Mitos y realidades motivación esteban vicente asv

mitos y realidades de la motivación en la empresaLA MOTIVACION QUE SÍ FUNCIONA

©® Esteban Vicente Cruz [email protected]

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motivación

motivación.1. f. Acción y efecto de motivar.2. f. motivo (‖ causa). (Del lat. tardío motīvus, relativo al movimiento).

1. adj. Que mueve o tiene eficacia o virtud para mover.2. m. Causa o razón que mueve para algo.

3. f. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.

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motivaciónLa motivación es el proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivo o meta que satisface una necesidad importante para el individuo. Todas las acciones humanas están motivadas, causadas, aunque no siempre somos conscientes de los motivos o fines.Las Necesidades e Impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el entorno del sujeto. Todo ello es correcto, pero puede llevarnos a conclusiones erróneas.Podemos concluir, por ejemplo, que si conocemos las necesidades de un individuo o grupo, podremos entones direccionarlo hacia donde deseemos a cambio de la satisfacción de esas mismas necesidades.Pero el ser humano no funciona así. Está condenado a autodeterminarse. Incluso a decidir autodeterminadamente que quiere dejar de autodeterminarse. Pero siempre lo decide el individuo.Puede afirmar que, efectivamente, le viene bien el dinero, la promoción, el ascenso, el beneficio, el placer, el reconocimiento... pero que no desea lograrlo si para ello debe hacer algo que no quiere, con quien no quiere, cuando no quiere o con el fin que no quiere. Aunque lo necesite mucho. Puede decidir.

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motivación intrínsecaLos seres humanos poseemos un impulso biológico de supervivencia que incluye: el hambre, la sed y el sexo.También tenemos el impulso de responder a las consecuencias de nuestras conductas: premios y castigos.Hay un tercer grupo de impulsos:

de mucho mayor alcancede mucho mayor impacto en el comportamiento

el placer de la propia acción y del control de sus

consecuencias y logros

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motivación y empresa¿Qué es lo que impide que quien es posiblemente el ser vivo más inteligente, capaz, autodeterminado, creativo, imaginativo, transformador, curioso, activo y proactivo que existe en la naturaleza, se transforme en un elemento pasivo, reactivo, mediocre y desimplicado en la organización? La respuesta es sencilla de ofrecer, pero difícil de gestionar:Lo que impide que un individuo actúe conforme a su propia naturaleza (motivada, proactiva, curiosa, imaginativa) es... su propia decisión.Las circunstancias del momento, los antecedentes y experiencias del pasado, las expectativas del futuro influyen claramente en el comportamiento del individuo y del grupo.Pero no lo determinan. No lo deciden.Lo decide él mismo.

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motivación y empresaLos seres humanos no somos procesos Algorítmicos que actúan bajo el paradigma Causa-Efecto en su comportamiento.Los seres humanos somos Heurísticos, probabilísticos y autodeterminados.La respuesta ahora a la cuestión: ¿Podemos motivar a los demás?es más clara:SI... Si nos dejan. Si, si les convence, si les interesa, si lo aceptan.De ahí se deduce que motivar a las personas es... cuestión de ellas mismas.La motivación humana es y sólo puede ser Intrínseca: determinada, impulsada orientada y desde dentro.Los intentos extrínsecos de motivar sólo funcionan cuando el individuo decide integrarlos y hacerlos propios. Entonces dejan de ser impulsores externos para convertirse en internos e intrínsecos (propios de la tarea).

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motivación y empresaLas personas motivadas trabajan más y mejor que las que no lo están. La motivación es la clave del compromiso, la implicación y el afán de superación en el trabajo y en la vida.No es algo a adquirir o aprender. Es nuestra naturaleza misma.Cuanto más descubrimos sobre el contenido y los procesos motivacionales, más se está revelando la manera incorrecta en que organizamos nuestras empresas.Las personas no funcionamos bajo el paradigma Causa - Efecto. Interpretamos la Causa, su sentido, nuestro interés, en nuestro momento y circunstancia... y transformamos el Efecto a nuestro propia idiosincracia.La Causa o estímulo se convierte en invitación o sugerencia y el Efecto en la decisión que adoptamos tras evaluar y decidir qué hacemos con la Causa (nuestro comportamiento resultante). El dilema es: ¿Cómo lograr que el efecto-comportamiento de mis colaboradores sea el que necesita nuestra organización para tener éxito?Piensa que, al final, ellos son quienes deciden.

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mitos

Tenemos que cambiar nuestras organizaciones para abordar los retos inmediatos y futuros con garantías de éxito.Los paradigmas del pasado no se adecuan a las necesidades del presente. Debemos eliminar los mtos que no funcionan.Algunos de los más habituales en nuestras empresas son:

1. La motivación de los empleados es responsabilidad del directivo/

empresa

2. El hambre agudiza el ingenio

3. El dinero es el factor motivacional por excelencia

4. Teoría de la recompensa y el castigo

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m1 - responsabilidad del directivoLa literatura técnica está plagada de herramientas y teorías que describen procedimientos propulsores para elevar el rendimiento de las personas.La idea de fondo es que existe un factor latente (la motivación), que debe ser incentivado por el directivo o la organización para lograr la máxima disposición de los colaboradores para realizar determinadas acciones en el ámbito laboral. El Management actual exige que todo directivo saque lo mejor de su equipo, por lo que implícita y explícitamente les hace directamente responsables de la motivación de los colaboradores. Sin embargo, la voluntad de rendimiento está en todos los seres humanos: estamos constituidos para realizar una actividad dirigida a algún objetivo. Está en nuestra naturaleza, solo podemos obstaculizarla en las organizaciones. Veamos la fórmula del rendimiento:

Rendimiento = Disposición x Capacidad x PosibilidadLa disposición sólo puede aportarla el individuo y es exigible por el superior, la capacidad depende del individuo y del entrenamiento recibido, y las condiciones de posibilidad situacionales dependen más del directivo y de la organización.

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m1 - responsabilidad del directivoEl sentido de la acción motivadora por parte de la organización o del directivo es un sentido que devalúa al individuo. Menoscaba su autoestima y autoeficacia.Presenta mensajes implícitos, contundentes, sobre las expectativas que afectan al individuo o al grupo:

“En realidad, no te creo cuando dices que, por propia iniciativa y libremente, vas a

hacerlo lo mejor que puedas; por eso tengo que motivarte”.

“No eres digno de confianza, ni alguien con quien se pueda negociar tomándole en

serio”.

No eres capaz de proponerte objetivos realistas ni de mantener lo que hayas acordado”.

“Debes permitir que te presione con recompensas y castigos, para que yo pueda

conducirte más fácilmente”.

Adaptado de Reinhard K. Sprenger. Mytos Motivation, 2002.

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m2 - el hambreHambre en sentido amplio, en sentido negativo. Espoleados por el dolorEs cierto que las necesidades no satisfechas son impulsoras del movimiento y el comportamiento humano, pero tienen un alcance limitado: Desaparecen en cuanto son satisfechas.No tienen la capacidad de mantener el comportamiento a medio/largo plazo, a excepción de las psicopatologías.La necesidad, el miedo, la angustia, la inseguridad, el dolor, generan fuertes impulsos en el individuo que exigen satisfacción inmediata, pero:

Restringen el campo de conscienciaTienen un alcance limitadoMovilizan hacia la reducción del estímulo, no necesariamente hacia el trabajo

Si hubiéramos descubierto científicamente que con el miedo y el dolor producimos más, mejor, en menos tiempo, a menos coste y con mayor calidad, la gestión de personas se orientaría hacia las técnicas y principios capaces de gestionar eficazmente dichas emociones negativas en la empresa.Por una vez hemos tenido suerte con la ciencia: en condiciones normales, es exactamente al revés como funciona.

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m3 - el dineroEl dinero es un instrumento poderoso a la hora de impulsar inicialmente conductas, pero tiene corto recorrido. En general, el dinero no es el único instrumento de motivación, ni el más eficaz, ni siquiera el más aceptado. Exige:

una clara preferencia vinculado al rendimiento que el esfuerzo conduzca al rendimiento.además, es caro.

Algunos no desean ganarlo si ello conlleva perder su relación con el grupo, el entorno o la localidad, o exige invertir un tiempo precioso que dedican a otras actividades. El dinero crea habituación, exige ser percibido como un incremento real, ha de aplicarse al final del programa, puede generar sentimientos de discriminación, raras veces baja el salario por bajo rendimiento y se ha de considerar cuidadosamente el análisis de costes y beneficios.

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m3 - el dinero“Cuando se emplea el dinero como una recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés intrínseco por la actividad”

Edward L. Deci, 1971. Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation.

Desvincule “dinero” de “motivación”.No se ha publicado en todo el mundo un solo estudio que hubiera probado una aumento duradero del rendimiento por la aplicación de sistemas de incentivos. (Alfie Kohn, Harvard).El mejor sistema de remuneración… aspira a la menor injusticia posible: tiene un enorme potencial de insatisfacción si se percibe con inequidad.Regla básica: pague usted a los suyos bien y en regla. Y después haga todo lo posible para que se olviden del dinero.

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m4 - recompensas y castigosLas personas no somos máquinas E-R, por lo que no puede predecirse un comportamiento automático del tipo si... entonces.“Si incrementa un 3,5% el volumen de ventas, entonces logrará una compensación de 600€ el próximo trimestre”.Puede que suceda:

A) aceptación - esfuerzo - logro - recompensa - satisfacción

B) rechazo de la propuesta (por insuficiente, por ambiciosa, por desconfianza, por

comparación) - no esfuerzo - no logro - no recompensa - insatisfacción (+perdida de

confianza y compromiso futuro)

C) aceptación - esfuerzo - no logro (por dificultades internas o externas ajenas al

individuo) - no recompensa - insatisfacción (+pérdida de compromiso futuro)

Introducir recompensas en tareas que son intrínsecamente interesantes y motivantes a menudo estropea la motivación y merman el resultado.Recompensar por las tareas rutinarias no merman la motivación intrínseca (MI), porque en este caso no hay ninguna o es poca la MI.El castigo exige control cercano, no señala las conductas positivas, logra resultados solo si hay control activo y solo mientas el control actúa.

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m4 - recompensas y castigosLas recompensas tienen efectos secundarios (Daniel Pink):

Pueden eliminar el placer por la acción, el trabajo. Eliminan la motivación intrínseca.Pueden reducir el rendimiento en tareas que impliquen procesos heurísticos.Pueden reducir la creatividad.Pueden desbordar la conducta voluntaria.Pueden potenciar trampas, atajos y comportamiento poco éticos.Pueden volverse adictivosPueden potenciar el pensamiento acorto plazo.

Para Alfie Kohn:Las recompensas castigan a las personas: su uso confirma que alguien ejerce control sobre ellas; además, no reciben las recompensas que esperaban, sino las que otros les ofrecen. Las recompensas rompen relaciones: exageran los efectos de las diferencias de poder y crean competencia. Las recompensas hacen caso omiso de las razones: liberan a los administradores de la necesidad urgente de explorar por qué un empleado es efectivo o inefectivo. Las recompensas desalientan la asunción de riesgos: los empleados tienden a hacer exactamente lo que se requiere para obtener la recompensa, y no mucho más que eso. Las recompensas socavan el interés: distraen al administrador y empleado de considerar los motivos intrínsecos del trabajo.

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m4 - recompensas y castigosLas recompensas funcionan:

Cuando se aplican sobre tareas rutinarias, sistematizadasCuando se perciben como compensaciones justas y correctasCuando son inesperadas y ofrecidas solo una vez terminada la tareaCuando no sientan precedente ni derechos adquiridosCuando son creíbles, auténticas y no manipuladorasCuando incluyen gratificaciones no tangiblesCuando aportan información útil (feed-back) sobre el proceso y los resultados

3 prácticas importantes en trabajos rutinarios:Ofrecer explicaciones lógicas sobre la necesidad de la tarea.Reconocer los aspectos negativos de las tareasPermitir autonomía: dejar claro el resultado, y dar libertad de actuación.

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motivación que sí funcionaSabemos que los premios y castigos tienen efectos más sobre los comportamientos laborales “algorítmicos”, sistematizados, rutinarios, de procesos cerrados.Sabemos también que nuestras empresas e instituciones cada vez se enfrentan más a procesos abiertos, en los que el servicio, la aportación de valor, la generación y aplicación de conocimiento e innovación son las claves del éxito empresarial.¿Qué hacer con la motivación de los colaboradores para afrontar el nuevo reto de nuestras organizaciones?Los 3 elementos de la Motivación que sí funciona:

La Autonomía

El Dominio

El sentido Final

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elemento 1 - autonomía

El estado natural del ser humano es la autonomía y la autodeterminación. Somos seres capaces de autogestionarnos.Las personas necesitan ser autónomas en su trabajo:

en lo que hacen: “Contrata a los buenos y déjales solos. Si son buenos, querrán hacer el trabajo a su manera” W. McKnight (3M).

Trabajar en otros problemas, proyectos, temas, innovaciones, nuevas elecciones de técnicasen cuándo lo hacen: No horas facturables, sino tareas facturables. La productividad puede incrementarse en un 35% cuando se puede elegir cuándo trabajar.

% disponibilidad de Tiempo, horarios flexiblescon quién lo hacen: Elección de equipo.

Participar en procesos de selección. Clima interno positivo en equipo grande y equipo pequeño.en cómo lo hacen:

Integrándolo en el hogar, conciliación, decidiendo el proceso

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elemento 2 - dominio

Percepción de Autoeficacia: El individuo siente que domina la acción cuando existe sintonía entre los retos que afronta y el nivel de sus capacidades.Obedecer puede ser necesario para la supervivencia física, en situaciones de crisis o emergencia, pero no para la realización personal.Según Gallup, más del 50% de los empleados en los Estados Unidos están poco interesados en el trabajo. Y algo menos del 20% activamente desinteresados.Dominio es una sensación de fluidez, derivada de la conexión entre el reto y la capacidad del individuo.El Dominio es Autotélico: la meta es la autosatisfacción, la actividad es la gratificación misma.Estudio de Sauerman y Cohen sobre 11.000 científicos e ingenieros industriales en EE.UU. concluyó que el deseo de desafío intelectual (dominar algo nuevo e interesante) era el mejor predictor de la productividad.

Sauerman y Cohen: What makes them thick? Employee motives and firm innovation (2008)

Requiere un nivel de desafío y ajuste entre lo que se debe hacer (reto) y lo que se puede hacer (capacidad).Requiere un estado mental correcto: lo que crees es lo que consigues.

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elemento 2 - dominio

Un trabajo motivador requiere que en las organizaciones diseñemos actividades que incluyan:

COMPLEJIDAD: la complejidad excesiva provoca demasiada incertidumbre y la baja complejidad no provoca lo suficiente. Ser adecuadamente retadora.NOVEDAD: las novedades provocan curiosidad y exploración. A medida que desaparece la novedad, también desaparece la actividad de exploración y aparece la rutina.COMPETENCIA: sentido de autoeficacia/autoestima: ser capaz, eficaz, logrador.

Para M. Mantoni el trabajo es percibido como satisfactorio cuando:Hay correspondencia entre pensar y hacer. Tareas realizadas por uno mismo.Es una actividad creativa: las personas quieren cambiarse a sí mismas y al entorno. Son curiosas y productivas.Es una actividad productiva: se obtienen resultados y logros.Es una actividad interactiva: La mayoría busca establecer contacto, que se les preste atención, buscan el intercambio y les alegra colaborar.

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elemento 3 - sentido

Las personas, por naturaleza, buscan la finalidad, el sentido de lo que hacen.Buscamos el sentido de finalidad, de actuar bajo una premisa o causa más grande y duradera que nosotros mismos.“Uno no puede vivir una existencia realmente excelente si no siente que pertenece a algo superior y más permanente que uno mismo”. Mihaly Csikszentmihalyi (Investigador)“Creo de todo corazón que está surgiendo una nueva forma de capitalismo: cada vez hay más participantes (clientes, empleados, accionistas y la comunidad en general) que quieren que sus empresas [...] tengan una finalidad más allá de su producto”. Mats Lederhausen (Ejecutivo McDonald’s).Los alumnos de la Rochester con aspiraciones extrínsecas (beneficio, riqueza o fama) y decían haber logrado sus objetivos de riqueza, fama y beneficio entre 1 y 2 años después de graduarse, alegaban tener niveles de satisfacción, autoestima y actitud positiva no superiores a cuando eran estudiantes, con aumento de la ansiedad, la depresión y otros indicadores negativos.Quienes habían propuesto metas de finalidad (ayudar a otros a conseguir sus objetivos, aprender, crecer) y sentían que las estaban alcanzando mostraban mayores niveles de satisfacción y de bienestar subjetivo que cuando estaban en la Universidad, con niveles bajos de ansiedad y depresión.

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elemento 3 - sentido

Podemos hacerlo con:una visión compartida y trascendenteplantear metas que traduzcan el beneficio en finalidadir más allá del mero interés personalpermitir a las personas perseguir la finalidad en sus propios términossustituir el lenguaje: de “eficiencia”, “ventaja”, “valor”, “superioridad”, “concentración” y “diferenciación” por términos que agiten el espíritu: el honor, la solidaridad, la verdad, el amor, la justicia y la belleza. dedicar un dinero a donaciones sociales a elección del colaborador

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sugerencias organizacionales

Adaptando a Daniel H. Pink (Op. Cit.):1. Prueba con el 20% del tiempo para trabajar en otros proyectos de su elección. Empieza con el 10% 6 meses.2. Gratifica en cualquier momento, sin pedir permiso, a cualquiera. Invita a que los colaboradores gratifiquen.3. Vigila la autonomía de tu organización: sobre las tareas, responsabilidades, el tiempo, el equipo, las técnicas y procedimientos.4. Sustituye el control por la confianza

implica a los colaboradores en el establecimiento de objetivos.No emplees un lenguaje controlador.Mantén un tiempo para que te consulten, se accesible.

Comparte el sentido Final. ¿Si no saben porqué hacen las cosas, cómo esperas que les motive hacerlas?Cambia el “ellos” por el “nosotros”. Disemina historias y leyendas positivas.

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sugerencias organizacionalesDiseña con Motivación Intrínseca:

Entorno que anime a participarAutonomía a los colaboradoresSistema abiertoSistema global

Con los grupos:Tiende a la heterogeneidad, la variedad y el enriquecimiento mutuoElimina la competitividad interna. Mejor interdependencia, colaboración y cooperaciónPrueba algún tipo de rotación de tareas, funciones y responsabilidadesestimula dando sentido al trabajo, proporcionando y compartiendo una finalidad, no una gratificación.

Lidera la motivación:Se un ejemplo Creíble, Coherente, Honesto, Positivo, Alegre y Humilde.Escucha más que hables, confía más que controla, felicita más que criticaLo mejor de tí es precisamente lo que los demás necesitan:

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agradecimientoA todos los presentes por su amabilidad y paciencia.A los organizadores del Manager Forum “Congreso Nacional de Recursos Humanos” 2011 por invitación.A Daniel H. Pink (2010), por su formidable trabajo: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Ed. Gestión 2000.A Reinhard K. Sprenger (2005), por su revelador concepto de la motivación: El mito de la Motivación, Ed. Díaz de Santos.A Alfie Kohn (1993), por ser uno de los pioneros con su trabajo Punished by Rewards.A Harry Harlow y a Edward Deci, por atreverse a descubrir, hacer ciencia y psicología, aún contradiciendo los paradigmas establecidos.A Martin Seligman y a Mihaly Csikszentmihalyi, por ayudarnos a todos a pensar y sentir que el objetivo de las ciencias humanas es la satisfacción y la felicidad, no las patologías.Eskerrik-asko! - Muchas gracias a todos/as

Esteban Vicente Cruz

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ASV: qué hacemos

ASV Consulting es la denominación comercial de HUMAN MANAGEMENT ASV 3000 S.L., que viene desarrollando su actividad en el ámbito de los Recursos Humanos en la CAPV desde 1993.

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