1

MINISTERIO DE AGROINDUSTRIA DE LA NACIÓN

UNIDAD PARA EL CAMBIO RURAL (UCAR)

PROYECTO DE ASISTENCIA INTEGRAL PARA EL AGREGADO DE VALOR EN AGROALIMENTOS

(PROCAL)

“Asistencia Integral a la Cooperativa de Cerveceros Patagónicos para el diseño e

implementación de BPM - POES y de Estrategias de Comercialización y

Posicionamiento"

Resultados – Octubre 2016

2

Diseño e implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad

Se utilizó una check list basada en la Norma IRAM - NM 324:2010, tanto para los

diagnósticos como para las auditorias de seguimiento revisando:

Requisitos Generales de las Materias Primas.

Requisitos Generales del Establecimiento.

Requisitos de Higiene del Establecimiento.

Requisitos Sanitarios y de Higiene Personal.

Requisitos de la Higiene en la Elaboración.

Almacenamiento y Transporte de Materias Primas y Productos Terminados.

Control de Alimentos y Otros Requisitos de Calidad.

Implementación:

Se realizaron seguimientos periódicos; reuniones con los socios de la Cooperativa de

Cerveceros Patagónicos (COOCEPA) y se mantuvo comunicación permanente a fin de

otorgar: recomendaciones técnicas; cartelería; manuales, procedimientos y registros para

diseñar e implementar un sistema de calidad basado en BPM (Buenas Prácticas de

Manufactura) y POES (Procedimientos Estandarizados de Saneamiento).

Capacitaciones:

Se capacitó a los beneficiarios en distintas cuestiones básicas necesarias para la

implementación de las BPM y POES.

Introducción a las BPM y POES en la cervecería artesanal.

Limpieza y desinfección en los establecimientos cerveceros

Mejoras comunes a todos (BPM y POES)

Control de Plagas. Manejo Integrado de Plagas (MIP)

3

Manuales:

Se confeccionaron los manuales de Buenas Prácticas de Manufactura para cada

cervecería perteneciente a la COOCEPA con su respectivo manual de Procedimientos

Estandarizados de Saneamiento:

MANUAL

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

Código M BPM

Página 3 de 14

REV Nº 01

Fecha

11/10/16

Indicadores:

A continuación se detalla, gráficamente, los avances en los indicadores de

implementación en cada uno de los beneficiarios del proyecto.

4

85

92

84

75 70

35

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% INVERSION % CAPACITACION % DOCUMENTACION

RUPESTRE

Etapa Final

Etapa Inicial

92 90 84 86

73

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% INVERSION % CAPACITACION % DOCUMENTACION

Chaura

Etapa final

Etapa Inicial

5

94

83

74 77 70

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% INVERSION % CAPACITACION % DOCUMENTACION

LA 40

Etapa Final

Etapa Inicial

99

81 84

95

71

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% INVERSION % CAPACITACION % DOCUMENTACION

MURRAYANA PESTREBOLA BANDURRIA

Etapa Final

Etapa Inicial

6

Registro fotográfico

90 89 81 84

70

35

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% INVERSION % CAPACITACION %DOCUMENTACION

PILKER

Etapa final

Etapa Inicial

7

A modo de conclusión, en lo que respecta al componente de calidad, podemos mencionar

que:

- Se logró concientizar a los responsables de los establecimientos respecto del uso

y manejo adecuado de los insumos de limpieza.

- Se observó una buena predisposición a elegir entre los modelos que les fue

entregado vía web de cartelería.

- En cuanto a las capacitaciones cubrieron las necesidades básicas de

conocimientos sobre las Enfermedades transmitas por alimentos (ETAs), la

higiene personal, la limpieza y sanitizacion de los establecimientos cerveceros y el

control de plagas usando en técnicas MIP.

- Se logró desarrollar un manual de BPM para cada establecimiento.

Estrategias de Comercialización y Posicionamiento conjunta

Se realizó un detallado diagnóstico de la situación de la COOCEPA que incluye una

reseña histórica, con confección del organigrama, la declaración de su misión y visión y

un pormenorizado detalle de sus objetivos y estrategias en cuanto a MKT, RRHH,

materiales, producto y estrategia de precios y plaza para la comercialización conjunta.

Éste último diagnóstico es central para el presente proyecto, por ello se hizo un preciso

relevamiento de temas estratégicos como venta de botellas en bultos cerrados a

comerciantes intermediarios, participación en fiestas populares, ventas de cerveza en

barriles en bares y otros locales gastronómicos, Estación de Cerveza (puesto estratégico

en la Feria Franca de El Bolsón). Por último, forma parte del diagnóstico un estudio de

mercado meta de consumidores (perfil y proceso de decisión de compra), análisis del

macroentorno (económico, sociopolítico, marco legal, demográfico y tecnológico), análisis

del microentorno (competidores directos e indirectos, entrantes, sustitutos, poder de

8

negociación de los consumidores y con los proveedores), pudiendo de ésta manera

detectar ventajas y desventajas competitivas que son el cimiento para establecer los

objetivos y la estrategia del plan.

Un factor clave es la existencia de la Estación de Cerveza, la cual se encontraba con un

nivel de subocupación alarmante, aunque al tomarse las decisiones correctas fue el

espacio para procurar el despegue de los socios que decidieron continuar asociados

comercialmente. Su éxito colabora a triunfar sobre la creciente competencia y ganar el

espacio dejado temporalmente por algunos de los principales competidores.

El creciente consumo de cerveza artesanal puede ser aprovechado fuertemente si logra

continuar posicionando ese espacio con un precio que compita directamente con las

cervezas industriales, posicionándose por encima en cuanto a esa variable, pero también

respecto a calidad.

9

Objetivos de Marketing

Teniendo en cuenta la baja participación de mercado que tiene la COOCEPA tanto a nivel

regional como nacional y que la mira estará puesta en la introducción del concepto que se

está trabajando en la Estación de Cerveza, recurriendo al concepto de masa crítica los

objetivos propuestos a continuación deben responder a:

1° Crecimiento

2° Consolidación

3° Rentabilidad.

En lo que respecta a los objetivos del marketing se trabajó en lo que respecta a:

Sentar las bases para posicionar la Estación de Cerveza y las tres marcas

participantes.

10

Instaurarse con una fuerte presencia marcaria en la Comarca Andina y

regionalmente.

Replicar el concepto en otras localidades una vez instaurado en El Bolsón.

Estrategias de Marketing

Estrategia Competitiva Genérica: Se propuso seguir una estrategia de

diferenciación, basada en las características y atributos de los productos; así como

en el servicio brindado en la Estación de Cerveza.

Estrategia de Cartera: Se utilizó como herramienta la Matriz de Crecimiento Ansoff.

Penetración de mercado: Se optó por esta estrategia, buscándose aumentar el

nivel de satisfacción de los clientes actuales, a través de la mejora en los servicios

actuales de la Estación de Cerveza, incrementando la tasa de repetición.

Desarrollo de nuevos mercados: el formato podrá replicarse en otras localidades

de la región y el país.

11

Estrategia de Segmentación

Se definieron dos segmentos para evaluar el consumo:

Segmento estratégico: Consumidores de cerveza de la Comarca Andina.

Segmento estratégico prioritario: Habitantes de la Comarca Andina entre 20 y 45

años que consuman cerveza al menos una vez por semana.

Estrategia de Posicionamiento

La estrategia que se propone para la Estación de Cerveza es la de posicionarla como el

lugar donde comprar y/o consumir cerveza artesanal para el consumo habitual,

despegándola de la imagen de producto costoso y esporádico.

Propuestas de valor

a) “Cervezas artesanales habituales”.

b) “Cervezas de calidad, a precios conveniente”.

c) “Tu lugar de recarga”.

Se tendrán en cuenta estos conceptos al momento de realizar acciones de promoción,

para ocupar un lugar claro en las necesidades de los usuarios y consumidores.

Estrategia en función al Ciclo de Vida

Se propone como estrategia incrementar la participación en el mercado, mejorando y

ampliando el servicio brindando, fortaleciendo la promoción y comunicación, a fin de

aumentar la presencia marcaria en la localidad.

12

Estrategias Funcionales

De Producto

En la Estación de Cerveza se comercializa cerveza de las seis cervecerías participantes,

ampliando las variedades de cada una de manera permanente. Se mantendrá y

potenciará la venta en los envases recargables de dos litros, denominados growlers.

También se ofrecerá cerveza tirada en vasos de 500 cc. (pinta) para consumir en el lugar.

En el mismo espacio se ofrecerán packs de 3 botellas de cada una de las marcas,

apuntando a clientes turistas.

De Precio

El precio de la cerveza tirada responde a dos estrategias diferenciadas, apuntando a

cubrir dos necesidades diferentes. Por un lado, y donde se pondrá el mayor énfasis, será

en un bajo precio para la recarga de growlers, lo cual será exclusivamente para consumir

fuera del local. Se buscará conseguir una rápida rotación y taza de repetición,

posicionando el producto como un sustituto a la cerveza industrial. Paralelamente, en la

presentación para consumo en el local se utilizará un precio intermedio, con mayor

margen unitario por venta, pero que al mismo tiempo incentive el consumo repetido.

De Plaza

Una vez que el concepto esté instaurado, se mantendrá el formato en El Bolsón y se

realizará a través de franquicias de la marca.

Se apuntará a destinos de la región y resto del país que aún no hayan sido capturados

individualmente por las empresas de manera particular, evitando perjudicar los actuales

convenios de exclusividad con los distribuidores.

De Promoción

Se focalizarán los esfuerzos en la comunicación de la Estación de Cerveza a través de

diferentes medios y herramientas que permitan posicionarla como el lugar donde comprar

cerveza para el consumo habitual, buscando que sea el sustituto de la cerveza industrial.

13

Incremento en las ventas y de la cantidad de asociados

Antes del impulso que se le empezó a imprimir a la Estación de Cerveza, contaba con

solo quince clientes asociados, de los cuales ocho repetían sus compras. Las ventas no

superaban los $600 semanales.

A partir de la inauguración, las ventas crecieron significativamente, teniendo promedios de

facturación de $25.000 diarios. La cantidad de socios pasó a ser de más de 500,

sumándose aproximadamente 20 por día en promedio.

Conclusiones y consideraciones finales

La Cooperativa de Cerveceros Patagónicos se creó ante la necesidad de provisión y

comercialización que en sus comienzos tenían por aquel entonces esas pequeñas

cervecerías de la Comarca Andina.

El crecimiento que fueron experimentando algunas de ellas y las diferencias en cuanto a

los objetivos comerciales hicieron que al día de hoy la comercialización haya quedado

relegada, salvo por las tres empresas (Chaura, Pilker y Rupestre) que decidieron sostener

la Estación de Cerveza y buscar en ella la continuidad de un crecimiento sostenido en el

tiempo.

Se cree que es muy importante mantener a la Cooperativa como institución, sobre todo

porque es un importante cimiento para soportar a sus integrantes ante los vaivenes de la

macroeconomía. Además, las relaciones humanas son también cíclicas y con seguridad

volverán a encontrarse puntos en común para seguir adelante en forma conjunta. Tal vez

en un futuro próximo, deba plantearse la posibilidad de incluir cada vez más empresas en

pos de beneficios individual y grupal.

14

En relación a la Unidad de Negocios denominada “Estación de Cerveza”, la cual ya ha

demostrado cierto éxito, debe considerarse hoy como un punto de partida para un modelo

con un importante potencial comercial y productivo.

Al tiempo que cada cervecería incremente su capacidad productiva y se vayan

madurando y mejorando diversos aspectos administrativos, logísticos y comerciales,

deberá apostarse a un crecimiento regional y nacional del modelo de negocio y la marca,

ya sea a través franquicias o con sucursales propias.

A este proyecto se lo debe considerar como un punto de partida de lo que puede ser un

largo camino de aprendizaje y convivencia entre la comercialización individual y grupal a

gran escala. Para ello deberá incrementarse significativamente la inversión en cuestiones

que hoy poco se le dedica, como son el fortalecimiento administrativo y comercial, la

comunicación publicitaria y promocional, así como la madurez administrativa y productiva

de cada una de las empresas que la componen.

Consultores:

Lic. Graciela Cecilia Andrade (componente de calidad)

Lic. Agustín do Nascimento (componente comercial)