BASES DE LA ELECCION ESTRATEGICA

INTRODUCCION• Las elecciones estratégicas desde el punto de vista de

la UEN pueden mejorar la posición de la empresa ( por ejemplo, respecto a sus inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz pueden mejorar la posición de la UEN. Esta cuestión se analiza teniendo en cuenta las bases de la elección estratégica.

• Es importante que los ejecutivos tengan claro cuál es la idea general, la intención o misión de la organización.

• El alcance de la organización es importante, en cuanto al numero de negocios o actividades que emprende.

• Las dimensiones globales, como las aspiraciones y desafíos de las organizaciones.

• Propiedad• Meta e intención estratégica• Alcance y diversidad• La dimensión global

Objetivos y aspiraciones de la corporación

• Lograr ventajas competitivas• Estrategias basadas en precios• Estrategias de diferenciación• Estrategias específicas

Bases de la estrategia de la

UEN

• Gestión de la cartera• Estrategia financiera• El papel de la empresa matriz• La matriz de apadrinamiento

Mejora la estrategia de la

UEN: el comportamiento de la empresa

matriz

VENTAJA ESTRATÉGICA PARA LA ORGANIZACIÓN (Empresa Matriz–UEN)

Estructuras de propiedadSon situaciones con las cuales puede enfrentarse los directivos relacionados con los cambios de propiedad, también tienen que tomarse en cuenta la toma de decisiones como la de vender sus acciones a otra empresa matriz o bien cuando las empresas deciden fusionarse, porque los directivos consideran que la sinergia resultante serán mayores que las que la empresa podría lograr por si sola. Esto lleva a la decisión que la empresa mejorara teniendo otros propietarios.

Las empresas deben de tener en cuenta si la actual estructura de propiedad es adecuada a las necesidades estratégicas de la organización.1. En el ciclo de vida de muchas empresas, se tiene que saber si es

conveniente pasar de ser una organización propiedad de particulares a una organización que cotiza en bolsa .

2. El consejo de dirección de una empresa es responsable ante los accionistas, debiendo ofrecer una tasa de rendimiento razonable por su inversión.

3. Históricamente, la mayoría de las organizaciones del sector público ha estado controlada por el equivalente a los propietarios : el gobierno central o local o los ministerios.

4. Tanto las empresas que cotizan en bolsa como en las empresas públicas se puede producir un cambio de propiedad cuando toda la organización o parte de ella se vende a la dirección “management buyout “.

5. Se ha producido una desregulación en monopolio del sector público, como la televisión, el transporte y las líneas aéreas , abarcando desde una total oferta al sector privado hasta la convocatoria de concursos públicos para obtener licencias.

6. Los concursos competitivos obligatorios y los test de mercado han obligado a separar el papel del cliente, que especifica los servicios que necesitan los consumidores, del proveedor que podía haber sido una agencia pública anteriormente u ahora tiene que competir con otros aspirantes.

7. Se han creado cuasimercados, consiste en crear oficinas reguladoras que actúan de sustitutos del mercado.

Estrategias de desarrolloEstrategias de

Desarrollo

Bases de la elección.• Propósitos y

aspiraciones de la corporación.

• Estrategias competitivas genéricas de las UEN.

• El papel de la empresa matriz.

Direcciones alternativas.• Proteger y

construir• Penetración de

mercados• Desarrollo de

productos.• Desarrollo de

mercados.• Diversificación de

producto:a. Relacionadab. No relacionadas

Métodos alternativos• Desarrollo

interno• Adquisición• Desarrollo

conjunto/ alianza.

¿Con que bases? ¿En que

dirección?

¿Como?

Misión e intención estratégica La declaración sobre la misión de la organización es una afirmación genérica del propósito general de la misma. Estas declaraciones son importantes para los stakeholders externos y directos de la organización así como cualquier parte subsidiaria de la misma, tienen que tener claro lo que consideran que ha de conseguir la organización y cómo se espera que lo consiga.La intención estratégica refleja el estado futuro deseado o la inspiración de la organización.

La intención estratégica es de gran importancia para la organización ya que puede ayudar a fomentar la motivación y el entusiasmo de toda esta, al constituir lo que ellos denominan una llamada al sentido de destino y descubrimiento, si esto no existe se corre el riesgo de que se muevan en sentidos opuestos.

¿En qué negocio estamos? La cuestión del alcance y la diversidad

El alcance estratégico se ocupa de los límites que imponen los directivos a su organización en cuestiones geográficas, en diversidad de productos o servicios e incluso la forma de llevar el negocio.

Diversidad

Muchas de las organizaciones nacen centradas en un producto o servicio particular. Algunas mantienen este enfoque centrado a menudo estructurándose en torno a UEN muy relacionadas entre si; pro se diversifican mucho más.

El grado de relación entre las actividades puede ser diferente.

Las distintas UEN de una cartera pueden intentar crecer a partir de las mismas tecnologías o crear los mismos tipos de productos o servicios.

las UEN también pueden estar atendiendo a los mismos o a distintos mercados. Aunque se difiera en tecnología y productos se pueden tener los mismos clientes.

Puede ser útil la relación entre las actividades en términos de competencias sobre las que se basa la ventaja competitiva de las distintas UEN.

Es importante la relación entre las distintas unidades de negocio así como también la de estas con las habilidades o experiencias de la empresa matriz.

Una organización corporativa puede ser capaz de llevar a cabo muchas de sus actividades empresariales de manera independiente.

Lo que se plantea desde el punto de vista de la corporación consiste en saber, si la corporación desea tener un conjunto de UEN relacionadas entre sí o no.

Dimensión globalAlgunas organizaciones han decidido mantener un fuerte enfoque doméstico porque piensan que su futuro esta mejor garantizado si se concentran en los mercados locales.

En el sector público, el alcance geográfico puede estar limitado (alcance de un gobierno local).

Otras corporaciones como las que actúan en los mercados de materias primas y de petróleo, han funcionado a gran escala con gamas de productos muy reducidas. Otros tipos de empresas que actúan en el ámbito nacional, están ampliando su cobertura geográfica.

Muchas organizaciones actualmente están considerando aplicar estrategias globales, ya que ofrecen claras ventajas de reducción de costos , mejora de la calidad, y mejor capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores, y permiten aumentar la competitividad media.

Características claves del éxito de las actividades globales de la

empresa.

Visión global que tenían los fundadores.Participación de los directivos con experiencia internacional en redes empresariales y multinacionales.Existencia de alguna ventaja clara en los productos o servicios capaz de ser explotada y mantenida.

Esto ejemplifica el modo en que el éxito de la estrategia depende de la claridad del propósito de la corporación y de la explotación de la ventaja competitiva.

Por otra parte existen desventajas de estas estrategias , como la dificultad de entrar en determinados mercados, o el fracaso a la hora de satisfacer las necesidades de los consumidores locales debido a la estandarización del producto o al marketing global.

Es la base sobre que la UEN pueden lograr sus ventajas competitivas en su mercado

VENTAJAS INCONVENIENTES

Estrategias Globales Potencian

Reducción de Costes

Mejoras de Calidad

Aumento de la Preferencia del

Consumidor

Aumento de la Competitividad

Los tipos anteriores implican costes de coordinación y,

además:

Participación en mercados globales

Aumenta el Volumen para obtener economía de escala

Consumidores exigentes y competidores innovadores

Disponibilidad Global, servicios globales, reconocimiento mundial

Ventajas por entrar antes, mas lugares en los que atacar y contraatacar.

Mayor compromiso con un mercado que el que merece por merito propios.

Productos Globales

Reduce la duplicación de los esfuerzos de desarrollo, costes de Adquisición, Producción e Inventarios.

Centra el desarrollo y los recursos directivos.

Permite al consumidor familiarizarse con el producto cuando esta en el extranjero. A las organizaciones utilizar el mismo producto en distintos países

Base para la invasión de mercados con costes reducidos.Evita la desventaja derivadas de tener una cuota de mercado pequeña.

Menor atención a las necesidades locales.

Localización de las actividades

Explota los diferentes costes de los factores de cada país. Permite flexibilidad ante cambios en divisas y ante la negociación.

Centra los esfuerzos. Control de Calidad mas coherente

Mantiene independiente la ventaja en costes de las condiciones locales. Flexibilidad necesaria para desarrollar las bases de la ventaja competitivas

-Distancia las actividades de los consumidores. -Aumenta el riesgo de crear competidores.-Es mas difícil controlar la cadena de valor.

Otros Reduce los costes de diseño y producción de programas de Marketing.

Se centra en el talento y los recursos. Nivela las buenas ideas.

Refuerza los mensajes de Marketing al exponer al cliente al mismo mix en los diferentes países.

Generalizar la disponibilidad de recursos para cualquier país. Mas opciones y facilitación de ataques y defensa competitiva

-Reduce la adaptación del comportamiento del cliente local y al entorno de Marketing . -Se puede terminar sacrificando la competitividad local.

Trayectoria 1.La estrategia “ sin filigranas” combina bajos precios, un bajo valor añadido percibido y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible al precio. Puede ser viable, porque puede existir un segmento de mercado en el que se reconoce que la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede costear la adquisición de bienes de mayor calidad.

Trayectoria 2.

La estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor.

La consecuencia es una reducción de márgenes en el conjunto de la industria y la incapacidad de reinvertir para desarrollar el producto o servicio a largo plazo.

Existen ciertas circunstancias en la que una estrategia de precios bajos pueden tener éxito: (Liderazgo de costes)•Se busca obtener una Ventaja sustancial en Cuota de mercado Relativa.•La ventaja en costes pueden estar en lo que se produce.•Utilización de la Cadena de Valor.•Logros en la Cadena de Producción.•Ventajas competitivas en el segmento de mercado.

Intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de los competidores en aquellas características que son muy valoradas por los compradores.

El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los competidores.

Valor añadido o estrategias de diferenciación

La estrategia de diferenciación se puede conseguir de las siguientes maneras:

• Productos únicos o mejorados.• Planteamientos de marketing.• Planteamientos basados en las competencias

de la organización, por los que la organización intenta hacer de la diferenciación su competencia nuclear.

Para que estos planteamientos puedan tener éxito dependerá de una serie de factores:

Tener en cuenta si la organización tiene claramente identificado al consumidor.

Los directivos pueden caer en el error de dar por sentado lo que los consumidores, usuarios o grupos de stakeholders valoran.

Tener claro quiénes son los competidores.La globalización de los mercados.Tener en cuenta hasta que punto es difícil imitar la base de

diferenciación. La idea de lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia

de diferenciación basada en aspectos estáticos es muy problemática.

LA ESTRATEGIA HIBRIDA

Intenta conseguir una diferenciación al tiempo que un menor precio que el de los

competidores.

Se pueden ofrecer volúmenes muy superiores a los de la competencia. Y márgenes muy atractivos gracias a una estructura de bajos costes.

Es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las que crear la diferenciación.

Si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilita un planteamiento de precios reducidos.

Como una estrategia de entrada en mercados de otros competidores.

Segmentación en diferenciación(trayectoria 5).

Una estrategia de segmentación de diferenciación intenta logra un valor percibido elevado como justificación de un precio sustancialmente superior, y se aplica a un

segmento determinado del mercado.

Esta estrategia plantea algunas cuestiones importantes:

Es posible que se tenga que hacer una elección entre una estrategia de diferenciación genérica en todo el mercado y una estrategia mas segmentada.

Dado que una organización que decide seguir una estrategia segmentada probablemente este dirigiéndose a un segmento concreto del mercado y dentro de este segmento el reloj tiene la misma importancia que en el mercado total.

Es importante tener claro cual es el segmento(o segmentos) del mercado a los que se esta dirigiendo la estrategia, y definirlos en conjunto coherente de necesidades de los consumidores aplicando una acción que satisfaga a dichos consumidores.

Las estrategias de segmentación pueden entrar en conflicto con las expectativas de los stakeholders.

Las nuevas empresas suelen empezar con estrategias de segmentación.

Las diferencias entre segmentos de mercado pueden desaparecer, haciendo que la organización sea vulnerable a una competencia mucho mayor.

Trayectoria 6:Sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor, esta es la estrategia que suelen sugerir los monopolios, sin embargo, salvo que estas organizaciones estén protegidas por la legislación, o por elevadas barreras de entrada, la competencia será capaz de erosionar su cuota de mercado

AUMENTO

PRECIO

MONOPOLIOS

Trayectoria 7:

Es todavía mas desastrosa, por que implica la reducción del valor del producto o servicio, mientras que se aumenta el precio relativo.

DESASTRE REDUCIRAUMENTA

PRECIO

Trayectoria 8

Consiste en reducir el valor al tiempo que se mantiene el precio, también es peligrosa, aunque algunas empresas han intentado seguirla. Existe un elevado riesgo de que los competidores logren aumentar sustancialmente su cuota de mercado.

DISMINUIR

MANTIENE

PRECIO

Tener claro cuales son los consumidores a los que esta dirigida la estrategia.

Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases de valor añadido en el mercado, definido en términos globales o por segmentos de mercado.

Tener un conocimiento adecuado de la competencia y estructura de costes de los competidores para analizar adecuadamente cuales son las bases de su ventaja competitiva .

A partir de lo anterior analizar y definir las trayectorias estratégicas competitivas mas adecuadas para la organización , dado sus propósitos y aspiraciones.

Aplicar esta estrategia de tal manera que satisfaga las necesidades de los consumidores con un conjunto de actividades que se diferencian claramente de los competidores y que partan de la competencias de la organización

Garantizar que la dirección y los métodos de la estrategia de la organización son coherente con la estrategia genérica.

GESTION DE CARTERASLa comparaciones que tiene una cartera de negocios tiene que realizar dos tipos de decisiones, relacionadas con cual es la composición de la cartera de negocios y como se relacionan estas entre si.

Matriz de atractivo o matriz

de política direccional.

Matriz de crecimiento/

cuota de Mercado.

ESTRATEGIA FINANCIERA DE LA COORPORACION

ESTRELLAS.ETAPA DE CRECIMIENTO.

RIESGO EMPRESARIAL ELEVADO.

RIESGO FINANCIERO REDUCIDO.

CAPITAL SOCIAL.CATRACCION DE NUEVAS.

INVERSIONES.

VACAS DE CAJA.ETAPA DE MADUREZ.

RIESGO EMPRESARIAL MEDIO.

RIESGO FINANCIERO MEDIO.

DEUDA Y CAPITAL SOCIAL.(INGRESOS RETENIDOS.)

INTERROGANTES.ETAPA DE LANZAMIENTO.

RIESGO EMPRESARIAL MUY ELEVADO.

RIESGO FINANCIERO MUY REDUCIDO.

CAPITAL SOCIAL.(CAPITAL –RIESGO.)

PERROS.ETAPA DE DECLIVE.

RIESGO EMPRESARIAL REDUCIDO.

RIESGO FINANCIERO ELEVADO.

DEUDA.

EL PAPEL DE LA

EMPRESA

MATRIZ

Consiste en ajustar las competencias de la sede de la organización con las estrategias de las distintas UEN de tal forma que se añada valor a estas últimos.

Gestión de carteras.

Reestructuración de empresas.

Trasferir competencias y capacidades.

Competir actividades.

El papel de la empresa matriz.

Requisitos estratégico

s

Requisitos de la

organización

-Identificación y adquisición de activos infravalorados.-Rápida desinversión de las UEN con rendimientos reducidos y primas a la que tienen buenos rendimientos.

-UEN autónomas.-Personal de la sede reducido a barato.- Incentivos en función de los resultados de las UEN.

- Identificación de oportunidades de reestructuración.- Intervención de la UEN para cambiar los resultados.- Venta de UEN una vez reestructuradas o cuando las condiciones en los mercados son favorables.

- UEN autónomas.- El personal de la empresa matriz va rotando por las UEN.- Incentivos en función de los resultados que obtenga la UEN adquirida.

- Trasferencia de capacidades para incrementar la ventaja competitiva de la UEN .- Trasferencia continua de capacidades.- Identificación de las capacidades adecuadas que hay que transferir.

- UEN autónomas pero colaboradoras.- Personal de la empresa matriz integrador.- Personal de las UEN compartido.- Incentivos en función, en parte, de los resultados de la corporación.

Gestión de carteras

Reestructuración - Actividades

compartidas para dotar a las UEN de ventajas competitivas.- Identificación de las ventajas de compartir actividades para compensar los costes.- Superar el rechazo a compartir por parte de la UEN.

- La UEN tienen que compartir actividades.- Planificación estratégica a distintos niveles.- Personal de la empresa como matriz integradora.- Incentivos en función de los resultados de la corporación.

Trasferencia de competencia

Actividades compartidas

La matriz de tutela el diagrama de cartera de Ashridge

ALTO

BAJO

Ajuste entre factores de

la UEN y las competencia

s, los recursos, de

las característic

as de la empresa matriz.

Alimentos

Detergentes

Productos de aseo

personal

Productos

químicosPlantaciones de te

Comida para animalesBajo AltoAjuste entre las oportunidades de tutela de la UEN y las competencias, los recursos , y las características de la

empresa matriz.