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México Extranjero

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ENVIO DE FONDOS Y CORRESPONDENCIA AL APARTADO POSTAL 4025

Investigación AdministrativaCONTENIDO

JULIO-SEPTIEMBRE 1974

ARTÍCULOS

SUMARIO

EDITORIAL. EL ARTE DE TOMARDECISIONES....................................................................................................5

LA CONCEPCIÓN DINÁMICA DEL CONTROL DE GESTIÓN

LIC. ANDRÉS ANDRADE BERZABA...............................................................9

SECCIÓN DE ASPIRANTES Y CANDIDATOS

CONTROL ADMINISTRATIVO Y EQUILIBRIO

C.P. EDMUNDO RESENOS DÍAZ....................................................................13

CONCEPTOS GENERALES SOBRE SEGURIDAD INDUSTRIAL

AÍDA CÓRDOVA CHÁVEZ...........................................................................19

EL AMBITO DE LA CONTABILIDAD DENTRO DE LAS CIENCIAS DELCOMPORTAMIENTO

DR. OCTAVIO GÓMEZ HARO........................................................................31

SECCIÓN ESPECIAL EN IDIOMA INGLÉS.- THE HUMAN FACUTIES

E. T. EGGERS PROF. OF MANAGEMENT, GEORGIA STATE UNIVERSITY...............42

En Agosto de 1492 un famoso explorador salió de España co’” 87 hombres y tres pequeñas embarcaciones. A medida’ que los días iban pasando, sin ninguna señal de tierra, los hombres se iban atemcrizando. El miedo se convertía en pánico y estos hombres se amotinaron. Hasta los oficiales le pidieron a Cal.ón que se regresaran. El explorador tenía una decisih que tomar. Y como nos dice la historia, las órdenes no se alteraron y los tres buques siguieron el rumbo marcado, y el 12 de Octubre vieron tierra.

Los historiadores la consideran una de las más grandes proezas que ha conocido la humanidad. Los ejecutivos pueden verlo como un ejemplo clásico de la toma de decisiones. Todos los elementos estaban ,presentes. Colón tenía que escoger entre dos cursos de acción, ninguno de los cuales estaba sin riesgos. Carecía de información completa y tendría que ‘atenerse a las consecuencias si la decisión resultaba errónea.

La tima de decisiones ha sido siempre la característica de las funciones del ejecutivo. En los negocios hay dichos tales coma, “Un ejecutivo vale tanto como su última decisión”, “Dime cuánto gana y te diré la clase de decisiones que toma”.

El ejecutivo eficiente tiene dos característicac: toma sus decisiones con confian- 22, aunque existan riesgos, y tiene confianza en su intuición. Sabe que en ocasiones no puede tomar una decisión basándose solamente en su cerebro y en el entrenamiento que ha recibido. Cuando llega este momento hace uso r!e su conocimiento intuitivo, confiando que tcdo salga bien.

Algunas personas nacen con este talento. Los ejecutivos de primera clase Ic tienen, Pero también puede ser desarrollado por cualquier persona, a fin de que pueda disfrutar de un mayor dominio de sus alrededores.

Los pasos que deben seguirse en la toma de decisiones son loss siguientes: definir la situaci6n que requiera ~lna decisión: indicar los objetivos; recoge? los hechos pertinentes; explorar los varios curcos de acción; elegir el curse que ofrezca menor cantidad de consecuencias adversas y que más se acerque a los objetivos; y, finalmente, tomar la acción necesaria para llevar a cabo la decisión.

El proceso básico de la toma de decisiones nunca ha sido altewdo. Tampoco han sido alteradas las trampas en que se puede caer:

Decisio~ prematurar. “Tenemos que decidirnos sobre este producto”, dice un joven ejecutivo. “Hemos estado gastando $ 30,OOO.OO semanalmente en promoción y no está dando resultados”. Su [efe le dice, “No sabremos si tenemos un producto bueno o malo hasta que pasen, tres meses más”. En algunas ocasiones será preferible aplazar la decisi~ón hasta el momento apru- piado. Antes de que se tome la decisión puede que tengan que ocurrir otros venta relac;onados.

Decisiones que IX> vienen~ al caso. De vez en cuando los ejecutivos toman decisiones que carecen de valor porque no pueden llevarse a cabo. Por ejemplo, no tiene sentido votar a favor de que se comience un plan de entrenamiento el próximo mes cuando no queda tiempo suficiente para planearlo, o no se dispone del personal adecuado para llevarlo a cabo.

Decisiones tomadas por personas equivocadus. Esto puede suceder en cualquier nivel. Cuando un ejecutivo tenga dudas de si le corresponde a él tomar la decisión, puede preguntarse dos cosas: iEstá totalmente dentro de mi área de responsabilidad? i4-a información necesaria ezt$ dentro de otro nivel, superior CI inferior? Generalmerlte las decisiones debiera tomarlas la persona que esté más familiarizada con el rxoblema. sujeto a la aprobaci6n de su superior inmediato. También es de igual imoortancia que la persona adecuada implante la dacisión. Si una compañía decidiera estudiar la ocsi- bilidad de eliminar un departamento de servicio mediantes la instalación de computadoras y trasladar el personal de eqte departamento a otros, sería un error pedirle al jefe del departamento que se pretende eliminar que tome la decisión, ya que esta persona tendría interés personal en probar que la solu- ción no es práctica.

Decisiones mediante opiniones. El ejecutivo que anda de un lado para o,tro ‘pidiendo la opinión de todo el mundo antes de llegar a una decisión, f-e- cuentemente justifica su falta de decisión diciendo que cree en la administra- ción democrática. Pero en reaiidad, estas “ersonas son las peores para tomar decisiones, ya que no confían en sí mismos.

Decisiones irrevocables. Aun una decisió,n oue er? sólida cuando se tomó, puede que necesite modificación õ un cambio completo al cambiar las circunstancias o los hechos. Cesafortunadamente muchos eiecutivos nunca llegan a comprender esta realida,d de la vida. Alpunos temen que una vez que se toma una decisión ya no puede cambiarse. Otros temen que se les va a culpar como pobres juzgadores, y así se afe,rran a sus decisiones origina- les, esperando que algún milagro las pruebe correctas.

Decisiones fuera de secuencia. Algunas decisiones requieren que se haga una serie de sub-decisiones. Por ejemplo, una empresa puede considerar eI lanzamiento ,de un producto nuevo, pero el dinero para su desarrollo no se autorizará hasta que se haya demostrado que el producto pueda dejar una uti!idad razonable.

De !cs muchos factores que se necesitan para llegar a una decisión sólida, algunos de ellos tienen una importancia vital, ya que de ignorarlos la decisihn resultaría pobre.

Es necesario saber si el problema ha sido identificado con certeza. Por ejemplo, un maquinista le informa a su iefe que se va a otro trabajo. El supervisor inmediatamente se lo informa al departamento de personal y se inicia la búsqueda de otro maquinista. Si hubiera examinado todos los hechos, hubiera descubierto que la clase de trabajo que hacía el maquinista estaba decayendo, y aunque el departamento necesitaba a otra persona, una con habilkkdes diferentes resultaría más productiva.

La información debe ser de la mejor calidad posible. Las fuentes de infor-

maciAn general deben ser objeto de examen cuidadoso. por ejemplo, en una decisión financiera, el ejecutivo debe hacer uso de fuentes de información externas, tales como bancos, financieras, ejecutivos de crédito, periódicos íinancieros, etc.

FACTORES CRITICOS

Sin embargo, hay que considerar el factor tiempo. Generalmente, aunque no en todos los casos, las decisiones deben tomarse lo más pronto que sea posible, aunque sea tan sólo para evitar el desgaste emocional que significa el tenerlos pendientes.

En casi todas las decisiones que se toman, el ejecutivo tiene que encarar la existencia de elementos que él no puede cambiar. Es importante recordar estos elementos críticos: Costos, capacidad humana limitada, falta de conocimientos especializadas, políticas emp:esarial~es y objetivos estab~lecidos; rodos ellos, frecuentemente, limitan la esfera de la toma de decisiones.

El tomar una decisión no indica que el trabajo ha sido terminado. Es necesario asegurarse que el trabajo va a llevarse a buen término, así como moti- var a las personas a cargo del trabajo. No es suficiente con decidir un plan y después entregárselo “a los mejores empleados” para que lo hagan. Hay que considerar otro elemento: lograr su entusiasmo para que lleven a cabo el +.n en la forma más eficiente posible.

Algunas personas tienen miedo a los cambios. Este puede evitarse si al comienzo del plan se consulta con los empleados y se les informa los resu!tados de las decisiones, a fin de que se sientan parte de operación.

Otras personas puede que no estén de scuerdo con la decisión. La mejor manera de evitar problemas es estimular la crítica desde un comienzo.

Se podrá necesitar trab,ajar horas extraordinarias. A nadie le gusta trabajar más de la cuenta, a menos que encuentre algún beneficio en ello. La respuesta a este problema es decirle e las personas, en forma clara, cómo sus situaciones o salarios mejorarán si la d&isión resulta provechosa.

El ejecutivo debe prevenir cualquier consecuer~ia adversa a su decisión. Cede uno de 10s posibles resultados negativos considerados anteriormente, antes de haber tomado la decisión, se convierten en problemas poten,ciales.

El momento de evitar los problemas es antes de poner el plan en acción. si el eiecutivo no puede evitar que ocurra un problema, por lo menos puede calcular lo que baria en caso de qtie ocurra.

La última etapa de la toma de decisiones es el control: verificar que 10 ordenado fue cumplido; establecer fechas especificas para rendir informes, y un sistema de alarma que avise en caso de que surja algún problema.

7

l d concepción

dinámicd de contra

d e gestión Lic. Andrés Andrade Berzaba.

Diplomado por: Institute International

d’Administration Publique París.

La preocupación por determinar las respon-

sabilidades en toda organización productiva,

está motivada fundamentalmente por el deseo

cle la dirección, de establecer mecanismos que

permitan una regulación adecuada de la ges-

tión. Para que lo anterior pueda se,r reaIiza:>le.

es preciso revisar la concepción que se tiene de

Ic! que es una empresa, y visualizar su fun-

c;onamiento de manera dinámica, así como do-

terminar previamente las normas que deberán

regir su acción. A este fin, es necesario hacer

uso de algunos conceptos que actualmente ya

forman parte del vocabulario de la administra- ción moderna.

El concepto fundamental en que descansa

la d’efinición de responsabilidades por depen-

dencia, es el de control de IB gestión. En un

primer nivel, entendemos al control de la ges-

tión como un sistema de evaluación de las

responsabilidades, ,I de las vías por las cuale;

la rentabilidad de una empresa puede ser me-

jorada; en este sentido ejercer un control,

significa poner a ,punto un proceso de acumu-

lación de informxión, a fin de establecer res-

ponsabilidades. Desde esta perspectiva, el con-

trol de la gestión implica por lo tanto, los

aspectos siguientes:

1. Definición de normas

2. Acumulación de la información relevante.

3. Detección de las diferencias entre lo dado

efectivamente y las normas.

9

4. Determinación de responsab~ilidades

La definición y la med’ición de las normas

presuponen la existencia de objetivos definidos de manera precisa, es decir de un sistema coor- dinado de previsiones. La acumulación de la

información relevante, requiere un sistema adecuado de captación, así como la selección de

bna metodología que permita evaluarla. El control de gesti& concebido desde esta óptica,

está basado sobre:

- La evaluación de los costos.

- La planeación de las actividades.

Sin embargo un tal enfoque proporcioni sólo una visión a posteriori de los hechos, y por lo tanto sv eficacia es reducida.

En un segundo nivel, la significación de la palabra control, es dominio (en el sentido de

dominio de sí mismo). Este autocontrol, supone la adaptación ,permanente de la organi- zación, en función de los datos efectivos de!

medioambiente, o más aún, la aplicación continua de medidas correctivas; de esta forma el control de gestión es concebido co,mo un sistema general y continuo de alerta. El con-

trol de gestión en el primer nivel se efectúa a posteriori; según el segundo, es automático.

Esta concepción que requiere un tratamien- to permanente de numerosos datos no ha podido ser desarrollada, sino hasta muy recien-

temente, con la aparición y utilización creciente de las computadoras electrónicas,

Concebido hasta hace muy poco tiempo todavía, como una técnica contable, el control

de la gestión reviste ahora un carácter espe- cífico, y requiere para su puesta en marcha,

el conocimiento de técnicas que desbordan am- pliamente el dominio de la contabilidad,. Para

el responsable del control de la gestión, el CCI- nocimiento contable solo se revela insuficiente.

El debe principalmente disponer de una forma-

ción en las disciplinas siguientes:

1. Matemáticas,

2. Investigación de Operaciones.

3. Estadísticas (y técnicas de previsión).

4. Computación

5. Sociología In~dustrial

Un sistema de control que tiene como fin

regular las actividades de un grupo de persa- nas, no puede ser operacional más que en el

caso de que sea aceptado y no impuesto. Suh-

yacente al control de gestión deberá estar el conocimiento del grupo humano al cual se aplica.

Como sistema de evaluación de las respon-

sabilid,ades, y de los medios por los cuales la rentabilidad de la empresa puede ser mejorad3,

ei control de gestión debe tener en cuenta los aspectos siguientes:

1. La evaluación de las responsabilidades exi- ge que se precise previamente, el dominio

de competencia de c& responsable. Este dominio de competencia, constituye un cen-

tro de responsabilidad cuyas relaciones definen la estructura de organización, por lo

tanto la primera tarea, en el control de la

gestión consiste en establecer la estructura de organizació~n más eficaz, es decir la más rentab,le.

2. El mejoramiento de la gestión de una empresa postula el conocimiento disociado de los elementos generadores de las ga-

nancias netas. Esto implica la realización de un inventario de las causas de la rentabilidad, a este efecto se consideran dos aspectos:

a) Un aspecto externo. La rentabilidad depende de las condiciones generales

del mercado sobre las cuales las empresas tienen poca 0 ninguna influen-

cia.

b) Un aspecto interno. La rentabilidad

depende también del juego de variables endógenas de la empresa.

- Ingresos brutos provenientes de

un esfuerzo de publicidad o de

promoción comercial.

- Valor y cantidad de los diferen-

tes elementos incorporados en los

bienes y servicios.

Los dos aspectos del control señalados an-

teriormente evaluación d’e las responsabili-

dades y búsqueda de los factores de mejora-

miento de la rentabilidad- se entremezclan en

la realidad,

Un sistema constituye una abstracción de

la realidad, y por lo tanto un modelo de la mis-

ma, lo útil del concepto es que proporciona

una visión de conjunto y dinámica. En el caso

de una empresa es posible visualizar lo que

denominaremos sistema ‘físico, es decir, el or-

ganismo que se quiere administrar y que rea-

liza las tareas que constituyen la finalidad de

la empresa.

De acuerdo a lo anterior, la re~presentación

dinámica más adecuada, es la de considerar

a la organización como un sistema físico, con

una entrada de insumos; recursos materiales,

financieros y humanos, y una salida de bienes

terminados y/o servicios, listos para su venta

o utilización, toda esto dentro del cuadro de

una estructura de organización que permita la

utilización óptima de los recursos. Definimos

un sistema, como un conjunto de partes orgam

nizadas e interactuantes que persiguen una

meta u objetivo común. Cada parte del sistema

constituye un subsistema cuyas propiedades

básicas son análogas a las del sistema que la

engloba, es decir a este nivel encontraremos

también una entrada y una salida, asi ccmo

componentes organizados e interactuantes. Es

posible continuar descendiendo, hasta llegar al

nivel de los elementos, los cuales son irredu-

cibles dentro del cuadro del sistema conside-

I ado.

Paralelamente al concepto de sistema fisico

encontramos el de sistema de gestión, que con-

sideraremos cano el conjunto de reglas, proce-

dimientos y medios que permiten aplicar cier-

tos métodos a una estructura (e,l sistema físico)

para la realización de ciertos objetivos. Como

es fácil ver ambos conceptos implican una

complementaridad, para lograr una visión sin-

tética de la empresa.

Una propiedad particularmente valiosa de

los sistemas es la retroalimentació~n, es decir

la capacidad de regulación automática per la

comparación de las variables de salidas y las

ambientales, las salidas actúan entonte; de re-

greso sobre las entradas, y el circuito es así

completado. De esta forma el sistema se auto-

rregula, a un sistema de este tipo se le denomino

eVOIUtiV0. La retroalimentación es un proces

iterativo que permite la correcci& de las des-

viaciones de manera constante.

En las diferentes organizaciones existen

numerosas formas de regulación, así por ejem-

plo, tenemos que la gestión a base de circulares

y reglamentos, en uso en el sector público, es

un sistema de regulación programada. Es de-

cir, en este tipo de estructura no hay lugar

para una elección, sino para acciones prcgra-

madas; las elecciones se sitúan en una etapa an-

terior, cuando el diseñador del sistema ha de-

cidido de retener tal modelo y tales reglar.

Pero en un mundo d’onde la evolución es rá-

pida y la realidad a controlar cada vez más

compleja y difícil a aprehender, se concibe f&

cilmente la dificultad de dominar los proble-

mas que nacen de una necesid’ad’ creciente en

reglamentos adecuados, de su tendencia a la

proliferación, de su pesadez, de la burocrati-

zación que engendra, etc. En fin, en este tipo

de sistema toda decisión reviene de hecho a

la autoridad superior, es decir tiende 1 la cen-

tralización.

ea administración moderna propende hacia

el tipo de sistema autorregulado; en este caso,

las decisiones son tomadas por los responsa-

bles, no solamente en función de los regla-

mentos, sino también de la competencia y de

una estrategia definida que les ha sido clara-

mente indicada. Un sistema de esta naturaleza

supone por lo tanto los aspectos siguientes:

- Políticas previamente definidas y difundi-

das.

ll

- La selección y la formación de los respcn

sables que van a tener el poder de deci-

sión.

- El control de los resultados desde el dc-

ble punto de vista de las sanciones y de la

conducta de la acción.

De este modo toda decisión se delega al

agente que se encuentra ubicado más próximo

de la acción, pero convenientemente seleccio-

nado, encuadrado e informado de la conducta

a seguir. Este tipo de sistema tiende a la des-

centralización.

En conclusión podemos afirmar que una

organización empresarial autorregulada y des-

centralizada, evita la burocratización, y permi-

te una gestión y un desarrollo a,decuado de sus

actividades. El control de la gestión se transfor-

ma en un mecanismo automático de alerta, que

previene a los responsables de cuando se apro-

ximan los valores de las normas a los umbrale;

G tolerancias permitidas, haciendo posible d>

este modo, que las medidas corectivas tengan

un alto grado de eficacia.

Sección de Aspirantes y Candidatos

Y

control administrdtivo

equilibrio

Generalmente cuando se habla de control o

control administrativo se tiene o percibe in-

mediatamente la idea de mando, dirección, do-

minio y regulación, que a su vez implica un

concepto de influencia predominante de una

persona hacia otra (1 ), también contiene una

cierta idea de restricción de gobierno. Como se

puede apreciar, a perar ,dk ser un término de

uso común, y quizá por lo mismo, resulta ser

un concepto ambiguo que es demasiado amplio.

Dentro del marco conceptual de la admi-

nistración es posible citar una de las definicio-

nes que se considera más concreta y co” ma-

yor aproximación a lo que debe entenderse por

control administrativo y es la siguiente:

C.P. Edmundo Resenos Díaz.

Aspirante al grado de Doctor en Ciencias.

“Es un esfuerzo sistemático para establecer

normas de actuación, consistentes en los obie-

tivos de la planeació”, proyectar el sistema de

retroalimentación de la información, para com-

parar la actuación actual con aquellas “Or-

mas predeterminadas, a fin de determinar si

existen algunas desviaciones y medir su signifi-

caricia, así como tomar cualquier acción reque-

rida para asegurarse que todos los recursos de

la empresa ha” sido usados en la forma más

efectiva y eficiente en el logro de los objetivos

de la misma”. (2)

Se considera que esta idea alcanza una ma-

yor expresividad, y sobre todo logra un mayor

alcance conceptual si se dice: “Es un esfuerzo

13

sistemático para establecer y ejercer las “or-

mas de actuación......” ya que no es suficiente

establecerlas sino Ic, más importante es su

ejercicio, la práctica constante y persistente de

estas normas es lo que constituye el control y

a su vez sirve de fuente de información al mis-

mo control y a la planeació~” estratégica, ya

que es el ejercicio persisteRte el que pkdtice la

información de lo adecuado o inadecuado del

control.

Como se observa, el control administrativo

va más allá del concepto común de verificación

y comparación, sino’ que se considera íntima-

mente ligado a plakción y a los factores de

eficiehcia y efectiyidad, ‘ya que el control no

surge ni se da en las organizaciones de manera

meramente accidental, sino como consecuencia

de la elevada misión administrativa de prever

las necesidades de la empresa y su forma de

satisfacerlas, lo que por örden ‘“.&ural de la

lógica fundamental administrativa, antes que

se inice algo lo primero que se da en la mente

administrativa es el pensar cómo se podrá ha-

cer y cómo se controlará eso que se piensa

hacer (planeación y control). Estas ideas bro-

tan de manera simultánea e instantánea en la

mente administrativa, so” frutos naturales de

la misma. En seguida entran en juego la eficien-

cia, la efectividad; el primero denota algo más

que la sim~ple satisfacción personal del resul-

tado, más bien la relación que existe entre las

entradas al sistema y la optimización de las

salidas (3); por efectividad, lo relativo a la

realización, a la ejecución, a los talentos de

habilidad, a los propósitos cooperativos de las

actividades que se realizan (3).

Bajo esta idea se puede concebir al control

ccmo un mecanismo de la administración que

se predispone para actuar sobre las variables

de cualquier área o función de la empresa,

siendo uno de sus apoyos el logro del equilibrio

entre los elementos internos y externos que

la conforman. Este enfoque resalta la “atura-

leza abstracta del control administrativo co”

respecto a la planeació~n de que no se da acci-

dentalmente, aunque a veces así lo parezca en

13) Anrhcny, Robert N. pp. 27 y 28.

virtud de que la idea de predisposición im-

plica que ya se tenía conciencia de qué es lo

que se pretende, esto es, siempre obedece a una

causa, a un plan, y que tendrá un efecto: lograr

el equilibrio.

En estos términos el equilibrio debe cow

siderarse dentro de u”:a concepción ‘mas ~‘am-

plia a la del simple balance de dos fuerzas que

se contrarresta” 0 compensa”, su manifestación

plena es aquella en la que logra mantener un

estado de de.scanso o un estado de movimiento

uniforme de un determinado cuerpo CJ siste-

ma, de acuerdo co” su propia naturaleza, en

cada caso, pero en atención a un Plan dado,

aunque no siempre visible o explicable para el

hombre.

Esta concepción se fundamenta en la teo-

ría de los sistemas abiertos la cual establece

que ‘Un organismo vivo no es un conglomerado

de elementos separados, sino un sistema de-

finido, que posee organización y totalidad

(permitiendo dentro de límites de identifica-

ción de la individualidad) que mantiene un es-

tado constante, mientras las entradas de ma-

teria y energía favorecen un cambio continuo

(equilibrio interno (4) ); al mismo tiempo el

organismo está influido por el medio ambiente

y a su vez influye en dicho ambiente (equili-

brio externo (4). Tal descripción de un siste-

ma encaja adecuadamente dentro de las orga-

nizaciones típicas de los negocios (5).

Lo anterior significa que las organizacio”es

están constituidas por diversos elementos que

guardan entre sí ciertas relaciones preestable-

cidas, las cuales se ven afectadas por las en-

tradas de materiales, servicios e información

que es necesario “dosificar” para que dichos

elementos y relaciones sL? mantengan en el

equilibrio deseado y se produzcan las salidas

esperadas. Puede observarse que en este tipo

de sistemas el equilibrio está sujeto al princi-

pio de finalidad (6) ya que el flujo de bienes,

servicios e información que entran y fluyen

dentro del organismo, así como les afectacio- nes que sufren los elementos y svs relaciones

internas y externes están equilibradas en aten- ción a las salidas que se desean obtener, en otras palabras, por los fines y objetivos que

desea alcanzar le organización.

Ante esta situación puede decirse que el equilibrio se mantiene gracias a la existencia

del control, por lo tanto, lo uno es consecuencia de lo otro. El control tiene como finalidad

coadyuvar al logro de los objetivos de la or-

ganización; el equilibrio, coadyuva al logro de los fines del control; el control requiere del equilibrio para conservarse como tal, pero

siempre conforme a un plan predeterminado.

Véase, por ejemplo el ciclo del agua sobre el planeta, el punto de partida es indiferente y no

es tema de esta discusión, por lo tanto tene-

mos que el mar recibe el efecto del calor de los rayos solares y da principio a le evapora- ción hasta llegar a un punto tal de saturación de agua en el cual la atmósfera no puede acep-

tar más agua en forma de vapor y principia un proceso de condensación que termina en forma

de lluvia y retorna a la tierra formando lagos

o ríos que más tarde desembocan en el mar. He aquí en su forma simplista un plan natural.

la existencia de agua en la tierra, cuyo elemen~-

to de control es la saturaci6n y su equilibrio

es la cantidad de agua, existente en el mar, distribuida en la tierra y contenida en la et-

mósfera. De la misma manera, el administra-

dor prevé las necesidades de dinero para su empresa y establece su flujo de fondos en atención al ciclo d~inero-mercancías-clientes-di-

nero, donde ef ciclo del dinero constituye el plan financiero, el elemento del control es el

flujo de fondos y el equilibrio lo constituye la adecuada existencia de dinero en la empresa

para hacer frente a sus necesidades en forma

oportuna y eficaz.

Cuando el control no es suficientemente

eficaz, las fuerzas contrarias en juego adquie-

ren prepondencias alternativas, hasta que alguna de ellas predomine y conduce el sistema

a un nuevo estado, obligándole a entrar a una

nueva forma de equilibrio, produciéndose nue-

vos parámetros, o en su defecto, nuevos grados de control.

Estos desajustes del equilibrio constituyen el desequilibrio; a medida que éste aumenta el control tiende a la ineficacia, al llegar el dese-

quilibrio a su máxima manifestación el control es nulo. Esto significa que existe una relación

directa entre control y equilibrio y una relación inversa entre control y desequilibrio. También puede decirse que ~tanto, el equilibrio como e,

desequilibric constituyen una de las fuentes de

información del control y que la generación de desequilibrio da a conocer nuevas necesidades del organismo que requieren nuevas modifica-

cicnes de ias formas de control que hagan posible mantener al sistema dentro de le ruta que

lo ha de conducir al logro de sus objetivos.

Ahora bien, la evolución o transformación

de los organismos puede consi,derarse o puede implicar un desequilibrio innato, congénito o

bien un desequilibrio provocado. El desarrollo

del equilibrio puede ser lento, gradual o súbito.

Estos desequilibrios han sido identifica’dos con diferentes nombres: el génesis cosmológico

del universo que explica su formación a través de diferentes estados, o see, los desequilibrios graduados que ha sufrido hasta alcanzar el es-

tado de equilibrio actual; el shock, súbita y

grave depresión física y psíquica producida por una conmoción fuerte que generalmente produ-

ce que un individuo pese del estado de cordura a un estado de demencia, esto es, el desequilibrio mental; la revolución; movimiento o desequilibrio social, por medio del cual un pue- blo pasa de un estado político a otro, etc. Así

mismo, en las’ empresas podemos observar que los desequilibrios que puede sufrir la trasla- dan de un estado a otro, pueden ser lentos,

graduales o súbitos; unos pueden ser provo- cador ,por su propia ad’ministración, otros no,

en consecuencia de su naturaleza, del medio ambiente; de las relaciones de sus elementos entre sí y de sus elementos con los elementos

externos del medio ambiente, por ejemplo, una fusión de dos empresas que unen sus recursos

para alcanzar y dominar un mercado x es un

15

desequilibrio provocado que traslada a las em-

presas que se fusionan de un estado de equilibrio a otro estado de equilibrio’; la quiaka de una empresa provocada por una depresión

económica, etc. En ambos ejemplos podemos observar que el desequilibrio puede o no ser controlado, inclusive, en ei primero el dese-

quilibrio ha si,& provocado convencionalmente

para crear un nuevo sistema con nuevas formas de equilibrio; en el segundo caso el dese-

quilibrio es consecuencia del medio ambiente c!ue han conducido al sistema o mejor dicho, a

la organización a otro estado con otras formas o tendencias de equilibrio. Sin embargo, en ambos casos, el control sigue operando y recibiendo la información que el equilibrio o dese-

quilibrio le transmiten y este mantiene, msdi-

fica, 0 crea sus formas ,de acción según juzgue

conveniente para tratar de conducir o reorien-

tar a la organización hacia los objetivos establecidos. Esto significa que las organizaciones, como todos los sistemas abiertos que actúan

en un ambiente cambiante, varían o perecen. La adaptación a este medio cambiante puede lo-

grarse variando la estructura y el comportamiento (esto, incluye formas de equilibrio), lo que, expresado de otra mawra, significa que

.Igunas clases de sistemas abiertos se adaptan a las fluctuaciones ambientales a través de un

proceso de aprendizaje e innovación (7) lo que a su vez también le permite influir en su me-

dio ambiente.

Como se observa, el control implanta las

medidas necesarias para corregir los desequi- libros que sufre la organización, naturalmente que esto implica tanto la decisión como una

evaluación del desequilibrio o deJviac¡ón obser- vados para aplicar las medidas de corrección

más adecuad,as a fin de mantener un equilibrio unidireccional que permita lograr los objetivos de la organización; es más, el control considera también las modificaciones a estos objetivos, si los resultados que se obtienen acusan, de ,,,a-

“era definitiva, que no están al alcance de la organización.

(7) Cadwalader en Modern Syrtem ~erearch ‘or ~ehaviora, Scientirt. pp. 437.438.

Como se puede apreciar, el control es toda

un proceso dentro de la administración que ac-

túa y toma decisiones con el fin de lograr que el organismo cumpla con sus propósitos y al-

cance sus .propios objetivos; el equilibrio es un elemento indicador para el control del comportamiento de los elementos internos y exter-

nos de un organismo así como de las relacion-s que mantienen entre sí, de manera tal que el

control esté percibiendo constantemente este romp-xtamiento y pueda cumplir con su pro-

pia finalidad.

CONCLUSIONES

l El control es la parte del proceso adminis-

trativo que tiene como fin mantener eficiente y eficazmente a la organización den-

tro del plan estable,cido para el logro de sus objetivos.

l El control, como parte de un sistema abierto, cabedece al principia de finalidad esto es,

que está orientado por el fin que persigue, no por las causas que lo originan.

l El equilibrio es la parte del control que acu-

sa el comportamiento de los elementos internos ‘y externos de la organización así co-

mo la reacción de las relaciones que guardan entre sí dichos elementos~ante el flujo de

entradas de bienes, servicios e información

al organismo y los bienes, servicios e infor- mación que se ha planeado que ,debe pro-

ducir como salidas dicho organismo.

l La interacción de las relaciones entre los elementos internos y externos de la organi-

zación ocasionan la influencia del medio

ambiente sobre ésta, pero a su vez también favorecen la influencia de la empresa sobre

su medio ambiente. El control se esfuerza por mantener dentro de ciertos rangos pre- determinados el equilibrio o desequilibrio

de estas relaciones a fin de que el organis-

mo alcance los objetivos establecidos.

. Los desajustes entre los elementos internos

y externos de un sistema así como los desajustes en,tre las relaciones que guardan en-

tre sí, constituyen el desequilibrio; conforme el desequilibrio tiende a aumentar, el

control tiende a la ineficacia.

. Cuando no se logra el ajuste del desequili-

brio éste conduce a la organización hacia un nuevo estado constante provocando modificaciones o la creación de nuevas formas

l Por lo tanto, la relación entre equilibrio y a las medidas de control que hagan factible control es directa, mientras que la relación conducir a la organización hacia el logro de entre equilibrio y desequilibrio es inversa. sus objetivos.

l El equilibrio o desequilibrio so” una de las l EI control evalúa y decide las medidas ade-

fuentes de información co” que cuenta el cuadas de corrección a una desviación 0

control; el control es una de las fuentes desequilibrio dado, en atención a los planes

de información que fluyen hacia la planea- de la organización. El equilibrio y desequi-

ción; de aquí la fuerte e importante rela- librio so” elementos indicadores que pravo-

ción entre planeación y control. can la actuación del control.

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México, 1969. México 1971.

Sección de Aspirantes y Candidatos

conceptos generdles

sobre seguridad

industrid

INTRODUCCDN

La seguridad, como la buena salud y el

dinero se hecha de menos cuando se ha perdido. Si los accidentes no fueran ocasionados tan

constantemente, lo más probable es que no se

pensara en la misma.

El valor positivo de la seguridad nace por consiguiente del hecho de que los accidentes no

son deseables. Sin embargo, a med,ida que se

crean más medidas preventivas y los acciden-

C.P. Aída Córdova Chávez.

Aspirante al grado de Maestro en Ciencias.

tes son menos frecuentes, la seguridad empieza

a perder méritos.

Generalmente la preocupación por evitar

los accidentes crece a medida que aumenta la frecuencia de los mismos, siendo que debe ser

al contrarío, 0 sea prever esos riesgo,s aún cuando no se presenten los accidentes. Esto,

en última instancia se traduce en beneficios para la empresa misma, ya que evita gastos oca-

sionados por accidentes, aumentando el rendimiento y confort de los empleados, maximizan-

19

do asi la productividad y por lo tanto, !ax

utilida,des.

Con el propósito de conocer el significado

tan amplio de la Segurid,ad Industrial, se pre-

senta este trabajo que sin caer en detalles nos

proporciona un conocimiento general del mir-

“lo.

Para tal efecto, se han desarrollado los pun-

tos que se consideraron más relevantes tales

como: La Organización de la Seguridad In-

dustrial y los Elementos de su Programación,

esbozados en el primer capítulo. En el Segun-.

do Apartado tratamos, el Accidente d,esde di-

ferentes puntos de vista: Programas de Pre-

vención, Medidas Generales de Prevención, In-

\*estigación, Costos, Publicidad ,I Propaganda,

Estu’dio Psicológico, Estadísticas y Registros.

i~speccicnes Edukión, etc.

1. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

La Seguridad’ Industrial es el conjunto de

conocimientos técnicos que tienen por c!Jjeto

evitar los accidentes en el trabajo.

La Seguridad Industrial y la Higiene Indus-

trial aún cuando se definen independientemen-

te entendien’do a ésta última como el co’njunto

de conocimientos técnicos para evitar las en-

fermedades profesionales sin embargo ambas

ge,complementan y marchan conjuntamente con

todo programa que tienda a conservar y me-

jorar la salud y bienestar del trabajador. Am-

bos conceptos forman lo que se llama Salud

en el Trabaro. 0 sea que tratando de esquema-

tizar diremos que la Salud del Trabajo se for-

ma por la Higiene Industrial y la Seguridad

Industrial y que las Enfermedades Pro~fesiona-

les y los Accidentes en el trabajo constituyen

lo que se conoce como Riesgos Profesionales.

Higiene Industrial = Enfermedades Profesio-

llFIleS

Salud del Riesgos

Trabajo Profesionales

Seguridad Industrial = Accidentes del Trabajo

1.1 ORG.4NIZACIO~N DE LA SEGURIDAD

Definición de Seguridad: Por Seguridad

se entiende, el arreglo adecuado de la organi-

Z~Ciófl para atraer y conservar el esfuerzo

combinado ,de todo el personal de un &table-

cimiento industrial en labor de evitar acci-

dentes.

H. B. Maynard, define la Seguridad In

dustrial como el control del trabajo humano,

dei trabajo de las máquinas y del medio am-

biente con el propósito de evitar accidentes.

Ambas definiciones nos aclaran el hecho de

que la seguridad forma parte d,e la organiza-

ción de una Industria. La tarea de seguridad,

tan importante en la industria, no puede ser

emprendida escogiendo métodos al azar, sino

debe ser una tarea plane& y sistemática.

La organización de seguridad y el trabajo

real de prevención es llevado a cabo por la

línea y los supervisores con el auxilio de la

dirección,

La necesidad de una adecuada planeación

y organización de la seguridad va siendo cada

vez mayor debido a la gran expansión indus-

trial y los procesos de producción cada vez

más complicados. El obrero organizado pide

cada vez mayor seguridad.

La seguridad no debe ser considerada como

una entidad separada del resto de la organi-

zación sino debe coordinarse y auxiliarse prin-

cipalmente con el departamento de producción

y de personal.

En grandes plantas, donde normalmente se

presenta un alto riesgo para los trabajadores

se ocupa un Ingeniero en Seguridad c un equi-

po de los mismos, los cuales deben conside-

rarse dentro de la organización como un cuer-

po staff, que sirve de auxiliar a l!a organiza-

ción de línea, y los cuales informarán y accn-

sejarán a los funcionarios y sl3pervisores so-

bre las medidas adecuadas de seguridad, los

problemas encontrados y la promoción de prác-

ticas de seguridad; pero jamás deben tener

autoridad para impartir órdenes a los opera-

rios ni a los supervisores. El Ingeniero de Se- guridad es responsable únicamente de la ce- lidad y confiabilidad del servicio, del consejo y de la ayuda que presta a la gerencia.

En cuanto a la ubicación del departamento

de Seguridad, como parte integrante de una organización podemos decir que existen tres

tipos de Organización de la Seguridad, estos

SO”:

ORGANIZACION EN LINEA (corte transversal)

PRESID’ENTE

GERENTE GENERAL

SUPERINTEND,ENTE

SOBRESTANTE GENERAL

SOBRESTANTE

TRABAJADOR

Dentro de este tipo de organización el pre-

sidente es el responsable de la seguridad de los trabajadores de la planta y delega al gerente general la responsabilidad y el control del pro-

grama de seguridad. Los supervisores reciben la delegación de autoridad del gerente general

y a su vez la pese” al sobrestante general y a

los sobrestantes. LOS sobrestantes supwvi- san la seguridad del trabajo y lleva” a cabo el

ediestramiento y la instrucció” pare mejorar la eficiencia del mismo. Una de las desventajas

de la organización en línea es la carencia de conocimientos especializados dentro de la or- ganización necesaria para mantener al die el

COMITE DE SEGURIDAD

programa de seguridad y adoptar los nuevos

conceptos de accidentes.

ORGANIZACION DE PLANA MAYOR (corte transversal)

GERENTE GENERAL

INGENIERO DE PROWCCION

DIRECTOR DE SEGURIDAD

SUPERINTENDENTE

SOBRESTANTE G’ENERAL

SOBRESTANTE

TRABAJADOR

Consiste en la organización de línea co”

personal especializado para ayudar a todos IOS niveles de la dirección de le empresa. Incluye

un director de seguridad, un ingeniero de pro- ducción y personal especializado que reporta

directamente al director general.

En casos de emergencia, en sus áreas perti-

culares, los mismos deben tener completa autoridad para adoptar acciones inmediatas tendientes a corregir los errores. Dicha autoridad

debe ser delegada en ellos ,por el director general. Les ventajas de la organización de plana mayor son muchas; una de las más importan-

tes es la adición de experiencia y conocimien-

tos especializados a la administración, de las

operaciones de seguridad de la producción, que mantiene al día las actividades de la planta y cambian los métodos para que éstos estén de acuerdo con los últimos desarrollos o inven-

tos en cada campo especializado.

COMITE DE SEGURIDAD GENERAL

EJECUTIVO

INTERVENTOR SUPERIN. DE MANTENIMIENTO

COMITE DE SEGURIDAD COMITE DE S,EGU’RIDAD COMITE, DE SEGURIDAD

DEPARTAMENTAL DEPARTAMENTAL DEPA,RTAMENTAL

SOBRESTANTES SOBRESTANTES SOBRESTANTES

TRABAJADORES TRABAJADORES TRABAJADORES

21

fas plantas pequeñas, que no pueden cos-

tear una organización de plana mayor efectiva, pueden sin embargo, operar un programa de

seguridad de menor escale, mediante una or- ganización del tipo de comité de seguridad. Este consiste de un comité central compuesto

por 10,s ejecutivos más altos y sus ayudantes inmediatos de las áreas de mantenimiento, con-

trol de costos, etc. y de la representación de

los trabajadores y de los comités departamen- tales compuestos por un número igual de tra-

bajadores y sobrestantes.

fas ventajas de éste tipo de organizaciones son fundamentalmente que provocan un es-

fuerzo y la cooperación del grupo y que son

accesibles a las plantas pequeñas.

CONCLUSIONES

Considero que para lograr una acertada or- ganización de seguridad es conveniente llevar

a cabo una combinación del tipo de la plana mayor ya que ésta aporta su experiencia y co-

nocimientos especializados a le administraciön de la seguridad, y la organización por comités la cual provoca el esfuerzo y cooperación de

todo el grupo.

1.2 ELEMENTOS D’E ,LA PROGRAMACIO’N D,E

LA SEGURIDAD IN~DU~STRIAL

Une vez que se han analizado los diferen-

tes tipos de O~rgan~ización de la Seguridad, pro- cedemos a analizar los elementos básicos para

le prevención de accidentes:

E,LEMENTOS BASICOS:

1. Participación activa de la Dirección

2. Asignación de Responsabilidades.

3. Educación en Segurida~d.

4. Condiciones Seguras de trabajo.

5. Estadísticas y Registros de Accidentes.

6. Servicios Médicos.

7. Aceptación de la Responsabilidad por parte

de los trabajadores.

I.-PARTICIPACIO,N ACTIVA D,E LA DIRECCIO’N

El primer peso y el más importante, en seguridad, es que la Dirección torne parte activa en el desarrollo y cumplimiento del programa

consciente de la necesidad del mismo para evitar cuantiosas pérdidas que causan los acci-

dentes, tales como: D’isminución de la calidad

y cantidad de producción; elevación de los costos; daños al personal, a la maquinaria, a

los equipos; desperdicio de materiales, etc.

La responsabilidad de la dirección no ter-

mina en, la autorización del programa de seguridad y en ponerlo en marcha, sino debe aceptar la responsabilidad total del mismo y

mantener vivo el interés en:

l.-Revisión de los registros y estadísticas de

seguridad.

2.-Asistir a las reuniones periódicas de segu-

ridad.

3.-Dictar las medidas pertinentes para el ma-

nejo y desarrollo del programa.

4.-Dirigir al personal de la empresa, cartas,

circulares, boletines, etc., comentando las actividades de seguridad y los registros de

accidentes.

5.-Der buen ejemplo, observando las normas

de seguridad vigentes en la empresa

II.-ASIGN’ACIO,N DE RESPONSABILIDADES

Con el deseo de que se conozcan las responsabilidades sobre un programa de segur¡-

dad se presenta el siguiente anexo (1 ).

iII.--EDUCACION EN SEGURIDAD

ea educación tendiente a la prevención de

accidentes es muy importante, ya que la segv- ridad del hombre depende de él mismo. Las fallas y condiciones inseguras provienen de la

falta de educación.

Las personas mejor educadas en seguridad dentro de una industria deben ser el supervisor

y los trabajadores. Los objetivos de educar a los supervisores son los siguientes:

l.-Tener informados a los supervisores sobre las políticas y programas de la compañía

en la prevención de accidentes.

2.-Hacerles saber que, el propósito de los pro-

gramas de prevención de accidentes es evitarlos.

3.-Establecer claramente que en su área de trabajo, el supervisor es la persona direc-

tamente responsable de la prevención de

accidentes.

4.-Informar a los supervisores sobre las cau-

sas de los accidentes y la forma de preve-

“idO%

5,Hacer participar a los supervisores en la

estructuración y realización de los programas de prevención de accidentes.

6:-Ayudar a los supervisores a desarrollar

habilidad en las actividad o actividades de prevención de accidentes tales como:

a) Análisis de trab,ajo para localizar pu”- tos peligrosos en las labores que se

efectúen.

b) Dar instrucciones acertadas para rea- lizar el trabajo en forma segura, p”

viniendo accidentes.

En cuanto a los trabajadores, éstos deberán empezar a educarse desde el momento en que

so” contratados y empiece” su trabajo. Los puntos más relevantes que deben darse a co-

nocer al trabajador so” los siguientes:

1 .-La gerencia está sinceramente interesada en la prevención de los accidentes.

2.-Los accidentes puede” ocurrir, pero pue-

den ser prevenidos.

3.-Las máquinas están provistas de guardas y

los trabajadores reciben los accesorios de protección personal necesarios.

4.-El trabajador deberá reportir a su jefe inmediato las condiciones inseguras que lo- CaliCe.

5.-Todo trabaiador deberá seguir las instruc-

ciones dictadas por su supervisor.

6.-Toda lesión por pequeria que sea, deberá ser reportada.

Todo curso básico para trabajadores, pare evitar accidentes de trabajo, debe incluir cuan-

do menos los siguientes puntos:

l.-Causas de los accidentes.

2.-Métodos para la prevención de los accidentes.

3.-Orde” y limpieza en el trabajo

4.-Manejo de Materiales,

5.-Guardas de Protección

ó.-Equipos de protección personal.

i’-Prevención de caídas.

8.-Prevención de incendios,

9.-Higiene personal.

IO.-Seguridad fuera del trabajo.

IV.-CONDICIONES S,EGURAS DE TRABAJO

Las inspecciones so” uno de los elementos principales para localizar las causas de los accidentes, ayudando a determinar cuáles so”

las medidas que deben tomarse para p’evenir-

los.

Posteriormente en el apartado (2.5) de nuestro trabajo se hablará sobre los diferen-

tes tipos de inspecciones.

INGENIERIA

otro aspecto muy importante, en cuanto a

las condiciones seguras de trabajo, es la inge-

niería, si se desea que una ‘planta, departa-

mento, sección, proceso 0 máquina sea segura al máximo, se deberá hacer un estudio completo de ingeniería a fin de que se consideren

los requisitos necesarios en los planes y di-

seños de los mismos.

Al planear una nueva planta o la expansión

23

de la ya existente, es necesario tomar en ‘“en-

ta los siguientes puntos:

1 .-Ubicación.

2.-Medios de transporte.

3.-Entradas.

4.-Pisos.

5.-Facilidades para almacenar

ó.-Instalación eléctrica.

7.-llumi”aci6n.

B.-Equipo para el movimiento de materiales.

9.-Calderas.

lO.-.Ventilación.

1 1 .-Control de rui,dos y vibraciones.

12.-Salubrida:d.

13.-Protección contra incendio.

14.-Servicios para el personal

lS.-Capacitac¡& y adiestramiento.

MAQUI NAS,

Las máquinas son otro factor importante

en la prevención de accidentes. Se considera

que en las causas de accidentes co” incapaci-

dad total las máquinas ocupa” el cuarto lugar,

por lo cual el identificar y corregir las fallas

de los mismos ayuda a eliminar las posibili-

dades de accidentes y los problemas de pro-

ducción.

V.-ESTADISTICAS Y REGISTROS D,E

ACCIDENTES

Las estadlsticas y los registros de acciden-

tes son tan necesarios en la seguridad, indus-

trial, como los registros que se llevan en pro-

ducci6n, costos y ventas, para el éxito de los

negocios.

Debido a su importancia, desarrollaremos

éste tema en un apartado especial.

VI.-SERVICIOS MEDICOS

Los propósitos del servicio médico en una

planta industrial consisten en contratar per-

sonal apto para el trabajo y después mante-

ner la salud física y mental de los trabajado-

res. Estos propósitos pueden resumirse en

cuatro puntos básicos:

l.-Investigar mediante un examen la aptitud

física y mental de los solicitantes de tra-

bajo.

2.-Mantener y aumentar la salud y eficiencia

de los trabajadores.

3.-Educar al personal en higiene personal y

prevención de enfermedades.

4.-Reducir al máximo, el ausentismo a conse-

cuencia de enfermedades y lesiones,

VI.-ACEPTACION DE LA RESPONSABILIDAD

POR PARTE D’E LOS, TRABAJADORES

La seguridad es una responsabilidad de to-

das las perso,“as que trabajan para una em-

presa, desde el Director hasta el obrero más

modesto,

Desde el momento en que el trabajador es

contrata,do, éste debe quedar consciente de la

obligación que contrae para respetar las “or-

mas de seguridad de la empresa y de tomar

parte activa en los programas de prevención

de accidentes, según se lo permita su catego-

ría y su capacidad.

El entrenamiento o integración del traba-

jador a su ,puesto debe incluir el conocimiento

y entendimiento de las normas específicas de

seguridad que tenga la organización, teniéndo-

se gran cuidado en verificar su entendimiento.

2. EL ACCIDENTE EN LA INDUSTRIA Y SU

PREVENCION

Normalmente se considera que el accidente

es “algo que le sucede a uno inesperadamente”,

es “un suceso inesperado”, “algo que no se

pudo evitar”.

si se le pregunta a un obrero si considera

accidente el hecho de que al destornillar el

marco de una ventana se le resb,ala el destor-

nillador y r<xnpe el vidrio, el individuo con-

testará que no es un accidente. En cambio si

al romper el vidrio se corta la mano entonces

sí lo considera un accidente.

La actitud de las personas es considerar que

un accidente es aquel que perjudica corpw

ralmente, más raramente piensa en el daño de

los elementos que lo rodean como la maqui-

naria, el edificio, etc,

Sin embargo ésta definición de accidentes

es más bien ola lesión producida por el acci-

dente mismo, cuando se habla de accidente se

refieren normalmente a la lesión. No todos los

accidentes producen lesiorws pero siempre afec-

tan a uno más de los elementos de la prcduc-

ción. por supuesto que si el accidente es pre-

venido, automáticamente se está evitando la

lesión.

El estudio, el análisis y la investigación de

los accidentes dentro de la empresa son muy am-

plios y abarcan desde el hecho de conocer lo

que es un accidente, sus causas, las medidas

de prevención, los costa, el equipo de segu-

ridad, la publicidad de los mismos, hasta el es-

tudio psicol6gico del accidente.

En el presente capítulo se tratará de des-

arrollar cada uno de estos conceptos.

2.1 INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS

ACCIDENTES

Todos los accidentes, hayan ocasionada o

no lesiones, ‘deben ser investigados. La investi-

gación es de suma importancia ya que como

resultado de los mismos se pueden tomar me-

didas tendientes a evitar la repetición de ellos.

Toda investigación debe ser hecha en forma

objetiva, basada en hechos reales, teniendo CC-

mo objetivos:

1,Conocer las causas de los accidentes y eli-

minarlos mediante el mejoramiento de las

condiciones físicas y mecánicas, mejorar la

efectividad de la supervisión o instruyendo

a los trabajadores.

2.-Publicar los peligros, sus causas y conse-

cuencias, a fin de llamar la atención so-

bre la prevención general de los acciden-

tes.

3.-Determinar los hechos y deslindar respon-

sabilidades.

En todos los casos, el supervisor es la

persona obligada para hacer la investigación,

auxiliado por el departzmento de seguridad o la

comisión de higiene y seguridad. Los datos ob-

tenidos servirán para la elaboración de esta-

disticas, gráficas, registros e informes.

ANALISIS DE LOS ACCID,ENTES,

Antiguamente los accidentes se tomaban

corna una consecuencia del trabajo y en muy

raras ocasiones eran objeto de análisis.

Del análisis pueden obtenerse los siguientes

resultados:

l.-Identificación y ubicación de las causas o

fuentes principales de accidentes.

2.-Descub’rir la magnitud de los prolemas

que reportan los accidentes.

3.-Indicar las necesidades de estudios de in-

geniería.

4.-Descubrir irregularidades en los procesos

y procedimientos de operación.

5.-Descubrir la ubicación inadecuada de los

trabajadores.

ó.-Suministrar a los supervisores información

sobre los riesgos principales y las prácti-

cas inseguras de su personal.

7.-Obtener datos para hacer una valoración

de los programas de prevención.

para conocer el accidente mismo es necesa-

rio identificar los factores que intervienen en

él:

l.-El agente.-El primer factor es el agente

de la lesión y se refiere al objeto o subs-

25

tancia más directamente relacionada con la lesión.

2.-La parte del agente.4 sea la parte espe-

cífica del agente que produjo la lesión.

3.-La condición insegura.-Causa por la cual

el agente lesionó.

4.-Tipo de accidente.-Forma de contacto de la persona lesionada con el objeto o sus-

tancia que causó la lesión, 0 la exposi-

ción 0 movimiento que produjo la lesión.

5.-Acto inseguro.-CE sea el acto inseguro co-

metido por la persona lesionada.

ó.-Factor personal de inseguridad.-Es la ex-

plicación la razón por la cual el ind’ividuo

sufrió el accidente (negligencia, desobe-

diencia, etc., o bien por falta de conoc-

miento de habilidad o el defecto mental o

físico).

Analizar los accidentes para descubrir sus factores, es muy importante, porque señala cau-

sas y permite enfocar la acción correctiva.

El análisis correcto del accidente depende

de la investigación correcta del mismo.

PROCEDIMIENTO D’E INVESTIGACION

DE ACCIDENTES

para lograr una adecuada investigación y

análisis de un accidente se propone el siguiente

proced,imiento:

1 .-Acudir al lugar del accidente lo más pronto

posible.

2.-proporcionar cuidados al lesionado; si la

lesión es grave, acudir a los servicio~s rnk

dicos.

3.-Entrevistar al lesionado, a los testigos, ob-

servar el área de trabajo y recoger tod3

la información necesaria y relevante:

-¿A quién le ocurrió?

-iQué le ocurrió?

-¿Dónde le ocurrió?

-iCuándo ocurrió?

-~Cómo ocurrió?

-ePor qué sucedió?

4.--Sacar concIusiones. Determinar lo que de-

be hacerse para prevenir un’ accident? ce-

mejante en el lugar donde ocurrió y en

lugares similares.

5.-Recoger sugestiones de los subalternos

ó.-Emprender la acción necesaria. consultan-

do a los supervisores y tomar aquellas me-

didas necesarias.

7.-Comprobar el resultado de ésas medidas.

%-Presentación de un reporte escrito.

La investigación del supervisor de’:e tra-

ducirse en, un informe que contenga los sufi-

cientes elementos para analizar el accidente.

INFORMES, DE:L SUPERVISOR SOBRE

ACCIDENTES

Nomb,re del A,ccidentado . . . ..__._......__...................

. . . . . . ..<<..__..._<.<................ Tarjeta No.

Ocupación <.._._..__.__..._,................ Antigüedad en

el Puesto que Cwpa ..,,...,_._,._._,,.,.,,. en la em-

presa ..__.....<,<......._ fecha en que sufrió el acci-

dente ._.__._..,._...,_.._....,,.........,,.,,,,,,,..... turno

. ...<. h ora ..< <<.

Lesión sufrida <....<<,_.<.<...<.....................................

LPodrá laborar al día siguiente? _............_.._,<,,...

DESCRIPCION DEL ACCIDENTE

1 .-eQué operación efectuaba el trabajador?

¿Qué máquina, herramienta o materiales

usaba?

2.-iCómo se lesionó el trabajador?

3.-iQué acto insegum cometió?

4.-CQué cond,ición defectuosa o peligrosa, o qué procedimiento equivocado observó?

5.-¿Qué equipo de seguridad debiere em- plearse?

ó.-¿Qué pasos se dieron para prevenir un accidente semejante?

7.-iQué otras medidas debieran tomarse pe- ra prevenir un accidente similar?

A conti”uación se presenta un reporte típico de accidente en, los Estados Unidos, obtenido del Manual de Ingeniería Econ6mica y Organi- zación hdustrial de W. Grant Ireson y Eugene L. Grant.

2.2 PR%RAMA DE PREVENCION DE ACCIDENTES

Un programa de seguridad es el conjunto ristemático de todas las actividades de seguri- d.d, hecho con el objeto de lograr la mayor reducción posible de accidentes.

Al elaborar el programa debe hacerse su- mamsnte específico, incluir solamente actividades que realmente ayuden a reducir accidentes.

Un programa amplio de Seguridad deberá irduir dos tipos de medidas:

a) Medidas Subjetivas o Factores PSiCOlógiCOS

b) Medidas objetives

2.21. FACTORES PSICOLOGICOS o MED,IDAS SUBJETIVAS DE PREVENCION DE ACCIDENTES:

En el presente capítulo se pretende indicar una serie de factores psicológicos que, de acuerdo con las investigaciones hechas, se han relacionado con los accidentes ocurridos dentro de la industria. Por supuesto que no se considera que éstos son los que influyen totalmente en la ocasión del accidente, ye que existen muchos motivos, tanto objetivos como su!>- jetivos, por los cuales una persona puede se:

grav&, pero sí hacer notar el papel ten importante que juegan en ,los accidentes.

LA PROfENzSION, A SUFRI,R ACCIDENTES

Es evidente que si una empresa pretende establecer un programa de seguridad, deberá tomar en cuenta le impartancia de factores individuales y de las condiciones de trabajo.

Los factores individuales son los que hacen que una persona sea más propensa que otra a sufrir accidentes. La palabra propensión a accidentes es más descriptiva que explicativa ya que no indica las ceuses por las cuales un opz- rario se accidenta más que Otro.

La importancia que tienen las condiciones de trabajo, y la propensión de los accidentes varía mucho de una planta a otra. Las condiciones de trabajo son tratadas en forma global, o sea, no se establece una norma de seguridad en forma particular para un solo individuo, sino para todo el conjunto de trabajadores. En cambio las normas subjetivas sí van dirigidas a cada empleadc en particular, o see a tocar los problemas subjetivos que aquejan a cada uno, por lo cual es importante que el encargado de la seguridad de la fábrica o el supervisor conozca estos factores.

Se han hecho muchos estudios sobre le propen~sión a accidentes; algunos autores que s? han ,dedicado a ello son M. G. Greenswood y H. M. Woodas, en su artículo “The Incidence of Industrial Accidents, with Special Referente tc Multiple Accidents” y W. Keer en “Accident Proveness of Factory Departments”. Estos autores han coincidido en la opinión de que los trabajadores se accidentan no únicamente por situaciones laborales, sino en alto grado, por circunstancias personales, lo cual hace más propensos a ““05 que a 0tros.

En los siguien’tes ,pá”afos se tratará algunos de los factores personales más importantes.

LA VISTA

En la mayoría de las empresas se hace una prueba de la vista de los aspirantes al trabajo,

27

sin embargo, si se hace una nueva prueba a

los que tienen ya algún tiempo dentro de la

empresa, se notará en algunos una gran, dife-

rencia a la prueba inicial. Esto se debe algunas

“eces a la edad, a defectos físicos, o a la :nis-

ma condición del trabajo. Se han hecho estu-

dios para conocer la relación existente entre las

fallas oculares y los accidentes de trabajo y :e

ha encontrado que aquellas personas cuya viste

es adecuada a sv tiabajo sufren menos òccci-

dentes que los que tienen algún deterioro oc,-

la. Estos estudios, hechos por Wirt y Leedke

(1945). nos muestran que de 104 operadores

de máquinas de papel, el 63% de los acciden-

tados reunían los requisitos visuales y el 33%

no los reunían. Co,mo podemos ver, de un alto

Grado de accidentados posiblemente la case

fue la mala vista.

EDAD DE LA PERSONA Y SU SERVICIO

EN LA PLANTA

Sobre esta cuestión se han hecho tambZn

numerosos estudios; algunos autores, tales co-

mo Hewes (1921 ), Getes (1920), etc., han Ile-

cjado a la conclusión de que a medida que

avanza la edad del individuo y sus años de ser-

vicio en una misma planta y por lo tanto su

experiencia, la frecuencia de accidentes dismi-

nuye. Sus estudios han comprobado que los

íccidentes ocurren más frecuentemente a jóve-

nes inexpertos.

Les causas que se han considerado posibles

a ésta propensi6, son el hecho de que, en le

mayoría de las ocasiones, a los jóvenes se les

encarga actividades más peligrosas; que debido

a que estos carecen de responsabilidades fa-

miliares se arriesgan más; que el joven está me-

nos habituado a sortear los posibles peligros

que encierra el uso de las máquinas, etc.

Por lo tanto, un programa de seguridad

debe tomar en cuenta la edad de los emplea-

dos, proteger a los jóvenes y hacerles ver los

riesgos a los cuales se encuentran expuestos y

su responsabilidad para evitarlos.

Sin embargo, debe reconocerse que no en el

100Ob de las empreìss los j&enes sotl más pro-

pensos a accidentarse que los maduros: ya que

existen industrias en las cuales sucede todo

lo corttrario, a medida que avanza le edad, cl

individuo se hace más torpe y por lo tanto

más propenso a los accidentes. También sucede

que entre más años de servicio tenge la per-

sona, pone menos cui,dado en los riesgos de

trabajo, pues se habitúe a ellos.

El Director de Seguridad, no debe olvidar

ésta posibilid,ad, aún cuando se ha comproba-

do que el mayor número de accidentes ha ocu-

rrido en ‘personas inexpertas v jóvenes.

FACTORES EMOCIONALES

Se considera que existen dos factores emo-

cionales relacionados con los accidentes de tra-

baio: La madurez emocional, y las condiciones

emocionales en el momento en que ocurre el

accidente.

De acuerdo a estudios hechos por Cardall

(1948), en “Psychological Factors in Accid,ent

Prevention”, se encontró que cvatro factores

importantes en la susceptibilidad de accidentes

con: la actitud errónea, la impulsividad, la ner-

viosidad o el miedo, y la preocupación o le de-

presión, a las cuales se debieron el 32% de los

accidentes estudiados.

Es bien sabido cómo fluctúa el rendimiento

fkico de las personas en condiciones de “altas”

o “abajas” de sus emociones. Estas altas o be-

jas se reconocen inmediatamente por su mani-

festación, llamadas maniaco-depresiva. Por su-

puesto que la mayoría de las personas no Ile-

gan a una situación semejante, pero sí a estados

emocionales depresivos.

Hersey, (“Emotional Factors in Accidents”

1936), encontró que la mayoría de las personas

se encuentran en una fase emocional baja el

20% del tiempo y que la producción de los

trabajadores se eleva en un 80% durante inter-

valos de entusiasmo, felicidad, esperanza y es-

píritu cooperativo, en proporción a los inter-

valos en que se encuentra suspicaz, suscep-

tibie, irritado, disgustado, pesimista, preocupa-

do, etc.

Además de éstas fluctuaciones de carácter,

tan comu”es y corrientes encontramos la madurez emocional. La reacción o el nivel emocional cambia a medida que se desarrolla el in-

dividuo y así el bebé llora y duerme, el niño

de dos años patalee y grita, el de ocho, pz1e.a ‘j grita, el adolescente se pone sombrío, el adsl-

to normal conoce y practica actitudes sociales psra conseguir lo que desea; pero muy frecuentemente pelea 0 llora; ésto es un síntcm7

de inmadurez emocional.

Cuando el caso de inmadurez emocional es

grave y se presenta frecuentemente en el individuo, debe ser tratado clínicamente.

LA, CAPACIt?AD MENTAL

Muchos de los trabajos o de las operacio-

“es requieren de un mínimo de aptitudes men- tales, si se quiere que el empleado evite los

riesgos a que está expuesto; entre estas a?ti- tudes tenemos la habilidad corporal, inteligencia, capacidad de aprender, responsabilidad

y destreza.

Indudablemente que una persona que posee un bajo porcentaje de é’stas características,

está más expuesta a sufrir un accidente que

otrcl que sí las posee; es por esto que en “lu- chas empresas americanas en las que se da

una gran importancia a la seguridad de sus empleados, estudian las características de cada uno para alejar de las máquinas a aquellas

personas más propensas a accidentarse.

PROFORCION ENTRE LA RAPIDEZ DE

PERCEPCION Y LA MUSCLJLAR

C. A. Drake, en su “Accident Proveness: a

t!ypothesis”, formuló una hipótesis co” la cual trata de explicar, en parte, las causas de la

F’OpW7siól7 a accidentes. Este autor formó dos grupos de obreros: uno para ponerles una prue-

ba a base de percepción a través de la vista y otro para hacerles una prueba de rapidez mus-

cular. Los primeros tensían que identificar un pequeño agujero en una espiral y los segundos atornillar en una lámina. Haciendo una serie

de cálculos y estudiando las características de coda obrero, encontró que los individuos que

habían atornillado m6s rápidamente o sea los que tenían mayor rapidez manual, era” los que

reportaban mayor índice de accidentes. En cam-

bio los que habían obtenido mayor puntuación en la prueba de percepción era” los que habían reportado menor í”dice de accidentes. Y así,

“os d,ice el autor en su hipótesis, “Los individuos cuyo nivel de acción muscular está por

encima del de percepción so” más propensos a accidentes frecuentes y graves que aquellos

cuyas acciones musculares acusan un nivel inferior a su capacidad de percepci6n. En otras

palabras, la persona que reacciona co” mayor rapidez de la que percibe, probablemente pa-

decerá más accidentes que la persona que per-

cibe co” mayor ra,pidez que la de reacción”.

OTROS FACTORES PSICOLOGICOS

En cambio, otros autores, (Chambers), rea- lizaron otras pruebas de inestabilidad tempera- mental encontrando que los que acusaba” un

grado alto de estabilidad era” menos propensos y viceversa. Kerr (1952), también realizó una prueba sobre aquellos individuos más po-

pulares y estimados por sus compañeros y en-

contró que era” los que reporteba” menor

indice de accidentes.

CONCLWON

Con el estudio de todos los factores ante-

riormente mencionados, queda clara la importancia y la forma como incluyen en los accidentes. No se quiere decir que sea” los deter-

minantes, Ya que como sabemos las condiciones de trabajo influyen en la realización de los ac-

cidentes.

REDUCCION DE LA PROPENSION A LOS

ACCIDENTES

Cuando el encargado de la seguridad ha “o-

29

tado que los accidentes ocurridos a ciertas per-

sonas se deben más bien no a condiciones de

trabajo sino a situaciones personales, el pro-

grama debe estar dirigido al personal y no al

trabajo mismo. Para ésto lo primero que debe

hacerse es identificar o descubrir tos factores

asociados con la propensión a los accidentes y

esí poder planear un adecuado programa de

seguridad.

Como se había visto anteriormente, es ne-

cesario someter a los empleados a pruebas vi-

suales, tanto al ser admitidos como estando ya

Iáborando en la empresa.

Igualmente, a los aspirantes debe sometér-

seles a pruebas de capacidad mental, de per-

cepción y musculares para proporcionarles un

irabajo adecuado en el que estén menos expues-

tos a sufrir algún accidente.

Para ayudar a los empleados jóvenes o

inexpertos, se propone que en una etapa ini-

cial, éstos, sean colocados junto a alguna per-

son~a madura y con experiencia, para que por

medio de una visión directa el individuo se fa-

miliarice con el manejo de las máquinas.

Otro método para ayudar a los empleados

nuevos, consiste en hacerles asistir a conkren-

cias periódicas sobre medidas personales de

seguridad y darles a conocer los riesgos a que

están expuestos, pues normalmente por falt3

de conocimiento, no saben evitarlos.

CONCLUSION:

Podemos concluir diciendo que al llevarse a

cabo una investigación de los accidentes se des-

cubre que normalmente éstos se deben a fallas

de las personas, ya sea los obreros o la geren-

cia. En cuanto a los obreros, debido a la pro-

pensión a accidentarse unos más que otros y, en

cuanto a ia gerencia, por descuidos de la misma

hacia las, medidas de prevención; el descuido,

la falta de inteligencia, la falta de interés en el

trabajo o la antipatía por alguno de sus svpe-

rieres puede hacer más propensos a unos obre-

ros que a otros y precisamente éstos mismos

son los individuos más difíciles de capacitar,

La psicología es importante para despertar el

in:terés y entusiasmo por evitar accidentes.

Sin embargo es dificil llegar a cada traba-

jhdor por éstos medios, ya que normalmente

van dirigidos a c& uno, pero ahí es donde

entra en juego el supervisor como hombre clave

de todo programa de inducción a la seguridad,

ya que es la persona que tiene el contacto más

directo con el trabajador, por esto el capataz o

supervisor deberá usar y aplicar una psicolcgia

práctica, debe familiarizarse con sus gustos y

antipatías, su situación familiar, sus dificultades

financieras y antecedentes que puedan influir

en su actitud.

Algunos factores que la psicología han con-

siderado importantes para disminuir los acci-

dentes son los siguientes: Despertar en los tra-

bajadores la iniciativa y la confianza en sí mis-

mos; hacer que éstos participen en las deci-

siones que se hagan; formar grupos pequeños

de trabajadores; proporcionarles condiciones

tískas de trabajo razonables, permitirles liber-

tad de expresión, etc.

(Continuará)

el Ambito de Id

contabilidad’ dentro

de ds ciencias de

comportamiento Dr. Octavio Gómez Haro.

Los estudiantes y los profesionales de la

contabilidad han generalmente considerado su tratajo como un arte, no como ciencia. La ma-

yoría de los conceptos, teorías y prácticas del contador parece estar fundamentada en clasifi-

caciones simples, aún cuando sistemáticas. Des-

graciadamente para los usuarios de la contabilidad y de los propios contadores, no existen

“leyes” o teorías de la clase existente en la fí-

sica 0 en la química, por ejemplo.

La finalidad de este ensayo consiste en ex-

traer los aspectos científicos y de comportamiento que puedan asignarse a la contabilidad.

Fara tal fin, creemos que el contenido cientí- fico de la explicación social proporciona el fundamento para un análisis comparativo de las

explicaciones científicas, y tal comparación pide

una interpretación de la co,ntabilidad como una ciencia fáctica del comportamiento.

ea contabilidad aún está en busca de una

teoría y un “status” lógico. se discute mucho

si es, realmente, unta ciencia, un arte 0 une

técnica, LS siguientes declaraciones de autores

y de instituciones ilustren la búsqueda de una

verdadera teoría contable:

31

“La contabilidad se halla en el momento

más crítico de su existencia. Su utilidad es

a menudo cuestionada.

Si no estamos confrontados con una crisis

de confianza en la profesión, estamos por

lo menos enfrentados a un serio desafío en

relación a nuestra habilidad para cumplir

una misión de grave responsabilidad públi-

ca. (Armstrong M. citado en “Establishing

Financial Accounting Standards- AICPA-

Marzo de 1972: p6g. 3)“.

Equidad - Objetivos de los estados finan-

cieros: LOS estados financieros deben ser

equitativos para todos los que los usan.

(A,rthur-Andersen 6 Co. “Ob,jetivos de los

Estados Financieros para las empresas de

negocios”. 1972 - Pág. 8).

Equidad - “Principio fundamental:~ La equi-

dad es el principio fundamental que debe

orientar la acción de los contadores en to-

do momento” (VII Conferencia Interameri-

cana de Contabilidad).

“La parsimonia con que han sido desarro

Ilados conceptos y generalizaciones acerca

de las relaciones entre conceptos, se debe

probablemente al hecho de que los conta-

dores siempre han considerado su trabajo

como algo práctico, (Chambers R. J.

“Accounting Finance and Management”.

Hcgbin, Pcol Pty Ltd. - Sidney 1969 -

Pág. 356).

“La contabilidad ha sido frecuentemente

descrita como un cuerpo de prácticas que

han, sido desarrolladas en resouesta a nece-

sidades prácticas antes que por un pensa-

miento deliberado y sistemático”. Chambers

R. J. Ob. Cit. anteriormente. - Pág. 384.

“Contabilidad es el arte de registrar, clasifi-

car y resumir de un modo significativo y en ,

termmos monetarios ,.,.,..,,.,_

Ejercicio de la profesió,n es la práctica de

este arte . ...<.._..

Si se considerara a la contabilidad como

ciencia, la atención debería entonces diri-

girse (o quizás limitarse) hacia las clasifi-

caciones ordenadas que se usan como arma-

zón de la actividad contable y hacia el cuer-

po de hechos conocidos que en un caso de-

terminadc encuadran dentro de dicha arma-

zón Estos aspectos de la contabilidad no

pueden ser pasados por alto, pero es más

importante hacer énfasis en la capacidad y

habilid,ad creadoras con que el Contador

utiliza sus conocimientos en la solución de

un problema determinado. Los diccionarios

concuerdan en que en parte el arte es cien-

cia, y en que el arte proporciona a la cien-

cia la capacidad y experiencia del artista; es

en este sentido que la contabilidad es un

arte”. (Committee on Terminology.-Ac-

counting Terminology Bulletin No. l.-

Review and Resume - AICPA - New York

- Pág. 9)“.

“La contab~ilidad puede definirse como el

cuerpo de principios y el mecanismo téc-

nico por medio de los cuales las informa-

ciones económicas de una empresa son cla-

sificadas, registradas y periódicamente pre-

sentadas e interpretadas con el propósito de

un control y una administración eficiente”

(Paton, W. A.-Essentials of Accounting -

Pág, 3 - Citado por Chapman W.-“iExis-

te un concepto científico de la contabilidad?

- CECE - 2a. Edición - BsAs).

“Contabilidad puede ser definida como

aquella ciencia que se ocupa de la compi-

lación y presentación sistemática y com-

pleta, con fines administrativos, de los he-

chos concernientes a las operaciones finan-

cieras de una organización com&rcial”.

(Wildman, J. R. “Principles of Account-

ing”, citado por Chapman W-2 Ob. cit.).

“Contabilidad es la cien’cia que enseña las

reglas que permiten registrar las operacio-

nes efectuadas. por una o varias personas.-

(Batardon L.-“Elementos de Contabilidad”

- Ed. ,Labor - 1945 - Pág. 13).

y así sucesivamente.

Concepto de Ciencia

Podríamos pensar en la siguiente definición:

Conjunto de conocimientos y de investigar-

ciones que tengan un grado suficiente de unidad y generalidad, y que sean susceptibles de conducir a los hombres que a ellos se dediquen a

conclusiones concordantes, que no resulten ni de convenciones arbitrarias ni de los gustos o in- tereses individuales que a ellos les sean comu-

nes, sino de relaciones objetivas que se descu-

tren gradualmente, y que se confirmen siguiendo métodos de verificació~n previamente defi-

nidos (Lalane A - “Vocabulaire Technique et Critique de la Philosophie - Presses universi-

Mires de France” París, 1960).

Desde luego, tenemos que aceptar la estre- cha vinculación del término concerniente con el de investigación en el campo de toda cien-

cia, puesto que esa interacción conduce a conclusiones concordantes que se descubren en for-

ma gradual, y que se confirman mediante la verificación, siguiendo métodos racionales y sistemáticos.

Las ciencias se clasifican en formales y fác-

ticas, y entre las primeras se agrupan las ma-

temáticas y la lógica, yen las segundas la física, la química, la fisiología, la sicolcgía y la ecc- nomía y es por ello que se les asigna e,l non

bre de ciencias de la naturaleza y de la sociedad.

Los enunciados de las formales se refieren

a relaciones entre signos, y los de las fácticas a

s”cesos y a procesos. Por ello, la confirmació~n de las formales se obtiene al través de la 16.

gica -método deductivo- y en cambio las fácticas necesitan de la abservación~ y/o experi- mentación, es decir, son verificables. Por todo

lo anterior, debemos aceptar que para las ciencias fácticas la racionalidad es necesaria,

pero no suficiente.

Si la contabilidad algún día alcanzara el

nivel de ciencia, sería el de una ciencia fáctica,

y como tal, sus rasgos esenciales serían’ la ot- ietividad y la racionalidad.

Ahora bien, se entiende por conocimiento

racional: a) aquel constituido por conceptos, juicios y raciocinios, no por sensaciones, imá-

genes, pautas de conducta, etc. Fuera de toda

duda el científico percibe, forma imágenes y

hace operaciones, pero siempre su trabajo, inicial y final, son ideas, b) que tales ideas pueden ser combinadas de acuerdo, con algún con-

junto de reglas lógicas a efecto de producir nuevas ideas; c) que esas ideas no se amon- tonan en forma caótica sino se organizan en sis-

temas de ideas; en’ conjuntos ordenados de pro-

posiciones (teorías),

El decir que el conocimiento científico de

la realid,ad es objetivo significa que, lo.) can-

cuerda aproximadamente con su objetivo, o sea

que busca alcanzar la verdad fáctica, y 20.) que verifica la adaptación de las ideas a los hechos

mediante la observación y el experimento (los

hechos).

El conocimiento científico es legal: busca leyes (de la naturaleza y de la cultura) y las

aplica. Inserta los hechos singulares en pautas generales que se denominan “leyes naturales” o

“leyes sociales”.

La ciencia es explicativa: intenta explicar los hechos en términos de leyes, y las leyes en tér- 17iinos de principios. Los cientificos no se con-

fcrman con descripciones detalladas; además de investigar cómo 50” las cosas, procurarán res-

ponder a por qué; por qué ocurren los hechos cómo ocurren y no de otra manera. La ciencia

deduce proposiciones relativas a hechos singu-

lares partiendo de leyes generales, y deduce las leyes a partir de enunciados más generales

(principios).

El conocimiento científico es ,predictivo:

trasciende la masa de 10,s hechos de experiencia,

imaginando cómo podrá ser el futuro. La pre- dicción es, en primer lugar, una eficaz forma de prcbar, de poner a prueba las hipótesis, pero al mismo tiempo es la clave del control o aún

de la modificación del curso de los acontec-

mientos.

Hemos dicho anteriormente que el cOnoCi-

miento científico es, legal y que la ciencia es

explicativa. De ello surge que el conocimiento científico busca leyes y trata de explicar 10s

hechos en términos de leyes, y las leyes en tér-

minos de principios. Pero tales leyes y princi-

33

pios no constituyen reglas o normas de acci6n,

reglas o normas de hacer, o del cómo hacer,

que son las que se utilizan en contabilidad

para instruir un proceso, para hacerlo útil al

objetivo perseguido (definición de objetivos y

metas).

El informe “Study on Establishment of

Accounting Principles: Establishing Financia1

Accolunting Standards” (A,ICPA-New York 1972,

Psg. 19) dice:....., “Contabilidad e informes fi-

nancieros no están basados en leyes naturales,

como en el caso de las ciencias físicas, pero

deben descansar sobre una serie de convericio-

nes o normas diseñadas para lograr lo que se

percibe como los objetivos deseados de la con-

tsbilidad y de los informes financieros”.

Ahora bien, es indudable que las leyes de la

ciencia surgen ‘después de que haya podido pro-

bar la hipótesis que se gener6 a partir de las

leyes generales. Estas leyes hacen posible la

predicción científica.

Después de las anteriores lucubraciones, va-

mos a intentar situar a la contabilidad dentro

del actual sentido de lo que es científico:

La relación entre el hombre y la ciencia es

circular: la capacidad para la explicación cien-

tífica está reservada al hombre y uno de los

empeños de éste es el estudio de sí mismo. LOS

seres humanos se han considerado siempre co-

mo únicos. Todas las otras formas de vida son

bastante inferiores en el mundo consciente del

hombre.

El “horno sapiens” ha sido diferenciado de

otras formas de vida animal al través de diver-

sas maneras. Algunos dicen que el hombre es

“único” porque sólo él tiene alma; otros ma-

nifiestan que es diferente porque es capaz de

hablar, y por lo tanto, es más inteligente.

Todas estas explicaciones tienden hacia lo

metafísico y lo obscuro. Algunas ,p&blemente

contienen un gérmen de ;erdad: sin embargo to-

d.s ellas son iriadecuadas.

Kingsley Davis, en su libro “Human Society

(New York The Macmillan Company, 1949) d,ice

al respecto lo siguiente:

“Si acaso existe un factor aislado que ex-

plique la singularidad del hombre, seria és-

ta: él, y únicamente él, tiene cultura, y de

ésto fluyen todas las otras diferencias. Su

inteligencia se ve multiplicada por la pxz-

sión de cultura. su lenguaje, importante co-

mo lo es, es tan sólo parte de su culturas

Su vida social está gobernad,a por la cultu-

ra. Esta, por lo tanto, es una profunda po-

sesión que se ramifica al través de la vida

humana y responde a todas las cualidades

únicas del hombre. Agrega una dimensión

a la existencia y hace humano lo que en otra

forma sería solamente animal”.

Desde luego este atributo no explica cómo o

por qué únicamente el hombre tiene cultura.

Sin embargo, la cultura proporciona una im-

portante diferenciación entre el hombre y otra

vida animal. El concepto de ciencia consiste tan-

to de creencias como de comportamien,to. De

zcuerdo con la adecuada división de labores en

la sociedad contemporánea, la filosofía de la

ciencia es una área de conocimiento reconocida.

Abundan las definiciones de ciencia y los es-

tudios sobre la explicación científica,

La profusa literatura existente dedicada a

definir o a caracterizar la ciencia está llena de

puntos de vista inconsistentes y demuestra que

no es fácil lograr una adecuada definición de

ciencia. Parte de esa dificultad surge del hecho

de que el significado de ciencia no es algo es-

table, sino dinámico. A medida que la ciencia

evoluciona, su significado evoluciona también,

y desde luego, esta evolución no va a ser dete-

nida mediante el simple acto de definir. l

Cada generación altera algunos aspectos de

la cultura del hombre y sus subculturas, y la

ciencia no es excepción. Podríamos examinar

la contabilidad a la luz de cada una de las múl-

tiples definiciones de ciencia para determinar

si la contabilidad califica como ciencia. Debido

a la falta de un consenso sobre una definición

de la contabilidad aceptable universalmente, la

mayoría de los contadores posiblemente con-

sideran un r?jercicio carente de importancia el

tratar de definirla cientificamente.

George C. Homans, m su libro “The N,at”re of Social Science” (New York, Harcourt, Brace

y World, Inc., 1967, .página 7) dice: “cualquier ciencia tiene dos funciones principales qué rea-

lizar: descubrir y explicar. Mediante la prime-

ra, se juzga si es una ciencia; al través de la segunda, qué tan exitosa es una ciencia”. Pre- cisar si la contabilidad “descubre” depende de

una argumentación etimológica que no vamos a

emprender en este ensayo. El éxito de la contabilidad depende de la evaluación humana, y sin duda alguna ésta varía de observador en

observador.

Los contadores han sido incapaces de po-

nerse de acuerdo sobre la naturaleza de la in- formación básica de la contabilidad. Sin em-

bargo, existe un gran número de ejemplos de

renglones específicos sobre los cuales los con-

tadores pueden coincidir en que son admisibles o inadmisib,les en las cuentas de las organiza-

ciones. En igual forma, existen varios ejem- p!os de disciplinas que son consideradas gene-

ralmente como ciencias, a pesar de la falta de una definición de ciencia generalmente acep-

tada.

La mayoría estaría de acuerdo en que las llamadas ciencias físicas son ciertamente cien-

cias. El reconocimiento de las ciencias sociales como ciencias aún no es aceptado generalmente.

A menudo se dice de ellas que son relativa-

mente nuevas, y por ello aún no se ha llegado a un reconocimiento general sobre su naturaleza científica, Sin embargo, esta explicación

no toma en cuenta un hecho importante: las ciencias sociales son bastante añejas, aún cuan-

do puede manifestarse que mientras el estudio de los fenómenos sociales tiene un origen anti- guo, ha habido hasta el presente tan sólo una

m6dica energía social para desarrollar las cien-

cias sociales.

Otro argumento para pedir que se excluya

la ciencia social del grupo de ciencias verdade- ras es el de que a menudo es considerada ine-

xacta, cuando se le canpara con las ciencias físicas; frecuentemente las probabilidades inhe-

rentes en sus explicaciones son bajas cuando el sujeto es el fenómeno social, y generalmente

sus predicciones son altas en el orden de importancia científica.

Alfred Kuhn, en su libro “The Study of

Society: A Unified Approach” (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc., 1963, página 9) dice, al explicar las diferencias entre las ciencias física y social):

“Se acostumbra manifestar que las ciencias

físicas son precisas y predictibles, mientras

que las ciencias humanas son vagas y no predictibles. Es m6s significativo decir quB

situaciones sujetas a alguna 0 a pocas fuerzas dominantes son más fáciles de compren-

der y de predecir que aquellas situaciones

sujetas a múltiples fuerzas, sin que alguna de éstas sea la dominante.

Las ciencias sociales son: menos ,predictibles que las ciencias físicas elementales, p?xi-

samente porque existen muchas y diversas fuerzas en operación, en cualquier tiempo”.

La controversia anterior posiblemente con- tinuará. Los científicos ‘sociales utilizan los

métodos de las ciencias físicas, debido a que imitan el modelo de ciencia desarrollado con S” mente fija en las ciencias físicas. Por otro

lado, los científicos sociales se ven confrontados con fenómenos que a menudo no se ase-

mejan a los fenómenos físicos.

Los fenómenos sociales son diferentes a los

físicos, aún cuando la diferencia es más bien

de grado que de clase. Por ejemplo, puede decirse que en las ciencias físicas lo líquido p”” de distinguirse de lo sólido: si determinada substancia no es líquida puede clasificarso den-

tro de otra rama, como sólida o gaseosa. En contra, a estas fechas las ciencias sociales no

permiten tal grado de precisión. Por ejemplo, Ia sociología está construída sobre conceptos tales como normas, rol y “status” 0 situación.

Estos conceptos representan un esfuerzo em- briónico hacia un sistema clasificatorio y no

puede ser contemplado como colectivamente

exhaustivo.

La disciplina de la filosofía ha proporciona-

do cierta profundidad sobre la diferencia entre

35

los fenómenos físicos y los sociales. Los fi-

lósofos generalmente distinguen lo físico de lo

metafísico, y es, precisamente, sobre lo meta-

fis&, con lo que los científicos sociales traba-

jan. Cuando se explora el mundo físico es más

fácil proporcionãr ejemplos COtlcretOs cO,” los

cuales el estudiante puede aprender las propi+

dades del fenómeno bajo estudio. Es posible

iliktrar renglones’ o substancias que posean

existencia fisica. Desde luego, ésto no es cierto

universalmente, ‘pero sí es más verdadero gens-

raltwnte respecto de fenómenos físicos que de

fenómenos metafísicos. Además, las ciencias fí-

sicas manifiestan un superior grado de ace>-

tación sobre definiciones operacionales, y la

habilidad predictible de las definiciones ope-

racionales utilizadas por las ciencias físicas

parece ser superior.

Los sicólogos tratan con propiedades tales

como motivación, percepción y rasgos indivi-

duales tales como dominación, agresión, etc. La

mención de es,os conwptos provoca la creencia

de que se opera con la exister+a ,de algo im-

preciso, como conceptos sociológicos, de nor-

ma, “Status”, papel o rol y cohesión social. Fn

este punto nos preguntamos si 105 conceptos

contables son o no más afines a conceptos de

las ciencias sociales que a aquellos de las cien-

cias físicas. LOS conceptos activos, pasivos, gas-

tos e ingresos parecen producir ideas no más

~‘ecisas que los conceptos pertenecientes a las

ciencias sociales. Es fácil pensar que el térmi-

no ingreso no es más susceptible de entendi-

miento preciso y de medición que el término

motivación, o el de cohesión social.

Las características de los fenómenos socia-

les han conducido a dificultades extremas en

cuanto a medición. Los filósofos exigen a los

científicos que sus mediciones sean hechas en-

tendibles, mediante una clara definición de las

propiedades que van a ser medidas. A la fecha,

las definiciones sociales precisas han pro’sado

ser sumamente difíciles.

Debemos aceptar que en las ciencias scck

/es la señalación de propiedades relevantes e;,

en sí misma, un enorme problema. Aún no se

ha desarrollado una terminología estandar para

tal problema. ‘Las propiedades $0” designadas

a veces como aspectos, y otras veces, como

atributos, y frecuentemente el término “varia-

ble’ ‘es tomado prestado de las matemáticas

como la categoría más general. El atributo de

propied,ad es, intercambiablemente, llamado

descri+ión, clasificación o medición, usando

este último término en un sentido sumamente

Xllplb.

Por todo lo anterior, parece ser que el es-

tudio de las ciencias sociales es sumamente

difícil debido al estado caótico de la disci-

plina. Con debido respeto ‘por ese caos y en

reconocimiento de la ambiguedad de la natura-

leza de los fenómenos sociales y de su expli-

cación, a continuación trataremos de concen-

trarnos en el propósito fundamental de este

ensayo: los aspectos científicos y de comporta-

miento que tiene la contabilidad.

,La contabilidad ha sido definida de diversas

maneras, pero la mayoría de las. definiciones

ofrecidas por los círculos académicos y profe-

sionales, incluye o implica medición y comu-

nicación de datos económicos para objetivos

seleccionados y variables, incluyendo la toma

de decisiones. Por ejemplo, el análisis de las

variaciones en el costeo estándar o en los pre-

supuestos es, posib,lemente, justificado por la

parte que la información coritable puede re-

presentar al guiar y corregir la relación del

mcurso “humano-físico”. En forma similar, el

ingreso neto por acción es un indicador con-

table que es utilizado por el accionista real o

potencial en sus decisiones sobre comprar, re-

tener o vender (comportamiento del inversio-

nista).

Sin embargo, la mayoría de l.as definicio-

nes de la contabilidad fallan al no enfatizar el

fundamento de comportamiento que tiene la

disciplina contable y, sin un razonamiento de

comportamiento, la contabilidad se convertirá

en un ejercicio aritmético ocioso y sin objetivo.

No tan sólo la contabilidad puede resumir gran-

des cantidades de interacciones de comporta-

miento (por ejemplo, determina la capacidad

de los estados financieros) sino que las medi-

ciones contables pueden convertirse en la ra-

zón para determinar un comportamiento: es- (New York Harcoürt, Brace, World, lnc., 1961,

tñblecimiento de metas e interacciones orienta- Pág. 4 dice lo siguiente): das hacia presupuestos. En resumen, los con-

tadores explican comportamiento y las mediciones de la contabilidad pueden ser los objetos

del comportamiento.

La contabilidad debe preocuparse legítima- nlente de la medición de recursos económicos,

pero también debe avocarse, con idintico esfuerzo, a explicar científicamente las relaciones

de compcrtamiento contable.

Las relaciones contabilidad-comportamien- to deben ser expresadas en hipótesis y confir-

madas experimentalmente mediante referencia a la variación en el comportamiento, observa%

empíricamente. Desde luego, esta clase de inves- tigación demanda un método científico.

Para que algún día la contabilidad llegue a ser reconocida íntegramente como una ciencia

(de comportamiento, o de otra clase) debe ser capaz de demostrar su base científica; el pen-

samiento optimista, la creencia impresionista y IOS reclamos actuales de las agrupaciones e instituciones profesionales, no son suficientes. En

la actualidad, se hace necesario probar con evi- dencia el reconocimiento de que la contabilidad

es un sujeto científico. Al respecto Ernest Na- gel, en su libro “The Structure of Science:

Problems in The Lcgic of Scientific Explanation”

,, ..<... las ciencias buscan descubrir y formu-

lar en términos generales, las condiciones

bajo las cuales ocurren eventos de diversas clases, siendo las explicaciones de los

acontecimientos respectivos las declaraciones de tales condiciones determinantes”.

Nagel sugiere cuatro tipos de explicaciones: (1) deductiva, (2) probabilística, (3) funcio-

nal y (4) genética, En cada una de estas expli-. caciones, los datos son explicados mediante un

vínculo con otros estados autorizados y que están plausible y I6gicamente fundamentados en otros documentos o estados. El cuadro anexo compara ejemplos de explicacciones de diversas

ciencias reconocidas y algunas de aquellas que

ofrece la contabilidad. Si las comparaciones de

ese cuadro anexo son válidas, entonces el contador tiene buenas razones para definirse a sí mismo como un “científico”, a pesar de ser un

“científico” con grandes preocupaciones por mediciones y comunicaciones y, hasta el pre-

sente, con un relativo desinterés en comportamiento. En esas condiciones, el problema se convierte en identificar qué clase de investigaciones sobre comprotamiento son apropiadas

para la contabilidad, y qué clases de ellas deben ser atacadas por los investigadores de la

contabilidad.

l COMPARACION ENTRE EXPLICACION,ES CIENTIFICAS, Y EXPLICACIONES CONTABLES

Ejemplos de Explicaciones Científicas Ejemplos, de Explicaciones Contables

I.-EXPLICACION,ES DEDUCTIVAS

Estas son consecuencia de una lógica manipu-

Iñción fundamentada en premisas bien estable- cidas.

Premisas bien establedar:

A.-Bajo ciertas condiciones los gases se con- densan en líquidos. Por ejemplo,, la humz-

dad se forma en el exterior de un vaso Ile- no de hielo triturado.

Premisas bien establecidar:

A.-Ca depreciación es un concepto deducido

basado en varias generalizaciones acepta- das sobre el deterioro físico y tecnológico.

B.-Cada objeto atrae a otro u otros con cierta

cantid’ad de fuerza gravitacional, cantidad

que depende de la masa del objeto y de la

distancia entre los dos objetos. Por ejem-

plo: un paracaidas aumenta la resistencia

al aire desplegándose para captar grandes

cantidades de aire y reducir el efecto de

la gravedad, el peso del paracaidista se ni-

vela y desciende a menor velocidad.

B.-La premisa de “entidad” permite a los con-

tadores deducir métodos contables para la

combinación y la división de negocios y la

preparación de estados financieros conso.

lidados.

II.-EXPLICACIONES PROBABILISTICAS

Representan el comportamiento de un elemento

ind,ividuad de una clase explicada en términos

de declaraciones fuertemente piobable,s acerca

del comprotamiento de la clase total.

Declaraciones altamente probables acerca de Declaraciones altamente probab,les acerca de

una clase total. una clase total.

A.-U’na gran proporción de fumadores empe-

dernidos desarrollan cáncer en el pulmón;

por ello el comportamiento de un solo

elemento puede ser explicado por referen-

cia a la generalización: un individuo que

tiene cáncer en el pulmón puede explicar

su dilema refiriéndose a SU hábito de fuer-

te fumador.

A.-Las entidades estables (“negocios en mar-

cha”) probablemente pueden demostrar

ganancias positivas por acción y razones

financieras favorables. Por ello, el compor-

tamiento de un elemento individual (p.e.

una compañía) puede ser explicado me-

diante referencia a la declaración general

de que “una compañía que está produ-

ciendo utilidades positivas por acción y

razones financieras favorables es probable

que permanezc¿! 0 continúe en el tiempo.

Desafortulnadamente estas declaraciones

probabilísticas están contaminadas por al-

ternativas de evaluación o medición; obje-

tivos de la empresa, etc. En general, estas

relaciones deben perdurar o la entidad.

desaparecerá. Una determinada entidad

puede continuar durante un largo, período

aún cuando sufra pérdidas y pueda estar

técnicamente insolvente, debido a que sir-

ve algún propósito ,privado por ejemplo un

monopolio) 0 un fin social, como una em-

presa pública diseñada ‘para subsidiar la

electrificación rural. En resumen, diferen~

cias en sistemas contables y en objetivos

de los negocios pueden afectar los estadx

contables probabilísticos.

III.-EXPLICACIONES FUNCIONALES

Estas son explicaciones al través del papel q”e “algo” juega en el mantenimiento del estado

de un sistema dado.

Papel en el mantenimiento del sistema. Papel en el mantenimiento del sistema

A.-( Biología) Los pulmones mantienen los procesos químico~s q”e requiere la vida.

A,.-La contabilidad reduce los heterogéneos y

complejos fenómenos econó~micos a un ni-

vel comprensible para los que toman decisiones y deben adoptar acciones hacia

recursos económicos o hacia las personas

que controlan los rec”rsos.

B.-(Ciencias del Comportamiento) La estrati-

ficación social facilita la distribución y la integración de tareas sociales por la con-

tinuación de la sociedad.

B.-Los reportes contables proporcionan infor- mación para el control de la distribución

de rec”rsos Santro de la empresa, (por ejemplo, la contabilidad por áreas de res-

,ponsabilidad) y de recursos distribuidos II

la firma (por ejemplo, inversionistas y

acreedores).

IV.-FUNCIONES GENETICAS

Explicaciones basadas en la evolució~n de estados anteriores.

Evolución & un estado anterior Evolución de un estado anterior

A.-Las palabras de origen latino existentes et-

e! idioma inglés se explican, en parte, debido a las conquistas normandas.

A.-En la actualidad la Ley del Impuesto sobre

la Renta está basada, en gran medida, en conceptos y prácticas contables. Sin em-

bargo, el número de discrepancias entre la práctica contable y la fiscal parece crecer debido a que dicha Ley de impuesto es “ti- lizada para objetivos sociales que no est6n

explícitos en los modelos de evaluación o medición de las empresas.

B.-El nuevo calendario Gregoriano actualmen-

te en uso en casi todo el mundo puede ser rastreado en su origen al año 1582, en el

que el Papa Gregorio XIII lo ordenó para que corrigiera el año j”liwlO al año solar.

B.-La depreciación es una consecuencia de la contabilización en las empresas aventura- das en las que las aventuras comerciales

se convirtieron en “de vida larga” y de propósitos múltiples, y en las que las “ti-

lidades de la “aventura” tenían qve esti- marse en diversas etapas durante un largo

período de vida.

39

C-Las actuales formas humanas de organiza-

ción social han evolucionado, de la unidad so~iel elemental ,del vínculo hombre-mujer

(Pa+).

C.-Las metodologías de les actvales audito-

rías y los pronunciamientos profesionales

respecto de inventarios y cuentas por co- brar pueden ser rastreadas en su origen a los grandes problemas de auditoría que

surgieron en EE.UU. en los años 30.

La contabilidad es la forma más avanzada

del lenguaje de comunicación y control en los

negocios, por lo cual sería lógico decir que los contadores deberían sentirse “como en su ca- sa” frente a los conceptos de la sicología, la

sociología y las ciencias del comportamiento en general. Sin embargo, la verdad es que los con-

tadores carecen de tal conocimiento; que han desarrollado hasta el presente un muy pobrz

puente con esas áreas relacionadas, y han esta-

blecido muchas “suposiciones de cornporta- miento” fantásticamente ingenuas.

La contabilidad, a la fecha una colección de reglas algunas veces observadas es, potencial- mente, una disciplina perteneciente a las ciencias del comportamiento, y como tal, debe

iniciar la construcción de hipótesis. Sin embargo, antes de que la edificación de una teo-

ría pueda progresar, se necesita definir la dis- cipline de la contabilidad como ciencia del

comportamiento.

contable profesional) nadie, a la fecha, está capacitado para especificar cuáles de estos ni-

veles de la investigación en comportamiento será la más benéfica para la contabilidad. Su-

perficialmente, parece que no existe razón para que cualquiera de esos niveles sean ignora-

dos por la contabilidad, aún cuando las organizaciones y los grupos pequeños parece que

exigen mayor urgencia y aplicacibn d,irecta. Es-

tas especialidades y la propia contabilidad, se enfrentan a una demanda de especialización,

por un lado, y a la necesidad de investigación conjunta, por otro lado. Estas fuerzas contra-

cjictorias no deben justificar ninguna dilación en esfuerzos interdisciplinarios, especialmente por parte de los contadores que hayan adqui- rido un nivel utilizable de conocimiento en

cualquiera de les ciencias del comportamiento.

Es ind,udable que el sicólogo se interesa, en forma apropiada, en cómo y por qué los moti-

vos son cambiados, mientras que el contador debe interesarse en cómo y por qué se modifica el “sistema transmisión-recepción” (contabili-

dad) puesto que la gente tiene motivos.

La esencia de los comentarios ofrecidos en

este ensayo cclnsiste en solicitar un enfoqlx

amplio, abierto, en la investigación del comportamiento en la contabilidad. Posiblemente

aún es tiempo para que la contabilidad pueda lograr su potencial rol como ciencia.

Conclusión

Tópicos de comportamiento tales como Las cuentas generalmente producen suposi- personalidad,, pequeños grupos, organizaciones ciones acerca del comportamiento humano, es- y sociedades, pueden ser identificados como pecialmente en los niveles de grupos pequeños

áreas de interés para los contadores. Aún las y de análisis organizacional, y la contabilidad disciplinas especializadas en estas áreas han he- tan sólo puede reexaminar sus suposiciones de cho serias contribuciones a la literatura profe- comportamiento mediante un superior entendi-

sional y a las investigaciones realizadas. Sin un3 miento y una mayor introducción en las cien- investigación adicional (la que no ha sido con- cias del comportamiento. La disciplina de la templada por persona alguna en la literatura contabilidad, desde hace mucho tiempzo, ha des-

cuidado la investigación empírica dedicándose tamiento del contador. En cierto sentido, todos

a una “filosofía de sofá” ,I es difícil que pueda los campos de investigación son de naturalezl

aportar algo importante al campo del conoci- continua y la división es justificable única-

miento mientras que la investigación sobre can- mente para permitir la especialización. La con-

portamiento existente y la que está producién- tabilidad ha sido bastante lenta en el estudio de

dose, así como sus conceptualizaciones, no se sus relaciones con los fenómenos de compor-

integren seriamente con el ambiente de compo;-- tamiento.

41

sección especial en idioma inglés

developing your management philosophy I

the human faculties

THE FUND’AMENTALS of an organization exist when two or more people come together to combine efforts or activities to achieve sorne purpose or objective. The structure of such an organization represents the means by which the policies and procedures become effective. For u/hile an organization is characterized by an

identifiable group of individuals, the structure is much more. The structure involves the

relationship among the functions, or activities to be performed; the human faculties to be “sed in performing those functions; and all the physical factors to be utilized by the person-

nel in the accomplishment of their tasks to reach the organization’s goals.

E. T. EGGERS.

Prcfessor of Management, Georgia State

university

When building the structure of any organization, the administrators must first consider the specific kinds of activities to be accomplished and then select the human elements to execute

those activities. It is not the aher way around.

Organizations are built around functions, not around people. Surely a manager trying to form a sound organization would not go inta the

Street and hire a group of people and place

their “ames on his payroll unlesr he had first determined what definite duties he expected

them to accomplish. The manager is, thus, con- cerned with the precise human faculties CV

qualities which he wishes to employ. Human faculties refers to skills, education, and knowl-

edge: the attributes of capacities and potentials

and of varied experiences are considered. lnterests and motivational factors are exam,.~les of other human qualities in which the manager

must be interested. One of the most important trends in management research tcday is that of trying to gain a better understanding of the

human element involved in various types of

work situations.

The La& Concept

The question often arises as to’ which is the rnost important of the three elements which comprise the organizatienal structure functions,

human faculties, and physical environment. Such a question verges on the absurd and perhaps

deserves the type of nonsense answers it often receives. All three factors are positively es-

sential, and each must be determined and analyzd with a constant view of the other two. Organizational objectives cannot be obtained

without the interrelationships of all of them.

Traditionally, and from the very early stag-s of civilizations of the world, labor has been

largely looked upan as a commodity. In later days we have been guided by the economists in considering labor as ene factor of production

whose price rose and fell with supply and

demand. S,uch an attitude toward the use of the human element still exists to a much largor

degree than the mcdernist in management cares to admit. Legislation, strikes, unions, and various aher restrictions have caused less

emphasis to be placed on the commodity concept of labor in this country.

Another important concept of labor is

sometimes referred to as the machinery concept. The technicians and industrial engineers have

aided in fostering the growth of this labor

concept. Since the later years of the last century, managers have often been prole to make comparisons between the anticipated return on

dollars spent for human effort and those spz:it for machines and equipment which can do the

work of people: hence the resulting technolm

ogical unemployment found rampant in such

industries as that of coal~mining in the Ap- palachian region where six or eight men are turning out more coal than thirty men produced

in the same amount of time three decades ago.

A labor concept called the “natural re-

sources” concept has had some attention since

the days of Frederick W. Taylor and’ bis management pioneer associates. (The name of Teddy Roosevelt, the great natural resources

conservationist, has also been connected with this concept). Such an approach recogniíes that there is a limit to the human resource of

labor, and means must be found to conserve it, cx at least not to v/aste it. Taylor spent much

of his life looking for more prcductive ways

to use human effort.

But with the coming of the depression of 1929, the commodity concept quickly returned to the process of using human faculties in

work situations. And then in a few years the “emancipation” concept of labor took over. This

was brought about largely by the passage of such legislation as the N,IRA, with its famous Section 7a, the “Wagner Act,” the Fair Labor Standards Act, and others. Such legislation,, it was charged, shifted the balance of power

from management to labor. Labor was finall/

ab,le to “break its, chains”, and it became

emancipated-what labor did was right. Lo:>- bying by management interests in Washington

did very little to change the congressional, and perhaps the Ameritan public, attitude toward labor. No significant change took place in

federal law until the passage of the Taft-Hartley Amendment to the Wagner Act in 1947, which ushered in an attempt to change the Iator concept to ene called, the Regulatory Conce;:t. The “Right to Work” laws are further attempts

to regulate labor.

However, the ineffective efforts of manage-

ment to get the kind of legislation it desired, COU+~ wìth the shortage of labor during the

world war II pericd, helped to riourish and

~xomote the human relations approach to labor so popular with practicing managers and

43

business school academicians today. This is toa

well known to need discussion here Suffice it to say that this approach has been led largely by the social scientists. S,tressed are such factors as motivaticm, leadership by consent, communications, social needs, iob satisfaction,

etc. But no matter hw the human relations approach is considered it is still a labor concept;

managers are still interested in securing a

necessary return from investment in the labor factor of prcduction. The human relations approach is certainly a lcgical approach, and it

is surely lcgical for the manager to try to understand as much as he can about the human faculties involved. Of COUE.~, the same may be

said for the necessity for the manager to understand the functions and physical environment of this organ~ization.

Human Faculties in the Work Situation

Man is indeed a complex organisyn; and when he is placed in a work unit surrounded

by other workers and constantly affected by inside and outside pressures, he becomes more

complex. 1s it any wonder that even tcday so, much remains unknown about this element of production. Most of the traditional approaches

to labor have considered one worker to be pretty much the same as another, and the size

of the motivating factor -money- was controlled in the labor marketplace. The Prima-y

criterion of the worker was his efficierq in producing. Such views have gradually changed in Ameritan organizations. M,uch of the atten-

tion given to attempts to better understand th? worker in his work situation hinges about th-ee majar factors:

Innste Capacities

The worker embodies potentials af many , and diverse characteristics. He possesses produc-

tive powers which the manager tnust discover in some fashion and which must be usrd

within the framework of the structure. Nor

can these capacities be determined by conversa-

tions or general appearances. Almost countless

tests have been devised to try to unlock the secret of hat a particulãr individual can do well: The results of even the best intelligence, mechanica lability, or performance tasts can give

only part of the true picture. Yet if thti worke. is to contribute his best efforts, the mana~cr

needs basic kncwledge concerning the worker’s capacities in arder that proper assistance and encouragement can be given in developing employees. Most individuals are eager to use

their capabilities even though they are not fu!l, known even to them.

But regardless of the extent of the capacities

of the worker, results of his efforts are likely

to be inadequate if the lacks interest in his work functions. What the indivjdual can do anjd, what

he wank todo may be entirely different things. Such a dilemma often presents a problem when the manager anticipates the promotion of an

employee and the em’ployee does not want it. In fact, any change in status of the worker may be inadvisable because the worker may not be interested in such a change.

The problem of motivation is geared largely

to employeés interests. Perhaps the ~primary reason for the difficulty in motivating workers is simply the fact that managers do not know what the w o r k e r s true interests are. An

employea was recently observed working at an extremely fast pace in an industrial plant. He could not possibly have maintained that pace for longer- than an hour or two. A short

conversation with him brought out the fact that he was trying to finish his quota as soon

as possible in arder to leave early an$ work op his hobby ato hane. Opportunity for advance-

ment, recognition, gc.z.3 working conditions gcmd pay, security on the job, gcod managE,-

ment fair treatment-these and many others represent things in which the worker is interested. But there is no such thing as the

average worker; interests are different, and the

nature of man, is such that his interests may

change on short notice.

One of the majar ceuses for the mobility

of workers is undoubtedly the lack of opportunities available in any given organization. The

man who has high capacities and high interests

looks for opportunities in which he may use his abilities and ,do the kind of work in which he is interested. Of course, this does not mean

that each individual sets out on his own to attempt to fulfill all his desires; normally he will try to satisfy his wants by coordinating his

efforts with others in the work group. But by accepting the common obiectives, motivations,

and beliefs of the other workers, the employee

again indicates that he is a gregarious animal and prefers to cast his lot with others of his

kind.

So long as the three components of capacities, interests, and OFpOrtUnitieS are

somewhat balanced, the worker is likely to cause no serious problems. However, if ene or

two of these is toa far out of proportion, the employee may become unhappy and frustrated

andi seek other opportunities elswhere. Recogni- tion o fthe likelihood of such problems has

helped to bring about much investigation since

World War II, lt has sometimes been suggested that organizations ere by no means fulfilling

their obligations to their employees in that they don’t satisfy all their needs. Out of such

line of reasoning arose the “good guy cult” idea, which in essence means that a primary

duty of the manager is simply to be a good guy. This approach has certain’ly been overdone i,,

many business firms. The worker and his needs should be given the utmost consideratio,,, but

this does not mean that the manager should

neqlect his other obligations.

Outride Presrures

while the manager may have some influente:

concerning the capacities, interests, and opportunities of the worker as long es he is in his

work situation, unfortunately he has little to say concerning the outside pressures. Such

pressures are with the worker on his job the same as they are when he is away from it. Perhaps the greatest of these is the individual’s

family, who can cause him to do many things that he would not otherwise do. aher examples

are community interests, the religious organizations to which he belongs, fraternal and social

organizations, unions, and political or govern- mental bodies. Often such organizations become

the primary concern of the wcrker and his job is íecondary. When this happens the manag-

er has a real problem with such outside compe-

tition.

Recapitulation

One of the three essentials comprising all organizational structures is that of the neccesary

human faculties to perform the necessary functions and using the necessary physical factors. Management’s attitude toward the actor of labor

has gane through a metamorphosis from considering labor es a commodity whose F’iCe

aws controlled in the marketplace to the

present-dey view of the human relationist.

When utilizing the labor factor of prcduction, the manager must consider what the

worker is capable of doing, what he mants to

do, and whether or not adequate opportunities can be provided which can bring into balance the three components. But the manager must elso realize that the employs the whale man; the U”FtOyéS personality and makeup cannot

be cut up into pieces. The economist’s phrase of “enlightened selfinterest” is important, yes,

but this idea must be carried far beyond the economist’s meaning. ,t must include other

needs which are just es significant as are the economic needs. The manager who desires to

incorporate a substantial degree of motivation among his workers must be constantly aware

of the potency of their needs.

45

SU,PLEMENTO delaRw¡sts: l NVE STIGACION ADDMIN.lSTRAtlVA’,

OWO OFICIAL DE LA SECCION DE GRAWADOS EN C,ENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA ESCUELA SUPERIOR M COMERCIO

Y Aw.4INISTRAcIoN DEI. ,_ P. t-4.

Por:

ING. MIGUEL VERGARA 1. Editor

RE~SEÑA BIBLIOGRAFICA

ARTICULOS Y TRABAJOS M INVESTIGACIOZI

CAMBIOORGANIZACIONAL

A ,Madel Por Anal~sis of Orgrniutional Chaqe

Robert Shirley

MSU BUSINESS TCf’ICS

Val. 22, No. 2,, pp. 60-67 (Spring 1974)

i

El Cambio Organizacional constituye “no de los tópicos que ha captado la mayor atención dentro del campo administrativo durante las últi- mas décadas. En consecuencia, este tema ha sido profusamente abordado desde diversos puntos de vista, tanto en el ámbito práctico como en los círculos aca&micos y de investi- gacih. Pero en todo caso, junto a la extqsa~ literatura existente sobre la materia, .hqr .die se contempla la necesidad de contar con un marco de referencia integrador que permita incorporar los conocimientos disponibles en un cuerpo unitario. A la luz de este requerimiento, el presente artículo constituye un material significativo puesto que está orientado precisamente hacia la estructuración de un esquema analltico de carácter integral. Dicho esquema se concretiza en un modelo conceptual que el eutor emplea para explicar el proceso de cambio organizecional al través de diversas variables y parámetros, asi como de les fuerzas externas e internas que lo originan.

-1-

.~ CONSIDERACIONRS 508RE LA CIRNCIA ADMINISTRATIVA

On hheging ScietKe In the system ASe

Miitoff, Betz, Pondy~ and Sagasti

TIMS INTERFACES

Val. 4, No. 3. pp. 46-58 @Aay, 1974)

RVALIJACION DEL DESARROLLO Ga-IAL

~entiel Evrluation of Mamgement

~‘Yotbrn zbh

BUSINESS HORIZONS

~Vol. 18, No. 2, pp. 87-93 Aptil, 1974)

Más allá de la ancestral controversia acerca de su c+rbr(et científico, Ir edm~lst~W5n, rl bgual

.1~,, que Rdiias ot@s dis&@inas, timta en b ec- ,~~ tualidad Cliversr~ cues#&nes d&.-p+.e&& so-

,~ - bte+Ia, en lo tela.@wa~l enfoque que ~hbtá I de s@Wse para su.‘estudio, SU integiü& y

su desatollo subsecuentes. En este seniido, les dos grandes opciones poslbles se encuentran en el enfoque epecialitado ttadicionrl, por une parte y en el enfoque sistémico intetdisciplina- rio, por le otra; Sin etnbetgo, dsde la ctecientc aceptación que ha venido recibiendo la esttate- gi?~ intetdisciplinatia en el desarrollo científico contempot6neo, todo parece indicar, que dentro del terreno administrativo, el enfoque sistknico será el que prevalezca a futuro. Partiendo de tsl otemiba, el presente artículo plantea dos zltetnativas viables pata el estudio de le ciencia admi~nisttativa dentro del enfoque sistémi- co. Junto a la descripción de las características de estas dos alternativas, el autor seRala tam- bien los efectos que ellas tendtdn sobre el des- ettollo’y el uso de la administración.

Actualmente, los ptcgtamas de desarrollo getencial, suelen aplicarse de manera extensiva en gran número de organizaciones y hacia ellos se canalizan sumas importantes de tecutsos financieros y de otra índole. Esta situación ha originado la necesidad de contar con medios que permitan evaluar la efectividad y la efi-

i ciencia de tales programas mediante la identi- ~fkaclbn del benefki8 que aportan tanto e! desarrollo otganizacional corno a las demandas pet- sonales de los empleados. En el presente attítu- lo, la evaluación de los programas de desatto- Ilo getenciel es analizada desde dos puntos de vista complementarios. Por une parte el ptoble- ma de evalueci6n se ertudk con respecto e su estructura metc&%gica y se presenta una sín- tesis de los principales lineamientos existentes en este campo. Una vez discutidos los aspectos metodol6gicos, el en6lisis se centra sobre la identificeci6n y pondetacián de los factores o condiciones otganizacionales que afec- ten de manera relevante los resultados de un programa de desattollo getencial.

-2-

PRODUCTIVIDAD

AnElqmdedColKeptdRakctM(rmd lis ~mpllutlonr for Economic PoRey

C. J. Grayson Jr.

SLOAN MANAGEMENT REVIEW

Val. 15, No. 3, pp. 83-88 (SPring 1974)

El término “Productividad” aparentemente simple y fácil de entender, encierra tras de sí un concepto el: extremo elusivo y difícil de aplicar a situaciones concretes. Este probtma conceptual se manifiesta sobre todo en el con- texto microeconómico cuando se tratan de dis- cernir parámetros de medici6n en los depar- tamentos de servicio tales como contabilidad, Investigaci6n y Deserrollo, etc. El presente ar- tfcclo sumarizu diversas dkfiniciones de productividad y sugiere ciertas, ampliaciones para el enriquecimiento del concepto básico.

RESPOHSARILIDAD SOCIAL

Accounting fa Cerporate Soci+ll Rapomuaility.

S. K, Cooper and M. H. Raiborn

MSJ BUSINESS TOPICS

Vol. 22, No. 2, pp. 19-26 (Spring 1974)

Discute las presiones ambientales externas e internas que han promovido el surgimiento y desarrollo de las obligaciones sociales por parte de las empresas modernas. Sdlala la neta- sidad de crear t&nices para medir e informar sobre el desempeño social de las corporacio- nes. AI considerar las características escencia- les que deben tener dichas técnicas para, que permitan una apreciación adecuada, indica que estas pueden desarrollarse a partir del con- texto contable pero cti un enfoque diferente al modelo financiero convencional.

SRMAHTICA ADMINISTRATIVA

A Historieal Review of Efforts in the Am ef Manrgmmt Semmticr.

Arthur G. Bederan

ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL

Val. 17, No. 1, pp. 101-108 (March 1974)

Tal como su propio tltulo lo sugiere, este treba- .jm contiene una evaluación de los esfuerzos que han sido realizados al trav6s del tiempo para reducir los conflictos termir&gicos dentro del área administrativa. El estudio se remonta a los antecedentes mds antiguos ubicados en el año de 1927. Un aspecto importante del presente artículo, radica en el hecho da que ,In- cluye una extensa relación + los diferentes diccionarios y glosarios de thmlnos administrativos que han sido publicados hasta la fecha.

-3-

LIBROS DE RECIENTE APARICION

McGraw-Hfll~ Book Co., New York 1974.

208 p. ‘. Ti.,:

CONFLICTOS ORGANIZACIONALE.5

Managl~ OrganizathaI Confllct: A Non Tradltiutml Appiwuh

Stephen D. R+bins

Pien&-Hall, ‘New jbr,,~ 1974, 192 p. .,.~

CONTABILIDAD SOCIAL

~Aecwnting For Social Goalh: Bud@ing and Analysh ã Non - Market Projets

J. L. Liningstone and S. C. Gvnn

SUPERVISION

Essential of Mwxqmsnt For First Lim SUparviSlOn

Robert W. Eckles.

Harper 6 Row, New York, 1974. 424 p. Joh,n Wiley 6, Sons, New York, 1974. 650 p.

‘.:

Combmer Eiehrviw: A Cognitlva~Orientation

R. J. Markin. ,.

MacMillan Publishing Co. New Jersey

,%974. 540 .p.

PRODUCCION

q>erations Research in Production Manning, sdleduling, ad Inventory Control

L. A. Johnson and D. C. Montgomery

John Wifey 6 Sons, New York, 1974. 544 p.

SISTEMAS DE INFORMACION

Information Systems for Management

Robert J. Mockler

Charles E. Merril Publishing Co., Ohio 1974.

448 p.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Ampliad GenemI Systims Theory

John P. VanGigch.

Harper 6, Ray, New York, 1974. 416 p.

-4-

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