Manufactura Lean (Mdulos 1 a 3)P. Reyes / Mayo de 2004

Contenido Preparacin para la manufactura Lean

Introduccin

Mapeo de Procesos y reduccin de tiempo de ciclo

Las 5Ss

Contenido Herramientas enfocadas a las mquinasSMEDTPMKaizen

Kan Ban y Celdas de ManufacturaAdministracin visualJIT / Kan BanCeldas de Maufactura

Introduccin a la Manufactura Lean Evolucin, justificacin, componentes principales y beneficios

Definicin de Lean Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Evolucin del pensamiento LeanLa manufactura en el siglo XIX era artesanal

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la produccin masiva con partes intercambiables fciles de ensamblar en lnea

Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble, con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos. Se considera al trabajador como parte intercambiable

Evolucin del pensamiento LeanPara 1915 Ford tena una integracin vertical, produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GM con mejor Administracin global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado.

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn.

Concluye junto con Taiichi Onho su genio de produccin, que los mtodos deben ser difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.

Evolucin del pensamiento LeanSe establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigedad rotativa ms que por estudios

Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 aos):Formar equipos de trabajo en produccinCualquier parte defectiva se investigaba porqu, prque?Cre asociaciones con proveedores para apoyo mutuoInstaur el sistema Kanban para flujo de partes JITImplanto el esquema de equipos de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad

Pensamiento LeanEl esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en BatchesVivimos en un mundo de deptos. Y funcionesEsta es una planta basada en produccinNo hacemos cambios de herramentales rpidosTenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable

Actividades sin valor o MudaMuda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencia:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos

Actividades sin valor o MudaMovimientos: los movimientos fsicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquinaTransporte: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor

Actividades que no agregan valor - mudaInventarios de todos tipos, ya que requieren:Espacio en plantaTransporteMontacargasSistemas de transportadoresMano de obra adicionalIntereses en materiales

Son afectados por:Polvo, humedad y temperaturaDeterioracin y obsolescencia

Actividades que no agregan valor - mudaReparaciones y rechazos:Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemasGeneran desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin:El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

Las metas de la empresa LeanMejorar la calidad

Eliminar el desperdicio

Reducir el tiempo de ciclo de procesos

Reducir los costos totales

1. Mejora de la calidadEntender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la funcin de calidad QFD o la Matriz de causa efecto

Revisar si se estn cubriendo las necesidades del cliente

Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones

1. Mejora de la calidadIdentificar fuentes de defectos y errores

Identificar causas raz

Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos

Establecer mtricas para evaluar efectividad de las soluciones

2. Eliminar desperdicios / MudaSobreproduccin, no producir en exceso

Esperas en colas, periodos inactivos

Transportes innecesarios de WIP

Reprocesos por defectos o inventarios

Acciones para reducir el mudaProcesos adicionales, debe evitarse:Remover rebabasRetrabajar piezas por defectos en dadosRealizar inspeccionesHace cambios innecesarios en productosMantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros de mquina, falta de herramientas, etc.:Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

Acciones para reducir el mudaTransporte causado por mal diseo de layout, de lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, reas grandes de almacenaje o problemas de programacin:

Uso de montacargas

Transportadores

Movedores de palletsUso de camiones

2. Eliminar desperdiciosSobreinventarios, en exceso no requerido

Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.

Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

Acciones para reducir el mudaMovimientos y ergonoma, analizar cada estacin: la estacin debe ser ergonmica para evitar daos y accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea,

Adecuar el lugar al empleado, MMantener posiciones neutrales,

Rediseo de herramientas para reducir esfuerzos y daos,Rotar tareas cada x horas

2. Eliminar desperdicios - accionesIdentificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja produccin

Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto

2. Eliminar desperdicios - accionesEstablecer mtricas sobre los gastos

Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios

Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicioRepetir este proceso con otras operaciones ineficientes

3. Reducir el tiempo de cicloTiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden

Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote

Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado

3. Reducir el tiempo de ciclo reas de oportunidadPlaneacin de produccinComprasRecepcinProduccinEmpaqueEmbarquesFacturacin y cuentas por cobrar

3. Reducir el tiempo de ciclo - accionesHacer un mapa de la cadena de valorDeterminar el tiempo requerido por cada paso en el proceso

Revisar reas de oportunidad de reduccin de tiempoIdentificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas

3. Reducir el tiempo de ciclo - accionesEstablecer mtricas para identificar la duracin y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

Una vez implementada la mejora, monitorearla

Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

4. Reducir los costos totalesCostos variables: varian en funcin del volumen, Materias primas, personal

Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administracin

4. Reducir los costos totales - accionesIngeniera del valor: estimar el valor relativo de cada funcin en el ciclo de vida del producto o servicio

Mtodo de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, despus a productos y servicios y al final a clientes

4. Reducir los costos totales - accionesKaizen: reduccin de gastos y tiempos en el proceso de produccin

Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

Presiones competitivasClientes mejor informados, quieren respuesta rpida (Fedex), la mujer en el trabajo

Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)

Gran variedad de productos (agua, chocolate)

Presiones competitivasAcciones de la competencia internacional, forza a la innovacin constante

Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad

Cada vez ms el cliente quiere servicios y productos personalizados..

Empresas exitosas Hewlett Packard - GuadalajaraIBM - GuadalajaraMabe - QuantumGeneral Motors SilaoFord - HermosilloChrysler - TolucaFedexDell ........

Filosofa Lean en operacionesRespuesta rpida y con la mnima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados

Mtodos de Manufactura LeanMapeo de procesos y reduccin de tiempo de cicloOrden y Limpieza - 5SsAdministracin visual

Preparaciones y ajustes rpidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPMFabricacin Justo a Tiempo - JITCalidad cero defectos, Poka Yokes

BeneficiosIncremento de participacin de mercado

ROI y Rentabilidad ms alta

Ms Vueltas de inventario

Lealtad de clientes por Calidad y servicio

Mapeo de la cadena de valorCadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

La cadena de valor de PorterInfraestructuraGestin de recursos humanosDesarrollo tecnolgicoAbastecimientoMargenProcesos de soporteProcesos primariosLogsticadeEntrada

INSUMOSOpera -cionesLogstica deSalida

PRODUCTOVentas / Merca-dotecnia

Servicio

Mapeo de la cadena de valor Procesos principalesFlujo de materiales desde recepcin de materiales hasta entrega al cliente

Transformacin de materias primas en productos terminados

Flujo de informacin que soporta el flujo de materiales y su transformacin desde materias primas a productos terminados

Definicin de procesosQu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes

La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

Indicadores de procesosDimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Diagrama de tortuga del procesoCon quien?Personal involucradoCon qu?Recursos, cap.Cmo?Procedimientosy mtodosCunto, CulesIndicadores, eficiencia, eficacia

Organizacin por procesosOrganizacin funcionalEs difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Esquema matricial y de proyectos (lnea punteada). El flujo de actividades se realiza en funcin del procesoA veces se suboptimiza una operacin local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

Funciones vs proceso

Elementos de procesos: SIPOCUn cambio en la Salida debe estar relacionado con algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Propietarios y grupos de intersEl propietario del proceso es el responsable de un proceso, el lder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de inters

Porqu mejorar?Consistencia ante la vista del clienteMejora de la posicin competitiva

Mayor satisfaccin para el cliente

Mejor atencin a mercados cambiantes

Para permanecer en el negocioSacar ventaja de la tecnologa

Por qu mejorar los procesos anteriores?Las rdenes no terminan en el punto finalMuchos involucrados en satisfacer a los clientes

Proceso de lanzamiento de productos lento

Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos

Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes

Por qu mejorar la operacin actual?Amplitud de los niveles de servicioActividades innecesarias originadas por por la generacin de polticas y diseo de trabajo pobre

Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto

Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosasFalta de diferenciacin en relacin con las expectativas de los clientes

Dimensiones competitivasVelocidad / Tiempo de entrega

Competencia

Costo

Valor agregado

Flexibilidad

Beneficios de la mejora de procesosReduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto

Voz del cliente

Identificacin de clientes

Coleccin de datos del cliente

Anlisis de datos del cliente

Determinacin de requerimientos crticos del cliente (CTQs)

Voz del clienteLos negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categora de clientes siguientes:Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin)

La comunicacin interna puede mejorarse con:Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la informacin de la empresa, publicacin de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

Clientes externosLos clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su usoIntermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificacin o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Identificacin de clientesLos clientes de mercado de consumo son:Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben mucho del productoEl proveedor no comparte informacin propietaria con el cliente

Los clientes de negocios son:Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es alto a travs de personal especializado, el cliente puede conocer ms el producto que el clienteEl proveedor puede permitirle al cliente una informacin ms amplia

Preguntas clave para el mapeo de procesoQu actividades desarrolla usted?Qu entradas necesita?

Quin es el proveedor de tales entradas?Qu salidas o resultados produce usted?Quin es el cliente de tales salidas y resultados?

Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades?Qu obstculos tiene para desarrollar sus actividades?

Diagrama de flujo del procesoDiagramas de flujo o mapas de procesoPermiten comprender la operacin del procesoNormalmente representan el punto de inicio para la mejora

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)Organizar un equipo para examinarloConstruir un diagrama de flujo representando cada pasoDiscutir y analizar detalladamente cada pasoPreguntarse Porqu lo hacemos de esta forma?Comparar esta forma con la del proceso perfectoExiste demasiada complejidad, duplicidad o redundanciaSe opera el proceso como est planeado y puede mejorarse?

Smbolos de diagrama de flujo

Smbolos para Diagramas de FlujoIniciar/Detener TransmisinOperaciones(Valor agregado)DecisinInspeccin /MedicinTransportacinAlmacenarEntrada/SalidaLneas de FlujoRetraso

Diagrama de Flujo DesplegadoQu puede hacer por m?Muestra la forma en que las personas participan en equipo. Monitorea las acciones a realizar y los tiemposIdentifica las estaciones de control.Seala el punto donde se detecta la Y de salida.PreguntasLas personas que participan en el proceso son las adecuadas y lo hacen en el momento adecuado?Hay muchas personas que no intervienen, o que intervienen?Existen barreras entre las personas que deben trabajar en equipo, para realizar el proceso?

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

Mapeo de la cadena de valorCadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

Diagrama de Flujo de Proceso DetalladoCmo lo preparo?Use cada smbolo para representar nicamente una accin o decisin.Dibuje el primer smbolo, despus escriba dentro la descripcin del paso del proceso.Dibuje el segundo smbolo con la descripcin dentro. Conecte los dos smbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso.Contine hasta que haya completado todos los pasos.Marque la curva de trabajo duplicado en el que se est concentrando.Qu puede hacer por m?Muestra lo que sucede realmente en cada paso.Muestra lo que sucede cuando tiene lugar un evento que sale del estndar Y? Denota fcilmente las redundancias y otros esfuerzos vanos.Puede aadir rendimientos y ciclo de tiempo en cada paso.Pregunta: Cules son los pasos que pueden ser eliminados?Pregunta: Cules son los pasos que representan valor agregado para el cliente?

Mapa de Proceso: Paso 2APaso 2BPaso 2CPaso 1Paso 3RetrabajoSNoEs el diagrama de flujo de un procesoque muestra cmo se realiza un trabajo.

Diagrama de Flujo FsicoCmo puedo prepararlo?Dibuje el esquema fsico de su rea de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, reas de espera, reas de mquinas, etc.

Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso del proceso.Qu puede hacer por m?Mostrar el nmero de movimientos para completar el proceso.Mostrar la complejidad del flujo y las curvas.Puede aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.

Diagrama de Flujo FsicoEdificio A

Edificio B

Diagrama de Flujo de Tiempo sin ValorCmo lo preparo?Dibujar una lnea horizontal para representar el tiempo total que se ocupa en el procesoRelacione todos los pasos del proceso detalladamente, despus decida si el paso tiene valor para el clienteDibujar una lnea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso Dibjela arriba de la lnea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representaEn cada lnea vertical seale el paso del procesoPuede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso

Qu hace por m?Delinea grficamente el importe de tiempo sin valor que se usa en el procesoPregunta Cmo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?

Diagrama de flujo de Valor Visita al consultorio mdico

EsperaEsperaRegistrarseSentarseLlamada de la enfermeraCaminarPresin SanguneaPesoCaminarSentarseExamen y PrescripcinCaminarPagarSalir del consultorio

Diagrama de flujo / Anlisis del valor Actividades sin valor agregadoActividades con valor agregado

Cmo Ayuda un Mapa de Proceso?Una vez que podemos ver las cosas -podemos hablar de ellas.Los pasos que no agregan valor se hacen ms evidentes.El retrabajo y las reparaciones son obvias.Se puede llegar a acuerdos.

Diagramas de Flujo ExistentesCreados para un propsito diferente.Con frecuencia no reflejan los puntos de inicio y Fin adecuados.No son cmo es.Quieren serNo sealan el desperdicio.

Aprovecha al EquipoHaz recorridos, entrevistas y revisiones de los diagramas de flujo y los estndares existentes.

Haz el Mapa del Proceso lo ms Pronto Posible!

seala con claridad la regin en la que el equipo se debe enfocar.

evita que el equipo salga de los lmites del proyecto.El mapa de un proceso...

El Inicio y el Fin Se Deben Poder Medir Selecciona los puntos de Inicio y Fin donde se llevan a cabo acciones que se pueden medir.

Permitir que la Gente vea el Mapa del ProcesoDe ser posible, la gente que trabaja en el proceso debe poder ver una copia grande a escala del mapa del proceso.

Las revisiones, sugerencias y correcciones son bienvenidas!

Pasos para Elaborar un Mapa de Proceso1.Establezcan los puntos de Inicio y Fin del proceso.2.Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.3.Realicen el primer recorrido y entrevistas.4.Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles.5.Discutan, revisen y modifiquen.6.Hagan un segundo recorrido y entrevistas.7.Aadan pasos de inspeccin, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.8.Elaboren un mapa de proceso cmo es.

Hazlo fcil!En este momento, el mapa de proceso cmo es debe ser de alto nivel, pero debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado relativos a los CTQ, CTC, CTD).Idealmente, muestra de cinco a diez pasos.Agrega ms detalles posteriormente.

Paso 1: Puntos de Inicio y FinRevisar la declaracin del problema.

Describir los procesos que causan el problema.

Comentar los puntos de Inicio y Fin que se pueden medir.

Pnerse de acuerdo y registraros.Declaracin del Problema: El cliente espera su cotizacin a tiempo y de acuerdo a sus expectativas

Proceso: Proceso de realizacin de cotizacionesPregunta:Cul podra ser el punto de Inicio?Pregunta: Cul podra ser punto de Fin?

Puntos de Inicio y FinDeclaracin del Problema:El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones

Proceso:Proceso de revisin de cotizaciones

Inicio:El Cliente solicita una cotizacin.

Fin:Se entrega la cotizacin al cliente.

Paso 2: Tormenta de Ideas sobre los Pasos del ProcesoEscribir Inicio y Fin donde todos lo puedan ver.

El equipo debe aportar ideas sobre los pasos del proceso que existen entre el inicio y el fin.

Inicio:El Cliente solicita una cotizacin.Pregunta:Cules son algunos de los probables pasos del proceso entre los puntos de inicio y fin?Fin:Se entrega la cotizacin al Cliente.

Pasos del ProcesoInicio: El Cliente solicita una cotizacin.

Pasos a seguir:Crear borrador de la cotizacin.Calcular los impactos econmicos.Determinar los aspectos a considerar.Elaborar la cotizacin y aprobarla.Fin:Entrega de la cotizacin al Cliente.

Paso 3: Primer Recorrido y EntrevistasEl equipo recorre el proceso existente.Observan cmo se hace el trabajo.Platican con la gente (entrevistan).Toman notas.Se Enfocan a los pasos del proceso.

Paso 4: Notas AutoadheriblesEscribir los pasos del proceso en notas autoadheribles (Postits).

Colocar las notas sobre la pared.

Por ahora slo dejar las notas.

Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar Comentar, revisar y modificar el mapa del proceso en las notas autoadheribles.

Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben conservar.

Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben eliminar.

Retener slo los pasos importantes del proceso.

Pasos Importantes del ProcesoInformacin suficiente para facilitar la mejora.

Resultados que se puedan medir.

Podran producirse errores (CTQ, CTC, CTD).

Un inicio y un fin definidos.

Pasos ImportantesQu pasos podran ser importantes en el mapa del proceso que aparece a la derecha?

Paso 6: Segundo Recorrido y EntrevistasVolver a recorrer el proceso.Buscar pasos que se hayan pasado por alto.Revisar pasos de inspeccin, espera, revisin y desperdicio.Tomar notas.

Paso 7: Aadir CambiosAgreguar notas autoadheribles.

Aadir inspecciones.Aadir revisiones, retardos y esperas (tiempo /distancia).

Aadir desperdicio.Por ahora dejar todas las notas.SNoNoS

Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es El equipo establece un mapa del proceso tal cual.Tiene el detalle suficiente para incluir los pasos importantes.Sin demasiado detalle para que se entienda rpidamente.SNoNoS

Cundo Recolectar DatosDurante la elaboracin del mapa de proceso.

Identificar los puntos para la recoleccin de datos, perono recopilar los datos!

Despus de haber creado el Mapa Cmo Es planear la recoleccin de datos sobre los pocas salidas vitales.Generalmente, cuando se recolectan datos durante la elaboracin del mapa, se toman datos sobre puntos equivocados.La recoleccin de datos se debe planear y enfocar sobre los factores de alta prioridad que son crticos para el cliente!Precaucin

Mapa del Proceso Cmo EsEs la condicin base del proceso.Es el inicio del viaje hacia la mejora.Es la oportunidad para la estrategia de mejoraSNoNoS

Ejercicio - Analizar el Mapa1. Usar el mapa de proceso cmo es del proceso para identificar:

Productos comprobables

Otras salidas del proceso

Pasos del proceso sin valor agregado.

Reduccin de tiempo de cicloEl tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo

Beneficios:Satisfacer al clienteReducir gasto interno y externoIncrementar la capacidadSimplificar la operacinReducir dao al productoContinuar siendo competitivo

Reduccin de tiempo de cicloColeccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de movimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el nmero real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la lnea

Reduccin de tiempo de cicloColeccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travs de una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time

BeneficiosReducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de lneas y cumplir el Takt time

Reduccin de tiempo de cicloMapeo del flujo de valor del proceso de un producto:Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios:Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastosAplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo

Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacinDescribir como cambia el proceso

Determinar los efectos en varias mtricas

El Mapa de Proceso Cmo Debe SerUna vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA

Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene

- menos pasos- menos actividades sin valor agregadoEste nuevo mapa muestra el proceso cmo debe ser que ser una vez que se implementen todas las soluciones.NOTA

Orden y Limpieza: Las 5 SS

Propsito de las 5Ss Mejorar la seguridad, evitando accidentes

El personal cuida sus herramientas y equipo, as como el artesano

La alta calidad demanda alta precisin y limpieza

Evitar el sndrome de los lunes - nadie encuentra nada

Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.)Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.

Pero, qu es 5Ss?

Los Ocho ceros1. Desperdicios2. Accidentes3. Tiempos Muertos4. Defectos5. Desperdicio en cambios6. Retrasos7. Insatisfacciones de Clientes8. Prdidas ($$$)0Cules son los beneficios de aplicar las 5Ss?

* La competencia cada vez es mayor

* Cambian las necesidades de los clientes

* Cambian las tecnologas

ES MUY IMPORTANTE ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...PARA SOBREVIVIR.Por qu las Empresas tienen que aplicar 5Ss?

Visin General de las 5SsDISCIPLINAORDENLIMPIEZAESTANDA-RIZACIONORGANIZACIN1.2.3.4.5.

Seiri (Organizacin)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarizacin)

Shitsuke (Disciplina)5 Ss del Japons

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5SsSeiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = OrganizacinDeshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribucin correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura, colores.

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5SsSeiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = EstandarizacinEstablecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administracin visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repeticin de la prctica)

Existen beneficios personales en la aplicacin de las 5Ss?1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente.

2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:

2.1. Aportar ideas para organizar nuestras reas de trabajo SI, por que:

Existen beneficios personales en la aplicacin de las 5Ss?2.2. Hacer ms gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo

2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).SI, por que:

Normalmente escuchamos:

* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?

* Ya tenemos organizacin y orden

* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.

* Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:

* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en sus cajones.

* Implantar las 5Ss, no aumentar la produccin.

*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soar en las 5Ss.Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

1. No ignorarlas: es natural la resistencia al cambio

2. Hablar con nuestros colaboradores, para: 2.1. Conocer el origen de su resistencia

2.2. Conocer sus preocupaciones y temores

2.3. Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemploCmo vencer las resistencias?

La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer la limpieza

El cientfico inicia limpiando el laboratorio

Las plantas de manufactura deben ser como las salas de la casa aunque usen mucha grasa

Ahora los uniformes, los pisos y los colores de las maquinarias son claros, para evidenciar la falta de limpiezaUsando la experiencia en La empresa para limpiar elCorazn

En Mxico se pueden aplicar las 5Ss?Las 5 Ss?

Seiri, la primera S: Seleccionar/OrganizarDistinguir entre loque es necesarioy lo que no lo es

1. SELECCIONAR2. ORGANIZAR* Slo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* slo cuando se necesita.* Es dejar slo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccino de oficinas.

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda:

Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos

Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea haciendo una relacin

Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Razn para etiqueta roja:Localizacin:Fecha:Nombre:Etiqueta Roja

La cruzada de la organizacin

NecesidadFrecuencia de uso de las cosas: Guardar en:Baja Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distanciaMedia Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el rea de trabajoAlta Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del rea de trabajo o llevarlas consigo

Guardar las cosas Necesarias

Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso espordico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, cdigos, etc. Archivos Nmero y color para el archivero y orden

Cerca o detrs de lockers y muebles

Esquinas y pasadizos

Debajo o cerca de las mquinas o carritos

Inventarios excesivos de Jigs y gages

rea de partes de emergencia

Detrs de los pilares y bajo las escalerasIdentificar lo innecesario

Cerca o sobre racks o estantes

En los Pisos y pasillos

En almacenes

Pizarrones de avisos ya muy obsoletos

Fuera, pegado a las cercas o bardas Identificar lo innecesario

Equipo y letreros de seguridad

Cubiertas protectoras de las mquinas

Equipo de proteccin contra incendios

Ambiente de trabajo (ruido, vibracin, etc.)

Verificar el orden y funcionamiento de:

Derrames y fugas de aceite

Derrames y fugas de otros lquidos

Fugas de vapor y aire comprimido

Excesos de rebabas y llenado de contenedores

Excesos de polvo y suciedad en equipos y materialesObservar y evitar:

Seiton, la segunda S: OrdenUn lugar para cada cosa y cadacosa en su lugar

Seiton, la segunda S: OrdenObjetivos:

Ahorrar espacio

Ahorrar tiempo de bsqueda

Facilitar la administracin visual

Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y mueblesEl estndar para localizar artculos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Ss es de menos de 30 segundos.Etiquetar o sealizar, apoyospara la Administracin visual.

Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

AntesDespus

Cmo ordenar?La distribucin de plantaPasillo

Estantes, mesas y carros de altura ajustable

AntesDespus

Cmo ordenar?Los materiales en el piso

Cmo ordenar?Los materiales en el piso Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Es mejor una mesa con las cosas a la altura de trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden

En muchos casos los carros (conteniendo materiales o refacciones) de altura ajustable pueden manejar pequeos inventarios

Cmo ordenar?Las herramientas Eliminar la necesidad de herramientas (fijas), cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano

Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.

Guardar las ms usadas cerca de las mquinas y bien ordenadas, para evitar cambio de manos

Almacenar cerca las herramientas y dados ms utilizados, protegindolos del polvo y deterioro

Cmo ordenar?Los materiales en proceso Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que indiquen mximos y mnimos a almacenar

Asegurarse que en estas reas los materiales no se ensucien o daen, y que se manejen Primeras entradas y primeras salidas (FIFO)

Las cosas pequeas requieren atencin especial (resortes, rondanas, gaskets, etc.)

El Almacenamiento contingente, no es permanente

Cmo ordenar?Los aceites Consolidar en una misma rea todos los aceites utilizados

Asignar un cdigo de colores y etiquetas que indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso

Decidir que aceites se guardan en almacn y cuales se guardan dentro del rea de fabricacin, as como las cantidades. Proteger del fuego y polvo

Asegurarse que se cuenta con las aceiteras adecuadas

Cmo ordenar?Los equipos de medicin en piso Es importante cuidar que no se caigan (cadena), no se oxiden, ensucien o se deformen.

Se pueden usar accesorios para su almacenamiento tales como: Bases de hule (micrmetros) Soportes con topes (calibrador) Riel ranurado de soporte Soporte perforado de hule y plstico Soporte del tipo para lpices Soporte en madera o plstico moldeado

Cmo ordenar?Los letreros y avisos Designar un lugar especial para colocarlas

Indicar cuanto tiempo van a estar puestas

La cinta debe debe despegarse sin daar la pared

Los posters, avisos y seales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaos estndar)

Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar

Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedadSeiso, la tercera S: Limpieza

Aumenta la moral del personal y su eficiencia

Los defectos se vuelven obvios

Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias

Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpioBeneficios de la LimpiezaLa Limpieza es inspeccin

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de reas y definicin de responsables)

3. Determinar los mtodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al da enque se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.5 pasos para Implantar la Limpieza

Macro: limpieza general

Individual: limpieza de reas de trabajo y partes especficas del equipo

Micro: limpieza de partes pequeas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvoLas 3 etapas de la la Limpieza

Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas)

Limpieza por equipo y rea (pisos, colectores, herramientas, conveyors, etc.)

Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza y herramientas de limpieza (prob. causados falta de limpieza)

Seguir las reglas e intensificar las accionesPromocin de una rea de trabajo lmpia

No tendr cosas sucias

No provocar derrames

No tirar cosas alrededor

Limpiar las cosas en forma adecuada

Rescribir cosas que se han borrado

Pondr cinta en avisos que se han caidoLa plegaria de las 5 Ss

Filtros de aire acondicionado sucios

Los materiales se daan en los transportadores (cadas, se atoran, etc.)

Los productos se contaminan con cosas de a mquina o proceso Lquido enfriador sucio provoca daos equipo

Falsos contactos por contactos elctricos suciosProblemas identificados en la limpieza

Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su rea y equipos

La limpieza e inspeccin es el primer paso del mantenimiento autnomo

Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza (con ayudas visuales):Maquinas y sus partes mvilesEquipo de medicin y prueba en equiposMicroswitches y Sensores fotoelctricosRecomendacionesen la limpieza

Partes mvilesmedidores de nivel de aceite leibles?se escuchan ruidos extraos en la mquina?estn las cubiertas de proteccin bien sujetas?las bandas tienen la tensin adecuada?estn limpios los ventiladores?

Partes hidrulicas y neumticashay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.?se usan los medidores de presin adecuados y son leibles?estn tapadas todas las entradas de aceite no utilizadas?estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?Lista de autoevaluacin

Partes elctricaslos medidores y tableros tienen letreros de precaucin mostrando lmites?se tienen lmparas fundidas?no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?todas las partes de la mquina estn en buenas condiciones, en orden y sujetas firmemente?estn sujetos todos los cables de manera firma y flexible?

Tuercas y tornillosestn apretados a 280 Kgs./cm como estndar?no se observan hoyos vacos?se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas?se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?Lista de autoevaluacin

1. Que la limpieza es inspeccin y permite la identificacin de fallas y su correccin

2. Ser perseverante para no abandonar el esfuerzo, antes de que este se convierta en hbito, considerar los equipos como propios

3. Reforzar los comportamientos deseados, yNo olvidar:5. Ensear con el ejemplo.

Mantener las tres primeras Ss: Seleccin/Organizacin Orden y LimpiezaSeiketsu, la cuarta S: Estandarizacin

Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos para que sea fcil guardarlos por los nios

Herramientas y mtodos para control visual Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer erroresAvisos de peligroIndicaciones de donde deben ponerse las cosasDesignaciones del equipoRecordatorios de precaucin en la operacinAyudas visuales de mantenimiento preventivoInstructivosAspectos de la administracin visual

Hacer que sea fcil verlas a distancia

Desplegar los mensajes o dibujos adecuados

Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que est bien y que est mal

Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil y convenientemente

Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones fcilmente

Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea de trabajo sea ms brillante y ordenada

Caractersticas de Las ayudas visuales

Identificar todas las tuberas con etiquetas de colores indicando el tipo de fluido con flechas para su direccin

Agregar una etiqueta en las vlvulas para indicar la direccin y posicin de cierre y apertura

En las flechas, motoreductores y motores agregar etiquetas para indicar el sentido de su giro

Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores

Agregar etiquetas en las mquinas y rodamientos para indicar las zonas de lubricacin

Administracin visualUso de colores y etiquetas

Utilizar uniformes de color claro

Pintar peridicamente las mquinas con colores pastel para que sea ms agradable el lugar de trabajo, instalar plantas

Pintar las paredes y pisos peridicamente, en algunos casos se requiere la instalacin de pisos especiales

Todas las reas deben estar identificadas con letreros de nombre y funcin, las mquinas deben tener su tipo, nmero y aplicacin especfica si es el caso

Instalar letreros localizados convenientemente para indicar quin es responsable de qu en las 5 Ss Administracin visualUso de colores y letreros

Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)

En cada medidor debe tener una marca indicando los niveles adecuados y los niveles de peligro o falla

Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir transparencia

Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite ver su funcionamiento desde lejos

Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergenciaAdministracin visualUso de colores y marcas

Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar

Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o Celular para facilitar su localizacin

En los equipos mayores cerrados, instalar un panel indicando con esquemas que hay adentro y las precauciones a tomar

Establecer recomendaciones para mantener no slo la limpieza sino tambin la higiene en la empresa

Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en funcin de los resultados de las auditorasAdministracin visualUso de pizarrones

No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual

2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar

3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizanBeneficios de la Estandarizacin

4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura

5. Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3Ss.Beneficios de la Estandarizacin

1. Es altamente recomendable que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3Ss

2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzoRecomendaciones

Shitsuke, la quinta S: DisciplinaHbito de mantener correctamente los procedimientosadecuados, buscando la mejora continua

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican

4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estndares

5. Se busca la mejora continua.Importancia de la Disciplina:

Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados

Hacer que todos participen y que hagan algo y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10)

Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace

Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmarFormacin de hbito

Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organizacin ylas prdidas.La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

La oficina es una Fabrica de papelLas 5 Ss : En la oficina

Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelera estandarizada

Hacer un programa de trabajo para cada empleado

Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrn en programa para que la gente sepa el estatus

Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareasPasos para una oficinaMs eficiente

Una sola localizacin para expedientes

Proceso de documentos en el mismo da

Juntas de una hora

Memos e E-Mail de una pgina

Llamadas telefnicas de un minuto

Guardar slo una copia del original

La campaa de uno solo es mejor

Facilitar la bsqueda de informacin a mximo 30 segundos

Marcar cada gabinete y charola indicando lo que hay dentro

Organizar los archivos por:

Seccin, cliente, proveedor, tema, tipo de documento, por asunto, por proyecto, departamento, etc.

de tal forma que lo accese cualquier persona con facilidadArchivo eficiente

Facilitar la bsqueda de informacin a mximo 30 segundos

Slo guardar la informacin que realmente es necesaria, evitar gastar espacio

Designar a alguien responsable de los expedientes compartidos (anotar su nombre en la etiqueta)

Cada documento debe indicar la fecha de recepcin y fecha de proceso

Lo que se guarde en los escritorios debe estar bien ordenado e identificadoArchivo eficiente

La campaa de las 5 SsPromocin de Las 5 Ss

Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss

Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de ellos depende el xito o fracaso de la campaa

No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas

Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzoPromocin de las 5 Ss

Planeacin y operacin Organizacin promocional Educacin Juntas promocionales

Actividades paralelas Posters de invitacin a participar Temas del mes

Despliegue de las actividades de las 5 Ss en reas de trabajo especficas Docuementacin ImplantacinPromocin de las 5 Ss

Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacinPromocin de las 5 Ss

Fotografias (antes, durante y despus)

Poner etiquetas fosforescentes con la P en rea con problema requiriendo atencin

Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)

Museo de las cosas antiguas (mquinas y herramientas)

Registrar los resultados de los proyectos KaizenRegistros

Competencias

Patrullas y evaluacin cruzada

Uso de auditores y listas de verificacinDiagnstico y Evaluacin

Pisos Sin aceite o basura Sin productos defectuosos en ste Pisos limpios Sin cscaras de pintura o partes sin pintar

Montacargas y carritos Indicacin clara de quien es su responsable Todo en buenas condiciones Sus ruedas libres de basura y material extrao Indicacin clara de adonde pertenecenLista de verificacin

Contenedores y cajas en trnsito Todas en su lugar marcado con lneas rectas y ngulos rectos Ninguno de otro tamao o altura que la especificada Sin roturas Libres de basura y otros materiales extraos

Equipos y maquinarias Todos numerados e identificados con su capacidad indicada No graffiti Sin cosas extraas sobre el mismoLista de verificacin

Equipos y maquinarias Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes) Sin etiquetas no esenciales Con etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro

Accesorios de aceite en el equipo Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite Los filtros con el nmero de drenados requerido Los indicadores de presin con indicaciones de presin estndar

Lista de verificacin

Equipo de medicin Ninguno sucio u oxidado Todos colocados de tal forma que sus partes metlicas no se tallen con otras Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada Ninguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin

Lubricacin Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de aceite Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su programa de limpieza y rellenado Sin fugas de tuberas o cajas de engranesLista de verificacin

Equipo diverso Vlvulas marcadas con su direccin de apertura y cierre

Los tornillos tienen marca de OK de ser requerido Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los tamaos y el nmero en sus etiquetas Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de temperatura

Lista de verificacin

Equipo diverso

Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales

Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de inspeccin y reemplazo

Los dados tienen etiquetas con su nombre y cdigo

Las herramientas se almacenan en lugares apropiados

Los interruptores se limpian y se lubrican Lista de verificacin

Medidores Medidores de presin y potencia limpios y en buen estado Con etiquetas que muestren sus rangos

Tuberas y cableado Sin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicas Los tubos principales deben tener su identificacin de color del tipo de fluido y la direccin en que circula Los cables estn en arneses Los cables no estn en contacto con otros equipos Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas Conectores bien sujetos y sin fracturas

Lista de verificacin

Tableros de control Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos Cada tablero tiene su diagrama de circuito elctrico Todos los tableros bien cerrados Sin perforaciones innecesarias Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros Con luz indicadora de corriente encendida

Mesas de trabajo Nada que no se use en la mesa de trabajo Todas las mesas de trabajo sin roturasLista de verificacin

Avisos Todos los avisos limpios y claros Sin avisos pasados de fecha Todos los avisos estn alineados en su parte superior y a los lados

Administracin de las 5 Ss Las responsabilidades para las 5 Ss estn claramente delineadas a todos los niveles Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 SsLista de verificacin

SMED Cambios rpidos

Filosofa Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste, SMEDNecesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

Filosofa Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMEDHay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Cambios rpidosEvaluar el proceso actual - DoIdentificar los equipos que requieren tiempo muerto para su preparacin

Colectar datos acerca de la duracin de la preparacin, produccin perdida, operaciones de restriccin (crticas o muy lentas), recursos requeridos

Cambios rpidosEvaluar el proceso actual ...DoCrear un diagrama matricial para desplegar los datos

Identificar reas de oportunidad de mejora. Un buen candidato es una mquina que tiempos largos de preparacin o ajuste, es fuente frecuente de errores o accidentes o es crtico para la produccin

Cambios rpidosDocumentar todas las actividades de preparacin para el proceso seleccionado -Plan

Lista de verificacin de todas las partes y pasos requeridos para la preparacin

Identificar cualquier problema de desperdicio o problemas asociados

Cambios rpidosDocumentar todas las actitivdades de preparacin para el proceso seleccionado..Plan

Registrar la duracin de cada actividad

Crear una grfica de tiempo de preparacin y establecer una meta (50% menos es tpico)

Cambios rpidosIdentificar todas las actividades de proceso internas (con mquina parada) y externas (mquina operando) - Plan

Convertir tantos procesos internos en externos como sea posible - PlanIdentificar que actividades se pueden avanzar con la mquina parada (pre calentamiento)Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

Cambios rpidosAlinear el proceso: - PlanUso de tcnicas de administracin visualConsiderar Poka YokesIdentificar actividades concurrentesUsar seales para avisar a los operadoresUso de mtodos de una vuelta, un movimiento o interlocking

Cambios rpidos Eliminar retardos innecesarios en los procesos externos: - PlanAlmacenamiento y transporte de partes y herramientasMtodos de automatizacinAccesibilidad a recursos

Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos - Plan

Cambios rpidosProbar los cambios en el proceso - PlanConsiderar la factibilidad de los cambiosPreparar todos los materiales y herramientas necesarias para el cambioRealizar las actividades revisadas de preparaci{on y ajusteRealizar una corrida piloto de los cambios propuestosColectar datos sobre la duracin de los tiempos de preparacin y actualizar la documentacin

Cambios rpidosEvaluar los resultados de los cambios - Check

Implementar el nuevo proceso de preparacin y mejorarlo - Act

Documentar los nuevos procesos y dar entrenamientoContinuar colectando datos para la mejoraCrear un diagrama del nuevo proceso de cambio

TPM Mantenimiento Productivo Total

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. LeanSu objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)p. 76

Beneficios del TPMMejoras en productividadMejoras en calidadMejoras en tiempos de entregaMejoras en seguridadMejoras en higieneMejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPM

Prdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo

Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

Control de las fallas - TPMMantener en control las condiciones bsicas (limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento

FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosPasos para implantar el mantenimiento productivo total

L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

Resultados esperados del TPMEliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimiento

Kaizen Blitz

Equipos Kaizen (1-5 das)Dnde se puede utilizar?Definicin de objetivos de mejoraLa comunicacinLas tres fases clavesPercepcinDesarrollo de la idea, entre ms simples mejorImplantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino ms corto para lograr el propsito

Puntos crticos de xito

Utilizan el ciclo de mejora, PHVAAPcDPLANEARHACERACTUARVERIFICAR

1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de anlisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen

4. Implementar un plan revisado

El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una produccin completa y validar

6. Documentar la nueva operacin estndar

7. Repetir el CicloEl procedimiento Kaizen

Kan Ban y Celdas de Manufactura

Filosofa Lean y los inventariosLos inventarios cubren a los problemasProblemasNivel de inventariosIneficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Filosofa Lean en laGestin de RestriccionesSe bajan los inventarios para forzar el sistemaSe identifican las restriccionesSe rompen las restricciones enfocando los recursosSe repite el proceso en forma paulatinaProblemasNivel de inventarios

Filosofa Lean enfocada a la velocidad de flujos de materialesFlujo de materiales a travs de la manufacturaLos materiales adecuados en el lugar exacto, para realizar la tarea correcta, todo sucediendo rpido

Flujos de informacin a travs de las operacionesTener la visibilidad para realizar lo anterior en forma constante por medio de la Administracin visual

Filosofa Lean enfocada a la velocidad de flujosUn menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP

Analoga de las Rocas en la analoga de la corriente (ver esquema)p. 22

Inventario vs VelocidadVolumen 10,000 lts. 100 lt/min.Volumen 500 lts. 100 lt/min.

Distribucin de planta celular para Manufactura LeanDistribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

FabricacinInspeccin

Empaque

Embarque

DesperdicioRetrabajoRe Inspeccin!! Eliminaresta plantaescondida !!Algunos procesos tienen su planta escondidaY.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Sistemas tradicionales de manufactura de empujar Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

Depto. AMquinasADepto. BMquinasBDepto. CDepto. DEmpaqueEInspeccinInventarioProductosTerminados(200)MateriasprimasWIPWIPWIPWIPWIPRetrabajosWIPQu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE EMPUJAR

Sistema de Manufactura de Jalar Kan BanProcesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)Qu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE JALARCelda de Mfra.Para la familia MCelda de Mfra.Para la familia NCuadrosKanbanCeldas de ManufacturaEn UProveedorEDITodo lo necesario para elproducto M est integrado aquCliente

FABRICACINLNEA DE ENSAMBLE1.- Cuando se vaca un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.BZONTABLERO3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localizacin indicadaKanban de produccin. Tarjeta sencilla

BALNEA DE ENSAMBLE1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace.BUZON2.- Cuando el contenedor A est vaco se toma elKanban y se lleva al buznALMACENSUPERMERCADO3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a su localizacin en el almacn especificado en el Kanban4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado porel contenedor lleno.CONSUMOINICIOKanban de movimiento:2 Contenedores - autorizacin de movimiento

Reglas Bsicas del Kanban1.No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin

2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita.

3. Todo contenedor de partes est Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o produccin

4. Slo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de produccin.

Planta Visual en Mfra. LeanObtener informacin en forma rpida y usarla

Que sea virtualmente obvio, sin consultar documentos:

El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores) El nivel de ensamble (reas, contenedores)El estatus de calidad (tarjetas de colores).....p. 47 - 48

Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticadosFlujo del proceso Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetasProcesoAProcesoBProcesoCProcesoDProveedorClienteTablero de avisos electrnico

Instrucciones:

1. Al mostrar este acetato, el Facilitador agradecer a los participantes su presencia, al tiempo que les pide se presenten sealando sus nombres y la empresa a la que pertenecen.(5 a 10 minutos)2. Expresar que para l, es un verdadero gusto compartir una serie de sencillos conocimientos que le han permitido cambiar su perspectiva referente al orden y a la limpieza. Estos principios provienen de la cultura japonesa de mejora continua y se inscriben en los Sistemas de Administracin Visual.3. El cambio que puede lograrse tanto en nuestras empresas como en nuestros hogares y comunidades es impresionante, a partir de la aplicacin de las 5Ss. Se imaginan (ha de preguntar el Facilitador), el impacto que esta sencilla tcnica puede tener en nuestro pas?4. Basta con sealar que en la Ciudad de Mxico se tiran al aire diariamente una tonelada de detritus fecal, y la cantidad de basura generada y tirada en las vas pblicas semanalmente puede llenar al Estadio Azteca.(10 minutos)20 total. Instrucciones:

1. El facilitador presentar la presente diapositiva, subrayando la importancia de que el orden y la limpieza se conviertan en cultura (forma de ser) y en prctica diaria.(3 minutos)23 minutos, total.Instrucciones:

1. El facilitador sealar que con la correcta aplicacin de las 5Ss, las Empresas obtendrn los beneficios de los ocho ceros, los cuales a final de cuentas redundarn en la satisfaccin del cliente y con ello en el aumento de las ganancias.2. Preguntar a los asistentes, si no desean ver en sus empresas los Ocho ceros.(5 minutos)28 minutos, total

Instrucciones:

1. Pedir a los participantes, abunden sobre los enormes retos que las empresas estn enfrentando para sobrevivir.(5 minutos)

2. Remarcar que para que las Empresas aseguren su sobrevivencia, deben de encontrar nuevos mtodos para adaptarse rpidamente al cambio.

3.. La implantacin de las 5Ss es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora que asegurarn la superviviencia.(5 minutos)38 minutos, total.Instrucciones:

1. Como se ver ms adelante, las 5Ss se pueden sintetizar en este esquema, en donde el proceso se inicia con la Seleccin, continua con el Orden y la Limpieza, para buscar el mantenimiento de las primeras 3 Ss con la Estandarizacin y convertir en hbito el mantenimiento de los procedimientos establecidos con la Disciplina.2. Como fcilmente puede observarse en este cuadro, es un proceso que nunca termina, por que deseablemente los estndares de orden y limpieza van siendo cada vez mayores.3. El Facilitador puede compartir la experiencia de que en algunas factoras de Gates en Corea y Japn, en donde se produce hule (con negro de humo), los tcnicos usan guantes blancos en sus operaciones y comentar la forma impecable en que las mquinas se encuentran relucientes.(10 minutos)48 minutos en total.Instrucciones:

1. Como ya se haba comentado, las 5Ss provienen del Japn, por lo que las palabras en Japons corresponden a las sealadas en esta transparencia.(3 minutos)

51 minutos, en total.Instrucciones:

1. El Facilitador debe de buscar, antes de mostrar este acetato, respuestas entre los participantes a esta pregunta, partiendo de la informacin que hasta el momento tienen. Puede plantearse la pregunta de la siguiente manera: cules creen que sean los beneficios personales en la aplicacin de las 5Ss?.2. Despus de recibir algunas ideas de los participantes (las cuales pueden ser apuntadas en el rotafolio), mostrar el acetato y abundar en el tema.3. El Facilitador deber de concluir este apartado obteniendo ejemplos de los participantes referentes a los beneficios personales FUERA DEL TRABAJO.Estos tambin deben de plasmarse en hojas de rotafolio, que de preferencia deben de estar pegadas alrededor del saln de clase.(9 minutos)60 minutos, en total

Instrucciones:

1. El Facilitador debe de buscar, antes de mostrar este acetato, respuestas entre los participantes a esta pregunta, partiendo de la informacin que hasta el momento tienen. Puede plantearse la pregunta de la siguiente manera: cules creen que sean los beneficios personales en la aplicacin de las 5Ss?.2. Despus de recibir algunas ideas de los participantes (las cuales pueden ser apuntadas en el rotafolio), mostrar el acetato y abundar en el tema.3. El Facilitador deber de concluir este apartado obteniendo ejemplos de los participantes referentes a los beneficios personales FUERA DEL TRABAJO.Estos tambin deben de plasmarse en hojas de rotafolio, que de preferencia deben de estar pegadas alrededor del saln de clase.(9 minutos)60 minutos, en total

Instrucciones:

1. El Facilitador, compartir con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, sealando que parten de la experiencia en la aplicacin de las 5Ss en diversas empresas.2. Pedir ms ejemplos a los asistentes.(5 minutos)65 minutos, total.Instrucciones:

1. El Facilitador, compartir con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, sealando que parten de la experiencia en la aplicacin de las 5Ss en diversas empresas.2. Pedir ms ejemplos a los asistentes.(5 minutos)65 minutos, total.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:

1. Con la presentacin de este acetato, iniciar la segunda parte del curso.2. Indicar a los asistentes que vamos a compartirles un video desarrollado en Gates Rubber de Mxico, para explicar las 5Ss. Su duracin es de casi 14 minutos.3. Mostrar video: 5Ss.(15 minutos)15 minutos de la 2a. Parte, 1.35 en total.Instrucciones:

1. Preguntar de forma breve, que ideas y sensaciones deja la pelcula entre los participantes. 2. Este es principio fundamental de la primera S: qu es lo que se requiere y que no, qu es til y qu no.(10 minutos)25 minutos de la 2a. Parte, 1.45 del totalInstrucciones:

1. Indicar que la primera S, Seiri se compone de dos acciones: Seleccionar y Organizar. Para los japoneses, Organizar significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones normales de produccin en las oficinas, lo cual requiere de establecer un criterio para dejar slo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y slo cuando se necesita.2. Organizar pues, significa, dejar solo lo estrictamente necesario, pero no siempre es fcil identificar lo innecesario.3. Raramente sabemos cmo separar lo necesario de lo innecesario y nos cuesta trabajo reconocerlo fcilmente. Para ello hemos de utilizar la tcnica de la etiqueta roja, que a continuacin veremos.(5 minutos)30 minutos de la 2a.parte, 1.50 del total.

Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:

1. La Etiqueta Roja es un mtodo simple para identificar los elementos potenciales innecesarios en la empresa, evaluando su utilidad y tratndolos apropiadamente.2. Para su uso correcto se aconseja:2.1. Establecer las metas y reglas o criterios para la etiquetacin en rojo (por ejemplo: hasta cuntas etiquetas rojas son tolerables por rea, qu archivos etiquetar, que material de produccin etiquetar, etc.)2.2. Identifique los artculos innecesarios o mal colocados.2.3. Coloque las etiquetas rojas y lleve control por escrito de ellas.2.4. Identifique rea de almacenamiento provisional y llev ah lo etiquetado2.5. Deseche aquello que sea claramente innecesario.3. Las reas de almacenamiento provisional deben de contar con un administrador o responsable el cual deber de estar pendiente de peridicamente descartar los artculos almacenados con etiqueta roja.(10 minutos)40 minutos de la 2a. Parte y 2.00 horas del total.

Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:

1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.2. El Orden solo puede darse despus de haber seleccionado y organizado.3. El Orden nos ayudar a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artculos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.(5 minutos)45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Instrucciones:

1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.2. El Orden solo puede darse despus de haber seleccionado y organizado.3. El Orden nos ayudar a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artculos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.(5 minutos)45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Instrucciones:

1. El facilitador remarcar la importancia de la Administracin visual en las Organizaciones de Clase Mundial.2. Al etiquetar y sealizar correctamente, y al colocar cada cosa en su lugar, existiendo un lugar para cada cosa (NECESARIA), estaremos en condiciones para al solicitar artculos, documentos, expedientes, etc., de obtenerlos en un mximo de 30 segundos.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos para implantar el Orden dentro de la Administracin Visual.(10 minutos)55 minutos 2a. Parte, 2.15 del Total.

Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.Instrucciones:

1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.2. El Orden solo puede darse despus de haber seleccionado y organizado.3. El Orden nos ayudar a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artculos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.(5 minutos)45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Instrucciones:

1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.2. El Orden