Metricas de los Servicios de TI (ITIL)

– ITM –

Gestión ITIL de Métricas de Servicios TI

1. Introducción

Principios:“Si no medimos, no podemos gestionar”

“Si no medimos, no podemos mejorar”

“Si no medimos, probablemente no le demos importancia”

“Si no podemos ejercer influencia, entonces no debemos medir”

Desarrollo de métricas relevantes:

1. Introducción

1. Introducción

Beneficios del uso de métricas relevantes:• Ejecutivos y gestores con indicadores pueden tomar decisiones

de negocio acertadas y a tiempo.

• Genera visibilidad de cómo los servicios TI operan realmente.

• Permite la identificación y priorización de mejoras de servicio.

• Proporciona información analítica para identificar deficiencias de servicio y problemas antes de resultar en impactos serios.

• Convicción por parte de la organización de que TI se gestiona correctamente.

Cuatro pilares fundamentales para el desarrollo de KPIs:

1. Introducción

Integración de los KPIs en el esquema general:

1. Introducción

Cuadro de Mando Integral:

1. Introducción

1. Introducción

Cuadro de Mando Integral TI:

Balanced Scorecard de 6 perspectivas:• Financiera: uso de activos, optimización del capital de

trabajo• Cliente: incremento satisfacción usuario, centrarse en los

clientes que generan más beneficios• Entorno: soporte a empresas locales, vínculos con futuros

empleados, liderazgo comunidad• Interno: optimización tecnológica, relaciones efectivas con

stakeholders• Satisfacción personal: cultura compañía positiva,

retención de personal clave, reconocimiento que se incrementa

• Aprendizaje y crecimiento: empowerment, aumento experiencia y adaptabilidad

1. Introducción

Lecciones clave para la implantación de KPIs ganadores:1. Encontrar un facilitador de proyecto externo2. Empezar con el compromiso del equipo de alta dirección3. Centrarse en los CSFs4. Seguir la regla 10/80/105. Seleccionar un equipo de KPI pequeño6. “Just do it”7. Usar los sistemas existentes los primeros 12 meses8. Registrar todas las medidas de rendimiento en una base de

datos y ponerlas a disposición de todos los equipos9. Los formatos de presentación de informes son un arte,

no una ciencia10. Tal vez debamos renombrar

1. Introducción

Desarrollo y uso de KPIs en un modelo de 12 pasos:

1. Introducción

Timeline de la implementación en 12 pasos

Paso 1: Generar compromiso en el equipo de alta dirección• Tarea 1: nombramiento de un facilitador

• Tarea 2: facilitador ofrece un taller de medio día al equipo directivo para poner en marcha el proyecto

• Tarea 3: celebrar una reunión de grupo de un día para centrar al personal

• Tarea 4: el equipo de proyecto ofrece dos talleres cortos al equipo directivo durante el proyecto

• Tarea 5: el proyecto debe ser vendido al equipo directivo bajo razones emocionales, no lógicas

1. Introducción

Paso 2: establecer un equipo de proyecto de KPI• Tarea 1: el facilitador externo selecciona un equipo de KPI in-

house

• Tarea 2: el facilitador negocia el compromiso full-time para el equipo de proyecto de KPI

• Tarea 3: el facilitador identifica coordinadores

• Tarea 4: el facilitador desarrolla una agenda de formación y define ejercicios de formación para el equipo de proyecto de KPIs

1. Introducción

Paso 2: establecer un equipo de proyecto de KPI

1. Introducción

Paso 3: Establecer una cultura y proceso de “Just do it”• Tarea 1: proporcionar formación y soporte a los equipos de

modo que puedan desarrollar sus métricas de rendimiento

• Tarea 2: introducir una moratoria en todos los KPIs existentes

• Tarea 3: verificar los 4 pilares fundamentales

• Tarea 4: validar el proceso y planificar conjuntamente con los stakeholders

• Tarea 5: determinar las perspectivas del scorecard

1. Introducción

Paso 4: Establecer una estrategia de desarrollo de KPI global• Tarea 1: conocer la cultura de medición existente

• Tarea 2: enfocar el proyecto de KPIs por fases

• Tarea 3: asegurarse que cada fase de roll-out se completa en un marco tiempo de 16 semanas

• Tarea 4: ser flexible con la tasa de progreso requerida

1. Introducción

1. Introducción

Paso 4: Establecer una estrategia de desarrollo de KPI global

10 semanas para cada fase de rollout



No se requiereFases de Rollout

20-30 semanas para la primera fase



16 semanasPrimera Fase (equipo proyecto KPI de 4 personas)

Demasiado pequeña

Demasiado pequeña


18 semanasPrimera Fase (equipo proyecto KPI de 2 personas)

100003000-10000500-3000500

Tamaño de la Organización (FTEs)

Paso 5: llevar a cabo marketing del sistema de KPI a todos los empleados

• Tarea 1: ejecutar una encuesta sobre una muestra representativa del personal

• Tarea 2: construir un caso de cambio con apoyo de relaciones públicas

• Tarea 3: usar la visión para atraer al personal

• Tarea 4: desplegar un programa de difusión a todo el personal

• Tarea 5: ilustrar “¿ahora qué?” – home page de KPI en la intranet

1. Introducción

Paso 6: identificar factores críticos de éxito a través de la organización

• Tarea 1: consultar documentos de planificación estratégica

• Tarea 2: desarrollar un método robusto para construir una jerarquía de CSFs

• Tarea 3: llevar a cabo un taller para revisar los CSFs

• Tarea 4: finalizar las CSFs tras la consulta con stakeholders y empleados

• Tarea 5: explicar los CSFs a los empleados

1. Introducción

Paso 7: registrar las métricas de rendimiento en una base de datos

• Tarea 1: seleccionar un base de datos que sea de amplio acceso y fácil de usar

• Tarea 2: poblar la base de datos

• Tarea 3: formar a todos los equipos en el uso de la base de datos y perfeccionar constantemente las medidas rendimiento

• Tarea 4: asegurarse que todos los campos de la base de datos están completos para cada medida de rendimiento

1. Introducción

Paso 8: selección de métricas de rendimiento a nivel de equipo

• Tarea 1: finalización de las hojas de trabajo pre-taller por parte de los equipos

• Tarea 2: desplegar talleres de formación a todos los equipos• Tarea 3: promover un balance apropiado en métricas

pasadas, actuales y proyectadas a futuro• Tarea 4: permitir que las métricas de rendimiento de equipo

evolucionen• Tarea 5: utilizar la regla de Pareto 80/20 al evaluar cómo

calcular las métricas• Tarea 6: no perder de vista la propiedad del equipo • Tarea 7: definir un máximo de 25 métricas de rendimiento por

equipo

1. Introducción

Paso 9: selección de KPI organizacionales• Tarea 1: asegurarse que los KPIs y PIs están equilibrados

• Tarea 2: limitar los KPIs a nivel organizacional a no más de 10

• Tarea 3: permitir que los KPIs y PIs evolucionen

• Tarea 4: asegurarse que todos los KPIs cumplen la mayoría o todas las características de un KPI

1. Introducción

• Específica¿Es clara y precisa tal que evita

confusiones?• Mensurable

¿Se puede cuantificar y comparar con otros datos?

• Obtenible¿Se trata de una medida

alcanzable, razonable y creíble bajo las condiciones esperadas?

• Realista¿se ajusta a las restricciones de la

empresa?• Factible en el Tiempo

¿Se puede conseguir en el marco de tiempo considerado?

• Estratégica¿Permiten la planificación estratégica

y apoyan las acciones requeridas para alcanzar los objetivos?

• Cuantitativa¿Proveen un entendimiento claro del

progreso hacia los objetivos asícomo del estado actual, el índice de mejora y la probabilidad de logro?

• Cualitativa¿Son las medidas valoradas como

importantes por la organización y el personal involucrado con los indicadores?

Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios

1. Introducción

Top 10 Quick Wins para ITIL:1. Consolidación en una única base de datos de incidencias

2. Establecimiento de un SPOC

3. Definición de políticas de Gestión de Incidencias

4. Plantearse la Gestión de Problemas

5. Empezar a documentar Peticiones de Cambio (RFCs)

6. Involucrar a Desarrollo de Aplicaciones

7. Empezar a hablar de “Servicios” en lugar de “Sistemas”

8. Pensar “Bottom-up”, no “Top Down”

9. Implantar un sistema de generación de informes abierto

10. Involucrar y entusiasmar a dirección

1. Introducción

Paso 10: desarrollar el sistema de generación de informes a todos los niveles

• Tarea 1: proporcionar formación sobre presentación de informes

• Tarea 2: establecer un conjunto de gráficos significativos que sean fáciles de entender

• Tarea 3: desarrollar una jerarquía de informes para personal, gestores y junta

1. Introducción


1. Introducción


1. Introducción

Informes de Tendencias


1. Introducción

Agregación de métricas


1. Introducción

Dashboard


1. Introducción

Dashboard jerárquico basado en roles

Paso 11: facilitar el uso de KPIs• Tarea 1: alentar constantemente al equipo directivo para

asegurar que se potencia e implica al personal de primera línea• Tarea 2: desplegar un video de difusión para todo el personal• Tarea 3: evitar el establecimiento de medidas de desempeño

demasiado lejanas en el futuro• Tarea 4: disponer de medidas de rendimiento alternativas para

comparaciones con otras organizaciones• Tarea 5: asegurarse de que existe un equilibrio apropiado de

métricas de rendimiento pasadas, actuales y proyectadas a futuro

• Tarea 6: establecer los KPI como rangos, no como un objetivo único

• Tarea 7: aplicar la regla 10/80/10

1. Introducción

Paso 12: revisar los KPIs para mantener su relevancia• Tarea 1: revisar los CSFs a nivel organizacional al menos

anualmente

• Tarea 2: celebrar una reunión de grupo de un día para revisar las métricas de rendimiento

• Tarea 3: mantener las consultas a los stakeholders

• Tarea 4: permitir que las métricas de rendimiento de equipo sean adaptables

1. Introducción

Mejora Continua de Calidad:

1. Introducción

1. Introducción

Adaptación del método a una pequeña y mediana empresa:

Timeline de la implementación en 8 pasos

1. Introducción

Adaptación del método a una pequeña y mediana empresa:

Dos personas a tiempo completo 3 semanas, tiempo parcial 3 semanas

Dos personas a tiempo completo 2 semanas, tiempo parcial 4 semanas

Una persona a tiempo completo 2 semanas, tiempo parcial 2 semanas

Una persona a tiempo completo 2 semanas

Personal

In-house

FacilitadorFacilitadorIniciador y Facilitador

Conductor principal

Asesor externo

6 semanas6 semanas4 semanas2 semanasDuración

150-25075-15025-755-25

Tamaño de la Organización (FTEs)

2. Modelo de Métricas ITSM

Indicadores Clave de Rendimiento

(KPI)

Tolerancias

Resultados

Factores Críticosde Éxito (CSF)

Cuadros deMando

MétricasOperativas

3. Métricas para la Gestión de Incidencias

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Número total de incidenciasB Tiempo medio de resolución de incidencias de 1º y 2º nivelC Número de incidencias resueltas cumpliendo los SLAD Número de incidencias gravesE Número de incidencias con impacto sobre el clienteF Número de incidencias reabiertasG Horas disponibles para atender incidenciasH Horas invertidas en la resolución de incidenciasI Nivel de apoyo de instrumentación al procesoJ Madurez del proceso de gestión de incidencias


Fuentes recomendadas:• Informes del sistema de gestión de incidencias

• Informes de horas de trabajo de recursos humanos

• Hallazgos de auditoría de procesos y evaluación de herramientas

REF KPI CÁLCULO1 Número de incidencias ocurridas A2 Número de incidencias graves D3 Ratio de resolución de incidencias C/A4 Ratio de impacto de incidencias sobre el cliente E/A5 Ratio de incidencias reabiertas F/A6 Tiempo medio de resolución de incidencias de 1º y 2º nivel B7 Ratio de utilización laboral en incidencias H/G8 Nivel de instrumentación en gestión de incidencias I9 Madurez del proceso de gestión de incidencias J

CSF KPIIncidencias resueltas rápidamente 5,6,8Mantenimiento de la calidad del servicio TI 1,2,3,4,8,9Mejora de TI y productividad del negocio 7,8Mantener satisfacción del usuario 4,8,9


4. Métricas para la Gestión de Problemas

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Número total de incidencias repetidasB Número de problemas gravesC Número total de incidenciasD Número total de problemas en esperaE Número total de problemas resueltosF Número de errores conocidosG Número de problemas reabiertosH Número de problemas con impacto sobre el clienteI Tiempo medio de resolución de problemas en 1º y 2º nivel (días)J Horas laborales disponibles para resolver problemasK Total de horas laborales invertidas en resolución y coordinación de problemasL Nivel de instrumentación en la gestión de problemasM Madurez del proceso de gestión de problemas



• Informes del sistema de gestión de problemas



REF KPI CÁLCULO1 Ratio de incidencias repetidas A/C2 Número de problemas graves B3 Ratio de resolución de problemas E/D4 Ratio de soluciones provisionales para problemas F/A5 Ratio de problemas reabiertos F/D6 Ratio de impacto sobre el cliente H/D7 Tiempo medio de resolución en problemas de 1º y 2º nivel I8 Ratio de utilización laboral en problemas K/J9 Nivel de instrumentación en gestión de problemas L10 Madurez en el proceso de gestión de problemas M

CSF KPIMinimizar el impacto de problemas 1,2,6,7,9Mejora de los servicios que se van a entregar 1,2,10Resolver problemas y errores eficaz y eficientemente 3,4,5,8,9,10


5.- Métricas para la Gestión de Cambios

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Total de cambios en esperaB Total de cambios implementadosC Número de cambios fallidosD Número de cambios de emergenciaE Número de cambios no autorizados detectadosF Número de cambios reprogramadosG Tiempo medio por cambioH Número de cambios resultantes en incidenciasI Nivel de instrumentación en la gestión de cambiosJ Madurez de la gestión de cambiosK Total de horas laborales disponibles para coordinar (no implantar) cambiosL Total de horas laborales invertidas en coordinar cambios


• Informes del sistema de gestión de cambios



• Observaciones de informes de incidencias o CMDB/Activos para detectar cambios no autorizados


REF KPI CÁLCULO1 Ratio de eficiencia de cambios B/A2 Ratio de éxito en cambios 1-(C/B)3 Ratio de cambios de emergencia D/A4 Ratio de cambios reprogramados F/A5 Tiempo medio por cambio (días) G6 Ratio de cambios no autorizados E/B7 Ratio de incidencias por cambios H/B8 Personal utilizado en los cambios L/K9 Nivel de instrumentación en gestión de cambios I10 Madurez de la gestión de cambios J

CSF KPIProtección de los servicios cuando se ejecutan cambios 3,6,7Ejecutar cambios rápidamente y con precisión con las necesidades del negocio

4,5,7,8,9

Ejecutar cambios eficaz y eficientemente 1,2,5,9Utilizar un proceso repetible para gestionar cambios 3,6,9,10


6. Métricas para la Gestión de Entregas

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Total de entregas en esperaB Total entregas implementadasC Número de entregas fallidasD Número de entregas reprogramadasE Tiempo medio por entregaF Número de entregas resultantes en incidenciasG Nivel de instrumentación de la gestión de entregasH Madurez de la gestión de entregasI Total de horas laborales disponibles para implementar entregasJ Total de horas laborales invertidas implementando entregasK Número de errores conocidos de entregas en producciónL Número de entregas retiradas


• Informes del sistema de gestión de entregas



• Informes de gestión y estado de proyectos

6.- Métricas para la Gestión de Entregas

REF KPI CÁLCULO1 Ratio de eficiencia en entregas B/A2 Ratio de éxito en entregas 1-(C/B)3 Ratio de entregas reprogramadas D/A4 Ratio de entregas defectuosas F/B5 Utilidad laboral en entregas J/I6 Nivel de instrumentación en la gestión de entregas G7 Nivel de madurez en la gestión de entregas H8 Número de entregas con errores conocidos en producción K9 Ratio de entregas retiradas L/A10 Ratio de tiempo perdido en entregas (C+F+L)/A

CSF KPIProporcionar procesos repetibles para las entregas 6,7Implementar entregas de alta calidad 2,4,6,8Implementar entregas eficaces y eficientes 1,2,3,5,6,9,10

6.- Métricas para la Gestión de Entregas

7. Métricas para la Gestión de Configuración

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Número total de CIs en la CMDBB Número total de CIs auditadosC Número total de errores de CI descubiertosD Nivel de instrumentación en la gestión de configuraciónE Madurez del proceso de gestión de configuraciónF Número de cambios de CIG Número de número de cambios de CI sin RFCH Número de incidencias relacionadas con información imprecisa de CII Número de cambios fallidos por información imprecisa de CIJ Número de servicios operativos con información imprecisa de CIK Número de servicios en el Catálogo de ServiciosL Número de CIs sin propietario asignado

Fuentes recomendadas:• Informes de auditoría y estado de la CMDB

• Informes del sistema de gestión de incidencias

• Informes del sistema de gestión de cambios


• Listados de Catálogo de Servicios

• Informes de las herramientas de auto-descubrimiento


REF KPI CÁLCULO1 Ratio de precisión de la CMDB 1-(C/A)2 Número de incidencias relacionadas con imprecisión de la

información de CIH

3 Número de cambios fallidos relacionados con información imprecisa de CI

I

4 Nivel de instrumentación de la gestión de configuración D5 Madurez de la gestión de configuración E6 Índice de integridad de la CMDB 1-(J/K)7 Ratio de propiedad de CI 1-(L/A)

CSF KPIInformación de Control de la Infraestructura TI 1,4,5Soporte en la entrega de servicios TI de calidad 2,3,4,6,7


CobiT 4.1: Objetivos de Control:DS9 Administrar la Configuración

DS9.1 Repositorio y Línea Base de Configuración

DS9.2 Identificación y Mantenimiento de Elementos de Configuración

DS9.3 Revisión de Integridad de la Configuración


CobiT 4.1: Metas y Métricas:


CobiT 4.1: Modelo de Madurez:0. No Existente: gerencia no reconoce la necesidad de tener un proceso

implantado que sea capaz de reportar y administrar las configuraciones de la infraestructura TI

1. Inicial: se reconoce la necesidad de contar con una administración de configuración.

2. Repetible pero Intuitivo: la gerencia es consciente de la necesidad de controlar la configuración de TI y entiende los beneficios de mantener información completa y precisa sobre las configuraciones

3. Definido: los procedimientos y las prácticas de trabajo se han documentado, estandarizado y comunicado.

4. Administrado y medible: en todos los niveles de la organización se reconoce la necesidad de administrar la configuración y las buenas prácticas siguen evolucionando.

5. Optimizado: todos los activos de TI se administran en un sistema central de configuraciones que contiene toda la información necesaria acerca de componentes, interrelaciones y eventos


8. Métricas para el Centro de Servicio al Usuario

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Número total de llamadas al Service DeskB Duración media de llamada (minutos)C Espera media de llamada (minutos)D Nivel de instrumentación en Service DeskE Número de llamadas transferidasF Número de llamadas abandonadasG Horas Laborales Disponibles por AgenteH Total de horas disponibles del Service DeskI Total de horas no disponibles del Service Desk

Fuentes recomendadas:• Informes Automatic Call Distribution ACD

• Informes del sistema de gestión de incidencias

• Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs)

• Hallazgos de auditoría de evaluación de herramientas


REF KPI CÁLCULO1 Ratio de resolución de llamadas del Service Desk 1- ((E+F)/A)2 Duración media de llamada (minutos) B3 Nivel de instrumentación del Service Desk D4 Utilización de agentes en llamadas ((B*A)/60)/G5 Ratio de abandono de llamadas F/A6 Experiencia de duración de llamadas B+C7 Ratio de llamadas en espera C/(C+B)8 Disponibilidad del Service Desk 1-(I/J)

CSF KPIResolver asuntos y problemas del cliente en la primera llamada 1,3Mantenimiento de productividad del cliente 1,3,6Proveer una experiencia positiva de la llamada del cliente 3,5,6,7,8Proveer soporte efectivo en la llamada del cliente 3,4


9. Métricas para la Gestión de Nivel de Servicio

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Ratio de satisfacción del clienteB Número de servicios entregados al cliente o negocioC Número de servicios sin SLAD Número de Servicios Internos que soportan SLAs (OLAs)E Número de Servicios de Soporte Interno sin OLAsF Número de servicios entregados por proveedoresG Número de Servicios Entregados por Proveedores sin Objetivos de Acuerdo

de ServicioH Total de servicios con penalizaciones pagadasI Número total de objetivos de servicio en SLAJ Número total de objetivos de servicio en SLA incumplidosK Número de SLA operando sin propietario de servicioL Nivel de instrumentación de la gestión de nivel de servicioM Madurez de la gestión de nivel de servicio

Fuentes recomendadas:• Resultado de encuestas a clientes

• Listados del Catálogo de Servicio

• Archivos de contratos de adquisición

• Informes de cuentas por abonar

• Acuerdos de nivel de servicio

• Informes de la base de datos de gestión de niveles de servicio

• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas


REF KPI CÁLCULO1 Ratio de satisfacción del cliente A2 Ratio de cumplimiento del SLA 1-(C/B)3 Ratio de cumplimiento de OLA 1-(E/D)4 Porcentaje de Servicios entregados por Proveedor sin

Objetivos de Acuerdo de Servicio

G/F

5 Total de penalizaciones pagadas por servicio H6 Porcentaje de objetivos cumplidos en el SLA 1-(J/I)7 Porcentaje de OLAs con propietario de servicio 1-(K/B)8 Nivel de instrumentación de la gestión de nivel de servicio L9 Madurez de la gestión de nivel de servicio M

CSF KPIServicios TI entregados con acuerdos entre cliente y negocio 2,3,4,5,6Gestión del negocio 1,7,8,9Provisión de servicios con coste aceptable 5Gestionar la calidad de los servicios TI en línea con los requerimientos del negocio

1,5,6,8,9


CobiT 4.1: Objetivos de Control:DS1 Definir y Administrar los Niveles de Servicio

DS1.1: Marco de Trabajo de la Administración de Niveles de Servicio

DS1.2 Definición de Servicios

DS1.3 Acuerdos de Niveles de Servicio

DS1.4 Acuerdos de Niveles de Operación

DS1.5 Monitoreo y Reporte del Cumplimiento de los Niveles de Servicio

DS1.6 Revisión de los Acuerdos de Niveles de Servicio y de los Contratos


CobiT 4.1: Metas y Métricas:


CobiT 4.1: Modelo de Madurez:0. No Existente: gerencia no reconoce la necesidad de un proceso para

definir los niveles de servicio

1. Inicial: hay consciencia de la necesidad de administrar los niveles de servicio, pero el proceso es informal y reactivo

2. Repetible pero Intuitivo: los niveles de servicio están acordados pero son informales y no están revisados. Los reportes de los niveles de servicio están incompletos.

3. Definido: el proceso de gestión de niveles de servicio está en orden y cuenta con puntos de control para revalorar los niveles de servicio y la satisfacción del cliente.

4. Administrado y medible: Las medidas desempeño reflejan las necesidades del cliente, en lugar de las metas de TI .

5. Optimizado: los niveles de servicio son continuamente reevaluados para asegurar la alineación de TI con los objetivos de negocio


BSC Genérica para SLM:


ISO/IEC 20000: Contenido mínimo de un SLA (1):1. Descripción breve del servicio2. Período de validez o mecanismo de control de cambios del SLA3. Detalles sobre la autorización 4. Descripción breve de las comunicaciones, incluida la generación de

informes5. Datos de contacto de las personas autorizadas a actuar ante emergencias,

participar en la resolución de incidencias y problemas, así como en la recuperación del servicio o en la aplicación de soluciones temporales

6. Horario de servicio, excepciones al mismo, periodos críticos para el negocio y cobertura fuera del horario

7. Interrupciones planificadas y acordadas, incluido el aviso que se debe dar y número por periodo

8. Responsabilidades del cliente9. Responsabilidades y obligaciones del proveedor del servicio10. Directrices sobre impactos y prioridades


ISO/IEC 20000: Contenido mínimo de un SLA (2):11. Procesos de escalado y de notificación12. Procedimientos de reclamación13. Objetivos del servicio14. Límites de la carga de trabajo, por ejemplo la capacidad del servicio de

soportar un número acordado de clientes o un volumen de trabajo o la capacidad de procesamiento del sistema

15. Detalles de alto nivel de la gestión financiera, por ejemplo códigos de imputación

16. Acciones a llevar a cabo en caso de interrupción del servicio17. Procedimientos de mantenimiento interno18. Glosario de términos 19. Servicios de soporte y otros relacionados con el propio servicio20. Las excepciones a las cláusulas incluidas en el SLA


10. Métricas para la Gestión de DisponibilidadREF MÉTRICAS OPERATIVASA Total costes no planificados relacionados con disponibilidadB Número total de incidenciasQ Número total de incidencias impactando sobre el clienteD Disponibilidad total en minutos de todos los servicios entregadosE No disponibilidad total en minutos de todos los servicios entregadosF Nivel de instrumentación de la gestión de disponibilidadG Nivel de madurez de la gestión de incidenciasH Número total de objetivos de servicios de proveedores internosI Número total de objetivos de servicios de proveedores externosJ Número de objetivos perdidos de proveedores internosK Número de objetivos perdidos de proveedores externosL Número de incidencias relacionadas con seguridadM Número de CIs HW, SW y RedN Número de CIs HW, SW y Red no soportados por proveedoresO Número de servicios en el Catálogo de ServiciosP Número de servicios no cubiertos por un plan activo de disponibilidadQ Número de servicios sin revisión de disponibilidad los últimos 3 meses

Fuentes recomendadas:• Sistemas de Gestión de Incidencias

• Sistemas de Gestión de Problemas

• Listados del Catálogo de Servicios

• Acuerdos de Nivel de Servicio

• Acuerdos de Nivel Operacional

• Contratos de Soporte

• Informes de la Base de Datos de Gestión de Configuración

• Planes de Disponibilidad

• Informes de Niveles de Servicio


10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad

REF KPI CÁLCULO1 Total costes no planificados relacionados con disponibilidad A2 Índice de recuperación de disponibilidad 1-(C/B)3 Promedio de fiabilidad 1-(E/D)4 Nivel de instrumentación de la gestión de disponibilidad F5 Nivel de madurez de la gestión de disponibilidad G6 Media de confianza en el proveedor interno 1-(J/H)7 Media de confianza en el proveedor externo 1-(K/I)8 Índice de vulnerabilidades de seguridad L/B9 Índice de utilidad N/M10 Índice de riesgos de disponibilidad P/O11 Índice de mejora continua de disponibilidad 1-(Q/O)

CSF KPIProveer servicios con disponibilidad apropiada a las necesidades del negocio

2,3,5,6,7,8,9,10

Demostrar costes efectivos en el plan de capacidad 1,4Mejora continua de disponibilidad de los servicios entregados 11

10. Métricas para la Gestión de Disponibilidad

11. Métricas para la Gestión de la Capacidad

REF MÉTRICAS OPERATIVASA Total de gastos por capacidad no planificadaB Número de recursos TI pronosticadosC Número de servicios TI pronosticadosD Número de negocios TI pronosticadosE Número pronosticado de recursos TI perdidosF Número pronosticado de servicios TI perdidosG Número pronosticado de negocios TI perdidosH Número de incidencias causadas por capacidad inadecuadaI Total de costes actuales de TI en hardware, software y redesJ Nivel de instrumentación de la gestión de capacidadK Madurez de la gestión de capacidad

Fuentes recomendadas:• Informes y planes de capacidad

• Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI

• Informes de los sistemas de gestión de incidencias



REF KPI CÁLCULO1 Total de costes por capacidad no planificada A2 Porcentaje de costes de TI por gastos de capacidad no

planificadaA/I

3 Ratio de precisión en recursos TI pronosticados 1-(E/B)4 Ratio de precisión en servicios TI pronosticados 1-(F/C)5 Ratio de precisión de negocios TI pronosticados 1-(G/D)6 Número de incidencias causadas por capacidad inadecuada H7 Nivel de instrumentación de la gestión de capacidad J9 Madurez de la gestión de nivel de servicio M

CSF KPIProveer pronósticos de capacidad precisos 3,4,5Proveer servicios con capacidad apropiada a las necesidades del negocio

6,8

Protección de servicios de incidencias relacionadas con capacidad 6Demostrar costes efectivos en la planificación precisa de capacidad 1,2,7


12. Métricas para la Gestión de la ContinuidadREF MÉTRICAS OPERATIVASA Número de servicios en el Catálogo de Servicios

B Número de servicios cubiertos por un plan de continuidad

C Número de fallos en la auditoria del plan de continuidad de servicios

D Tiempo (meses) entre los tests de continuidad de cada servicio

E Total de horas laborales para actividades de continuidad de servicios TI

F Total de horas laborales usadas en actividades de continuidad de servicios TI

G Número de servicios TI probados por la continuidad del servicio

H Tiempo (meses) entre planes de continuidad auditados para cada servicio

I Total de costes planificados para actividades de ITSCM

J Total de cotes no planificados para actividades de ITSCM

K Número de cuestiones de continuidad del negocio registradas en contra de ITSCM

L Nivel de instrumentación de la gestión de continuidad

M Madurez de la gestión de continuidad

N Número de servicios con test fallidos

O Número total de servicios que necesitan planes de continuidad

P Número de servicios internos requeridos sin un OLA

Q Número de servicios externos requeridos sin un UC

Fuentes recomendadas:• Planes para la continuidad del servicio TI• Listados del Catálogo de Servicios• Planes de prueba de continuidad del servicio• Resultados de las pruebas de continuidad del servicio• Informes de horas de trabajo de recursos humanos• Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI• Acuerdos de Nivel Operacional• Contratos de Soporte• Hallazgos de auditoría de proceso y evaluación de herramientas

12. Métricas para la Gestión de la Continuidad

REF KPI CÁLCULO1 Ratio de cobertura de ITSCM B/A2 Número de planes de continuidad auditados fallidos C3 Tiempo (meses) entre tests de continuidad de cada servicio D4 Utilidad laboral de ITSCM F/E5 Ratio de tests completados G/A6 Ratio de costes de ITSCM J/I7 Nivel de instrumentación de ITSCM L8 Madurez de la gestión de continuidad M9 Ratio de recuperación de la continuidad del servicio 1-(N/A)10 Número de cuestiones de continuidad del negocio registradas en

contra de ITSCMk

11 Tiempo entre auditorías de los planes de continuidad de cada servicio

H

12 Ratio de cobertura en soporte de servicios de ITSCM


CSF KPIRecuperación de servicios con interrupciones mayores dentro de los tiempos del negocio

2,5,8,9,10,12

Asegurar que todos los servicios requeridos pueden ser recuperados de interrupciones mayores

1,8,12

Mantener viabilidad de los planes de continuidad de servicios TI 3,8,10,11Proveer continuidad de servicios a costes aceptables 4,6,7


REF MÉTRICAS OPERATIVASA Presupuesto total en infraestructuraB Costes totales del presupuesto previstoC Costes totales del presupuesto actualD Nivel de instrumentación de la gestión financieraE Madurez del procese de la gestión financieraF Total de ingresos actuales por imputaciónG Total de ingresos planificados por imputaciónH Número de informes financieros previstos entregados tardeI Número de cambios en el algoritmo de imputación

13. Métricas para la Gestión Financiera

Fuentes recomendadas:• Informes sobre la imputación de costes

• Planes de capacidad

• Informes de presupuesto y contabilidad financiera de TI

• Calendario de producción de informes financieros



REF KPI CÁLCULO1 Variación de costes no planificados B-A2 Índice de rendimiento de costes B/C3 Costes estimados anuales para el cierre anual A/(B/C)4 Variación en el presupuesto anual en el momento del cierre (A/(B/C))-A5 Nivel de instrumentación en la gestión financiera D6 Madurez en la gestión financiera E7 Variación de ingresos en TI H-G8 Número de informes financieros/ previstos entregados tarde H9 Número de cambios en el algoritmo de imputación I

CSF KPIProveer administración efectiva de las finanzas de TI 1,2,3,4,6,8Mantener efectividad total de la gestión financiera 5,6,8Asegurar la satisfacción del cliente con costes e imputación del servicio

9

Capturar costes de TI con la imputación para entrega de servicios TI 5,7


REF MÉTRICAS OPERATIVASA Número total trabajadores en servicios de entrega y soporte de TIB Número de trabajadores con certificación en Gestión de Servicios TINC Personal de TI que participa en Organizaciones externas de industrias de

calidadD Ratio de encuestas de satisfacción de empleados TIE Ratio de cambios en personal de TIF Ratio de trabajo sin valor

14. Métricas para la Gestión del Personal TI

Fuentes recomendadas:• Informes de horas de trabajo de recursos humanos

• Revisiones y evaluaciones de desempeño

• Resultados de encuestas de satisfacción a empleados

• Tiempo utilizado en encuestas u observaciones


REF KPI CÁLCULO1 Porcentaje de certificaciones en Gestión de

Servicios de TIB/A

2 Personal de TI que participa en Organizaciones externas de industrias de calidad

C/A

3 Ratio de encuestas de satisfacción de empleados TI D4 Ratio de cambios en personal de TI E5 Ratio de trabajo sin valor F

CSF KPIAumento de productividad del equipo TI 5Provisión de alto nivel de habilidades al equipo en la calidad del servicio TI

1,2

Mantener moral positiva al equipo 3,4


Enfoque:

1. Definir un número pequeño de métricas que sea representativo para la calidad del servicio entregado

2. Desarrollar hipótesis en cuanto a su nivel de precisión y cómo podrán ser usadas

3. Revisar y consensuar estas métricas con dirección

4. Generar informes como si se dispusiera de un programa de métricas completo

15. Métricas Alternativas


• Si la cantidad de personal dedicada a incidentes a lo largo del día supera N, se asume que la Tasa de Incidentes es muy elevada.

• Si ocurren más de N incidentes en cambios, la Tasa de Cambios Correctos es muy baja.

• Si la duración de una indisponibilidad del servicio es Nminutos, la Disponibilidad del mismo se asumirá como:

100% - (N/disponibilidad esperada)

• Si la utilización de los enlaces A, B y C revisados a las 13h en días laborales no supera N%, se asume que su Capacidad es apropiada.

• Si el tiempo de restauración de servicio para los 3 primeros incidentes de la semana son X, Y y Z minutos, se asumirá que el Tiempo Promedio de Restauraciónserá la media de las observaciones.

• Los resultados de una encuesta de Satisfacción de Clientes para cierta región geográfica representan resultados similares de todas las regiones.

Indicadores Resultados de Inspecciones


• Si el número de quejas de clientes excede N en un día determinado del mes, se asume que el nivel de satisfacción del cliente en demasiado bajo

• Si un dispositivo remoto de red ha incurrido en un corte de servicio durante N minutos, asumiremos que los servicios TI en esa localización estuvieron caídos durante N minutos.

• Si un incidente fue causado por un cambio y éste no tiene RFC asociado, incrementaremos el Número de Cambios o Autorizados en 1 unidad

• El número de llamadas realizadas al Service Desk representarán el número de incidencias que han sucedido

• Desarrollo de observaciones de tiempo de respuesta punto a punto creando transacciones online falsas que atraviesen la red de forma similar a las reales.

• La transacción falsa se puede programar su ejecución cada N minutos. Si no se recibe respuesta en Y minutos se asume que el servicio TI ha caído y se tomará el valor como métrica de disponibilidad

Métrica Análogas Medidas Programadas

16. Modelo DICE

Herramienta para la predicción de la probabilidad de éxito de una implantación ITIL o un esfuerzo de mejora.

Parámetros:

• Duración

• Integridad

• Compromiso

• Esfuerzo

17. Herramienta de modelización de métricas para ITSM

Un modelo de métricas ITSM puede ser usado como:• Punto de partida para identificar métricas clave para monitorizar

el estado de procesos y actividades

• Justificar una iniciativa de mejora ITSM

• Un medio para demostrar el impacto y efecto de las prácticas ITSM actuales

• Un medio para modelar decisiones empresariales futuras y evaluar su impacto y riesgo en la actividad TI

• Un medio para modelar el punto de inflexión a partir del cual la calidad de las prácticas ITSM se vuelven insostenibles

Cómo usar un modelo de métricas para ITSM1. Llenar la sección de Tolerancias de cada hoja de cálculo con

los valores Objetivo y Alerta para cada KPI.

2. Llenar las Métricas Operativas de cada hoja de cálculo con los valores de herramientas ITSM, informes y observaciones.

3. Determinar si deseamos desactivar una hoja de cálculo en particular cambiando la caja “Activar este Modelo”.

4. Determinar si deseamos excluir los resultados de una hoja de cálculo particular cambiando la caja “Añadir resultados al Dashboard”

17. Herramienta de modelización de métricas para ITSM

Muchas Gracias por su Atención

Metricas de los Servicios de TI (ITIL)

Technology

Transcript of Metricas de los Servicios de TI (ITIL)