MINISTERIO DE GOBERNACION Y SEGURIDAD PUBLICA · ministerio de seguridad pÚblica direcciÓn de...

MINISTERIO DE SEGURIDAD PÚBLICA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO SECCIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Guía de aplicación del Modelo de evaluación del desempeño de los funcionarios policiales del Servicio de Vigilancia Aérea

Preparado por: Máster. Ruth López Herrera Visto Bueno: Licda. Liz Espinoza Quesada, Directora de Recursos Humanos

Comisario. Oldemar Madrigal Medal, Director del Servicio de Vigilancia Aérea Aprobada por: Consejo de Personal

2012 Actualizado en febrero 2019


DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO SECCION GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Guía de aplicación del Modelo de Evaluación del Desempeño Anual de los Funcionarios de la Servicio de Vigilancia Aérea

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Tabla de Contenido PRESENTACIÓN ........................................................................................................................... 3 OBJETIVOS DEL MODELO DE EVALUACIÓN .................................................................................. 5 Objetivo general: ........................................................................................................................ 5 Objetivos específicos: ................................................................................................................. 5 UTILIDAD DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. ........................................................ 6 RECOMENDACIONES PARA DISMINUIR LA SUBJETIVIDAD EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN ......... 8 ELEMENTOS DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................... 9 Período y responsable de realizar la evaluación del desempeño .................................................. 9 El expediente de evaluación del desempeño ............................................................................. 10 Expectativas y resultados del desempeño ................................................................................. 11 Definición de los factores del desempeño ................................................................................. 11 Grupos laborales ....................................................................................................................... 12

Grupo laboral EDP: Directores y Subdirectores Generales de cada Cuerpo Policial ..................... 14 Grupo laboral 1: Altos mandos ...................................................................................................... 17 Grupo laboral 2: Mandos medios .................................................................................................. 22 Grupo laboral 3: Agente ................................................................................................................. 27

Niveles del desempeño ............................................................................................................. 30 Como establecer las diferencias en el rendimiento según las categorías: .................................... 31 La entrevista para la evaluación del desempeño .......................................................................... 31

INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................. 32 Selección de formularios ........................................................................................................... 32 Contenido del formulario de evaluación .................................................................................... 32

Punto No. 1 Identificación del funcionario (a) y de sus superiores .............................................. 33 Punto No. 2 Factores de evaluación .............................................................................................. 33 Punto No. 3 Justificación a la asignación de los puntajes de deficiente y regular ........................ 34 Punto No. 4 Capacitación requerida por el funcionario para mejorar su desempeño ................. 34 Punto No. 5 Observaciones generales de la Jefatura .................................................................... 35 Punto No. 6 Conclusión de la evaluación....................................................................................... 35 Punto No. 7 Inconformidad con el resultado de la evaluación. .................................................... 36 Punto No. 8 Atención de la inconformidad por parte del jefe inmediato ..................................... 36 Punto No. 9 Atención de la inconformidad por parte del superior del jefe inmediato ................ 37

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS IMPORTANTES: .......................................................................... 37 ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................... 39 PLAZOS IMPORTANTES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .................................... 41




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PRESENTACIÓN

Las prácticas de evaluación de desempeño no son nuevas, desde el inicio de las relaciones laborales, el trabajo pasó a evaluarse. Desde la formación de pequeñas industrias y hasta la creación de grandes complejos fabriles, el concepto de Recursos Humanos ha evolucionado, a partir de importantes procesos de interrelación que datan desde inicios de la Revolución Industrial. En este periodo, las computadoras comenzaron a ejercer gran influencia, ya que las mismas permiten que los administradores obtengan e incorporen gran cantidad de información para la toma de decisiones a una velocidad jamás vista hasta entonces. Posteriormente se crearon sistemas, que permitieron alcanzar el mayor rendimiento posible de los trabajadores preparando sus puestos de trabajo para el desempeño eficiente de sus funciones, tomando como base, sus necesidades de desarrollo y superación.

El empleo de gran cantidad de obreros asalariados, trajo consigo la necesidad de la creación de un sistema que permitiera un mayor rendimiento de estos, en la realización de sus funciones, mediante la preparación de los mismos para el desempeño eficiente de sus tareas.

Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de la máquina como medio para aumentar la productividad, pero esto, no logró resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organización (Chiavenato, I, 1988). Debido a lo anterior, es que se dio una modificación en el enfoque y se centró la atención de los administradores frente al ser humano. De ahí que surgieron preguntas como las siguientes: ¿Cómo potenciar al trabajador?, ¿Qué hacer para que el rendimiento de un funcionario sea más eficiente? y ¿Cuál ambiente es el más adecuado para su funcionamiento? El Factor Humano es la base de toda acción productiva debido a que genera procesos de trabajo. Eventualmente Directores y jefaturas solicitan cuadros de resultados, no obstante, éstos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronósticos y/o alcances presupuestales. Actualmente nos encontramos en un momento donde es fundamental el compromiso que cada funcionario tiene sobre la gestión que realiza. Por lo anterior es primordial establecer la importancia de contar con un sistema de evaluación integral sobre la labor que realiza cada colaborador de la Servicio de Vigilancia Aérea, con el fin de promover una cultura dirigida hacia la competencia, misma que nos permitirá obtener resultados de productividad basada en la calidad del servicio. Podemos definir la evaluación del desempeño como “la apreciación sistemática y continua del desempeño del individuo en el cargo que ocupa, para poder determinar si cumple con sus deberes y responsabilidades, si merece estímulos o requiere ayuda y capacitación específica, si tiene potencial para ejercer puestos de mayor nivel, para reconocer los méritos profesionales y detectar

http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml




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los problemas de supervisión de personal” (artículo 30 del Reglamento de Servicio de los Cuerpos Policiales). La evaluación del desempeño constituye una técnica de la dirección indispensable en el proceso administrativo. Mediante ella se puede determinar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador con la Institución o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento, de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc. La evaluación de desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del colaborador; es necesario localizar las causas. Esta no es un fin en si misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la Institución. Actualmente contamos con un modelo de evaluación aplicable a todos los cuerpos policiales del Ministerio de Seguridad Pública, sin embargo, es fundamental que la evaluación sea flexible y se adecue al contexto, a los modelos y estilos de gestión de la organización, así como a la cultura organizacional. A partir del 22 de julio del 2008, mediante oficio No. 1281-2008, el Consejo de Personal solicitó a la Dirección de Recursos Humanos encaminar los esfuerzos para modificar los factores y sub factores de la evaluación del desempeño que la conviertan en un mecanismo para medir la eficacia de la función policial. Basados en lo anterior, es que la Sección de Evaluación del Desempeño por medio de una Comisión Interdisciplinaria efectuó acciones para definir las necesidades de la Institución, de las mismas se desprendió:

Que es necesario efectuar una evaluación específica para cada Dirección Policial.

Que es necesario que exista un instrumento preparatorio a la evaluación del desempeño para

que quede cotejado el desenvolvimiento del funcionario en el transcurso de los 12 meses de

evaluación, lo anterior permitirá que en caso de que las jefaturas se trasladen, exista un

antecedente de la gestión del colaborador, mismo que permitirá al jefe actual tener criterio

suficiente para evaluar. De la misma forma, si el funcionario es trasladado la nueva

Dependencia tendrá un insumo de la labor del oficial.

Por último, se determinó la necesidad de definir claramente quién es la persona responsable

de efectuar la evaluación.

Tomando en consideración lo anterior, es que se presenta la propuesta de evaluación para el Servicio de Vigilancia Aérea, con la respectiva Guía de aplicación del Modelo, misma que se ha desarrollado




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en coordinación con la Dirección de dicho cuerpo policial, con el fin de atender las necesidades de la administración.

PRINCIPIOS QUE FUNDAMENTAN EL MODELO DE EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

El establecimiento de un Modelo de Evaluación del Desempeño en la Institución aparte de

un interés propio, responde a un mandato legal, establecido en la Ley General de Policía Nº7410 y su Reglamento de Servicio de los Cuerpos Policiales No.23880-S.P, específicamente en los artículos del 29 al 36.

Se parte de que el servidor debe conocer la apreciación que el jefe tiene de su desempeño, las expectativas de mejoramiento y el aporte que espera de éste, para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

Los resultados obtenidos del proceso de evaluación, deben servir como retroalimentación, para mejorar el direccionamiento de la Servicio de Vigilancia Aérea, para tomar medidas correctivas en el desempeño de los servidores y en los métodos de supervisión del personal.

OBJETIVOS DEL MODELO DE EVALUACIÓN

Objetivo general:

Establecer un Modelo de Evaluación del Desempeño, que permita medir y valorar la idoneidad del funcionario y el cumplimiento de los objetivos del cargo que desempeña, de acuerdo con la normativa vigente, la Misión, la Visión, los valores institucionales y los Planes estratégicos.

Objetivos específicos:

Cumplir con la legislación vigente, de evaluar el desempeño de los servidores y tener el respaldo legal, para el otorgamiento de incentivos salariales y laborales.

Establecer las directrices y procedimientos que se deben seguir para cumplir con el proceso de evaluación del desempeño anual.

Valorar de manera sistemática y uniforme, el desempeño de cada uno de los funcionarios policiales del Servicio de Vigilancia Aérea y procurar su máximo rendimiento y su compromiso con el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Brindar información y respaldo para tomar acciones en cuanto a la administración del recurso humano de la Servicio de Vigilancia Aérea.




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UTILIDAD DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

El Modelo de evaluación del desempeño diseñado, está dirigido a los funcionarios del Servicio de Vigilancia Aérea. La evaluación del desempeño policial aparte de su fin inmediato, que es el de valorar el rendimiento de los servidores durante el período anual, será utilizado por la Administración para definir políticas en la administración de los Recursos Humanos de la Institución, asimismo para los fines establecidos legalmente tales como:

Artículo. 5 Ley 2166 Ley de Salarios de la Administración Pública. “ ... Los aumentos anuales serán concedidos por méritos a aquellos servidores que hayan recibido calificación por lo menos de “bueno” en el año anterior,...” (Derogado por el artículo 3° del título III de la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas, N° 9635 del 3 de diciembre de 2018, que adicionó el numeral 58 aparte c) a la Ley de Salarios de la Administración Publica, N° 2166 del 9 de octubre de 1957)

Artículo. 48. Criterios para la evaluación del desempeño Ley 2166 Ley de Salarios de la Administración Pública.

“… El incentivo por anualidad se concederá únicamente mediante la evaluación del desempeño para aquellos servidores que hayan cumplido con una calificación mínima de "muy bueno" o su equivalente numérico, según la escala definida…”

Artículo. 88 Ley 7410 Ley General de Policía y Ley 8096 Ley de Fortalecimiento de la Policía

Civilista

Indica que se puede efectuar un despido justificado, “…Por ineficiencia o impericia manifiesta y comprobada en el desempeño del puesto…”

Artículo 95 del Reglamento de Servicio de los Cuerpos Policiales

“…Establece que para ingresar a los cursos de promoción y ascensos, se requiere entre otros las calificaciones de servicio…”, en el caso particular del Modelo los colaboradores deberán de poseer una calificación equivalente a muy bueno o excelente.

Artículo 145 del Reglamento Servicio de los Cuerpos Policiales




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En lo referente a la participación de los funcionarios policiales en becas y otras facilidades de estudio establece en su inciso b “…el último año hayan obtenido la calificación de muy bueno o excelente…”. Así mismo se aplicará formalmente la norma supletoria, utilizando lo establecido por la Dirección General de Servicio Civil, que indica:

El artículo. 36 del Estatuto de Servicio Civil: “Cuando se compruebe incapacidad o deficiencia en el desempeño de un puesto, el servidor puede ser trasladado a otro puesto de grado inferior, disposición que se aplicará únicamente de acuerdo con los resultados de la calificación periódica y una vez que se haya oído al servidor...”.

El artículo. 27 inciso f. del Reglamento al Estatuto de Servicio Civil. “Cuando se compruebe, mediante el resultado de la calificación periódica, incapacidad o deficiencia en el desempeño de un empleo determinado, podrá acordarse, el descenso del servidor a un puesto de grado inferior, sin responsabilidad para el Estado, siempre que sea posible y se estime conveniente a juicio del respectivo Ministro....”.

El artículo. 43 Reglamento al Estatuto de Servicio Civil. “La evaluación del desempeño servirá como reconocimiento a los buenos servidores, como estímulo para propiciar una mayor eficiencia y como factor que se puede considerar para capacitación, ascensos, concesión de permisos, reducciones forzosas de personal y demás fines que la Dirección General de Servicio Civil determine mediante resolución....”. En el caso particular de los permisos de estudio con goce de salario se otorgarán únicamente a aquellos colaboradores con una calificación equivalente a muy bueno y excelente.

El artículo. 43 Inciso d) Reglamento al Estatuto de Servicio Civil “Cuando el resultado de la evaluación del servidor fuere regular (o su equivalente) por dos veces consecutivas, o si previas las advertencias o sanciones del caso, la evaluación fuere por una vez de Deficiente (o su equivalente) se considerará el hecho como falta grave de conformidad con lo dispuesto en el artículo 43 del Estatuto de Servicio Civil. En estos casos el evaluador respectivo o la Oficina de Recursos Humanos, deberán informar al respectivo Ministro, con el fin de que se promuevan las consiguientes diligencias de despido”.

Asimismo, la evaluación del desempeño es un instrumento indispensable para la Administración, que le permite conocer, cual ha sido el desempeño de sus funcionarios en un período determinado, dando oportunidad para:




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Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de personal.

Sustentar criterios para la reducción forzosa de personal.

Establecer políticas de Planificación de Recursos Humanos y reubicación de servidores para el mejor aprovechamiento de sus conocimientos, destrezas, habilidades y potencialidades.

Establecer incentivos no salariales para satisfacer las expectativas y aumentar el grado de motivación de los servidores. En el caso de los servidores que posean una evaluación cuantitativa superior a 95 recibirá una condecoración por parte del Servicio de Vigilancia Aérea, por la gestión efectuada durante el periodo de evaluación, así como un reconocimiento por parte de la Dirección de Recursos Humanos.

Mejorar los resultados organizacionales.

Orientar a los colaboradores(as) para que su trabajo satisfaga las expectativas de la organización.

Motivar y estimular la eficiencia, calidad y productividad en el trabajo.

RECOMENDACIONES PARA DISMINUIR LA SUBJETIVIDAD EN EL

PROCESO DE EVALUACIÓN

La evaluación del desempeño posee un margen de subjetividad, derivada de la aplicación que hace el evaluador o la evaluadora de los instrumentos y criterios técnicos usados en la medición del desempeño. Esta subjetividad depende básicamente de las circunstancias en que se dé la apreciación sobre el desempeño, ya que ésta puede ser influida por cuestiones emocionales, y en general, por los sentimientos del evaluador. Algunas de las manifestaciones más comunes de la subjetividad en la evaluación del desempeño son: Indulgencia-severidad: cuando los evaluadores o evaluadoras son demasiado severos se dice que cometen error de severidad, y si son demasiado benévolos cometen el error de indulgencia. Ambas posiciones extremas afectan negativamente el proceso y el resultado de la evaluación del desempeño.

Efecto de halo: Es la tendencia general a enfocar la atención en una característica personal (positiva o negativa) y evaluar el desempeño del colaborador(a), en función de la característica a la que el evaluador asigna más importancia.




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Error de tendencia central: Algunos evaluadores se muestran renuentes a expresar juicios extremos sobre el desempeño de sus colaboradores. Esta renuencia da como resultado la tendencia a asignar calificaciones promedio a todos los evaluados. Con esto, los evaluadores ocultan las debilidades de los colaboradores que no alcanzan los niveles de desempeño exigidos y perjudican a los que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. Un ejemplo de esto, sería la tendencia a calificar, preferiblemente, con BUENO o MUY BUENO la labor de los colaboradores. Error de semejanza: Cuando el evaluador o la evaluadora juzga a sus colaboradores basándose principalmente en las cualidades que comparte con ellos incurre en el error por semejanza. Prejuicios personales o estereotipos: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación basada en características atribuibles a un grupo, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: Es la tendencia a medir el desempeño con base en los acontecimientos más recientes, dejando al margen el resto de eventos ejecutados por los colaboradores durante el período de evaluación. Preferencia personal: Los sentimientos personales del evaluador hacia el evaluado pueden afectar drásticamente la objetividad de la evaluación, en forma negativa o positiva. Para minimizar el efecto de estas manifestaciones o tendencias en los resultados de la evaluación del desempeño, es importante que los evaluadores tomen en cuenta las siguientes responsabilidades:

Mantener las evidencias del desempeño de cada colaborador, así como establecer las observaciones necesarias en las evaluaciones parciales que se aplicarán cada cuatro meses, mismas que deben ser notificadas al colaborador, la información debe de encontrarse en el expediente del colaborador que se mantiene en la unidad.

Definir a sus colaboradores la forma en que se espera que cumplan sus labores. En coordinación con la Dirección de Recursos Humanos informar a todos los funcionarios direccionamiento del Nuevo Modelo de Evaluación y los indicadores con los que se les evaluará.

ELEMENTOS DEL MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Período y responsable de realizar la evaluación del desempeño




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La evaluación del desempeño anual es una apreciación del rendimiento del funcionario en cada uno de los componentes e indicadores que influyen en su desempeño general, se debe realizar, durante la primera quincena de febrero de cada año y comprende un período de doce meses, que se extiende, del 01 de enero al 31 de diciembre del año anterior. Como un insumo de apoyo se efectuarán evaluaciones parciales en la primera quincena de mayo, en la primera quincena de setiembre y en la primera quincena de enero, las mismas estarán a cargo de los supervisores inmediatos de cada funcionario, quienes le notificarán al Oficial su rendimiento, de manera que se vaya contando con un registro objetivo y de medición constante del desempeño de cada funcionario. Las evaluaciones parciales serán responsabilidad directa de las Jefaturas, sin mediar en el proceso la Sección de Evaluación del Desempeño. En la plantilla de evaluación se contará con un apartado de Observaciones que permita ir documentando aquellas acciones que sobresalen en el desempeño del servidor (positivas o negativas) de manera que al cuarto mes se puedan valorar todas las acciones. La evaluación de cada servidor, es una responsabilidad a cargo del Jefe Inmediato, entendido como el responsable de asignar, controlar y supervisar el trabajo del servidor, en el caso del Servicio de Vigilancia Aérea, serán responsables de las evaluaciones parciales los supervisores inmediatos, y en el caso de la evaluación anual, la integración de la calificación la efectuará el Jefe de Puesto. Durante la primera quincena de febrero, el jefe de puesto debe realizar la entrevista (obligatoria) de evaluación y mediante un diálogo franco y abierto con el funcionario comunicará el resultado de la evaluación y le expondrá las apreciaciones sobre el valor del nivel que mejor representa el desempeño logrado por éste, en cada indicador de evaluación. La justificación del jefe inmediato debe fundamentarse en los distintos acontecimientos, datos o incidentes relevantes, así como el seguimiento al cumplimiento de metas, resultados y objetivos de rendimiento fijados y registrados en el expediente del desempeño de cada funcionario.

El expediente de evaluación del desempeño

En la Unidad donde se ubica el funcionario policial, deberá mantenerse un expediente específico del desempeño de cada colaborador. Las Jefaturas inmediatas serán las responsables de mantener los registros actualizados. En dicho expediente se archivarán copia de las evaluaciones del desempeño parciales, notas de reconocimiento por su labor, observaciones o llamadas de atención y todo documento que aporte información sobre su desempeño y que haya sido formalmente notificado y del conocimiento del servidor, requisito para que tenga validez legal. Esta documentación servirá de referencia para realizar la evaluación del desempeño y fundamentar la calificación. Es importante recalcar que para




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subir o bajar la calificación del nivel de desempeño del BUENO, deberá existir respaldo documental donde se evidencie la excelencia o deficiencia del funcionario. Los documentos contenidos en el expediente y que se utilicen como respaldo para asignar la calificación, tendrán vigencia sólo para el período que se está evaluando, por lo que concluido el período se debe efectuar un cierre y apertura del nuevo año de evaluación. La documentación del período se mantendrá vigente, solo en el caso, de que el servidor haya apelado la evaluación realizada por el Jefe y que se requiera como evidencia para cualquiera de las partes, o que la calificación sea equivalente a regular o deficiente, en esos casos, el expediente del desempeño deberá ser remitido a la Sección de Evaluación del desempeño en conjunto con la calificación. El expediente será de gran utilidad para el proceso de evaluación del desempeño, debe manejarse con mucha discreción y debe ser de acceso directo para jefes y el servidor. Si un servidor es reubicado en otra Unidad, el Jefe anterior debe trasladar su expediente al nuevo Jefe, para que la información contenida en el mismo sirva de referencia durante el proceso de evaluación.

Expectativas y resultados del desempeño Las jefaturas en cooperación con la Dirección de Recursos Humanos capacitarán e informarán a cada funcionario policial del Servicio de Vigilancia Aérea acerca de los lineamientos y enfoque que posee el Nuevo Modelo de Evaluación, así mismo se les explicará claramente que aspectos se tomarán en consideración a la hora de evaluar su desempeño y la distribución cuantitativa que tendrá cada componente de evaluación.

Definición de los factores del desempeño

Para cada componente del desempeño se han definido indicadores de evaluación, que serán asignados a los diferentes grupos laborales, tal como se muestra en la siguiente información y como se indicará en el punto siguiente Grupos laborales, donde incluye un cuadro para cada grupo laboral.

COMPONENTES DEL DESEMPEÑO FACTORES DEL DESEMPEÑO

Rendimiento basado en la eficiencia y calidad en el servicio: Se refiere al trabajo preciso, efectivo y oportuno, que rara vez requiere de correcciones y que responde al servicio que debe brindar el

Planeación operativa Ejecución de lo planeado Capacidad de análisis Gerencia de procesos




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funcionario policial a la Institución y a la comunidad, de manera que permite alcanzar los objetivos y metas propuestos.

Iniciativa y adaptación Capacidad de análisis Precisión Experticia Productividad Compromiso Productividad y efectividad Consecución de resultados Orientación hacia el servicio Disciplina

Comunicación: Se refiere a la habilidad que posee el funcionario policial, para la transmisión clara y precisa de ideas e instrucciones verbales o escritas.

Liderazgo Asertividad Comunicación Verbal Comunicación escrita Comunicación con el usuario del servicio

Gestión del Talento Humano y de Recursos: Conjunto de acciones orientadas al máximo aprovechamiento de las capacidades y potencialidades del talento humano, al igual que la responsabilidad frente a la correcta administración y uso de los recursos a su cargo.

Control Interno Administración de bienes Disciplina Administración del talento humano a su cargo Cuidado de los bienes Administración de los recursos materiales Presentación personal

Relaciones interpersonales e intergrupales: Es la habilidad de un individuo para relacionarse de manera cooperativa, productiva y armoniosa con sus compañeros, grupos de trabajo y público en general.

Manejo de los conflictos Trabajo en equipo Conducta laboral Relación interinstitucional Servicio al cliente

Grupos laborales Para realizar la evaluación del desempeño se utilizará el instrumento de evaluación denominado formulario. Los servidores se agrupan en tres grupos laborales, según las tareas que realizan, independientemente de la clase de puesto que ocupan, le corresponde a cada jefe ubicar a los servidores en uno de los siguientes grupos laborales, que se han definido en la Institución: Altos Mandos (Directores y Subdirectores), Mandos Medios (Jefes, Subjefes, coordinadores y supervisores) y Personal operativo. Aparte, se utilizará un formulario de evaluación para determinar el rendimiento de Directores y Subdirectores Generales de cada Cuerpo Policial, aprobado previamente por el Ministro, Lic. Mario Zamora Cordero, mediante oficio 3915-2011 DM, quienes serán evaluados por el Ministro y por el




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Director General, correspondientemente. A continuación, se establece la distribución de los factores de evaluación en los grupos laborales. Distribución de los factores de evaluación en los tres grupos laborales

EDP-SVA-1 Jefatura de la Policía Aeroportuaria y Jefes de

Aeropuerto

EDP-SVA-2 del jefe y supervisor de los agentes de seguridad

EDP-SVA-3 Agentes de Seguridad

RENDIMIENTO BASADO EN LA EFICIENCIA Y CALIDAD EN EL

SERVICIO

RENDIMIENTO BASADO EN LA EFICIENCIA Y CALIDAD EN EL

SERVICIO

RENDIMIENTO BASADO EN LA EFICIENCIA Y CALIDAD

EN EL SERVICIO

Planeación operativa Ejecución de lo planeado Capacidad de análisis

Gerencia de proyectos Gerencia de procesos Iniciativa y adaptación

Capacidad de análisis Capacidad de análisis Precisión

Experticia Experticia Productividad con eficacia

Compromiso Compromiso Experticia

Iniciativa y adaptación Iniciativa y adaptación Compromiso

Productividad y efectividad de la gestión

Productividad Orientación hacia el servicio

Consecución de resultados Disciplina

Disciplina

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN

Liderazgo Liderazgo Asertividad

Comunicación Verbal Comunicación verbal Comunicación escrita

Comunicación escrita Comunicación hacia la ciudadanía

Comunicación escrita

Comunicación con el usuario del servicio

Gestión del Talento Humano y de Recursos



Control interno Administración de los bienes Disciplina

Administración del talento humano a su cargo

Control interno Cuidado de los bienes

Administración de los recursos materiales Desarrollo del personal a su cargo

Administración del talento humano a su cargo

Presentación personal

RELACIONES INTERPERSONALES , interpersonales e intergrupales

RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES

RELACIONES INTERPERSONALES E INTERGRUPALES

El manejo de los conflictos El manejo de conflictos Trabajo en equipo

Trabajo en equipo Trabajo en equipo Conducta laboral

Conducta laboral Conducta Laboral Servicio al cliente

Relaciones interinstitucionales Relaciones interinstitucionales Servicio al cliente




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Grupo laboral EDP: Directores y Subdirectores Generales de cada Cuerpo Policial Está dirigido a evaluar el desempeño de los servidores que se ubican en el Estrato Gerencial que tienen responsabilidad de línea (personal a su cargo), con autoridad técnica, administrativa, o ambas. Corresponderá a este grupo el formulario de evaluación, denominado EDP Directores y Subdirectores Generales. Los servidores ubicados en este grupo realizan funciones de dirección y planean el funcionamiento del Cuerpo Policial a su cargo, coordinan directamente con el Ministro el direccionamiento de sus funciones. Para este grupo laboral se definen los siguientes factores de evaluación, en concordancia con los componentes del desempeño, definidos por la normativa.

Componentes del desempeño Factores de evaluación

Eficiencia y calidad en el servicio: Se refiere al trabajo preciso, efectivo y oportuno,

que rara vez requiere de correcciones y que responde al

servicio que debe brindar el funcionario policial a la

organización y a la comunidad, de manera que permite

alcanzar los objetivos y metas propuestos.

Planeación: planeamiento adecuado del trabajo, definición clara de objetivos, metas y actividades, identificando responsables, tiempos y recursos. Presenta y cumple con lo establecido en el Plan de trabajo anual (PAO) y en el proyecto presupuestario. -Planea, dirige, controla y evalúa las actividades y operaciones que por competencia le corresponden. -Planea los operativos policiales necesarios para el logro de los objetivos que han sido definidos por el cuerpo policial que dirige.

-Elabora los roles de Servicio de la Dirección a su cargo y vela por la administración adecuada del recurso humano. Pensamiento estratégico y analítico: habilidad para comprender los cambios, las oportunidades, las amenazas, fortalezas y debilidades del entorno y de la organización y utilizarlas para establecer las políticas de acción en procura del cumplimiento de los objetivos establecidos en el momento oportuno. Experticia: habilidad y conocimiento que posee el funcionario y su aplicación en su labor (aplicación de las políticas, procedimientos, instrucciones y tecnologías pertinentes a su trabajo), que le permita cumplir los objetivos en el tiempo previsto.




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Compromiso: asumir como propios los objetivos, directrices y metas. Prevenir y superar obstáculos, que interfieren con el logro de los objetivos de la Institución.

Comunicación: Se refiere a la habilidad que posee el

funcionario policial, para la transmisión clara y precisa de

ideas e instrucciones verbales o escritas.

Liderazgo: conjunto de capacidades que el funcionario tiene para influir en el personal a su cargo, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, disciplina y uniformidad en el logro de metas y objetivos. Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Comunicación escrita: Transmisión de la información a través de informes ejecutivos, entre otros, de manera clara, donde se desarrollen los hechos de manera cronológica, ordenada y precisa, permitiendo cumplir con los objetivos en el tiempo previsto. Interrelación: capacidad para establecer, mantener y fomentar relaciones de trabajo con personas, grupos o demás instituciones, en pro del logro de los objetivos, en el momento previsto. Comunicación hacia la ciudadanía: Transmite información a la sociedad civil que les permita mantenerse informados, conocer el accionar de la Fuerza Pública, de manera que puedan percibir confianza y tranquilidad sobre la labor que se realiza.

Responsabilidad: ejecutar, reflexionar, administrar,

orientar y valorar las consecuencias de sus actos, de manera que las gestiones que realice permitan el desarrollo

de los objetivos institucionales.

Establecimiento de las normas: dicta y fiscaliza las normas referentes a la seguridad, al personal, al mantenimiento de los activos, a la flotilla vehicular (aviones, lanchas) y las instalaciones fijas y móviles. Control interno: Establece las acciones necesarias para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos: Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; exigir confiabilidad y oportunidad de la información; garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones y cumplir con el ordenamiento jurídico, técnico y operativo. -Suministra oportunamente a las áreas integrantes de su Dirección, los recursos necesarios, verificando que se utilicen para los fines establecidos, así como llevar el control de los mismos.




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-Gestiona la adquisición de equipamiento especializado necesario para cumplir con los objetivos de la Dirección a su cargo. -Remitir mensualmente al Director General de Armamento y a la Auditoría General del Ministerio, el inventario de armas, municiones y explosivos en poder de cada unidad policial. -Supervisa que en la Dirección a su cargo se de una debida custodia y atención de los aprehendidos, denunciantes, testigos y cualquier otro ciudadano o extranjero que, por la diligencia policial, este temporalmente bajo su responsabilidad. Administración del recurso humano: administra el recurso humano de acuerdo con las necesidades del servicio, tomando previsiones necesarias para las contingencias, así como valora de manera sistemática, el desempeño de cada uno de los funcionarios a su cargo y procurar su máximo rendimiento y su compromiso con el cumplimiento de los objetivos Institucionales. -Define y mantiene actualizado el Manual de Procedimientos del cuerpo policial que dirige. -Lleva el debido proceso en la aplicación del Régimen Disciplinario que rige a la Institución. - Establece los lineamientos para el desarrollo y administración de políticas, programas y procedimiento para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo.

Relaciones interpersonales e intergrupales: Es la habilidad de un individuo para relacionarse

de manera cooperativa, productiva y armoniosa con sus compañeros, grupos de trabajo

y público en general.

El manejo de los conflictos: Capacidad para negociar y resolver los desacuerdos que se presenten. Maneja a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconoce los posibles conflictos y busca el modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos los involucrados. Trabajo en equipo: capacidad para coordinar y realizar el trabajo en conjunto con otras personas ya sean internas o externas a la institución, en el momento oportuno y que permita cumplir con los objetivos establecidos. Los indicadores a aplicar son: la participación y colaboración activa en las tareas de su equipo de trabajo con una actitud que fomenta la confianza, la cordialidad y la orientación a la tarea conjunta. Contribuye en la consolidación y desarrollo del equipo,




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favoreciendo la comunicación, el reparto equilibrado de tareas, el clima interno y la cohesión. Es capaz de dirigir grupos de trabajo, asegurando la integración de los miembros y su orientación a un rendimiento elevado. Conducta laboral: respetar y aplicar los valores, actitudes y normas de conductas aceptadas por el grupo de trabajo y la Institución, así como la disposición a participar en acciones de grupo que permitan propiciar un ambiente de armonía laboral. -Observar el cumplimiento del artículo 10, inciso m, de la Ley General de Policía y velar por el respeto de los derechos y la Dignidad Humana de los detenidos. Atención de los actores sociales: Capacidad de atender de manera satisfactoria a actores como miembros de los Supremos Poderes, la Prensa, Grupos Sociales, Alcaldes, entre otros, de manera que se establezca una adecuada relación que coadyuve a lograr una imagen positiva del accionar de Fuerza Pública y lograr el apoyo oportuno hacia los objetivos que se perciben.

Grupo laboral 1: Altos mandos Está dirigido a evaluar el desempeño de los servidores que se ubican en el Estrato Gerencial que tienen responsabilidad de línea (personal a su cargo), con autoridad técnica, administrativa, o ambas. Corresponderá a este grupo el formulario de evaluación, denominado EDP- SVA 1, Altos Mandos, con el que se evaluará Jefatura de la Policía Aeroportuaria y Jefes de Aeropuerto así mismo deberán incluirse aquellas plazas que se creen con un nivel como el supracitado. Los servidores ubicados en este grupo realizan funciones de dirección, por tal razón deben poseer características, tales como: amplio conocimiento de la labor que realizan, responsabilidad, liderazgo, habilidad para la negociación y para relacionarse con las personas, habilidad para organizar y dirigir el trabajo, confiabilidad, habilidad para resolver situaciones imprevistas, discreción, tacto, lealtad, habilidad para la toma de decisiones, capacidad analítica y de síntesis y habilidad para hacer uso adecuado de los bienes y recursos a su disposición o que le compete administrar, excelente presentación personal, entre otros. Para este grupo laboral se definen los siguientes factores de evaluación, en concordancia con los componentes del desempeño, definidos por la normativa.





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Rendimiento basado en la eficiencia y calidad en el servicio: Se refiere al trabajo preciso, efectivo y oportuno, que rara vez requiere de correcciones y que responde al servicio que debe brindar el funcionario policial a la organización y a la comunidad, de manera que permite alcanzar los objetivos y metas propuestos.

1.1 Planeación operativa: participa en la elaboración del plan anual de labores operativas, administrativas y de capacitación, a partir de las metas y objetivos planteados por la Dirección del Servicio de Vigilancia Aérea. Organiza, dirige, controla y supervisa las labores y acciones policiales orientadas a mantener el orden público y seguridad de las instalaciones aeroportuarias, así como de los perímetros del aeropuerto, terminales aéreas, aeronaves, equipo, armamento, instalaciones, terrenos y edificios adyacentes. Participa en conjunto con los otros cuerpos de policía en la planificación y ejecución de operativos policiales. Desarrolla, mantiene actualizados y distribuye los protocolos de actuación operativa requeridos para el funcionamiento de la Policía Aeroportuaria. Desarrolla, hace seguimiento y evalúa a través de indicadores el plan de trabajo, distribuye tareas y delega funciones, de manera clara y eficaz, identificando responsables, tiempos y recursos. 1.2 Gerencia de los procesos: dirige su gestión basándose en los procesos, procedimientos y lineamientos establecidos a partir de la misión, visión y objetivos del Servicio de Vigilancia Aérea, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado de las acciones que se realizan, para conseguir un resultado que se oriente en el ámbito externo a la satisfacción de las necesidades y expectativas del ciudadano frente al servicio de seguridad Aeroportuaria y en el interno a la adecuada gestión del talento humano y de los recursos de la institución. Establece y le genera mejoras a los protocolos operativos requeridos para el funcionamiento de la Policía Aeroportuaria. 1.3 Capacidad de análisis: capacidad de entender una situación y resolver un problema. Incluye la identificación de las implicaciones del mismo, la posibilidad de organizar la información, realizar comparaciones y establecer prioridades de manera racional, que permita atender y resolver de manera oportuna y adecuada las situaciones identificadas, alcanzando los objetivos en el tiempo previsto. 1.4 Experticia: conjunto de habilidades, competencias y conocimientos que posee el funcionario y que aplica en su labor (aplicación de las políticas, procedimiento técnicos y administrativos, normativa que regula la gestión policial,




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instrucciones y tecnologías pertinentes a su trabajo), que le permita cumplir los objetivos dentro de los estándares de calidad establecidos. Asiste a reuniones, comisiones, foros, talleres, seminarios, conferencias y otras actividades llevadas a cabo a nivel nacional e internacional, cuando así sea delegado, obteniendo un alto desempeño en los mismos. 1.5 Compromiso: asume como propios los objetivos, directrices y metas. Previene y supera obstáculos, que interfieren con el logro de los objetivos de la Institución. Trabaja en la promoción y desarrollo de la transformación cultural de la Institución orientada hacia un Modelo de Gestión de Calidad. 1.6 Iniciativa y adaptación: anticipación de las necesidades y de la búsqueda de métodos prácticos para producir los resultados esperados, que permita resolver los problemas adecuadamente dirigiendo la labor de sus colaboradores hacia la calidad del servicio. Capacidad de manejar adecuadamente las múltiples demandas, reorganizar prontamente las prioridades y adaptarse rápidamente a los cambios, adecuando sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes del entorno. 1.7 Productividad y efectividad en la gestión: identifica, comprende y le brinda un mejoramiento a los procesos y procedimientos que lleva a cabo. Contribuye a la eficacia, eficiencia y efectividad del Servicio de Vigilancia Aérea. Alcanzar las metas establecidas en el tiempo previsto y con la máxima optimización de los recursos asignados. 1.8 Consecución de Resultados: Cumple con las metas establecidas en el plan anual operativo. Documenta, divulga y mantiene actualizados las políticas, normas y procedimientos de control interno, que contribuyan a la consecución de los objetivos y metas de la Policía Aeroportuaria. 1.9 Disciplina: acata y ejecuta las directrices y órdenes emitidas por sus superiores.


1 Liderazgo: conjunto de capacidades que tiene para influir a partir del ejemplo en los colaboradores a su cargo, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos del Cuerpo Policial. Es capaz de guiar el desempeño de




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sus colaboradores y brindar motivaciones en los casos que se considere pertinente. 2.2 Comunicación verbal: Transmite y da a conocer de manera oportuna a todo su personal las directrices y ordenes emanadas en su unidad y desde el nivel central, se preocupa por mejorar los mecanismos de comunicación al interior del Aeropuerto que lidera y entre el personal que labora en el, genera espacios para la interiorización de la doctrina institucional. 2.3 Comunicación escrita: Brinda informes con información veraz y en el momento previsto, con el fin de coadyuvar a la toma de decisiones de la Dirección del Servicio de Vigilancia Aérea. Mantiene informado al Director del Cuerpo Policial sobre las acciones policiales llevadas a cabo por el personal a cargo.

Gestión del Talento Humano y de Recursos: Conjunto de acciones orientadas al máximo aprovechamiento de las capacidades y potencialidades del talento humano asignado a su unidad al igual que la responsabilidad frente a la correcta administración y uso de los recursos a su cargo. .

3.1 Control interno: definen las acciones necesarias para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos: Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; exigir confiabilidad y oportunidad de la información; garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones y cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico. -Revisa las directrices y lineamientos emitidos por la Dirección General de Armamento, con respecto a la administración de armas y municiones. -Verificar y establecer los procedimientos de trabajo sobre la seguridad de personas e infraestructura, implementados en los aeropuertos. -Cumple con las atribuciones generales de Seguridad Pública, descritas en la Ley General de Policía y sus reformas, así como las señaladas en el Reglamento de Organización del Ministerio y la normativa conexa aplicable al accionar de la Policía Aeroportuaria. 3.2 Administración del talento humano a su cargo: valora y conoce las competencias y habilidades del personal a su cargo, adoptando de manera oportuna estímulos y/o medidas correctivas frente al desempeño policial. Utiliza el conocimiento sobre sus oficiales para establecer las líneas de acción necesarias para minimizar riesgos. Valora de manera sistemática el desempeño de cada uno de los funcionarios a su cargo y procura




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su máximo rendimiento y su compromiso con el cumplimiento de los objetivos del Servicio de Vigilancia Aérea. Evalúa y da seguimiento al rendimiento policial de acuerdo con los parámetros establecidos y a los resultados de la gestión. Distribuye el recurso de manera adecuada de forma que pueda satisfacer las necesidades del servicio. Documenta y genera las evidencias que respaldan el aumento o la disminución del desempeño de sus colaboradores, notificando las mismas y estableciendo las líneas de mejora correspondientes. Efectúa actividades como concesión de permisos, vacaciones, traslados, promociones, autorización para participación en cursos y becas, control de asistencia, aplicación del régimen disciplinario y otras afines. 3.3 Administración de los recursos materiales: Administra, supervisa y reporta toda actividad relacionada con la asignación, registro, control, traslado y desecho de activos a cargo de la Policía Aeroportuaria. -Elabora los estudios necesarios para justificar la adquisición de uniformes, equipos de transporte, armas de reglamento, equipo de protección especial, equipo de comunicación y cualquier otro implemento de uso policial requerido. 3.4 Desarrollo del personal a su cargo: Se preocupa por identificar las necesidades de desarrollo de sus Oficiales y contribuir a su satisfacción. Reconocer la fortaleza, los logros y el desarrollo de sus colaboradores. Dedica parte de su tiempo a la formación y la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo las habilidades de los Oficiales a su cargo. Asesora a sus colaboradores en materia de Seguridad de la Aviación y Técnico Policial y en aspectos que contribuyan en el desempeño policial.


4.1 El manejo de los conflictos: Capacidad para negociar y resolver los desacuerdos que se presenten. Maneja a las personas y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconoce los posibles conflictos y busca el modo de llegar a soluciones. Atiende y resuelve las situaciones operacionales y administrativas que generen conflicto o emergencia, producto de las actividades policiales y propias de la Policía.




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4.2 Trabajo en equipo: capacidad para coordinar y realizar el trabajo en conjunto con otras personas ya sean internas o externas a la institución, en el momento oportuno y que permita cumplir con los objetivos establecidos. 4.3 Conducta laboral: debe ajustarse a los más altos ideales de dignidad humana y a los principios de urbanidad, buenas costumbres y sana convivencia social. Se debe conducir de manera atenta, cordial, educada, amable, cortés, respetuosa, tolerante comprensiva, diligente, eficiente y cívica, tanto en el ejercicio profesional como en el desempeño del cargo y en su vida privada. 4.4 Relaciones interinstitucionales: coordina con las dependencias competentes, las gestiones requeridas para mantener una comunicación fluida, confiable y segura con los diferentes cuerpos y autoridades policiales y poder efectuar un funcionamiento adecuado de la Policía Aeroportuaria.

Grupo laboral 2: Mandos medios Está orientado a evaluar a los funcionarios que realizan labores de un nivel de responsabilidad superior a los agentes, que tienen a cargo personal y poseen un grado de responsabilidad sobre la actuación de los mismos y sobre la utilización de los bienes, aspecto que inciden significativamente en la calidad del servicio que se brinda. Corresponderá a este grupo el formulario de evaluación, denominado EDP-SVA 2, Mandos Medios, con el que se evaluará al Jefe y Supervisor de los Agentes de Seguridad, así como aquellas personas que asuman la responsabilidad de supervisión pese a que no cuenten con la plaza correspondiente a su función.

Debe poseer características como: conocimientos específicos, capacidad analítica y de síntesis, capacidad para investigar y trabajar con independencia, objetividad, visión crítica, responsabilidad, discreción, confiabilidad, habilidad para trabajar en equipo y para relacionarse con las personas, buena comunicación, habilidad para resolver situaciones imprevistas, uso adecuado de herramientas, equipo y materiales a su disposición, buena presentación personal, entre otras. El siguiente cuadro detalla los factores de evaluación en concordancia con los componentes del desempeño definidos por la normativa.

Componentes del desempeño

Factores de evaluación




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1.1 Ejecución de lo planeado: investiga y conoce la realidad del sector donde se destaca, con base en los anteriores, así como en las metas y objetivos de la Dirección de Vigilancia Aérea, elabora y ejecuta el plan anual de labores operativas, administrativas y de capacitación, del personal a su cargo. - Tiene la capacidad para ejecutar lo que sus superiores han planeado, desarrollando acciones y técnicas que le permitan cumplir con los objetivos preestablecidos, distribuyendo tareas y delegando funciones a sus colaboradores durante la operación, de manera clara y eficaz, organizando adecuadamente el tiempo y los recursos asignados. - Planea, implementa y sugiere a sus superiores las modificaciones en los procedimientos necesarias, con el fin de brindar una adecuada seguridad ciudadana y aeroportuaria. 1.2 Gerencia de los procesos: dirige su gestión basándose en los procesos, procedimientos y lineamientos establecidos en el Manual de Procedimientos y la normativa vigente, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado de las acciones que se realizan, para conseguir un resultado que se oriente a la consecución de la seguridad aeroportuaria. 1.3 Capacidad de análisis: capacidad de entender una situación y resolver un problema. Incluye la identificación de las implicaciones del mismo, la posibilidad de organizar la información, realizar comparaciones y establecer prioridades de manera racional, que permita atender y resolver de manera oportuna y adecuada las situaciones identificadas, alcanzando los objetivos en el tiempo previsto. 1.4 Experticia: conjunto de habilidades, competencias y conocimientos que posee el funcionario y que aplica en su labor (aplicación de las políticas, procedimientos técnicos y administrativos, normativa que regula la gestión policial, instrucciones y tecnologías pertinentes a su trabajo), que le permita cumplir los objetivos dentro de los estándares de calidad establecidos. Asiste a reuniones, comisiones, foros, talleres, seminarios, conferencias y otras actividades llevadas a cabo a nivel nacional e internacional, cuando así sea delegado, obteniendo un alto desempeño en los mismos.




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1.5 Compromiso: realizar las funciones propias de la labor en el Aeropuerto, asumiéndolas como propias, con un alto espíritu de servicio, disposición y esfuerzo, trabajando en equipo. 1.6 Iniciativa y adaptación: anticipación de las necesidades y de la búsqueda de métodos prácticos para producir los resultados esperados, con agilidad, prontitud, que permita resolver los problemas adecuadamente, dirigiendo la labor de sus colaboradores hacia la calidad del servicio. Capacidad de coordinar con autoridades judiciales, funcionarios policiales y dependencias y organismos nacionales e internacionales, en la atención de asuntos que requieran de los servicios de la Policía Aeroportuaria. Capacidad de manejar adecuadamente las múltiples demandas, reorganizar prontamente las prioridades y adaptarse rápidamente a los cambios, adecuando sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes. 1.7 Productividad y efectividad en la gestión: alcanza las metas establecidas en el tiempo previsto y con la máxima optimización de los recursos asignados. Vela por el adecuado funcionamiento de cada uno de los puestos. 1.8 Disciplina: acata y ejecuta las directrices y órdenes emitidas por sus superiores.


2.1 Liderazgo: conjunto de capacidades que el funcionario tiene para influir en los colaboradores y motivarlos hacia la consecución de los objetivos. 2.2 Comunicación verbal: Transmite y da a conocer de manera oportuna a todo su personal las directrices y ordenes emanadas en el Aeropuerto y desde el nivel central, se preocupa por mejorar los mecanismos de comunicación al interior de la Unidad y entre el personal que labora en ella, genera espacios para la interiorización de la doctrina institucional. Reporta a su superior inmediato, todas las incidencias que ocurran durante la jornada laboral, en forma inmediata.




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2.3 Comunicación escrita: Transmisión de la información a través de bitácoras, libros de guardia, informes y reportes de incidentes, de manera clara, donde se desarrollen los hechos de manera ordenada y precisa, permitiendo documentar las operaciones efectuadas y de esta manera cumplir con los objetivos en el tiempo previsto.

Gestión del Talento Humano y de Recursos: Conjunto de acciones orientadas al máximo aprovechamiento de las capacidades y potencialidades del talento humano asignado a su unidad al igual que la responsabilidad frente a la correcta administración y uso de los recursos a su cargo.

3.1 Administración de los bienes: Mantiene y vela por la seguridad, efectuando las acciones necesarias para el buen aprovechamiento y distribución del equipo, armamento e instalaciones. -Establece líneas de acción en procura de que existan controles que propicien el correcto uso del uniforme de reglamento, presentación de los funcionarios, aseo del personal y los implementos de uso policial que deban de portar los oficiales, antes de recibir el servicio. 3.2 Control interno: establece, revisa y analiza los resultados de las acciones definidas para proporcionar seguridad en la consecución de los siguientes objetivos: Proteger y conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; exigir confiabilidad y oportunidad de la información; garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones y cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico. -Implementa los controles necesarios que permitan supervisa el personal durante la jornada laboral, velando por el cumplimiento de las normas de conducta adecuadas, disciplina de los funcionarios, uso adecuado de los activos o bienes del estado y verificación de los libros de registro existentes en cada puesto. 3.3 Administración del talento humano a su cargo: valora y conoce las competencias y habilidades del personal a su cargo, adoptando de manera oportuna estímulos y/o medidas correctivas frente al desempeño policial. Utiliza el conocimiento sobre sus oficiales para establecer las líneas de acción necesarias para minimizar riesgos, identificando así necesidades de capacitación entre sus oficiales. Valora de manera sistemática el desempeño de cada uno de los




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funcionarios a su cargo y procura su máximo rendimiento y su compromiso con el cumplimiento de los objetivos de la Dirección del Servicio de Vigilancia Aérea. Documenta y genera las evidencias que respaldan el aumento o la disminución del desempeño de sus colaboradores, notificando las mismas a sus subalternos y estableciendo las líneas de mejora correspondientes. Implementa las acciones necesarias para el buen aprovechamiento y distribución del recurso humano, en procura de garantizar la seguridad. -Administra adecuadamente el recurso asignado en las actividades como autorizaciones de permisos, vacaciones, traslados, promociones, autorización para participación en cursos y becas, control de asistencia, aplicación del régimen disciplinario y otras afines, de manera que no se vea afectada la operatividad del servicio, y en el caso del encargado de área brinda la información de manera oportuna a su superior para la consecución de las actividades antes mencionadas. -Coordina y administra eficientemente la rotación del personal a su cargo.


4.1 El manejo de los conflictos: Capacidad para negociar y resolver los desacuerdos que se presenten. Maneja a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. Reconoce los posibles conflictos y busca el modo de llegar a soluciones. 4.2 Trabajo en equipo: capacidad para coordinar y realizar el trabajo en conjunto con otras personas ya sean internas o externas a la institución, en el momento oportuno y que permita cumplir con los objetivos establecidos. Propicia la creación de una unión laboral enfocada hacia la consecución de objetivos colectivos. Alienta cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación, despierta la participación y el entusiasmo del personal a su cargo. 4.3 Conducta laboral: debe ajustarse a los más altos ideales de dignidad humana y a los principios de urbanidad, buenas costumbres y sana convivencia social. Se debe conducir de manera atenta, cordial, educada, amable, cortés, respetuosa,




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tolerante comprensiva, diligente, eficiente y cívica, tanto en el ejercicio profesional como en el desempeño del cargo y en su vida privada. 4.4 Relaciones interinstitucionales: efectúa en conjunto con el Jefe de Seguridad del Aeropuerto o con el Comandante de turno las coordinaciones necesarias para brindar colaboración con diversas autoridades gubernamentales o no gubernamentales, en aspectos propios de la seguridad ciudadana y la seguridad en los aeropuertos. 4.5 Servicio al cliente: se muestra amable, gentil y cortés con el usuario, brindando una atención expedita, con un manejo de la información oportuna y demostrando confiabilidad y pro actividad en su actuar.

Grupo laboral 3: Agente Este grupo, incluye a los funcionarios que ejecutan funciones de carácter operativo policial, que no ejerzan responsabilidad de línea, correspondiéndole el formulario de evaluación EDP-SVA 3 Personal Operativo. Deben poseer características tales como: conocimientos específicos en un área determinada, discreción, responsabilidad, habilidad para relacionarse con los ciudadanos, capacidad para investigar, capacidad de análisis de la información, uso adecuado de herramientas, equipo y materiales, discreción con los asuntos que conoce, buena presentación personal.

El siguiente cuadro indica, los factores de evaluación definidos para evaluar a este grupo laboral, de acuerdo con los componentes del desempeño establecidos.



1.1 Capacidad de análisis: capacidad de entender una situación y resolver un problema. Incluye la identificación de las implicaciones, la posibilidad de organizar la información de manera que permita lograr los objetivos en el tiempo previsto, comunicar a sus superiores la situación e implementar las líneas de acción definidas. 1.2 Iniciativa y adaptación: propone y señala ante la Jefatura inmediata, las necesidades y la búsqueda de métodos prácticos para producir los resultados esperados,




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con agilidad, prontitud, que permita resolver los problemas adecuadamente. Labora fuera de la jornada de trabajo cuando el desarrollo de alguna actividad de su cargo lo requiere y tiene disposición para colaborar con otras actividades y tareas necesarias para el buen desempeño. -Maneja adecuadamente las múltiples demandas, se adaptan rápidamente a los cambios y efectúa a cabalidad las funciones que se le asignen por sus superiores, así no sean las habituales. -Se mantiene alerta observando todo lo que ocurra a su alrededor y reporta cualquier situación anómala que se presente. 1.3 Precisión: elaboración del trabajo con determinación, exactitud, concisión, en el tiempo adecuado y con el mínimo de errores, que permita cumplir los objetivos. Aplica lo descrito en el Manual de procedimientos de operación. Los oficiales en servicio deberán de aplicar la normativa vigente y demás directrices emanadas por la Jefatura. 1.4 Productividad con eficacia: alcanzar las metas establecidas en el tiempo previsto con calidad en los casos durante toda la jornada laboral. 1.5 Experticia: habilidad y conocimiento que posee el funcionario y su aplicación en su labor (aplicación de las políticas, procedimientos, instrucciones y tecnologías pertinentes a su trabajo), que le permita cumplir los objetivos en el tiempo previsto. 1.6 Compromiso: actitud que demuestra ante las labores asignadas, muestra motivación hacia el trabajo y se conduce con discreción en procura del desarrollo óptimo de su función, mostrando un alto nivel de confidencialidad con la información que maneja, mostrando siempre interés por el logro de los objetivos de la Institución. Aprovecha el 100% de su jornada laboral, utilizando su tiempo en el servicio de la seguridad aeroportuaria y sin dispersarse en las labores con el uso de herramientas tecnológicas u otros.




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1.7 Orientación hacia el servicio: Anticipa, reconoce y satisface las necesidades de los ciudadanos, comprendiendo las necesidades de los mismos y tratando de satisfacerlas con su servicio.


2.1 Asertividad: comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona comunica sus ideas de forma consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, de manera que permita cumplir con los objetivos, la forma en que se dirige hacia el usuario es adecuada no solo verbalmente sino también a nivel corporal. 2.2 Comunicación escrita: Transmisión de la información a través de informes, bitácoras, libros de guardia, actas, entre otros, de manera clara, donde se desarrollen los hechos de manera cronológica, ordenada y precisa, permitiendo cumplir con el registro adecuado de las actividades normales y hechos relevantes que ocurren en la Unidad. 2.3 Comunicación con el usuario del servicio: capacidad para establecer buenas relaciones y eficientes mecanismos de comunicación con los ciudadanos a los que le brindan el Servicio, en procura del logro de los objetivos de la Institución.

Gestión del Talento Humano y de Recursos: Conjunto de acciones orientadas al máximo aprovechamiento de las capacidades y potencialidades del talento humano, al igual que la responsabilidad frente a la correcta administración y uso de los recursos a su cargo.

3.1 Disciplina: cumple con la normativa que regula su ámbito laboral, así como lleva a cabo las órdenes, los lineamientos y directrices establecidas por los superiores. Practica las conductas de respeto a la cadena de mando, saludo policial, informe de novedades y forma de dirigirse hacia sus superiores, los demás funcionarios y la ciudadanía en general. 3.2 Cuidado de los bienes: mantener el orden y aseo necesario para resguardar adecuadamente los bienes, instrumentos de trabajo y las instalaciones físicas en que se encuentre laborando, colabora para mantener el ornato de las instalaciones donde se destaca, además de cumplir con los controles establecidos por la Jefaturas. -Hace uso adecuado del equipo de trabajo: vehículo, arma, vara policial, etc. Se asegura del estado de funcionamiento de los equipos y herramientas informando de cualquier




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situación interna o externa relacionada al funcionamiento de los mismos. 3.3 Presentación personal: presentación física, aseo personal y uso de la vestimenta adecuada según lo establecido en el Reglamento de Uniformes (uso de uniforme, corte de cabello, barba, limpieza de zapatos, uñas, accesorios no autorizados y otros).


4.1 Trabajo en equipo: capacidad para realizar el trabajo en conjunto con otras personas ya sean internas o externas a la institución, en el momento oportuno y que permita cumplir con los objetivos establecidos. 4.2 Conducta laboral: debe ajustarse a los más altos ideales de dignidad humana y a los principios de urbanidad, buenas costumbres y sana convivencia social. Se debe conducir de manera atenta, cordial, educada, amable, cortés, respetuosa, tolerante, comprensiva, diligente, eficiente y cívica, tanto en el ejercicio profesional como en el desempeño del cargo y en su vida privada. 4.3 Servicio al cliente: se muestra amable, gentil y cortés con el usuario, brindando una atención expedita, con un manejo de la información oportuna, y demostrando confiabilidad en su actuar.

Niveles del desempeño

En el modelo diseñado para la Servicio de Vigilancia Aérea se incluyen cinco niveles del desempeño, que cualitativamente representan la categoría de evaluación, excelente, muy buena, buena, regular y deficiente. El siguiente cuadro muestra el concepto que representa cada uno de los cinco niveles y la categoría cualitativa con las cuales se asocia.

Categoría cuantitativa Concepto Categoría cualitativa

30-59.99 No realiza lo esperado Deficiente

60-74.99 Desempeño por debajo de lo esperado Regular

75-84.99 Desempeño esperado *** Bueno

85-94.99 Desempeño por encima de lo esperado Muy bueno

95-100 Desempeño sobresaliente Excelente




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*** Será determinado por el Jefe Inmediato tomando en consideración el potencial laboral del servidor, la utilización de los recursos que dispone para realizar su trabajo, la complejidad de las tareas y la calidad con que las realiza, así como el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.

Como establecer las diferencias en el rendimiento según las categorías:

Deficiente: no realiza la labor asignada.

Regular: de vez en cuando cumple con la labor asignada con calidad.

Bueno: todo el tiempo realiza sus funciones con calidad.

Muy bueno: la forma en que realiza sus funciones le brindan un mejoramiento al servicio.

Excelente: brinda aportes sobre la forma en que se puede realizar las funciones que desempeña de manera que genera un impacto que permite diferenciar el servicio o innovarlo.

La entrevista para la evaluación del desempeño

Es obligación de la Jefatura presentar y analizar mediante entrevista con el servidor, el resultado de la evaluación del desempeño reflejada durante el periodo, a la vez, será obligación de los mismos notificar al colaborador los resultados de las evaluaciones parciales con la finalidad de que los mismos puedan tomar acciones ante los factores que deben mejorar.

La evaluación del desempeño es un proceso continuo durante un ciclo de doce meses, en el cual el jefe inmediato debe valorar los hechos y actos que reflejen objetivamente el desempeño logrado por el funcionario, mismos que deben verse reflejados en las evidencias que se registren en el expediente del funcionario.

Durante la primera quincena de febrero, el jefe de la Unidad debe realizar la evaluación tomando como insumo lo reflejado en las evaluaciones parciales, y mediante un diálogo franco y abierto con el funcionario comunicará el resultado de la misma y le expondrá las apreciaciones sobre el valor del nivel que mejor representa el desempeño logrado por éste, en cada factor de evaluación, con el objetivo de que exista una constancia o mejora según corresponda, para el siguiente periodo de evaluación. La justificación del jefe inmediato debe fundamentarse en los distintos acontecimientos, datos o incidentes relevantes, así como el seguimiento al cumplimiento de metas, resultados y objetivos de rendimiento fijados, según la evidencia generada.

El funcionario debe proceder a firmar, e indicar su acuerdo o desacuerdo con el resultado de la evaluación.




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INSTRUCCIONES PARA EL USO DEL FORMULARIO DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO Para llevar a cabo la evaluación del desempeño de los funcionarios, se dispondrá de tres formularios de evaluación, relacionados con los grupos laborales de Altos Mandos, Mandos Medios y Agentes, tal y como ya se describió.

Selección de formularios

El formulario EDP-SVA 1 formulario de evaluación del desempeño, del grupo Jefatura de la Policía Aeroportuaria y Jefes de Aeropuerto, está dirigido a evaluar el desempeño de los funcionarios con responsabilidad de línea (con personal a su cargo), así mismo deberán incluirse aquellas plazas que se creen con un nivel como el supra citado.

El formulario EDP-SVA 2, es el formulario de evaluación del desempeño para el grupo laboral que realizan labores de un nivel de responsabilidad superior a los agentes, que poseen activos y personal a cargo y que inciden significativamente en la calidad del servicio que se brinda. Esta dirigido a evaluar Jefes y Supervisores, así como aquellas personas que asuman la responsabilidad de supervisión pese a que no cuenten con la plaza correspondiente a su función.

El formulario EDP-SVA 3, formulario de evaluación del desempeño para el grupo operativo policial, servidores que realizan labores de agentes en la Servicio de Vigilancia Aérea.

Se debe preparar tres formularios en original, cada uno de ellos consta de nueve secciones, indicadas con números, la diferencia entre un formulario y otro, se encuentra en el punto 2, que corresponde a los factores de evaluación, definidos para cada grupo laboral.

Contenido del formulario de evaluación

Como se indicó los formularios de evaluación se identifican como EDP-SVA 1 para el nivel de Altos Mandos, el EDP-SVA 2 para el nivel de Mandos Medios y el EDP-SVA 3 para el personal operativo de la Servicio de Vigilancia Aérea. Todos los formularios tienen una misma estructura y su diferencia se encuentra en el punto No. 2, que se refiere a los componentes e indicadores de evaluación que fueron descritos en el punto anterior.

El formulario consta de tres originales que se distribuyen de la siguiente forma: uno para el servidor, otro para el archivo personal de la Estación donde labora el servidor y el último para el expediente




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personal ubicado en la Dirección de Recursos Humanos. Es fundamental que este documento se presente sin manchones, roturas, correcciones o tachaduras que pongan en duda la veracidad de la información; ya que este documento es de alcance legal y administrativo y que la administración y el servidor pueden utilizar para diferentes fines.

El formulario de evaluación incluye los siguientes apartados:

Período a evaluar

Información general del servidor y de sus superiores

Factores de evaluación

Justificación de los niveles de desempeño de deficientes y regulares

Capacitación requerida por el funcionario para mejorar su desempeño

Observaciones generales de la Jefatura

Conclusión de la evaluación

Inconformidad con el resultado de la evaluación

Atención de la inconformidad por parte del jefe inmediato

Atención de la inconformidad por parte del superior del jefe inmediato

Punto No. 1 Identificación del funcionario (a) y de sus superiores Deben indicarse claramente los datos personales solicitados de acuerdo al formulario, así como el nombre del Jefe inmediato y del Superior de éste, con sus respectivos cargos.

El período de evaluación, será el mismo para todo el personal y se extiende de enero a diciembre de cada año, comprendiendo 12 meses, sin embargo, los formularios se cotejarán en la primera quincena de febrero. Aunque el servidor se haya desempeñado en diferentes unidades, si ha laborado el período completo, el jefe que realiza la evaluación lo hará por ese período.

Punto No. 2 Factores de evaluación

En los formularios de evaluación, destinado a evaluar cada uno de los grupos laborales, EDP-SVA 1, EDP-SVA 2 Y EDP-SVA 3, se definen diversos indicadores de evaluación para cada uno de los “Componentes del Desempeño”, que corresponden a: Eficiencia y calidad en el servicio, Comunicación, Responsabilidad y Relaciones Interpersonales e intergrupales. El indicador de evaluación se refiere a una característica o una conducta general, que se espera que el funcionario, manifieste en un 100%.




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En el punto No. 2 del formulario se describen diversos indicadores de evaluación para cada uno de los 4 componentes del desempeño, por lo que en total se pretende evaluar para los Altos Mandos 20 indicadores, para los Mandos Medios 19 y para los agentes, 16 indicadores de evaluación. Esta Sección contiene, además, 5 niveles con valores correspondientes a las categorías de deficiente, regular, bueno, muy bueno y excelente, según la escala cualitativa, mismo que deberá ser asignado a cada uno de los indicadores de evaluación, según sea el desempeño del funcionario.

Punto No. 3 Justificación a la asignación de los puntajes de deficiente y regular El jefe inmediato debe justificar en forma breve, las razones por las que asignó al funcionario, en alguno de los indicadores de evaluación, el nivel 1 que representa un desempeño no esperado y el nivel 2 que representa el desempeño por debajo de lo esperado. Si el espacio destinado en el formulario, no es suficiente, la jefatura puede utilizar hojas adicionales, en este caso las hojas que se adicionen deben ser originales.

Punto No. 4 Capacitación requerida por el funcionario para mejorar su desempeño Este espacio se destina para que el Jefe inmediato, indique las necesidades de capacitación que, a su criterio, si son atendidas, ayudarán a corregir o mejorar, el desempeño del funcionario, que ha obtenido una calificación equivalente a un regular o un deficiente, o bien que el servidor haya demostrado requerir. Para este fin, deberá entenderse como necesidad de capacitación, la falta total o parcial de conocimientos que el funcionario requiere, para realizar su trabajo, así como las habilidades y aptitudes requeridas por el servidor para el eficiente y efectivo desempeño en su puesto y el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en los resultados del desempeño. El Jefe inmediato debe considerar las propuestas de capacitación para cada uno de los servidores y en cada uno de los factores del desempeño, que debe corregirse, para ello puede considerar las sugerencias del servidor, al respecto. En sus propuestas, el jefe inmediato también debe considerar las posibilidades reales de atención, dependiendo de los recursos materiales, humanos y económicos de la Institución. Procederá a indicar sus recomendaciones en el espacio correspondiente del formulario, si lo requerido por el servidor no es necesariamente capacitación, por ejemplo, falta de motivación o mejorar sus relaciones interpersonales, el jefe procederá a indicarlo en el espacio “Otros”, las actividades en las que podría participar el servidor.




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La Institución debe preparar con prioridad los planes de capacitación, dirigidos a aquellos servidores, que en su calificación obtuvieron la categoría Regular o Deficiente.

Punto No. 5 Observaciones generales de la Jefatura Esta sección del formulario, está destinada para que la jefatura inmediata o su superior, la utilicen para anotar alguna observación, que sirva para motivar al servidor por su destacado desempeño, indicar si el mismo se negó a firmar el documento de evaluación, así mismo, si estuvo incapacitado, con permiso, beca u otra situación que considere importante.

Punto No. 6 Conclusión de la evaluación Una vez realizada la evaluación el jefe inmediato debe proceder a firmar los tres originales en este apartado e indicar la fecha correspondiente, asimismo si el servidor está conforme con el resultado, procederá a firmar e indicar la fecha, con lo que se da por concluido el proceso de evaluación. El jefe procederá a preparar un informe por Estación, mismo que deberá ser presentado en el Departamento de Control y Documentación en un plazo de 8 días naturales a la conclusión de las evaluaciones (es decir la primera quincena de febrero), donde incluirá: nombre completo del funcionario, número de cédula, puntaje obtenido y calificación cualitativa y a remitirlo con un original del formulario de evaluación.

Formato de presentación: Por este medio, yo ______________________________, Jefe de la Estación ________________________________ le entrego las evaluaciones del desempeño correspondientes al periodo “_________________” de los funcionarios a mi cargo.

Nombre completo

No. De cédula Nota Comp 1

Comp 2

Comp 3 Comp 4

Eval. Cualitativa

Pérez Junco Carlos *

01-1416-2058 92 MB

…

…

*El listado de los funcionarios deberá presentarse alfabéticamente tomando como base el primer apellido. Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________




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En este espacio cada Jefatura indicará las personas que no han sido evaluadas y la justificación correspondiente. Procederá a entregar otro original al funcionario, asegurándose dejar respaldo del recibido del documento, por parte de éste, ya sea haciendo su entrega mediante un oficio, el registro en un libro, o que el funcionario reciba en el otro original que corresponde al archivo del expediente del desempeño de la Unidad. En caso de que el servidor no esté conforme con el resultado, firmará en el punto 7 para manifestar su inconformidad.

Punto No. 7 Inconformidad con el resultado de la evaluación.

El servidor firmará en éste apartado, solo si está inconforme con el resultado de la evaluación. Marcará con una X, el espacio para tal fin e indicará la fecha. En la entrevista donde se efectuará la entrega de la calificación final, el servidor deberá analizar con la Jefatura, los aspectos donde no se encuentra de acuerdo, intentando así generar una conciliación, de no llegar a un acuerdo, el caso lo atenderá el superior de la Jefatura.

Punto No. 8 Atención de la inconformidad por parte del jefe inmediato En la entrevista donde la jefatura le explica al colaborador su calificación final, se debe de escuchar y analizar las inquietudes que presente el colaborador y llegar a un consenso con el mismo ya sea variando o manteniendo la evaluación original, indicará la fecha y firma de ambas partes estableciendo su acepta o no acepta la calificación después de haber sido escuchado y analizado los criterios del mismo. Si el jefe inmediato decide modificar el resultado de la evaluación, deberá utilizar el cuadro que aparece en este apartado.

Indicador Puntuación original Nueva puntuación Diferencia total de

puntos Nueva

calificación

a. En la columna “indicador” anota el número que corresponda 1.1, 1.2, etc. b. En la columna “puntuación original” anotará el puntaje asignado al respectivo indicador del desempeño (1, 2, 3,4).




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c. En la columna “nueva puntuación” anotará el nuevo puntaje asignado al indicador, ejemplo pasar de 3 a 4 o de 4 a 5. d. En la columna “diferencia total” de puntos se indica la diferencia entre la puntuación original y la nueva puntuación. e. Nueva puntuación y calificación. En esta columna se indica la calificación final tomando en consideración las modificaciones efectuadas, por ejemplo, la evaluación inicial fue de 80 puntos y después de atender la apelación se le asignaron 5 puntos más, su calificación será de 85 que corresponde a un Muy Bueno.

Punto No. 9 Atención de la inconformidad por parte del superior del jefe inmediato Este apartado debe llenarse cuando el servidor mantiene su inconformidad aún después de que el jefe inmediato ha realizado el procedimiento descrito en el apartado anterior. En este caso corresponde al jefe inmediato trasladar el formulario y el expediente del servidor a su superior y este dispondrá de los tres días hábiles siguientes para convocar al funcionario a entrevista junto con su jefe inmediato, escuchar sus objeciones y llegar a una resolución, ya sea ratificando la evaluación asignada por el jefe inmediato o modificando el resultado de la evaluación, en cuyo caso deberá llenar el cuadro correspondiente tal y como se indicó en el apartado anterior y dar a conocer al servidor el resultado para que éste indique su conformidad o inconformidad. Una vez que el superior del jefe inmediato atendió la inconformidad presentada por el servidor, ya sea que haya modificado o no el resultado y que el servidor esté o no conforme con el resultado, el formulario deberá ser enviado a la Unidad de Recursos Humanos responsable del proceso de evaluación. Corresponderá al servidor si aún se mantiene inconforme, dirigirse al Jerarca de la Institución para el agotamiento de la vía administrativa en el plazo de un mes (art. 34 del Reglamento de Servicio de los Cuerpos Policiales) a presentar su apelación, justificando en detalle el motivo por el que no acepta el resultado de la evaluación y aportando las pruebas que considere pertinente.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS IMPORTANTES:

La evaluación del desempeño es un derecho de los funcionarios y un deber del Jefe inmediato de realizarla. La Dirección de Recursos Humanos encargada de coordinar el proceso de Evaluación del Desempeño, hará llegar a los Jefes encargados de evaluar, los formularios, instructivos y cualquier otro material requerido, a partir de la primera semana de enero de cada año.




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Durante la primera quincena de febrero, los Jefes inmediatos deberán de llevar a cabo la evaluación del desempeño del personal a su cargo, tomando como base las evaluaciones parciales efectuadas en mayo, setiembre y enero. Para tal fin recibirán la circular, la Guía de aplicación del Modelo de Evaluación del Desempeño de la Servicio de Vigilancia Aérea vigente, los formularios correspondientes y cualquier otra documentación que se considere oportuna.

El funcionario será evaluado por la Jefatura donde se encuentre destacado al concluir el periodo de evaluación, en caso de que el mismo haya estado destacado en otras dependencias, utilizará la información de las evaluaciones parciales previas y el respaldo documental contenido en el expediente del desempeño del servidor, para efectuar la calificación final. El funcionario(a) que, por motivos de licencia, incapacidad u otra situación que haya interrumpido sus servicios, y a la fecha de la evaluación, no tuviere seis meses de tiempo efectivamente laborado, no será evaluado y para cualquier efecto administrativo, se le considerará la calificación obtenida en el período anterior.

El funcionario (a) que haya laborado durante un período superior a los seis meses durante el ciclo de evaluación, pero que, por motivo de vacaciones, licencia o incapacidad, a la fecha de la evaluación se encuentre ausente de su puesto, será evaluado en los 8 días hábiles posteriores a su regreso al trabajo.

Solamente en las situaciones señaladas, o cuando exista justificación por causa fortuita o fuerza mayor debidamente valorada y así declarada por la dependencia Institucional competente para ello, serán aceptadas las evaluaciones del desempeño, realizadas fuera del período establecido. En caso de que al momento que corresponde realizar la evaluación, la jefatura inmediata se encuentre ausente de su puesto, por licencia, incapacidad, beca u otra causa debidamente justificada: la calificación la hará el funcionario que haya sido designado formalmente en su lugar, o el superior de la jefatura inmediata, si no se ha designado un sustituto oficial.

No se admitirá el uso de facsímiles: tanto el funcionario (a) como la jefatura inmediata o el superior de ésta, deberán firmar los originales de los formularios de la evaluación del desempeño. La ausencia de la firma de la jefatura inmediata en el formulario de evaluación, invalidará la resolución de la evaluación del desempeño ejecutada, en cuyo caso ésta será responsable por los perjuicios que tales omisiones causen al servidor.

La ausencia de firma del funcionario (a) en el formulario: hará presumir que éste no recibió el resultado de la evaluación del desempeño y por tanto la evaluación no tendrá validez. Sin embargo, si la omisión se debe a que el funcionario se negó a firmar, la jefatura inmediata o su superior




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procederá a indicarlo así en Punto 5 del formulario, “Observaciones generales de la jefatura”, y además, registrar el hecho en un acta debidamente firmada, incluyendo en ella al menos dos testigos con sus respectivas calidades. Igual procedimiento seguirá la jefatura inmediata o su superior, cuando el servidor se negare a asistir a la entrevista a las entrevistas a las que fuere convocado para efectos dela atención de la inconformidad en la evaluación del desempeño. Cuando la jefatura inmediata, se negare a realizar la evaluación del desempeño: El servidor deberá comunicar por escrito el hecho a la dependencia institucional competente, indicando en su denuncia el nombre de dos testigos que puedan dar testimonio del hecho. Lo anterior porque es una obligación de la jefatura, realizar la evaluación. Tanto la jefatura inmediata como el superior de ésta, pueden utilizar hojas adicionales: En aquellos casos que los espacios disponibles en el formulario de evaluación del desempeño, sean insuficientes, para indicar sus observaciones sobre el desempeño del servidor. Las hojas que se adicionen para estos efectos deben ser originales.

Plazo de envío de formularios de evaluación del desempeño: Una vez que la jefatura inmediata o el superior – en el caso que éste haya participado, haya firmado y fechado todos los formularios de evaluación del desempeño, de los funcionarios a su cargo, dispondrá de un plazo de ocho días naturales para enviar uno de los formularios originales, con el respectivo informe, tal y como se detalló anteriormente.

ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS Políticas de la evaluación del desempeño: La Dirección de Recursos Humanos será la encargada de dictar las políticas en materia de Evaluación del Desempeño. Definirá el método y contenido a utilizar (artículo 32, capítulo VII) del Reglamento de Servicio de los Cuerpos Policiales).

Capacitación en materia de la evaluación del desempeño: Corresponde a la Unidad designada por parte de Recursos Humanos que coordina el proceso, brindar la capacitación y asesoría necesaria a jefes y funcionarios sobre el proceso de evaluación del desempeño anual, así como sobre el manejo de los expedientes y la documentación relacionada con el desempeño para que ésta se conserve y maneje con discrecionalidad y de el seguimiento necesario para que todo el personal policial sea evaluado en el tiempo establecido para tal fin. Material para la evaluación del desempeño: Debe preparar el material necesario para llevar a cabo el proceso de evaluación, formularios, manual, instructivo, circular y cualquier otro material que considere pertinente y hacerlo llegar a los jefes encargados de realizar la evaluación con el tiempo de anticipación suficiente para que el proceso se lleve a cabo en los períodos establecidos.




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Registro de los resultados de la evaluación del desempeño: A la dependencia Institucional competente, le corresponde revisar y registrar la información contenida en el formulario de evaluación (puntuación, categoría cualitativa, y otras observaciones) en la base de datos correspondiente.

Entrega de los formularios de evaluación del desempeño: Una vez revisada y registrada la información remitida por la jefatura inmediata, la dependencia Institucional competente procederá a enviar el formulario de evaluación a la Sección de Archivo para su incorporación en el expediente personal institucional.

Uso del formulario y registro de los resultados de evaluación del desempeño: Debido a que el formulario de evaluación del desempeño es un documento de gran trascendencia para diferentes efectos administrativos, legales y técnicos; debe ser completado y manejado en forma cuidadosa. Debe estar exento de alteraciones, tachaduras y correcciones que hagan dudar de la autenticidad de los datos contenidos en él. Los formularios que presenten alguno de los aspectos señalados, omitan información o presenten otra irregularidad serán devueltos a la jefatura respectiva, para que ésta proceda a realizar las correcciones que correspondan.

Validez y eficacia de los resultados de la evaluación: El resultado de la evaluación del desempeño tendrá los efectos administrativos correspondientes, una vez que haya sido anotado en los registros que lleva la dependencia institucional competente. Sin embargo, el formulario de evaluación del desempeño tiene validez y eficacia legal desde el momento en que la calificación es comunicada al servidor.

Custodia de las evidencias del desempeño de los servidores: La dependencia institucional competente, debe instruir a las jefaturas acerca de la seguridad que deben tener los archivos o lugares en los que se guardan los expedientes de cada funcionario en las Estaciones donde se registra la información correspondiente a la evaluación del desempeño, con el propósito de que toda la documentación relacionada se conserve y use en forma cuidadosa y bajo estricta vigilancia de la Jefatura inmediata.

Atención de casos particulares: La dependencia institucional competente, dará seguimiento y coordinará con las Unidades, los casos de funcionarios no evaluados por diversas razones como vacaciones, incapacidad, o los evaluados fuera de fecha en que corresponde realizarse la evaluación. Así mismo llevará el control de los funcionaros que manifestaron inconformidad con el resultado de la evaluación y los que obtuvieron una calificación de Regular o Deficiente.

Funcionarios evaluados con las categorías Regular o Deficiente: La Dirección de Recursos Humanos enviará oficio a los servidores evaluados con las categorías Regular o Deficiente recordando las consecuencias que implica obtener ese resultado, haciendo referencia a lo establecido en la norma




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supletoria del Servicio Civil, específicamente en el artículo 43 inciso d) del Reglamento al Estatuto de Servicio Civil y artículo 5 de la Ley de Salarios de la Administración Pública.

Artículo. 5 Ley 2166 Ley de Salarios de la Administración Pública. “ ... Los aumentos anuales serán concedidos por méritos a aquellos servidores que hayan recibido calificación por lo menos de “bueno” en el año anterior,...” (Derogado por el artículo 3° del título III de la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas, N° 9635 del 3 de diciembre de 2018, que adicionó el numeral 58 aparte c) a la Ley de Salarios de la Administración Publica, N° 2166 del 9 de octubre de 1957)

Artículo. 48. Criterios para la evaluación del desempeño Ley 2166 Ley de Salarios de la Administración Pública.

“… El incentivo por anualidad se concederá únicamente mediante la evaluación del desempeño para aquellos servidores que hayan cumplido con una calificación mínima de "muy bueno" o su equivalente numérico, según la escala definida…”

Envío y presentación del Informe de resultados de la evaluación del desempeño, al Consejo de Personal y al Director General de la Fuerza Pública: Durante la última semana de marzo, La Dirección de Recursos Humanos remitirá a las instancias competentes, un reporte con los resultados de la evaluación de los funcionarios de la Institución, de acuerdo con los lineamientos emitidos por esa Entidad. La dependencia institucional competente, una vez concluido el proceso de evaluación del desempeño, enviará a la Sección encargada de Incentivos y Beneficios, el reporte de los servidores evaluados, con derecho al pago de carrera profesional, así como, un listado de los funcionarios no evaluados y los resultados inferiores a “Bueno” para el trámite que corresponde.

La Oficina de Gestión de Recursos Humanos Institucional, reportará al Departamento Disciplinario Legal de la Institución, aquellos casos de funcionarios con calificación Deficiente, para que se realice el trámite correspondiente.

PLAZOS IMPORTANTES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO Período de evaluación anual: del 01 de enero al 31 de diciembre del mismo año.

Tiempo mínimo de labor efectiva, requerido para evaluar al servidor, seis meses.




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Período para llevar a cabo la evaluación: del 01 al 15 de febrero. Presentación del resultado de la evaluación: 8 días naturales posteriores al periodo de evaluación establecido.

Traslado del expediente y el formulario de evaluación del desempeño al superior de la jefatura inmediata: Dentro de los tres días hábiles siguientes a la fecha en que se atendió la inconformidad por parte del jefe inmediato.

Resolución definitiva de la evaluación por parte del superior de la jefatura inmediata: Tres días hábiles a partir de la fecha en la que reciba el expediente, el formulario de evaluación y las objeciones del servidor.

Apelación de la resolución de la evaluación en la vía administrativa (ante el Ministro): Un mes a partir de la fecha en que el Superior del Jefe inmediato hace entrega del formulario con el resultado de la evaluación, al funcionario.




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Anexo No. 1

Formulario EDP-SVA 1 Altos Mandos

JEFATURA DE LA POLICIA AEROPUERTARIA Y JEFES DE AEROPUERTO




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Anexo No. 2

Formulario EDP-SVA 2

Mandos Medios

JEFES Y SUPERVISORES DE LOS AGENTES DE SEGURIDA.




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Anexo 3

Formulario EDP-SVA 3

Personal Operativo de la Servicio de Vigilancia Aérea

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