Milford

502-S06

R E V . J U N E 2 8 , 1 9 8 5

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 502-S06 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-584-012. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1983 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R O B E R T J . D O L A N

B E N S O N P . S H A P I R O

Milford Industries (A)

El viernes, 15 de julio de 1983, Harrison, Harry, Oates fue ascendido a jefe de ventas del distrito de la capital en Milford Industries. Oates, hasta entonces subjefe de producto en las oficinas centrales de Milford en Chicago, sustitua a Samuel Goldberg, que haba fallecido repentinamente haca unos das. El distrito de la capital inclua Delaware Columbia, Maryland, Virginia y West Virginia. Oates trabajara en la oficina del distrito en Baltimore, Maryland.

Ben Donovan, director nacional de ventas de Milford, felicit a Oates y le dijo que era una gran oportunidad para demostrar su vala. Insinuando que el distrito haba sido un problema en los ltimos aos, Donovan dijo que haba llegado el momento de poner de nuevo el distrito en marcha.

Oates tambin se reuni con Jack Falzarano, que haba sido jefe de ventas para la regin del Este, con jurisdiccin sobre el distrito de la capital. Falzarano deba partir la prxima semana para ocupar un puesto de vicepresidente de Marketing en la filial britnica de Milford. El nuevo jefe de ventas de la regin del Este sera Ted Newbury. Hasta entonces, Newbury haba sido jefe de distrito en la Costa Oeste. Ascendido dos semanas antes, Newbury haba regresado a su oficina de Los Angeles despus de pasar una semana con Falzarano, visitando cada distrito de su territorio.

Falzarano se reuni brevemente con Oates el viernes, pero explic que, debido a compromisos personales relacionados con su traslado a Europa, no poda reunirse con Harry durante el fin de semana. Acordaron celebrar una reunin el martes por la maana para hablar del distrito. Falzarano prometi preparar una breve descripcin de cada uno de los ocho vendedores que trabajaban en el distrito para primera hora de la tarde del lunes. Falzarano tambin mencion que la reunin de ventas mensual del distrito estaba programada para el viernes, 22 de julio, en Baltimore. Ojal pudiera estar con usted en esa reunin, pero tengo que tomar un avin para Londres a las 3 de la tarde del martes. Quiz sera buena idea dedicar el mircoles y el jueves a visitar a los vendedores en sus zonas y utilizar la reunin de ventas como sesin introductoria. Por otra parte, tambin podra ser buena idea aplazar la reunin del 22 de julio hasta que hubiera viajado con cada vendedor y valorado la situacin. Tambin podra ser conveniente hablar del asunto con Ted Newbury antes de tomar una decisin.

Falzarano y Oates acordaron volver a verse a las 9 de la maana del martes. Falzarano entreg a Oates documentacin sobre el distrito. Mencion nuevamente que tendra preparada el lunes su propia breve valoracin de cada vendedor y que Oates encontrara un expediente detallado sobre cada persona en los archivos de personal de la oficina de distrito en Baltimore. Le advirti que no pidiera a la oficina del distrito que mandara los expedientes a Chicago, puesto que podra provocar una preocupacin innecesaria entre el personal administrativo y de ventas.

For exclusive use Universidad del Pacifico, 2015

This document is authorized for use only in Gesti?n de Marketing y Ventas (MBA 15) by C?sar Antunez de Mayolo, Universidad del Pacifico from June 2015 to November 2015.

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Harry Oates

Harry Oates haba cumplido los 29 aos en junio de 1983. Oriundo de Cleveland, se haba licenciado en Ciencias Econmicas en el Morgan State College de Baltimore. Haba participado activamente en los rganos de gobierno estudiantil, as como en los deportes universitarios, y tena un envidiable historial acadmico. Tras licenciarse, se incorpor a la Marina en 1975 como oficial de navo, y sirvi en destructores con base en Asia y en el Mediterrneo. Su estancia en la Marina fue muy provechosa. A continuacin, se matricul en la Graduate Business School en la Universidad de Columbia, y se licenci en 1980.

Despus de licenciarse, se incorpor a Milford Industries como vendedor, en una zona que inclua parte de Chicago y el extrarradio al norte y oeste de la ciudad. Gan varios concursos de ventas. Se le consideraba un firme candidato para futuros ascensos. En abril de 1982 fue nombrado subjefe de producto responsable de parte del negocio de instrumentos de medicin.

Coincidiendo con su matrcula en la Universidad de Columbia, Oates se haba casado, y ahora tena dos hijos, un nio de tres aos y una nia de dos meses.

Milford Industries

Milford Industries, con una cifra de ventas de 540 millones de dlares en 1982, era uno de los fabricantes ms importantes del mundo de herramientas y accesorios. Tres fuerzas de ventas separadas vendan herramientas manuales y elctricas a diferentes clientes.

1. La fuerza de ventas industriales (ventas en 1982 de 234 millones de dlares) visitaba a los grandes usuarios finales y a los distribuidores industriales.

2. La fuerza de ventas de marca privada (ventas en 1982 de 96 millones de dlares) venda a unas cuantas grandes cadenas de venta al por menor, como Sears, Wards, J. C. Penny y K mart.

3. La fuerza de ventas comerciales (ventas en 1982 de 210 millones de dlares) visitaba a todos los dems establecimientos de venta al por menor, incluyendo los grandes almacenes, ferreteras, tiendas de descuento y otros puntos de venta.

La lnea de productos comerciales

La direccin estimaba que Milford posea una participacin del orden del 21% en las categoras de venta comercial en las que competa. El Anexo 1 facilita datos sobre ventas, presupuestos y mrgenes para cada una de las seis lneas de productos. Existan importantes diferencias entre las lneas:

1. Herramientas elctricas fijas para metales. Esta lnea se divida en dos grupos bien definidos. Las rectificadoras de banco representaban ms de la mitad de las ventas. Estos instrumentos se utilizaban para rectificar y afilar herramientas, etc., y sus precios oscilaban entre 40 y 220 dlares. El resto de las ventas se atribua a tornos y sierras alternativas elctricas, cuyos precios oscilaban entre 300 (una sierra alternativa simple) y 2.000 dlares (torno). Los artculos de esta categora estaban destinados a forofos del bricolaje o a pequeas empresas. Milford no consideraba que estos artculos fueran aptos para promocin o como artculo de regalo.

2. Herramientas elctricas fijas para madera. Esta categora inclua herramientas fijas, tales como sierras circulares, sierras de banda, tornos, taladradoras, limadoras y cepillos. Su valor oscilaba entre 250 y 800 dlares, y estaban destinadas principalmente a aficionados. Algunas de estas herramientas



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eran promocionables como artculos de regalo, principalmente en poca de Navidades y el Da del Padre.

3. Herramientas elctricas porttiles. Estas herramientas, tales como lijadoras, sierras de vaivn, taladros y ranuradoras, eran de fcil promocin, especialmente en forma de artculos de regalo. Los precios para estas herramientas variaban entre 15 y 90 dlares.

4. Herramientas manuales-herramientas generales de taller. Esta categora inclua una amplia variedad de herramientas, desde martillos y destornilladores hasta sierras. Su precio oscilaba entre 2 y 60 dlares, y eran comprados por toda clase de individuos, tanto en calidad de usuarios como para regalar. Algunos de estos artculos eran promocionables.

5. Herramientas para mampostera, albailera y enyesado. Esta categora haba derivado de una lnea de productos adquirida en 1973. Se trataba de herramientas especializadas y utilizadas por profesionales y aficionados. La mayor parte de las ventas en el terreno profesional procedan del equipo de ventas industrial, y no se incluyen en el Anexo 1. Estos artculos comprendan diversos tipos de paletas, martillos, etc., y su precio oscilaba entre 2 y 20 dlares. Estos artculos se vendan especialmente en la primavera.

6. Instrumentos de medicin. Incluan cintas de medir, cintas de reposicin, niveles, compases, micrmetros, escuadras, transportadores, varas de medir y diversos tipos de calibres. Sus precios variaban desde 1 dlar hasta ms de 40 dlares. Algunas herramientas eran para trabajos especializados, pero algunas pocas, como las cintas de medir, eran promocionables.

La fuerza de ventas comerciales

Del director nacional de ventas comerciales dependan tres directores regionales. Estos, a su vez, supervisaban a 12 jefes de distrito, que eran responsables de 103 vendedores.

Los directores regionales tenan tres funciones principales: 1) participar en la elaboracin de las polticas de gestin comercial y marketing; 2) visitar a los principales clientes en la regin, y 3) supervisar a los jefes de ventas de distrito. Trabajaban en Chicago y dedicaban gran parte de su tiempo a polticas comerciales, como fijacin de precios, promociones, programas de incentivos y planificacin de productos. Tambin ayudaban a los jefes de ventas de distrito en la contratacin y seleccin de vendedores. Sin embargo, sta era una de sus funciones menos importantes, ya que la rotacin de personal era baja.

Los 12 jefes de ventas de distrito eran responsables de la contratacin y seleccin, formacin, evaluacin y supervisin de los vendedores. Cada jefe tambin visitaba a los principales clientes en el distrito, aunque no desempeaba ninguna funcin comercial directa.

Los vendedores eran experimentados y se crea que la moral era elevada. Su edad oscilaba entre 20 y 65 aos, la edad de jubilacin. La mayora tena carreras universitarias, especialmente los ms jvenes. Cada vendedor tena una zona especfica y visitaba a los grandes almacenes, tiendas de descuento y ferreteras, as como a los centros de bricolaje1 y madereras. En las empresas con mltiples tiendas, en las cuales las funciones de compra y la explotacin de la tienda estaban separadas, los vendedores deban visitar cada tienda para hacerse cargo de la presentacin y colocacin de los productos. Se crea

1 Los centros de bricolaje eran grandes unidades de venta al por menor que vendan madera, herramientas, suministros elctricos, suministros para calefaccin e instalacin de agua, as como otros productos para el mercado del bricolaje. Haban crecido rpidamente en los aos setenta y principios de los ochenta.




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que los mejores vendedores organizaban sesiones de formacin para el personal de ventas de la tienda. Estas sesiones se consideraban especialmente importantes para los nuevos productos.

Los vendedores perciban una combinacin de sueldo y comisin. El sueldo se negociaba entre el jefe de distrito y el vendedor, y sola basarse en experiencia, antigedad en la empresa, servicio a los clientes, actuacin en programas especiales como promociones o introducciones de nuevos productos y dedicacin general. La comisin era un 2% de las ventas.

La empresa pagaba todos los gastos justificados incurridos en el desempeo de su labor, incluyendo una dieta para kilometraje. Los jefes de distrito eran responsables del control de los gastos. Los jefes de distrito perciban un sueldo base ms una pequea comisin sobre las ventas del distrito.

Cada vendedor deba hacer entre 5 y 6 visitas al da. Deba preparar un breve informe escrito sobre cada visita. La direccin de Milford crea que los informes de visita eran bastante exactos, debido a una poltica de la empresa que impona el despido por falsificacin de datos.

El distrito de la capital

En su reunin del viernes con Oates, Falzarano le haba proporcionado una breve introduccin al distrito de la capital:

El distrito de Sam Goldberg era un problema. No estaba alcanzando sus objetivos. El problema me ha venido preocupando desde hace bastante tiempo. Tenamos todo tipo de datos que demostraban que el potencial de ventas era muy superior. Es un rea estupenda, dinmica y en pleno crecimiento. Pareca que Sam no estaba dirigiendo muy bien a los ocho vendedores. Hemos tenido indicios de que la moral era inferior a lo que deba ser y la rotacin de personal algo mayor. Como ver, los vendedores forman un grupo muy heterogneo. Desde mi punto de vista, es necesaria una firme reconversin.

Si Sam no hubiera sido tan mayor, probablemente habramos tomado alguna medida. Pero le quedaba poco para jubilarse y los problemas no eran apremiantes. No pareca correcto sustituir a Sam, ya que no deseaba acogerse a una jubilacin anticipada. Pareca tener buena salud y realmente le gustaba trabajar con su personal y con los clientes. Sin embargo, estaba claro que su efectividad no alcanzaba las cotas que de l esperbamos.

Empezamos a analizar el distrito en profundidad hace un ao, y hemos recogido una gran cantidad de datos. He preparado copias de la documentacin para usted. Para el lunes por la tarde, tendr preparados mis comentarios sobre cada vendedor. Recuerde, sin embargo, que slo estuve tres aos en el cargo y que, como director regional, no era mi cometido cuestionar a un jefe de distrito. De modo que mis comentarios pueden tener un valor limitado. Los archivos personales de Sam tambin le ayudarn.

La documentacin facilitada a Oates se reproduce en los Anexos 2 a 7.

Despus del fin de semana

A primera hora de la tarde del lunes, 18 de julio, Oates recibi la descripcin breve de los vendedores que haba prometido Falzarano. Este informe se reproduce en el Anexo 8.




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Algo sorprendido por la brevedad del informe, Oates esperaba obtener una idea ms clara en la reunin que deba celebrar con Falzarano el martes a las 9 de la maana. Sin embargo, esta reunin tambin result decepcionante para Oates. Falzarano pareca estar absorto por su traslado a Europa. La reunin fue una repeticin general de: 1) la reunin de la tarde del viernes anterior; 2) los datos presentados a Oates en la reunin, y 3) un breve memorndum que describa cada uno de los vendedores de distrito que recibi el lunes.

Al repasar mentalmente la reunin del martes por la maana, Oates destac dos cosas que le parecan especialmente importantes. Primero, Falzarano haba insistido sobre los deficientes resultados del distrito en trminos relativos, tanto a la regin como al pas. Haba hecho hincapi en la falta de control y disciplina que haba permitido Goldberg, el jefe anterior del distrito.

Segundo, reiter la necesidad de tomar una decisin acerca de la reunin de ventas que deba celebrarse ese viernes.

Despus de la reunin, Oates llam a Ted Newbury, el nuevo director regional, que estaba haciendo los preparativos para abandonar su cargo actual de jefe de distrito en Los Angeles. Newbury se mostraba comprensivo, pero no ofreca ninguna ayuda concreta.

Para Oates, pareca en sntesis estar diciendo: Tendrs que trabajar solo durante las prximas dos semanas, luego yo estar ah como director regional del Este y podremos trabajar juntos. A Oates le gustaba la relacin que haba establecido con Newbury y la aparente disposicin de ste a dejarle llevar el distrito a su manera. Sin embargo, le preocupaba la falta de consejos concretos acerca de lo que deba hacer.



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Anexo 1 Lnea de productos comerciales: ventas nacionales, presupuestos y mrgenes (en millones de dlares)

Ventas

1982 Presupuesto

1983 Primer semestre

presupuesto 1983 Primer semestre

ventas 1983 Margen bruto

1982

Dlares Porcentaje Dlares Porcentaje Dlares Porcentaje Dlares Porcentaje Porcentaje Dlares Porcentaje del total del total del total del total del total

Herramientas elctricas fijas para metales 12,0 5,7 14,0 6,0 6,8 6,6 7,0 6,6 40,0 4,8 6,7 Herramientas elctricas fijas para madera 34,0 16,2 38,0 16,2 16,0 15,4 15,6 14,7 36,0 12,2 16,9 Herramientas elctricas porttiles 64,0 30,5 72,0 30,8 28,0 27,0 32,0 30,2 33,0 21,2 29,4 Herramientas manuales-generales 72,0 34,3 76,0 32,5 34,0 32,8 32,0 30,2 30,0 21,6 30,0 Herramientas para enyesado y albailera 10,0 4,8 12,0 5,1 9,0 8,7 8,8 8,3 50,0 5,0 6,9 Instrumentos de medicin 18,0 8,6 22,0 9,4 10,0 9,6 10,4 9,8 40,0 7,2 10,0 Totala 210,0 100,0 234,0 100,0 103,8 100,0 105,8 100,0 34,3 72,0 100,0

Fuente: Datos de la empresa

aLos totales porcentuales no suman exactamente el 100% debido al redondeo




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Anexo 2 Memorndum sobre el distrito de la capital

7 de diciembre de 1982

A: Ben Donovan, director nacional de ventas comerciales De: Jack Falzarano, director regional del Este Asunto: Distrito de la capital

Tal como decidimos en nuestra reunin de la semana pasada, he intentado recoger algunos datos sobre el distrito de la capital. Todo parece indicar claramente que tenemos un problema ah. Examin tres reas: 1) potencial del distrito frente a nuestra penetracin; 2) crecimiento de ventas del distrito frente a la regin y al pas, y 3) generacin y crecimiento de los beneficios frente a la regin y al pas.

Potencial

Segn el estudio del poder aquisitivo realizado por la direccin comercial y de marketing del 25 de octubre de 1982, el distrito tiene el 5,7% de las ventas potenciales del pas:

Indice de poder

adquisitivoa

Porcentaje de ventas estadounidenses

al por menor

Delaware 0,2712 0,2755 Maryland 1,9667 1,9251 Distrito de Columbia 0,2956 0,272 Virginia 2,394 2,3734 West Virginia 0,7694 0,7372 5,6969 5,5832

a Nota del autor del caso. El ndice del poder adquisitivo es un ndice ponderado que convierte: poblacin, renta disponible y ventas al por menor en una medida de la capacidad de compra de un mercado.

En 1982, nuestras ventas en el distrito slo fueron de 10.080.000 dlares, o el 4,8% sobre el total. Esto, por s solo, sera motivo suficiente de preocupacin, pero, para empeorar las cosas, nuestra fuerza competitiva primaria en ventas comerciales siempre ha estado en el tringulo Boston-Washington-Chicago, donde las ventas de marca privada han sido relativamente ms bajas y las ventas comerciales relativamente ms altas. Por consiguiente, esperamos un rendimiento por debajo de la media en el Suroeste, Montaas y Llanuras, compensndolo en el Este.

Mirando la situacin desde otra perspectiva, nuestro promedio de ventas por vendedor en Estados Unidos es de 2.040.000 dlares. El promedio en el distrito es de 1.260.000 dlares, tan slo el 62% del promedio nacional.




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Anexo 2 (continuacin)

Crecimiento de ventas (todas las cifras de ventas en millones de dlares)

Estados Unidos Regin Distrito

de la capital

1982 210 99 10,08 1981 186,92 88,8 9,52

Crecimiento 23,08 10,2 0,56 Porcentaje crecimiento 12,3 11,5 5,9

1981 186,92 88,8 9,52 1980 170,2 79 8,9

Crecimiento 16,72 9,8 0,62 Porcentaje crecimiento 9,8 12,4 7 Crecimiento promedio porcentaje 11,1 12 6,5

Por consiguiente, el crecimiento de las ventas en el distrito es solamente la mitad del de la regin, y slo un poco ms de la mitad del pas en su conjunto.

Rentabilidad

Estados Unidos Regin Distrito

de la capital

Beneficio bruto, porcentaje 1982 34,3 34,6 34 1981 34,8 35,1 34,5

Las cifras de rentabilidad estn por debajo de la media cuando se comparan tanto con el pas como con la regin.




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Anexo 3 Rendimiento individual de los vendedores - Distrito de la capital

Vendedora

Ventas 1982

(miles de dlares)

Porcentaje de distrito

Primer semestre ventas 1983

(miles de dlares)

Porcentaje de distrito

Clientes activosb 1982

Visitas por ao 1982

1. Eaton 1.840 18,3 828 17,2 205 1.120 2. Burke 1.600 15,9 752 15,6 310 1.350 3. Durfee 1.500 14,9 780 16,2 160 1.470 4. Harlow 1.300 12,9 638 13,2 120 1.525 5. Furness 1.220 12,1 488 10,1 220 1.075 6. Gibson 1.120 11,1 504 10,4 130 940 7. Caplan 880 8,7 476 9,9 307 1.210 8. Alderson 620 6,2 360 7,5 458 1.640 10.080 100 4.826 100 1.910 10.330

Fuente: Datos de la empresa que incluyen informes de visita para datos sobre el nmero de visitas. a Por orden de ventas decrecientes en 1982. b Los clientes activos eran aquellos que haban cursado un pedido en el ltimo ao.

Anexo 4 Remuneracin y dietas individuales - Distrito de la capital, 1982

Vendedora Sueldo Comisiones Remuneracin

total Dietas

Remuneracin total ms dietas

1. Eaton 40.000 36.800 76.800 8.200 85.000 2. Burke 32.000 32.000 64.000 13.600 77.600 3. Durfee 22.000 30.000 52.000 8.600 60.600 4. Harlow 28.000 26.000 54.000 7.800 61.800 5. Furness 26.000 24.400 50.400 14.800 65.200 6. Gibson 30.000 22.400 52.400 7.000 59.400 7. Caplan 19.000 17.600 36.600 17.800 54.400 8. Alderson 14.000 12.400 26.400 14.600 41.000 Total 210.000 201.600 412.600 92.400 505.000 Promedio 26.375 25.200 51.575 11.550 63.125

Fuente: Datos de la empresa. a Por orden de ventas decrecientes en 1982.



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Anexo 5 Descripcin de los territorios asignados

Estados Vendedor Zona

Nmero de clientes

potencialesa

Indice de poder

adquisitivob

Porcentaje de ventas estadounidenses

al por menor, totalesb Poblacin (en miles)b

Superficie (millas

cuadradas)c

Maryland y Delaware Eaton Baltimore metropolitano, excepto Condado de Harford 504 0,8891 0,9024 2.041 1.806 Gibson Condado de Harford y pennsula de Delmarva 427 0,499 0,5128 1.048 6.524 Furness Resto de Maryland 358 0,8498 0,7788 1.785 4.239 Virginia Alderson Parte oeste 933 0,8513 0,7276 2.208 28.738 Burke Parte este 525 0,873 0,8852 2.121 9.045 Durfee Extrarradio de Washington, D.C. 185 0,6697 0,7678 1.138 1.301 Distrito de Columbia Harlow Todo el estado 139 0,2956 0,272 613 61 West Virginia Caplan Todo el estado 883 0,7694 0,7372 1.991 24.070 Total 3.954 5,6969 5,5832 12.945 75.784 Promedio/vendedor 494 0,7121 0,6968 1.618 9.473

a Nmero de clientes potenciales estimado a partir del censo de empresas. Los clientes potenciales incluyen todas las ferreteras, tiendas de material de construccin y grandes almacenes, y el 30% de las dems tiendas de tipo general. Se consideraba como cliente potencial a cada tienda individual y no a la empresa.

b Indice de poder adquisitivo, ventas al por menor y datos demogrficos, a partir del estudio de poder adquisitivo de la direccin comercial y de marketing.

c Datos sobre la superficie, de Commercial Atlas and Marketing Guide, Rand McNally and Company.



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Anexo 6 Ventas de cada vendedor en 1982, por lnea de productos (en miles de dlares)

Ventas en dlares Eaton Burke Durfee Harlow Furness Gibson Caplan Alderson Total

Herramientas fijas para metales 56 16 106 104 86 34 -- 18 420 Herramientas fijas para madera 294 64 300 234 208 134 88 86 1.408 Herramientas elctricas porttiles 534 720 496 364 414 380 282 218 3.408 Herramientas manuales 716 720 300 414 378 414 352 254 3.548 Herramientas para albailera, etc. 56 -- 148 66 36 68 70 12 456 Instrumentos de medicin 184 80 150 118 98 90 88 32 840

Total 1.840 1.600 1.500 1.300 1.220 1.120 880 620 10.080 Porcentaje de ventas en dlares Herramientas fijas para metales 3 1 7 8 7 3 -- 3 4 Herramientas fijas para madera 16 4 20 18 17 12 10 14 14 Herramientas elctricas porttiles 29 45 33 28 34 34 32 35 34 Herramientas manuales 39 45 20 32 31 37 40 41 35 Herramientas para albailera, etc. 3 -- 10 5 3 6 8 2 5 Instrumentos de medicin 10 5 10 9 8 8 10 5 8

Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Fuente: Datos de la empresa.




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Anexo 7 Mapa del distrito de la capital (los lmites entre estados se indican con lneas continuas, y los lmites entre zonas con lneas discontinuas)

* Nota: Harlow cubra el Distrito de Columbia.




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Anexo 8 Memorndum de Falzarano sobre los vendedores

Alderson: Alderson se incorpor a la fuerza de ventas en diciembre de 1981. Tiene 25 aos y ha sido vendedor de una empresa de productos alimenticios. Antes de su llegada, la zona haba sido muy problemtica. Parece tener ganas de aprender y es muy trabajador, aunque no excepcionalmente inteligente. No estoy seguro de si es la mejor persona para rentabilizar la zona, porque su tcnica de ventas no parece ser suficientemente agresiva. Por otra parte, ha conseguido y recuperado bastantes clientes nuevos, aunque la mayora son pequeos.

Burke: Ernie Burke es una persona de rendimiento muy estable que se niega a utilizar nuestros programas de merchandising y a promocionar nuestros productos ms rentables. Lleva 15 aos trabajando con nosotros en la misma zona y tiene unos 40 aos. Tiene una clsica mentalidad de vendedor, pero es algo perezoso.

Caplan: Sonny Caplan tiene 31 aos, y trabaja en la zona desde hace dos aos. No parece querer trabajar duro. Se ha concentrado en captar los clientes ms importantes sin demasiado xito. Sin duda, es uno de sus problemas ms graves.

Durfee: Jean Durfee se est convirtiendo en una buena vendedora. Tiene unos 40 aos y lleva cinco con nosotros. Se incorpor procedente de un competidor ms pequeo. Su principal problema es que est presente en todas las tiendas ms pequeas, pero no es suficientemente activa en las tiendas grandes.

Eaton: Doug Eaton es muy buen vendedor. Aunque tiene 62 aos y lleva ms de 30 aos con nosotros, es capaz de adaptarse a los nuevos programas de merchandising. No hay duda, sin embargo, que est perdiendo ritmo debido a su edad y salud. Cuando le planteamos la posibilidad de reducir su zona hace dos aos, reaccion con gran violencia. Es muy popular con los clientes y los vendedores.

Furness: Antes, Tom Furness era un buen vendedor. Sin embargo, est pasando por un momento difcil. Se est divorciando y parece estar bebiendo demasiado. Lleva 8 aos con nosotros y tiene 30 y pico aos. Sera una lstima perderlo ahora.

Gibson: Zeke Gibson ha estado haciendo algunas inversiones muy lucrativas en bienes inmuebles y parece estar perdiendo su inters por Milford. Aparentemente, sus inversiones inmobiliarias le proporcionan suficientes ingresos para aislarle de las presiones econmicas. Tiene unos 50 aos y ha sido un buen vendedor durante al menos 20 aos.

Harlow: Ed Harlow es una persona trabajadora, sin sobresalir; un tipo normal, que parece estar bien. Tiene casi 40 aos y lleva 12 aos con nosotros.



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