EL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.1 Fases del proceso administrativo.

Diversos criterios de divisin:

HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos:

PLANEAR:Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

ORGANIZAR:Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

DIRIGIR:Guiar y orientar al personal.

COORDINAR:Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

CONTROLAR:Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas

LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos:

1. INVESTIGACIN.

2. PREVISIN.

3. PLANEAMIENTO.

4. ORGANIZACIN

5. COORDINACION.

6. MANDO.

7. CONTROL.

HAROLD KOONTZ & SYRIL O DONNELL. Cita cinco elementos:

1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. INTEGRACIN

4. DIRECCIN

5. CONTROL

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos:

1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. EJECUCIN.

4. CONTROL.

AGUSTN REYES PONCE. Propone seis elementos:1. PREVISIN.

2. PLANEACIN.

3. ORGANIZACIN.

4. INTEGRACIN.

5. DIRECCIN.

6. CONTROL.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS. Cita tres elementos:

1. PLANEACIN.

2. IMPLEMENTACIN.

3. CONTROL.

NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos:

1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. OBTENCIN DE RECURSOS.

4. DIRECCIN.

5. CONTROL.

DAVIS R. C. Cita tres elementos:

1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. CONTROL

LUTHER GULICK. Propone siete elementos:

1. PLANEAMIENTO:Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. ORGANIZACIN:Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad , a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.

3. ASESORA:Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

4. DIRECCIN:Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms an, la de funcionar como lder de la empresa.

5. COORDINACIN.Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo.

6. INFORMACIN. Es el esfuerzo de mantener informados respecto de los que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.

7.PRESUPUESTACIN. Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

MEE JOHN F. Cita cuatro elementos:

1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. MOTIVACIN.

4. CONTROL

ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos:

1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. INTEGRACIN.

4. DIRECCIN Y EJECUCIN.

5. CONTROL.

Actividades importantes de cada etapa del proceso fundamental de la administracin

Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Anticipar los problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.

Reunir los puesto operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecucin

Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto.

Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control

Comparar los resultados con los planes en general.

Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medio de medicin.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

II. PLANEACIN

" La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale." Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias p

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier."Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan."Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie."Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

2.1 ELEMENTOS DEL CONCEPTO* Objetivo.

El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de accin.

Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.

* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.Importancia de la planeacin

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Principios de la Planeacin

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes:* Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

* Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

* Flexibilidad.

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.

* Unidad.

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.

* Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.

" Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

2.2 TIPOS DE PLANES

Podemos clasificar los planes atendiendo a distintas caractersticas:

Segn su amplitud y al nivel de jerarqua en que se formulan

* Estratgicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

* Tcticos o funcionales.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

* Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Segn su duracin

Planes en el Largo plazo ms de 5 aos

Planes en el Corto Plazo menos de un ao

En un nivel intermedio planes a Mediano plazo

Segn se carcter

Planes especficos que son claramente definidos y no dan lugar a la interpretacin

Planes direccionales que se establecen como patrones generales (son flexibles)

Presupuestos: en trminos monetarios proyectables a plazos diferentes.Polticas.

Programas: que incluyen la secuencia y el momento en que se ejecutarn.2.3 PROCESO DE PLANEACIN

DEFINICIN:La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin.

d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.

Importancia de los Propsitos

1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes.

2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes.

3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro.

5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Caractersticas que deben reunir los propsitos

a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

c) Evitar dogmatizarlos.

d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.

f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.

g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

Premisas.

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser:

1. Internas.

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

2. Externas.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

A) De carcter poltico

- Estabilidad poltica del pas.

- Sistema poltico de gobierno.

- Intervencin estatal en los negocios.

- Restricciones a la importacin y exportacin.

- Relaciones internacionales.

B) De carcter legal

1) Tendencias fiscales:

- Impuestos sobre ciertos artculos o productos.

- Forma de pago de impuestos.

- Exenciones de impuestos.

- Impuestos sobre utilidades excesivas.

2) Tendencias laborales:

- Laboral.

- Mejoramiento del ambiente.- Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

C) Econmicas

- Deuda pblica.

- Fenmenos inflacionarios.

- Nivel de salarios.

- Nivel de precios.

- Poder adquisitivo de la poblacin.

- Ingreso per cpita.

- Renta nacional.

- Producto nacional bruto.

- Inversin extranjera.

D) Sociales

- Crecimiento y distribucin demogrfica.

- Movilidad de la poblacin.

- Empleo y desempleo.

- Nuevas construcciones y obras pblicas.

- Alfabetizacin.

- Sistemas de salubridad e higiene.

E) Tcnicas

- Rapidez de los avances tecnolgicos.

- Cambios en los sistemas.

F) Otros factores

- Competencia.

- Posicin en el mercado.

- Polticas de operacin.

- Cambios en la demanda.

- Fuentes de financiamiento.

- Transporte.

- Distribucin del ingreso.

- Productividad e ingreso nacional.

- Comportamiento de los consumidores.

- Programas de investigacin

.

2.4 OBJETIVOS

Definicin.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos.Clasificacin de los objetivos. En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:

* Estratgicos o generales.

Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.

* Tcticos o departamentales.

Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao.

* Operacionales o especificas.

Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:a. Seccionales.

Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro.b. Individuales.Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas "JGM".

Lineamientos para establecer objetivos

1. Establecerlos por escrito.2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?.4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.Meta, Ambito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue, esta incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es conjuncin y disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse.

Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

2.5 POLTICAS

Definicin.

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Clasificacin de las polticas

* Estratgicas o generales.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".* Tcticas o departamentales.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

* Operativas o especficas.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:

* Externas.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

* Consultadas.

Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas.

* Formuladas.

Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades.

* Implcitas.

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Importancia de las polticas

- Facilitan la delegacin de autoridad.

- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.

- Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

- Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin

a) Establecerlos por escrito y darles validez.

b) Redactarse claramente y con precisin.

c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

d) Coordinarse con las dems polticas.

e) Revisarse peridicamente.

f) Ser razonables y aplicables en la prctica.

g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.

h) Ser flexibles.NORMAS

Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o especifico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas especificas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto.

Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles.

Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que ....".

Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible".

En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que los jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y $1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello crean polticas.

Sus especies:

Por la forma de originarse se dividen en:

a). Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin.

b). Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia administrativa".

Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.

1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir la actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito.

2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales.

3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas.

2.6 PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERACIONAL.PLANEACIN ESTRATGICA.

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

- Se maneja informacin fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

- Normalmente cubre amplios perodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parmetro principal es la efectividad.

PLANEACIN TCTICA.Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja informacin externa e interna.

- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACIN OPERATIVA.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

- normalmente cubre perodos reducidos.

- Su parmetro principal es la eficiencia.

2.7 PROGRAMAS.Definicin:

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se realizarn simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente.

4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.

El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

Clasificacin de los programas

*Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

*Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.

Importancia de los programas

- Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.

- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.

- Determinan los recursos que se necesitan.

- Disminuyen los costos.

- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.

- Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades.

- Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.

- Evitan la duplicidad de esfuerzos.Lineamientos para elaborar un programa

1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin.

2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l.

4. Debe ser factible.

5. Evitar que los programas se interpongan entre si.

6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.

7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro

2.8 PRESUPUESTOS.

Definicin:

Los presupuestos son programas cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos, utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su cualificacin no se lleva hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de horas hombre requeridas.

Caractersticas de los presupuestos:

- Es un documento formal, ordenado sistemticamente.

- Es un plan expresado en trminos cuantitativos.

- Es general, porque se establece para toda la empresa.

- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin.

- Es diseado para un perodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos:

En relacin con el nivel jerrquico:

Estratgicos o corporativos.

Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.

Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.

Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento.

Por la forma en que se calculan:

Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin.

Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.

Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios.

Por su utilizacin:

Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc.

Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.

Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos:

- Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables.

- Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.

- Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.

- Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.

- Es un medio de control que permite controlar las operaciones.

- Determina el lmite y alcance de las erogaciones.

- Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

- Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin.

- Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.

- Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.

- Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

Procedimientos Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

.No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor.

1. Corte de lmina.

2. Doblez de lmina.

3. Embutido de tornillos.

4. Fosfatizado de stas piezas.

5. Preparacin de gomas.

6. Rebabeo.

7. Ensamble.

8. Pintura y acabado.

9. AlmacenamientoLos mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos.

Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro

1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia, grficamente.

2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).

3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los procedimientos.

Importancia de los procedimientos

- Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. - Promueven la eficiencia y especializacin. - Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. - Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. - Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Investigacin:Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.

La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual.

Etapas de la investigacin:

Definicin del problema.

En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias.

Obtencin de informacin.

Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas:

a) Observacin. Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas.

b) Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad.

c) Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista.

d) Muestreo. Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes.

Determinacin de hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.

Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.

Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.

Presentacin del informe.

Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones.

Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin.

2.9 PRONSTICOSDEFINICIN:Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones.

Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas.

En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.

Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin:

1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin.

2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin.

Ciertas variable bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo.

Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales.

Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo).

Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo.

Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas.

Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales.

El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao.

El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado.

Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.2.10 ESTRATEGIAS

DefinicinSon cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:* Determinacin de los cursos de accin o alternativas.Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.* Evaluacin.Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.* Seleccin de alternativas.Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.Importancia de las estrategias

- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo.- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.- Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida.- La creciente competencia hace necesario su establecimiento.- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2 Determinarlas con claridad.3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin.5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.6 Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.Caractersticas de las estrategias

1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.3. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica.4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.2.11 TCNICAS DE LA PLANEACIN

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.Manuales de Objetivos y Polticas.

Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.Grficas de Proceso y de flujo.

La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo.La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las ms usuales:- La grfica de flujo de operaciones.- La grfica de flujo de formas.- La grfica esquemtica de flujo de diagramas.Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.

Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:

1. Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. 2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo ciertas formas. 3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto. 4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su tramite. 5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificacin.

No esta dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensar y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos.

El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fcilmente recordable por palabra "OTIDA".

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.

El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.

Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible.

Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.

Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse.

Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos preguntarnos:

Que se puede eliminar?

Que se puede combinar?

Que se puede redistribuir?

Que operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos

Reglas generales:

1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

2. El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por qu, dnde, cundo y cmo.

3. El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo el mtodo de operacin.

Algunas Reglas particulares:

1. Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?

2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o realizndola en otro departamento.

3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminacin.

4. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.

Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.Tcnicas de Trayectoria Crtica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base comn el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genrico de M.E.T.R.A. (mtodo de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Manual

El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los principales:

Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado.

Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.

Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin interdepartamentales.