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23/8/2014 Mis resumenes, apuntes y más - UBA

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Yanina Roco – Sistemas Administrativos – A distancia (Wasiak)

UNIDAD 1: El enfoque de sistemas

Diferentes aspectos del enfoque de sistemas:

Sistema: conjunto de elementos relacionados, donde los elementos pueden ser objetos, personas o conceptos y

también distintas combinaciones entre los tres componentes. La Teoría de Sistemaspuede verse como un nuevo

paradigma científico. Conceptos básicos o distintivos de esta teoría general de sistemas:

Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no relacionados no

forman parte del sistema.

Totalidad: enfoca al sistema complejo como una totalidad. No trata de inferir hipótesis o proponer soluciones

a partir de una parte del sistema o problema concreto.

Teleología: es decir, que los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la

supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se

alcance alguna meta.

Existencia de un ciclo: se relación con insumos, procesos y productos. Se refiere a materias primas, mano

de obra, dinero e información que ingresan, sufren una transformación dentro de la organización y vuelven a

salir en términos de productos, servicios, pagos, remuneraciones, intereses, etc. (explicar "FEEDBACK").

Este ciclo es necesario para el logro de las metas.

Entropía: los elementos si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. Los sistemas tienen la

posibilidad de mantener el orden mediante la incorporación de energía. La incorporación de

energía: incorporación de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar

ajustes y correcciones.

Jerarquía y diferenciación: el término jerarquía implica niveles de sistemas y subsistemas. Un primer nivel

sería el de la empresa global y después subsistemas en el segundo nivel, como pueden ser:

comercialización, producción, finanzas, administración de personal. O un tercer nivel dentro de esos

subsistemas: ventas, servicios a clientes, publicidad, etc. Diferenciación: los subsistemas tienen funciones

diferenciadas.

Regulación o control por retroacción: (retroalimentación) la información acerca de las salidas permite

ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. El control nos permitirá determinar

desvíos en la ejecución y corregirlos.

Una teoría de la organización:

El enfoque de sistemas como una teoría acerca de las organizaciones se refiere a la evolución de los modelos sobre

la organización.



Modelo Mecánico: coincide con el enfoque clásico basado en la división de tareas por especialidades y la

estructuración de la organización de acuerdo con principios científicos. Formalización para lograr el control del

comportamiento. (TAYLOR, FAYOL, WEBER)

Modelo Organicista: enfoque sociológico; se comienza a hablar del concepto de equilibrio, introducido por

Homans, y que se asemeja al de la teoría del equilibrio de Simons donde la subsistencia de la organización

depende del balance de compensaciones y contribuciones. (PARSONS, SIMONS, MAYO, HOMANS)

Modelo de Sistemas: Según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones

de:

Complejidad: Los primeros niveles de complejidad están referidos a sistemas físico-mecánicos, los 3 niveles

siguientes a los sistemas biológicos y sus 3 niveles de mayor complejidad están constituidos por el sistema

humano, el sistema social (las organizaciones) y los sistemas trascendentes.

Artificialidad: es decir que la interacción entre los componentes del sistema (personas, recursos físicos e

información) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente diseñadas por el hombre.

Apertura: Esta condición se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la secuencia

entradas – procesos – salidas y retroalimentación (cuadro, página 19).Schoderberck establece dos

condiciones para caracterizar el ambiente:

Que esté constituido por variables no controladas por la organización.

Que los factores que constituyen el ambiente sean importantes para la organización.

El límite entre la organización y su ambiente está explicado por Katz y Kahn que lo definen

como la zona donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema.

Intencionalidad: la organización funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la

consecución de los mismos. Los objetivos sirven de orientación al comportamiento y la información acerca de

su cumplimiento permite un control por retroalimentación que mantiene el funcionamiento del sistema de

acuerdo con lo planeado.

UNIDAD 2: “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”

A) CONCEPTO

Concepto: está relacionado con los procesos. Es una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un

esquema integrado, tendientes al logro de fines (según Lardent).

Una empresa no puede cumplir sus fines sin mercado, producto o capital, pero para que las funciones comerciales,

de producción y finanzas puedan llevarse a cabo en forma coordinada y efectiva, será necesario que múltiples

actividades administrativas se desarrollen eficazmente y suministren la información necesaria para la toma de

decisiones.



El término administrativo es aplicable a toda actividad que requiere de información o que la genera a través de la

terminal de una computadora o mediante un formulario, nota o registro. Esto es independiente del sector donde se

realiza la actividad. Esas múltiples actividades permitirán que el producto sea elaborado y esté disponible en

cantidad y calidad para ser entregado al cliente y de igual manera se necesitarán actividades de cobranzas que

permitan contar con los fondos necesarios para pagar los insumos.

El sistema administrativo no puede asegurar por sí solo el éxito de una empresa, pero ésta difícilmente pueda ser

exitosa sin él.

Los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo típico se encuentran contempladas en

los subsistemas, divididos en 3 círculos concéntricos (a) 5 subsistemas: COMPRAS – PAGOS –

PRODUCCIÓN – VENTAS - COBRANZAS en la (b) CONTABILIDAD se concentra la INFORMACIÓN

OPERATIVA de todos los subsistemas, el sistema de (c) INFORMACIÓN GERENCIAL es la información

resumida y sistematizada de acuerdo con los requerimientos de ese nivel.

B) ELEMENTOS

Los elementos que componen un sistema administrativo son:personas, recursos físicos e información.

1. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas funciones y responsabilidades:

directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas que se dedicarán a temas comerciales, técnicos,

financieros o contables y que además de sus actividades específicas, también deberán captar, procesar,

conservar y transmitir información.

2. Un conjunto de recursos físicos: abarca edificios, instalaciones, maquinarias, computadoras, materia prima,

herramientas, fondos, etc. La empresa los podrá tener disponibles o en su defecto, incorporarlos del ambiente

(a través de proveedores, financistas, etc) y serán procesados por los subsistemas (compras, producción,

ventas, pagos y cobranzas, pertenecientes al primer círculo).

3. La información, como elemento administrativo de excelencia, es la “materia prima de la administración”, ya

que la carencia de ella hace imposible la toma de decisiones que relacionan a los distintos niveles: directivos,

gerenciales y operativos, y el control de las operaciones. Es utilizada por procesadores humanos y

tecnológicos.

C) FUNCIONES

Un sistema administrativo es el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en

actividades los objetivos de una empresa y además generar la información para el control de los

resultados alcanzados. Debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en función de los objetivos

(eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la seguridad de los bienes y los valores involucrados (control

interno); y a las necesidades de información para la toma de decisiones (información gerencial). Debe posibilitar que

las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas

(eficacia).

DRUCKER, en “La Gerencia”, define a la eficacia como “hacer las cosas que se deben hacer” (enfoque de logro

de objetivos) y a laeficiencia como “hacer las cosas bien” (enfoque del uso de recursos). No obstante, en la

práctica, la definición de un sistema administrativo debe atender al mismo tiempo a:



1. EFICACIA: “Hacer las cosas que se deben hacer”. Un sistema administrativo debe posibilitar que las

operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr las metas. La empresa necesita la

provisión de materia prima para el proceso productivo y debe tenerla en determinadas cantidades y plazos.

Los sistemas administrativos serán los encargados de especificar los pasos por seguir, las normas que deben

cumplirse para asegurar la calidad y la relación entre los procesos. Si se tiene en cuenta el uso de los

recursos, se alcanzará la eficiencia. Para alcanzar la eficacia, cumpliendo las metas, éstas deben reunir

requisitos: una meta es un objetivo cuantificable, debe definirse en los niveles de

decisión correspondientes, deben ser compatibles entre sí eintegrarse en orden de preferencia y además,

contemplar la relación de la empresa con su medio.

2. EFICIENCIA: “La relación costo – beneficio”. Un sistema será más eficiente que otro cuando pueda ser

ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos más simples o utilizar

medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de

otros recursos como el costo de procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de

archivos, etc. Existen ejemplos en que los pasos, controles, documentos, archivos o registros requeridos

hacen incompatible su costo con el beneficio que pretenden generar, y esa es la crítica que se realiza a la

burocracia. MINTZBERGdice que en la práctica la eficiencia se asocia con el criterio de lo medible, tangible y

demostrable pero que en realidad surge de una ideología que hace prevalecer las metas económicas e ignora

aspectos menos tangibles e identificables como la responsabilidad social.

3. CONTROL INTERNO: en el uso profesional se lo asocia con la protección de activos, es decir los valores y

bienes involucrados en las operaciones de una empresa, pero desde una visión más amplia, tiene como

finalidad prevenir y evitar errores, anomalías o fraudes. El control interno está estrechamente ligado con los

sistemas administrativos y atiende simultáneamente a estos objetivos: eficacia de los procedimientos y

controles, eficiencia operativa, seguridad de los bienes y valores involucrados y confiabilidad de la información.

El control interno depende dela calidad de los sistemas administrativos y de procesamiento de la

información. Estos sistemas administrativos deben tener en cuenta: separación de funciones, asignación de

responsabilidades, niveles de autorización, recaudos de seguridad sobre bienes y valores, diseño de

formularios y archivos, normas para el personal, controles cruzados, registros contables, etc.

4. LOS REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN: una de las características de los sistemas administrativos

es la captura de datos sobre las operaciones (a medida que éstas se realizan) para luego procesarlos según

los requerimientos de información de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va estructurando la

pirámide informativa. La información de que se debe disponer es un sistema administrativo debe satisfacer

distintos requerimientos. Se debe captar los datos necesarios una sola vez y a través de distintos tipos de

procesos obtener las salidas para los distintos fines. Tanto los informes impresos como por pantalla deben

ser inteligibles y fácilmente accesibles cualquiera sea su forma. En el caso de la información gerencial en

particular, ésta debe ser resumida, esquemática y significativa, considerando: análisis de los desvíos

(desfasaje entre los datos reales y los estándares presupuestados explicando las causas), indicadores

(miden el comportamiento de las variables con respecto a otras para evaluar la calidad del desempeño o

detectar problemas, pudiendo ser: comparativos, evolutivos o combinados).

C) ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Cuando crece la organización ya no es suficiente el ajuste mutuo y la supervisión directa, entonces hay que emplear

nuevas formas de coordinación como la estandarización y los flujos de trabajo.



a) El rol del analista: los modelos para estandarizar el comportamiento y asegurar el logro de los objetivos son

dos: uno más estable que define funciones y responsabilidades (la estructura) y otr más dinámico que se refiere a

cómo se realizan las actividades para transformar los recursos en salidas (los procesos). Quien se ocupa de esta

tarea es el “analista de la tecnoestructura” y que asume principalmente las funciones de planificación y

estandarización administrativa. El analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y manejo

de información son manuales como aquellos que están automatizados. Se recurrirá a él cuando aparezcan

problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, disfunciones, demoras en las decisiones, costos

administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna, poco fiable, errores o fraudes. La función puede ser

desempeñada por un sector especializado o recurrir al asesoramiento externo. Si se opta por encarar internamente

el estudio, hay dos alternativas: que la tarea se centre en un sector especializado (Organización y Métodos o

Sistemas) y bajo responsabilidad exclusiva de los especialistas, o que se encargue la tarea a un equipo de proyecto

integrado por analistas y personal de los sectores usuarios.

b) Perfil requerido: su trabajo requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y

perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también paciencia para ver concretadas sus propuestas. En

materia de conocimientos, principios y conceptos generales de Administración; procedimientos y métodos de

trabajo; metodología de análisis; diseño de gráficos, diagramas, formularios y archivos; medios electrónicos de

procesamiento. En cuanto a lascondiciones personales: visión global; predisposición para el cambio, mente

abierta; creativo; capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, sentido común,

predisposición para lo práctico y concreto, perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a dificultades,

además de aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicación y habilidad negociadora para lograr

adhesión al proyecto. Actúa como un asesor, que en todo momento realiza preguntas y recopila información en

todos los niveles. No da órdenes, sino que asiste, sugiere y recomienda, explicando los motivos y alcances de la

tarea.

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

Un método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para la acción. Una

metodología para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógica y secuencial de pasos

para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin. Es importante

emplear una metodología de análisis porque permitirá:

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempo y recursos que se emplearán y disponer de una

estimación de su costo.

Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos a seguir y los plazos a cumplir.

Coordinar la participación del usuario en el proyecto.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas.

La metodología no constituye en fin en sí mismo, es un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude

al logro del objetivo de su tarea. No es suficiente ya que la tarea de análisis necesita también de la estandarización



del proceso de trabajo, y de habilidades y destrezas propias de la formación del analista.

A) METODOLOGÍA TRADICIONAL

Se utiliza desde 1970 y ha sido desarrollada preferentemente por Lardent.

Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar un sistema

existente y donde los requerimientos están predefinidos, (como el caso del estudio de un sistema en particular o de

una parte del mismo). La forma de estructurar el trabajo incluye las siguientes etapas:

ETAPA OBJETIVOS ACTIVIDADESPRODUCTOS A

GENERAR

Etapa I:

Definición del

plan de trabajo

Establecer

claramente el

objetivo y el

alcance de la

tarea y a partir

de allí el plan de

acción.

Estudio

preliminar:contactos con

el nivel ejecutivo que

encargó el trabajo y con

los niveles jerárquicos

involucrados en el

proyecto para lograr

acuerdo sobre objetivos y

alcances del mandato.

Definición del Plan de

Trabajo:atendiendo a la

minimización del costo

del proyecto. La

planificación se presenta

por medio de diagramas

tipo Gantt o CPM.

Proyecto que

abarque

objetivos,

alcances y plan

de trabajo.

Etapa II:

Relevamiento

Detectar

problemas

existentes y

obtener

elementos para

el proceso de

análisis y

diseño, por

medio de la

búsqueda e

investigación de

la realidad en

materia de

sistemas

administrativos.

Recopilación de

antecedentes:(manuales

de organización,

cursogramas, normas de

control interno, informes

operativos y de gestión).

Encuestas: son

formularios diseñados

para obtener mucha

información detallada y

en breve tiempo.

Entrevistas:medio

valioso para obtener

información clave,

especialmente para

Antecedentes

generales

sobre normas

de

procedimientos

y de control

interno.

Sistemas

administrativos

vigentes,

formularios y

archivos en

uso.

Soporte

informático



niveles jerárquicos y de

supervisión.

Observación directa: es

complementaria a las

anteriores. El analista

toma conocimiento

directo de aspectos no

relevados en pasos

previos, y corrobora y

amplia la información

obtenida.

utilizado.

Etapa III:

Análisis

Se analizará la

información

recopilada en

la etapa para

evaluar los

sistemas

administrativos

vigentes y

elaborar un

diagnóstico de

la situación

observada y de

la que se

intenta superar

mediante

mejoras o un

nuevo diseño.

Compatibilización de la

información: se

comparan los datos

relevados entre sí

integrando los datos

obtenidos de distintas

personas en un mismo

proceso, estableciendo

la consistencia de ellos,

confirmando los datos y

completando la

información faltante, y

sintetizando la

información resultante en

forma clara y ordenada.

Evaluación técnica: de la

congruencia del sistema,

disponibilidad de

información operativa y

gerencial, pertinencia de

la intervención de

puestos y sectores,

cumplimiento de control

interno, cantidad y grado

de capacitación del

personal, adecuación de

formularios

Elaboración del

diagnóstico:manifiesta

los problemas que se

han detectado en la

Diagnóstico.

Presentación

ejecutiva.



etapa de análisis y los

cambios sugeridos. Se

presenta en forma escrita

en una reunión se

explican alcances.

Etapa IV: Diseño Se elaborará la

solución final

que se

presentará al

cliente, es

decir los

nuevos

sistemas

administrativos.

Diseño global:delimitar el

campo que abarcará el

sistema, definiéndolo

sintéticamente mediante

un esquema de

entradas, archivos,

procesos, salidas.

Presentación del

proyecto: a las

autoridades para la

aprobación del diseño

global y la inversión

necesaria.

Diseño detallado:se

realiza a parir del diseño

global aprobado y

comprende la

elaboración de

cursogramas o

diagramas de flujo del

nuevo sistema, la

redacción de manuales

de procedimiento, el

diseño de formularios y

archivos y desarrollo de

software especializado.

Esta etapa termina

cuando todos los

elementos detallados

están a disposición del

usuario.

Manuales de

procedimiento

(con

descripciones

de los

procedimientos,

cursogramas y

formularios)

Software de

aplicación para

ejecutar los

procedimientos.

Etapa V:

Implementación

Comprende las

actividades

necesarias

para la puesta

en

funcionamiento

Programar la

implementación:se

coordinan las tareas

necesarias para

disponer de los medios:

espacio físico,

Nuevo sistema

en condiciones

de operar.



del nuevo

sistema en

sustitución del

anterior.

equipamiento, personal,

formularios). Se crea el

cronograma usando el

diagrama de Gantt o

PERT.

Entrenamiento de

personal: sobre la base

de los manuales

entregados, se los

capacita explicando el

contenido y forma de uso.

Puesta en marcha: la

implementación está

completa cuando se

realizan las pruebas de

funcionamiento y

conversión de archivos.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERÍA

Es una metodología desarrollada por Hammer y Champy para armonizar los cambios en el mercado, con el fin de

ofrecer siempre un valor creciente a los clientes, es decir, reorganizar las tareas de la empresa centrando su

atención en el negocio. Es “repensar los fundamentos de los procesos de un negocio y rediseñarlos para obtener

una mejor en el rendimiento (costo, calidad y servicio).

Cuatro principios básicos:

Se enfoca hacia el cliente: productos de mayor calidad, menores costos y mejor servicio. Desecha el

enfoque en el puesto.

Se centra en los procesos: se piensa en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados

iniciales y finales. En los procesos claves. No se limita a las operaciones, tareas y estructuras, va más allá.

Rompe con las reglas: desechar las prácticas actuales y empezar de cero. Analizar las actividades de la

empresa viendo si hay razones para que existan.

Usa creativamente la tecnología: qué nos ofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos

haciendo.

ETAPA OBJETIVOS ACTIVIDADESPRODUCTOS A

GENERAR



Etapa I:

Movilización

Conocer

quienes

integrarán el

equipo de

reingeniería

por parte del

usuario.

Etapa II:

Análisis

Confirmar la

estrategia de la

empresa, es

decir, obtener

una

comprensión

clara de cuál

es su ventaja

competitiva.

Hay que

obtener una

visión global

de los

procesos

clave, de la

estructura que

los soporta y

de los

recursos

humanos e

informáticos.

Identificar la

estrategia:tomando las

instrucciones de la alta

dirección, se analizan las

estrategias y planes. Se

hacen entrevistas.

Conocer los procesos: se

los identifica, se realiza el

relevamiento global en

términos de flujos de

trabajo, departamentos,

normas y prácticas adm, se

analiza el soporte

informático de los

procesos, se evalúa el

perfil de los recursos

humanos y los que deben

cubrirse y se realizan los

mapas de procesos.

Evaluar la performance: se

analizara la performance de

los procesos actuales de

acuerdo a la cantidad de

entradas y salidas, costo,

tiempo, personal

participante y calidad.

Mapas de los

principales

procesos

actuales.

Sectores y

niveles

involucrados en

los procesos.

Performance de

los procesos

existentes.

Etapa III:

Selección

Se determina

sobre qué

procesos se

centrará el

Identificar las

transformaciones

claves: se hace una lista

de los principales procesos

Lista de

procesos

seleccionados

para el diseño o



esfuerzo de

reingeniería.

que deben ser diseñados o

rediseñados, indicando

performance actual y los

cambios, con la magnitud

conveniente.

Seleccionar procesos y

metas: se elabora el orden

de prioridades para

someter a decisión de la

alta dirección.

Presentación

ejecutiva: este paso es un

punto de control y revisión

por parte de la alta

dirección sobre el orden de

prioridades elaborado y

para obtener la aprobación

formal sobre el alcance de

la reingeniería.

rediseño.

Etapa IV:

Rediseño

Se realizará el

diseño o

rediseño de

los procesos

clave del

negocio y se

definirán los

requerimientos

en materia de

soporte

informático y

recursos

humanos.

Análisis de detalle: se

hacen pruebas adicionales

para determinar

redundancias en

actividades y procesos,

cuellos de botella

existentes en los flujos de

trabajo, operaciones

ineficaces o ineficientes,

soluciones razonables a

los problemas en

operaciones de negocios y

de apoyo, validez y

consistencia de las

interfases entre procesos y

uso pleno de la capacidad

tecnológica.

Definir procesos

alternativos:solución de

los problemas antes

detectados y diseño de

procesos alternativos,

simulación de las

Diseño de los

procesos,

incluye mapas y

manuales de

procedimientos y

normas.

Diseño

actualizado de la

estructura,

incluye

organigrama y

descripciones

de cargos.

Diseño de las

aplicaciones de

los sistemas de

computación y

comunicaciones.



alternativas de operación

para determinar el mejor

diseño y elaboración de los

mapas de los procesos

definitivos.

Determinar cambios en la

estructura:adecuar la

estructura vigente para

llevar al máximo el

beneficio del nuevo diseño.

Obtener la aprobación: los

diseños definitivos son

sometidos a aprobación de

la alta dirección.

Etapa V:

Implementación

Se programará

la puesta en

marcha de los

cambios

resultantes de

la reingeniería,

así como los

tiempos y

costos

estimados.

Elaborar el plan de

implementación:estimando

tiempos, la implementación

de la nueva estructura

organizactiva, del nuevo

flujo de trabajo, compra de

hard y soft, cambios en la

planta física, pruebas,

entrenamiento de personal.

Determinar los

costos: incluye costos de

sistemas de computación y

comunicaciones,

adaptación o cambios en la

planta y equipos, traslados

o incorporación de

personal y su capacitación,

gastos generales de la

implementación.

Plan de

implementación.

Nuevo proceso

en condiciones

de operar.

Como conclusión: parte de un enfoque de negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no sólo

en términos de costos sino también de calidad y servicio. El usuario participa en los equipos de trabajo. Impacta

sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.

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