mantener los activos puede generarles una mayor productividad empresarial, ya que esta función vista como un sistema influyente en el logro de las metas y objetivos. Toda instalación destinada a producir un bien o un servicio, debe ser mantenida en condiciones que le permitan seguir en funcionamiento, logrando un producto de determinada calidad, y a un costo lo más bajo posible. Quien se dedique al mantenimiento de cualquier tipo de instalación debe ofrecer la reparación de los eventos que surjan y las modificaciones necesarias para que estos no aparezcan. Dada la importancia que está tomando la función de mantenimiento, un mal trato a dicha función aunado a baja confiabilidad significan; bajos ingresos, más costos de mano de obra y altos stocks, clientes insatisfechos, productos y servicios de mala calidad hacen pensar, analizar e investigar acerca de la mejor forma de ejecutar y evaluar la función mantenimiento. Luego de este análisis conceptual, en una organización ya establecida con basamento y principios formulados, personal capacitado y pretendiendo superación, con herramientas tanto para la ejecución como para el procesamiento, aceptación de nuevas técnicas y metodologías, etc.

Qué hacer para producir los cambios necesarios a fin de lograr la adaptación de la Organización con las variantes que permitan su optimización y con visión de un proceso de Clase Mundial y siguiendo los principios, conceptos y objetivos mencionados? Para atender al QUÉ HACER? Dentro de una organización mantenimiento, surgen preguntas que permiten orientar nuestro actuar dentro de una estructura, tal es el caso de: ¿Cómo adapto la organización a un nuevo modelo de mantenimiento? ¿Cómo se Gestiona adecuadamente la Función Mantenimiento? ¿Cómo se logran los objetivos básicos de mantenimiento? ¿Cómo se obtienen los principios básicos de mantenimiento? ¿Cómo administrar eficientemente las acciones de mantenimiento? ¿Cómo se unifican criterios de mantenimiento? ¿Cómo se interpreta y se adecua la información de mantenimiento? ¿CÓMO SE OPTIMIZA LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO? Quien Gerencia o Dirige o Gestiona la Función Mantenimiento dentro de un Proceso Productivo debe y tiene que orientar sus esfuerzos en el ordenamiento de los objetivos y al mismo tiempo establecer prioridades en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos básicos de mantenimiento: Minimizar las Paradas NO Programadas, Optimizar las Paradas Programadas y Depurar o asignar responsabilidades dentro de la Organización Mantenimiento y dentro del Sistema Productivo como un todo, claro está con una visión sistémica de la Gestión, con una serie de acciones como se describe a continuación: Acción Nº 1: Unificación de Criterios: Los objetivos y fines de una organización mantenimiento tienen que ser conocidos por todos los componentes estructurales de la organización, especialmente aquellos que tienen que ver con las actividades de planificación, programación, seguimiento, control y evaluación de mantenimiento. No todo el personal ni todos los profesionales de un sistemas productivo, aún estando dentro de una organización mantenimiento, están preparados para el manejo de información referida a los tópicos anteriores, por tanto es necesario formarlos previa y paralelamente en el tratamiento de información técnica para la comprensión de los parámetros de mantenimiento.


Es así que la primera labor en la unificación de criterios está en la CAPACITACIÓN DE PERSONAL en función de los objetivos, en forma secuencial en las siguientes fases: Fase 1: Principios básicos, conceptualización, objetivos y metas de mantenimiento Fase 2: Sistemas a mantener, registros, información técnica, acciones Fase 3: Ordenamiento de registros, planes, programas y órdenes de trabajo Fase 4: Seguimiento, control y evaluación de ejecución, data, hojas de vida Fase 5: parámetros de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad Acción N° 2: Planificación y Programación: Esta acción consiste en determinar las necesidades de la organización mantenimiento a fin de establecer las prioridades de cada componente de la estructura organizacional para jerarquizar las acciones en forma global sin perder la visión a corto, mediana y largo plazo, la orientación hacia los objetivos de mantenimiento. Aquí es donde se va a reflejar la capacitación o aplicación del adiestramiento recibido por el personal en el logro de los objetivos y es entonces cuando todas las técnicas, instrumentos, teorías, conceptos deben ser adaptados a realidades dentro de la organización, para lo cual deben existir directrices gerenciales a fin de aprovechar los costos asociados convirtiéndose estos en inversión más no en gastos. Acciones Específicas de la Gerencia de Mantenimiento Cuando se habla de planificación y programación de mantenimiento, hay que separar los tipos de actividades de acuerdo a los tipos de mantenimiento, así se tiene que: 1. Mantenimiento Rutinario: actividades simples con frecuencia hasta semanal. Este tipo de mantenimiento permite la reducción de fallas ya que es ejecutado por personal con conocimiento profundo de los sistemas y que vive el día a día. Estas actividades hay que separarlas de las demás para mejorar la gestión de la función mantenimiento y se deben realizar estudios sobre ellas, así como su cuantificación en cuanto a recursos se refiere. Recomendación: Auditoría de acciones de mantenimiento con su rediseño 2. Mantenimiento Programado: actividades con frecuencia de quincenal en adelante que se programan en un calendario anual, siendo básica su ejecución pues de acuerdo a este tipo de mantenimiento si es el

adecuado poco a poco se obtendrá el mantenimiento preventivo que se requiere. Los procesos confunden este tipo de mantenimiento con el mantenimiento preventivo y esto es un error grave para la organización, pues se parte de experiencias o de manuales y no se revisa o actualizan los datos ni los estados de los equipos, por tanto su continuidad en la ejecución con data falsa obliga a la presencia de fallas y al deterioro prematuro de los sistemas. Recomendación: Auditoría de acciones de mantenimiento con su rediseño 3. Mantenimiento por Avería: actividades que se ejecutan una vez ocurra la falla. Aquí la costumbre es ejecutar mantenimiento sin registrar información y si es que se registra no es la suficiente y adecuada para una historia de fallas hoja de vida de cada sistema a fin de periódicamente analizarla e ir determinando el punto antes de que ocurra la falla o PUNTO 8. Luego se tiene que verificar si las hojas de vida están acordes con la realidad a fin de que con esa base de datos y el apoyo de métodos y modelos matemáticos y estadísticos, se depure la información y se pretenda convertir con la base del mantenimiento por avería, al mantenimiento programado en mantenimiento preventivo. Recomendación: Auditoría de hojas de vida de los objetos del sistema 4. Mantenimiento Preventivo: Como se dijo anteriormente, este tipo de mantenimiento es confundido a propósito o por tradición o por costumbre, con el mantenimiento programado, ya que son pocas las actividades que se ejecutan bajo este esquema, dado que debe y tiene que partir del tratamiento matemático y estadístico de la data de fallas y así determinar el Tiempo Entre Fallas o Punto 8 Recomendación: Auditoría de hojas de vida de los objetos del sistema 5. Mantenimiento Correctivo: se realiza con el fin de eliminar la necesidad de mantenimiento a mediano plazo y entre las actividades más comunes están ampliación, reconstrucción, restauración, recuperación, cambios de elementos de piezas y componentes, etc. Recomendación: Determinación de los sistemas que requieren este tipo de actividades enmarcadas dentro del mantenimiento correctivo y proceder a la planificación, programación, seguimiento, control y evaluación de las actividades, graficando las curvas “S” tanto programadas como reales para conocer y/o evitar desviaciones en lo ejecutado con respecto a lo planificado


6. Mantenimiento Circunstancial: se ejecuta a aquellos objetos que sirven de apoyo al proceso productivo o que funcionan de manera alterna, o de forma intermitente, de acuerdo a políticas establecidas por la organización, tal es el caso de sistemas de generación de energía, generación de vapor, generación de aire comprimido, tratamiento de agua, etc. En este caso de mantenimiento, es muy común observar que se planifican y programan a estos objetos, actividades en forma periódica sin tomar en cuenta su alternatividad o intermitencia como si su funcionamiento fuese continuo y al registrarse la información se producen errores al aplicar métodos y modelos matemáticos a la data de las hojas de vida. Recomendación: Determinar los sistemas que requieren este tipo de mantenimiento a fin de que el tratamiento de la información sea el más real. 7. Mantenimiento Predictivo: consiste en actividades de monitoreo que se ejecutan a ciertos objetos del sistema productivo para determinar el comportamiento, funcionamiento o estados de algunos componentes. Si el monitoreo es con frecuencia hasta semanal, es enmarcado dentro del mantenimiento rutinario; si el monitoreo es con frecuencia de quincenal en adelante el monitoreo se enmarca dentro del mantenimiento programado y si el monitoreo sigue el comportamiento de una falla, se enmarca dentro del mantenimiento por avería, lo cual conduce luego del análisis a la activación del mantenimiento correctivo para eliminar la falla y así pretender el mantenimiento preventivo. Recomendación: Determinar los sistemas que requieren este tipo de monitoreo para que el tratamiento de la información sea el más real, planificando y programando las actividades de cada tipo de mantenimiento 8. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – Confiabilidad Operativa de Objetos: El MCC es una metodología en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones. Es decir el MCC permite identificar estrategias efectivas de mantenimiento que permitan garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción. Recomendación: registrar y ordenar la información de los sistemas sujetos a este mantenimiento,

direccionando esta información hacia el conocimiento técnico de los sistemas y data de fallas en la historia del mismo.

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El mantenimiento productivo total en una

base de transporte por carretera (Final)

Por: MSc. Carlos Manuel Bonet Borjas [email protected] Emilio Rodríguez Pérez [email protected]

Cuba

Equipos de trabajo para el TPM. En esta filosofía es necesario crear un equipos multidisciplinarios conformado por personas del departamento de mantenimiento, operaciones y especialistas (invitado por requerimientos especiales). Estas personas deberán estar altamente familiarizadas con los temas que competan. El equipo será dirigido por un facilitar que pueda o no provenir de los departamentos nombrados anteriormente.

Facilitador.

El facilitador es el líder del equipo de trabajo, deberá facilitar la implantación de las filosofías o técnicas a usar, aprovechando las diferentes destrezas del personal que forma el equipo de trabajo. Se obtienen mejores resultados con facilitadores provenientes de mantenimiento u operaciones, dedicados a tiempo completo o medio tiempo. El buen facilitador posee un amplio sentido de propiedad sobre los bienes. Debería tener un nivel razonable de conocimiento sobre los procesos más no necesariamente ser un experto. Implementación del TPM. En la implementación de este tipo de sistema de mantenimiento, se debe seguir una secuencia de trabajo muy específica, para lograr resultados óptimos en el menor tiempo posible. Una de las formas más comunes de implementar el sistema es siguiendo los siguientes pasos. Creación de la figura del facilitador y el equipo de trabajo multidisciplinario. Limpieza inicial de las máquinas. Aplicación del concepto de las “9 S” Estudio de medidas de contención de fuentes de contaminación (actividades proactivas). Creación de estándares (normas) de limpieza y lubricación.

Inspección global. Creación de estándares de mantenimiento autónomo (confeccionadas con la participación del operador). Aplicación de procesos de aseguramiento de calidad. Supervisión autónoma (durante este paso se espera que los operadores lleven a cabo una supervisión autónoma y sigan los estándares que ellos mismos propusieron. También se espera que haya logrado el cero accidente, cero defectos y el cero fallo. Aplicación de los conceptos conocidos anteriormente de mantenimiento preventivo. Plan de adiestramiento continúo. Creación de un sistema de evaluación y seguimiento al sistema empleado. Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una empresa, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. Al equipo de trabajo se le anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia.

1. APLICACIÓN DEL TPM EN UNA BASE DE TRANSPORTE POR CARRETERA.

El trabajo se realizó en 2 períodos. I - De octubre de 2009 a julio de 2010. II- De Septiembre de 2010 a julio de 2011. I - De octubre de 2005 a julio de 2007. [ 4, 8].

En Octubre del 2009 al ser realizado el levantamiento de esta Base de Transporte por parte de profesores del Departamento de Ingeniería del Transporte, se llegó a la consideración de que en la misma existían condiciones ya creadas para la introducción del TPM, tales como: El chofer está comprometido con la máquina (es un centro de costo), participa en las actividades de mantenimiento y reparación, lleva el control de la entrada al taller por mantenimiento planificado, cuida el estado técnico de su equipo cuando éste está en espera o en conservación. Hay compromisos de la alta dirección de la organización por la calidad del servicio y el aumento de la disponibilidad técnica. Hay interés y confianza por parte



de la alta dirección de la organización de la aplicación de las nuevas filosofías de gestión del mantenimiento. Existe un sistema de mantenimiento implantado con disciplina (mantenimiento preventivo planificado). Decisiones tomadas: Introducir el TPM en la Base de Transporte. Profesores del departamento de CEIM actuarán como especialistas invitados (serán los coordinadores) en la introducción del sistema, asesorarán al facilitador y al equipo multidisciplinario que se creará para tales efectos formando parte del mismo. Aplicar los pasos de la metodología de implantación del TPM. Pasos ejecutados hasta julio de 2010. Se empezó a cambiar la mentalidad en el estilo de la estrategia del mantenimiento o sea se trató de convencer en primer lugar a los directivos de base y posteriormente a los chóferes, trabajadores del taller y de los restantes departamentos que mantenimiento no es un proceso aislado de la producción. Se impartieron conferencias del TPM al Concejo de Dirección de la Base de Transporte y a los directores de todas las filiales. Se imparten conferencias y cursos sobre mantenimiento a chóferes y trabajadores del taller. Se entregan publicaciones sobre TPM a todos los directivos de la Base de Transporte. Entrega de libretas de control de incidencias de los fallos a los chóferes y se realiza reunión con los mismos explicándole el papel que ellos juegan en el TPM. Se le pide a los chóferes propuesta del mantenimiento a la salida de cada viaje para confeccionar los estándares autónomos. Introducción de la aplicación de las 9S de la calidad. Se asigna a un profesor para trabajar con el jefe de taller para introducir las 9S como parte del TPM en las áreas de mantenimiento. Se trabaja en la formación de la figura del facilitador. Resultados alcanzados hasta julio de 2010. Logros: La figura del facilitador ha sido lograda parcialmente. Parte de la dirección y los trabajadores han entendido la importancia del TPM. Hay logros en aspectos de las 9S relacionados con el orden, la organización y la limpieza. Deficiencias: No se ha logrado contener las fuentes de contaminación y despilfarros. No se lograron hacer los estándares del mantenimiento autónomo, los chóferes y mecánicos en su mayoría no entregaron la información solicitada.

Es necesario destacar que no todos los directivos han incorporado la concepción del TPM a su trabajo, al igual que chóferes, mecánicos y otros trabajadores. II- De Septiembre de 2010 a julio de 2011. Logros: Se logra crear el equipo multidisciplinario operativo que rendía cuenta al coordinador cada 15 días. Se logra crear el equipo multidisciplinario ampliado que rendía cuenta al coordinador y director de la base cada 3 meses. Se introducen las 4 primeras S de la estrategia japonesa. Cambia la mentalidad de gran parte de los trabajadores y directivos y se habla en lenguaje TPM. Deficiencias: El facilitador casi formado se trasladó a otro centro de trabajo. Fue sustituido el director que apoyaba y entendía la filosofía del TPM, el nuevo director no tenía estas características por lo que fue un ancla en esta etapa. 4 – CONCLUSIONES.

1- Es necesario destacar que a pesar de los esfuerzos realizados por un grupo de profesores, alumnos, ingenieros y directivos, no se ha podido obtener los resultados necesarios para la introducción de la nueva filosofía, por tanto esto corrobora los planteamientos de la literatura especializada que expresa “Se debe tener un programa a largo plazo ya que su implantación puede durar desde uno hasta varios años” y es necesario romper los paradigmas existentes “Deberá producirse un cambio de la mentalidad y actitud de todo el personal involucrado en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades”. 2- Es posible la introducción del TPM en la base de transporte ya que ha quedado demostrado mundialmente su eficacia no sólo en plantas industriales, en la construcción y por su puesto en el trasporte. 3- Es importante que todo el mundo entienda el papel de primer orden que juega el chofer u operador en esta filosofía y la introducción del mantenimiento autónomo. 4- Se sugiere para su total aplicación en esta base de transporte y su generalización en el resto de las bases de país: a -Lograr la estabilidad de los equipos de trabajo, facilitadores y directivos, evitando al máximo sus traslados o cambios ya que la capacitación y educación de cada uno de ellos se logra en un largo plazo y de suceder esto hay que tener previsto los sustitutos. b- Introducir el pago por estímulo a todos los miembros de la organización en la proporción según la responsabilidad bajo el concepto que entre más gane la


empresa más ganan todos, pero si no hay ganancia nadie gana. c - Lograr el compromiso de pertenencia por parte de todos los miembros, los cuales deben pensar que los logros de la empresa depende de cada uno de ellos y que la misma forma parte de sus bienes. RECONOCIMIENTOS Los autores desean agradecer a los estudiantes que con sus investigaciones durante sus trabajos de diplomas y los profesionales de las empresas que los asesoraron para el desarrollo del mismo permitieron llegar a los resultados de este artículo y en especial a los autores de las bibliografías consultados que aportaron sus experiencias y conocimientos muy necesarios para desarrollar este trabajo.. REFERENCIAS

1- AMEDOLA, Luís José: “Gestión de Proyectos de Manufactura”, Universidad Politécnica de Valencia, España, 2003, capítulo 9. 2 -BENÍTEZ HERNÁNDEZ, Luís Eduardo “Mejoramiento continuo por medio del mantenimiento productivo total”. Universidad Nacional de Colombia. 2005 3-BONET BORJAS Carlos Manuel. “Mantenimiento Productivo Total”, conferencia, enero 2009. Disponible en Web<htp ://www.ausa.cu. html> 4-ÁLVAREZ ACOSTA, Nelson y ONTIVERO VIGOA Erich. “Remodelación de La Sucursal Transporte AUSA”,Tutor: MSc. Carlos Manuel Bonet Borjas, Trabajo de diploma de pregrado, Facultad Ingeniería Mecánica, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana, 2006. 5-BONET, BORJAS, Carlos Manuel. “Fiabilidad aplicada al Transporte”, Departamento Ingeniería del Transporte, Facultad de Ingeniería Mecánica, Cujae, C. Habana, 2009, ISBM-959-261-171-8 6-TRUJILLO, Gerardo. “El mantenimiento productivo total y el mantenimiento proactivo”. 2005. Disponible en Web<htp ://www.norialatinamerica.com > 7-FITCH, James y TRUJILLO, Gerardo” Seminario de Mantenimiento Proactivo y análisis de aceite” Disponible Web<htp ://www.norialatinamerica.com > 8-RODRÍGUEZ PÉREZ, Emilio. “Establecimiento de política de mantenimiento a los equipos de la Sucursal Transporte de la compañía Almacenes Universales S.A”. Director: Carlos Manuel Bonet Borjas, Trabajo de diploma de pregrado, Facultad Ingeniería Mecánica, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana, 2009.

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