EN ESTE CAPiTULO ANAllZAREMOS lAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. l-Que tipos de intermediarios de marketing integran este sector?

2. l-Que decisiones de marketing toman estos intermediarios?

3. l-Cuales son las tendencias principales entre los intermediarios de marketing?

... .. . ADMINISTRACION DE LA VEI\ITA MINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGISTICA DEL MERCADO

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En el capitulo anterior estudiamos los intermediarios de marketing desde el punto de vista de los fabricantes que desean crear y dirigir canales de marketing. En este capitulo estudiaremos a esos mismos intermediarios (minoristas, mayoristas y empresas de logistica) como agentes que necesitan y crean sus propias estrategias de marketing. Los intermediarios deben buscar la excelencia en el marketing, como cualquier otra empresa; de 10 contrario, sufrinln las consecuencias.

finales de diciembre de 2003, Manifest Discs and Tapes, La Meca de los amantes de la musica de Carolina del Norte y Carolina del A Sur, sorprendio a sus c/ientes mas leales al anunciar su decision de

cerrar todos sus establecimientos y de despedir a 100 empleados. A pesar de que todavia muchos consumidores estaban dispuestos a dar un vistazo a las existencias de 85,000 albumes de la empresa, la conocida cadena estaba cediendo ante la presion de poderosas fuerzas que sacudian a los minoristas musicales de todo el pais. Tower Records, Music/and y Wherehouse estaban en quiebra 0 a la venta a precios de ganga. Los cambios en los gustos de los consumidores, la grabacion iJegal de discos compactos y la proliferacion de las descargas de Internet (situaciones que el conocido sitio de Apple iTunes se encargo de fomentar) supuso una disminucion en las ventas de CD. La com­

petencia de tiendas de descuento, que trataban a los CD como anzuelos para generar afluencia en sus establecimientos, y del gigante on line Amazon hizo que los precios de los minoristas tradicionales parecieran demasiado altos. Con el fin de propiciar una experiencia de compra que justifique el tiempo y el dinero que invierten en ellos los consumidores, algunos minoristas experi-

Ora de la inauguraci6n rJe Heat Music Coffeehouse rJe Starbucks en

Santa Monica, California en marzo de 2004, como Ull joint venture

con su filial Hear Music y Hevvlett Packard.

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300 MARKETING 2

mentan con tecnologra dentro de la tienda, como computadoras conectadas a In­ternet y aparatos portatiles Wi-Fi que permiten escuchar musica mientras se deam­bula por el establecimiento. Junto con su filial, el minorista Hear Music, Starbucks esta abriendo cafeterfas Hear Music Coffeehouses, es decir, cafeterfas y tiendas de musica totalmente integradas en locales de 915 metros cuadrados con i/uminacion tenue, donde se venden discos compactos de exitos de hace algunos aiios, y don­de se puede disfrutar de un cafe con leche mientras se escucha musica 0 mientras se navega por una base de datos con miles de canciones para seleccionar las favo­ritas y crear un CD personalizado. En cinco minutos es posible grabar un CD y poner­Ie el tItulo y los motivos de nuestra eleccion en la caratula para lIevarlo a casa.1

AI mismo tiempo, las tiendas departamentales tambien se enfrentan a una ba­se de clientes en franco descenso. Sin embargo, no todos los minoristas se han quedado atras. Algunos intermediarios son tan poderosos que dominan a los fabricantes cuyos productos distribuyen. Muchos emplean la planeacion estra­tegica, los sistemas informaticos mas avanzados y herramientas de marketing muy complejas. Del mismo modo, miden los resultados en terminos del rendi­miento sobre la inversion, mas que en terminos de margen de utilidad. Seg­mentan sus mercados, mejoran la definicion de su mercado meta, sus estrate­gias de posicionamiento, y persiguen de forma agresiva su expansion en el mercado y la aplicacion de estrategias de diversificacion. En este capitulo estu­diaremos como alcanzar la excelencia en la venta minorista, en la venta mayo­rista y en la loglstica del mercado.

::: La venta minorista La venta minorista incluye todas las actividades relacionadas con la venta directa de bienes y servicios al consumidor final para un uso personal no comercial. Un minorista 0 estable­cimiento al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de ventas procede, principal­mente, de la venta al menudeo.

Cualquier empresa que venda a los consumidores finales, ya sea un fabricante, un mayo­rista, 0 un minorista, practica la venta al menudeo . No importa c6mo se vendan los bienes 0

servicios (en persona, par correo, por telefono, a traves de una maquina expendedora 0 a tra­yes de Internet) , ni d6nde se vendan (en una tienda, en la calle 0 en el hogar del consumidor).

Tipos de establecimientos minoristas En la actualidad, los consumidares pueden comprar bienes y servicios en una amplia varied ad de establecimientos minoristas. Hay establecimientos minoristas, minoristas sin estableci­miento y empresas de minoristas. Quizas el tipo de establecimiento minarista mas conocido es el de las tiendas departamentales. En el caso de Japan, las tiendas departamentales, par ejem­plo, Takashimaya y Mitsukoshi, atraen a millones de compradores cada ano. Estos almacenes incluyen galerias de arte, restaurantes, escuelas de cocina y areas de juego para los ninos.

Los establecimientos minoristas atraviesan fases de crecimiento y declive que pueden describirse como el cicio de vida de los establecimientos minoristas.2 Asi, un establecimiento minorista aparece, disfruta de un periodo de crecimiento acelerado, alcanza la madurez y pos­teriormente decae. Las tiendas departamentales tardaron 80 alios en alcanzar la madurez, mientras que los establecimientos de venta en almacenes tipo outlet no tardaron mas que 10 alios. En la tabla 10.1 se describen los tipos de establecimientos minaristas mas importantes.

NIVELES DE SERVICIO La hipatesis del giro de la rueda minorista sirve para explicar el sur­gimiento de nuevos tipos de establecimientos minoristas.3 Las tiendas minaristas conven­cionales acostumbran aumentar los servicios y los precios para cubrir los costos. Como los costos son altos, surgen oportunidades para crear nuevas formas de establecimientos con precios mas bajos y menos servicios. Los nuevos tip os de minoristas satisfacen las preferen­cias de consumidores muy dispares en terminos de calidad y cantidad de servicios.

I\DMINISTRACION DE LA VENT,\ MINORISTA, DE LA VEI\JTA MAYORISTA Y DE U\ LOGiSTIC/" .. CAPITULO 10 301

Establecimientos especializados: Linea de productos reducida, Ejemplos: Athlete's Foot, Tall Men, The Li­mited, The Body Shop, Almacenes departamentales: Varias lineas de productos, Ejemplos: Sears, JcPenney, Nordstrom, Bloo­mingdale's, Supermercados: Establecimientos relativamente grandes, de bajo costa y margenes reducidos, gran volu­men de ventas, en regimen de autoservicio, disenados para satisfacer la totalidad de necesidades de alimen­taci6n y productos para el hogar de los consumidores, Ejemplos: Kroger, Jewel, Food Emporium, Establecimientos de conveniencia: Tiendas relativamente pequenas en zonas residenciales, abiertas las 24 horas todos los dias de la semana; linea limitada de productos de conveniencia con una gran rotaci6n y con precios ligeramente mas altos, Ejemplos: 7 -Eleven, Circle K, Establecimientos de descuento: Productos de calidad estandar que se venden a precios mas bajos, con margenes reducidos y grandes volumenes de venta, Ejemplos: Wal-Mart, Kmart, Circuit City, Crown Bookstores, Minoristas de precios bajos: Productos excedentes, desiguales, de fuera de temporada, que se venden a precios inferiores a los de la venta minorista, Outlets de fabricas, minoristas independientes (Filene's Base­ment, T. J. Maxx) , clubes mayoristas (Sam's Club, Price-Costco, BJ's Wholesale), Supertiendas: Inmenso espacio de ventas, con productos alimenticios y del hogar que se adquieren de forma rutinaria, servicios adicionales (Iavanderia, reparaci6n de zapatos, tintoreria, cajeros automaticos), Ejemplos: Eliminadora de categoria 0 "category killers" (amplio surtido en una categoria) como Petsmart, Staples, Home Depot; establecimientos combinados como Jewel, Osco; hipermercados (tiendas enormes que combinan su­permercado, tienda de descuento y tienda de fabrica), como Carrefour en Francia, Pryca en Espana y Meijer's en Holanda, Tiendas catalogo: Gran selecci6n de productos con am plio margen, de gran rotaci6n y que se venden por catalogo a precios de establecimientos de descuento, Los clientes recogen la mercancia en los puntos de venta, Ejemplos: Incide Edge Ski y Bike,

Los minoristas pueden posicionarse en torno a uno de estos cuatro niveles de servicio:

1. Autoservicio-El autoservicio es la clave de todas las empresas de descuento. Muchos consumidores estan dispuestos a llevar a cabo su propio proceso de busqueda-compa­racion-seleccion para ahorrar dinero.

2. Autoseleccion-Los clientes buscan sus propios productos, aunque tienen la posibilidad de solicitar ayuda.

3. Servicio limitado-Estos minoristas ofrecen un mayor numero de bienes, y los clientes necesitan mas informacion y asistencia. Tambien ofrecen servicios (como facilidades de credito 0 devolucion de mercancias).

4. Servicio completo-Hay vendedores dispuestos a atender a los consumidores en cual­quier fase del proceso busqueda-comparacion-seleccion. Los clientes a quienes les gus­ta ser atendidos prefieren este tipo de establecimientos. Los altos costos del personal, la mayor proporcion de productos de especialidad con una menor rotacion y los numero­sos servicios que ofrecen suponen altos costos de venta.

Mediante la combinacion de diferentes niveles de servicio y de amplitud de surtido, se pueden diferenciar cuatro estrategias genericas de posicionamiento, como muestra la figura 10.1:

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Bloomingdale's

Sunglass Hut

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Alto Bajo

TABLA

de rnine)flstas,

FIG. 10.1

Mapa de posicionamiento de

establecimientos minoristas,

Fuente: William T. Gregor y Eileell M, Friars, Money Merchandising' Retail Revolution in Consumer Financial Service (Cambridge, MA: TI18 MAC Group,! 982).

302 M ARKETING 2

1. Bloomingdale's-Es un claro representante del establecimiento que proporciona un amplio surtido de productos y un alto valor agregado. Los establecimientos de este cua­drante prestan especial atenci6n al disefio ya la decoraci6n del punto de venta y a la ca­lidad, los servicios y la imagen del producto. Su margen de utili dad es alto y, si tienen un volumen de ventas alto, seran muy rentables.

2. Tijfany-Representa a los establecimientos con un surtido reducido de productos, pero con mucho valor agregado. Este tipo de establecimientos cultiva una imagen exclusiva y tiende a operar con un alto margen de utilidades y un volumen de ventas limitado.

3. Sunglass Hut-Representa a los establecimientos que tienen una linea de productos re­ducida y poco valor agregado. Mantienen los costos y los precios bajos al centralizar las compras, la comercializaci6n, la publicidad y la distribuci6n.

4. Wal-Mart-Establecimientos con una amplia gama de productos y bajo valor agregado. Concentran su atenci6n en mantener los precios bajos para conservar la imagen de que son econ6micos. Compensan sus menores margenes con altos volumenes de venta.

Aunque la inmensa mayo ria de los bienes y servicios (el 97%) se venden en estableci­mientos, la venta minorista sin establecimiento ha experimentado un crecimiento mucho mas rapido que la venta en establecimientos. La venta sin establecimiento se divide en cua­tro categorfas principales: vent a directa, marketing directo (que incluye la venta telef6nica y a traves de Internet), la venta automatic a y la venta de servicios: 1. La venta directa (tarnbien llarnada venta multinivel 0 marketing de red) es un negocio de

9,000 millones de d61ares, con mas de 600 empresas que venden de casa en casa 0 en reu­niones de caracter domestico. Algunas empresas conocidas de venta a domicilio son Avon, Electrolux y Southwestern Company of Nashville (Biblias) . En el caso de Tupperware y Mary Kay Cosmetics, una persona vende a varios compradores: el vendedor se dirige a la casa de un anfitri6n que ha invitado a sus arnigos, hace una demostraci6n de los productos y reci­be pedidos. Amway fue pionera en la venta multinivel, que consiste en contratar a vende­dores independientes que actuan como distribuidores. La remuneraci6n del distribuidor incluye un porcentaje de las ventas de aquellos a quienes contrat6 y otro sobre las ventas directas a los clientes. Las empresas de venta directa, que cada vez encuentran menos clien­tes potenciales en casa, tratan de desarrollar estrategias de distribuci6n multiple.

2. El marketing directo tiene sus rakes en las comunicaciones por correo y la venta por cata­logo (Lands' End, L. L. Bean). Este incluye el telemarketing (I-BOO-FLOWER)' la IV de respues­ta directa (Home Shopping Network, QVC) , y las compras a traves de Internet (Amazon.com, Autobytel.com). De estas modalidades, el despegue mas import ante 10 experiment6la compra a traves de Internet a finales de los 90, cuando los consumidores acudfan en multi­tud a las punto-com para comprar libros, musica, juguetes, aparatos electr6nicos y mu­chos otros artfculos.

3. La venta automatica se utiliza para un sinffn de productos, entre los que se cuentan pro­ductos de compra impulsiva como cigarriIlos, bebidas refrescantes, cafe, golosinas, peri6-dicos, revistas y otros productos como medias, cosmeticos, comida caliente, preservativos y libros de bolsillo. Las maquinas expendedoras se situan en fabricas, oficinas, grandes empresas minoristas, gasolineras, hoteles, restaurantes y muchos otros lugares. Estas ma­quinas ofrecen productos a la venta las 24 horas, autoservicio y productos siempre frescos. Jap6n es el pais con el mayor numero de maquinas expendedoras por persona (s610 Coca­Cola tiene mas de un mill6n, y las ventas anuales rondan los 50,000 millones de d61ares, el doble que en Estados Unidos). Estas maquinas de tecnologia avanzada permiten a los consumidores adquirir productos que van desde jeans hasta comidas caras. Algunos mi­noristas estadounidenses intentan emular el exito japones con una nueva generaci6n de maquinas expendedoras en zonas de mucho trafico. Todo el sur de Florida esta repleto de maquinas expendedoras que ofrecen productos Banana Boat a los turistas y a los entu­siastas del aire libre para protegerse de los rayos del sol cuando mas 10 necesitan.4

4. El servicio de venta es el que realiza un distribuidor que no posee establecimiento y que presta sus servicios a una determinada clientela, generalmente a los empleados de gran­des empresas, que estan autorizados a comprar a una serie de minoristas con los que ya se ha acordado previa mente un tipo de descuento.

MINORISTAS CORPORATIVOS Aunque muchos establecirnientos minoristas son de propie­tarios independientes, un numero cada vez mayor pertenece al grupo de los minoristas corpo­rativos. Este tipo de organizaciones se beneficia de las economfas de escala, un mayor poder adquisitivo, una mayor conciencia de marca y empleados mejor capacitados. Las principales clases de comercios asociados son las cadenas corporativas, las cadenas voluntarias, las coope­rativas de minoristas, las franquicias y los conglomerados, que se describen en la tabla 10.2. La franquicia se expJica en detalle en el recuadro Marketing en acci6n: La fiebre de las franquicias.

Nuevos modelos de exito En el pasado, los minoristas retenfan a los clientes ofreciendoles una ubicaci6n c6moda, un surtido de productos unico 0 especial, mejores servicios que la competencia y tarjetas de

ADMINISTRACIO[\J DE LA VENTA MINORISTA, DE LA VENTA MAYOJ~ISTA Y DE LA LOGiSTIc/-\ ... CAPITULO 10

Cadenas corporativas de tiendas: Dos 0 mas puntos de venta en propiedad y bajo un control unico, que centralizan sus compras y actividades de marketing, y venden lineas de mercancia similares. Ejemplos: GAP, Pottery Barn y Hold Everything. Cadena voluntaria: Asociaci6n de un grupo de minoristas independientes patrocinada por un mayorista, que realizan compras masivas y tienen un marketing comun. Ejemplo: Independent Grocers Alliance (IGA).

Cooperativa de minoristas: Minoristas independientes que emplean una organizaci6n de compra central y unen esfuerzos de promoci6n. Ejemplos: Associated Grocers, ACE Hardware. Cooperativa de consumidores: Empresa minoristas propiedad de sus clientes. Los miembros contribuyen con su dinero para abrir su propia tienda, votan sobre las politicas de la empresa, eligen un grupo para que la dirija, y reciben dividendos. Franquicias: Asociaci6n contractual entre un franquiciador y un franquiciatario, muy comun para ofrecer determinados productos y servicios. Ejemplos: McDonald's, Subway, Pizza Hut, Jiffy Lube, 7 -Eleven. Conglomerado de venta: Conjunto de minoristas de distinta indole y naturaleza que se agrupan bajo un mismo propietario, con cierta integraci6n de sus funciones de distribuci6n y de direcci6n. Ejemplos: Allied Domeq PLC con Dunkin' Donuts y Baskin-Robbins, mas un cierto numero de minoristas britanicos, asi como un grupo de vinos y licores.

credito de la casa. Hoy to do esto ha cambiado. En la actualidad, podemos encontrar marc as nacionales como Ralph Lauren Polo, Calvin Klein y Levi's en tiendas departamentales, en sus propias tiendas, en outlets y en tiendas de descuento. En su intento por aumentar las ventas, los fabricantes de marcas nacionales han diseminado sus productos por todas par­tes. EI resultado es que los minoristas cada vez se parecen mas entre sl.

Los servicios como factor de diferenciaci6n entre minoristas tambien han perdido su sig­nificado. Muchas tiendas departamentales reducen sus servicios, mientras que muchos esta­blecimientos de descuento los incrementan. Los clientes se han convertido en compradores mas inteligentes. No estan dispuestos a pagar mas cuando las marcas son identicas, sobre to­do si las diferencias de servicios son menores, ni tampoco necesitan disponer del credito de ningun establecimiento en particular, porque las tarjetas de credito bancarias son aceptadas en todos los comercios.

De cara a una competencia creciente por parte de los establecimientos de descuento y de especialidad, las tiendas departamentales lib ran una nueva batalla. Ademas de estar instala­das en el centro de las ciudades, han abierto numerosos establecimientos en los centros co­merciales de los alrededores, donde hay mucho espacio para estacionamiento y donde los in­gresos familiares son mas altos. Bloomingdale's abri6 una tienda en el barrio de Soho de Nueva York para atraer a los j6venes adinerados que rara vez se desplazaban a las tiendas de la periferia.5 Para competir de manera mas eficaz, las tiendas departamentales actualizan sus productos con mayor frecuencia, remodelan sus establecimientos, lanzan sus propias marcas y experimentan con el telemarketing y la venta por correo e Internet.6

Todo indica que estan surgiendo dos modelos de exito para las tiendas departamentales:7

~ Minorista con marca propia fuerte. En este tipo de tienda departamental, ejemplificado por Marks and Spencer en el Reino Unido y Kohl's en Estados Unidos, se da gran importancia a la marca de la casa y los gerentes participan ac­tivamente en la selecci6n del inventario. Kohl's y Marks and Spencer estan mas interesados en promoverse como marc as que en promover cualquier otra marca. Aunque estos estableci­mientos tienen importantes costos operativos, suelen establecer margenes elevados cuando sus marcas son modernas y populares.

TABLA

Principales tipos de 81T1presas

de Illinoristas.

1111 La tienda escaparate. Ejemplificado por las galerias Lafayette en Paris y Selfridges en Londres, este tipo de establecimiento no s610 vende terceras marcas, sino que ademas los ven­dedores de estas ultimas suelen ser responsa­bles del inventario, el personal. e incluso el espacio de venta. EI vendedor paga un por­centaje de las ventas al propietario del esta­blecimiento. Esto se traduce en considerables margenes brutos para los almacenes y en ba- Carteles puhlicitarios de la nueva tienda Bloomingdale's en el tlCllTIO de Soho en Nueva York.

303

304 MARKETING 2

MARKETING EN ACCION I

LA FIEBRE DE LAS FRANQUICIAS

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Actualmente, las franquicias representan mas de un bill6n de d61ares de EI sistema de negocios en la franquicia es beneficioso tanto para el las ventas anuales en Estados Unidos, y cerca de un tercio del total de tran- franquiciador como para el franquiciatario. Entre las ventajas que obtie-sacciones minaristas. En ese pais, mas de 320,000 pequenas empresas nen los franquiciadores se encuentra la motivaci6n y el trabajo duro de son franquicias y emplean a uno de cada 16 trabajadores. Esta cifra no de- individuos que son empresarios mas que simples proveedares de mana beria resultar sorprendente en una sociedad donde practicamente resulta de obra; la familiaridad de los franquiciatarios con las comunidades y las imposible encontrar una manzana 0 una calle de los suburbios sin ver un condiciones locales; y el gran poder de compra del franquiciador. Los McDonald's, un Jiffy-Lube, un Supercuts 0 un 7 -Eleven. franquiciatarios, par su parte, se benefician de entrar en un negocio con

En un sistema de franquicia, los franquiciatarios son un grupo denso y un nombre de marca conocido y aceptado. Asi, les resulta mas facil ob-unido de empresas cuyas operaciones sistematicas son planeadas, dirigi- tener prestamos de las instituciones financieras, al tiempo que reciben das y controladas par el innovadar de la operacion, denominado franquicia - apoyo en areas que van desde el marketing y la publicidad hasta la se-dor. En general, las franquicias se caracterizan por tres rasgos en com un: lecci6n de la situaci6n de la franquicia y la selecci6n de personal.

Los franquiciatarios siempre caminan en la cuerda floja entre ser inde-

1. EI franquiciador posee una marca comercial 0 de servicio y conce- pendientes y leales al franquiciador. Su independencia les permite mayor

de licencias para su uso a los franquiciatarios a cambio de un pago de flexibilidad. Cuando Mike Roper abri6 su primera franquicia Quiznos Sub al

derechos. sur de Chicago en otono de 2000, el sector de los restaurantes se encon-

2. EI franquiciatario paga por el derecho de formar parte de un siste-traba al borde de la crisis tras la depresi6n mas larga de los ultimos 30 anos. Sin embargo, las ventas aumentaron un 40% durante el segundo ano

ma. Los costos iniciales incluyen el arrendamiento del equipo y de de operaciones del establecimiento y super6 con creces sus expectativas de las instalaciones, y general mente una tarifa de licencia normal. Los crecimiento de tan s610 un 4%. Cada vez que el negocio decae, hace como franquiciatarios de McDonald's invierten hasta 1,600 millones de si fuese el dia de la inauguraci6n, y vuelve a repartir cupones y galletitas pa-d61ares en la puesta en marcha de la franquicia. A continuaci6n, el ra atraer a mas clientes. "Cuando uno se juega su propio dinero, actua de franquiciatario paga a McDonald's un porcentaje determinado de las manera muy diferente. Se es mas dinamico cada dia", afirma Roper. ventas mas una cuota mensual de alquiler. Sin embargo, la explosi6n de las franquicias en los ultimos anos ha sa-

3. EI franquiciador proporciona a sus franquiciatarios un sistema co- turado considerable mente el mercado nacional. Para lograr un crecimiento mercial para lIevar el negocio. McDonald's exige a los franquiciata- consistente, las empresas miran al extranjero (McDonald's tiene mas de rios que asistan a "La Universidad de la Hamburguesa" en Oak 30,000 restaurantes en 119 paises fuera de Estados Unidos) 0 buscan ubi-Brook, Illinois, durante tres semanas, para aprender a administrar el caciones poco tradicionales dentro del pais. Se estan abriendo franquicias negocio, y los franquiciatarios se comprometen a seguir ciertos pro- en aeropuertos, estadios deportivos, planteles universitarios, hospitales, ca-cedimientos en la compra de materias primas. sin~s, parques tematicos, salones de convenciones, e incluso en los barcos.

Fuentes: Norman D. Axelrad y Robert E. Weigand, "Franchising-A Marriage of System Members", en Marketing Managers Handbook (3a. ed.), Sidney Levy, George Frerichs y Howard Gordon (eds.) (Chicago: Dartnell, 1994), pp. 919-934; Meg Whittemore, "New Directions in Franchising", Nation's Business (enero de 1995), pp. 45-52; "Trouble in Franchise Nation", Fortune, 6 de marzo de 1995, pp. 115- 129; Carol Steinberg, "Mil lionaire Franchisees", Success (marzo de 1995), pp. 65-69; Richard Gibson, "Even 'Copycat' Businesses Require Creativity and Flexibility", Wall Street Journal Online, marzo de 2004; <http://www.entrepreneur.com>.

jos costos de operaci6n. Estos establecimientos necesitan atraer a muchos consumidores, 10 que significa que deben ser un destino de entretenimiento por derecho propio. Reciente­mente se impartieron clases de striptease profesional en una de las galerfas Lafayette en Pa­ris' para promover la inauguraci6n de su enorme departamento de lencerfa.

Los supermercados han abierto tiendas mas grandes, tienen un surtido mas amplio y va­riado, y han mejorado sus instalaciones. Asimismo, han aumentado el presupuesto de pro­moci6n y empiezan a utilizar las marc as privadas. Otros, sin embargo, buscan una mayor di­ferenciaci6n.

WHOLE FOODS MARKET

En las 157 tiendas distribuidas en 28 entidades de Estados Unidos, en el Distrito de Columbia, en Canada y en Gran Bretalia, Whole Foods crea "fiestas de alimentos". Los mercados estan bien atendidos, y los mostradores estan repletos de productos dispuestos de manera atractiva. Whole Foods es el minorista de alimentos natura­les y organicos mas importante de Estados Unidos y ofrece vasta informacion ace rca de sus alimentos. Si de­sea saber, por ejemplo, si el polio en el congelador vivio libre y placidamente, Ie ofrecen un folleto de 16 pagi­nas y una invitacion a visitar la granja de Pennsylvania en la que se crio. Si no encuentra la informacion que desea, solo tiene que preguntar a los empleados, que tienen una gran capacitacion y vastos conocimientos de la materia. Este enfoque ha funcionado para Whole Foods, sobre todo con los consumidores que consideran la com ida organica como un lujo. En los cuatro alios anteriores, Whole Foods supero a Wal-Mart tanto en el creci-

• miento de ventas de establecimientos comparables, como en el de ventas anuales.8

h ADMIN ISTRACION DE LA VENTA fvlINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA. CAPiTULO 10

CUESTIONES CLAVE COMO AUMENTAR LAS VE,NTAS DE LOS

ESTABLECiMIENTOS MINORISTAS

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En su busqueda por lograr un mayor volumen de ventas, los minoristas ana­lizan el entomo de sus puntos de venta para mejorar las experiencias de los compradores. Paco Underhill, director general de la consultora de venta mi­norista Envirosell Inc. , ofrece los siguientes consejos para poner a punto el espacio minorista y conseguir que los compradores no dejen de gastar:

• Atraer a los consumidores y retenerlos en el punto de venta. Probablemente, el tiempo que pasan los compradores en el estable­cimiento es el factor mas importante a la hora de determinar sus compras.

• Venerar la "zona de transici6n". AI entrar al punto de venta, los compradores deben aminorar el ritmo y ordenar los estfmulos que re­ciben, 10 que supone que probablemente Ilevaran un ritmo demasiado rapido como para responder positivamente a los signos, productos 0

dependientes antes de hacer esa transici6n. Es necesario asegurar una disposici6n visual adecuada.

• Evitar que los compradores tengan que buscar. Es recomendable situar los productos de mayor demanda a la vista para ayudar a los compradores mas ocupados y ani mar a los com prado res con mas tiempo a ver mas. En Staples, los cartuchos de tinta son uno de los productos que primero ven los consumidores cuando entran en la tienda.

• Permitir que los compradores vean y toquen la mercancia. Con­ferir demasiada importancia a las manos de los consumidores nunca es suficiente. Una tienda puede ser la mas exclusiva, la mas barata, o la que tiene los productos mas lIamativos, pero si el comprador no puede verlos ni tocarlos, perdera gran parte de su atractivo.

• Los hombres no hacen preguntas. Los hombres siempre se mue­ven mas de prisa que las mujeres por los pasillos de las tiendas. En mucllos establecimientos, es dificil Ilamar su atenci6n sobre un pro­ducto que no pretendan comprar. Asimismo, a los hombres no les gusta preguntar d6nde pueden encontrar los articulos que buscan . Si un hombre no encuentra la secci6n que busca, dara un par de vuel­tas y despues se ira sin pedir ayuda.

• Las mujeres necesitan espacio. Los compradores, sobre todo las mujeres, estaran menos dispuestas a la compra si cada vez que se mueven 0 miran un aparador otro comprador les roza el trasero, aun­que sea ligera e involuntariamente. Es fundamental que los pasillos sean anchos y que esten despejados.

• Facilite la salida. Asegurese de tener los productos mas rentables cerca de las cajas para satisfacer a los compradores impulsivos. A los com prado res golosos les encanta comprar caramelos a la salida para satisfacer su avidez de azucar.

Fuente: Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (Nueva York: Simon & Schuster, 1999); Keith Hammonds, "How We Sell ", Fast Company, (noviembre de 1999), p. 294; Paul Keegan, "The Architect of Happy Customers" , Business 2.0, agosto de 2002, pp. 85-87; Bob Parks, "5 Rules of Great Design", Business 2 0, marzo de 2003, pp. 47-49.

Las decisiones de marketing En este apartado se estudiaran las decisiones a las que se enfrentan los vended ores minoris­tas en terminos de mercado meta, surtido y abastecimiento de productos, servicios y am­biente del establecimiento, precio, comunicaci6n y ubicaci6n. (Vease tambien Cuestiones clave: C6mo aumentar las ventas de los establecimientos minoristas. )

MERCADO META La decision mas importante de un minorista es la relativa al mercado meta. Mientras este no este definido y perfilado, el minorista no podra to mar decisiones consistentes sobre surtido de productos, decoraci6n del establecimiento, mensajes publici­tarios y medios de comunicacion, precio y niveles de servicio. Algunos distribuidores han definido sus mercados meta de manera muy acertada:

CHRISTOPHER & BOND

EI minorista textil Christopher & Bond lagro revertir una tendencia a la baja del sector y aumentar sus ventas en el ejercicio 2002-2003, al rechazar las modas pasajeras y dirigirse a un consumidor mas maduro y menos preo­cupado par 10 ultimo y 10 mas lIamativo. Christopher & Bond decidio dirigirse a las madres cuarentonas (un seg­menta que a menudo se pasaba par alto), que prefieren un estilo mas clasico en su forma de vestir. Llegaron in­cluso a crear un prototipo para concentrar sus esfuerzos: "Mary" tiene 48 afios, vive en los suburbios, tiene dos hijos, es profesora, enfermera a cajera de un banco. AI contar can un perfil muy detallado de su mercado meta, 10 que incluye hasta medidas fisicas, lograron disefiar y fabricar ropa para lIenar sus armarios, alga que muy po­cos minoristas hadan hasta el momento.9

Los minoristas segmentan el mercado en grupos cada vez mas pequeiios y lanzan nuevas lineas de tiendas para ofrecer un conjunto de productos relevantes para satisfacer a nichos especificos. Gymboree lanz6 Janie and Jack para vender ropa y regalos para bebes; Hot Topic lanzo Torrid para vender moda a adolescentes con tallas grandes; y Chico's lanz6 Pazo, que vende ropa informal para mujeres trabajadoras de treinta y tantos. 10

SURTIDO DE PRODUCTOS El surtido de productos del fabricante debe satisfacer las expec­tativas de compra de su mercado meta. El minorista ha de decidir sobre el ancho y la profun­didad del surtido de productos. Un restaurante puede ofrecer un surtido escaso y poco pro-

305

306 MARKETING 2

TABLA Acirn inistracicJII rninorista rie catcool fas.

~~.-------~

Fase

1 . Definir la categoria

2. Identificar su funcion

3. Comprobar resultados

4. Fijar objetivos

5. Seleccionar el mercado meta

6. Planear la estrategia

7. Aplicar el plan

En que consiste

Decidir como separar las categorias de productos. Por ejemplo, i,consideran nuestros clientes que las bebidas refrescantes y las bebidas alcoh6licas pertenecen a la misma categoria 0 se deberian administrar por separado?

Determinar como la categoria encaja en el resto de la tienda. Por ejemplo, las categorias "destino" atraen a los compradores, de modo que reciben gran apoyo de marketing, mientras que la categoria de "relleno" apenas si recibe un surtido escaso.

Analizar informacion de ventas de AcN ielsen, Information Resources Inc., y otros. Identificar oportunidades.

Determinar los objetivos de la categoria, incluidos los objetivos de ventas, de utilidades, de promedio de transacciones y de satisfaccion de clientes.

Avivar la concentracion en la categoria para lograr el maximo efecto posible.

Seleccionar el mejor surtido de productos, la mejor promocion, y la fijacion del precio mas adecuado para lograr los objetivos.

Fijar el calendario y poner en marcha la estrategia.

Aplicacion de Borders

Nombro la seccion de libros de cocina como Alimentos y Gastronomia, porque los consumi­dores tam bien esperaban encontrar libros de nutricion en la misma seccion.

Decidio hacer de la seccion Alimentos y Gastronomia una categoria "destino".

Se dio cuenta de que los libros de cocina se vendian mas rapido de 10 esperado en epoca de celebraciones especiales. Respondio con promociones que incluian regalos.

Incrementar las ventas de libros de cocina hasta niveles superiores a los de la media de la libreria y arrebatar participacion de mercado a la competencia.

Decidio dirigirse a compradores habituales. "Puesto que el 30% de los compradores com­pra el 70% de los libros de cocina vendidos, nos dirigimos a los mas entusiastas", afirma el di­rector de marketing de Borders, Mike Spinozzi.

Dedico mas espacio a los chefs famosos, como Mario Batali. Creo una seccion mas accesible al reducir el numero de titulos en determinadas materias.

En noviembre de 2002 modifico las secciones de libros de cocina.

Fuente: Andrew Raskin, "Who's Minding the Store", Business 2.0, febrero de 2003, p. 73. ---.---~~----------------.---

fundo (menu del dial, un surtido estrecho y profundo (platillos selectos), un surtido amp!io y poco pro fun do (cafeteria) 0 un surtido amp!io y profundo (grandes restaurantes). En la tabla 10.3 se expJica c6mo Borders desarro1l6 un surtido de categorias en una secci6n de sus alma­cenes. El semanario Business Week nombr6 a Aeropostale con sede en Nueva York como el minorista del ano en su !ista "Hot Growth", principalmente por su meticulosa administraci6n del surtido de productos destin ados a satisfacer las necesidades del mercado adolescente.

AEROPOSTALE I NC.

En lugar de competir frontal mente con las empresas que marcan la moda, como Abercrombie and Fitch 0 Ame­rican Eagle Outfitters Inc., Aeropostale decidio recurrir a una realidad clave de su mercado meta: los adolescen­tes, especial mente aquellos que quieren verse como los demas. Asi, mientras Abercrombie y American Eagle re­ducfan el numero de existencias de pantalones en las rebajas de otono de 2003, Aeropostale no hacfa mas que aumentar su numero y venderlos a un precio adecuado para no vaciar los bolsillos de los adolescentes. Pero in­vertir en la tendencia correcta resulta costoso. Por otra parte, Aeropostale es de los minoristas mas cuidadosos en 10 que a estudios de mercado se refiere. Ademas de focus groups con adolescentes y de pruebas de produc­to en las propias tiendas, Aeropostale lanzo un programa basado en Internet para pedir la opinion de los visitan­tes con el fin de crear nuevos estilos. La empresa se dirige a sus 10,000 mejores clientes y logra que participen unos 3,500 voluntarios en cada una de las 20 pruebas anuales que realiza. Asi Aeropostale paso de ser un mi­norista deslucido con solo 100 tiendas a convertirse en un gigante con 494 tiendas en centros comerciales que

• han crecido, en promedio, un 88% en los ultimos tres anos. 11

El verdadero desafio comienza luego de definir el surtido de productos. Consiste en de­sarrollar una estrategia de diferenciaci6n de producto. Estas son algunas opciones:

• Desarrollar marcas nacionales exclusivas que no estan disponibles para los minoristas competidores. Por ejemplo, Saks podria conseguir los derechos exclusivos para comerciali­zar los vestidos de un disenador de renombre internacional.

ADMINISTRACION DE LA VENTA M INORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA. CAPiTULO 10 307

• Enfocarse casi exclusivamente en marcas propias. Benetton y GAP disefian la mayor par­te de la ropa que se vende en sus establecimientos. Muchos supermercados y cadenas de descuento venden productos de marcas propias. • Diferenciarse a traves de eventos comerciales. Bloomingdale's realiza exposiciones men­suales con productos de otro pais, como India 0 China. • Sorprender con cambios en el diseiio de los productos. El minorista de ropa de descuen­to T. J. Maxx ofrece surtidos sorpresa de productos que el propietario quiere vender rapida­mente porque necesita efectivo, excedentes de inventario y ropa fuera de temporada, con 10 que logra vender mas de 10,000 articulos por semana. • Ser el primero en introducir lo ultimo 0 10 mas nuevo. Hot Topic vende ropa moderna y articulos pop dificiles de encontrar dirigidos a adolescentes, y aprovecha las diferentes ten­dencias para lanzar nuevos productos en un plazo de entre seis y ocho semanas, esto es, li­teralmente, meses antes de que 10 hagan sus competidores habituales. 12

• Ofrecer los productos con sel'vicios personalizados. Harrod's, en Londres, confecciona trajes, camisas y corbatas ala medida, ademas de contar con una secci6n de ropa ya confec­cionada para caballero. • Ofrecer un surtido muy especializado. Lane Bryant ofrece articulos para mujeres con ta­llas grandes. Brookstone ofrece herramientas y aparatos poco comunes, para personas que deseen comprar en tiendas "de juguetes para adultos".13

Los productos pueden variar en funci6n del mercado geografico. En 2003, Best Buy hizo una re­Visi6n de cada uno de sus 25,000 almacenes para ajustar la mercancia al nivel de ingresos y a los habitos de compra de los consumidores de la zona.14 Bed Bath & Beyond permite a los geren­tes de las tiendas seleccionar el 70% de la mercancia para ajustar los productos a los gustos 10-cales. IS

ABASTECIMIENTO Despues de haber decidido la estrategia de surtido de productos, el minorista tiene que definir sus fuentes, polfticas y practicas de abastecimiento. En las sedes

AnLincio impreso del calzaclo deportivo

de HoiTopic y COI1Velse: HotTopic

disciia, antes que 18 COll1pctclicia, cl

pro(Jucto CiLie los adolescelltes deseuli.

30B MARKETING 2

de las cadenas de supermercados, los compradores especialistas (denominados a veces ge­rentes de categoria) son los responsables de desarrollar la variedad de la marca y de escuchar las presentaciones de los vendedores. En otras cadenas, los compradores estan autorizados para aceptar 0 rechazar nuevos productos. En otros casos, se limitan a proceder a los "recha_ zos evidentes" y a las "aceptaciones evidentes", y someten los demas articulos a la aproba­ci6n del comite de compras. Incluso cuando un co mite acepta un producto, es po sible que algunos establecimientos individuales no los vendan. La comercializaci6n de cerca de un tercio de los productos es obligatoria, mientras que el tercio restante se somete al criterio del gerente de cada establecimiento.

Los fabricantes se enfrentan a un gran reto cuando intent an introducir nuevos produc­tos. Ofrecen a los supermercados entre 150 y 250 nuevos artfculos cada semana, de los cua­les los compradores rechazan mas del 70%. Los fabricantes necesitan conocer que criterios utili zan los compradores, los comites de compra y los gerentes de los establecimientos para aceptar un producto. A. C. Nielsen Company entrevist6 a diversos gerentes y descubri6 que 10 que mas influia en sus decisiones, en orden de importancia, era la aceptaci6n de los Con­sumidores, un plan de publici dad y de promoci6n de ventas bien disefiado, e incentivos fi­nancieros generosos por parte del fabricante.

Los minoristas mejoran cada vez mas sus habilidades en las estimaciones de la deman­da, de selecci6n de productos, de control de inventario, de asignaci6n de espacios y de ex­posici6n. Utilizan computadoras para controlar el inventario, computar el volumen econ6-mico del pedido, realizar pedidos y determinar el dinero invertido en cada vendedor y en cada producto. Las cadenas de supermercados utilizan datos que obtienen a traves de esca­ner para administrar su mezcla de productos por tienda. Muy pronto, todos los estableci­mientos utilizaran "etiquetas inteligentes" para controlar los articulos en tiempo real, desde las fabricas hasta los supermercados, e inclusive hasta los carritos de autoservicio. Estas eti­quetas se basan en versiones simplificadas de la tecnologia de seguimiento RFID (identifica­ci6n por radiofrecuencia). Estos sistemas estan compuestos por lectores y "etiquetas inteli­gentes", es decir, microchips comunicados con antenas. Cuando una etiqueta esta cerca de un lector, este envia la informaci6n del chip. Las etiquetas inteligentes contienen numeros exclusivos para identificar los productos, y pueden servir para recuperar informaci6n adi­cional almacenada en el microchip. Si desea leer mas sobre otros usos (yabusos) de esta tec­nologia, vease Marketing en acci6n: Las etiquetas cada vez mas inteligentes.

Cuando los minoristas estudian la rentabilidad de la compra y de la venta de cada pro­ducto, suelen descubrir que un tercio de su superficie esta repleto de productos que no aprotan beneficios econ6micos para la tienda (por encima del costo del capital). Otro tercio de la superficie se destin a a productos con economias de equilibrio (0 punto muerto) . Y el tercio restante es el que genera mas del 100% de las utilidades. Sin embargo, la mayor parte de los minoristas no sabe que tercio de sus productos es el que reporta utilidades.16

Los establecimientos utilizan la rentabilidad directa del producto (RDP) para calcular los costos de manipulaci6n de un producto (recepci6n, traslado hasta el almacen, papeleo, se­lecci6n, comprobaci6n, carga y costo por ocupar espacio) desde que llega al almacen hasta el momento en que un consumidor 10 adquiere en el establecimiento minorista. Los vende­dores que han adoptado este calculo se sorprenden al constatar que el margen bruto de un producto suele guardar escasa relaci6n con la utili dad directa del mismo. Algunos produc­tos de gran volumen pueden tener costos de manipulaci6n tan altos que resultan poco redi­tuables, por 10 que merecerian menos espacio en los anaqueles que otros de menor volu­men. Es evidente que los fabricantes se enfrentan a minoristas cada vez mas exigentes.

Para diferenciarse y despertar el interes de los consumidores, algunos minoristas de articu­los de lujo intentan variar sus establecimientos y sus productos. Burberry's vende mancuerni­lias antiguas y faldas escocesas a la medida en Londres, y gabardinas personalizadas en Nue­va York. 17

Trader Joe's es un establecimiento que logra diferenciarse, en gran medida, gracias a su innovadora estrategia de abastecimiento.

,- TRADER JOE'S INC. 1

Gon sede en Los Angeles, Trader Joe's se fundo hace 45 arios como tienda de conveniencia y ha creado su pro­pio nicho. Se la ha descrito como "un hibrido entre tienda para gourmet y almacen de descuento", por vender un surtido de alimentos y vinos caros con una rotacion constante y precios mucho mas bajos que el promedio. Tra­der Joe's tam bien vende cerca del 80% de 10 que ofrece como marcas privadas (en comparacion con tan solo el 16% de la mayoria de supermercados). Respecto al abastecimiento, Trader Joe's ha adoptado una filosoffa de "menos es mas". Gada establecimiento tiene unos 2,500 productos, en comparacion con los 25,000 de los su­permercados convencionales, y ademas solo acepta aquellos productos que puede comprar y vender a buen pre­cio, aunque eso signifique cambiar el surtido de productos cada semana. Gada uno de sus 18 compradores ex­pertos acuden directamente con cientos de proveedores (no con intermediarios), y entre el 20 y 25% de ellos estan en el extranjero. La empresa mantiene relaciones con miles de fabricantes de todo el mundo, por 10 que el exito de su formula empresarial es diffcil de imitar. Ademas, los productos solo lIegan a los anaqueles si reciben

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/\DMINISTRACION DE LA VENTp, MINORISTA, DE l/\ VEf\JTA MAYORISTA Y DE LA 1..0GISTICA ... CAPiTULO 10

MARKETING EN ACCION LAS ETIQUETAS CADA VEZ MAs INTElIGENTES

En abril de 2004 Ilegaron al centro de distribucion de Wal-Mart en Sanger, Texas, una serie de fardos de papel higienico. Este acontecimiento, aparen­temente cotidiano, realmente fue el precursor de una revolucion en la tecno­logia de la venta minorista. Con una pequena etiqueta electronica pegada a cada caja de embalaje de productos Kimberly Clark, el papel higienico anun­cio su propia Ilegada al centro de distribucion, mientras que la computadora, al mismo tiempo, comprobaba que se trataba de las mismas cajas que ha­bian abandonado la fabrica de Kimberly Clark previamente. Si alguno de las cajas hubiese faltado, la computadora habria dado la senal de alarma.

La identificaci6n por radiofrecuencia (RFIO) 0 etiquetas "inteligentes" ha existido durante decadas. Sin embargo, el hecho de que Wal-Mart haya co­menzado a utilizarlas extensivamente podria volverlas tan comunes como los c6digos de barras. Para que los lotes de papel higienico, champu y otros articulos avisen de su Iiegada al centro de distribucion de Wal-Mart, la empresa anunci6 que espera (0 mas bien exige) que sus 1 00 proveedo­res principales Ilayan adoptado la tecnologia RFIO para enero de 2005, con 10 que caus6 conmoci6n en el mundo minorista. Y 10 cierto es que los pro­veedores hacen todo 10 que Wal-Mart les pide. Si los proveedores de Wal­Mart cumplen el plazo que la empresa les fij6, este megaminorista espera ahorrar hasta ocho mil millones de d61ares al ano. Esto es SOlO una idea ge­neral de c6mo la tecnologia RFID cambiara el escenario empresariaL

Las etiquetas inteligentes permiten que lOS minoristas avisen a los fabricantes antes de que los anaqueles se queden vacios, y que los fa­bricantes perfeccionen aun mas su cadena de distribuci6n para no pro­ducir 0 distribuir demasiados articulos, 0 muy pocos. Gi llette afirma que las empresas minoristas y de bienes de consumo pierden cerca de 30,000 miliones de d61ares al ano por quedarse sin existencias de pro­ductos clave. Gillette esta recurriendo a las etiquetas inteligentes para que lOS propietarios de las tiendas sepan cuando necesitan pedir mas producto, y para alertar ante posibles robos cuando el numero de pro­ductos de una estanteria disminuye a un ritmo demasiado rapido. Gillet­te tam bien utiliza esta tecnologia para mejorar la logistica y el transporte desde las fabricas, en lugar del c6digo de barras tradicionaL Los consul­tores de IBM afirman que las etiquetas inteligentes permiten reducir el vo­lumen de inventario entre un 5 y 25%.

La tecnologia RFIO tiene el potencial de transformar las relaciones de las personas con los objetos que les rodean, y las relaciones de los objetos en­tre sf. Por ejemplo, muy pronto, las prendas de vestir pod ran indicarle a la lavadora que programa conviene utilizar. La com ida congelada podra indi­carle al microondas cuantos minutos necesita para quedar en su punto. "Pareceria como si la tecnologia RFID otorgara a los objetos inanimados la capacidad de percibir, razonar, comun icarse, e incluso de actuar", afirma Glover Ferguson, responsable de ciencia de la consultoria Accenture.

La capacidad de vincular la identidad de los productos con bases de datos que almacenan sus historiales hace de esta tecnologia una herra­mienta extremadamente util para evitar las falsificaciones, e incluso ga­rantizar la calidad y seguridad de los alimentos y las medicinas. Por ejemplo, una empresa de alimentos programaria un sistema para alertar a los jefes de planta cuando los empaques de carne permanecieran sin refrigeraci6n durante demasiado tiempo. La FDA ya esta ejerciendo pre­si6n para que se uti lice este tipo de etiquetado en los medicamentos, con el fin de evitar que las falsificaciones Ileguen al mercado. Algunos mino­ristas utilizan esta tecnologia para evitar robos.

Aunque las etiquetas inteligentes son de gran ayuda para las empresas, tambien despiertan suspicacias en torno a la intimidad de lOS consumidores. Tomemos el caso de los medicamentos a modo de ejemplo. Los lectores electr6nicos de las oficinas podrian detectar el tipo de medicamentos que utilizan sus empleados, 10 que supondria una intromisi6n en su vida privada. o por ejemplo, i,que ocurriria con las tarjetas de lealtad que codifiquen todo tipo de informaci6n personal 0 financiera? Ya existe un grupo formado por mas de 40 asociaciones de consumidores que demanda leyes de notifica­ci6n pLlblica estrictas, el derecho de solicitar la desactivaci6n de la etiqueta cuando las personas abandonan el establecimiento, y limites generales en el usa de la RFID hasta que los temas de la privacidad y la intimidad de los con­sumidores se hayan analizado de manera suficiente. Sin embargo, los de­fensores de las etiquetas inteligentes tienen tiempo para organizarse. Hasta el momento, el precio de la tecnologia RFIO es demasiado prohibitivo como para adherir etiquetas inteligentes en todos los productos. Con un precio de entre 25 y 50 centavos por etiqueta, todavia no resulta rentable colocar­las en las latas de bebidas refrescantes 0 en los tubos de erema dental.

Fuentes: Christine Y. Chen, "Wal-Mart Drives a New Tech Boom", Fortune, 28 de junio de 2004, p. 202; Rana Foroohar, "The Future of Shopping", Newsweek, 7 de junio de 2004, p. 74; Jonathan Krim, "Embedding Their Hopes in RFID. Tagging Technology Promises Efficiency but Raises Privacy Issue", Washington Post, 23 de junio de 2004, p. E01; Barbara Rose, "Smart-Tag Wave About to Wash over Retailing", Chicago Tribune, 18 de abril de 2004, p. 5; "The Best Thing Since Bar Code", The Economist, 8 de febrero de 2003, pp. 57-58.

el visto bueno de un grupo de catadores, que varia en funci6n de la ubicaci6n geogratica para que los productos se ajusten a los gustos regionales. Pero aunque un producto finalmente lIegue a los anaqueles, nada garantiza su exi-

• to. La empresa introduce unos 20 productos cad a semana para sustituir a aquellos con rnenor aceptacion.18

SERVICIOS Y ATMOSFERA DEL ESTABlECIMIENTO La mezcla de servicios es una herra­mienta clave para la diferenciaci6n de los establecimientos. Los minaristas deben decidir que mezcla de servicios quieren ofrecer a sus clientes:

11 Los servicios previos ala compra incluyen pedidos par telefono y par correo, publicidad, escaparates y exposiciones en el interior de la tienda, probadores, horarios de compra, des­files de moda y aceptaci6n de articulos usados. II Los servicios posteriares a la compra incluyen transporte y entrega a domicilio, envoltu­ra para regalo, arreglos, devoluciones, modificaciones, confecci6n a la medida, instalacio­nes, grab ados, etcetera. II Los servicios adicionales incluyen informaci6n general, recepci6n de cheques persona­les, estacionamiento, restaurantes, reparaciones, decoraci6n interior, credito, servicios sani­tarios y guarderia.

Los minaristas tambien tienen que considerar la diferenciaci6n en funci6n de la confia­bilidad de los servicios. Sometidos a la presi6n de los establecimientos de descuento y de los

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310 MARKETING 2

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compradores a los que cada vez preocupan menos las marcas, los minoristas estan redescu_ briendo la utili dad de los servicios como factor de diferenciacion, ya sean estos cara a cara por telefono, 0 incluso a traves de la innovacion tecnologica: '

• Los dependientes de GAP reciben hoy el doble de capacitacion que en el pasado, y se les anima a ayudar a los clientes a combinar conjuntos de ropa, 10 que aumenta las posibilida_ des de llevar mas prendas ala caja registradora. • Wal-Mart instalo cajas rapidas de pago automatico para ayudar a los clientes mas apre­surados en la fase final de sus compras. • Las tiendas de comestibles han comenzado a apuntar directamente a los clientes, pregun­tandoles que les gustaria encontrar en los puntos de venta. La cadena Hannaford Brothers de Nueva Inglaterra hizo exactamente eso, y guiandose por las respuestas, aumento su oferta de alimentos organicos y naturales.

Independientemente de 10 que hagan los minoristas para mejorar los servicios para sus clientes, siempre tendran que pensar en las mujeres. Cerca del 85% de todos los bienes y ser­vicios vendidos en Estados Unidos los compra una mujer 0, por 10 menos, alguna mujer in­fluye en su adquisicion. Y 10 cierto es que las mujeres estan hartas del deterioro en los servi­cios e intentan por todos los medios sortear el sistema: recurren a los pedidos an line, evitan las vent as engafiosas 0 simplemente dejan de comprar. 19 Vease Cuestianes clave: La que espe­ran las mujeres del servicia al cliente, para consultar directrices que hacen la experiencia de compra mas gratificante para las mujeres (y para las cuentas de la empresa) .

La atmosfera del establecimiento es otro elemento clave del arsenal minorista. Cada es­tablecimiento tiene una determinada distribucion fisica, que hace que sea facil 0 dificil mo­verse por el, y una apariencia propia. EI establecimiento debe ofrecer una imagen acorde con su mercado meta e incitar a los consumidores a la compra. Veamos el caso de Kohl's.

KOHL'S

EI gigante minorista Kohl's emplea una distribuci6n del suelo en forma de circuito de atletismo. Este sistema es­ta disefiado para que los clientes pasen por delante de todos los productos de la tienda, y consiste en un pasillo de 2.5 metros de ancho que les hace moverse en circulo dentro del establecimiento. EI disefio tambiEln incluye un pasillo central que los compradores con mas prisa pueden utilizar como atajo. Este sistema circular genera mas ventas que los de los competidores: las tiendas Kohl's reciben unos 25.92 d61ares por metro cuadrado, respecto

III a los 20.43 d61ares de Target y los 13.65 de Dillard's.20

Los supermercados han descubierto que al variar el ritmo de la musica tambien varia el tiempo promedio que pasan los consumidores en el establecimiento y el volumen promedio de compras por cliente. Uitimamente, los minoristas tambien estan afiadiendo fragancias a sus establecimientos para estimular determinadas actitudes de los compradores. En el aero puerto de Heathrow, Londres, perfuman el ambiente con aroma de pino pm-que estimula la sensa­cion de vacaciones y de excursiones de fin de semana. Los vendedores de automoviles usados rocian los vehiculos con una fragancia de "cuero" para que huelan como si fueran nuevos.Z1

CUESTIONES CLAVE I I LO QUE ESPERAN LAS MUJERES Del SERVICIO AL CLiENTE I

1. Empezar par e/ final: acelerar la salida. No intente hacer que una 3. Cree grupos de vigilancia para la mejor atenci6n al cliente. A la mujer pierda su tiempo. Whole Foods garantiza un tiempo maximo respuesta de "i,Puedo ayudarle?", muchas mujeres responden "SO-de espera en la caja de cuatro minutos. National Car Rental acabo 10 estoy mirando, gracias". Probablemente solo estan mirando. Pero con la necesidad de esperar al permitir a sus clientes reservar los este atento para cuando levanten la cabeza hacia el horizonte en vehiculos a traves de Internet. Asi que piense un momento: i,que busca de ayuda. En ese momento estaran listas para recibir ayuda, pensaran sus clientes mas rentables cuando tengan que hacer lar- y la querran iya! Es el momento de la verdad, y si 10 deja pasar, 10 gas filas porque el cliente que solo compra unos cuantos articulos habra perdido para siempre. entorpece el transito de salida? 4. Con6zcase a sf mismo. Hay una razon especial por la que minoris-

2. Haga que la experiencia valga la pena. Desarrolle el metodo pa- tas como Chico's, The Limited, y Kohl 's han cosechado tanto exito. ra que todos los que esten cerca de la puerta saluden a todos los No solo se debe a la integracion de sus marcas (productos, entorno, compradores y conozcan la disposicion del piso de la tienda. Wal- servicio y precios), sino a que satisfacen las expectativas de los Mart y Old Navy tienen personas contratadas para que saluden per- clientes que los quieren. Demasiados minoristas desean conseguir manentemente. Si no tiene la posibilidad de emplear a mas trabaja- "nuevos" clientes (mas jovenes, mas delgados, mas modernos, can dares, coloque a los mas simpaticos cerca de la puerta. mas dinero), y olvidan a sus clientes principales. Enorgullezcase de

quien es, y quiera a los que estan can usted.

Fuente: Adaptado por Mary Lou Quinlan, "Women Aren't Buying It", Brandweek, 2 de junio de 2003, pp. 20-22.

/,\DrvlIN ISTRACION DE LA VENTA rvlINORISTA, DE LA VEf\JTA rvl/WORISTA Y DE LA LOGiSTICA. ..

ACTiVIDADES Y EXPERIENCIAS DE ESTABlECIMiENTO El auge del comercio electr6ni­co ha obligado a los minoristas tradicionales a tomar medidas. Ademas de sus ventajas na­turales, como la oferta de productos que los compradores pueden ver, tocar y sentir, 0 el ser­vicio y la puntualidad en compras de tamano medio 0 reducido, tambien ofrecen experiencias de compra como un factor de diferenciaci6n muy importante.22

Para animar a los consumidores mas aficionados a Internet a visitar sus establecimientos, los minoristas desarrollan nuevos servicios y promociones. El cambia de estrategia se nota en practicas tan sencillas como llamar "huespedes" a los compradores (como much as tiendas ha­cen ya) 0 en practicas tan fastuosas como crear un parque de diversiones dentro de la tienda.

Por ejemplo, REI aplica el principio de "la venta minorista experimental" para su ropa y sus equipos de deporte al aire libre: los clientes pueden probar el equipo de escalada en pa­redes de ocho 0 incluso de 20 metros dentro de la propia tienda, y pueden probar los abri­gas de Gore-Tex situandose debajo de una ducha que simula la lluvia.23 Las tiendas Victoria's Secret operan segun el concepto de "teatro de la venta minorista". Los clientes sienten que protagonizan una novela de amor, con musica romantica y tenues aromas florales de fondo.

Se ha producido un considerable aumento en el numero de establecimientos que ofrecen a los consumidores un lugar para reunirse, como por ejemplo cafeterias, librerias y bares. Bass Pro Shops, un minorista de equip os de deporte al aire libre, imita aeuarios gigantes, cas­cadas, rios con truchas, campos de tiro con arco y con rifle, hoyos de golf, y ofrece clases de cualquier deporte, desde pesca en el hielo hasta conservaci6n de la naturaleza, y todo gratis. The Discovery Zone, una cadena de juguetes infantiles, ofrece espacios interiores en los que los ninos pueden jugar libremente sin temor a causar destrozos, y los padres ago biados pue­den intercambiar historias.

Los minoristas tambien crean entretenimiento dentro de los establecimientos con el fin de atraer nuevos clientes en busca de diversi6n y emoci6n. En el Reino Unido, Selfridges es el campe6n del modelo de negocio del "espectaeulo" y del parque tematico minorista. Sel­fridges tambien ofrece zonas a otros fabricantes para que controlen y ofrezcan sus marcas. La empresa anima a estos vendedores a crear areas vibrantes, emocionantes, que no s610 parezcan diferentes, sino que tam bien permitan realizar actividades diferentes. Mientras los minoristas se esforzaban por encontrar "un centro de gravedad mas joven", las ventas de Sel­fridges aumentaron un 10.6% entre 2002 y 2003.

Incluso fabricantes como Maytag son conscientes del potencial que encierran los espec­taculos minoristas con sus marcas como protagonistas, y han creado "establecimientos es­caparate". En la gran inauguraci6n de Costa Mesa, la tienda de Maytag de California, se invi­tab a a los clientes a "hornear galletas, lavar los platos y a poner en funcionamiento la lavadora". Y los incitaba: "Detengase un momenta y pruebe hoy su nuevo electrodomestico." La prueba de electrodomesticos no es algo que s610 se permite en las inauguraciones de las tiendas Maytag, sino mas bien algo que ocurre en ellas todos los dias. Los clientes se sientan y comen galletas en las cocinas de diseno de Maytag, y despues observan 10 limpios que de­ja los platos ellavavajillas. Tambien !levan su ropa sucia para probar las lavadoras/secado­ras mientras los ninos ven dibujos animados en el televisor.24

Los centros comerciales supra-regionales estan abriendo tiendas unicas y muy interesan­tes, en lugar de limitarse a los puntos de venta de marc as y a los minoristas tradicionales que suelen oeupar los centros comerciales tradicionales. Laurence C. Siegel, presidente y direc­tor general de Mills Corp., afirma: "En nuestros centros no hay ningun Macy's. Queremos minoristas que constituyan un destino de por s1." La tienda Sony Style, en la que se exhiben los productos electr6nicos y de entretenimiento de Sony en entornos que foment an la prue­ba por parte de los consumidores, es un ejemplo de una tienda de megacentro comercial.

DECISIONES DE PRECIO Los precios que fija el minorista son un factor clave de su posicio­namiento, y para que resulten eficaces se deben considerar el mercado meta, la mezcla de pro­ductos y servicios, y la competencia. A todos los minoristas les gustaria poder aplicar margenes altos y registrar grandes volumenes de ventas. Les gustarfa obtener altas rotaciones multi plica -das por altos margenes, pero generalmente estos dos conceptos no se presentan juntos. La ma­yoria de los distribuidores optan por margenes mas altos y un volumen de ventas pequeno (establecimientos selectosl, 0 par margenes reducidos y volumen de ventas alto (vendedores masivos y establecimientos de descuento). Dentro de cada uno de estos grupos hay distintas categorias. Bijan's, en Rodeo Drive (Beverly Hills) vende trajes a partir de 1,000 d61ares y zapa­tos a partir de 400. En el extrema contrario, Target ha combinado con destreza una imagen mo­derna con precios de ganga, para ofrecer a sus clientes una fuerte propuesta de valor.

Los minoristas tambien deb en prestar atenci6n a las tacticas de precios. La mayoria fija precios bajos para determinados productos con el fin de generar afluencia de consumidores y atraer a los compradores con "precios gancho". Tambien pueden aplicar estrategias de re­bajas, es decir, periodos en que se reducen los margenes. Por ejemplo, una zapateria espera vender e150% de sus zapatos con un margen normal, e125% con un margen del 40% y e125% restante a precio de cos to.

Como veiamos en el capitulo 8, algunos minoristas como Wal-Mart abandonaron las re­bajas en favor de los precios bajos todos los dias. Esta estrategia supone menos costos de

CAPITULO 10 3 11

312 MARKETING 2

publicidad, mayor estabilidad de precios, una imagen mas fuerte de precios justos Y confia_ bles, y ganancias mas cuantiosas. Los estudios demuestran que las cadenas de supennerca_ dos que practican los precios bajos diarios, en general, son mas rentables que las que apli­can estrategias de precios altos-bajos, pero solo en determinadas circunstancias.25

DECISIONES DE PROMOCION Los minoristas utilizan una amplia gama de herramientas de promocion para atraer clientes y generar compras. Utilizan anuncios publicitarios, lanzan promociones especiales y rebajas, emiten cupones de descuento, anuncian programas de lealtad, ofrecen degustaciones y regalan vales en las cajas registradoras. Cada minorista debe emplear la estrategia de comunicacion que mejor sustente y refuerce su posicionamiento. Los establecimientos selectos optaran por paginas completas para sus anuncios en periodi­cos y revistas como Vogue, Vanity Fair 0 Esquire. Capacitaran cuidadosamente a sus vendedo­res sobre como deben saludar a los clientes, interpretar sus necesidades y enfrentar las reclamaciones. Los minoristas de precios bajos prepararan su mercanda para promover la idea de oportunidades y grandes ahorros, al tiempo que cuidaran el servicio y el asesoramiento de los vendedores.

BLOOMINGDALE'S Y LIMITED TOO

Para evitar los astron6micos costos de publicidad y destacar sutilmente determinadas marcas, algunos minoris­tas publican revistas en papel brillante 0 incluso libros, y a veces cobran a los clientes por ellos. EI selecto Bloo­mingdale's de Nueva York public6 B en 2003, una revista a todo color de 130 paginas, de la cual el 80% del con­tenido destacaba asuntos de moda, viajes, entretenimiento y noticias de personajes famosos. Cerca de 270,000 clientes del programa de lealtad de Bloomingdale's reciben la revista trimestralmente de forma gratuita, pero los demas pueden adquirirla por 3.95 d61ares en Bloomingdale's 0 mediante una suscripci6n. Limited Too adopt6 una estrategia aun mas sutil. Este minorista de ropa y accesorios para nirias entre 8 y 14 arios empez6 a ven­der no hace mucho "Tuned In", una serie de libros de ficci6n de Julia De Villers. Los libros se venden a 5.50 d6-lares s610 en los puntos de venta. Aunque esta serie no pretende anunciar los productos de Limited, la primera novela que apareci6, Fast Friends, esta lIena de referencias a la moda e incluye la lista de compras que hizo el personaje principal antes de regresar aclases. Estas y otras publicaciones minoristas no incluyen el numero de teletono de la empresa ni la direcci6n de su sitio Web, sino que persiguen que el lector absorba 0 imite el esti-

II 10 de vida de la marca 0 la imagen que transmite el minorista de sf mismo.26

DECISIONES SOBRE UBICACION Muchos minoristas coinciden en que las tres claves del exito en la venta minorista son "ubicacion, ubicacion y ubicacion". Las cadenas de tiendas de­partamentales, las empresas petroleras, las franquicias de comida rapida, entre muchas otras, ponen mucho esmero al seleccionar ellugar en el que van a situar su establecimiento. EI problema consiste, en primer termino, en seleccionar la region del pais en la que se desea operar, a continuacion, las ciudades espedficas y, por ultimo, las direcciones exactas. Una ca­dena de supermercados podria desear operar en la zona del medio oeste de Estados Unidos; en las ciudades de Chicago, Milwaukee e Indianapolis; yen 14 ubicaciones, la mayoria en los suburbios de Chicago.

Los minoristas pueden elegir entre situar su negocio en una zona centrica, en un centro comercial de alcance regional. en un centro comercial de alcance local, en una galeria co­mercial, 0 en el interior de una gran tienda:

II Zonas comerciales centricas. Suelen ser las zonas mas antiguas y transitadas de las zonas urbanas, conocidas simplemente como "centro de la ciudad". Los alquileres de los locales comerciales y de las oficinas suelen ser caros. La mayo ria de estas zonas han experimentado cam bios de poblacion, sobre to do a causa de la emigracion hacia zonas perifericas iniciada en los afios 60, 10 que ha supuesto un deterioro de las posibilidades de compra. Sin embar­go, en los 90 empezo a resurgir un cierto interes por los departamentos, las tiendas y los res­taurantes del centro en muchas ciudades. !iii Centros comerciales de alcance regional. Se trata de concentraciones de establecimientos comerciales que contienen entre 40 y 200 tiendas. Normalmente atienden a clientes en un ra­dio de entre 8 y 32 kilometros. Por 10 general, en estos centros se encuentra algun estableci­miento de dimension nacional como JcPenney 0 Lord & Taylor, y un gran numero de tiendas mas pequefias, muchas de elias en regimen de franquicia. Sin embargo, el papel tradicional de los minoristas se derrumba frente a grandes establecimientos como Petco, Circuit City y Bed Bath & Beyond.27 Los centros comerciales resultan atractivos por sus instalaciones para esta­cionar el automovil, pOI sus zonas recreativas y restaurantes, y pOl·que solo es necesario hacer un viaje para encontrar de todo. Los centros comerciales de exito cobran alquileres altos por los locales, y algunos exigen una participacion de las ventas de los distintos establecimientos. II Centros comerciales de alcance local. Se trata de centros comerciales de menor dimen­sion que alojan entre 20 y 40 establecimientos mas pequefios. II Galerias comerciales. Este formato consiste en un conjunto de establecimientos, nor­malmente albergados en una superficie alargada, donde se encuentran tiendas de comesti-

I\DMI~,J I ST!~,-\C!(jN Dl=' LA VENTA MII\jor,ISTA, DE l.A VEf\jT/\ Mi\YORISTi\ Y DE LA LOGiSTICi\ ..

bles, ferreterias, tintorerias, zapaterias, lavanderias, etc., de una colonia de vecinos que se encuentra a una distancia, en tiempo, de entre cinco y 10 minutos. II Ubicaci6n dentl'o de un establecimiento mas grande, Algunos minoristas de renombre, como McDonald's, Starbucks, Nathan's, 0 Dunkin' Donuts, ubican pequenos establecimien­toS en espacios de concesi6n dentro de establecimientos de mayor tamano, como los aero­puertos, los colegios, 0 las tiendas departamentales.

Los minoristas deben decidir la mejor situaci6n para sus establecimientos, considerando la relaci6n entre el transito de consumidores y el precio del alquiler. Tienen a su disposici6n toda una serie de metodos para decidir la localizaci6n mas ventajosa, entre los que pueden citarse los recuentos de personas que pasan por la zona, las encuestas sobre habitos de compra de los consumidores, y el analisis de situaci6n de la competencia.28 Hist6ricamen­te, se han desarrollado varios modelos para determinar la localizaci6n 6ptima.29

Los minoristas pueden valorar la efectividad de ventas de un establecimiento a partir de cLlatro indicadores: 1. numero de personas en la zona en un dia normal, 2. el porcentaje que entra en el establecimiento, 3. el porcentaje de compra de quienes entran en el estableci­miento y 4. el monto promedio de las compras.

Tel1dendas de la venta minorista Uegados a este punto podemos resumir los principales avances que deben considerar tanto minoristas como fabricantes a la hora de planear sus estrategias competitivas.

II Nuevas fonnas y combinaciones minoristas. Algunos supermercados incluyen sucursales bancarias. Las librerias ofrecen cafeterias. Las gasolineras incluyen tiendas de alimentos. Los supermercados Loblaw's han agregado gimnasios a sus establecimientos. Los centros comer­ciales y las estaciones de autobuses y trenes tienen carritos con diversas mercancias a los la­dos de los pasillos. Los minoristas tambien experimentan con tiendas de duraci6n limitada llamadas "pop-ups", en las que los minoristas promueven marcas, se dirigen a los comprado­res estacionales y desencadenan rumores. Cuando Target lanz6 su primera linea de prendas disenadas por Isaac Mizrahi abri6 una tienda temporal en el Rockefeller Center de Nueva York en la que s6lo vendia esta linea. La publicidad convenci6 a los compradores para que se diri­giesen ala tienda Target de Queens, un barrio en la periferia de Nueva York. JcPenney tom6 no­ta de 10 que hizo Target, y exhibi6las lineas de hogar, banG y cocina disenadas por Chris Mad­den en un espacio de 230 metros cuadrados en el Rockefeller Center durante un meso Esta tienda temporal ofrecia cuatro computadoras para comprar a traves de Internet, de modo que los visitantes estaban expuestos a una mayor selecci6n de articulos de JcPenney.30 II Aumento de una competencia heterogenea. Diferentes tipos de establecimientos (tien­das de descuento, tiendas departamentales, establecimientos con venta por cata!ogo) com­piten por los mismos clientes ofreciendo el mismo tipo de articulos. Los minoristas que han ayudado a los compradores a seleccionar los precios, a simplificar su vida cada vez mas ocu­pada y complicada, y que les ofrecen una conexi6n emocional, son los que mas exito han cosechado y cosecharan en el nuevo panorama de la venta minorista del siglo XXI. Los triun­fadores absolutos: supercentros, tiendas de todo a un d6lar, almacenes e Internet.31

II Competencia entre minoristas con y sin establecimiento. En la actualidad, los consumido­res reciben ofertas a traves de cartas personalizadas y cata!ogos, de la televisi6n, de las compu­tadoras y de los telefonos. Estos minoristas sin establecimiento arrebatan clientes a los mino­ristas con establecimiento. Algunos de estos wtimos pensaron, en un principio, que la venta a traves de Internet era una amenaza definitiva. Home Depot sorprendi6 a sus principales pro­veedores (Black & Decker, Stanley Tools, entre muchos otros) al enviarles una notificaci6n en la que les advertia que si comenzaban a comercializar sus productos a traves de Internet, Home Depot rescindiria sus contratos de abatecimiento. En la actualidad, Home Depot esta descu­briendo las ventajas de trabajar con ciberminoristas. Wal-Mart se asoci6 recientemente con America Online (AOL), de modo que esta wtima ofrece servicios de acceso a Internet a bajo cos­to con la marca Wal-Mart; yWal-Mart, por su parte, promueve a AOL en sus establecimientos y en la publicidad televisiva. Determinados minoristas como Wal-Mart y Kmart han desarrollado sus propios sitios Web, y algunos ciberminoristas estan descubriendo las ventajas de po seer 0

administrar sus propios establecimientos fisicos, tanto almacenes como puntos de venta. II Crecimiento de los minoristas gigantes. Gracias a sus magnificos sistemas de informaci6n y logistic a, y a su capacidad de compra, los grandes minoristas ofrecen un buen servicio y vo­lumenes inmensos de productos a precios que atraen a infinidad de consumidores. En este proceso dejan fuera de la jugada a los minoristas mas pequenos que no estan en posibilida­des de ofrecer una cantidad suficiente. Los minoristas gigantes incluso indican a los fabri ­cantes mas poderosos 10 que tienen que hacer, c6mo deben fijar sus precios y promover sus productos, cuando y c6mo expedir sus mercancias, e incluso c6mo mejorar la producci6n y la administraci6n. Los fabricantes necesitan estas cuentas: si no, perderian entre ellO y 30% del mercado. Algunos minoristas gigantes son eliminadores de categoria (category killers), es decir, se concentran en una categoria de productos, por ejemplo en los juguetes (Toys uR"

CAPITULO 10 3 13

314 MARKETING 2

Us), la mejora del hogar (Home Depot), 0 los productos para oficina (Staples) . Otros son su­percentros que combinan alimentos con otra gran seleccion de productos no alimenticios (Wal-Mart). EI supercentro es el modelo que prevalece en Estados Unidos: e163% de las mu­jeres estadounidenses compraron en estos establecimientos en los ultimos 90 dias de 2003 mientras que solo e132% 10 hizo en 2000.32 ' • Declive de los minoristas que atienden al mercado intermedio. Cada vez mas, el sector minorista adopta forma de reloj de arena: el crecimiento se concentra en los extremos supe­riores (con ofertas de lujo) 0 en los extremos inferiores (con precios de descuento). Las 0por­tunidades en segmentos intermedios escasean, donde los minoristas como Sears y JcPenney se desenvuelven. De hecho, MontgomeryWard lie go a quebrar. Los supermercados, las tien­das departamentales y las farmacias son los que corren mas riesgos: desde 2000, se ha redu­cido semanalmente el numero de compradores de estos establecimientos en favor de otras puntos de venta mas nuevos y relevantes que atienden sus necesidades.33 A medida que los minoristas de descuento mejoran su cali dad y su imagen, los consumidores estan mas dis­puestos a comprar en ellos. Target ofrece disefios Todd Oldham y Kmart vende una amplia gama de ropa interior y de cama Joe Boxer. 34 Para competir de manera mas efectiva, Sears ha reajustado su mercancia, sus servicios y precios, con el fin de ofrecer una alternativa mas atractiva frente a tiendas departamentales y minoristas de descuento.35

• Incremento de fa inversi6n en tecnologia. Los minoristas utilizan computadoras para ha­cer proyecciones mas precisas, para controlar los costos de inventario, para realizar pedidos a proveedores, para enviar mensajes de correo electronico entre diferentes establecimientos, e incluso para vender a los clientes dentro de las tiendas. Asimismo, estan adoptando siste­mas de registro de salida de existencias por esCaner,36 transferencia electronica de fondos, in­tercambio electronico de informacion,37 television en el punto de venta, sistemas de radar para control del trafico de clientes,38 y mejora en los sistemas de manejo de mercancias. • Presencia internacional de los principales minoristas. Los minoristas con un unico far­mato y un fuerte posicionamiento de marca se estan expandiendo hacia otros paises.39 Al­gunos minoristas estadounidenses como McDonald's, The Limited, GAP y Toys "R" Us tienen una presencia mundial. Wal-Mart opera mas de 700 establecimientos fuera de Estados Uni­dos. Entre los minoristas internacionales extranjeros con presencia en Estados Unidos esta el britanico Marks and Spencer, el italiano Benetton, los hipermercados franceses Carrefour, las tiendas de muebles suecas IKEA y los supermercados japoneses Yaohan.4o

: :: Marcos pri vadas Una creciente tendencia y que implica una gran decision de marketing por parte de los mino­ristas es la de las marcas privadas. Una marca privada (tambien lIamada marca del distribui­dor, marca de la tienda 0 marca de la casal es toda aquella marca que desarrollan minoristas 0

mayoristas. Los minoristas como Benetton, The Body Shop y Marks & Spencer ofrecen, prin­cipalmente, productos propios. En el Reino Unido, las principales cadenas de supermercados, Sainsbury y Tesco, venden un 50 y 45%, respectivamente, de productos de marca propia. En Estados Unidos, uno de cada cinco productos que se venden tienen marca privada, 10 que el ano pasado represento 51,600 millones de dolares segun la Asociacion de Fabricantes de Marcas Privadas.

Algunos expertos consideran que e150% es la barrera natural de las marcas privadas por­que: 1. los consumidores prefieren determinadas marc as nacionales, y 2. muchos productos no resultan factibles ni atractivos bajo una marca privada. De ser asi, Target ha lIegado al "li­mite", con un 50% de productos de marca privada, incluidos los accesorios para el hogar di­senados por Michael Graves y Todd Oldham.

Lo cierto es que las marcas privadas estan ganando tanto terreno que algunos fabrican­tes se muestran temerosos. Veamos los siguientes casos:41

• La comida para perros 01' Roy de Wal Mart ha sobrepasado a Purina de Nestle como ]ider en ventas. • Uno de cada dos ventiladores de techo que se vende en Estados Unidos es de Home De­pot y la mayoria pertenecen a su propia marca, Hampton Bay. • Consumer Reports situo al helado de chocolate del supermercado Winn-Dixie por encima de Breyer's en su calificacion de marcas. • EI gigante de los alimentos Kroger obtiene 4,300 productos de su marc a propia de las 41 fabricas que posee y opera.

Existen marcas privadas en numerosas categorias. Cuando los grandes minoristas de productos electronicos vieron como desaparecian las computadoras de sus establecimien­tos, algunos de ellos, como Best Buy y Radio Shack, lanzaron sus propias marcas.42

Marcas del minorista lPor que se preocupan los intermediarios de respaldar sus propias marc as? En primer lugar, son mas rentables. Los intermediarios buscan fabricantes con exceso de capacidad para que

ADMINISTRACION DE LA VENTA MINORI STA, DE LA VENTA MAYOf~ISTA Y DE LA LOGiSTI CA"

produzcan sus marcas a bajo costo. Otros costos, como los de investigaci6n y desarrollo, pu­blicidad, promoci6n de ventas y distribuci6n fisica, son mucho menores. Esto significa que las empresas con marc as privadas pueden fijar precios mas bajos y, aun asi, obtener un alto nivel de utilidades. En segundo lugar, los minoristas desarrollan marc as privadas para dife­renciarse de los competidores. Muchos consumidores desarrollan preferencias por las mar­cas privadas en determinadas categorias.

I LOBLAW

Desde 1984, cuando su Hnea de alimentos President's Choice hizo su debut, es dificil hablar de "marcas priva­das" sin que Loblaw y President's Choice vengan instantaneamente a la mente. La galleta de Loblaw (empresa con sede en Toronto), lIamada Decadent Chocolate Chip Cookie, pronto se convirtio en un producto Hder en Ca­nada, y puso de manifiesto que las marcas privadas pod ian competir eficazmente con marcas nacionales al

I ofrecer el mismo nivel de calidad e incluso niveles superiores. Con una estrategia de marca bien detallada en

•

torno a su Hnea President's Choice, la linea No Narne de etiqueta amarilla ha ayudado a diferenciar sus estable­cimientos Y a convertir a Loblaw en una superpotencia en Canada y Estados Unidos. La Hnea de productos Pre­sident's Choice ha cosechado tanto 8xito que Loblaw concede licencias de comercializacion a los rninoristas que no compiten con 81 en otros paises. De este modo, una marca local se ha convertido en una marca internacio­nal, por muy increible que parezca. En la actualidad, las ventas de la marca de la casa constituyen un 30% de las ventas totales de Loblaw's, mientras que el promedio en Canada es del 20%.43

As! es como "nacieron" las marcas privadas. Cada vez mas cadenas buscan diferenciarse en el concurrido sector minorista con marc as que no estan disponibles en ningun otro sitio.

RH MACY & CO.

Gracias a una estrategia de marca privada muy creativa, concebida por la empresa matriz de Macy, Federated De­partment Stores, los adolescentes se desplazan al este de Nueva York en busca de las prendas de vestir American Rag. Federated creo ropa inspirada en una vendimia y la presento en un entorno que recordara un mercado de las pulgas 0 tienda de segunda mano. Antes de lanzar American Rag, Federated sembro las semillas de la autenticidad

• cuidadosamente, al patrocinar una gira de Lollapalooza y al contratar a especialistas de diseno y de marcas44

En algunos casos, incIuso se ha experimentado un salto en el tiempo a los dias "sin mar­cas" para determinados productos basicos de consumo y para los medicamentos. Carrefour, pionero de los hipermercados franceses, lanz6 una linea de genericos 0 productos sin mar­ca a principios de los 70. Los genericos son versiones sin marc a, con envases senciIlos y con precios inferiores, de productos comunes como espagueti, toaIIas de papel 0 duraznos en al­mibar. Presentan una calidad estandar 0 inferior, a un precio entre un 20 y 40% mas bajo que las marc as nacionales, y entre un 10 y 20% mas bajo que las marcas privadas. El precio mas bajo de los genericos se consigue al utilizar ingredientes de menor calidad, procesos de eti­quetado y envasado menos costosos y una pu-blicidad minima.

La amenaza de las marcas privadas En la lucha entre marc as de fabricantes y mar­cas privadas, los minoristas tienen mucha ven­taja y un mayor poder sobre el mercado. Como el espacio en los anaqueles escasea, muchos supermercados cobran una cuota por dedicarle espacio a una nueva marca con el fin de cubrir los costos de incIuirla en el inventario y almace­narla. Los minoristas tambien cobran por espa­cios especiales y espacios publicitarios dentro de la tienda. Normalmente dan mas prominen­cia a sus propias marcas y se aseguran de que estan bien situadas. En la actualidad, los mino­ristas estan aumentando la calidad de sus marcas.

CAPiTULO 10 315

El creciente poder de las marcas privadas no es el unico factor que provoca el debilitamiento de las marcas nacionales. Tambien sucede que los consumidores son mas sensibles al precio. Son testigos de una mayor calidad en los pro­ductos a medida que los fabricantes y los mino­ristas nacionales imitan y replican la calidad de

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Heinz aporto esta toto que L1til izo para la introduccion de EZ Squilt ni los ninos ni sus papas tien81l

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316 M A RKETING 2

las mejores marcas. EI aluvi6n constante de cupones y precios especiales ha educado a toda una generaci6n a comprar con base en el precio. El hecho de que las empresas hayan redu­cido los gastos de publicidad a1 30% del presupuesto total de promoci6n tambien ha debili­tado su capital de marca. El flujo constante de extensiones de marca y de linea ha diluido la identidad de marca y ha trafdo consigo una confusa proliferaci6n de productos.

Los fabricantes han reaccionado ante la amenaza de las marcas privadas invirtiendo mucho dinero en la publicidad y en la promoci6n dirigida al consumidor para conservar la preferencia de marca. Los precios, por tanto, deb en ser algo mas altos, para cubrir los altos costos de pro­moci6n. AI mismo tiempo, los distribuidores masivos presionan a los fabric antes para que in­viertan mas dinero en ofertas e incentivos comerciales si quieren conseguir espacio en sus ana­queles. Cuando los fabricantes empiezan a ceder, ya tienen menos dinero disponible para invertir en publicidad y promoci6n al consumidor, por 10 que sus marcas van cayendo en es­piral. Este es el dilema de los fabricantes de marc as nacionales.

Para conservar su poder, los principales fabricantes deb en hacer fuertes inversiones de rna­nera constante en investigaci6n y desarrollo para crear nuevas marcas, extensiones de linea, nuevas caracteristicas de producto y mejorar la calidad. Asimismo, deb en crear programas pu­blicitarios que implican "jalar" para mantener altos los niveles de conciencia y preferencia de marca, y asociarse con distribuidores masivos para buscar economias de logistica y estrategias competitivas que les permitan ahorrar. Para lograr precios mas competitivos es crucial reducir todos los costos innecesarios. Las marcas nacionales pueden fijar un precio mas alto, pero sin exceder las percepciones de valor de los consumidores.45 Este es un ejemplo de 10 que deb en hacer los fabricantes de marcas lideres:

HEINZ

H. J. Heinz ha conservado elliderazgo en la categoria de la ketchup al combinar un producto inconfundible y Ii­geramente dulce con una diferencia de precio respecto a los competidores y estrategias de envasado, desarro­llo de productos y de promocion bien disenadas. Asi por ejemplo, introdujo sus envases a los que solo hay que apretar para que dejen salir el contenido sin producir escurrimientos, versiones de la ketchup tradicional con sa­

il bores y colores nuevos, y lanzo una publicidad masiva.

::: La vent a mayorista

La venta mayorista incluye todas las actividades de venta de bienes 0 servicios dirigidos a la reventa 0 a fines comerciales. En la venta mayorista no se incluyen fabricantes ni agricultores, puesto que estos participan fundamentalmente en la producci6n; tampoco se incluyen mino­ristas. Los mayoristas (tambien llamados distribuidores) se diferencian de los minoristas en los siguientes aspectos. En primer lugar, los mayoristas prestan menos atenci6n a la promoci6n, al ambiente y a la ubicaci6n, puesto que tratan con clientes empresariales y no con los consu­midores finales. En segundo lugar, las transacciones al mayoreo suelen ser de mayor monto que los intercambios a nivel minorista, y los mayoristas normalmente cubren una zona co­mercial mas amplia que los minoristas. En tercer lugar, el gobierno impone diferentes regime­nes legales y fiscales a mayoristas y a minoristas.

iPor que se recurre a los mayoristas? lPor que los fabricantes no venden directamente a los minoristas 0 a los consumidores finales? Por regIa general, se recurre a los mayoristas cuando resultan mas eficaces en el desarrollo de una 0 mas de las siguientes funciones :

• Venta y promoci6n. La fuerza de ventas de los mayoristas ayuda a los fabricantes a llegar a much os clientes de tamafio reducido y a un costa relativamente bajo. Los mayoristas tienen mas contactos, y los compradores suelen confiar mas en ellos que en un fabricante lejano. • Compra y constituci6n del surtido de productos. Los mayoristas son cap aces de seleccio­nar productos y combinarlos de modo que se ajusten a las necesidades de sus clientes, 10 que sup one un considerable ahorro de trabajo para estos. • Ahorros derivados de un gran volumen de compras. Los mayoristas obtienen ahonos para sus clientes al comprar en grandes cantidades que despues fragmentan en lotes mas pequefios. • Almacenamiento. Los mayoristas almacenan sus existencias, por 10 que reducen los cos­tos de inventario y los riesgos para sus proveedores y para sus clientes. • Transporte. Los mayoristas ofrecen repartos mas rapidos a los compradores, porque es­tan mas cerca de estos. • Financiamiento. Los mayoristas ofrecen facilidades de pago a sus clientes mediante cre­ditos, y financian a sus proveedores al realizar pedidos con gran antelaci6n y pagar sus fac­turas a tiempo. • Asunci6n de riesgos. Los mayoristas asumen algunos riesgos puesto que absorben los costos de robos, danos, deterioros y obsolescencia de la mercanda.

" ADM INISTR!\CION DE LA VENIA MINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA. .. CAPITULO 10

ill 11lformaci61l del mercado. Los mayoristas ofrecen informaci6n a clientes y proveedores sobre los competidores, sus actividades, productos nuevos, precios, etcetera. III! Servicios de admillistraci61l y asesoria. Los mayoristas con frecuencia ayudan a los mi­noristas a mejorar sus operaciones cuando colaboran con ellos en la capacitaci6n de los de­pendientes, cuando participan en el orden y la distribuci6n de sus establecimientos, y cuan­do implantan sistemas de contabilidad y de control de inventarios. Asimismo, muchos brindan capacitaci6n y asistencia tecnica a sus clientes industriales.

Credmiento y tipos de mayoristas En los ultimos alios, el sector mayorista estadounidense ha crecido considerablemente.46

Una serie de factores ha contribuido a la expansi6n mayorista: el crecimiento de las grandes fab ricas ubicadas a cierta distancia de los compradores principales; la producci6n que se anticipa a los pedidos en lugar de esperar pedidos especfficos; el aumento en el numero de niveles de productores y usuarios intermedios; y la creciente necesidad de adaptar los pro ­ductos a las necesidades de usuarios intermedios y finales, especialmente respecto a canti­dades, envases y formas. En la tabla 10.4 se describen los principales tipos de mayoristas.

Las dedsiones de marketing de los mayoristas Los distribuidores mayoristas soportan cada vez mas presi6n como consecuencia de la apa­rici6n de nuevos tipos de competidores, de clientes mas exigentes, de los avances tecno16gi­cos, y de programas de compra directa de grandes compradores industriales, institucionales y minoristas. Por tanto, han tenido que desarrollar f6rmulas estrategicas adecuadas. Una respuesta importante es la de aumentar la productividad de los activos mediante una mejor administraci6n de inventarios y de las cuentas por cobrar. Asimismo, han tenido que mejo­rar sus decisiones estrategicas sobre mercados meta, surtido de productos y servicios, pre­cios, promoci6n y plaza.

Mayoristas en general: Negocios independientes que asumen la propiedad de la mercancia con que ope­ran. Pueden ser intermediarios, distribuidores 0 comisionistas que ofrecen servicios integrales 0 limitados.

Mayoristas de servicios completos: Prestan servicios como almacenamiento de mercancia, mantenimien­to de una fuerza de ventas, otorgamiento de creditos, reparto de mercancia y asesoramiento de administra­cion. Estos mayoristas venden fundamentalmente a minoristas: algunos ofrecen varias Ifneas, otros solo una o dos, y otros incluso solo parte de una Ifnea. Los distribuidores industriales venden a los fabricantes y ade­mas ofrecen servicios como repartos y facilidades de credito.

Mayoristas de servicios limitados: Los mayoristas cash and carry tienen una linea limitada de productos con gran rotacion, que venden a pequenos minoristas y que cobran en efectivo. EI mayorista en cami6n vende y reparte una Ifnea limitada de bienes semiperecederos a supermercados, tiendas de comestibles, hospitales, restaurantes y hoteles. EI mayorista transportista trabaja para sectores que operan con produc­tos a granel, como carbon, madera 0 maquinaria pesada. Los mayoristas de anaquel venden productos no alimenticios a minoristas de comestibles. Los empleados del mayorista montan exhibidores, fijan los precios y mantienen el inventario. Estos mayoristas mantienen la propiedad de los bienes y facturan a los minoristas a finales de ano los bienes vendidos. Las cooperativas de productores son propietarios agrfcolas que produ­cen y venden en mercados locales. Los mayoristas por correo envfan catalogos a clientes industriales, mi­noristas e instituciones, y los pedidos se solicitan y envfan por correo, ferrocarril, avian 0 por carretera.

Comisionistas y agentes: Facilitan la compra y la venta a cambio de una comision de entre el 2 y 6% del precio de venta, tienen funciones limitadas y se especializan en una linea de productos 0 en un tipo de clientes. Los comisionistas ponen en contacto a compradores y vendedores y les ayudan en la negociacion, son retribui­dos por la parte que los contrata. Algunos ejemplos son los corredores de bienes inmuebles, vendedores de se­guros y del sector de la alimentacion. Los agentes representan a los compradores 0 a los vendedores de forma permanente. La mayor parte de los agentes de los fabricantes son pequenas empresas con un reducido numero de empleados muy capaces. Los agentes de venta tienen licencia contractual para vender toda la produccion de un fabricante, los agentes de compra realizan las adquisiciones en lugar del comprador, las reciben, inspeccio­nan, almacenan y transportan. Y los agentes a comision adquieren la mercancfa y negocian su venta.

Sucursales y oficinas de fabricantes y de distribuidores minoristas: Se trata de operaciones que Ilevan a cabo los propios compradores y vendedores, en lugar de recurrir a mayoristas independientes. Oficinas y sucursales independientes se dedican a la compra 0 a la venta. Muchos minoristas establecen oficinas de compra en los mercados principales.

Mayoristas especializados: Mayoristas que se especializan en agricultura (adquieren la produccion agrico­la de numerosas granjas), plantas petroliferas y sus terminales (consolidacion del producto de varios pozos), casas de subastas (por ejemplo, subastas de automoviles 0 maquinaria).

TAB LA

Principales lipos de mayoristas .

3 18 MARKETING 2

MERCADO META Los mayoristas tienen que definir sus mercados meta. Pueden decidir en funci6n del tamafio (s610 grandes minoristas), el tipo de cliente (s610 tiendas de convenien_ cia y de alimentos), la necesidad de servicios (clientes que necesitan financiamiento), 0

cualquier otro criterio. Dentro del mercado meta, deb en identificar a los clientes mas renta­bles y disefiar ofertas fuertes para entablar buenas relaciones con ellos. Pueden proponer, por ejemplo, sistemas de pedidos automaticos, sistemas de administraci6n, capacitaci6n y asesoria, e incluso promover una cadena voluntaria. Tambien tienen la posibilidad de desa­len tar a los clientes menos rentables exigiendo grandes volumenes de compra 0 afiadiendo cargos en el precio a los pedidos mas pequefios.

SURTIDO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EI "producto" de los mayoristas es su surtido. A los mayoristas se les presiona para que se encarguen de !ineas completas y conserven un in­ventario suficiente para entregas inmediatas, 10 que pone en riesgo sus utilidades. Por esa raz6n, en la actualidad los mayoristas acostumbran reexaminar cuantas !ineas de productos les conviene mantener y se quedan solamente con las mas rentables. Asimismo, analizan que servicios son los mas importantes para establecer relaciones s6lidas con los clientes, y que ser­vicios deberfan abandonar 0 por cwiles deberian cobrar. La clave es encontrar una mezcla dis­tintiva de servicios que valoren los clientes.

DECISIONES DE PRECIO Los mayoristas suelen fijar un margen sobre el costa de los bie­nes con base en un porcentaje determinado, por ejemplo un 20%, para asi cubrir sus gastos. Estos podrian suponer un 17% del margen bruto, 10 que dejaria un margen de utilidades de cerca del 3%. En la venta mayorista de alimentos, el margen de utilidades en promedio sue­Ie ser inferior al2%. Los mayoristas comienzan a experimentar con nuevas estrategias de fi­jaci6n de precios. Por ejemplo, reducen el margen de ganancia en algunas !ineas para con­seguir nuevos clientes importantes, 0 piden a sus proveedores un precio especial cuando encuentran una oportunidad para aumentar las ventas.

DECISIONES DE PROMOCION Los mayoristas dependen, en primer lugar, de su fuerza de ventas para lograr los objetivos promocionales. Incluso en estos casos, gran parte de los ma­yoristas consideran que en el proceso venta interviene un unico vendedor que se dirige a un unico cliente, en lugar de concebirlo como un esfuerzo en equipo por vender, crear y aten­der cuentas corporativas. Los mayoristas podrian obtener grandes ventajas si adoptasen al­gunas de las tecnicas de creaci6n de imagen que utilizan los minoristas. Necesitan desarro­liar una estrategia exhaustiva de promoci6n que integre publicidad, promoci6n de ventas y relaciones pUblicas. Asimismo, deben hacer mas uso de los materiales y programas de pro­moci6n de los proveedores.

DECISIONES EN TORNO A LA DISTRIBUCION (PLAZA) Tradicionalmente, los mayoristas se situaban en zonas con alquileres e impuestos bajos, y apenas si gastaban en sus estableci­mientos u oficinas. A menudo, los sistemas de manejo de materiales y de procesamiento de pedidos eran obsoletos frente a las nuevas tecnologias disponibles. Sin embargo, en la actua­lidad, los mayoristas mas modernos han mejorado sus procesos de manejo de materiales y de administraci6n de costos a traves de almacenes automatizados y de mejoras en sus capa­cidades de distribuci6n con avanzados sistemas informaticos. Veamos un ejemplo.47

MCKESSON

McKesson Corporation es una empresa ifder de servicios de cuidado de la salud que presta servicios de admi­nistracion de productos farmaceuticos y material medico-quirurgico, soluciones informaticas, automatizacion de farmacias, y servicios de ventas y marketing al sector de la salud. La empresa ofrece soluciones a farmacias, hospitales, medicos, centros de salud y fabricantes de productos medico-quirurgicos con la profundidad, ampli­tud y alcance de una oferta inigualable, y con importantes ahorros en los costos. McKesson tiene una fuerte pre­sencia en Internet a traves de su sitio Web www.mckesson.com. En el sitio Web, la empresa ofrece informacion sobre sus empleados, productos y servicios. Los clientes de McKesson pueden utilizar el sitio Web para tener acceso a las aplicaciones de software de la empresa, as! como para realizar pedidos y estar al tanto de produc-

• tos farmaceuticos y medico-quirurgicos48

Tendencias en la venta mayorista Los fabricantes siempre tienen la opci6n de prescindir de los mayoristas 0 de sustituir a los menos eficaces por otros mejores. Las principales quejas de los fabricantes sobre los mayo­ristas son las siguientes: no promueven de forma intensiva la linea de productos del fabri­cante, pues actuan principalmente como receptores de pedidos; no adquieren suficiente vo­lumen de existencias, por 10 que fracasan a la hora de atender los pedidos de los clientes con la rapidez necesaria; no aportan al fabricante informaci6n actualizada del mercado, de los

" ADMINISTRAC ION DE LA VENTA MINORISTA. DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA..

clientes 0 de los competidores; no atraen a directivos de alto nivel para reducir sus costos; y cobran demasiado por sus servicios.

Incluso parece que los mayoristas se encaminan hacia un declive significativo, puesto que los fabricantes y los minoristas estan aplicando agresivos program as de compra dire eta. Los mayoristas mas entendidos comprenden el reto y han comenzado a reestructurar sus nego­cios. Los mayoristas-distribuidores de mayor exito han adaptado sus servicios para satisfacer las necesidades de proveedores y clientes. Son conscientes de que la razon de su existencia es agregar valor aI canal. Reducen sus cost os constantemente e invierten en tecnologias de mani­pulacion de materiales mas avanzadas y en mejores sistemas de informacion e Internet.

I GRAINGER

W. W. Grainger, Inc. es el proveedor IIder de una amplia linea de productos de mantenimiento en Norteamerica. Las ventas de 2002 alcanzaron los 4,600 millones de d6lares. Grainger atiende a sus clientes a traves de una red de 600 sucursales, 17 centros de distribuci6n y cuatro sitios Web, para garantizar la disponibilidad de sus productos y la rapidez de sus servicios. Los centros de distribuci6n estan comunicados por una red satelital, 10 Que ha reducido el tiempo de respuesta Que esperan los clientes y ha disparado las ventas. La empresa ofrece

• mas de 500,000 artfculos y dos millones y medio de piezas de repuesto a sus clientes49

Narus y Anderson entrevistaron a distribuidores lideres de productos industriales y de­tecta ron que, fundamentalmente, estos utilizaban cuatro metodos para fortalecer sus rela­ciones con los fabricantes:

1. Buscaban un acuerdo explicito con sus fabricantes sobre las funciones que esperaban de eUos dentro del canal de marketing.

2. Obtenian mas informacion sobre las exigencias de los fabricantes a traves de la visita a sus plantas y de la asistencia a convenciones de asociaciones de fabricantes y ferias co­merciales.

3. Atendian sus compromisos con los fabricantes adquiriendo los volumenes de ventas que estos deseaban, pagaban sus facturas puntualmente y les proporcionaban informa­ci6n sobre sus clientes.

4. Identificaban y ofrecian servicios de valor agregado para ayudar a sus proveedores.50

EI sector mayorista sigue siendo vulnerable a una de las tendencias mas persistentes: la resistencia feroz a los aumentos de precios y la seleccion de los proveedores en [uncion del costo y de la calidad. La tendencia hacia la integraci6n vertical, en la que los fabricantes tra­tan de controlar 0 de adquirir a sus intermediarios sigue siendo fuerte. En Cuestiones clave: Estrategias de alto rendimiento para mayoristas-distribuidores se destacan algunas de las es­trategias utilizadas por organizaciones de mayoristas que han tenido exito.

::: Logistica del mercado La distribuci6n fisica comienza en la fabrica. Los gerentes seleccionan un conjunto de alma­cenes y de empresas de transporte que entregaran los bienes en los puntos de destino final, en el tiempo deseado, 0 con el menor costo total. La distribucion fisica se ha extendido a un con­cepto mas amplio, que es el de la administraci6n de la cadena de distribuci6n (ACO) . La ad­ministracion de la cadena de distribucion comienza antes que la distribuci6n fisica: consiste en reunir los insumos adecuados (materias primas, componentes y principales equipos de produccion), convertirlos de manera eficaz en productos terminados, para luego transportar­los hasta su destino final. Una perspectiva aun mas amplia requiere estudiar como los provee­dores de la empresa obtienen sus insumos. La perspectiva de la cadena de distribuci6n ayuda a una empresa a seleccionar los mejores proveedores y distribuidores, y a asesorarlos para me­jorar su productividad, 10 que en ultima instancia reduce los costos de la empresa.

La logistica del mercado consiste en planear la infraestructura necesaria para satisfacer la demanda, implementarla y controlar los flujos fisicos de los materiales y de los productos finales desde su origen hasta los puntos de uso, con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de obtener utilidades.

La planeaci6n de la logistica del mercado se desarrolla en cuatro fases:51

1. Decidir la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes. (iQue estandar de puntualidad de entrega se debe ofrecer? iQue niveles de precision se deben alcanzar en la realizacion pedidos y en la facturacion?)

2. Decidir el mejor diseno de canal y la mejor estrategia de red para llegar a los clientes. (iLa empresa debe atender a los clientes directamente 0 a traves de intermediarios? iQue productos se debe adquirir y de que fabricantes? iCuantos almacenes es conve­niente mantener y donde deben estar situados?)

CAPiTULO 10 319

320 MARKETING 2

-

CUESTIONES CLAVE ESTRATEGIAS DE ALTO RENDIMIENTO

PARA MAYORISTAS-DISTRIBU IDORES -=:= .. :

Lusch, Zizzo y Kenderine estudiaron a 136 mayoristas norteamericanos y automatizados, sistemas de intercambio electronico de datos (EDI, por concluyeron que los mas avanzados se renuevan mediante cinco estra- su siglas en ingles) y tecnologias de la informacion muy avanzadas. tegias principales: 4, Comprometerse can la ca/idad total. Los principales mayoristas es-

1. tan comenzando a administrar sus procesos para mejorar los produc-

Reforzar las operaciones centrales. Los mayoristas adquieren tal tos finales tal y como los esperan encontrar los clientes, Esto supone pericia distribuyendo su propia linea de productos que ni los fabri- reconocer la calidad de los productos de sus proveedores, y por tanto, cantes ni los minoristas pueden igualar su eficacia, agregar valor, Mientras los mayoristas tienden hacia unos servicios im-

2. Expandirse a mercados internacionales. Los mayoristas, espe- pecables, los fabricantes y los minoristas consideran que esta tenden-cialmente en los sectores de la electronica, la quimica y la informa- cia contribuira a su propia capacidad de satisfacer a los clientes, tica, se han expandido no solo a Mexico y Canada, sino tambien a 5. Filosoffa de apoyo de marketing. Los mayoristas comienzan a re-Europa y Asia, conocer que su funcion no solo consiste en representar los intereses

3. Obtener mas can menos. Los mayoristas han invertido considera- de sus proveedores 0 de sus clientes, sino en brindar apoyo a unos blemente en tecnologia, con codigos de barras y escaner, almacenes y otros en tanto que son valiosos miembros de la cadena de valor.

r---------. --Fuentes: Robert F. Luscll, Deborah Zizzo y James M, Kenderdine, "Strategic Renewal in Distribution ", Marketing Management, num, 2 (1993), pp, 20-29, Vease tam bien, de los mismos autores, Foundations of Wholesaling-A Strategic and Financial Chart Book, Distribution Research Program (Norman: College of Business Administration, University of Oklahoma, 1996),

... _------"_._-"--_ .. _,-.. _.-."----------_._--------------------------,-------_. __ ._-_. __ ._-_._._--_ •..•. _-----------

3. Desarrollar la excelencia operativa en el pron6stico de vent as, la administraci6n de al­macenes, del transporte y de materiales.

4. Aplicar la soluci6n que incluya los mejores sistemas de informaci6n, la mejor maquina-ria, asi como las mejores politicas y procedimientos.

La logistica de mercado conduce al examen del modo mas eficaz de generar valor:

.. Una empresa de software suele ver como un reto la fabricaci6n y el proceso de empaque de los discos y manu ales del software, y su envio a los mayoristas (que los envian a los mi­noristas y los venden a los consumidores) . Los compradores se llevan un software a su casa o a la oficina, e instalan el programa en su disco duro. Gracias a la logistic a se podrian utili­zar dos sistemas mejores. EI primero implicaria la descarga del software directamente en la computadora del cliente, y la segunda seria que el fabricante 10 cargase directamente en la computadora del cliente. Estas dos soluciones acabarian con la necesidad de imprimir, empacar, enviar y almacenar millones de discos y manuales. Estas mismas soluciones son aplicables a la distribuci6n de musica, peri6dicos, videojuegos, peliculas y otros productos con voz, texto, datos 0 imagenes. .. IKEA, la mayor cadena de venta minorista de muebles del mundo, es capaz de vender muebles de buena calidad a un precio un 20% inferior que el de los competidores. EI ahorro de costos de IKEA se explica con varias razones: lola empresa compra volumenes tan grandes que obtiene precios mas bajos; 2. los muebles se adquieren desmontados, por 10 que ocu­pan menor espacio en los vehiculos de transporte, 10 que implica costos mucho mas bajos; 3. el cliente se lleva el mueble a cas a en su autom6vil, 10 que evita costos de flete; 4. el com­prador ensambla los muebles. EI concepto de IKEA se basa, por tanto, en un margen minimo y en un gran volumen de compras.

Sistemas de logistica integrados Las funciones de logistica requieren sistemas de logistica integrados que consisten en ad­ministraci6n de materiales, sistemas de flujos de materiales y distribuci6n fisica, respalda­dos por tecnologia de la informaci6n (TI). Normalmente otros proveedores, como FedEx Lo­gistics Services 0 Ryder Integrated Logistics, participan en el disefio y la administraci6n de estos sistemas. Volvo, que colabora con FedEx, mont6 un almacen en Memphis con un in­ventario completo de refacciones para camiones. Un intermediario que tiene una emergencia y necesita una refacci6n puede llamar a un numero gratuito, y la pieza en cuesti6n se envia ese mismo dia, llega por la noche al aero puerto mas cercano al distribuidor, 0 a su oficina, 0 inclu­so al taller donde se repara el vehiculo.

Los sistemas de informaci6n desempefian una funci6n esencial en la logistica, sobre to­do las computadoras, las terminales del punto de venta, los c6digos de barras de productos,

ADMINISTRACION DE LA VF.NTA MINORISTA, DF LA VFNTA MAYORISTA Y DF LA LOGiSTIC!\.

eI seguimiento via satelite, y los sistemas de intercambio electronico de datos (EDI. por sus siglas en ingles) y de transferencia electronica de fondos (EFT). Estos avances reducen la du­racion del cielo de pedido. reducen la labor administrativa, disminuyen el numero de erro­res por documento, y mejoran el control de las operaciones. Asimismo, permiten a las em­presas hacer promesas como "el producto estani en el muelle 25 manana a las 10:00 A.M.", y controlar su cumplimiento en tiempo real.

La logistica supone diversas actividades. La primera es el pronostico de ventas, a partir del cualla empresa planea la distribucion, la produccion y los niveles de inventario. Los pla­nes de produccion indican el volumen de materiales que el departamento de compras debe adquirir. Estos materiales !legan ala empresa gracias al trans porte de entrada, !legan a un area de recepcion, y se almacenan y se archivan en un inventario de materias primas. A con­tinuacion. las materias primas se convierten en productos terminados. El inventario de pro­ductos terminados es el vinculo entre los pedidos de los elientes y la actividad productiva de la empresa. Los productos terminados abandonan la linea de montaje, pasan al proceso de empaque, almacenamiento y de ahi ala sala de envios; luego, son transportados, almace­nados de nuevo y, finalmente. se entregan a los elientes.

Algo que suele preocupar a la direccion es el costa total de la logistica, que supone entre el 30 y 40% del costa del producto. EI sector alimentario considera que si redisenase su sis­tema de logistica podria reducir sus costos de operacion anuales en 10%, 010 que es 10 mis­m~, ahorrar 30,000 millones de dolares. Una caja de cere ales comun tarda 104 dias en !legar desde la fabrica al supermercado. luego de pasar por un laberinto de mayoristas, distribuido­res, agentes y consolidadores.52 Con una ineficiencia tal, no resulta sorprendente que los ex­pertos !lamen a la logistica "la ultima frontera para obtener economias de costos". Unos cos­tas de logistica mas bajos permitirian lograr precios mas atractivos, generar margenes de utilidades mas amplios. 0 ambas cosas ala vez. A pesar de que el costa de la logistica resul­te alto. un programa bien elaborado constituye una herramienta poderosa para un marke­ting competitivo. Las empresas pueden atraer nuevos elientes si ofrecen un mejor servicio, un cielo mas rapido, 0 precios mas bajos gracias a las me­joms en la logistica.

Objetivos de la logistica del mercado Muchas empresas afirman que su objetivo de logistica es "obtener las mercancias necesarias, !levarlas a los lugares oportunos en su debido tiempo y al costa mas bajo". Por desgracia, este objetivo no resulta de gran ayuda en la practica. Ningun sistema es capaz de maximizar el servicio a los elientes y, simuitaneamente, minimizar los costos de distribucion. Para prestar el mejor servicio a los elientes es necesario tener gran des inventarios, un trans porte inme­jorable y varios almacenes, 10 que incrementa los costos de logistica.

Una empresa no puede lograr eficacia en la logistic a a base de pedir a cada gerente relacionado con esta activi­dad que minimice sus costos. Los costos de Iogistica tie­nen que interactuar y a menudo manifiestan intereses contrapuestos. Por ejemplo:

Ii El gerente de transporte se inelina por el trans porte en ferrocarril, en lugar de en avion, porque es mas barato. Sin embargo, como los ferrocarriles son mas lentos, el capital circulante esta bloqueado durante mas tiempo, el pago del eliente se retrasa, y es probable que los elientes acaben por comprar a competidores que ofrezcan un servicio mas ra­pido. • El departamento de embarques utiliza contenedores economicos para minimizar los costos, pero estos contene­dores suponen un mayor numero de articulos deteriorados, 10 que genera reelamaciones por parte de los elientes.

CAPITULO 10 321

Iii El director de almacen es partidario de bajos volume­nes de existencias. Esto aumenta los envios, las devolucio­nes, el papeleo, la produccion de nuevas series especiales y el aumento en los costos de envios urgentes.

Como las actividades de logistica suponen muchos compromisos, las decisiones se deb en tomar des de una perspectiva global. El punto de partida es estudiar que de-

Una empleada del servicio al cliente de Xerox 'que recibe por telefono una saiiciiud

de reparacion, EI servicio eslandar de Xerox indica que Ilay que poner una rn{Jquina

descornpuesta de nuevo en operacion en un plaza de Ires haras a partir <ie que S8

recibe la lIarnada.

32 2 MARKETING 2

sean los clientes y que ofrecen los competidores. Los clientes quieren una entrega puntual, la disposici6n del proveedor a satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercancia, la devoluci6n de los productos defectuosos y su pronta sustituci6n.

La empresa debe investigar la importancia relativa que tienen estos servicios para los clientes. Por ejemplo, el tiempo de reparaci6n es muy importante para los compradores de fotocopiadoras. Por eso Xerox desarro1l6 un servicio que "puede recoger una maquina en cualquier parte continental de Estados Unidos y repararla dentro de las tres horas siguientes ala recepci6n de la Hamada de solicitud del servicio". Xerox tiene toda una divisi6n de servi­cio atendida por personas dedicadas a la reparaci6n y al suministro de refacciones para cumplir con sus compromisos.

La empresa tambien debe fijarse en los niveles de servicio de los competidores a la hora de fijar el suyo. Generalmente deseara ofrecer, como minimo, el mismo nivel de servicio que la competencia, pero el objetivo debe ser maximizar las utilidades, y no las ventas. La empresa tambien debe prestar atenci6n a los costos de ofrecer servicios mejores. Algunas empresas ofre­cen menos servicios pero tambien tienen precios mas bajos, mientras que otras empresas ofrecen mas servicios y fijan precios mas altos.

En Ultima instancia, la empresa tendra que lanzar alguna promesa al mercado. Coca-Cola quiere "poner la Coca-Cola al alcance de la mano". Lands' End, el gran minorista textil, preten­de responder las llamadas de telefono en un plazo de 20 segundos, y enviar los pedidos en las 24 horas siguientes a su recepci6n. Algunas empresas definen niveles minimos para cad a fac­tor de servicio. Un fabric ante de electrodomesticos se fij610s siguientes niveles minimos: en­tregar el 95% de los pedidos de los intermediarios en un plazo de siete dias, cumplir con los pedidos de los intermediarios con un 99% de precisi6n, responder a las preguntas sobre el estado del pedido en tres horas, y garantizar que las mercancias danadas durante el trans­porte no superen el 1 %.

Una vez que la empresa ha definido los objetivos de logistica debe disenar un sistema pa­ra minimizar los costos de su consecuci6n. Cad a sistema de logistica posible supone un cos­to total de distribuci6n expresado por la siguiente ecuaci6n:

M = T + CFA + CVA + V

donde M = costa total de la logistica del mercado del sistema propuesto. T = costo total del transporte del sistema propuesto.

CFA = costa fijo de almacenamiento del sistema propuesto. CVA = costa variable del almacenamiento (incluidas las existencias) del sistema propuesto.

V = costa total de las ventas perdidas debido al retraso promedio, de conformidad con el sistema propuesto.

La elecci6n de un sistema de logistic a exige el examen de los costos totales (NO asociados con los diferentes sistemas propuestos y la selecci6n de aquel que minim ice el costo total de distribuci6n. Alternativamente, si Ves dificil de medir, la empresa debe intentar minimizar T + CPA + CVA para un objetivo concreto de servicios al cliente.

Decisiones de logistica Las decisiones principales relativas a la logistic a son cuatro: 1. lc6mo se deben atender los pedidos? (tramitaci6n de pedidos); 2. ld6nde deben almacenarse las existencias? (almace­namiento); 3. l que volumen de existencias hay que almacenar? (inventario), y 4. lc6mo de­ben enviarse los productos? (transporte).

TRAMITACION DE PEDIDOS En la actualidad, la mayoria de las empresas intentan reducir el cicio pedido-envio-factllraci6n, es decir, el tiempo que transcurre entre la recepci6n de un pedido, su entrega y el cobro. Este ciclo incluye muchos pasos: la transmisi6n del pedido por parte del vendedor, el registro del pedido y la verificaci6n del credito del cliente, el nivel de existencias y el calendario de producci6n, el envio del pedido y la factura, y la recepci6n del pago. Cuanto mas largo sea este ciclo, menores seran la satisfacci6n del cliente y las utilida­des de la empresa. Tal vez los vendedores envien los pedidos con lentitud, utilicen comunica­ciones poco eficaces, y quizas los pedidos se apilen en los despachos de las personas encarga­das de tramitarlos mientras se espera la confirmaci6n del credito del cliente y la informaci6n sobre existencias disponibles.

Las empresas necesitan fij ar criterios para la perfecta tramitaci6n de los pedidos. Imagi­nemos que el cliente espera que la mercancia se entregue a tiempo y de forma precisa, que el pedido este completo, y que la facturaci6n sea correcta. Supongamos que el proveedor tiene un 70% de posibilidades de acertar con todos estos facto res en cad a pedido. Entonces, la probabilidad de que el proveedor entregue cinco pedidos seguidos a la perfecci6n seria 0.705 = 0.168. Esto generaria una serie de decepciones para el cliente que Ie llevarian a aban­donar al proveedor. Un minima del 70%, por tanto, es insuficiente.

ADMINISTRACION DE LA VENTA MINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGISTICA ..

Sin embargo, las empresas hacen progresos constantes. Por ejemplo, General Electric opera un sistema de informaci6n cuya misi6n es comprobar, tan pronto como recibe un pe­dido, el credito del cliente y si la empresa dispone de los productos en existencia y d6nde. A continuaci6n, la computadora emite una orden de envio, factura al cliente, actualiza los ni­veles de inventario, envia una orden de producci6n para reponer la mercancia, y envia un mensaje al vendedor para informarle de que el pedido esta en proceso. Y todo esto en me­nos de 15 segundos.

AlMACENAMIENTO Todas las empresas tienen que almacenar sus mercancias y esperar hasta poder venderlas, puesto que los ciclos de producci6n y consumo raras veces coinci­den. EI almacenamiento elimina las posibles diferencias entre los niveles de producci6n y la demanda del mercado. La empresa debe decidir d6nde situar sus inventarios. Las empresas de bienes envasados han reducido el numero de almacenes de entre 10 y 15 hasta entre 5 y 7, Y los distribuidores farmaceuticos han reducido sus puntos de almacenaje desde aproxi­madamente 90 hasta cerca de 45. Por otra parte, cuantos mas almacenes tenga una empre­sa, mayores seran las posibilidades de atender a los clientes mas rapidamente, pero tambien seran mayores los costos de almacenamiento e inventario. Para reducir estos costos, la em­presa podria centralizar su inventario en una ubicaci6n unica, y utilizar transporte rapido para atender los pedidos. Despues de que National Semiconductor decidiera cenar seis de sus almacenes y crear un almacen central de distribuci6n en Singapur, su tiempo promedio de entrega disminuy6 un 47%, sus costos de distribuci6n se redujeron en 2.5% y sus ventas aumentaron un 34%.53

Generalmente, parte de las existencias de la empresa se mantienen pr6ximas a las fabricas, y el resto en almacenes y otros establecimientos, que pueden ser propios 0 alquilados. Los lo­cales de almacenamiento guardan los productos por periodos de tiempo de moderados a lar­gos. Los almacenes para distribuci6n reciben los productos de varias fabric as y proveedores, y procuran darles salida 10 antes posible. Los almacenes automatizados utilizan avanzados sis­temas de manipulaci6n controlados des de una computadora central. Helene Curtis Company sustituy6 seis de sus anticuados almacenes por uno nuevo de 32 millones de d61ares, y logr6 reducir sus costos de distribuci6n en un 40%.54

En la actualidad, algunos almacenes realizan actividades que tradicionalmente se reali­zaban en la fabrica. Entre estas se cuentan el ensamblado, el envasado y el arreglo de apara­dores con motivo de promociones. Si se"retrasa" la finalizaci6n de la oferta se obtienen aho­nos de costos y un ajuste mas preciso de la oferta y la demanda.

INVENTARIO El nivel de inventario representa un costo muy importante. Los vendedores desearian que sus empresas tuvieran un volumen de inventario tal que pudieran atender todos los pedidos de los clientes de forma inmediata. Sin embargo, esto no es conveniente desde el punto de vista de los costos. El costa de mantenimiento de las existencias se eleva a una tasa cada vez mayor a medida que el nivel de servicio se aproxima all 00%. La direcci6n necesita saber en que medida las ventas y las utilidades se incrementarian como result ado de mantener un volumen de existencias mas alto que permitiera plazos mas cortos de aten­ci6n y surtido de pedidos, para despues to mar una decisi6n en consecuencia.

Las decisiones de inventario suponen conocer cuanto hay que pedir y cuando. Conforme disminuyen las existencias, la direcci6n debe saber para que nivel de pedido tiene que rea­lizar un nuevo abastecimiento. Este nivel de inventario se denomina nivel de reabastecimien­to 0 punto de pedido. Si el nivel de reabastecimiento es de 20, significa que cuando las exis­tencias sean inferiores a 20 habra que realizar un nuevo pedido. El nivel de reabastecimiento debe tener en cuenta y valorar simultaneamente los riesgos de quedarse sin existencias y los costos que supone un volumen excesivo de inventario. La otra decisi6n es cuanto pedir. Cuan­to mayor sea la cantidad pedida, menor sera la frecuencia necesaria de abastecimiento. La empresa debe encontrar un equilibrio entre los costos de hacer los pedidos y los costos de mantenimiento de existencias. Los costos de procesamiento de pedidos de un fabricante son los costos de preparaci6n y costos de operaci6n (costos operativos cuando la producci6n estd corriendo). Si los costos de lanzamiento son bajos, el fabricante puede producir sus articu­los con frecuencia, y el costo promedio por producto sera casi constante, similar a los costos de operaci6n. Sin embargo, si los costos de preparaci6n son altos el fabricante puede redu­cir el costo promedio por unidad al fabricar un mayor numero de productos y mantener un volumen de existencias considerable.

Los costos de procesamiento de pedidos se deben comparar con los costos de almacena­miento. Cuanto mayores sean las existencias almacenadas, mayores seran los costos de al­macenamiento. Estos costos incluyen los costos derivados del propio almacen, el costo del capital, los impuestos, los seguros, la depreciaci6n y la obsolescencia. Los costos de almace­namiento podrian alcanzar incluso un 30% del valor de inventario. Esto significa que los ge­rentes de marketing que deseen que sus empresas tengan gran des volumenes de inventario deben demostrar que un mayor volumen de inventario podria producir un incremento de la utili dad bruta mayor que el aumento de los costos derivados de almacenar esas existencias.

CAPiTULO 10 3 23

324 MARKETING 2

FIG. 10.2

DeturminaciCJn de la cantic1acJ 6ptil1la de

pediclo.

- --------- --

Q*

Cantidad de pedido

Costo total por unidad

Costo de almacena­miento de inventario por unidad

Costo de procesa­miento de pedido por unidad

El volumen de inventario 6ptimo se determina al observar las curvas de costos de alma­cenamiento y de costos de procesamiento de pedidos. La figura 10.2 muestra que el costa de pedido por unidad disminuye con el numero de unidades del pedido porque los costos to­tales del pedido se distribuyen entre un mayor numero de unidades. Estas dos curvas se su­man verticalmente y se representan en una curva de costa total. El punto minima de est a curva de costa total coincide con la interseccion de las curvas de costa anteriores, y repre­senta el volumen optimo de pedido Q* en el eje horizontal. 55

Las empresas intentan reducir sus costos de inventario administrando los diferentes ar­ticulos de manera distinta. Por ejemplo, posicionan los componentes del inventario en fun­cion del riesgo y la oportunidad. Asi, diferencian entre productos cuello de botella (mucho riesgo, pocas oportunidades), productos criticos (mucho riesgo, muchas oportunidades), productos basicos (poco riesgo, much as oportunidades) y productos tediosos (poco riesgo, pocas oportunidades).56 Asimismo, mantienen los articulos con salida mas lenta cerca de las oficinas centrales, y envian los articulos con salida mas rapida a almacenes cercanos a los clientes.

La solucion mas reciente es la del inventario cercano a cera, es decir, la de fabricar sobre pedido, y no para almacenar. Sony denomina este sistema SOMA, "sell-one, make-one" (ven­der uno, fabricar uno). Dell, por ejemplo, exige a sus clientes que realicen el pedido y que paguen el producto con antelacion, y despues emplea este dinero para pagar a sus provee­dores para que Ie envien las piezas necesarias. Siempre que los compradores no necesiten el producto de manera inmediata, todos pueden ahorrar dinero.

Algunos minoristas acuden a eBay para deshacerse del exceso de inventario. Al menos una docena de grandes cadenas han creado "Tiendas eBay", es decir, sitios Web dedicados a su mercancia. Asi, utilizan estos sitios para subastar un lote de articulos que va desde el exceso de inventario hasta productos devueltos, reparados 0 ligeramente defectuosos. Al prescindir del intermediario tradicional, los minoristas pueden obtener un margen de entre 60 y 80 cen­tavos por d6lar, en comparacion con los 10 centavos por dolar que obtenian anteriormente. Entre las empresas que recurren a eBay se encuentran Sharper Image, Sears, Ritz Camera y Best Buy.57

TRANSPORTE Los mercadologos se enfrentan a decisiones de transporte muy importan­tes, que afectan el precio del producto, los periodos de entrega y su puntualidad, y el estado de los productos a su llegada, 10 que a la vez influye en la satisfaccion de los clientes.

Ala hora de enviar mercancias a los almacenes, a los distribuidores 0 a los clientes, las empresas seleccionan distintos medios de transporte: ferrocarril, avian, carnian, barco ° conductos. Los expedidores deben considerar criterios como velocidad, frecuencia, forma­lidad, capacidad, disponibilidad, costa y la posibilidad de hacer un seguimiento de la mer­cancia. Si un expedidor busca rapidez, el transporte aereo, ferroviario y por carretera seran las opciones a considerar. Si el objetivo es un bajo costo, el transporte maritima 0 fluvial y los conductos seran las alternativas mas convenientes.

Los expedidores combinan con mayor frecuencia dos 0 mas modalidades de transporte, gracias al empleo de contenedores. El uso de contenedores consiste en poner las mercancias en cajas 0 remolques que son facilmente transferibles entre distintos medios de transporte alternativos. Piggyback es el termino utilizado cuando se comb ina el ferrocarril con el trans­porte por carretera, jishyback cuando se combina el transporte fluvial y el transporte por ca­rretera, trainship cuando se combina el transporte fluvial y el ferrocarril, y airtruck cuando se combinan el transporte aereo y el trans porte por carretera. Por ejemplo, la modalidad piggyback es mas barata que el empleo exclusivo de transporte por carretera, y proporciona mayor flexibilidad y adaptacion.

ADMINISTRACION DE LA VENTA MINORISTA, DE L.A VENTA MAYOR ISTA Y DE LA LOGiSTICA. ..

Al elegir las formas de transporte, los ex­pedidores habrein de decidir entre transportis­tas privados, contratistas y transportistas co­munes. Si el expedidor posee su propia flota aerea 0 de carretera, entonces recibe el nom­bre de transportista privado. Un contratista de transportes es una organizaci6n independien­te que presta servicios de transporte a otros so­bre la base legal de un contra to. Por ultimo, un transportista comun presta servicios de trans­porte entre determinados puntos, de acuerdo con un horario y tarifas preestablecidas, y se encuentra disponible para todos los expedi­dores.

CAPiTULO 10

En la actualidad se invierten miles de mi­Hones de d61ares en desarrollar "sistemas de reparto a una milia", para llevar los productos al cliente en el menor tiempo posible. Domi­no's Pizza ubica sus franquicias en lugares desde los que puede prometer repartir pizzas calientes en media hora. Los consumidores pronto tendnin que pensar dos veces antes de hacer el esfuerzo de desplazarse para com­prar alimentos, videos 0 ropa, pues tendran la posibilidad de encargar a las tiendas que lle­yen la mercancia a su domicilio en el mismo periodo de tiempo. Ciudad de rvlexico: un repartidor de Domino's lIeva rapidaillente una pizza caliente al cliente.

Lecciones de organizaci6n en el campo de la logistica Los ejecutivos de las empresas han aprendido varias lecciones gracias a su experiencia con los sistemas de logfstica:

1. Las empresas deben nombrar a un director de logfstica para que fuese el unico punto de contacto para todos los elementos logfsticos. Este directivo seria el responsable de los re­sultados de la logfstica tanto en terminos de costos como de satisfacci6n de clientes.

2. EI director de logfstica debe convocar a reuniones peri6dicas (cada semana 0 cada dos) con los vendedores y los responsables de operaciones para revisar los inventarios, los costos operativos,la atenci6n y la satisfacci6n de los clientes, asi como para considerar la situaci6n del mercado y si se deberian modificar los calendarios de producci6n.

3. La clave para conseguir resultados de logfstica mas competitivos en el futuro son los nuevos sistemas y software.

Las estrategias de logfstica tienen que partir de las estrategias de negocio, y no s610 de me­ras consideraciones de costos. EI sistema de logfstica debe proporcionar grandes dosis de in­formaci6n y establecer vinculos electr6nicos entre todos los participantes. Por ultimo, la em­presa debe fijarse como objetivo de logistica igualar 0 superar los niveles de servicio de la competencia, y debe incluir a todos los equipos relevantes en el proceso de planeaci6n.

iQue ocurre cuando la logistica de una empresa no funciona adecuadamente? Kodak lan­z6 una campana publicitaria a nivel nacional para una nueva camara instantanea antes de haber enviado un numero suficiente de camaras a los puntos de venta. Como las camaras Kodak no estaban disponibles, los clientes compraban camaras Polaroid.

La demanda actual de apoyo logistico de los grandes clientes aumentara los costos de los proveedores. Los clientes solicitan entregas mas frecuentes para no tener que guardar dema­siado inventario. Buscan ciclos de pedido mas cortos, 10 que significa que los proveedores tendran que tener mas existencias disponibles. Asimismo, los clientes prefieren repartos di­rectos al punto de venta en lugar de repartos a centros de distribuci6n, y prefieren lotes mix­tos en lugar de lotes separados. Finalmente, prefieren un envasado, un etiquetado yexhibi­dares totalmente personalizados.

Los proveedores no pueden negarse a muchas de est as demandas, pero al menos pueden crear diferentes programas de logistica con diferentes niveles de servicio y precios. Las em­presas mas perspicaces ajustaran sus ofertas a las necesidades de los principales clientes. El grupo comercial de la empresa lograra una distribuci6n diferenciada si ofrece un programa de servicios elaborado de forma especifica para los diferentes clientes.

325

326 MARKETING 2

1. La venta minorista engloba todas las actividades relaciona­das con la venta directa de bienes y servicios al consumidor final, para un uso personal no comercial. Los minoristas se clasifican en minoristas con establecimiento, minoristas sin establecimiento y empresas de minoristas.

2. AI igual que los productos, los diferentes tipos de estableci­rnientos minoristas atraviesan fases de crecimiento y decli­ve. Dado que los establecimientos existentes ofrecen mas servicios para seguir siendo competitivos, sus costos y sus precios aumentan, 10 que permite la entrada de nuevas for­mas que ofrecen una mezcla de productos y de servicios a precios inferiores. Los principales tipos de establecimientos minoristas son: establecimientos de especialidad, tiendas departamentales, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas de descuento, minoristas de precios bajos (outlets, minoristas independientes de precio bajo, almacenes que exigen membresia), supertiendas (combinacion de tiendas y supermercados) y minoristas de venta por catlliogo.

3. Aunque la inmensa mayoria de bienes y servicios se ven­den en establecimientos, la venta minorista sin estableci­miento esta creciendo a mas velocidad que la venta en establecimiento. Los principales Up os de venta minorista sin establecimiento son la venta directa (venta a domicilio, en reuniones de caracter domestico, venta multinivel); el marketing directo (que incluye el comercio electronico y los ciberminoristas); las maquinas expendedoras; y los ser­vicios de venta.

4. Aunque mucbos establecimientos minoristas pertenecen a propietarios independientes, cada vez mas minoristas ac­tuan de forma conjunta con otros distribuidores. Las em­presas de minoristas 0 comercios asociados logran econo­mias de escala, mayor poder de compra, reconocimiento de marca mas amplio, y empleados mejor capacitados. Los comercios asociados principales son: las cadenas de tien­das, las cadenas voluntarias, las cooperativas de minoris­tas, las cooperativas de consumidores, las franquicias y los conglomerados de formas de venta.

5. Los minoristas, como cualquier empresa, deben preparar planes de marketing que incluyan decisiones sobre mer-

RESUMEN ••• •••

cados meta, surtido y abastecimiento de productos, am­biente del establecimiento y servicios, precio, promocion y plaza. Estas decisiones deb en considerar las principales tendencias de la venta minorista, como por ejemplo, el auge de las marcas privadas, nuevas formas y combina­ciones de comercio minorista, el auge de la competencia entre minoristas de distinta naturaleza, la competencia en­tre minoristas con y sin establecimiento, el crecimiento de los minoristas gigantes, el declive de los minoristas que atienden el mercado intermedio, el aumento de la inver­sion en tecnologia y la presencia internacional de los prin­cipales minoristas.

6. La venta mayorista incluye todas las actividades relaciona­das con la venta de bienes y servicios a compradores con fi­nes de reventa 0 comerciales. Los mayoristas pueden reaIi­zar ciertas funciones mejor que los fabricantes, y con costos mas bajos. Estas funciones incluyen la venta, la promocion, la compra y seleccion del surtido de productos, el almace­namiento, el transporte, el financiamiento, la asuncion de riesgos, la diseminacion de informacion del mercado y la prestacion de servicios de administracion y consultoria.

7. Existen cuatro tipos de mayoristas: mayoristas en general; comisionistas y agentes; sucursales de fabric antes y mino­ristas, oficinas de venta y oficinas de compra; y mayoristas diversos como los especialistas agricolas y las casas de su­bastas.

8. AI igual que los minoristas, los mayoristas deben to mar de­cisiones relativas a su mercado meta, el surtido de produc­tos y servicios, los precios, la promocion y la plaza. Los ma­yoristas de mas exito son los que adapt an sus servicios a las necesidades de sus proveedores y de sus clientes.

9. Los fabricantes de productos y de servicios deben estable­cer sus sistemas de logistica, que se definen como la mejor forma de almacenar y transportar bienes y servicios hasta los mercados de destino, de coordinar las actividades de los proveedores, de los agentes de compra, de los fabricantes, de los comerciantes, de los miembros del canal y de los clientes. Los principales avances en logistica provienen del desarrollo de las tecnologias de la informacion.

APLICACIONES ••• •••

Debate de marketing ~Los fabricantes de marcas nacionales tambien deberian ofrecer marcas privadas?

Algunos fabricantes de gran des marcas han optado por ofre­cer marcas privadas, una decision que suscita bastante con­troversia. Por ejemplo, Ralston-Purina, Borden, ConAgra y Heinz admiten que fabrican productos, en ocasiones de me­nor calidad que los normales, para marcas privadas. Otras em­presas, sin embargo, critican esta estrategia de "si no puedes vencer al enemigo, unete a el", y sostienen que estas medidas, si salen a la luz, pueden crear confusion e incluso reforzar la

Analisis de marketing Piense en sus establecimientos favoritos. lQue es 10 que es­timula su lealtad bacia enos? lQue es 10 que Ie gusta de las experiencias en el establecimiento?

idea de que todas las marc as de la categoria son mas 0 menoS similares.

Tome partido: "Los fabricantes deberian producir marc as pri­vadas como fuente de ingresos si asi 10 desean", frente a "los fabricantes nacionales nunca deberian participar en la pro­duccion de marcas privadas".

ADMINISTHACION DE LA VENTA MINOf<I STA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE LA LOGiSTICA .. CAPITULO 10 327

CASO DE MARKETING

Wal-Mart Stores, Inc. es el minorista mas grande del mundo. En 2003 realiz6 ventas por 259 mil millones de d6lares; cuenta con un mill6n y medio de em­pleados y 4,300 establecimientos. Cada semana, mas de 100 millones de clientes visitan un establecimiento Wal-Mart. Sam Walton fund6 la empresa en 1962 con un objetivo muy sencillo: ofrecer precios bajos para todos. Sus valo­res de trabajo duro y dedicaci6n siguen bien arraigados en la cultura de Wal­Mart en la actualidad, a pesar de que su fundador falleci6 en 1992. Los em­pleados de la empresa ven sus trabajos como una misi6n: la de "reducir el costo de la vida en todo el mundo". La filosofia de Wal-Mart es permitir a las personas con recursos econ6micos medios comprar los mismos productos que anteriormente s610 se podian permitir los ricos. La empresa se esfuerza en ser eficaz y en utilizar su influencia de compra para obtener precios mas bajos de sus proveedores, y reflejar esos ahorros en los precios finales.

Wal-Mart tiene exito en el competitiv~ sector minorista estadounidense por diversas razones. En primer lugar, sus precios bajos, su amplisima selecci6n y sus servicios de calidad hacen que los clientes regresen. Pero uno de los pun­tos fuertes mas importantes de Wal-Mart no esta siquiera dentro de sus esta­blecimientos. EI sistema de logistica inigualable de la empresa garantiza que puede ofrecer precios bajos sin dejar de colocar los productos adecuados en los anaqueles de sus establecimientos. Como el mayor minorista de Estados Unidos, las demandas de logistica de Wal-Mart son muy importantes. La em­presa debe coordinarse con mas de 85,000 proveedores, administrar miles de millones de d61ares en inventarios y Ilevar las mercancias a los anaqueles de sus puntos de venta.

Para racionalizar estas tareas, Wal-Mart cre6 una red de 103 centros de distribuci6n masiva localizados estrategicamente por todo el pais: ningun pun­to de venta esta a mas de un dia en carretera de los centr~s de distribuci6n. De hecho, Wal-Mart recibe el sobrenombre de "el rey de la logistica" por su habi­lidad para administrar una red tan amplia.

En 10 relativo a la logistica, Sam Walton fue una especie de visionario; tanto, que desde los anos 60 fue capaz de prever que para lograr los objetivos de cre­cimiento de su empresa necesitaba sistemas de informaci6n capaces de admi­nistrar grandes volumenes de mercancia. La clave de la venta minorista de bajo costo es conocer que articulos se venderan y en que cantidades, a fin de garan­tizar que en los anaqueles de los puntos de venta nunca haya demasiado, ni muy poco. En 1966, Walton contrat6 al egresado con mejor expediente de un centro educativo IBM y Ie aSign6 la tarea de informatizar las operaciones de Wal­Mart. EI resultado de esta medida tan progresista fue que Wal -Mart se convir­ti6 en el icono del control de inventario en tiempo real y de la logistica mas mo­derna. En 1998, la base de datos de Wal-Mart era la segunda en cuanto a capacidad, s610 detras de la del Pentagono.

EI exito de la logistica de Wal-Mart es increible, sobre todo si se conside­ra su tamano: cad a dia, mas de 100 millones de articulos deben Ilegar a la

WAL-MART

tienda correcta en el momento preciso. Para lograr este objetivo, Wal-Mart de­sarroll6 diferentes sistemas informaticos que actuan en sincronia. Todo co­mienza en la terminal de la caja registradora 0 punto de venta. Cad a vez que se pasa un articulo por el escaner, esta informaci6n se envia a la sede princi­pal mediante vinculos de informaci6n via satelite. Gracias a esta informaci6n de ventas en tiempo real , el Sistema de Administraci6n de Inventario de Wal­Mart calcula el indice de las ventas, toma en consideraci6n los facto res esta­cionales y promocionales, y genera pedidos automaticos a los centros de dis­tribuci6n y a sus proveedores.

Wal-Mart emplea su sistema de informaci6n para otros fines ademas de la logistica. Los proveedores utilizan las bases de datos de los puntos de venta para analizar los patrones de compra por regi6n. Por ejemplo, Procter & Gam­ble descubri6 que el detergente Tide liquido se vende mejor en el norte y el no­reste de Estados Unidos, mientras que el detergente Tide en polvo se vende mejor en el sur y el sureste del pais. p&G utiliza este tipo de informaci6n para personalizar su disponibilidad de productos para las distintas regiones. Esto su­pone que vende diferentes versiones de Tide a las distintas sucursales de Wal ­Mart en funci6n de su ubicaci6n y de las preferencias de los compradores de la zona. Quizas los establecimientos de la empresa parezcan identicos por fuera, pero la empresa utiliza sus sistemas informaticos y de logistica para personali­zar la oferta en el interior de la tienda y asi adecuarse a la demanda regional.

En la actualidad, Wal-Mart sigue creciendo. A pesar de contar ya con 3,200 establecimientos en Estados Unidos, Wal -Mart planea abrir entre 220 y 230 supercentros mas, entre 50 y 55 establecimientos de descuento, entre 35 y 40 Sam's Clubs, y entre 25 y 30 Neighborhood Markets s610 en Estados Unidos, ademas de unas 130 tiendas a nivel internacionaL Si Wal-Mart logra mantener la tasa de crecimiento de los ultimos 10 ailos , pod ria convertirse en la primera empresa de un bil16n de d61ares en el mundo.

Preguntas para discusi6n 1. GCutlies han sido los factores de exito de Wal-Mart?

2. GEn que sentido es vulnerable esta empresa? GA que debe prestar aten­ci6n?

3. GQue recomendaria a los directivos de marketing para el futuro? GQue ac-ciones de marketing debera ejecutar?

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328 MARKETING 2

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ADMINISTRACION DE LA VENTA MINORISTA, DE LA VENTA MAYORISTA Y DE u:\ LOGiSTICA ... CAPiTU LO 10 329

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55. El volumen optimo de pedido resulta de la formula Q* = 2DS/IC, donde D = demanda anual, S = costo de realizar un pedido, 1 = costo de almacenamiento anual unitario. Esta formula, conocida como la formula de la cantidad del orden economico, supone un costo de pedido constante, un costo de almacenamiento de una unidad adicional constante, una demanda conocida y la ausencia de descuentos por volumen. Para mas informacion sobre este tema, vease Richard J. Tersine, Principles of Inventory and Materials Management, 4a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994).

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