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adie se atrevería a cuestionar la idea de que las tecnologías digitales están teniendo un impacto significativo –e incluso disruptivo– en la sociedad y la economía. Y aunque la mayoría

de personas aún no conciban esto como una “era digital”, probablemente reconozcan que, en efecto, estamos en una etapa de transición entre un mundo impulsado por tecnología mecánica e industrial hacia otro impulsado por la tecnología digital.

Sin embargo, las organizaciones no están evolucionando al ritmo de la tecnología. Aunque se destaca un crecimiento en diversos campos, como en el digital engagement, no es suficiente para lograr la verdadera transformación digital.

MEDIOS DIGITALES

Mauricio AndújarManaging Partner – LIQUID.

cl ientes , los procesos internos y las propuestas de valor. Otros ejecutivos, viendo cuán rápido la tecnología digital ha impactado las industrias de los medios de comunicación, saben que ahora deben prestar atención a los cambios en sus propias industrias. Como fue señalado en una investigación global llevada a cabo por el MIT Sloan: “Las empresas entrevistadas están avanzando con la transformación digital a distinto ritmo y están experimentando diversos niveles de éxito. Algunas están transformando muchas partes de sus organizaciones, mientras que otras están haciendo solo lo básico. Pero una cosa que encontramos fue clara. Las mejores compañías combinan la actividad digital con un fuerte liderazgo para hacer que la tecnología se vuelva transformación. Esto es lo que llamamos Madurez Digital. Las compañías varían en cuanto a su madurez digital, y las que están más avanzadas superan a aquellas que no lo son”.

Liderar el cambio digital requiere gerentes que tengan una visión clara de cómo transformar su empresa en un mundo digital. Dónde buscar o qué

Pero esta situación ya está cambiando en todo el mundo y el Perú no es una excepción. Los líderes reconocen que los principios empresariales, las estrategias y las tácticas deben reflejar las tecnologías emergentes y sus implicaciones; organizaciones de todo tipo y tamaño están poniendo en práctica iniciativas que responden eficazmente a las oportunidades y desafíos que presentan las tecnologías digitales.

Conforme desaparecen las barreras que esta transformación digital plantea, y las organizaciones empiezan a crear sus bases y un plan para evolucionar a una empresa digital, también se transforman las funciones del negocio. Las aplicaciones externas del uso de los medios sociales y las tecnologías digitales como en el marketing y ventas son, en muchos aspectos, solo la punta del iceberg. Es prácticamente imposible pasar una hora, incluso un día, sin que recordemos cómo actividades como el marketing y el branding se han transformado por las nuevas tecnologías de la comunicación.

Transformación Digital –el uso de la tecnología para mejorar el rendimiento o el alcance de las empresas– es, probablemente, el tema de discusión más importante hoy. Los ejecutivos de todas las industrias están utilizando avances digitales como Analytics, mobility, Social Media y dispositivos inteligentes, así como también las mejoras en el uso de las tecnologías tradicionales, tales como ERP para cambiar las relaciones con los

IMPULSAR EL CRECIMIENTO Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

un relato de la investigación llevada a cabo por el MIT y Capgemini, donde los ejecutivos están transformando digitalmente tres áreas clave de sus empresas: la experiencia del cliente, los procesos operativos y los modelos de negocio. Y cada uno de estos tres pilares tiene tres elementos diferentes que están cambiando. Son precisamente estos nueve elementos los que forman el cimiento de la transformación digital.

Me gustaría centrarme en uno de estos elementos en particular: cómo transformar modelos de negocio. Las compañías no solo están cambiando la forma de ejecutar sus funciones,

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sino que también redefinen cómo las funciones interactúan e incluso trascienden las actividades de la empresa. En el marco de las nuevas empresas digitales, las compañías están introduciendo productos digitales complementarios. Por ejemplo, un fabricante de indumentaria deportiva como Nike comenzó a vender GPS y otros dispositivos digitales que pueden dar seguimiento e informar a un cliente sobre su rutina de ejercicios. Otras compañías están cambiando los modelos de negocios al ampliar sus fronteras a través de lo digital. Asílo, una empresa aeroportuaria está destinada a convertirse en la dueña del proceso end-to-end de un viajero, al proporcionarle una experiencia multicanal integrada, desde información sobre tráfico aéreo y reservas hasta promociones de compra duty-free. Es precisamente esto lo que consideramos como impulsar el crecimiento a través de la transformación digital y la innovación.

Pero ¿cómo podemos abordar estas oportunidades en nuestras empresas? ¿Cómo podemos establecer que las organizaciones creen nuevos negocios exitosos desde adentro (o emprendimientos corporativos)? Éste ha sido el tema de estudio para Robert Wolcott y Michael Lippitz en su reciente libro Grow from Within. Según su investigación, pueden definirse cuatro modelos fundamentales de emprendimiento corporativo e identificarse factores guía cuando cada modelo se aplica.

actividades digitales ofrecen buenas oportunidades para tu negocio, se convierten en el punto de partida.

LOS NUEVE ELEMENTOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En el libro Leading Digital encontramos

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MEDIOS DIGITALES

El emprendimiento corporativo es el proceso por el cual los equipos dentro de una empresa ya establecida conciben, promueven, ejecutan y administran un nuevo negocio que es distinto de la empresa matriz, pero que aprovecha los activos de la empresa, su posición en el mercado, sus capacidades u otros recursos. Es diferente del capital de riesgo empresarial, que persigue fundamentalmente las inversiones financieras en empresas externas, a pesar de que a menudo involucra a socios externos y capacidades (incluidas las adquisiciones), dedicando recursos valiosos de la empresa, y son los equipos internos los que suelen gestionar los proyectos. Es también diferente de los spinoffs, que generalmente se construyen como empresas autónomas, en que éstos no requieren un apalancamiento continuo de sus actividades comerciales actuales.

El emprendimiento corporativo va más allá de desarrollar nuevos productos y puede incluir innovación en el sector de servicios, los canales, marcas, etc. Tradicionalmente, las empresas han agregado valor a través de innovaciones que encajan en las funciones de negocios y actividades ya existentes. Lamentablemente, este enfoque también limita lo que una compañía está dispuesta a poner en el mercado. De hecho, la falta de reconocimiento de que los nuevos productos y servicios pueden requerir mucho de diferentes modelos de negocios es, a menudo, lo que da lugar a la pérdida de oportunidades.

Es evidente que lo que funciona para una compañía no necesariamente tiene que funcionar para otra. Durante toda la investigación, Wolcott ha identificado dos dimensiones bajo el control directo de la gestión que diferencian la manera en que las empresas se acercan al emprendimiento corporativo. La primera dimensión se refiere a la propiedad de la organización: quién, en el seno de la organización, tiene la potestad primaria para crear nuevas empresas. El segundo es un recurso de autoridad: ¿hay un presupuesto asignado al emprendimiento corporativo?, ¿o hay nuevos conceptos de negocio que financien de una manera ad hoc a través de divisiones o presupuestos corporativos o “fondos secretos”? Ambas dimensiones juntas generan una matriz con cuatro modelos dominantes: el opportunist (con una propiedad difusa y una asignación de recursos ad hoc); el enabler (con una propiedad difusa y recursos dedicados); el advocate (con una propiedad concentrada y una asignación de recursos ad hoc) y el producer (con una propiedad concentrada y recursos dedicados).

Evolucionar del opportunist model a cualquiera de las formas más deliberadas de emprendimiento corporativo generalmente requiere una estrategia de por medio. Cuando la visión que una compañía tiene sobre el crecimiento es demasiado estrecha, probablemente el tipo de innovación que apliquen será solo incremental, mientras que una visión más amplia ayudará a que

cualquier persona piense fuera de la caja.

A menos que una empresa haya construido una cultura de innovación–y estas son muy pocas–, el emprendimiento corporativo no tendrá lugar. Es necesario que sea manejado como un acto estratégico y deliberado. El tradicional, proyecto aislado o “skunk works” ya no es la principal opción para las compañías que persiguen la creación de nuevos negocios.

En las primeras etapas, todas las innovaciones se definen por la incertidumbre. Si no hay incertidumbre, entonces una organización no innova. Por otra parte, los emprendedores corporativos no solo están creando un nuevo producto o servicio, sino que también están cambiando la forma en que una compañía desarrolla, construye y comercializa sus ofertas. Como tal, la creación de nuevos negocios a menudo obliga a una compañía a incorporar capacidades y conocimientos externos. De hecho, un programa eficaz de emprendimiento corporativo puede mejorar la habilidad de una compañía para absorber conocimiento externo y oportunidades, la esencia del “open innovation”.

Transformar modelos de negocio es uno de los nueve elementos que constituyen el conjunto de drivers para construir la transformación digital. Es este modelo al que más oportunidades le encuentro, lo que no implica que puedan elegirse otros drivers.

No obstante es importante saber que la transformación digital siempre exige un fuerte liderazgo para impulsar el cambio. Pero, además, requiere una visión sobre qué partes de la compañía deseas transformar. Empresas de todos los sectores y regiones están experimentando y beneficiándose de la transformación digital. Ya sea por la forma en que las personas trabajan y colaboran, la manera en que los procesos de negocio se ejecutan dentro y a través de los límites de la organización, o por la forma en que una empresa entiende y atiende a clientes, la tecnología digital ofrece una gran oportunidad.

Así que, ahora que estás definiendo el rumbo para la transformación de tu organización, ¿qué elementos del conjunto de drivers elegirás como punto de partida?

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