METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO: MATRIZ DE...

METODOLOGA DEL MARCO LGICO: MATRIZ DE INDICADORES PARA

RESULTADOS (MIR)

Unidad General de Administracin Instituto de Capacitacin

y Desarrollo en Fiscalizacin Superior

Metodologa del Marco Lgico: Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

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Contenido

Pg. INTRODUCCIN OBJETIVO GENERAL

I. METODOLOGA DE MARCO LGICO a. Introduccin b. Metodologa de Marco Lgico vs Matriz de Marco Lgico c. Caractersticas y componentes de la Metodologa de Marco Lgico

i. Anlisis de involucrados ii. Anlisis de problemas iii. Anlisis de objetivos iv. Seleccin de la alternativa v. Estructura Analtica vi. Matriz de marco lgico

II. CONSTRUCCIN DE INDICADORES Y MATRIZ DE INDICADORES PARA RESULTADOS

a. Construccin de Indicadores b. Definicin de Indicadores c. Pasos para la formulacin de un indicadores d. Lista de Indicadores e. Tipos de Indicadores f. Papel del Indicador g. Seleccin de Indicadores h. Indicadores Adecuados i. Atributos de los Indicadores j. Atributos de los Indicadores SMART k. Indicadores proxy l. Indicadores Intermedios m. Evaluacin de los Indicadores n. Resultados Intermedios o. Medios de Verificacin

5 7

9 10 12 13 15 19 20 24 27

36 37 37 38 38 40 41 42 43 44 46 46 46 47 47


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III. CONCEPTUALIZACIN Y GENERALIDADES DE LA MIR COMO HERRAMIENTA

DEL PbR a. Introduccin b. La gestin para Resultados (GpR) como fundamento para el PbR c. Objetivo y Beneficios del Presupuesto Basado en Resultados (PbR) d. Relacin entre la Planeacin Estratgica y la Matriz de Indicadores

para Resultados (MIR) e. Principales ventajas de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) f. Ubicacin y Relevancia de la Matriz de Indicadores para Resultados

(MIR) dentro del Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED) g. Seguimiento de los Indicadores

IV. EJERCICIOS PRCTICOS a. Caso 1: Referencial b. Caso 2: A desarrollar

GLOSARIO BIBLIOGRAFA ANEXOS

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57 58

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68 69 70 73 74


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INTRODUCCIN

La tarea de la fiscalizacin es de crucial importancia para el buen control de la gestin pblica, a travs de

la misma es posible revisar y evaluar de manera exhaustiva la forma en que se administran los recursos pblicos que se otorgan a las dependencias y entidades pblicas y la forma en cmo se apegan a lo establecido en las leyes, planes y programas vigentes.

Por la misma relevancia del actuar, los rganos fiscalizadores deben contar con todas las herramientas

tecnolgicas, de gestin y tericas que les permitan comprender a cabalidad la totalidad de los procesos, programas, planes y metas a los que estn sujetas cada una de las Dependencias y Entidades sujetas de fiscalizacin externa.

Para apoyar la actividad fiscalizadora con herramientas que apoyen a la formulacin de proyectos de

auditora, determinacin de indicadores que permitan establecer parmetros que sirvan para conocer tendencias as como comparar los resultados obtenidos para diferentes proyectos en dnde se han destinado recursos pblicos y no menos importante, proporcionar una visin global del sistema que permite analizar el desempeo de los rganos ejecutores de gasto, se presenta el Taller: Metodologa de Marco Lgico: Matriz de Indicadores de Resultados (MIR), mismo que busca coadyuvar a la eficiencia y eficacia del trabajo fiscalizador a travs de la utilizacin de la Metodologa del Marco Lgico y su producto ms importante: La Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) que es un medio de planeacin estratgica por dems importante que permite conocer a partir de indicadores cuantitativos y cualitativos el desempeo de los programas y proyectos que utilizan recursos pblicos para su ejecucin con la finalidad de conocer si efectivamente tienen un impacto positivo en la sociedad, es decir, si son rentables desde el punto de vista socioeconmico y por lo tanto apoyan al logro de los objetivos sectoriales y a su vez a la consecucin del Plan Nacional de Desarrollo.

En el primer mdulo de este documento conocern a detalle el fundamento conceptual de la Metodologa

del Marco Lgico como la principal herramienta para la buena formulacin de proyectos; lograrn una comprensin global de la importancia de la metodologa y cmo puede apoyar para el mejor ejercicio de la actividad fiscalizadora.

El segundo mdulo se centrar en la Matriz de Indicadores de Resultados como el producto principal de la

Metodologa de Marco lgico, explorarn cmo se construyen indicadores robustos que efectivamente puedan servir para evaluar el desempeo de los proyectos a los que se les asignan recursos pblicos.


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En el tercer mdulo se observar la ntima relacin entre la Matriz de Indicadores para Resultados y el

concepto de Presupuesto Basado en Resultados, y como a partir de este se motiva a las instituciones pblicas a lograr sus objetivos mediante la mejora en la calidad de ejecucin del gasto as como promover una adecuada rendicin de cuentas.

El cuarto mdulo es eminentemente prctico, en este se desarrollarn ejercicios que permitirn al

participante consolidar sus conocimientos sobre la Metodologa de Marco Lgico, la Matriz de Indicadores para Resultados y su relacin con el Presupuesto Basado en Resultados as como afinar la comprensin entre los programas individuales y cmo estos aportan para el logro de las estrategia de mediano plazo que conocemos como Plan Nacional de Desarrollo.

Les damos la ms cordial bienvenida


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OBJETIVO DEL CURSO

Proporcionar al participante las herramientas que ofrece la Metodologa de Marco Lgico para el desarrollo de proyectos de auditora que permitan realizar de una manera ms eficaz y eficiente las actividades de fiscalizacin con las que se pueda mejorar la evaluacin de la gestin pblica en cuanto al correcto manejo de los recursos pblicos.


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MDULO I

METODOLOGA DEL MARCO LGICO

Objetivo especfico del mdulo:

Proporcionar el sustento terico de la Metodologa de Marco lgico para el desarrollo de proyectos de auditora que permita a los participantes conocer los beneficios y alcances de la misma as como la importancia de su implementacin en el quehacer fiscalizador.


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Introduccin

La Metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. En trminos generales es muy til para la gestin del ciclo de vida de los proyectos pero debe ser utilizada en conjunto con otras tcnicas y mtodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas.

Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificacin y valoracin de actividades que encajen en el marco de los programas pas, en la preparacin del diseo de los proyectos de manera sistemtica y lgica, en la valoracin del diseo de los proyectos, en la implementacin de los proyectos aprobados y en el Monitoreo, revisin y evaluacin del progreso y desempeo de los proyectos

El mtodo ha tenido gran importancia como respuesta a tres problemas comunes de los proyectos que las Dependencias y Entidades enfrentan:

Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estn claramente relacionados con las actividades del proyecto.

Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no est claramente definida.

Y no existe una imagen clara de cmo lucir el proyecto si tiene xito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planea con lo que sucede en la realidad.

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Ante esta problemtica la MML trata de resolver estos problemas y provee adems una cantidad de ventajas

sobre enfoques menos estructurados:

Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades;

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto;

Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto, como tambin para la interpretacin de ste;

Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable;

Metodologa del Marco Lgico y Matriz de Marco Lgico

Es importante distinguir entre lo que es conocido como Metodologa de Marco Lgico (MML) y la Matriz de Marco Lgico, si bien ambas estn relacionadas de una manera muy cercana en cuanto al propsito que persiguen, la MML es un proceso ms generalizado que involucra una forma estructurada de pensamiento que sirve para auxiliar en todo el proceso de de diseo y planificacin de programas y proyectos, mientras que la segunda es un resumen ordenado de los elementos ms importantes (inclusive el presupuesto requerido) para la propuesta de soluciones especficas

La Metodologa contempla anlisis del problema, anlisis de los involucrados, jerarqua de objetivos y seleccin de una estrategia de implementacin ptima. El producto de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco lgico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los insumos y productos del proyecto sern monitoreados y evaluados.

Cabe resaltar que la Metodologa Marco Lgico es una ayuda para pensar y no un sustituto para el anlisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho anlisis y permite presentar de manera muy precisa diferentes aspectos del proyecto y acompaa como gua, toda la evaluacin de una intervencin; sea sta, proyecto o programa.


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La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:

Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de anlisis para realizar: el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen de la realidad), el anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y el anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una situacin precisa)

La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico

para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.


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Estructura, Caractersticas y Componentes de la MML

a) Estructura

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Percepcin de la ProblemticaInvolucrados

321

Percepcin de la ProblemticaInvolucrados123

123

123

1 Anlisis de Involucrados

Anlisis de Problemas Anlisis de Objetivos Anlisis de Alternativas

Opcin 1

Opcin 2

3 4 2

Estructura Analtica Proyecto

5 Objetivos Indicadores Medios de

Verificacin Supuestos

Fin

Objetivos

Programas

Actividades

Matriz de Marco Lgico

7 9 8

6

Evaluacin/ MIR

Proyectado/Real Evaluacin

Indicador 1

Indicador 2 10


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b) Componentes

Cmo se observ en el flujo anterior, los principales componentes de la Metodologa de Marco lgico son los siguientes:

I. Anlisis de Involucrados II. El Anlisis de Problemas

III. El Anlisis de Objetivos IV. El Anlisis de Alternativas V. La Matriz del Marco Lgico

A continuacin se explica con mayor detalle cada uno de los componentes de la MML

i. Anlisis de Involucrados

La metodologa marco lgico contempla como factor importante la participacin de los principales involucrados desde el inicio del proceso, por lo tanto identificar los grupos y organizaciones que pudieran estar directa o indirectamente relacionados con el problema y analizar su dinmicas y reacciones frente al avance del proyecto, permitir darle mayor objetividad al proceso de planificacin y concitar acuerdos entre involucrados, al considerar diversos puntos de vista y fomentar un sentido de pertenencia por parte de los beneficiarios.

A pesar de que el anlisis de involucrados se presenta antes del anlisis del problema con el objeto de clarificar

a quines debe involucrarse para participar en dicho anlisis, est presente a lo largo del diseo y de la ejecucin del proyecto jugando un papel importante en la seleccin de las estrategias y en el monitoreo y evaluacin del mismo. Cada etapa del proyecto puede presentar una dinmica diferente de los involucrados, por lo que es importante conocer dichas dinmicas o reacciones a medida que avanza el proyecto y generar estrategias acordes.

a) Identificar los involucrados

Esto significa conocer qu actor se movilizar con relacin al proyecto, no slo debe tenerse en cuenta la posicin actual, sino que debe tambin considerarse la futura. Es conveniente utilizar un listado de actores, el que puede obtenerse a partir del conocimiento del grupo que est haciendo el proyecto o, utilizando un anlisis de relaciones de acuerdo con el diseo del proyecto. Una vez hecho el listado es recomendable expresarlo en un diagrama como el siguiente:


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Anlisis de Involucrados

b) Clasificar Involucrados

Implica agrupar a los involucrados (stakeholders) de acuerdo a ciertas caractersticas como: si pertenecen a instituciones pblicas, privadas u organizaciones; la relacin que tengan con el proyecto: si se refiere al entorno o si son internos al proyecto (contratistas y empleados). Si estn cercanos o lejanos al proyecto y toda otra caracterstica que pueda ser de utilidad. Es evidente que algunas categoras de involucrados podran tener una relacin parecida en trminos de tratamiento. Con respecto a lo visto en el inciso anterior, es posible pensar que las Instituciones pblicas respaldarn el proyecto y su relacin con el proyecto est enmarcada en un plano normativo de responsabilidades que podra afectar positiva o negativamente al proyecto. Para esta categora las estrategias estarn enmarcadas dentro de lo normativo institucional.

c) Posicionar y caracterizar los involucrados

Definir la posicin indicar cul es el apoyo u oposicin al proyecto o alternativa de proyecto por parte del involucrado.

Definir la fuerza de acuerdo al involucrado est relacionado con el poder para afectar el proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el proyecto.

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Definir la intensidad indica el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es la importancia que el involucrado le da al proyecto.

d) Identificacin, anlisis y seleccin

De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente teniendo en cuenta los intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrn realizar diferentes actividades que permitan su participacin en la identificacin, anlisis y seleccin del problema objetivo y de las alternativas de solucin.

El diagrama permite visualizar los distintos actores involucrados y cules podran ser las categoras de actores a utilizar dependiendo de las caractersticas comunes de cada actor (por ejemplo, Instituciones pblicas: Municipio, Ministerio de educacin y Organismos reguladores, podran quedar en esta categora).

ii. Anlisis del Problema

Para asegurar un buen anlisis es necesario, en primer lugar, conocer el problema. Esto es, identificarlo plenamente para poder proponer alternativas de solucin que respondan a ese problema. Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un proyecto, ya que a partir de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin del proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente. En este sentido, la primera cuestin a resolver en el anlisis es la de identificar el problema central, esto significa buscar la forma como se debe expresar comprensivamente la cuestin que deseamos resolver.

a) Definir el problema principal

Dada la manifestacin de una situacin problema: hay que analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situacin analizada. Esto debido a, como se ha explicado anteriormente, la normal existencia de mltiples causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan de ello. En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera lluvia de ideas establecer cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad. Considerar las siguientes recomendaciones:


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Formular el problema central en estado negativo. Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central, lo anterior permite acotar el

anlisis y ser ms efectivo en recomendar soluciones. No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un hospital (falta

de solucin), que decir que existen Altas tasas de morbilidad en un rea especfica (problema). Anlisis de nodos crticos Matriz de incidencias

b) Graficar el rbol de efectos

Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su

importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la bsqueda de soluciones.

Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Si se determina que los efectos son importantes y se llega, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.

Representacin del rbol de Efectos

Problema Identificado

Consecuencia Directa 2


Consecuencia Indirecta 3.1






Consecuencia 4 Consecuencia 3 Consecuencia 2 Consecuencia 1

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c) Graficar el rbol de causas

A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que pueden

dar lugar al problema. Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre s que se piensa que estn originando el problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado. En el esquema se muestra el rbol de causas. En otras palabras, en la medida que se resuelvan las ltimas causales del encadenamiento se puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa planteada.

Representacin del rbol de Causas

Causa Indirecta 1.1 Causa Indirecta 2.2 Causa Indirecta 4.2

Causa 2 Causa 3

Causa Indirecta 2.1

Causa 4

Causa Indirecta 4.1 Causa Indirecta 3.1

Causa 1

Problema Identificado

d) Graficar el rbol de problemas

Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es integrarlas

en un slo cuadro, este cuadro representa el resumen de la situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin de un proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer, se hacen en

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trminos de hiptesis de trabajo que se deben corroborar o rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos participativos.

Representacin del rbol de Problemas

Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) est correctamente expresadas.

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iii. Anlisis de Objetivos

a) Graficar rbol de Medios y Fines

Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que

son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en el rbol de problemas se transforman en medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propsito del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el negativo y el rbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Como se puede comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el primero, es muy importante haber confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La importancia, adems, radica en que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucin para superar el problema.

Representacin del rbol de Objetivos

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Medios Inferiores

Medios Inferiores Medios Inferiores Medios Inferiores

Fines Posteriores

Fines Posteriores

Fines Posteriores Fines Posteriores Fines Posteriores Fines Posteriores

Medios Medios Medios

Fines Fines Fines Fines

Medios

Propsito


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Medios Inferiores Medios Inferiores

b) Validar el rbol de Medios y Fines

Despus de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos

para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas, agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos que no eran efectivos.

En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn y las alternativas sern ms acertadas para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio.

iv. Seleccin de la mejor alternativa

En este punto se deben formular las acciones especficas para solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la prctica. La representacin ltima de estas acciones, como se ver ms adelante, es un programa o proyecto que efectivamente atiende la problemtica planteada.

a) Identificacin de acciones

La identificacin de acciones es un proceso analtico que permite materializar los medios. Es decir, en

este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si en el rbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una accin para materializar este

medio sera un aumento en las jornadas escolares.

Los medios que deben concretarse son los que estn en la parte inferior del rbol de objetivos. Es decir,

son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en correspondencia con las causas independientes

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que estn en la parte ms baja del rbol del problema. Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificacin de stas depender de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen nmero de acciones por cada medio.

Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y accin. Esto, porque existe una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido la relacin se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivo este medio se debe identificar una accin que lo concrete. La representacin grfica es la siguiente:

Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para as no caer en inconsistencias que afectaran el anlisis.

A partir del rbol de objetivos debemos analizar cules seran las acciones posibles de llevar a cabo para

resolver el problema. Para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente acciones que concreten el medio, de la manera siguiente:

b) Especificacin de alternativas

Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben configurar alternativas

viables y pertinentes. Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos: Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos: Complementarias y

Excluyentes.

Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin.

Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a

decidir por una estrategia.

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Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean

complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar una alternativa. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de

incidencia presumible. Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas. A partir de las acciones descritas en el esquema siguiente, se procede a agrupar las acciones en

complementarias y excluyentes.

Seleccin de Alternativas

Objetivo 6 Objetivo 5

Objetivo 4 Objetivo 3 Objetivo 2

Alternativa 3

Alternativa 2

Objetivo1

Alternativa 1

En el anlisis de las acciones y conformacin de alternativas, se recomienda poner atencin a los siguientes aspectos:

Debe tenerse presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar varias que todava se consideren como componentes complementarias de la solucin.

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Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y

socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de seguir verificando su factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al problema. Luego sern objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los recursos que le sean asignados.

El resultado de esta etapa de anlisis situacional es el conocimiento de un problema y la postulacin

de un conjunto de alternativas estimadas como factibles para la solucin del problema planteado. A partir de las alternativas identificadas se hace una caracterizacin de ellas hasta establecer los

costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas. Por alternativa singular, usualmente se entiende a un curso de accin o acciones a realizar para

enfrentar un problema especfico. Tambin, dependiendo del problema, la alternativa puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto especfico.

En un sentido ms amplio, alternativa significa que existen adems diferentes opciones que permiten

solucionar un problema especfico. La opcin no hacer nada, desde esta perspectiva no constituye alternativa de solucin a un problema. Esto porque no hacer nada significa que el problema seguira inalterado o simplemente que el problema no existe o no tiene importancia.

c) Seleccionar la estrategia ptima

Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como:

Costos totales en valores presentes y futuros Viabilidad financiera y econmica Viabilidad tcnica Habilidad para mejorar y mantener recursos Sostenibilidad Contribucin al fortalecimiento institucional y construccin de capacidad gerencial Impacto ambiental


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Aceptacin por parte de los beneficiarios Compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia, eficiencia y

eficacia.

v. Elaborar la estructura analtica del proyecto

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco Lgico es

recomendable construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para establecer niveles jerrquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes (productos) y las actividades.

Entenderemos, entonces, como Estructura Analtica del Proyecto (EAP) a la esquematizacin del proyecto.

Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms viable expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto.

La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua

vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.

Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la Matriz de Marco Lgico del

proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecucin.

Representacin de la Estructura Analtica del Proyecto

FIN

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Propsito (Objetivo Central)

Producto Componente 1

Actividad 1.1 Actividad 2.1

Producto Componente 2

Actividad 2.2


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Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos:

Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos.

De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos:

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cul de ellas es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa.

Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones

Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lgico. Este paso enmarca la EAP en una matriz de

cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical (filas): Fin, Propsito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificacin y Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la matriz de marco lgico se esquematiza en la pgina siguiente.


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Representacin de la Estructura Analtica del Proyecto

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V. La Matriz del Marco Lgico

La Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin:

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y

supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.

Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.


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Representacin de la Matriz de Marco Lgico

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

i. Resumen narrativo de objetivos

a) Fin

El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a problemas de nivel superior e importancia nacional, para nuestro caso se refiere a la relacin con el Plan Nacional de Desarrollo.

El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratgico (polticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir. Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:

1. No implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin.

2. La definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es

un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del proyecto.


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Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de problemas que han sido identificados, pero es improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas.

b) Propsito

El Propsito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes.

El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros involucrados conciban como el ms importante.

Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.

c) Componentes

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se requiere que

produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y se debe suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc.


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d) Actividades

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e

implican la utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin, las cuales deben estar en orden cronolgico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecucin se vincula en forma directa con el diseo del proyecto.

Lgica Vertical

La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de

abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:

Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente;

Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;

No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin; Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades; El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

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ii) Indicadores

Los indicadores presentan informacin necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos

establecidos por el proyecto.

a) Indicadores de fin y de propsito

Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y

tiempo. Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado.

Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo

razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables.

A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del proyecto. Es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo.

b) Indicadores de los componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas

que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo.

a) Indicadores de actividades


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Para cada una de las actividades que se necesitan para lograr un componente se deben obtener indicadores. Tal vez el indicador ms importante para cada una de las actividades es el presupuesto del proyecto. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

Evaluacin de la columna de indicadores

Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deber verificarse que:

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin;

Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;

Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;

Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;

El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas

iii) Medios de Verificacin

La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los

indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica.

Lgica Horizontal

El conjunto ObjetivoIndicadores-Medios de Verificacin define lo que se conoce como Lgica Horizontal

en la matriz de marco lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos: Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos

para el clculo de los indicadores.


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Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el

logro de los objetivos.

Representacin de la Lgica Horizontal

iv) Supuestos

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos,

climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin.

Relacin entre Supuestos y Objetivos

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Resumen narrativo

Indicadores Medios de

verificacin Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades


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El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la

jerarqua de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.

Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparte el equipo de

diseo del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben participar en el proceso de diseo del proyecto.

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como

que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo.

Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos para que otro los descubra.


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MDULO II

CONSTRUCCIN DE INDICADORES Y MATRIZ DE INDICADORES PARA RESULTADOS (MIR)

Objetivo especfico de la unidad o mdulo:

Dotar del fundamento conceptual para la correcta construccin de indicadores as como su aplicacin en el actuar de los organismos de fiscalizacin que permita comprobar que las evaluaciones realizadas a los proyectos que se ejecuten con recursos pblicos emplean mtodos congruentes para la medicin de sus programas.


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II. CONSTRUCCIN DE INDICADORES

En primer lugar, en la matriz de marco lgico los indicadores definen operacionalmente lo escrito en la

columna del Resumen Narrativo, aparecen en cada nivel jerrquico, y se refieren al resultado esperado al completarse un Componente, lograrse el Propsito o lograr una contribucin significativa al Fin del proyecto. Para el caso de las actividades, la columna de indicadores se ocupa del presupuesto de cada actividad.

Tipos de Indicadores

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificacin

Supuestos

Fin Indicadores de Fin

Propsito Indicadores de Propsito

Componentes Indicadores de Componente

Actividades Presupuesto

De este modo, los indicadores, se convierten en el punto de referencia y "carta de navegacin" para guiar

las actividades de gestin/monitoreo y evaluacin del proyecto. Los indicadores bien formulados aseguran una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto. As mismo, al finalizar la intervencin se conocer si se logr el impacto y los efectos esperados sobre los beneficiarios

Puede haber varios indicadores para cada Componente, como tambin para el Propsito y el Fin que

persigue el proyecto. Sin embargo, esto no es necesario si con un solo indicador se puede definir adecuada y operacionalmente el objetivo. Como regla general se debe usar el mnimo de indicadores requeridos para especificar adecuadamente un objetivo.


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Otra cuestin importante es que los indicadores requieren acuerdo con los beneficiarios y otros

involucrados en el proyecto, con el propsito de evitar conflictos posteriores. Ello implica que los involucrados acuerden anticipadamente la definicin del indicador y stos deben ser escritos en forma de que cada involucrado en el proyecto pueda reconocer cuando se ha alcanzado lo deseado.

i.) Definicin de indicador

Una definicin de indicador, en orden a lo anterior, sera; La especificacin cuantitativa y cualitativa para medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el objetivo correspondiente.

Por lo tanto, no slo es importante la construccin del indicador, sino que tambin tiene que haber un consenso sobre lo que mide; esto le otorgar mayor credibilidad frente a los involucrados en el momento de ver los resultados que arroje una evaluacin de logros de un proyecto en diferentes momentos.

Hay una segunda cuestin adems de la definicin operacional y los consensos respecto de los indicadores, y es que los indicadores deben, por el papel que cumplen, ser suficientes como para ser utilizados en diferentes momentos no slo al final del proyecto. Para ello es necesario el uso de metas intermedias. El uso de metas intermedias permite conocer cmo se est avanzando hacia la meta o indicador final. Esto nos puede indicar atrasos o desviaciones y la necesidad de tomar acciones correctivas.

ii.) Pasos para la formulacin de indicadores


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iii.) Lista de Indicadores

Debe elaborarse una lista lo ms completa posible de todos los indicadores disponibles que cumplan con

las caractersticas antes descritas para observar el logro en los diferentes niveles de objetivos de la MML del proyecto. El siguiente cuadro permite revisar que los indicadores cumplan con todos los criterios estipulados.

META Nivel Resumen

Narrativo Indicador

Cantidad Calidad Tiempo Lugar Grupo social

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

iv.) Tipos de Indicadores

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Se considera til clasificar cada indicador segn dos criterios.

a) Si es una medida cualitativa o cuantitativa.

b) Si es un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy

Los indicadores utilizados para medir un objetivo pueden ser cualitativos o cuantitativos. La decisin de

seleccionar un indicador cualitativo o cuantitativo depende de la naturaleza del objetivo que se evala. Por ejemplo, cuando se mide eficiencia es ms apropiado utilizar indicadores cuantitativos. En cambio cuando se evala sostenibilidad los indicadores cualitativos tienen mayores ventajas, debido a que permiten valorar la capacidad de adaptacin de los beneficiarios a los cambios introducidos por la intervencin. En algunos casos, la combinacin de indicadores cuantitativos y cualitativos es necesaria. Por ejemplo, en el caso de la pobreza, algunas evaluaciones han utilizado medidas cuantitativas como las lneas de pobreza, y paralelamente han aplicados mtodos cualitativos que capturan la percepcin de los beneficiarios sobre su calidad de vida.

Por su parte, el logro de un objetivo puede ser observado a travs de medidas directas o indirectas (proxy).

Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el ingreso de los beneficiarios, el indicador directo es el aumento ingreso

monetario mensual de las personas, y el indicador sustituto (proxy) podra ser las mejoras en la calidad de la

vivienda. Estas medidas sustitutas se utilizan cuando el costo, complejidad y oportunidad en la recoleccin de datos impiden que se pueda medir directamente un resultado.

Tambin en la medicin del logro de un objetivo se pueden utilizar indicadores intermedios o de avanzada, estos miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Para facilitar la presentacin de los resultados de este ejercicio obsrvese el siguiente cuadro:

Tipos de Indicadores

Nivel Resumen Narrativo

Indicadores

Cuantitativos Cualitativos

Final Intermedio Proxy Final Intermedio Proxy

Fin


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Propsito

Componentes

Actividades

Del mismo modo las metas de los indicadores sirven para apoyar la gerencia del proyecto, al inicio de la

ejecucin del proyecto alguien tendr que hacerse cargo de su funcionamiento y las metas sirven para establecer el compromiso del gerente de acuerdo con los recursos y resultados previstos; de tal modo que tanto quien ejecuta, como el dueo del proyecto, tengan claridad en los desempeos, tanto en el sentido de responsabilidad, como en el de exigencia. Por ello, el uso de metas para los indicadores apoya el monitoreo de los proyectos y la buena relacin entre gerente y dueo.

v.) Papel del Indicador

Hay que tener en cuenta, cuando se formula un indicador, el papel que juega, ya que no slo es de definir

operacionalmente el objetivo, sino que adems nos ayuda en el monitoreo y evaluacin, ya que permite mostrar logros ubicando el proyecto en cuanto a sus avances y tambin permite actividades de mercadeo del proyecto.

Del mismo modo ocurre en el monitoreo y evaluacin de un proyecto, respecto de cmo establecer que un resultado sea una medida de xito de un proyecto, o ms aun cmo se establece una medida para los logros de un proyecto, en esto el papel del indicador es fundamental. En este sentido el indicador va clarificando y aportando contenido al objetivo, por un lado lo define operacionalmente de tal manera que provee una base para el monitoreo y evaluacin y permite de este modo demostrar si se han cumplido los objetivos.

Por otra parte, ubica el estado del proyecto y adems si es bien llevado permite ser utilizado en el

mercadeo del proyecto. El buen diseo de los indicadores finalmente nos permite detectar puntos de aprendizaje, al hacer correcciones o destacar bondades del proyecto en todas sus etapas.

Principales beneficios de la formulacin de indicadores:


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Define operacionalmente los objetivos, componentes o productos esperados. Al definir operacionalmente el

Propsito y los Componentes, se informa y facilita a todos los involucrados lo que se espera a cada nivel del proyecto.

Provee la base para un buen monitoreo y evaluacin del proyecto: Los buenos indicadores proveen recursos concretos y un efectivo proceso para llevar a cabo el monitoreo y las evaluaciones. En efecto, sin indicadores cualquier monitoreo y evaluacin es casi imposible.

Permite demostrar si los objetivos y componentes del proyecto han sido logrados o no. Esto ayuda en dos cosas:

o Ubica el estado del proyecto: Las metas intermedias permiten al Gerente de Proyecto conocer cmo se est progresando e identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de Desarrollo (Propsito) del proyecto.

o Permite un posible mercadeo del proyecto: Otro aspecto importante de los indicadores es que alimentan los trabajos de mercadeo del proyecto al pblico y a las altas autoridades y pueden ayudar en las estrategias de relaciones pblicas.

vi.) Seleccin de Indicadores

La evaluacin de muchos indicadores puede ser contraproducente, adems de costosa y exigente en

trminos de recoleccin de la informacin y anlisis de resultados. De esto modo, una de las principales recomendaciones al construir a columna de indicadores de la MML es incluir el menor nmero posible de indicadores. Esto hace necesaria la definicin de criterios para decidir si un indicador es adecuado o no, o jerarquizar un conjunto de indicadores

Siguiendo los anteriores criterios la Oficina de Evaluacin del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas (UNDP) desarroll un esquema para la seleccin de indicadores, la cual debe ser aplicada para optimizar el nmero de indicadores. La lgica del ejercicio es sencilla.


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1. Primero, es necesario clasificar los indicadores propuestos en la Lista de Indicadores de acuerdo a su nivel de objetivos de la MML.

2. Segundo, definir los criterios que deben cumplir los indicadores. La UNDP establece los siguientes criterios:

a) El sentido del indicador es claro,

b) Existe informacin disponible o se puede recolectar fcilmente,

c) El indicador es tangible y se puede observar,

d) La tarea de recolectar datos est al alcance de la direccin del proyecto y no

requiere expertos para su anlisis,

e) El indicador es lo bastante representativo para el conjunto de resultados esperados.

f) Un criterio adicional que debe ser evaluado es que los indicadores sean independientes, es decir, que no exista una relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo que se evala.

3. Posteriormente se clasifican los indicadores, para esto se asigna un valor de 1 a cada uno de los cinco criterios anteriores. As, un indicador que cumpla todos los criterios de la UNDP alcanzara 5 puntos en esta escala de calificacin.

4. Finalmente, en la ltima columna se seleccionan los indicadores que se incluirn en la matriz de Marco Lgico, aquellos con mayores puntajes.

Mtodo para la Seleccin de Indicadores

Clasificacin de Indicadores Puntaje Total

Seleccin

Nivel Resumen Narrativo

Indicadores

A B C D R F G H

Fin Propsito


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Componentes

Actividades

vii.) Indicadores Adecuados

Adems de las consideraciones Calidad, Cantidad y Tiempo; y teniendo en cuenta el rol del indicador, se

requiere tener indicadores que sean adecuados para el proyecto. Lo que se quiere con los elementos de diseo que aqu se muestran, es ajustar las medidas (indicadores) con los objetivos y las jerarquas de stos. Lo primero es definir caractersticas de los indicadores o atributos que debera tener un indicador apropiado, haciendo una separacin entre los indicadores de productos y de propsito, ya que implica una diferencia que es necesario comprender.

Una cuestin importante en la metodologa de marco lgico es el salto que existe entre propsito y

componente; este salto cualitativo puede llevar a confusiones tanto en la formulacin del indicador como en la especificacin del objetivo. Lo primero que es importante sealar al respecto, es que cuando se define el objetivo de Propsito y de Componente debe tenerse en cuenta lo siguiente:

La definicin del propsito del proyecto se hace en trminos hipotticos, es algo que debe ocurrir, es un resultado esperado. De esta manera, de acuerdo a la Metodologa Marco lgico la convencin es que: El propsito es la hiptesis central del proyecto.

Siendo el propsito una hiptesis, debe entenderse como un resultado no controlable por el ejecutor. Es, en definitiva, lo que debera ocurrir como efecto directo de utilizar los Componentes por parte de los beneficiarios.

Como hemos visto, la relacin Propsito/Componentes representa un salto importante en la jerarqua de

objetivos. Es el salto a la Hiptesis Central de la Matriz de Marco Lgico. Esto tambin representa una importante diferenciacin en el tipo de indicadores que deberan utilizarse.

Una manera til de recordar el cambio de enfoque requerido, es mirar a los indicadores del Propsito como

indicadores que representan a los clientes -beneficiarios del proyecto - y los indicadores de los componentes como indicadores que representan a los servicios/productos del proyecto. Los indicadores en el nivel de Propsito


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representan los beneficios del proyecto que reciben los beneficiarios (el por qu de los proyectos) cuando utilizan los Componentes.

viii.) Atributos de los Indicadores

Para que un indicador genere informacin de buena calidad, debe por lo menos tener algunos atributos. Un

Indicador se considera SMART1 11 en la medida que posee los siguientes atributos:

o Especfico: Corresponde a informacin explcitamente particular al objetivo que se quiere

observar y que permite al observador verificar que el proyecto ha o no ha cumplido con el objetivo. Qu medidas y con qu especificaciones y en qu lugar. (Kilometraje para caminos, hectreas de tierra bajo produccin, Ampliacin de agua potable, etc.)

o Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos. La posibilidad de cumplir un indicador depende del contexto de un proyecto.

o Medible: Caracterstica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas analizando

los datos llegaran a la misma conclusin). Tambin tiene que ser relativamente fcil de recopilar.

Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a nmeros, tamao, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, caractersticas esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas, grupos focales, observacin directa, etc.

o Relevante: Algunos indicadores son ms apropiados que otros para medir un objetivo especfico.

Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe preguntarse es sta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo?

o Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y trmino, cundo

se alcanzarn las metas. Uno debe preguntarse Tiene el indicador un tiempo de inicio o de terminacin? o si Expresa una frecuencia de ocurrencia?

1 SMART viene del ingls que significa Especfico, Medible, Asequible, Relevante y Peridico


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o Independiente: No puede haber relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo. Un error comn es usar un indicador de Componentes para el Propsito, o Actividades como indicadores de Componentes.

Estos atributos nos ayudan a analizar un indicador cuando lo vemos presentado en un proyecto y tambin

como gua para disear los indicadores de un proyecto por realizar

ix.) Elementos de los indicadores SMART

Aunque los criterios mencionados anteriormente son importantes, muchas veces se requiere ayuda en

escoger indicadores o establecer una meta en el indicador. Existen entre otras, tres fuentes de informacin que pueden ayudar a preparar y escoger indicadores:

1. Lnea Base

La Lnea de Base es el estndar bsico contra el cual se medirn todas las metas futuras del indicador. Es

la base para medir el cambio. Tener una lnea de base mejora el indicador. En trminos de proyectos, es la informacin recogida de los estudios de factibilidad y documentos relacionados con la preparacin del proyecto. La lnea de base puede ser obtenida mediante la revisin de documentos, observando procesos en accin, entrevistando gente -o cualquier combinacin.

2. Punto(s) de Referencia

Otra fuente de ayuda es un punto de referencia. Un punto de referencia es una meta de desempeo de

otros, seleccionado como meta para el indicador que uno ha escogido. Los puntos de referencia pueden ser extrados de otras organizaciones, pases, proyectos, o de normas tcnico-profesionales. Son estndares aceptados que indican cierta calidad. La expresin Punto de Referencia es derivada del vocabulario de la profesin de deslindar tierras y se refiere a un punto de elevacin contra el cual se puede juzgar otras elevaciones.

Hay tres fuentes comnmente utilizadas para Puntos de Referencia estas son:

2.1. Norma o Medida Profesional. Son normas o medidas generalmente aceptadas

por profesionales que trabajan en una profesin determinada. Como por ejemplo


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los estudios y entrenamientos que se requiere tomar para ser mdico, enfermera, partera, etc. para poder ejercer su profesin en un pas determinado.

2.2. Norma o Nivel Tcnico (estndar tcnico): Es una norma o nivel aceptable tcnicamente o mejor prctica de una determinada industria. Esto puede ser el nivel de tolerancia de la comba o el arqueo de un puente para que se considere seguro y aceptable.

2.3. Mejores Prcticas: Las mejores prcticas son derivadas de lecciones aprendidas

de organizaciones de excelencia o de proyectos, como las mejores prcticas en el establecimiento de Fondos Viales, Talleres de arranque para nuevos proyectos en ejecucin, subcontratar el mantenimiento rutinario a microempresas, una determinada relacin alumno/maestro.

3. Tendencia

El Anlisis de Tendencia es muy importante al definir el efecto de un proyecto. Es un proceso de identificar

tendencias derivadas estadsticamente y que se proyecta que continuarn en el futuro. La Lnea de Tendencia es lo que se puede esperar en promedio en el futuro, siendo el supuesto bsico que la tendencia se mantendr.

x.) Indicadores proxy

Muchas veces es difcil, costoso o inconveniente obtener un indicador directo para un objetivo. En estos

casos se puede usar un indicador Proxy para medir el objetivo. De hecho, el indicador Proxy es menos preciso para medir el desempeo buscado que el indicador directo, pero normalmente es mucho menos costoso de medir. Para tener validez, los indicadores Proxy tienen que estar basados en una relacin conocida entre la variable de desempeo que se quiere medir y la medida escogida.

xi.) Indicadores intermedios

Los indicadores de avanzada miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Miden cambios asociados

con el ltimo efecto o resultado esperado en un proyecto, pero pueden ser observados ms temprano en el tiempo.


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Los indicadores intermedios representan un eslabn en una cadena causal. Su utilidad depende de la validez

de la hiptesis que junta los indicadores intermedios al resultado final. De vez en cuando, los indicadores de avanzada representan resultados obtenidos en sub-proyectos ejecutados temprano en el perodo de ejecucin de un proyecto o programa. Esta situacin es comn en proyectos denominados de obras mltiples. En estos casos, es necesario asegurar la representatividad de los proyectos iniciales para poder proyectar el impacto al final del proyecto o programa y usar estos resultados como indicadores de avanzada.

xii.) Evaluacin de los Indicadores

Para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se recomienda seguir los siguientes

criterios. Marque con una x si los indicadores cumplen o no con los siguientes criterios.

Condiciones S No Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin

Los indicadores de Propsito midan lo que es importante

Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo

Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles

El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas

xiii.) Resultados Intermedios

Hasta ahora los indicadores reflejan metas finales, es decir, una vez terminada una actividad o la finalizacin del proyecto. Sin embargo, es til precisar el logro de resultados parciales a lo largo de la operacin del proyecto e incluso despus de su finalizacin, este ltimo el caso de los resultados esperados de mediano y largo plazo. Esta informacin es importante para la evaluacin y el monitoreo del proyecto. Por ejemplo, para realizar una evaluacin intermedia del proyecto.

Dependiendo de la definicin del indicador y el nivel de objetivo que se est evaluando, los resultados intermedios se pueden monitorear mensual, semestral o anualmente. Generalmente los avances en los indicadores a nivel de actividades y componentes se observan en intervalos de menos de un ao, por su parte los indicadores a


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nivel de propsito y fin se monitorean anualmente o en lapsos mayores. El siguiente cuadro apoya la presentacin de los resultados (slo para indicadores con la misma escala de tiempo).

Tabla de Resultados Parciales

Resultados Parciales Nivel Resumen Narrativo

Indicador Meta Final

T1 T2 T3 Fin Propsito Componentes Actividades

Medios de verificacin

En la matriz de marco lgico los medios de verificacin indican dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores, por esto es necesario tomar algunas precauciones al momento de redactarlos. Est dems decir que as como los indicadores, los medios de verificacin deben ser prcticos y econmicos y que proporcionan, ambos, la base para supervisar y evaluar el proyecto. Los principales aspectos que deben ser tenidos en cuenta al precisar los medios de verificacin de la MML son: las fuentes, el mtodo de recopilacin, las agencias responsables, el mtodo de anlisis, la frecuencia, cmo se aplicar la informacin, formatos de difusin y circulacin, mismos que se explicarn con ms detalle en las secciones posteriores.

1. Precauciones para establecer Medios de Verificacin

La informacin sobre las fuentes de informacin debe ser siempre bien fundamentada en cuanto a los

rganos oficiales de los cules proviene. Se debe tener bien claro antes de mencionar alguna fuente lo siguiente:

o Est disponible con la periodicidad que requerimos

o Se actualiza constantemente

o Est desagregada como la necesitamos


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o Est disponible regularmente

Si la informacin es importante y no est disponible, hay que agregar una Actividad (o Componente) y

presupuestarla. En este sentido modifica en parte la Matriz de Marco Lgico inicial, al agregar una nueva actividad y por lo tanto tambin el presupuesto; si fuera necesario agregar ste como componente, tambin habra que establecer los indicadores necesarios para ese componente. Es importante hacernos estas preguntas:

o Quin necesita la informacin?

o Por qu?

o Cundo?

o Con qu grado de detalle?

Las respuestas a estas preguntas nos permiten determinar qu persona lo necesita, alguna autoridad, el gerente del proyecto o los mismos beneficiarios. Del mismo modo podemos identificar instituciones pblicas o de investigacin. Si respondemos Por qu?, conocemos la motivacin del que necesita la informacin, la cual puede ser para toma de decisiones, divulgacin, evaluaciones o de inters dentro del mbito de la investigacin; informando as, sobre algunas caractersticas especficas de lo que debemos informar.

Es importante saber en qu momento se necesita, pues esto indica periodicidad en la obtencin de la informacin y el grado de detalle, indicando un poco los esfuerzos y costos en que se pueden incurrir. Una informacin ms agregada es ms fcil de obtener, por lo tanto es ms barata, sin embargo cuando sta es demasiado especfica o particular, puede no estar disponible y puede llevar algunos esfuerzos obtenerla lo que podra implicar costos mayores.

2. Medios de Verificacin Expandidos

Para obtener la evidencia o informacin se puede en algunos casos recurrir a fuentes normales, pero hay veces en que la recoleccin de datos o informacin debe hacerse especialmente. Esto implica costos asociados a las actividades de recoleccin de informacin, por tanto hay que saber quin financiar esas actividades o quien las


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ejecutar ya que tendr que existir un responsable de hacerlo. Debido a que la recoleccin de informacin indica recursos y estos cuestan dinero hay que determinar qu cantidad razonable de informacin se requiere, por lo que no es llegar y determinar de una vez el medio de verificacin. En esto hay que tomar en cuenta costo de la informacin y el beneficio que cierta cantidad requerida de informacin significa para el proyecto Adems de las previsiones tomadas en los puntos anteriores, es igual o ms importante an, saber de antemano cosas como qu tipo de mtodos sern utilizados, periodicidad etc. Para llevar a cabo lo anterior se estructura una matriz con cada indicador de acuerdo con su jerarqua, y la informacin requerida para l, de tal modo que queda expresado en esa matriz (de Medios de Verificacin Expandidos) el detalle del tipo, cantidad, responsable, utilizacin, etc. de la informacin para cada indicador

Representacin de la Matriz de Medios de Verificacin Expandidos

Objetivos Indicadores

Jerarqua de objetivos

Indicadores i)Fuentes de Informacin

ii)Mtodo de Recopilacin de la Informacin

iii)Agencias responsables de la recopilacin, anlisis y diseminacin de la informacin

iv)Mtodo de anlisis de la informacin

Jerarqua de los objetivos

v) Indicadores vi)Frecuencia vii)Aplicacin (usos esperados)

viii)Formato de diseminacin de informacin

ix)Circulacin (usuarios de la informacin)

i) Fuentes: De dnde provendra la informacin - Fuentes secundarias, de los

beneficiarios, de los archivos del proyecto, etc.

ii) Mtodo de Recopilacin: Cmo recopilar la informacin (encuestas, observacin directa, grupos focales, muestreo). Qu grado de desagregacin (gnero, edad, grupo tnico). Qu unidad de anlisis (individuos, familias, clnicas, comunidades).

iii) Agencias Responsables: Para recopilar, analizar, y divulgar informacin. Tiene que tomarse en cuenta cul agencia tiene la funcin oficial, as como cul es


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ms capaz en cada rea. Las tareas de recopilacin, anlisis y divulgacin son diferentes y requieren distinto tipo de capacitacin.

iv) Mtodo de Anlisis: Puede ser simple como conteo, sumar, etc., o complicado

como un anlisis estadstico. Hay que indicar el qu tipo de anlisis se efectuar (comparacin de datos, estudio costo-eficiencia, costo-efectividad, causa-efecto).

v) Frecuencia: Esto es fundamental, Para cundo se necesita la informacin -

cada mes, cada trimestre, cada semestre, una vez al ao? Para ser til, la informacin tiene que ser recolectada, analizada y difundida para que llegue oportunamente para la toma de decisiones (interna o externa al proyecto). Se deben tomar en cuenta las necesidades y el nivel de los involucrados en decidir sobre frecuencia. La frecuencia cambia tambin con niveles jerrquicos. Si hay revisiones anuales de planes de trabajo, tiene que estar disponible para esa fecha. (Evaluaciones intermedias, requerimientos de los involucrados, aprobaciones de partidas presupuestarias, etc.)

vi) Aplicacin de la informacin: Como se aplicar la informacin: Cul es el

propsito de la informacin? Solo recoger y analizar la informacin esencial. Cmo y para qu se usa la informacin? Esto puede ser debido a decisiones internas de la Unidad Ejecutora, apoyar a comprometer ms a los involucrados, difusin al pblico, revisin con donantes o prestatarios, etc.

vii) Formato de difusin: Pensar en informes cortos, formatos innovadores (video,

teatro), formatos participativos (seminarios, mesas redondas).

viii) Circulacin: A quin se distribuye la informacin y qu informacin se distribuye a quin. No se debe enviar informacin a involucrados que no la consideran til para la toma de decisiones. La pregunta clave es quin decidir.

De esta manera podemos ver que recopilar informacin para el monitoreo y evaluacin de un proyecto no

es cosa que deba dejarse al azar o postergar su planeacin. Esto hay que hacerlo desde el principio en la etapa de diseo del proyecto so pena de incurrir en costo en etapas posteriores porque no fueron contemplados a tiempo.


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MDULO III

CONCEPTUALIZACIN Y GENERALIDADES DE LA MIR COMO HERRAMIENTA DEL PbR


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Objetivo especfico del mdulo:

Dar a conocer la relacin existente entre la Matriz de Indicadores para Resultados como componente fundamental del Sistema de Evaluacin de Desempeo y a su vez relacionarla con el instrumento denominado Presupuesto basado en Resultados (PbR)

Introduccin

La constante reduccin en la obtencin de recursos para satisfacer las crecientes demandas de la poblacin ha impulsado a crear mecanismos que coadyuven para incrementar la eficiencia del gasto pblico. En este sentido, el 7 de Mayo de 2008 se public en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) la reforma constitucional en materia de gasto pblico y fiscalizacin, la cual forma parte de la Reforma Hacendaria por los que Menos Tienen, aprobada por el H. Congreso de la Unin en 2007.

En virtud de esta reforma, los tres rdenes de gobierno debern evaluar los resultados que obtengan con

los recursos pblicos, y administrarlos bajo los principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez, a fin de satisfacer los objetivos a los que estn destinados.


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En este contexto, se estn impulsando modificaciones estructurales tanto al proceso como a los elementos

a considerar en la asignacin de recursos a sus actividades, con nfasis en las decisiones que prevn la alineacin de las polticas y programas pblicos con los objetivos establecidos en el PND, y sopesando de manera ponderada el logro de resultados y su consistencia con dichos objetivos. De esta manera, se conoce en qu se gasta, pero sobre todo, qu resultados se obtienen con la utilizacin del presupuesto.

Esta orientacin incluye, entre otras medidas, adecuar el marco normativo, impulsar un conjunto de

acciones de mejora en el desempeo de las instituciones, y promover el uso amplio de herramientas metodolgicas de planeacin, anlisis y evaluacin, a fin de lograr que la toma de decisiones incorpore, sistemticamente, consideraciones sobre los resultados obtenidos y esperados de la aplicacin de los recursos pblicos, que la misma motive a las dependencias y entidades de la APF a lograrlos, y que impulse iniciativas para mejorar su operacin e interrelacin con la ciudadana.

Para el logro de lo anterior, se ha implementado el Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED) como uno de los principales componentes del Presupuesto Basado en Resultados (PbR). El SED implica una nueva dinmica que refuerza el vinculo entre el proceso presupuestario con las actividades de planeacin, as como con las de ejecucin y evaluacin de las polticas, programas e instituciones pblica.

En consecuencia, el SED es una estrategia para configurar un esquema eficaz para la toma de decisiones presupuestarias que considera informacin objetiva respecto del diseo, pertinencia, estrategia, operacin y resultados de las polticas y programas pblicos. Los principales componentes del SED sern un conjunto de evaluaciones a los programas, a las instituciones y a las polticas pblicas, as como un agregado de acciones estratgicas para mejorar el quehacer de la administracin pblica, en donde ambos elementos tomen como referente fundamental el beneficio y satisfaccin de la sociedad.

i.) La gestin para Resultados (GpR) como fundamento para el PbR

La Gestin para Resultados (GpR) es un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestin que pone nfasis en los resultados y no en los procedimientos. Tiene inters en cmo se realizan las cosas, aunque cobra mayor relevancia en qu se hace, qu se logra y cul es su impacto en el bienestar de la poblacin; es decir, la


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creacin de valor pblico. El objeto de trabajo de la GpR son el conjunto de componentes, interacciones, factores y agentes que forman parte del proceso de creacin del valor pblico. Son relevantes el PND, en el que se definen los objetivos de gobierno; el PEF, que es la asignacin de recursos al proceso de creacin de valor; los costos de produccin; y, los bienes y servicios que se producen.

La GpR tiene cinco principios, los cuales forman la base para una administracin del desempeo slida:

1. Centrar el dilogo en los resultados (que el enfoque se mantenga

siempre en la gestin para resultados).

2. Alinear las actividades de planeacin, programacin, presupuestacin, monitoreo y evaluacin, con los resultados previstos.

3. Mantener el sistema de generacin de informes de resultados lo ms

sencillo, econmico y fcil de usar como sea posible.

4. Gestionar para, no por, resultados; y,

5. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de decisiones, as como para la informacin y rendicin de cuentas.

Principios de la Gestin para Resultados


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ii.) Objetivo y Beneficios del Presupuesto Basado en Resultados (PbR)

El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) es un mecanismo a travs del cual se definen de manera

clara y sencilla los objetivos y resultados que prevn alcanzar los programas a los que se asignan recursos presupuestarios. A travs de este los objetivos, resultados y programas se integran en un sistema dinmico y abierto que se puede traducir concretamente en:

Crecimiento en el bienestar y calidad de vida de la poblacin objetivo Impulso efectivo e incentivos adecuados a la actividad econmica y empleo con sustentabilidad

ambiental Aumento en la cobertura y calidad de la infraestructura pblica Mayor calidad y mejor calidad en los servicios pblicos Incremento en la productividad de los bienes pblicos que se entregan a la sociedad Disminucin del costo de operacin y del gasto en actividades administrativas y de apoyo, y Claridad sobre lo que la poblacin recibe por la aplicacin de sus impuestos y de los recursos

pblicos

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En trminos generales el PbR:

Incorpora en las decisiones presupuestarias la planeacin, la programacin, el seguimiento y la evaluacin.

Vincula el presupuesto con la mejora continua de las polticas, de los programas, del desempeo de las instituciones y de la calidad del gasto pblico, considerando el resultado de las evaluaciones y,

Considera en la asignacin de los recursos presupuestarios tanto los objetivos y los resultados

esperados, como el nivel real alcanzado.

iii.) Relacin entre la Planeacin Estratgica y la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

La planeacin nacional, como marco de las acciones gubernamentales, est regulada por la Ley de

Planeacin. De ah se deriva el PND, rector de los programas que emanan de ste (institucionales, sectoriales, especiales y regionales), y que orienta la coordinacin de las tareas del Poder Ejecutivo con las de los Poderes Legislativo y Judicial, y los rdenes de gobierno estatal y municipal.

La elaboracin del PND se sustenta en gran medida en la perspectiva del futuro deseado, el cual es un plan

con una visin de largo plazo para gozar de un nivel ms alto de bienestar social en un futuro. As, el Plan establece ejes de poltica pblica, a partir de los cuales se determinan los objetivos nacionales, las metas y las estrategias que rigen la accin del gobierno. Los objetivos nacionales planteados en el PND son la base para el diseo de los Programas que se derivan de ste (Sectoriales, Institucionales, Especiales y Regionales). En consecuencia, los objetivos de esos programas deben ser congruentes y estar alineados con los de los ejes de la poltica pblica del PND.

A travs de la alineacin entre el PND y los programas que de ste emanan, se busca coordinar el trabajo

de las Dependencias y Entidades, y enfocarlo a la consecucin de grandes objetivos estratgicos y metas nacionales. Cada dependencia y entidad dentro de la APF debe tener claridad acerca de cmo contribuye al logro de lo planteado en el PND, de manera que todos los programas en cuya ejecucin participa constituyan un esfuerzo coordinado en torno a prioridades claras y estratgicas. Una vez definida la direccin hacia la cual se debe dirigir la accin gubernamental mediante los objetivos, estrategias y metas (del PND y programas derivados), las dependencias y entidades definen su misin, visin, objetivos y metas estratgicos propios, considerando la alineacin con l o los programas derivados del PND que les correspondan.


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El vnculo ent

METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO: MATRIZ DE...

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