METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA CULTURA DE NEGOCIACIÓN …
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1 Universidad de los Andes Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA CULTURA DE NEGOCIACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS Iván Camilo García Cadena IIND 201015106 Asesor Luis Arturo Pinzón Salcedo Bogotá, Colombia Diciembre de 2015.
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Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA CULTURA DE NEGOCIACIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
Iván Camilo García Cadena
IIND 201015106
Asesor
Luis Arturo Pinzón Salcedo
Bogotá, Colombia
Diciembre de 2015.
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Contenido
Introducción .......................................................................................................................................3
1. Fallas del entrenamiento aislado .................................................................................................4
2. Cómo tener negociaciones organizadas ......................................................................................6
2.1. Evaluación de retos y oportunidades actuales .....................................................................7
2.1.1. Selección de la teoría ..................................................................................................8
2.1.2. Evaluación del desempeño de negociación .................................................................9
2.1.3. Desarrollo del diagnóstico y recomendaciones .........................................................11
2.1.4. Identificación de patrocinadores y “campeones” ......................................................11
2.2. Creación de una cultura de aprendizaje ............................................................................12
2.2.1. Disposición de un modelo y lenguaje común............................................................13
2.2.2. Ajuste y alineación de procedimientos operacionales ...............................................15
2.2.3. Compromiso con el aprendizaje organizacional .......................................................16
2.3. Sostenimiento de la ventaja competitiva ...........................................................................17
2.3.1. Evaluación del impacto.............................................................................................17
2.3.2. Abordar barreras persistentes ....................................................................................19
2.3.3. Dirigir para largo plazo .............................................................................................20
2.4. Acciones individuales para estimular la mejora ................................................................22
2.4.1. Negociadores individuales ........................................................................................23
2.4.2. Líderes organizacionales ..........................................................................................24
2.4.3. Profesionales de Recursos Humanos ........................................................................25
3. Cultura de negociación en Colombia ........................................................................................26
4. Propuesta ..................................................................................................................................28
5. Trabajo de campo .....................................................................................................................38
5.1. Liberty Seguros ................................................................................................................39
5.2. Cámara de Comercio de Bogotá .......................................................................................42
5.3. Management Solutions Colombia .....................................................................................46
5.4. Seguridad Magistral de Colombia Ltda. ...........................................................................50
5.5. Oleoducto Central S.A. .....................................................................................................54
5.6. Universidad Nacional a Distancia.....................................................................................58
5.7. General Electric Oil & Gas ...............................................................................................62
6. Modelo de cultura de negociación para las organizaciones colombianas .................................66
7. Conclusión ...............................................................................................................................70
Bibliografía ......................................................................................................................................72
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Introducción
Se entiende por negociación como el “proceso donde dos o más partes trabajan conjuntamente para
alcanzar una solución mutuamente aceptada sobre uno o más problemas” (Cohen & Altamira,
2003). No obstante, este aspecto no es considerado relevante en algunas organizaciones por el
hecho de estar centradas en la generación de ingresos, la administración de costos y el
posicionamiento en innovación, por mencionar algunos casos, lo que genera que éstas no puedan
darse cuenta que la negociación es central a este tipo de esfuerzos y a las diferentes áreas al interior
(Movius & Susskind, 2009). Sin embargo, también existen organizaciones que consideran a la
negociación como una competencia principal que sus empleados deben dominar. A pesar de esto,
tratar esta competencia como un aspecto meramente individual es un error que éstas comenten.
Según Movius & Susskind (2009), tradicionalmente las empresas tratan de mejorar el desempeño de
sus negociaciones por medio de:
- La localización y aprobación de cursos en donde los empleados que asisten, adquieren
nuevas ideas y material de entrenamiento como manuales. Sin embargo, en estos talleres
no se trabajan aspectos de cómo comunicarse de una forma más efectiva y no se analizan
las estructuras organizacionales y dinámicas únicas de los lugares de trabajo, que exigen
una aproximación diferente.
- La solicitud de alguna persona en la organización para dictar un curso a un grupo o equipo
específico, para lo cual se contrata a un proveedor para que se dicte un único taller. Estos
procedimiento tienen un impacto de corta duración debido a que no se realiza una
evaluación inicial de los retos que enfrentan los grupos de trabajo específicos, además de
contarse con la ausencia de planes posteriores a los talleres ofrecidos que permitan ajustar o
apoyar los procedimientos adoptados.
- El licenciamiento de materiales preexistentes o el desarrollo de propios programas, hechos
por personas que buscan promover la mejora, para luego otorgar entrenamiento
internamente. Para estos entrenamientos, es necesario contar con un acercamiento
sistémico, pues de lo contrario, los talleres seguirán enfocados en tácticas para el individuo
y se seguirán dejando de lado problemas mayores que abarca la organización.
- La contratación de consultores que permitan asesorar las diferentes negociaciones que se
han salido del control o aquellas que se encuentran en un punto crítico. Pero con esta
metodología, la organización no logra aprender de las negociaciones y también genera una
dependencia con los consultores, lo cual podría ser sinónimo de costos e ineficiencia a largo
plazo.
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De manera general, las empresas destinan recursos financieros en talleres de entrenamiento para sus
empleados, pero estas no logran obtener los retornos sobre sus inversiones debido a que fallan al
proporcionar o facilitar el compromiso de liderazgo que es necesario para construir mejores
procesos, fallan al apoyar las capacitaciones con entrenamientos y otras formas de asistencia
permanente, fallan al ajustar los procedimientos operativos y armonizar el desempeño de los
incentivos con los comportamientos y procesos que se deben fomentar, y fallan al dejar de invertir
en plataformas de aprendizaje y comunicación que permitan y promuevan la reflexión, evaluación y
mejoramiento continuo (Movius & Susskind, 2009).
Asimismo, las organizaciones asignan empleados a diferentes roles, de manera que se les paga por
lograr resultados específicos, lo que genera que al interior de la compañía se cuenten con diferentes
objetivos y preocupaciones, motivo por el cual se producen negociaciones internas entre las áreas,
que son aún más difíciles e intensas que aquellas que realiza la organización con el exterior (Movius
& Susskind, 2009). Siendo así, Movius & Susskind (2009) indican que para poder realizar
negociaciones externas, es necesario que las diferentes partes al interior de la organización hayan
alcanzado un acuerdo, para así evitar problemas morales, abandono del personal de trabajo y
desconfianza del proceso de liderazgo que se está llevando a cabo. Es por lo anterior que se requiere
de una cultura de negociación que permita unificar la forma en que la empresa trabaja, para
propiciar una negociación efectiva y lograr que las organizaciones consigan acuerdos con mayor
valor, logren e implementen estos acuerdos eficientemente y protejan las relaciones y su reputación
(Movius & Susskind, 2009). En este sentido, durante el proyecto de tesis se abarcará la pregunta de
¿cuál es la manera más apropiada para diagnosticar y medir el nivel de cultura de negociación de las
organizaciones colombianas?
1. Fallas del entrenamiento aislado
Dentro de un proceso de negociación, las personas que están llevando a cabo el proceso están
trabajando en representación de otros, de tal forma que detrás de esta etapa existe una red de
colegas, jefes y socios con intereses sobre lo abarcado. De acuerdo a lo anterior, si no se fortalece la
organización al mismo tiempo en que se construyen las capacidades de negociación individual, los
esfuerzos por desarrollar entrenamientos de negociación resultarán en fracaso (Movius & Susskind,
2009).
En general, existen tres razones específicas por las cuales no se obtienen buenos resultados a partir
de los talleres de negociación orientados al individuo (Movius & Susskind, 2009):
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- Falencias del entrenamiento: En ocasiones los talleres orientados a mejorar las capacidades
de negociación son débilmente diseñados o ejecutados, implementando actividades
genéricas para todos los casos. Este anterior comportamiento ha generado como
consecuencia que las habilidades no sean adquiridas o mejoradas de la manera requerida
por las organizaciones. Por otro lado, estos talleres al desarrollarse para un grupo de
personas específicas, produce que se obtengan brechas de conocimiento y desconexiones
entre todas las partes involucradas en la negociación, considerándose que una variedad de
stakeholders son requeridos para los procesos de elaboración de acuerdos y que las
negociaciones no son transacciones uno a uno. Lo anterior afecta las actividades que deben
realizarse antes, durante y después de una negociación, y además los requerimientos que la
organización debe considerar para desarrollar la negociación.
- Engaño humano: Los negociadores, en su condición humana, están acosados por los
prejuicios egoístas y las creencias erróneas, produciendo la pérdida de oportunidades.
Siendo así, algunas personas entran en negociaciones sin pensar con suficiente claridad
sobre sus propios intereses y alternativas, y en ocasiones, entran sin reflexionar sobre los
intereses y alternativas de la contraparte de la negociación. Además de lo anterior, algunos
negociadores suelen caer en el razonamiento motivado, en el cual se realizan juicios
egocéntricos respecto al contexto de la negociación y por lo cual les hace considerar que la
información que se encuentra disponible es objetivamente justa y relevante. Los anteriores
aspectos al generarse por una condición humana, son hechos que no pueden ser abordados
por los talleres de negociación, ya que superar las propias limitaciones cognitivas es lo
suficientemente desafiante al ser un hecho que intenta cambiar las personas.
- Efectos del contexto: Los individuos en una negociación suelen abrumarse por la estructura
de la situación y las fuerzas dentro de ella, de tal forma que las percepciones, el
comportamiento, los juicios, las intenciones, el razonamiento, la estrategia y los resultados
del individuo se ven afectados. Así pues, cuando una persona se hace partícipe de los
talleres para aprender nuevas habilidades, están dejando sus entornos complejos y están
entrando en uno relativamente libre de contexto o uno en el que el instructor lo define.
Adicional a esto, los entrenadores raramente experimentan con nuevas habilidades o
acercamientos, haciendo que las verdaderas situaciones bajo presión se presenten cuando
los individuos regresan a sus entornos sin cambio.
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2. Cómo tener negociaciones organizadas
En general, las organizaciones tienen formas inherentes en cuanto a la manera en que éstas apoyan
las negociaciones, es por esto que al analizar las personas y los patrones de comunicación del otro
lado de la negociación resulta ser complicado. De acuerdo a lo anterior, los siguientes aspectos son
considerados críticos, cuyo comportamiento se puede evidenciar en la Ilustración 1 (Movius &
Susskind, 2009):
- En la mayoría de las negociaciones comerciales se llevan a cabo conversaciones en paralelo
dentro y entre las partes.
- No existe una estructura clara y procedimientos establecidos para la recopilación de
información sobre intereses, prioridades, limitaciones, supuestos y requerimientos técnicos.
- A menudo los límites entre los roles y las responsabilidades no son claros, las reglas de
decisión no han sido arregladas y el proceso no está definido.
- En ocasiones las partes interesadas o stakeholders están desconectadas del proceso de
negociación.
Ilustración 1. Espacio de negociación complejo
Los aspectos previamente expuestos suelen aplicar a las partes presentes en la negociación. Sin
embargo, la perspectiva y la visión que se tienen del proceso y las estructuras de la contraparte
suelen ser limitadas. Por esto, para lograr ser una organización con negociaciones organizadas, éstas
deben cumplir con los siguientes requisitos, cuyo comportamiento se puede evidenciar en la
Ilustración 2 (Movius & Susskind, 2009):
- Definir criterios específicos de éxito, con el fin que los resultados y procesos de la
negociación puedan ser evaluados.
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- Alinear las recompensas al rendimiento con los criterios de éxito.
- Usar un proceso efectivo de preparación antes de las grandes negociaciones.
- Proveer un lenguaje común para ser implementado por todos los negociadores al interior de
la organización.
- Provocar y aprovechar la experiencia y conocimientos a través del aprendizaje y apoyo
organizacional, además de los sistemas de información.
- Respaldar una cultura de creación de valor y construcción de relaciones orientada al largo
plazo.
Ilustración 2. Espacio de negociación organizado
Debido a lo anterior, para poder construir las capacidades organizacionales requeridas para producir
acuerdos de mayor valor, en menor tiempo y manteniendo las relaciones y la reputación intactas, es
fundamental entrar al siguiente proceso de cuatro fases.
2.1. Evaluación de retos y oportunidades actuales
Según Movius & Susskind (2009), esta primera fase hace alusión al análisis de la situación actual
de la organización, considerando aspectos de negociación, retos, stakeholders, procesos y
resultados. Siendo así, para obtener una evaluación adecuada del desempeño actual en negociación
se requiere que se seleccione una teoría de negociación, se diagnostiquen brechas en las
capacidades individuales y organizacionales, y finalmente se requiere que se provean
recomendaciones claras y específicas sobre cómo se deben lograr y sostener los buenos resultados,
en la medida en que se están midiendo por unos criterios específicos de éxito. Lo expuesto
anteriormente se detalla en las siguientes secciones.
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2.1.1. Selección de la teoría
El primer aspecto que debe considerarse para contar con una evaluación adecuada es adoptar una
teoría de negociación. Tener como base una teoría no sólo beneficia de una visión general, sino que
también provee de un modelo de procesos que probablemente conduce a roles, responsabilidades,
medidas y procesos de realimentación claramente definidos (Movius & Susskind, 2009). Debido a
lo anterior, estos autores consideran que una de las teorías más apropiadas es la mutual gains
approach to negotiation (MGA), la cual ofrece un asesoramiento basado en (Movius & Susskind,
2009):
- Preparación efectiva: Esta preparación involucra distinguir entre aspiraciones y alternativas,
y entre intereses y posiciones, de tal forma que dentro de este aspecto se deben clarificar las
líneas de mando, definir el equipo de trabajo, estimar las mejores alternativas de negociar
acuerdos (BATNA) tanto propios como de la contraparte, y conocer los propios intereses.
Específicamente el término BATNA hace referencia a las diferentes acciones que una de las
partes tomaría en caso que no se llegase a un acuerdo; por tal motivo es necesario que se
promueva la competición entre socios alternativos de negociación, la construcción de
coaliciones para alterar las partes, y la flexibilización de las restricciones para perder la
mayor cantidad de ataduras (Watkins, 2002).
- Creación de valor: Para la creación se requieren de intercambios eficientes entre
compromisos, además de la explotación de diferentes capacidades. En este sentido, se
deben suspender las críticas, generar opciones que exploten las diferencias y agrupar
opciones en múltiples paquetes, de tal manera que la presión esté en la otra parte ya que
sería la encargada de ordenar cuáles opciones desearía realizar.
- Distribución de valor: La distribución debe estar respaldada por criterios mutuamente
soportables, por lo que deben haber formas de generar confianza, identificar estándares para
dividir valor, mantener al menos dos paquetes en juego y utilizar personas neutrales para
sugerir posibles distribuciones. Sin embargo, la tensión entre la creación y distribución de
valor puede generar lo conocido como el dilema del negociador, ya que éste hace referencia
a las diferentes actividades que una persona, en condición de negociador, puede hacer con
el objetivo de obtener una negociación puramente disruptiva (orientada a la distribución de
valor), integrativa (orientada a un equilibrio entre creación y distribución) o conjunta
(orientada a la creación de valor) (Watkins, 2002).
- Seguimiento: Este proceso involucra el desarrollo de acuerdos fáciles para cumplir y
robustos frente a sorpresas predecibles. En este sentido, se requiere del diseño de acuerdos
de casi auto ejecución que especifiquen los mecanismos para negociar con sorpresas,
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acuerden la disposición de monitorización con métricas y mantengan el trabajo para
mejorar las relaciones.
Por otro lado, los mismos autores exponen que el seguimiento de la teoría del MGA permite generar
resultados que son mejores para todas las partes en relación a los respectivos BATNAS pues usa un
acercamiento que es efectivo en tiempo y recursos, maximiza las posibilidades en que las partes
puedan encontrar y explotar diferencias en los intereses, genera un contrato que permite ser
implementado efectivamente, maneja el riesgo asociado con la reputación, facilita futuras
negociaciones y refleja el valor de la organización. A pesar de lo anterior, existen algunas maneras
en que las organizaciones fallan en su desempeño, dando como resultado comportamientos que
destruyen valor, como se muestra a continuación (Movius & Susskind, 2009):
- Falta de alineamiento entre las herramientas y medidas con la teoría adoptada.
- Falta de claridad en el criterio de éxito, perdiéndose las oportunidades de reconocer trampas
y posibilidades de negociación.
- Falta de herramientas adecuadas para los individuos, las cuales les permiten confrontar la
complejidad y ambigüedad de las situaciones.
- Falta de la naturaleza organizacional de la mayoría de las negociaciones comerciales dentro
del criterio de éxito, ya que se ha definido previamente de manera individual.
- Falta de alineamiento entre los incentivos y las estrategias de aprendizaje respecto al éxito
adoptado.
En adición, Movius & Susskind (2009) exponen que esta teoría puede ser efectiva para salvar las
diferencias culturales al clarificar mandatos y autoridad, trabajar para entender los intereses, crear
valor siempre que sea posible y construir relaciones junto con los acuerdos. A pesar de esto, es
necesario que se realicen adaptaciones en comportamiento y en comunicaciones, de tal forma que se
esté alienado con las normas y reglas organizacionales, para así poder reflejar las particularidades
de las culturas.
2.1.2. Evaluación del desempeño de negociación
Seguida a la selección de la teoría debe considerarse el análisis del desempeño de negociación.
Según Movius & Susskind (2009), para desarrollar una adecuada evaluación de la organización se
requiere de la presencia de asesores, los cuales deben contar con una teoría propia como base, la
cual les permitirá evaluar cuándo y cómo estructuras, procedimientos e incentivos actuales
promueven mejores prácticas de acuerdo a la teoría organizacional, pero también les permitirá
diagnosticar impedimentos generados por deficiencias en las habilidades individuales y
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organizacionales. En este sentido, el procedimiento adoptado por los asesores debe corresponder al
siguiente (Movius & Susskind, 2009):
- Para obtener información significativa y así utilizarla durante el diagnóstico del desempeño
organizacional, es necesario que los asesores lleven a cabo entrevistas de carácter
confidencial. Estas entrevistas se realizan debido a que las unidades dentro de las
organizaciones no documentan lo sucedido antes, durante y después de un conjunto de
negociaciones, por lo que con éstas se pretende recrear lo sucedido. En este sentido, la
finalidad de este procedimiento es reunir suficientes historias y respuestas de diferentes
perspectivas, para así observar patrones dentro del conjunto de negociaciones y frente a
estas, diagnosticar brechas o inconsistencias respecto a mejores prácticas y aprender sobre
las diferencias entre las teorías expuestas por los negociadores y las teorías planteadas por
la organización.
- Como fue mencionado, para llevar a cabo el análisis se requiere de la recopilación de
información de múltiples perspectivas, para así obtener los puntos de vista de los altos
ejecutivos y de los negociadores y administradores frente a éxitos y fracasos ocurridos. De
acuerdo a esto y debido a que los roles y las responsabilidades dentro de una organización
no están propiamente alineadas, el asesor deberá ayudar a regularizar los conflictos
emergentes, los cuales ocurren cuando no hay una clara preparación del proceso de
negociación o no han sido establecidas las responsabilidades, los intereses y la autoridad.
- Al obtener la información, es necesario que ésta sea presentada a la organización de una
manera que no provoque negación, recriminación o una posición defensiva, de tal forma
que el reporte debe describir los tipos de oportunidades que se han perdido y debe estimar
el costo asociado a esta falla. Los anteriores costos pueden presentarse como costos de
oportunidad, relacionados con la falla de crear tanto valor como era posible; costos de la
gestión de procesos, relacionados con gastos de estructura, personal y tiempo; o costos
asociados con el fracaso al mantener buena reputación y relaciones durante y después de la
negociación, tanto a nivel individual como a nivel organizacional.
- La exposición de las fallas presentadas, bien sea por la pérdida de oportunidades o el
desempeño mediocre, no debe culparse a un individuo o departamento particular. Para esto,
se requiere que el asesor enmarque aspectos clave como oportunidades críticas para el
mejoramiento organizacional y así lograr la construcción de confianza.
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2.1.3. Desarrollo del diagnóstico y recomendaciones
Luego de realizar la evaluación de la situación, se requiere que el asesor realice un diagnóstico de la
naturaleza de las fallas pues éste es un insumo necesario para otorgar recomendaciones. En este
sentido, una valoración de las estrategias debe abordar no solo las estrategias de aprendizaje
actuales, sino además los recursos y el criterio de éxito que están siendo utilizados, de manera que
se resaltan el conjunto de oportunidades que se han perdido y los pasos específicos que se pueden
abordar para generar una mejora (Movius & Susskind, 2009). Aun así, pocas estrategias de
aprendizaje están diseñadas para reflejar la evaluación de los retos, las capacidades y los errores de
negociación cometidos por los empleados pues varias de las estrategias de aprendizaje consisten en
materiales institucionales estándares enfocados a definir los requerimientos de trabajo en vez de
teorías de negociación más generales, con su respectiva aplicación a los problemas que
comúnmente enfrentan los negociadores y con su correspondiente contexto (Movius & Susskind,
2009). De ahí que a pesar que las organizaciones inviertan dinero en entrenamiento, la mayoría de
los empleados aprenden más sobre el trabajo que de un entrenamiento genérico.
2.1.4. Identificación de patrocinadores y “campeones”
Adicional a las recomendaciones previamente realizadas, cabe resaltar que dentro de las
organizaciones existen dos tipos de personas que son fundamentales para generar cambio: los
líderes o jefes y los denominados campeones. Los primeros cumplen un rol crítico pues con el
liderazgo deben respaldar, modelar y apoyar nuevos comportamientos para que las iniciativas de
gestión de cambio tengan éxito, y los segundos son necesarios pues, aunque no son las personas
más poderosas en la organización, son quienes están impacientes por el cambio, por lo que
conducen los esfuerzos operacionales a (Movius & Susskind, 2009):
- Identificar problemas específicos y oportunidades que surgen en el transcurso de las
operaciones.
- Pensar en cómo integrar nuevas prácticas con las normas y procedimientos actuales.
- Modelar las nuevas prácticas.
En este sentido, Movius & Susskind (2009) consideran que dentro de los movimientos realizados
por un asesor, con la colaboración de un campeón, debe estar el de asegurar el patrocinio de los
altos al mando, de modo que se debe enfatizar en los beneficios de la propuesta en el corto plazo y
en las perspectivas de mejora respecto a las relaciones de largo plazo con los clientes y los socios.
De acuerdo a lo anterior, el asesor debe estimar el costo de la valoración y el costo de los esfuerzos
de desarrollo organizacional para dárselo a conocer a los potenciales patrocinadores.
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Una vez se tenga la aprobación para realizar el cambio, éste debe implementarse en departamentos
que cuenten con un campeón competente y que tengan frecuentes y críticas negociaciones con los
mismos proveedores y socios, pues los altos administrativos no respaldarán el emprendimiento en
un mayor grado al interior, antes de que se cuente con evidencia de éxito (Movius & Susskind,
2009). Sin embargo, a pesar de ser la mejor manera de empezar el cambio en una compañía de gran
magnitud, estos mismos autores exponen que cuando existe una sección en la compañía que esté en
proceso de mejora y que esté en contacto con otras partes que presentan resistencia por no haber
obtenido entrenamiento, se generarán resultados poco alentadores. A pesar de este resultado, el
asesor deberá medir, por medio de los criterios de éxito, el comportamiento de los grupos
entrenados frente a los que no recibieron entrenamiento, para así identificar otras barreras al cambio
que la valoración no descubrió, conduciéndose así a mejoras en las estrategias de intervención.
2.2. Creación de una cultura de aprendizaje
A partir de la evaluación organizacional obtenida en la fase anterior, los campeones y los
patrocinadores pueden realizar intervenciones efectivas, las cuales cuentan con el objetivo de crear
una cultura de aprendizaje continuo y una orientación a la realimentación al interior. Siendo así,
éstas deben contar con la siguiente orientación, como se muestra a continuación (Movius &
Susskind, 2009):
Ilustración 3. Ayuda de las intervenciones en las organizaciones
Intervenciones Definir criterios específicos de
éxito.
Alinear recompensas de desempeño con los criterios de
éxito.
Utilizar una preparación
efectiva anterior a las negociaciones.
Proveer un lenguaje y
procesos de negociación comunes.
Aprovechar experiencia
interna y conocimiento.
Apoyar una cultura de
creación de valor y de contrucción de relaciones en el largo plazo.
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2.2.1. Disposición de un modelo y lenguaje común
A pesar que los empleados tengan conocimiento de los conceptos clave de la teoría que la
organización adoptó y a pesar que un instructor capacitado haya estado presente, es difícil
considerar que el cambio esperado ocurra y que el aprendizaje se afiance. Este anterior
comportamiento se puede deber a que se ha otorgado entrenamiento a un sector específico al
interior, por lo que el sector restante, como consecuencia, no cuenta con el mismo lenguaje, no
puede liderar con el ejemplo y no soporta prácticas efectivas; en este sentido, para difundir un
modelo compartido de negociación se requiere que se averigüen las formas en que diferentes
conceptos puedan ser presentados y explicados tanto al personal de bajos niveles, como a los
gerentes (Movius & Susskind, 2009).
Según Movius & Susskind (2009), para poder desarrollar un lenguaje común y además diseñar un
modelo de negociación, es necesario considerar los siguientes aspectos:
- Es ideal empezar el entrenamiento con las personas correspondientes a los altos cargos o
líderes principales pues la muestra de apoyo de éstas impulsa y activa a las demás en la
organización y también permite que el entrenamiento sea desplegado con mayor rapidez.
Sin embargo, es necesario resaltar que este entrenamiento otorgado a los altos cargos debe
ser breve y no del estilo de sesiones de entrenamiento formales.
- Algunas organizaciones cuentan con entrenadores internos con la suficiente experiencia
para enseñar temas relacionados con MGA, sin embargo, con frecuencia es más fácil
confiar en contratistas externos que ofrezcan este tipo de entrenamiento, especialmente si
éstos están dedicados a adaptar las enseñanzas a contextos particulares. En este sentido,
para lograr un adecuado entrenamiento y difusión de un modelo de negociación deben
tenerse en cuenta las cuatro consideraciones a continuación:
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Ilustración 4. Aspectos sobre entrenamiento y modelos de negociación
- Es necesario alentar la posibilidad de experimentar, por lo que cuando los patrocinadores no
están totalmente convencidos o cuando existen limitaciones de presupuesto, la mejor
manera de proceder es alentar la experimentación a pequeña escala y seguir los resultados.
En este sentido, cuando existen organizaciones adversas al riesgo, se puede trabajar con
alguna persona que esté íntimamente ligada con los intereses y estrategias de un socio de
negociación o se puede involucrar a una persona extra al equipo de negociación, de manera
que sea la encargada de observar y dar realimentación a los negociadores.
- Dentro de las evaluaciones organizacionales casi siempre se generan recomendaciones por
mejorar el entrenamiento y apoyo de las negociaciones. Por esta razón, mientras los
departamentos deciden los experimentos que desean realizar, buscan entrenadores que les
Todos los miembros de la organización necesitan una guía sobre la teoría adoptada, de manera que ésta encamine al acercamiento fijado. Así, los empleados conocerán la forma en que ellos deben actuar, cómo pueden maximizar la creación de valor y cómo garantizar la obtención de buenos acuerdos sin perder la reputación y buenas relaciones.
La manera en que se presentan los entrenamientos es fundamental ya que si son muy teóricos o si son muy anecdóticos, no se producirán los resultados esperados. Así, éstos deben ofrecer varias posibilidades a los participantes para experimentar, además de contar con materiales de enseñanza que sean familiares para los individuos.
Antes de culminar el entrenamiento, los participantes deben tener la oportunidad de poner en práctica lo aprendido. Así, el uso de clínicas estratégicas (espacios donde las personas enfrentan las más difíciles negociaciones) permitiría este objetivo.
Para todos los individuos debe ser claro que al terminar el entrenamiento se debe trabajar para asegurar que lo aprendido sea utilizado. Así, el liderazgo deberá evidenciar compromiso con MGA, los administradores deberán asignar suficiente tiempo para las negociaciones, los procesos exitosos deberán ser recompensados, deberá conocerse dónde se obtiene asistencia y se deberá asegurar que todas las divisiones respondan ante la colaboración de negociaciones.
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ayuden a analizar las ventajas y desventajas de los planes pensados. Debido a lo anterior, un
entrenador efectivo debe ser capaz de ayudar a que cada uno establezca las metas, en vez de
establecerle unas, debe alentar a las personas a probar nuevas tácticas y a tomar riesgos,
debe ofrecer apoyo mientras se confrontan los errores, y debe compartir, de manera
humilde y honesta, las experiencias positivas y negativas.
2.2.2. Ajuste y alineación de procedimientos operacionales
Además de disponer de un modelo y lenguaje común en la organización, es necesario realizar la
determinación de aquellos procedimientos que requieran de ajuste operacional. En ocasiones los
esfuerzos e intervenciones son frustrados por las barreras que no han sido previstas o entendidas, de
manera que para evitar inconvenientes se requiere de la determinación de los procedimientos que
requieren de cambio, la preparación de los procesos de negociación, la realineación de los
incentivos relevantes y la aclaración de los roles y responsabilidades (Movius & Susskind, 2009).
El primer aspecto hace referencia a que las personas delegadas campeonas deben estar atentas para
explorar y analizar los procedimientos operacionales lo más rápido posible, de manera que con la
colaboración de los empleados que hayan recibido un entrenamiento de negociación, se logre la
divulgación y explicación a demás miembros de la organización de cambios específicos (Movius &
Susskind, 2009). El segundo aspecto referente a la preparación de las negociaciones es una de las
características claves de la teoría de MGA pues, como se explicó en el inciso denominado Selección
de la teoría, se requiere de una preparación individual y organizacional para lograr una efectiva
creación de valor. De acuerdo a esto, los trabajos preparatorios facilitarán la designación apropiada
de métricas para evaluar los resultados de las más importantes negociaciones (Movius & Susskind,
2009). El tercer aspecto hace alusión a la disposición de las recompensas, tales como incrementos
salariales o promociones laborales, que no han sido bien establecidas o medidas de acuerdo a un
claro criterio de éxito. Siendo así, para realinear los incentivos y así asegurar la efectiva recompensa
de prácticas en negociación se requiere de la especificación de las métricas relevantes, la
recopilación regular de información y la evaluación de desempeño por parte de los ejecutivos
encargados (Movius & Susskind, 2009). Finalmente, el cuarto aspecto resalta el hecho que las
organizaciones no cuentan con una adecuada estructuración de los equipos de negociación y de los
procesos, motivo por el cual no se conduce a la realización de una preparación previa a la
negociación o a la efectiva creación de valor. Por lo anterior, Movius & Susskind (2009) consideran
que las organizaciones deben aclarar el tiempo y las herramientas a disposición de los negociadores
y además, deben calcular el valor esperado del acuerdo, de tal forma que los controles
organizacionales o corporativos se puedan realinear. De igual manera, al involucrarse diferentes
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departamentos como legal y financiero en la toma de decisiones, es de ayuda que algunos
representantes de estas áreas cuenten con entrenamiento en MGA para así facilitar los procesos de
negociación (Movius & Susskind, 2009).
2.2.3. Compromiso con el aprendizaje organizacional
Según Movius & Susskind (2009), una organización sin un compromiso explícito de aprendizaje, en
donde no se cuenta con una cuidadosa documentación de los éxitos y los fracasos y donde no existe
un compromiso a analizar las lecciones aprendidas, produce un mejoramiento limitado. Es por lo
anterior, que para lograr la creación de una cultura de aprendizaje se deben contemplar cuatro
componentes fundamentales que apoyan el aprendizaje continuo en torno a las negociaciones
(Movius & Susskind, 2009):
APOYO A LOS CAMPEONES
•Los campeones sirven como comunicadores de esfuerzos y como mecanismo de aprendizaje. Lo primero debido a que promueven la aplicación de las prácticas de negociación de clase mundial y lo segundo, puesto que aseguran el mejoramiento constante. Siendo así, un grupo efectivo de campeones debe cumplir las siguientes funciones: escuchar al interior de la organización qué está en funcionamiento y dónde se requiere de ayuda y además, facilitar las formas para que consultores externos puedan evaluar las ideas y puedan describir los pasos que deben seguirse.
CREACIÓN DE UN MECANISMO PARA COMPARTIR ÉXITOS, FRACASOS,
LECCIONES Y CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
•A pesar de existir resistencia a documentar éxitos y fracasos de experimentos, es necesario compartirlos pues genera aprendizaje. Particularmente, los fracasos generan mayor aprendizaje, pero para dar mayor comodidad al compartirlos, los nombres de los individuos pueden ocultarse y las historias pueden alterarse con tal que se mantenga el estado del problema y las lecciones. Igualmente, existe la posibilidad que haya resistencia a los éxitos debido a que estas experiencias pueden filtrarse a los clientes o la competencia, o pueden hacer que las personas esperen mayores resultados futuros por lo vivido. Frente a esto y de igual manera que con los fracasos, las historias se pueden presentar de manera anónima.
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Ilustración 5. Componentes para implementar los mecanismos de apoyo al aprendizaje continuo
2.3. Sostenimiento de la ventaja competitiva
Una vez se hayan pasado por las dos primeras fases necesarias para contar con negociaciones
organizadas, es necesario contemplar las formas en que se logra mantener la ventaja competitiva.
Una parte esencial para sostenerla está en dedicar tiempo para monitorear los procesos y para
formular maneras de negociar con barreras o desajustes presentes en la organización, pues de esta
manera es posible detectar nuevos o emergentes problemas y así reaccionar para proteger retornos
sobre la inversión en el largo plazo (Movius & Susskind, 2009). A continuación se abarcan estos
aspectos con mayor detalle.
2.3.1. Evaluación del impacto
Para evaluar el impacto al interior de la organización, el profesor Donald L. Kirkpatrick de la
Universidad de Wisconsin sugirió cuatro niveles a considerar: reacción, aprendizaje, cambio de
comportamiento e impacto o resultados del negocio, los cuales se exponen a continuación
(Kirkpatrick, 1998):
- El primer nivel, denominado reacción de los participantes, hace referencia a las
consideraciones personales de los delegados frente a los entrenamientos o experiencias de
CREACIÓN DE UN CENTRO DE EXCELENCIA VIRTUAL
•Herramientas como eNewslatter pueden ser efectivas pues no generan costos, permiten compartir conocimiento sobre la contraparte y permiten generar comunicación sobre temas de negociación, éxitos, fracasos y necesidades. De acuerdo a esto, los Centros Virtuales de Excelencia (COE) cuentan con dos funcionalidades. La primera al ser un portal de aprendizaje online, posibilita encontrar plantillas, videos, artículos, blogs y discusiones que permiten a los usuarios revisar ideas tratadas en entrenamientos, acceder a plantillas con instrucciones, observar ilustraciones o ejemplos de maneras para manejar problemas o dificultades y finalmente, permite solicitar ayuda adicional. La segunda, la cual aprovecha las tecnologías de redes sociales, concede a las personas la opción de trabajar conjuntamente entre regiones y continentes. A pesar de lo anterior, los COE no requieren de una asignación de tiempo completo de personal interno, pues asesores externos pueden desarrollarlas y montarlas.
PRESTACIÓN DE ENTRENAMIENTO ADICIONAL
•Por medio de las preguntas recolectadas por un grupo de asesores o herramientas como COE es posible identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento. Una forma eficiente de entrenamientos es la Joint Training, la cual se caracteriza por negociar con la contraparte como cliente importante. A pesar de esto, suele haber miedo por negociar con un adversario, pero si en este proceso ambas partes están orientadas a un beneficio mutuo, es más fácil entrar en movimientos de creación de valor y hay mayor probabilidad de preservar las relaciones.
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aprendizaje. Por este motivo, dentro de este nivel se examinan aspectos tales como
relevancia del entrenamiento, buen uso del tiempo, nivel de participación, nivel de esfuerzo
requerido, practicidad y potencial aplicación de lo aprendido, entre otros aspectos de
carácter subjetivo.
- El segundo nivel, denominado aprendizaje, es una evaluación en la cual se mide el
incremento del conocimiento o capacidad intelectual, teniendo en cuenta el antes y el
después de la experiencia de aprendizaje; en este sentido, se analizan aspectos como
conocimiento adquirido en comparación con el conocimiento que se deseaba enseñar y se
evalúa el avance de los participantes en relación al área que se pretendía.
- El tercer nivel, denominado cambio de comportamiento, mide el grado en que los
participantes aplicaron el conocimiento y cambiaron las formas de actuar, por lo que dentro
de éste se estudian aspectos como transferencia de conocimiento por parte de las personas
entrenadas a los compañeros de trabajo y además, si las habilidades y conocimientos
relevantes fueron implementados de regreso al trabajo.
- El cuarto nivel, denominado resultados del negocio o impacto, hace alusión a los efectos de
la mejora en el desempeño de los participantes sobre el negocio o el entorno resultante.
Siendo así, este tipo de medidas se realizan por medio de indicadores de comportamiento
tales como porcentajes, retorno sobre la inversión, pérdidas, rotación de personal, entre
otras medidas cuantitativas del desempeño organizacional.
Teniendo en cuenta los anteriores niveles de evaluación organizacional, Movius & Susskind (2009)
consideran que para sostener una ventaja competitiva se requiere de la consideración del cuarto
nivel presentado anteriormente. Este nivel a pesar de no ser fácil de medir, dado que el mercado y
las organizaciones cambian constantemente, se propone una evaluación del impacto de las
intervenciones organizacionales por medio del compromiso para recolectar y evaluar la
información. Este primer paso de recopilación de datos puede realizarse a través de encuestas vía
correo electrónico a los empleados, en donde se pretende aprender sobre los cambios y las barreras
experimentadas por estos. Sin embargo, estas encuestas no son suficientes, por lo que se sugiere el
seguimiento por medio de entrevistas personales que permitirán la obtención de información más
significativa. Posteriormente a esta recolección, es importante producir unos estimados del impacto
para los patrocinadores. Dentro de esto hay que tener en consideración que al interior de las
organizaciones existen diferentes mediciones de éxito por parte de los departamentos, por lo que se
recomienda la definición de un plan claro a los negociadores, en donde los ejecutivos puedan
interferir y llegar un acuerdo en la negociación. De igual manera, al recopilar datos, es de utilidad
compartir las buenas y malas experiencias de otros trabajadores debido a que de esta manera se
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capturan las oportunidades clave para mejorar el desempeño, aprovechar oportunidades y evadir
pérdidas (Movius & Susskind, 2009).
2.3.2. Abordar barreras persistentes
Otro de los aspectos requeridos para sostener la ventaja competitiva está en abordar las barreras u
obstáculos presentes. Siendo así, las organizaciones al estar inmersas en un mundo altamente
cambiante, deben anticipar las barreras presentes para así poder sostener las estructuras y los
procesos necesarios para desarrollar negociaciones efectivas (Movius & Susskind, 2009). Para lo
anterior, Movius & Susskind (2009) exponen la existencia de una serie de acciones que deben
implementarse para poder hacer frente a estas barreras:
- Asumir una conducta racional: Cuando el cambio no se está viendo estimulado por los
esfuerzos o cuando individuos están regresando a adoptar viejos hábitos, es fácil de
identificar que una barrera está en la persistencia de viejos comportamientos. Un claro
ejemplo se da cuando algunos grupos de la organización se oponen a trabajar dentro del
nuevo contexto, bien sea porque aparenta ser una desventaja para ellos o porque sus metas
individuales e incentivos no están alineados con los objetivos organizacionales. Ante esta
situación, los campeones son quienes deben recurrir a reprender a estas personas que no
logran adaptarse o no logran mantener las mejores prácticas, pues al comprender lo que está
previniendo el progreso, permite a los campeones diagnosticar los problemas de fondo y
formular intervenciones efectivas.
- Utilizar entrevistas confidenciales: Las barreas persistentes en las organizaciones se pueden
clasificar en No pueden, No deben y No lo harán. Las primeras corresponden a que en
organizaciones donde el crecimiento y la rotación es alta, los nuevos administrativos no
pueden hacer frente a los requerimientos pues les falta conocimiento o habilidades. Ante
esto, para poder afrontar este primer tipo de barreras se requiere de construir una cultura
organizacional en la cual solicitar ayuda sea remunerado o no penalizado y además, otorgar
asistencia adaptada a las necesidades particulares de los grupos por medio del centro de
excelencia. Las segundas barreras se refieren a grupos de personas adversas a implementar
una nueva aproximación, por motivos como que las ganancias al utilizarla no son claras
inmediatamente o que el acercamiento expone a altos riesgos o que los nuevos procesos
pueden provocan conflictos entre roles de autoridad. Finalmente, las terceras barreras se
dan cuando personas al interior frecuentemente exponen intereses, incentivos y alternativas
que difieren de las metas organizacionales. De acuerdo a la clasificación anterior, una forma
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para identificar y enfrentar este tipo de barreras está en entrevistar confidencialmente para
analizar la naturaleza el problema y no provocar un castigo a las personas afectadas.
- Promover realimentación sincera: Una forma de enfrentar los problemas organizacionales
es compartirlos y solicitar sugerencias. En este aspecto entra a desempeñar un rol
importante los Centros Virtuales de Excelencia pues permiten generar discusiones,
desarrollar encuestas y utilizar demás herramientas de comunicación.
- Reconocer y mitigar los impactos: Comúnmente es estresante para las personas estar con la
tensión que se genera al no estar alineados los intereses dentro de la organización. Este
aspecto debe corregirse sin afectar negativamente a los empleados, mitigándose así el
posible impacto, de manera que éstos lleguen a estar dispuestos a cambiar, al apreciar que
no están siendo expuestos o culpados. Para reconocer este tipo de problemas, intereses y
preocupaciones que deben abordarse antes de la adopción de nuevos procesos se debe
preguntar a las personas qué creen que los demás están pensando, sintiendo, creyendo y
haciendo.
- Trabajar para preservar la confianza: Debido a que el acercamiento de mutual gains
approach requiere de la colaboración entre diferentes grupos, se debe promover la
confianza entre estos. Cuando esto no sucede, se genera la pérdida de oportunidades,
además de poder suponer un riesgo para la competitividad, en la medida en que los
contextos donde el conflicto es alto, las atribuciones son comúnmente negativas. Sin
embargo, para reducir la probabilidad de perder confianza, los negociadores y líderes deben
asegurar la claridad de las reglas de decisión, procesos y roles, describir los intereses que
impulsan las acciones propuestas, compartir los datos o análisis que soportan los supuestos,
describir los principios o valores de las decisiones y preguntar por comentarios o
realimentación para influenciar con mejores ideas a las presentadas.
- Pensar sistémicamente: Contar con un pensamiento sistémico, en el cual se mantiene la
concentración en un sistema como un todo y en donde el comportamiento y las propiedades
de las cosas al interior están siendo explicadas en términos del propósito general del
sistema, es un elemento clave para mantener competitividad (Reed, 2006). Un ejemplo de
esto se da con lo expuesto para crear negociaciones organizadas, en donde se aborda el
sistema desde la evaluación de retos y oportunidades, la creación de una cultura de
aprendizaje y el sostenimiento de resultados, todo alrededor del mismo objetivo.
2.3.3. Dirigir para largo plazo
Según Movius & Susskind (2009), para lograr la creación de una organización con negociaciones
de clase mundial se requiere que los líderes estén comprometidos con la construcción de valores
21
organizacionales de largo plazo, con la aclaración que es responsabilidad de todo el mundo la
adopción de éstos, con la definición del significado de los valores en términos del proceso de
negocio y con la medición de los resultados y el refuerzo de los comportamientos deseados. De esta
manera, una organización con valores, medidas y recompensas orientadas al largo plazo, es aquella
que tiene éxito en la implementación de cualquier aproximación que busque generar un balance en
las múltiples metas y objetivos, como es el caso de la teoría de MGA.
Sin embargo, mientras la complejidad y la competencia incrementan en una economía global, surge
una brecha entre la planeación orientada al largo plazo y las decisiones del corto plazo, situación
que genera dos dilemas al interior de las organizaciones: el dilema del negociador y el dilema del
tiempo y reputación (Movius & Susskind, 2009). El primero, como se mencionó en incisos
anteriores, cuenta con la característica de enfocarse en la cooperación y la vulnerabilidad, de
manera que se busca promover un comportamiento cooperativo, pero evadiendo posibilidades de
explotación o aprovechamiento en caso que la contraparte decida no desarrollar una negociación
conjunta. El segundo es un dilema relacionado con la
orientación de los tomadores de decisiones pues a pesar
de darle importancia a la creación de valor a todas las
partes afectadas, en momentos de presión, éstos toman
acciones que debilitan la reputación, las relaciones y las
oportunidades en el largo plazo. Siendo así, esta obsesión
por obtener resultados en el corto plazo genera
consecuencias como la destrucción de valor en el largo
plazo, la disminución de la eficiencia de mercado, la
reducción de los retornos sobre la inversión y la
obstaculización de los esfuerzos para fortalecer la gestión
empresarial (Movius & Susskind, 2009).
Estos anteriores dilemas pueden afrontarse con el poder
que tienen los valores, pues éstos son los aspectos que
orientan el comportamiento organizacional. En este
sentido, existen valores terminales, los cuales son las
metas que se desean alcanzar en una etapa final, y
valores instrumentales, los cuales son la manera en que
se orientará el comportamiento para alcanzar las metas o
fines, quienes condicionan la conducta de los empleados Ilustración 6. Valores incluidos en las declaraciones de valores corporativos
22
Ilustración 7. Factores importantes para la estrategia de negocio
(Movius & Susskind, 2009). De acuerdo a esto, en el año 2004 Booz Allen Hamilton y el Instituto
Aspen llevaron a cabo un estudio global de corporaciones en 30 países y 5 regiones, en donde se
quería clarificar el papel que los valores estaban desempeñando (Van Lee, Fabish, & McGaw,
2005). En éste se encontró que después de la ética, la característica más destacada de las
declaraciones de valores corporativos es el conjunto de valores relacionados con las funciones
empresariales, en lugar de valores que se relacionan con el rol de la compañía en la sociedad (ver
Ilustración 6).
Igualmente, Van Lee, Fabish, & McGaw (2005)
resaltaron que los beneficios de los valores corporativos
van más allá del cumplimiento legal y normativo, pues al
encuestar a varios ejecutivos sobre los aspectos
importantes en su negocio y su respectiva afectación por
la gestión activa de los valores, se evidenció que los
valores se consideran más críticos en áreas estratégicas
como la reputación y las relaciones (ver Ilustración 7).
Hay que mencionar además que según Movius &
Susskind (2009), los valores tienen mayor probabilidad
de influenciar significativamente la organización cuando
cumplen las siguientes condiciones:
- Son creados con anterioridad a las crisis y no
durante estas.
- Son limitados en número.
- Son publicados y respaldados por los líderes.
- Son comprendidos claramente por los
empleados, utilizando historias que involucren dilemas
relacionados.
- Son acompañados con una cultura de franqueza.
- Son alineados con los incentivos de desempeño.
2.4. Acciones individuales para estimular la mejora
Al contar con el análisis de la situación actual de la organización, las intervenciones necesarias para
lograr una cultura de aprendizaje organizacional y los aspectos para sostener la ventaja competitiva,
23
es necesario considerar aquellas acciones o iniciativas individuales que pueden llevar a cabo los
profesionales de diferentes roles al interior de las organizaciones. Siendo así, éstas se exponen a
continuación.
2.4.1. Negociadores individuales
De manera frecuente, negociadores individuales asumen que no cuentan con la influencia necesaria
para promover la realización de cambios para mejorar el desempeño de negociación; sin embargo,
existen algunas maneras en que éstos pueden modificar el enfoque organizacional de negociación
(Movius & Susskind, 2009):
- La mejor manera de obtener la atención de las personas de altos cargos administrativos está
en evidenciar las conexiones existentes entre las mejoras en las prácticas de negociación y
los resultados específicos, tales como el incremento en la participación de mercado,
ganancias financieras, entre otros. De esta manera, los negociadores individuales deben
resaltar y señalar cómo la mejora en las prácticas facilitará el cumplimiento de las metas y
objetivos organizacionales, tanto de corto como de largo plazo.
- Al colocar en relieve las inconsistencias entre los principios y las prácticas de negociación
presentadas en los programas de entrenamiento y los acercamientos tradicionales de la
compañía para preparar, negociar y concluir acuerdos, un negociador individual puede
colocar en marcha reformas al interior.
- Si los defensores de la reforma en negociación no están preparados para actuar en la forma
que ellos fomentan, éstos no serán tomados en serio. Debido a lo anterior, los negociadores
deben estar preparados, como por ejemplo con la ayuda de listas de control para guiar a los
personas, puesto que al concentrar los esfuerzos para modelar mejores prácticas, se
impulsará a que los demás se desempeñen de igual forma.
- Los negociadores pueden desempeñarse como campeones al impulsar la utilización de una
teoría consistente dentro de la organización, pues esto estimula la adopción de un lenguaje
común para describir los diferentes eventos en las negociaciones. Al concentrar los
esfuerzos para definir términos clave cada vez que sean utilizados, permitirá la unión de
adeptos.
- Se deben usar las sesiones de entrenamiento para proporcionar realimentación sobre las
maneras en que los procedimientos y actitudes operacionales actuales se están
interponiendo en el camino de la utilización de lo enseñado. Por esto, en los entrenamientos
se debe generar el espacio para que los empleados puedan especular sobre los problemas
que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas, para así generar una lista de los
24
potenciales obstáculos dentro de la organización. Aquí es donde los negociadores actúan,
pues éstos son quienes deben entregar esta lista a las personas adecuadas en la compañía
para llevar a cabo las modificaciones necesarias.
- Las auditorias en negociación son una forma económica para documentar cómo la
organización está llevando a cabo negociaciones cruciales para la supervivencia. En este
sentido, los negociadores individuales pueden trabajar con demás empleados para impulsar
la realización de auditorías en las diferentes escalas organizacionales, debido a que los
resultados obtenidos de éstas puede servir de instructivo para los demás.
- De manera frecuente los empleados se frustran al observar que para poder implementar lo
aprendido en talleres de negociación se requiere de cambios en los procedimientos
operacionales y los sistemas de recompensas. Debido a esto, cuando se cuenta con una
pequeña coalición tratando de realizar procedimientos en una nueva forma, se genera el
equivalente a un movimiento de reforma. Por esto, cuando un negociador individual
estimula y apoya las iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas sean ajustadas,
se puede ayudar a promover la reforma en los enfoques de negociación.
- El aprendizaje organizacional requiere de una reflexión sistemática, por lo que al estudiar
casos particulares de negociación se genera aprendizaje. Por esta razón, los negociadores
individuales deben documentar los esfuerzos realizados en las negociaciones para presentar
los resultados como casos de estudio en la organización. Al realizar esto, algunos
empleados pueden evadir errores similares cometidos en los casos de estudio, ayudando a la
compañía a realizar importantes mejoras.
2.4.2. Líderes organizacionales
Según Movius & Susskind (2009), un líder facilitador es aquel que no demanda la mejora en el
rendimiento, es quien ayuda a los demás a alcanzar sus objetivos. Así, existen varias maneras en
que los líderes defienden los cambios que pueden conducir a mejorar las capacidades
organizacionales de negociación (Movius & Susskind, 2009):
- Los líderes deben afirmar que la negociación es una competencia organizacional
fundamental, en vez de una habilidad individual. De acuerdo a esto, el compromiso llega a
ser significativo solamente cuando los líderes dedican recursos suficientes para
implementar la idea.
- En las organizaciones se debe adoptar un modelo o lenguaje consistente para medir la
efectividad de los esfuerzos de negociación, para lo cual los líderes deben incitar a los
25
empleados a tomar los programas de entrenamiento adaptados para introducirlos a la
nomenclatura conveniente.
- Las auditorías sistemáticas de negociación deben ser realizadas por un externo calificado
como experto en negociación. Debido a esto, los líderes son quienes tienen la
responsabilidad de solicitar una colaboración de esta naturaleza y además, deben asegurar
que esta auditoría sea manejada por alguien en la organización que le dé buen uso a los
hallazgos.
- La visibilidad de los resultados de las auditorías debe ser un compromiso de los líderes ya
que este hecho aumenta la legitimidad de la auditoría e incrementa las recomendaciones
provenientes de ésta. Siendo así, los resultados deben presentarse a pesar de reflejar un
desempeño de negociación desalentador.
- Los líderes son responsables de invertir en los recursos necesarios para apoyar el desarrollo
de entrenamiento en negociación, al igual que para experimentos orientados a fortalecer las
capacidades negociadoras de la organización.
- La realimentación generada en los programas de entrenamiento con respecto a las
inconsistencias entre lo enseñado y las prácticas organizacionales debe ser fomentada por
los líderes. Por lo anterior, éstos son los encargados de dejar en claro que la realimentación
constructiva es bienvenida en la compañía.
- Un líder puede referenciar, premiar y difundir esfuerzos para mejorar el desempeño en
negociación de manera individual, grupal y organizacional. En este sentido, se deben
recompensar a los empleados que toman riesgos al experimentar con nuevas técnicas de
negociación y además se deben entregar bonos a los negociadores que documenten el valor
que fue añadido al aplicar las nuevas estrategias.
- La implementación de los Centros Virtuales de Excelencia debe ser apoyada por los líderes
pues de esta manera es posible dar entrenamiento y prestar asistencia a los diferentes
empleados de la compañía.
- Un líder debe reconocer que los esfuerzos para mejorar las capacidades de negociación
organizacionales requieren de atención constante y permanente. Lo anterior debe realizarse
pues no es posible construir habilidades de negociación en el largo plazo sin varios años de
esfuerzos concentrados.
2.4.3. Profesionales de Recursos Humanos
Para que los profesionales de recursos humanos desempeñen un rol central en la construcción de
una organización con negociaciones de clase mundial se requiere que éstos cumplan labores más
allá de la construcción de habilidades individuales y de la responsabilidad del aprendizaje
26
organizacional, al apoyar los cambios requeridos como se muestra a continuación (Movius &
Susskind, 2009):
- Los responsables de recursos humanos deben alejarse de los entrenamientos en negociación
estándares por los entrenamientos adaptados a la organización, siguiendo con una auditoría
sistemática en negociación.
- Se deben realizar evaluaciones cuantitativas de los impactos de los entrenamientos en
negociación que fueron implementados.
- Los líderes en recursos humanos pueden asociarse con los clientes internos para inventariar
los obstáculos presentados ante el uso de lo enseñado por los programas de entrenamiento y
además, deben ayudar y asistir los esfuerzos experimentales para superar estos problemas.
- Los resultados de negociación deben ser incluidos en las revisiones de trabajo anual, de tal
forma que se deba trabajar con cada departamento o división para formular las formas de
referenciar resultados relevantes de negociación que tengan sentido para todos los
involucrados.
3. Cultura de negociación en Colombia
Una cultura de negociación se constituye de las creencias, las costumbres, las expectativas, los
razonamientos, las actitudes y las justificaciones que se estructuran para dirimir las diferencias en
una negociación (Ogliastri, 2001). De acuerdo a lo anterior, antes de explorar un modelo de cultura
de negociación para las organizaciones colombianas es necesario estudiar y analizar los diferentes
procedimientos y actitudes que se presentan en Colombia.
Según Ogliastri (2001), la cultura de negociación adoptada por cada persona y por lo tanto la teoría
implícita de negociación son resultados de las experiencias familiares y de las relaciones de
amistad, pues éstas son el primer contacto que cuentan las personas con el mundo de la negociación.
De esta manera, en Colombia se logran identificar dos tipos de negociación generados por la
diferencia de las culturas de las distintas regiones del país: la negociación tradicional o disruptiva y
la negociación integrativa. La primera, como se mencionó en el inciso Selección de la teoría, se
enfoca en la distribución de valor, bajo la consideración que sólo una parte puede ganar, en la cual
se induce un clima de confrontación que desgasta las relaciones entre las partes. Así mismo, la
segunda se enfoca en el alcance del mayor número de intereses de los negociadores, en donde se
concibe el problema de negociación como un aspecto conjunto para las partes.
27
Esta diferencia cultural entre las regiones de Colombia ha generado la especialización de unas
cualidades sobre otras, de acuerdo a las particularidades de la región, por lo cual se obtienen
variaciones en las formas en que negocian los ciudadanos. Este aspecto se muestra con mayor
detalle a continuación, tomando como base el estudio realizado por 5 laboratorios orientados al
desarrollo de las capacidades de negociación de las personas, cuyos resultados se obtienen de
cuestionarios realizados a profesionales de estratos entre 3 y 6 de las regiones más pobladas del país
(Ogliastri, 2001):
Ilustración 8. Características de negociación por región
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De la ilustración anterior y según Ogliastri (2001), es posible resaltar que los ciudadanos de la
región de Antioquia son quieres se desempeñan mejor en problemas distributivos y que los
ciudadanos de las regiones de la Costa Atlántica y del Valle son quienes obtienen los mejores
resultados en cuanto a los problemas de negociación integrativa.
A pesar de los resultados obtenidos anteriormente, los colombianos son vistos de una manera más
general por parte de los extranjeros. De un estudio realizado por 18 estudiantes de maestría en
administración de la Universidad de los Andes, enfocado en las experiencias de las negociaciones
de los extranjeros con los colombianos, se obtuvieron resultados que arrojaron 4 elementos
principales que describen la manera de negociar en Colombia (Ogliastri, 2001):
- Los colombianos son frecuentemente tildados de desorganizados, flexibles e informales.
Los resultados demuestran que los ciudadanos en Colombia quieren renegociar algunos
términos sobre la marcha de las negociaciones, entre estas las fechas, motivo por el cual se
consideran impuntuales. Además, éstos no desarrollan una especialidad, sino que manejan
una percepción policrónica del tiempo, por lo que llevan a cabo varios proyectos
simultáneamente.
- Los colombianos conducen de manera personalizada y emocional las negociaciones, lo cual
se evidencia con el hecho que éstos no separan lo personal de los negocios. Comúnmente en
Colombia se utilizan diferentes acercamientos amistosos antes de empezar a negociar, pues
se tiene la concepción que sin éstos, las negociaciones no tienen bases firmes.
- Los colombianos se muestran comprometidos con el problema, son impacientes con el otro
y utilizan la técnica del regateo. Según los entrevistados, los negociadores colombianos se
cuidan de no perder nada, por lo que consideran la negociación como un proceso de ganar o
perder y no como un proceso para obtener beneficios mutuos. En este sentido, se tiene la
noción que los negociadores en Colombia son tradicionales o disruptivos.
- Los colombianos dan relevancia a los rangos, el estatus y las conexiones. De las entrevistas
realizadas a extranjeros, es recurrente encontrar que en Colombia se utilizan personas
importantes para impresionar en las negociaciones y para recibir un tratamiento especial.
4. Propuesta
Para generar una metodología que permita la evaluación de la cultura de negociación se procedió a
tomar como base el estudio realizado por los profesores Hallam Movious y Lawrence Susskind de
la Universidad de Harvard, correspondiente a Creating a world-class negotiating organization. De
29
esta manera, la herramienta de diagnóstico se fundamentará de las consideraciones para evadir las
fallas del entrenamiento aislado y además, tendrá como base las cuatro fases mencionadas y
requeridas para contar con negociaciones organizadas. En este sentido, se analizarán 5 principales
categorías abarcadas previamente en el documento: Orientada a fallas, orientada a la evaluación de
retos y oportunidades, orientadas a la creación de una cultura de aprendizaje, orientadas al
sostenimiento de la ventaja competitiva y orientadas a estimular la mejora por acciones
individuales. Para este estudio, se realizó un cuestionario que consta de 39 preguntas, con
respuestas en escala de 0 a 5, en donde 0 corresponde a que no aplica a la compañía y donde 5
refleja alto nivel de compromiso frente al aspecto estudiado. En este sentido, la situación actual con
respecto al nivel de cultura de negociación de una compañía puede ser diagnosticada a partir del
número de respuestas afirmativas y de la ponderación con respecto a la importancia relativa
asignada. Estas preguntas se presentan a continuación:
ORIENTADAS A FALLAS
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de entrenamientos y
demás formas de asistencia permanente? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el compromiso de la
compañía con la realización de este tipo de seguimientos.
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que permitan y
promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 la utilidad percibida de estas
plataformas.
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son diseñados o
adaptados a los contextos particulares de la organización? SI/NO (Si la respuesta es
negativa, indique las actividades genéricas empleadas).
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 la adaptación de las
capacitaciones a los contextos particulares de la compañía.
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona entornos
tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo o definido por el
instructor? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el nivel en el que se ve
afectado al regresar a las situaciones de presión acostumbradas en el entorno
laboral cotidiano
30
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del proceso de
negociación?
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el nivel de participación de
las partes interesadas.
ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES ACTUALES
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles, responsabilidades,
medidas y procesos de realimentación? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, indique la teoría aplicada:
_________________________________________________________________
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes alternativas tanto
propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un acuerdo? SI/NO.
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las suficientes
herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 la disponibilidad de
herramientas.
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación de
información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el desempeño del asesor al
interior de la compañía.
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la estimación de
costos y la descripción de oportunidades presentadas? SI/NO.
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen y apoyen
nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio tengan éxito? SI/NO.
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el cambio y que por
lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar nuevas prácticas por fuera
de las labores cotidianas? SI/NO.
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE APRENDIZAJE
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios específicos de
éxito previamente definidos? SI/NO.
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de acuerdo al
rendimiento con los criterios de éxito? SI/NO.
31
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de construcción de
relaciones orientada al largo plazo? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el apoyo dado por la
compañía para lograr este objetivo.
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de bajos y de altos
niveles organizacionales? SI/NO.
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan con un espacio
para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el grado de experimentación
brindado por la compañía.
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación, existen
representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de decisión? SI/NO.
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las negociaciones?
SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, indique los procedimientos que la compañía
realiza para soportar esta actividad:
_________________________________________________________________
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los éxitos, fracasos,
lecciones o en general conocimiento organizacional? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, indique los mecanismos o las plataformas que
le permiten a la compañía la consecución de este objetivo:
_________________________________________________________________
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder identificar
diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? SI/NO.
ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los procesos y para
formular maneras de negociar con barreras u obstáculos presentes? SI/NO.
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir la mejora en
el desempeño de los empleados? SI/NO.
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del compromiso
para recolectar y evaluar de la información? SI/NO.
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es bien vista?
SI/NO.
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V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses, incentivos y
alternativas que difieren de las metas organizacionales? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 la influencia y por tanto la
afectación que estas personas tienen sobre el desempeño organizacional.
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión, procesos y roles,
además de compartir los datos y permitir opiniones para una realimentación? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 la confianza generada ante el
conocimiento de esta información.
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de decisiones está
orientada al propósito general del sistema? SI/NO.
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y recompensas
orientadas al largo plazo? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el grado en que éstas están
dirigidas para el largo plazo.
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que debilitan la
reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el nivel de afectación de
estas decisiones en la organización.
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de desempeño? SI/NO.
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES INDIVIDUALES
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras en las
prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la atención de las
personas de altos cargos administrativos? SI/NO.
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan especular sobre
los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? SI/NO.
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las iniciativas de otros
empleados hasta que las prácticas operacionales sean ajustadas? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el nivel en que esta
colaboración fue significativa.
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la visibilidad de los
resultados de las auditorías externas? SI/NO.
33
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al experimentar con
nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los negociadores que documentan el valor
que fue añadido al aplicar las nuevas estrategias? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el grado en que las
recompensas de la compañía están orientadas a estos procedimientos.
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con los procesos
de mejoramiento en las capacidades de negociación? SI/NO.
i. Si la pregunta anterior es afirmativa, califique de 1 a 5 el compromiso de esta área
con respecto a los procesos de negociación.
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de los
entrenamientos en negociación que fueron implementados? SI/NO.
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De ser afirmativa la
respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia al interior? (p.e: Cursos de
entrenamiento, contratación de consultores…)
A partir del resultado obtenido en este cuestionario, se resaltaron las características con respecto a
cada una de las categorías, como se presenta en las siguientes tablas.
Categoría 1:
PORCENTAJE LÍMITE PORCENTAJE
OBTENIDO CLASIFICACIÓN ORIENTADAS A FALLAS
0,7 Mayor a 70% ALTA
La organización adapta los
talleres ofrecidos a las
situaciones actuales. Éstos
están inmersos en entornos
complejos, de manera que los
empleados no se enfrenten a
situaciones libres de contexto
o definidos por el instructor.
Además, las personas se
caracterizan por analizar los
intereses y alternativas de la
negociación.
0,4 Entre 40% y 70% MEDIA
La organización ofrece
talleres de negociación
estructurados a las
condiciones actuales. Sin
embargo, cuenta con
entrenadores que raramente
experimentan con nuevas
habilidades o acercamientos
que le permitan reflejar los
34
efectos del contexto. De
manera general, la compañía
fortalece las capacidades
individuales y
organizacionales.
0 Menor a 40% BAJA
La organización cuenta con
talleres genéricos, de tal
forma que no son diseñados
específicamente para cada
una de las condiciones, y
cuenta con entrenadores que
raramente colocan situaciones
bajo presión a los empleados.
Estos talleres están orientados
a grupo muy específico de
personas, lo que genera que
se den brechas de
conocimiento y
desconexiones entre todas las
partes involucradas en la
negociación.
Categoría 2:
PORCENTAJE LÍMITE PORCENTAJE
OBTENIDO CLASIFICACIÓN
ORIENTADAS A LA
EVALUACIÓN DE
RETOS Y
OPORTUNIDADES
0,7 Mayor a 70% ALTA
La organización tiene una
adecuada selección de teoría
de negociación, realiza un
diagnóstico de las brechas en
las capacidades individuales
y organizacionales, y
promueve recomendaciones
claras sobre la obtención de
resultados. Además, cuenta
con monitorización con
métricas y con personas
cumpliendo roles de líderes,
asesores y “campeones”,
quienes conducen cambios
organizacionales.
0,4 Entre 40% y 70% MEDIA
La organización cuenta con
una teoría de negociación
como base, con la cual se
realizan evaluaciones de
estructuras, procedimientos e
incentivos y se realizan
diagnósticos de retos y
35
capacidades. Asimismo, se
tienen claras las líneas de
mando, los equipos de
trabajo y las alternativas de
negociación, lo que le
permite explotar las
diferencias, recopilando
información de múltiples
perspectivas.
0 Menor a 40% BAJA
La organización necesita de
adaptaciones en
comportamientos y
comunicaciones para poder
alinear y reflejar las
particularidades de las
culturas. De igual forma, la
compañía falla en la
disponibilidad de
herramientas para los
individuos para confrontar la
complejidad y ambigüedad
de las situaciones. Lo
anterior evidencia que la
teoría de negociación
seleccionada no ha sido
adaptada adecuadamente.
Categoría 3:
PORCENTAJE LÍMITE PORCENTAJE
OBTENIDO CLASIFICACIÓN
ORIENTADAS A LA
CREACIÓN DE UNA
CULTURA DE
APRENDIZAJE
0,7 Mayor a 70% ALTA
La organización determina
los procedimientos que
requieren de cambio, prepara
los procesos de negociación,
realinea los incentivos
relevantes y aclara los roles y
responsabilidades, de tal
forma que desarrolla un
lenguaje común y diseña un
modelo de negociación.
Igualmente, dispone de
intervenciones efectivas, las
cuales cuentan con el
objetivo de crear una cultura
de aprendizaje continuo y
una orientación a la
realimentación al interior.
36
0,4 Entre 40% y 70% MEDIA
La organización cuenta con
criterios específicos de éxito,
los cuales están alineados
con las recompensas
establecidas, además de un
lenguaje común, la
posibilidad de experimentar
y de compartir éxitos y
fracasos. Sin embargo, la
compañía debe aclarar el
tiempo y las herramientas a
disposición de los
negociadores y además, debe
calcular el valor esperado del
acuerdo, de tal forma que los
controles organizacionales o
corporativos se puedan
realinear.
0 Menor a 40% BAJA
La organización no cuenta
con una cuidadosa
documentación de los éxitos
y los fracasos. Además, ha
otorgado entrenamiento por
sectores, por lo que hay otros
que no cuentan con el mismo
lenguaje, no pueden liderar
con el ejemplo y no soportan
las prácticas efectivas. Estos
hechos han generado que se
produzca un mejoramiento
limitado.
Categoría 4:
PORCENTAJE LÍMITE PORCENTAJE
OBTENIDO CLASIFICACIÓN
ORIENTADAS AL
SOSTENIMIENTO DE LA
VENTAJA
COMPETITIVA
0,7 Mayor a 70% ALTA
La organización se asegura
de monitorear los procesos,
formular maneras de
negociar con barreras o
desajustes presentes, y
evaluar el impacto de las
intervenciones
organizacionales. Por lo
anterior, es posible detectar
emergentes problemas y así
reaccionar adecuadamente.
Además, los líderes están
37
comprometidos con la
construcción de valores
organizacionales de largo
plazo, de tal forma que se
afirma el compromiso y
comportamiento de la
compañía.
0,4 Entre 40% y 70% MEDIA
En la organización, tanto los
negociadores como los
líderes aseguran la claridad
de las reglas de decisión,
intereses, valores, roles y
procesos. Adicional a esto, se
permite la realimentación
para influenciar las ideas
actuales y así poder anticipar
las barreras presentes y
sostener las estructuras y los
procesos necesarios para
desarrollar negociaciones
efectivas.
0 Menor a 40% BAJA
La organización no genera
una adecuada evaluación del
impacto de las intervenciones
organizacionales.
Igualmente, no se comparten
efectivamente las buenas y
malas experiencias de otros
trabajadores, perdiéndose la
oportunidad de mejorar
desempeño y evadir pérdidas.
Debido a lo anterior, se
requiere que se dedique más
tiempo para monitorear los
procesos y para formular
maneras de negociar con
barreras.
Categoría 5:
PORCENTAJE LÍMITE PORCENTAJE
OBTENIDO CLASIFICACIÓN
ORIENTADAS A
ESTIMULAR LA
MEJORA POR
ACCIONES
INDIVIDUALES
0,7 Mayor a 70% ALTA
La organización considera a
la negociación como una
competencia organizacional
fundamental, más que una
habilidad individual, por lo
38
que adopta un modelo o
lenguaje consistente para
medir los esfuerzos de
negociación. En este sentido,
cuenta con sesiones de
realimentación en los
entrenamientos y realiza
evaluaciones de los impactos
de éstos por parte de recursos
humanos.
0,4 Entre 40% y 70% MEDIA
En la organización se utiliza
una teoría consistente que
permite la adopción de un
lenguaje común para
describir los eventos en las
negociaciones. Siendo así, se
documentan los esfuerzos
realizados por los empleados
para considerarlos como caso
de estudio y evadir las
mismas consecuencias.
Además de este proceso, el
departamento de recursos
humanos apoya los cambios
requeridos en la compañía
para generar una mejor
obtención de resultados.
0 Menor a 40% BAJA
La organización carece de
auditorías sistemáticas para
evaluar y mejorar el
desempeño en las
negociaciones. Para esto, se
necesita que los líderes
dediquen recursos suficientes
para convertir la negociación
en una competencia
organizacional fundamental.
Asimismo, los negociadores
deben resaltar cómo la
mejora en las prácticas
facilitará el cumplimiento de
las metas y objetivos
organizacionales.
5. Trabajo de campo
Previamente a la determinación de la cultura de negociación de los colombianos, fue necesario
probar la herramienta desarrollada, a través de la implementación de ésta en algunas organizaciones
pertenecientes a distintos sectores económicos del país. Cabe aclarar que el diagnóstico realizado
39
para cada una de estas organizaciones es limitado por el hecho de basarse en información otorgada
por tan solo una persona por compañía. De esta forma, las pruebas anteriormente mencionadas se
muestran en detalle a continuación.
5.1. Liberty Seguros
Liberty Seguros es una compañía aseguradora de origen americano, con presencia en 17 países en 3
continentes. Ésta es una organización que busca “trabajar en el desarrollo de productos y servicios
para la adecuada protección de las familias y las pequeñas y medianas empresas colombianas”
(Liberty Seguros, 2012). En este sentido, al analizar la compañía a la luz de la herramienta de
diagnóstico propuesta, se obtiene el siguiente resultado:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 13
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 4
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 4
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 4
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
-3
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 4
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 19
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 3
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 4
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 0
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 3
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 25
40
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 3
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 0
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 4
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 3
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 3
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
3
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 3
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 3
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 24
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
3
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 3
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 0
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 0
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
5
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 3
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 5
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? -1
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 26
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
3
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
41
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
3
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
4
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 4
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 3
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 107
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
Ilustración 9. Cultura de negociación en Liberty Seguros
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas MEDIA
La organización ofrece talleres de negociación
estructurados a las condiciones actuales. Sin embargo,
cuenta con entrenadores que raramente experimentan
con nuevas habilidades o acercamientos que le
permitan reflejar los efectos del contexto. De manera
general, la compañía fortalece las capacidades
42
individuales y organizacionales.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
ALTA
La organización tiene una adecuada selección de teoría
de negociación, realiza un diagnóstico de las brechas en
las capacidades individuales y organizacionales, y
promueve recomendaciones claras sobre la obtención
de resultados. Además, cuenta con monitorización con
métricas y con personas cumpliendo roles de líderes,
asesores y “campeones”, quienes conducen cambios
organizacionales.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
ALTA
La organización determina los procedimientos que
requieren de cambio, prepara los procesos de
negociación, realinea los incentivos relevantes y aclara
los roles y responsabilidades, de tal forma que
desarrolla un lenguaje común y diseña un modelo de
negociación. Igualmente, dispone de intervenciones
efectivas, las cuales cuentan con el objetivo de crear
una cultura de aprendizaje continuo y una orientación a
la retroalimentación al interior.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
competitiva
MEDIA
En la organización, tanto los negociadores como los
líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
intereses, valores, roles y procesos. Adicional a esto, se
permite la retroalimentación para influenciar las ideas
actuales y así poder anticipar las barreras presentes y
sostener las estructuras y los procesos necesarios para
desarrollar negociaciones efectivas.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
ALTA
La organización considera a la negociación como una
competencia organizacional fundamental, más que una
habilidad individual, por lo que adopta un modelo o
lenguaje consistente para medir los esfuerzos de
negociación. En este sentido, cuenta con sesiones de
retroalimentación en los entrenamientos y realiza
evaluaciones de los impactos de éstos por parte de
recursos humanos.
5.2. Cámara de Comercio de Bogotá
Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) es una entidad privada sin ánimo de lucro, que apoya la
generación de mayor valor económico a las empresas, por medio del fortalecimiento empresarial y
del entorno de negocios, para así aportar a la calidad de vida de la región (CCB, La Cámara (CCB),
2015). Para la consecución de estos propósitos, la CCB cuenta con un Centro de Arbitraje y
Conciliación (CAC) el cual contribuye a la solución pacífica y efectiva de conflictos a través de la
prestación de servicios de arbitraje, la capacitación y evaluación de operadores y personas
interesadas en los métodos alternativos de solución de conflictos, entre otros aspectos (CCB,
Reglamento Centro de Arbitraje y Conciliación, 2014). En este sentido, al analizar la compañía a la
luz de la herramienta de diagnóstico propuesta, se obtiene el siguiente resultado:
43
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 15
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 5
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 4
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 5
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
-3
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 4
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 16
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 0
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 4
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 0
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 3
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 21
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 3
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 0
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 5
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 3
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 1
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
0
3 VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las 3
44
negociaciones?
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 3
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 24
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
3
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 3
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 0
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 0
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
5
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 3
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 4
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? 0
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 20
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
0
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
4
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
0
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 4
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 3
45
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 96
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
Ilustración 10. Cultura de negociación en CCB
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas MEDIA
La organización ofrece talleres de negociación
estructurados a las condiciones actuales. Sin embargo,
cuenta con entrenadores que raramente experimentan
con nuevas habilidades o acercamientos que le
permitan reflejar los efectos del contexto. De manera
general, la compañía fortalece las capacidades
individuales y organizacionales.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
MEDIA
La organización cuenta con una teoría de negociación
como base, con la cual se realizan evaluaciones de
estructuras, procedimientos e incentivos y se realizan
diagnósticos de retos y capacidades. Asimismo, se
tienen claras las líneas de mando, los equipos de trabajo
y las alternativas de negociación, lo que le permite
explotar las diferencias, recopilando información de
múltiples perspectivas.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
MEDIA
La organización cuenta con criterios específicos de
éxito, los cuales están alineados con las recompensas
establecidas, además de un lenguaje común, la
posibilidad de experimentar y de compartir éxitos y
fracasos. Sin embargo, la compañía debe aclarar el
46
tiempo y las herramientas a disposición de los
negociadores y además, debe calcular el valor esperado
del acuerdo, de tal forma que los controles
organizacionales o corporativos se puedan realinear.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
competitiva
MEDIA
En la organización, tanto los negociadores como los
líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
intereses, valores, roles y procesos. Adicional a esto, se
permite la retroalimentación para influenciar las ideas
actuales y así poder anticipar las barreras presentes y
sostener las estructuras y los procesos necesarios para
desarrollar negociaciones efectivas.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
MEDIA
En la organización se utiliza una teoría consistente que
permite la adopción de un lenguaje común para
describir los eventos en las negociaciones. Siendo así,
se documentan los esfuerzos realizados por los
empleados para considerarlos como caso de estudio y
evadir las mismas consecuencias. Además de este
proceso, el departamento de recursos humanos apoya
los cambios requeridos en la compañía para generar una
mejor obtención de resultados.
5.3. Management Solutions Colombia
Management Solutions es una firma consultora con 9 oficinas en Europa, 8 en América y 1 en Asia,
enfocada en el asesoramiento de negocio, desde perspectivas como finanzas, riesgos, tecnología,
entre otros (Management Solutions, 2015). Al tratar de afrontar los retos de la gestión empresarial,
la organización pretende crear propuestas de valor, hasta lograr su respectiva implementación. En
este sentido, al analizar la compañía a la luz de la herramienta de diagnóstico propuesta, se obtiene
el siguiente resultado:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 5
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 3
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 0
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 1
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
-3
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 4
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 7
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 3
47
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 1
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 0
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 0
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
0
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
0
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 9
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 3
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 3
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 3
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 0
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 0
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
0
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 0
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 0
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 0
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 16
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
0
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 3
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 0
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 1
5 VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión, 2
48
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 3
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 4
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? -3
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 14
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
3
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
2
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
0
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 0
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 0
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 51
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
49
Ilustración 11. Cultura de negociación en Management Solutions
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas BAJA
La organización cuenta con talleres genéricos, de tal
forma que no son diseñados específicamente para cada
una de las condiciones, y cuenta con entrenadores que
raramente colocan situaciones bajo presión a los
empleados. Estos talleres están orientados a grupo muy
específico de personas, lo que genera que se den
brechas de conocimiento y desconexiones entre todas
las partes involucradas en la negociación.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
BAJA
La organización necesita de adaptaciones en
comportamientos y comunicaciones para poder alinear
y reflejar las particularidades de las culturas. De igual
forma, la compañía falla en la disponibilidad de
herramientas para los individuos para confrontar la
complejidad y ambigüedad de las situaciones. Lo
anterior evidencia que la teoría de negociación
seleccionada no ha sido adaptada adecuadamente.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
BAJA
La organización no cuenta con una cuidadosa
documentación de los éxitos y los fracasos. Además, ha
otorgado entrenamiento por sectores, por lo que hay
otros que no cuentan con el mismo lenguaje, no pueden
liderar con el ejemplo y no soportan las prácticas
efectivas. Estos hechos han generado que se produzca
un mejoramiento limitado.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
competitiva
MEDIA
En la organización, tanto los negociadores como los
líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
intereses, valores, roles y procesos. Adicional a esto, se
permite la retroalimentación para influenciar las ideas
actuales y así poder anticipar las barreras presentes y
50
sostener las estructuras y los procesos necesarios para
desarrollar negociaciones efectivas.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
MEDIA
En la organización se utiliza una teoría consistente que
permite la adopción de un lenguaje común para
describir los eventos en las negociaciones. Siendo así,
se documentan los esfuerzos realizados por los
empleados para considerarlos como caso de estudio y
evadir las mismas consecuencias. Además de este
proceso, el departamento de recursos humanos apoya
los cambios requeridos en la compañía para generar una
mejor obtención de resultados.
5.4. Seguridad Magistral de Colombia Ltda.
Seguridad Magistral de Colombia Ltda. es una compañía dedicada a la prestación de servicios de
seguridad privada preventiva, incluyendo actividades como vigilancia y asesoría en seguridad,
ubicada las principales ciudades de los departamentos de Cundinamarca, Antioquia, Meta, Córdoba
y Valle del Cauca (Acosta, 2015). En este sentido, al analizar la compañía a la luz de la herramienta
de diagnóstico propuesta, se obtiene el siguiente resultado:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 6
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 4
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 0
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 0
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
-3
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 5
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 18
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 0
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 4
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 5
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 0
51
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 10
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 0
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 0
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 4
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 0
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 0
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
3
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 0
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 0
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 21
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
3
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 0
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 0
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 0
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
5
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 3
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 4
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? 0
52
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 11
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
0
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 0
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
3
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
0
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 2
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 0
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 66
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
53
Ilustración 12. Cultura de negociación en Seguridad Magistral Ltda
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas BAJA
La organización cuenta con talleres genéricos, de tal
forma que no son diseñados específicamente para cada
una de las condiciones, y cuenta con entrenadores que
raramente colocan situaciones bajo presión a los
empleados. Estos talleres están orientados a grupo muy
específico de personas, lo que genera que se den
brechas de conocimiento y desconexiones entre todas
las partes involucradas en la negociación.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
ALTA
La organización tiene una adecuada selección de teoría
de negociación, realiza un diagnóstico de las brechas en
las capacidades individuales y organizacionales, y
promueve recomendaciones claras sobre la obtención
de resultados. Además, cuenta con monitorización con
métricas y con personas cumpliendo roles de líderes,
asesores y “campeones”, quienes conducen cambios
organizacionales.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
BAJA
La organización no cuenta con una cuidadosa
documentación de los éxitos y los fracasos. Además, ha
otorgado entrenamiento por sectores, por lo que hay
otros que no cuentan con el mismo lenguaje, no pueden
liderar con el ejemplo y no soportan las prácticas
efectivas. Estos hechos han generado que se produzca
un mejoramiento limitado.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
competitiva
MEDIA
En la organización, tanto los negociadores como los
líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
intereses, valores, roles y procesos. Adicional a esto, se
permite la retroalimentación para influenciar las ideas
actuales y así poder anticipar las barreras presentes y
sostener las estructuras y los procesos necesarios para
54
desarrollar negociaciones efectivas.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
BAJA
La organización carece de auditorías sistemáticas para
evaluar y mejorar el desempeño en las negociaciones.
Para esto, se necesita que los líderes dediquen recursos
suficientes para convertir la negociación en una
competencia organizacional fundamental. Asimismo,
los negociadores deben resaltar cómo la mejora en las
prácticas facilitará el cumplimiento de las metas y
objetivos organizacionales.
5.5. Oleoducto Central S.A.
Oleoducto Central S.A. (Ocensa) es una compañía prestadora de servicios de transporte de petróleo,
para lo cual dispone de 836 kilómetros de tubería en tierra y 12 kilómetros de tubería en mar, lo
cual le permite transportar más de 590,000 barriles de petróleo al día y más de 212,400,000 barriles
de petróleo al año (Ocensa, Nuestro Sistema, 2014). Esta compañía constituye la columna vertebral
del sistema de transporte de crudo en Colombia pues atraviesa 45 municipios de los departamentos
de Casanare, Boyacá, Santander, Antioquia, Córdoba y Sucre (Ocensa, Recorrido del Oleoducto,
2014). En este sentido, al analizar la compañía a la luz de la herramienta de diagnóstico propuesta,
se obtiene el siguiente resultado:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 9
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 4
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 2
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 0
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
-1
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 4
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 9
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 0
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 0
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 0
3 V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la 0
55
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas?
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 14
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 0
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 0
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 5
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 0
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 0
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
0
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 3
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 3
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 15
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
0
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 3
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 0
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 2
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
0
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 0
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 4
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? 0
56
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 12
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
0
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
0
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
0
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 3
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 0
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 59
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
57
Ilustración 13. Cultura de negociación en Ocensa
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas BAJA
La organización cuenta con talleres genéricos, de tal
forma que no son diseñados específicamente para cada
una de las condiciones, y cuenta con entrenadores que
raramente colocan situaciones bajo presión a los
empleados. Estos talleres están orientados a grupo muy
específico de personas, lo que genera que se den
brechas de conocimiento y desconexiones entre todas
las partes involucradas en la negociación.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
BAJA
La organización necesita de adaptaciones en
comportamientos y comunicaciones para poder alinear
y reflejar las particularidades de las culturas. De igual
forma, la compañía falla en la disponibilidad de
herramientas para los individuos para confrontar la
complejidad y ambigüedad de las situaciones. Lo
anterior evidencia que la teoría de negociación
seleccionada no ha sido adaptada adecuadamente.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
MEDIA
La organización cuenta con criterios específicos de
éxito, los cuales están alineados con las recompensas
establecidas, además de un lenguaje común, la
posibilidad de experimentar y de compartir éxitos y
fracasos. Sin embargo, la compañía debe aclarar el
tiempo y las herramientas a disposición de los
negociadores y además, debe calcular el valor esperado
del acuerdo, de tal forma que los controles
organizacionales o corporativos se puedan realinear.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
BAJA
La organización no genera una adecuada evaluación del
impacto de las intervenciones organizacionales.
Igualmente, no se comparten efectivamente las buenas
58
competitiva y malas experiencias de otros trabajadores, perdiéndose
la oportunidad de mejorar desempeño y evadir
pérdidas. Debido a lo anterior, se requiere que se
dedique más tiempo para monitorear los procesos y
para formular maneras de negociar con barreras.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
BAJA
La organización carece de auditorías sistemáticas para
evaluar y mejorar el desempeño en las negociaciones.
Para esto, se necesita que los líderes dediquen recursos
suficientes para convertir la negociación en una
competencia organizacional fundamental. Asimismo,
los negociadores deben resaltar cómo la mejora en las
prácticas facilitará el cumplimiento de las metas y
objetivos organizacionales.
5.6. Universidad Nacional a Distancia
Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) “es un ente universitario autónomo del orden
nacional, con régimen especial, cuyo objeto principal es la educación abierta y a distancia,
vinculado al Ministerio de Educación Nacional en lo que a políticas y planeación del sector
educativo se refiere” (UNAD, Acerca de la UNAD, 2015). Ésta pretende lograr sus objetivos por
medio de ambientes virtuales y tecnologías de información para así fomentar el aprendizaje y el
desarrollo económico y social del país (UNAD, Misión - Visión, 2015). En este sentido, al analizar
la compañía a la luz de la herramienta de diagnóstico propuesta, se obtiene el siguiente resultado:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 19
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 5
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 5
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 5
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
0
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 4
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 22
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 3
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 4
59
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 3
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 3
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 30
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 3
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 3
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 4
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 3
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 5
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
3
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 3
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 3
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 27
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
3
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 0
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 3
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 3
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
4
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 3
5 VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y 5
60
recompensas orientadas al largo plazo?
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? 0
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 21
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
3
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
2
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
0
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 4
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 3
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 119
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
61
Ilustración 14. Cultura de negociación en UNAD
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas ALTA
La organización adapta los talleres ofrecidos a las
situaciones actuales. Éstos están inmersos en entornos
complejos, de manera que los empleados no se
enfrenten a situaciones libres de contexto o definidos
por el instructor. Además, las personas se caracterizan
por analizar los intereses y alternativas de la
negociación.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
ALTA
La organización tiene una adecuada selección de teoría
de negociación, realiza un diagnóstico de las brechas en
las capacidades individuales y organizacionales, y
promueve recomendaciones claras sobre la obtención
de resultados. Además, cuenta con monitorización con
métricas y con personas cumpliendo roles de líderes,
asesores y “campeones”, quienes conducen cambios
organizacionales.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
ALTA
La organización determina los procedimientos que
requieren de cambio, prepara los procesos de
negociación, realinea los incentivos relevantes y aclara
los roles y responsabilidades, de tal forma que
desarrolla un lenguaje común y diseña un modelo de
negociación. Igualmente, dispone de intervenciones
efectivas, las cuales cuentan con el objetivo de crear
una cultura de aprendizaje continuo y una orientación a
la retroalimentación al interior.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
competitiva
ALTA
La organización se asegura de monitorear los procesos,
formular maneras de negociar con barreras o desajustes
presentes, y evaluar el impacto de las intervenciones
organizacionales. Por lo anterior, es posible detectar
62
emergentes problemas y así reaccionar adecuadamente.
Además, los líderes están comprometidos con la
construcción de valores organizacionales de largo
plazo, de tal forma que se afirma el compromiso y
comportamiento de la compañía.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
MEDIA
En la organización se utiliza una teoría consistente que
permite la adopción de un lenguaje común para
describir los eventos en las negociaciones. Siendo así,
se documentan los esfuerzos realizados por los
empleados para considerarlos como caso de estudio y
evadir las mismas consecuencias. Además de este
proceso, el departamento de recursos humanos apoya
los cambios requeridos en la compañía para generar una
mejor obtención de resultados.
5.7. General Electric Oil & Gas
General Electric Oil & Gas es una organización que ofrece servicios de perforación, extracción y
producción para todos los segmentos de la industria de petróleo y de gas, además de brindar
soluciones de transporte, almacenamiento, refinería, petroquímica e inspección de tuberías (General
Electric Company, GE Colombia, 2015). GE ha tenido un desarrollo importante en Colombia, pues
durante el 2012 creció un 139% en el país, lo cual generó unos ingresos del 12% de los reportados
en el total de la región durante el último trimestre (General Electric Company, GE en Colombia,
2015). En este sentido, al analizar la compañía a la luz de la herramienta de diagnóstico propuesta,
se obtiene el siguiente resultado:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 20
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 5
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 5
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 5
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
0
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 5
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 17
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 3
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
63
5
III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas? 5
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 0
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 0
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 29
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 3
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 3
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 5
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 3
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 3
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
3
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 3
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 3
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 26
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
3
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 3
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 3
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 0
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
5
3 VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de 3
64
decisiones está orientada al propósito general del sistema?
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 3
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? 0
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 25
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
3
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
5
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
0
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 5
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 3
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 117
A partir de estos resultados se obtiene el siguiente perfil de cultura de negociación para la
organización y además las cualidades expuestas a través de este análisis:
65
Ilustración 15. Cultura de negociación en GE Oil & Gas
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas ALTA
La organización adapta los talleres ofrecidos a las
situaciones actuales. Éstos están inmersos en entornos
complejos, de manera que los empleados no se
enfrenten a situaciones libres de contexto o definidos
por el instructor. Además, las personas se caracterizan
por analizar los intereses y alternativas de la
negociación.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
MEDIA
La organización cuenta con una teoría de negociación
como base, con la cual se realizan evaluaciones de
estructuras, procedimientos e incentivos y se realizan
diagnósticos de retos y capacidades. Asimismo, se
tienen claras las líneas de mando, los equipos de trabajo
y las alternativas de negociación, lo que le permite
explotar las diferencias, recopilando información de
múltiples perspectivas.
Orientadas a la
creación de una
cultura de
aprendizaje
ALTA
La organización determina los procedimientos que
requieren de cambio, prepara los procesos de
negociación, realinea los incentivos relevantes y aclara
los roles y responsabilidades, de tal forma que
desarrolla un lenguaje común y diseña un modelo de
negociación. Igualmente, dispone de intervenciones
efectivas, las cuales cuentan con el objetivo de crear
una cultura de aprendizaje continuo y una orientación a
la retroalimentación al interior.
Orientadas al
sostenimiento de la MEDIA
En la organización, tanto los negociadores como los
líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
66
ventaja
competitiva
intereses, valores, roles y procesos. Adicional a esto, se
permite la retroalimentación para influenciar las ideas
actuales y así poder anticipar las barreras presentes y
sostener las estructuras y los procesos necesarios para
desarrollar negociaciones efectivas.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
ALTA
La organización considera a la negociación como una
competencia organizacional fundamental, más que una
habilidad individual, por lo que adopta un modelo o
lenguaje consistente para medir los esfuerzos de
negociación. En este sentido, cuenta con sesiones de
retroalimentación en los entrenamientos y realiza
evaluaciones de los impactos de éstos por parte de
recursos humanos.
6. Modelo de cultura de negociación para las organizaciones colombianas
Para determinar cuál es el modelo de cultura de negociación que mejor describe a las
organizaciones en Colombia se procedió a generar un comportamiento promedio de las
organizaciones previamente analizadas. Lo anterior es posible debido a que el acercamiento
realizado con algunas organizaciones del país contiene compañías pertenecientes a diferentes
sectores empresariales, lo que permite que la estimación del comportamiento no esté sesgada. No
obstante, hay que tener en cuenta que el análisis por empresa fue obtenido en su gran parte por un
empleado por organización, lo cual afecta el diagnóstico con respecto a la situación real. En este
sentido, del análisis se genera lo siguiente:
MAX PREGUNTAS RTAS
25 ORIENTADAS A FALLAS 12
5
I. ¿La organización apoya las capacitaciones realizadas con la utilización de
entrenamientos y demás formas de asistencia permanente? 4
5
II. ¿La organización cuenta con plataformas de aprendizaje y comunicación que
permitan y promuevan la reflexión, evaluación y mejoramiento continuo? 3
5
III. ¿Los talleres ofrecidos para mejorar las capacidades de negociación son
diseñados o adaptados a los contextos particulares de la organización? 3
5
IV. ¿Al asistir a un taller o capacitación en negociación siente que abandona
entornos tradicionales del trabajo por entrar en un contexto relativamente sencillo
o definido por el instructor?
-2
5
V. ¿Considera que las partes interesadas o stakeholders están desconectados del
proceso de negociación? 4
25 ORIENTADAS A LA EVALUACIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES 16
3
I. ¿La organización cuenta con una teoría como base que oriente los roles,
responsabilidades, medidas y procesos de retroalimentación? 2
3
II. ¿Antes de entrar en un proceso de negociación se analizan las diferentes
alternativas tanto propias como de la contraparte en caso de no alcanzar un
acuerdo?
3
5 III. ¿Al confrontar la complejidad y ambigüedad de las situaciones cuenta con las 3
67
suficientes herramientas, brindadas por la organización, para afrontarlas?
5
IV. ¿La organización cuenta con un asesor externo encargado de la recopilación
de información, el diagnóstico del desempeño y la regulación de los conflictos? 1
3
V. (Opcional) ¿Los reportes de los resultados de las negociaciones involucran la
estimación de costos y la descripción de oportunidades presentadas? 1
3
VI. ¿En la compañía se cuenta con la presencia de líderes que respalden, modelen
y apoyen nuevos comportamientos para que las iniciativas de gestión de cambio
tengan éxito?
3
3
VII. ¿Al interior de la organización sobresalen individuos impacientes por el
cambio y que por lo tanto conduzcan esfuerzos a identificar problemas y modelar
nuevas prácticas por fuera de las labores cotidianas?
3
31
ORIENTADAS A LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE
APRENDIZAJE 20
3
I. ¿Los resultados de las negociaciones son evaluados por medio de criterios
específicos de éxito previamente definidos? 2
3
II. ¿En la organización se manejan recompensas, como incrementos salariales, de
acuerdo al rendimiento con los criterios de éxito? 1
5
III. ¿La organización está respaldando una cultura de creación de valor y de
construcción de relaciones orientada al largo plazo? 4
3
IV. ¿La difusión de un modelo de negociación está dirigida para personal de
bajos y de altos niveles organizacionales? 2
5
V. ¿Los entrenamientos en negociación otorgados por la organización cuentan
con un espacio para colocar en práctica lo aprendido o experimentar? 2
3
VI. (Opcional) ¿Al involucrarse más de un área en el proceso de negociación,
existen representantes de éstas en los procesos de entrenamiento y toma de
decisión?
2
3
VII. ¿Considera que la organización apoya el aprendizaje continuo en torno a las
negociaciones? 2
3
VIII. ¿Al interior de la compañía existe algún mecanismo para compartir los
éxitos, fracasos, lecciones o en general conocimiento organizacional? 2
3
IX. ¿De la cotidianidad laboral se recolectan preguntas e información para poder
identificar diferentes aspectos a tratar en futuros entrenamientos de seguimiento? 3
38 ORIENTADAS AL SOSTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 22
3
I. ¿Considera que en la organización se dedica el tiempo para monitorear los
procesos y para formular maneras de negociar con barreras u obstáculos
presentes?
2
3
II. ¿Dentro de la organización existen indicadores de comportamiento para medir
la mejora en el desempeño de los empleados? 2
3
III. ¿Se evalúa el impacto de las intervenciones organizacionales por medio del
compromiso para recolectar y evaluar de la información? 1
3
IV. ¿La organización cuenta con una cultura en la cual la solicitud de ayuda es
bien vista? 3
5
V. ¿Considera que al interior hay personas que frecuentemente exponen intereses,
incentivos y alternativas que difieren de las metas organizacionales? 1
5
VI. ¿Los negociadores y líderes aseguran la claridad de las reglas de decisión,
procesos y roles, además de compartir los datos y permitir opiniones para una
retroalimentación?
4
3
VII. ¿La organización expone un pensamiento sistémico, en donde la toma de
decisiones está orientada al propósito general del sistema? 3
68
5
VIII. ¿En la compañía se cuentan con valores organizacionales, medidas y
recompensas orientadas al largo plazo? 4
5
IX. ¿Considera que en momentos de presión la organización toma acciones que
debilitan la reputación, las relaciones y las oportunidades en el largo plazo? -1
3
X. ¿La organización cuenta con valores alineados con los incentivos de
desempeño? 3
30
ORIENTADAS A ESTIMULAR LA MEJORA POR ACCIONES
INDIVIDUALES 20
3
I. ¿Considera que en la organización se resaltan las conexiones entre las mejoras
en las prácticas de negociación y resultados específicos, para así obtener la
atención de las personas de altos cargos administrativos?
2
3
II. ¿En los entrenamientos se otorga el espacio para que los empleados puedan
especular sobre los problemas que deben enfrentar al aplicar las nuevas técnicas? 3
5
III. ¿La organización cuenta con negociadores que estimulan y apoyan las
iniciativas de otros empleados hasta que las prácticas operacionales sean
ajustadas?
3
3
IV. ¿Considera que los líderes de la compañía están comprometidos con la
visibilidad de los resultados de las auditorías externas? 3
5
V. ¿La organización recompensa a los empleados que toman riesgos al
experimentar con nuevas técnicas de negociación o entrega bonos a los
negociadores que documentan el valor que fue añadido al aplicar las nuevas
estrategias?
1
5
VI. ¿Considera que los profesionales de recursos humanos están involucrados con
los procesos de mejoramiento en las capacidades de negociación? 3
3
VII. ¿La organización implementa evaluaciones cuantitativas de los impactos de
los entrenamientos en negociación que fueron implementados? 2
3
VIII. ¿La organización considera la negociación como un aspecto relevante? De
ser afirmativa la respuesta, ¿de qué manera se trata de mejorar esta competencia
al interior?
3
149 RESULTADO GENERAL 90
Este comportamiento promedio de la muestra evidencia el siguiente perfil para las organizaciones
en Colombia, el cual describe las siguientes cualidades:
69
Ilustración 16. Cultura de negociación en Colombia
CATEGORÍA CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
Orientadas a fallas MEDIA
Las organizaciones colombianas fortalecen las
capacidades de negociación tanto a nivel organizacional
como a nivel individual, de tal forma que pretenden
evadir las fallas en los entrenamientos. A pesar de esto,
es necesario que éstas realicen un proceso de
adaptación a las capacitaciones en negociación pues
suelen presentarse falencias como contextos
relativamente sencillos o poco alineados a la situación
actual. A pesar de lo anterior, las compañías cuentan
con la característica de contar con la presencia de gran
variedad de los stakeholders para la elaboración de
acuerdos y negociaciones.
Orientadas a la
evaluación de retos
y oportunidades
MEDIA
De manera general, las organizaciones colombianas
requieren tener una teoría de negociación como base,
que les permita orientar los roles, responsabilidades,
medidas y procesos de realimentación, y además les
permitan diagnosticar las estructuras actuales. No
obstante, éstas se caracterizan por realizar una
preparación efectiva antes de entrar en procesos de
negociación, lo cual les permite estimar las mejores
alternativas.
Por otro lado, dentro de las compañías se cuenta con la
presencia de individuos que respaldan la
implementación de iniciativas, lo cual se traduce en el
desarrollo de nuevas prácticas para solucionar los
impedimentos presentados.
Orientadas a la
creación de una MEDIA
Las organizaciones colombianas se caracterizan por
apoyar una cultura de creación de valor y de
70
cultura de
aprendizaje
construcción de relaciones de largo plazo. Para esto, las
compañías cuentan con algunas métricas que les
permiten la evaluación de los resultados de las
negociaciones y de la mejoría generada por los
entrenamientos. Aun así, se requiere de la
determinación de mayores criterios específicos de
éxito, alineados con los controles corporativos.
De otra parte, se requiere que en Colombia se
promuevan mayores documentaciones de los éxitos y
los fracasos, pues su falta de registro produce
limitaciones en el aprendizaje.
Orientadas al
sostenimiento de la
ventaja
competitiva
MEDIA
En Colombia, las organizaciones se caracterizan por
contar con un pensamiento sistémico, de tal forma que
pretenden mantener la competitividad a través de la
clarificación de las reglas de decisión y los intereses de
la compañía. Éstas también se apoyan de los valores
organizacionales de largo plazo para orientar el
comportamiento de sus integrantes. Sin embargo, se
deben contar con indicadores de comportamiento que
permitan cuantificar el impacto de los trabajadores.
Por otro lado, se requiere de la disposición continua de
tiempo para negociar con los obstáculos presentes, pues
actualmente no se dedica el tiempo necesario para
monitorear los procesos.
Orientadas a
estimular la mejora
por acciones
individuales
MEDIA
Generalmente, las organizaciones en Colombia se
comprometen con la visibilidad de los resultados y
otorgan espacios en los entrenamientos para
proporcionar realimentación sobre los comportamientos
operacionales. No obstante, el área de recursos
humanos, a pesar de estar involucrada en la
construcción de las habilidades de negociación, debe
analizar, brindar y adaptar herramientas para estimular
la mejora al interior. De igual forma, se requiere de la
contratación de auditorías externas que permitan
documentar y analizar los procesos de negociación,
pues agentes externos a la compañía complementan los
hallazgos internos.
7. Conclusión
La cultura de negociación es el conjunto de habilidades y comportamientos que se estructuran para
dirimir las diferencias en una negociación. En este sentido, ésta es la que permite unificar la forma
en que la empresa trabaja, para propiciar una negociación efectiva y lograr acuerdos de mayor
valor, protegiendo las relaciones y la reputación. Debido a lo anterior, es importante medir el grado
de cultura de negociación que cuentan las organizaciones con el fin de confrontar el perfil adoptado
por éstas con respecto a las recomendaciones teóricas realizadas por los profesores Hallam Movious
y Lawrence Susskind de la Universidad de Harvard, para así generar controles organizacionales y
71
obtener una mejora. Es por esto que el proyecto de tesis está enfocado en el desarrollo de una
metodología capaz de diagnosticar el nivel de cultura de negociación, de tal forma que sea posible
explorar la manera general en que las organizaciones colombianas adoptan este aspecto. Por lo
anterior, a pesar que en Colombia se cuenta tanto con la negociación disruptiva como con la
negociación integrativa, es posible destacar algunos aspectos que sobresalen del acercamiento
realizado a algunas organizaciones del país. Dentro de éstas se resalta que en Colombia se
fortalecen las capacidades de negociación a nivel organizacional y a nivel individual para evadir las
fallas en los entrenamientos. Sin embargo, se debe generar una mayor adaptación frente al entorno
en el que se está inmerso para lograr que las habilidades sean adquiridas o mejoradas de la manera
requerida por las organizaciones. Además, éstas requieren de una teoría de negociación como base
para orientar y diagnosticar las estructuras, procedimientos e incentivos, y para identificar los
impedimentos o fallas generadas por las deficiencias en las habilidades individuales y
organizacionales. No obstante, éstas se caracterizan por estimar las diferentes alternativas previas a
una negociación, generando una preparación efectiva.
Así mismo, se obtuvo que las organizaciones colombianas apoyan una cultura de creación de valor
y de relaciones de largo plazo, respaldada por métricas orientadas a la evaluación de los efectos de
la mejora en el desempeño de los participantes sobre el negocio. Sin embargo, se requiere la
documentación de éxitos y fracasos para propiciar el compromiso con el conocimiento
organizacional, de manera que se capturen las oportunidades clave para mejorar el desempeño y
evadir pérdidas. En suma, las organizaciones en Colombia se caracterizan por contar con un
pensamiento sistémico, de tal forma que las propiedades de las cosas al interior están siendo
explicadas en términos del propósito general del sistema. Igualmente, éstas están siendo guiadas por
la clarificación de las reglas de decisión y los intereses de la compañía, además de la visibilidad de
los resultados de las negociaciones para generar mayor legitimidad. Pese a esto, se resalta la
necesidad de la disposición continua de tiempo para negociar con los obstáculos o barreras
presentes.
72
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73
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