Mercod

Como elaborar o cadro de mando

M A N U A I S P R C T I C O S D A P E M E

NDICE DE CONTIDOS

1. Introducin 7

2. Orixe e aproximacin ao Cadro de Mando Integral (CMI) 11 2.1.Antecedentes 11 2.2.Aproximacin 12 2.3.Aimportanciadaplanificacinestratxica 14 2.4.Aculturadecontrolenbaseaindicadores 17 2.5.VantaxesqueoCMIpodeachegaraunhapeme 19

3. Elementos dun Cadro de Mando Integral 23 3.1.Misin,visinevalores 23 3.2.Obxectivosestratxicos 27 3.3.Perspectivas 28 3.4.Mapaestratxico 35 3.5.Indicadores 37 3.6.Exemplosdeindicadores 39 3.7.Metas 45 3.8.Iniciativasestratxicas 47

4. Implantacin do Cadro de Mando Integral na peme 53 4.1.FasesnunproxectodeimplantacindoCadrodeMandoIntegral 53 4.2.Asclavesdoxito 57

5. Caso prctico de implantacin de Cadro de Mando Integral na peme 61 5.1.Descricindaempresa 61 5.2.Situacindaempresa 62 5.3.DeseodoCadrodeMandoIntegral 64 5.4.Revisindaestratexia 65 5.5.Construcindomodelo 66

6. Aplicacins informticas para dar soporte ao Cadro de Mando Integral na peme 71 6.1.Exemplosdeaplicacins 73

7. Glosario de termos 81

8. Bibliografa 85


C O M O E L A B O R A R O C A D R O D E M A N D O

Limiar

Os Manuaisprcticosdapeme constiten un instrumento de traballo para empresarios, tcnicos e emprendedores orientado mellora da competitividade da empresa e a travs desta, lograr o seu crecemento e consolidacin.

O seu desenvolvemento por parte de BIC Galicia xorde como resposta necesidade de coecer os elementos clave en materias de grande importancia para unha correcta xestin empresarial, como a mercadotecnia, o uso de internet, a direccin da forza de vendas, a innovacin, a comunicacin na empresa, a xestin de tesourera, a exportacin etc.

No proceso de elaboracin dos Manuaisprcticosdapeme quxose alcanzar ou responder a un dobre obxectivo: por unha banda, ofrecer unha informacin terica rigorosa e completa sobre o tema que se aborda en cada documento, e por outra, darlle a esta informacin unha orientacin prctica que lle facilite ao usuario a implantacin na sa empresa dos coecementos adquiridos.

Para lograr este obxectivo incluronse exemplos ou casos prcticos en cada un dos manuais. Nestes desenvlvense un ou mis supostos sobre o tema tratado no documento, facilitando deste xeito a comprensin da informacin e a sa posterior aplicacin na actividade empresarial.

Esta combinacin de teora e prctica un aspecto que caracteriza osManuaisprcticosdapeme, vez que os diferencia doutras publicacins similares sobre xestin empresarial.

No portal de BICGalicia - http://www.bicgalicia.es - pdese acceder aos Manuaisprcticosdapeme en formato electrnico, nas sas versins en galego e casteln.

1. Introducin

7M A N U A I S P R C T I C O S D A P E M E


1. Introducin

posible que oiramos falar do termo do Balance Scorecard (BSC) ou do cadro de mando integral (CMI) e teamos algunha dbida sobre que , que alcanza, para que serve, se o temos xa implantado na empresa, que necesario para dispor del e, fundamentalmente, se servir para conseguir algunha mellora na nosa organizacin.

No presente documento trataremos de realizar unha aproximacin a este concepto, importancia que pode ter para a empresa, a definir con exemplos claros cal a sa aplicacin prctica e como debe implantarse nunha organizacin. Igualmente realizarase un achegamento aos elementos que son necesarios para poder aplicar o CMI e mesmo veremos algns sistemas para a xestin dun CMI.

O Balance Scorecard (BSC), traducido ao casteln como cadro de mando integral (CMI), espertou un grande interese entre os empresarios e directivos, e chegou a ser considerado como un dos mis importantes modelos de planificacin e xestin dos ltimos anos. En resumo, poderase dicir que a sa principal virtude traducir a estratexia en obxectivos relacionados, medidos a travs de indicadores e ligados a plans de accin que permiten aliar o comportamento dos membros da organizacin.

Nun momento onde a maiora das empresas galegas se atopan nunha situacin de certa inquietude provocada por varios motivos, hai que ter en conta que:

Os mercados e os competidores cambian as sas regras de xogo constantemente.

A competencia cada vez maior.

A economa atpase nun momento de incerteza.

Neste contexto importante facerse algunhas preguntas que, lonxe de ser operativas, entran na estratexia da organizacin:

Estamos a perder as vantaxes sobre os nosos competidores e estamos actualmente embarcados nunha guerra de prezos?

O mercado venos como un mis, sen ningunha diferenciacin sobre os nosos competidores?

O impacto da globalizacin est a ser importante no noso sector?

Estamos a perder eficiencia operativa?

Se estamos nun sector produtivo, somos competitivos cos custos actuais?

Est en crise o modelo de negocio?

Adptase a nosa estrutura organizativa aos novos tempos?

8M A N U A I S P R C T I C O S D A P E M E


Este proceso de reflexin pode concretarse nunha planificacin (mis ou menos formalizada) de tipo estratxico. Pero, como podemos concretar esta planificacin? Como saber se nos achegamos a esa planificacin? Con que deberiamos aproximarnos a eses obxectivos estratxicos? Como podemos facer partcipes os demais membros da organizacin da importancia da sa actuacin para chegar a conseguir estes obxectivos estratxicos?

Sen dbida, son multitude as preguntas que a aplicacin do cadro de mando integral debera axudarnos a responder e, polo tanto, axudarnos a que o exercicio fundamental de calquera empresa (a sa planificacin estratxica) se poida levar a bo fin.

No presente documento trataremos de aproximarnos ao CMI co obxectivo de que sexa unha ferramenta de aplicacin a pemes galegas, tratando de ver as sas orixes e antecedentes, cales son os principais aspectos do cadro de mando integral (misin, visin e valores, obxectivos, perspectivas, mapa estratxico, indicadores, iniciativas estratxicas etc.), as fases e etapas necesarias para un proceso de implantacin e algunhas aplicacins de soporte para a sa implantacin. En calquera caso, como bo manual prctico, verase a sa implantacin nun caso prctico nunha pequena empresa.

2. Orixe e aproximacin ao cadro de mando integral

11



2. Orixe e aproximacin ao cadro de mando integral

2.1. Antecedentes

Tradicionalmente, as organizacins empresariais fixaron a sa atencin nos aspectos financeiros como principal sistema para dirixir a sa actividade. Esta visin do control da xestin permitiu durante o sculo XX o xito e desenvolvemento de grandes corporacins, debido en gran parte concordancia destas mtricas coa natureza mecnica das actividades levadas a cabo e a filosofa xestora dese tempo.

A finais do sculo XX moitos expertos e xestores cuestionaron a elevada dependencia da perspectiva financeira na medicin dos resultados alcanzados e a sa escasa utilidade hora de expor a estratexia futura da empresa. Algunhas das obxeccins ao modelo existente eran as seguintes:

As novas actividades empresariais froito do desenvolvemento da sociedade do coecemento non se basean nos activos fixos e tanxibles, senn nas ideas que parten do capital humano da empresa, da relacin cos clientes e cos provedores, das bases de datos relacionadas coa actividade da empresa, a vixilancia tecnolxica do sector, e a investigacin, desenvolvemento e innovacin. A informacin financeira baseada nos histricos de datos resulta pois de pouca utilidade hora de expor novas alianzas ou detectar posibles oportunidades de negocio.

As medidas financeiras resultan imprescindibles para o control da empresa e son de grande utilidade para observar os datos referentes a perodos anteriores. Pero, en certa medida, supoen guiar a xestin da organizacin de acordo con sucesos xa superados, polo que se corre o risco de non estar preparado para os acontecementos futuros.

En moitas ocasins, desanse estratexias de cambio centradas na reducin de custos, que en efecto teen impacto positivo nos estados financeiros da empresa a curto prazo. Non obstante, o seu impacto a longo prazo, ao carecer dos mecanismos necesarios, non se mide correctamente, polo que pode chegar a ter un efecto paradoxal pasado o tempo.

O actual modo de organizacin das empresas tende interfuncionalidade, dicir, diferentes equipos formados por varias reas funcionais dan resposta aos problemas que estas poidan ter. Esta situacin choca frontalmente cos tradicionais informes financeiros preparados por cada unha das reas funcionais e, posteriormente, integrados nun informe final que ofrece o estado financeiro da entidade. Esta metodoloxa deixa de lado o posible custo deste fluxo de traballo interdepartamental e a medicin das sinerxas xeradas.

12



2.2. Aproximacin

En 1990 Robert Kaplan, profesor na Universidade de Harvard, e David Norton, consultor empresarial, conscientes de que as medidas financeiras da actividade empresarial comezaban a non ser adecuadas no novo contexto competitivo, deciden realizar un estudo de investigacin sobre un grupo de empresas explorando novos mtodos para medir a actividade e os resultados obtidos.

As empresas que participaron no estudo, xunto con Kaplan e Norton, estaban convencidas de que a elevada dependencia das medidas financeiras estaba a afectar sa capacidade de crear valor e facase necesario que as medicins reflectisen as actividades de toda a empresa: cuestins relacionadas cos clientes, procesos internos, actividades dos empregados e intereses dos accionistas. Como resultado dese traballo conxunto, xorde a idea do Balance Scorecard (cadro de mando integral). Os primeiros conceptos froito deste traballo foron plasmados nun artigo na Harvard Business Review baixo o ttulo The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance (O cadro de mando integral - medidas que impulsan os resultados).

En anos sucesivos o cadro de mando integral foi adoptado por diferentes empresas, que obtiveron resultados moi positivos, polo que este se foi consolidando como ferramenta clave para o despregamento da estratexia empresarial. Estas experiencias deron lugar publicacin en 1996 por Harvard Business School Press do libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, no que se recolla todo o aprendido ata a data e se defina o cadro de mando integral como:

O BSC unha ferramenta revolucionaria para mobilizar a xente cara ao pleno cumprimento da misin, a travs da canalizacin das enerxas, habilidades e coecementos especficos da xente na organizacin para o logro de metas estratxicas de longo prazo. Permite tanto guiar o desempeo actual como apuntar o desempeo futuro.

Usa medidas en catro categoras -desempeo financeiro, coecemento do cliente, procesos internos de negocios e aprendizaxe e crecemento- para aliar iniciativas individuais, organizacionais e transdepartamentais e identifica procesos enteiramente novos para cumprir con obxectivos do cliente e accionistas. O BSC un robusto sistema de aprendizaxe para probar, obter realimentacin e actualizar a estratexia da organizacin.

De entre as vantaxes que a aplicacin do CMI pode achegar s organizacins, destacan as seguintes:

Clarificar e actualizar a estratexia da corporacin.

Axudar a comunicar a misin a toda a organizacin; dicir, axudar a pasar das grandes declaracins de intencins ao traballo diario de calquera dos colaboradores dunha organizacin.

Identificar e aliar as iniciativas estratxicas.

Enlazar os obxectivos estratxicos coas metas a longo prazo e os orzamentos anuais.

Aliar as revisins estratxicas e operacionais.

Obter retroalimentacin para aprender acerca da estratexia e mellorala; dicir, contribur revisin permanente da estratexia.

13



Ata o momento, o cadro de mando integral implantouse en empresas grandes e pequenas, en sectores regulados e non regulados, en organizacins con e sen nimo de lucro, as como en empresas con alta rendibilidade e con perdas. Estas empresas aprenderon que modificando lixeiramente o marco do cadro de mando poden demostrar s partes interesadas o valor que achegan e os pasos que dan para cumprir coas sas importantes misins. O cadro de mando foi tan amplamente aceptado e resultou tan til que a Harvard Business Review o proclamou recentemente como unha das 75 ideas mis influentes do sculo XX.

14



2.3. A importancia da planificacin estratxica

A gran maiora das pemes realzanse as mesmas preguntas:

1. Para que queremos realizar un plan estratxico?

2. Os plans estratxicos non son para as grandes empresas?

3. Por que facelo se logo cambia todo o que tiamos previsto?

4. Est preparada a mia empresa para algo tan complexo e abstracto?

A resposta s anteriores preguntas adoita pasar polos seguintes argumentos:

Para coecer realmente onde est a mia empresa e que posicin ocupa no mercado fronte a clientes, provedores e competidores.

Para desear que empresa queremos ser nuns anos.

Para desear o plan coas accins que me permitirn levar a empresa situacin desexada.

Iniciar un proceso de reflexin estratxica permitiranos coecernos mellor a ns mesmos e aos nosos clientes, provedores, competidores etc. Abordar este proceso de reflexin de maneira continuada de especial importancia nas pemes, onde nunca se atopa tempo para realizar este tipo de actuacins e onde non existe un departamento especificamente creado para desear e planificar a estratexia a longo prazo.

Ao longo do presente manual evidenciarase que en todo proceso de reflexin estratxica existen das fases ben diferenciadas:

1. O proceso de deseo da estratexia, independentemente do nivel de detalle e concrecin do plan estratxico.

2. O proceso de implantacin e seguimento da estratexia, que onde a maiora das empresas, e especialmente as pemes, teen dificultades para facelo con xito por carecer de ferramentas que faciliten a implantacin, tales como o cadro de mando integral (CMI).

Mediante o uso do CMI buscarase evitar os erros mis comns hora de implantar a estratexia deseada:

Obxectivos demasiado ambiciosos, que non se redimensionan unha vez posto en marcha o plan estratxico.

As persoas que desean o plan non son as que o implantan, xa que non se implicou a toda a organizacin na fase de deseo. Con todo, unha vez deseado, pdeselles que o executen independentemente de se estn de acordo coas accins recollidas no plan.

Formacin en materia de xestin dun plan.

Ausencia de comunicacin a toda a organizacin das estratexias, polticas e obxectivos que se inclen no plan.

Coa finalidade de visualizar o produto final no que frecuentemente se concreta o proceso de reflexin estratxica nunha empresa, inclese a continuacin o esquema habitual de apartados que se deben establecer hora de plasmar nun documento escrito a estratexia deseada por unha empresa.

Para cada un dos apartados realzase unha sinxela descricin da orientacin que deben seguir.

15



APARTADOS ALCANCE

1.Anliseestratxica.

1.1.Anlisexeraldocontexto.1.1.1.Contextonormativo.1.1.2.Contextoeconmico.1.1.3.Contextotecnolxico.1.1.4.Contextosociocultural.1.1.5.

1.2.Anliseespecficadosector.1.2.1.Clientes.1.2.2.Provedores.1.2.3.Competidores.1.2.4.

Deberase acreditar que existe un contexto propicio para desenvolver unha nova empresa ou reorientar estratexicamente a existente.

Haber que demostrar que existen determinadas oportunidades no contexto que podemos aproveitar e que seremos capaces de atenuar as ameazas externas.

2.Anliseinternadaempresa.

2.1.Capitalhumano(descricindospostosdetraballo);polticasderecursoshumanos(seleccin,contratacin,desenvolvementoprofesional,retribucin,mobilidade,colaboracins).

2.2.Capitalfinanceiro(comparadocodoscompetidores).

2.3.Capitalintelectual(know-how).2.4.Capitalrelacional(know-who).2.5.Capitalorganizativo(procesos).2.6.

Aplicarase un enfoque de capital como soporte actividade empresarial.

Deberase analizar en que medida o capital co que conta a nosa empresa coherente cos obxectivos que se perseguen e o contexto no que se opera de cara a identificar accins de mellora.

3.Diagnoseestratxica.

3.1.Externa(ameazaseoportunidades).3.2.Interna(fortalezasedebilidades).

Orientado a coecer a posicin competitiva da empresa e, sobre todo, como mellorala.

No presente apartado deberanse identificar accins para :

- Combater as debilidades.

- Afrontar as ameazas.

- Manter as fortalezas.

- Aproveitar as oportunidades.

4.Plandirector.

4.1.Visinalongoprazo.4.2.Misindecarasociedade.4.3.Finalidadeinterna.4.4.Produtoseservizos.4.5.Mercados.4.6.Modelodenegocioecadeadevalor.4.7.Vantaxescompetitivas.

O presente apartado recolle como se desexara ver a empresa en 3-5 anos e como estruturar a forma de competir.

5.Planestratxico.

5.1.Obxectivosestratxicos.5.2.Polticaseaccinsporreas

funcionais.

Explica a onde se quere chegar, como e a travs de que accins concretas.

16



6.Plandeviabilidadealongoprazo.

6.1.Orzamentodeinvestimentos.6.2.Orzamentodevendas.6.3.Orzamentodecustes.6.4.Orzamentodefinanciamento.6.5.Orzamentodetesourera.6.6.Contasderesultadosprovisionais.6.7.Balancesdesituacin.6.8.Principaisparmetrosde

rendibilidadedoproxecto.Detallaasaccinseasdistribeporreas:

Plan de investimentos en activos fixos e poltica de amortizacins prevista.

Plan de investimentos en activos circulantes.

Conta de perdas e ganancias provisionais a 3-5 anos, que nos dir en que medida se xerar un cash flow suficiente para compensar e retornar os investimentos que se realicen.

O plan de financiamento que informar se nos prximos anos aparecer algn dficit financeiro, consecuencia de que as necesidades financeiras poidan ser maiores que os recursos que se consigan.

Os balances provisionais a 3 - 5 anos que proporcionarn unha visin do equilibrio a longo prazo da empresa e permitirn calcular os ndices de xestin.

O clculo da rendibilidade global do proxecto a travs do seu Van e TIR empresarial

Un resumo de indicadores econmico - financeiros

7.SeguimentodaimplantacindoplanestratxicoatravsdoCMI.

7.1.Polticadeseguimento.7.2.Cadrodemandointegral.

Neste apartado onde se elaborar o cadro de mando integral coas sas catro perspectivas:

1. Financeira.

2. Cliente.

3. Procesos.

4. Aprendizaxe e innovacin.

Adicionalmente elaborarase o mapa estratxico de relacins causa - efecto

8.Anexos.

8.1.Fontesdeinformacin.8.2.Entrevistas.8.3.Enquisas.8.4.Fichasdecompetidores.8.5.Bibliografaereferencias.8.6..

En gran medida a credibilidade e o rigor da reflexin estratxica realizada depender da calidade da informacin utilizada, polo que de grande interese reflectir as distintas fontes de informacin s que se recorreu.

Como se pode apreciar no anterior ndice, o cadro de mando integral constitese no elemento clave para asegurarse que a estratexia deseada se implanta con xito e, en caso contrario, para identificar de xeito tempern as desviacins que se estn producindo e intentar corrixilas.

por iso que para a confeccin dun CMI imprescindible que a empresa xa realice un proceso de reflexin estratxica estruturado para, a partir de a, desear un CMI que contriba a comunicar a toda a organizacin a devandita estratexia e facilite o seu seguimento e consecucin de obxectivos.

17



2.4. A cultura de control en base a indicadores

De xeito previo construcin dun CMI para realizar un labor de comunicacin e seguimento da estratexia empresarial, necesitamos asegurarnos que na empresa existe xa unha cultura de control en base a indicadores.

Habitualmente esta cultura de control restrnxese a facer un seguimento do rendemento de cada un dos departamentos ou unidades de negocio que existen na empresa a travs de sinxelos cadros de indicadores que reflicten a evolucin de cada rea.

Para realizar o devandito seguimento aditanse confeccionar cadros de control similares ao seguinte:

Cadro de mando departamento X

Variablesquehaiquecontrolar

Indicadoresdemedicin

Valorprevisto

Valorreal Desviacin Accincorrectora

..... ..... ..... ..... ..... .....

Variables: aspectos clave mis importantes que cmpre ter en conta para a correcta medicin da xestin nunha rea determinada ou nun nivel de responsabilidade concreto.

Indicadores: estas variables deben ser cuantificadas dalgn xeito a travs dos indicadores precisos e nos perodos de tempo que se consideren oportunos.

Valorprevisto: o que para a variable obxecto de control se indicou no plan (% de aumento das vendas, nivel de beneficio esperado, endebedamento mximo recollido, etc.)

Valorreal: corresponderase co que o sistema de informacin da empresa vaia mostrando.

Desviacin: ser necesaria a comparacin entre o previsto e o realizado, extraendo dalgn modo as diferenzas positivas ou negativas que se xeraron, dicir, as desviacins producidas.

Accincorrectora: para rematar, fundamental que con imaxinacin e creatividade se ofrezan solucins e respostas para actuar ante as desviacins detectadas.

A modo de exemplo, inclese a continuacin un extracto do persoal do cadro de control dun responsable da rea comercial dunha empresa.

18



Variables Indicadores Valor esperadoValor

obtido Desviacin

Seguimentodaactividadecomercial

N. de obras > 30.000 euros

N. de obras < 30.0000 euros

Evolucin ABC de obras (euros)

Taxa de repeticin (fidelizacin clientes)

Facturacin acumulada

Importe medio de cada pedido

Crecemento

Evolucin do mercado-clientes

Evolucin da cota de mercado

Estacionalidade das vendas

Estruturadeclientes

Evolucin de ABC de clientes

Evolucin por sectores

Evolucin de clientes fra de Galicia

Grao de concentracin por empresa

Peso de novos clientes

Taxa de repeticin de compra

PosicincompetitivaDiferencial de prezos con competidores

Notoriedade da empresa

Niveldeservizo

Nmero de reclamacins

Tempo de resposta en orzar

Calidade da atencin na posvenda

Tboa 1: exemplo de persoal do cadro de control

Para cada unha das reas funcionais da empresa, existir un cadro de similares caractersticas e agregndoos todos terase unha visin de conxunto moi valiosa.

Con todo, o feito de realizar un control do rendemento e seguimento da estratexia de cada rea ou departamento por separado algo necesario pero non suficiente, debido a que se fomenta unha cultura de departamentos estancos, que entran moitas veces en competencia con outros departamentos pola consecucin de recursos e esquecendo os obxectivos globais da empresa. imprescindible actuar de xeito coordinado para a sa consecucin.

O CMI pretende apoiarse nunha cultura de control por reas xa existentes e achegar unha mellor visin de conxunto, aliando as actuacins de cada rea non s ao cumprimento dos seus obxectivos particulares senn aos obxectivos globais da empresa ao facelos partcipes e implicalos na sa consecucin.

19



2.5. Vantaxes que o cmi pode achegar a unha peme

Anda que ao longo desta aproximacin se evidenciou o interese e utilidade xenrica do CMI, cabe destacar as vantaxes adicionais que de xeito especial achega peme grazas, especialmente, aos seguintes factores:

As pemes atpanse desbordadas polo elevado volume de informacin distribuda en toda a organizacin. Esta informacin almacnase en diferentes bases de datos departamentais e utilizada por diferentes programas informticos, o que dificulta a sa anlise e interpretacin.

Non existen habitualmente metodoloxas que permitan a construcin dun sistema de indicadores que faciliten o control do rendemento dunha empresa.

O nivel de introducin de aplicacins informticas de xestin anda baixo, o que dificulta o seguimento da actividade.

En base ao anterior, o feito de que unha peme aborde un proceso de implantacin dun CMI especialmente importante, xa que obriga a atenuar os anteriores aspectos e achega as seguintes vantaxes:

1. Clarificar, avaliar e actualizar de xeito continuado a estratexia deseada.

2. Aliar os obxectivos estratxicos cos plans de accin a longo, medio e curto prazo de cada unha das reas ou departamentos que conformen a empresa.

3. Levar a cabo revisins peridicas do rendemento da empresa no seu conxunto e por reas.

4. Reducir custos, identificando os investimentos e os activos que achegan maior valor, tanto ao accionista como ao cliente.

5. Avaliar de xeito continuado o aliamento dos proxectos en curso e os previstos coa estratexia da empresa, descartando os proxectos non aliados que leven riscos elevados, antes de que poidan afectar rendibilidade global da empresa.

6. Incrementar as capacidades de comunicacin da estratexia a todas as reas da empresa debido a que as medicins do CMI poden ser utilizadas para informar os empregados sobre os causantes do xito actual e futuro da empresa.

7. Lograr, grazas sa utilizacin, poder desear unha ferramenta de xestin que permite peme realizar unha estruturacin de toda a informacin que pose. As, se se ten organizada a informacin, o CMI pode simplificar a xestin, mellorando o uso dos sistemas actuais de informacin.

3. Elementos dun cadro de mando integral

23



3. Elementos dun cadro de mando integral

O cadro de mando integral asntase, fundamentalmente, sobre a elaboracin dun mapa estratxico no que se reflicten as metas e obxectivos estratxicos e no deseo dunha coleccin de indicadores que permitan medir a consecucin dos obxectivos establecidos pola organizacin.

A continuacin revisaremos en detalle os elementos considerados fundamentais para abordar o deseo dun cadro de mando.

3.1. Misin, visin e valores

O punto de partida para abordar un proxecto de implantacin dun cadro de mando integral a definicin dos alicerces bsicos de toda estratexia empresarial, dicir, a misin, a visin e os valores desta. Estes conceptos poden estar xa previamente definidos en moitas organizacins, pero sempre conveniente revisar a sa vixencia antes de emprender un proxecto destas caractersticas e calado.

3.1.1. Misin

a imaxe actual que enfoca os esforzos que realiza a organizacin para conseguir os propsitos fundamentais. Indica de xeito concreto onde radica o xito da nosa empresa. Pode construrse tendo en conta as seguintes preguntas:

Quen somos?

Que buscamos?

Por que o facemos?

Para quen traballamos?

importante identificar e construr a misin sen confundir os fins e os medios de que nos valemos para lograr a sa materializacin. Por exemplo, a misin dun xornal non vender papeis impresos senn informacin. Non o produto ou servizo que ofrecemos a nosa razn de ser, senn que necesidade estamos satisfacendo.

A misin define a interrelacin entre a organizacin e os seus actores relevantes: clientes, provedores, empregados, comunidade, accionistas, medio ambiente... Adoita denominarse finalidade e a concepcin implcita da razn de ser da empresa. Debe ser un compromiso compartido por todos na organizacin, ademais de precisa e factible.

24



Unha vez terminado o proceso, os seus resultados difndense a todas as reas de xestin para a sa anlise e contribucins. Cada rea (dependendo da natureza da empresa) deber, sa vez, xerar a sa propia misin, para que todos se dirixan cara aos mesmos fins.

A continuacin mostramos algns exemplos para ilustrar o concepto de misin:

Empresadeservizos:A xestin de servizos que contriben calidade de vida das persoas e xeran valor para os grupos de interese.

Empresaprodutoradecaf:Grazas ao noso entusiasmo, ao noso traballo en equipo e aos nosos valores, queremos deleitar a todos os que, no mundo, aman a calidade de vida, a travs do mellor caf que a natureza poida ofrecer, enxalzado polas mellores tecnoloxas, pola emocin e a implicacin intelectual que nacen da procura do belo en todo o que facemos.

Axencia de certificacin:Darlles aos nosos clientes valor econmico a travs da xestin da calidade, a sade, a seguridade, o medio natural e a responsabilidade social dos seus activos, proxectos, produtos e sistemas, obtendo como resultado a capacidade para lograr a reducin de riscos e a mellora dos resultados.

Empresadeconsultora:A misin da nosa empresa facilitarlles aos nosos clientes os medios para responder de forma rpida e intuitiva s circunstancias cambiantes do mercado. Grazas colaboracin entre consultores, especialistas en tecnoloxas da informacin e expertos en outsourcing, a nosa empresa permtelles ser mis xiles e competitivos aproveitndose das novas tecnoloxas. dicir, facilita a sa transformacin.

Empresafarmacutica:Ofrecemos ao mundo produtos farmacuticos e para o coidado da sade que melloran a vida, dan bo resultado aos nosos clientes e xeran valor para os nosos accionistas.

3.1.2. Visin

realizar o proceso de formular o futuro. Visualizar o futuro implica un permanente exame da organizacin fronte aos seus clientes, a sa competencia, a sa propia cultura e, sobre todo, discernir entre o que ela hoxe e o que desexa ser no futuro, todo isto fronte s sas capacidades e oportunidades. Os aspectos que cmpre revisar son o que a empresa aspira a ser e non o que ten que facer. Para confeccionar a visin da empresa, deben terse en conta os seguintes elementos:

A visin a situacin que desexa alcanzar a empresa a partir da sa condicin actual, calquera que sexa esta.

O prazo que hai que considerar debe situarse ao redor de 2 ou 3 anos. Menos unha visin a curto prazo. Mis ilusoria.

O perodo de tempo durante o cal a empresa loitar por alcanzar certa situacin no mercado.

25



Debe proporse nun contexto de ns, dado que expresa unha vontade de movemento onde todos na empresa deben sentirse involucrados. A situacin desexada debe estar graficada ao redor de metas, no posible cuantitativas respecto dun ou dous indicadores moi relevantes (participacin de mercado, recordacin de marca, rendibilidade etc.). A consecucin da visin est suxeito a menos elementos subxectivos, na medida que os seus indicadores de logro non requiren de discusin. Deben mencionarse as accins troncais (proxectos, segmentos, produtos, servizos etc.) que permitirn conseguir as metas indicadas, as cales, sa vez, deben establecer diferenciais competitivos que avalen o logro dos obxectivos descritos. Estas provn o marco de accin que marcar a pauta de cada colaborador e socio estratxico da empresa.

Algns exemplos de visin seran os seguintes:

Empresadeservizos:Ser o grupo empresarial de referencia nas nosas reas de actividade.

Empresaprodutoradecaf:Queremos ser, no mundo, o punto de referencia da cultura e da excelencia do caf. Unha empresa innovadora que propn os mellores produtos e lugares de consumo e que, grazas a iso, crece e se converte en lder da alta gama.

Axencia de certificacin:Ser lderes no noso sector e un actor principal en todos os segmentos de mercado nos que estamos presentes, e nos mercados clave.

Empresadeconsultora:A misin da nosa empresa facilitarlles aos clientes os medios para responder de forma rpida e intuitiva s circunstancias cambiantes do mercado. Grazas colaboracin entre consultores, especialistas en tecnoloxas da informacin e expertos en outsourcing, a nosa empresa permtelles ser mis xiles e competitivos aproveitndose das novas tecnoloxas. dicir, facilita a sa transformacin.

Empresafarmacutica:A nosa visin ser lderes na construcin dun mundo mis san. Trasladando a nosa visin a todos os niveis da nosa organizacin, seremos recoecidos polos nosos empregados, clientes e accionistas como a mellor compaa farmacutica do mundo, xerando bos resultados para todos.

3.1.3. Valores

Expresa como queremos actuar, como queremos comportarnos entre ns e cos nosos clientes, provedores, comunidade etc. Os valores da organizacin deben cumprir as seguintes premisas:

Non fluctuar ao vaivn de modas pasaxeiras, nin modificarse como resposta a cambios nas condicins de mercado.

Xeralmente son poucos: entre tres e seis, tan fundamentais e tan arraigados que case nunca cambian.

26



Non caer na trampa de copiar valores dunha compaa visionaria. A clave est en captar o que autenticamente se cre, anda que posible que das empresas compartan unha fe inquebrantable nun mesmo valor, por exemplo, a integridade.

Algns exemplos de valores nos que se sustentan compaas de referencia seran os seguintes:

Empresadeservizos:1. A excelencia na prestacin de servizos.2. A innovacin orientada mellora continua de procesos, produtos e servizos.3. A promocin do dilogo e o compromiso cos grupos de interese.4. O desenvolvemento de negocio sostible, baseado en criterios de responsabilidade

econmica, social e ambiental.

Empresaprodutoradecaf:O noso valor gua a procura da perfeccin ou ben a paixn pola excelencia, entendida como amor polo belo e ben feito, e a tica, entendida como construcin de valor no tempo a travs da sostibilidade, a transparencia e a valorizacin das persoas. Queremos mellorar a calidade de vida dos nosos stakeholders, guiados pola paixn en todo o que facemos.

Axenciadecertificacin: Integridade e tica. Consello e validacin imparciais. Respecto por todas as persoas. Responsabilidade social e ambiental.

Empresadeconsultora:

Confianza. Honestidade. Esprito emprendedor. Liberdade. Sinxeleza. Diversin. Solidariedade.

Empresafarmacutica: Calidade. Estamos comprometidos coa excelencia, tanto nos resultados que alcanzamos

como no xeito de alcanzalos. Honestidade. Integridade. Actuamos sempre correctamente cos nosos clientes, a nosa comunidade, os

nosos accionistas e con ns mesmos. Respecto aos demais. Promovemos a diversidade cultural e o compromiso de respecto

mutuo entre os nosos empregados, clientes e comunidade. Liderado. Valoramos as persoas que, a calquera nivel, dan exemplo, estn orgullosas do

que fan e son unha inspiracin para outros. Diversin. Colaboracin. Valoramos o traballo en equipo. Traballar xuntos para alcanzar metas

comns a base do noso xito.

27



3.2. Obxectivos estratxicos

Un obxectivo estratxico un fin desexado, clave para a organizacin e para a consecucin da sa visin. Os obxectivos defnense en cada unha das perspectivas de negocios e enncianse de maneira que axude compaa a explicar como vai conseguir a implantacin da sa estratexia.

Os obxectivos deben ser concretos e deben estar expresados en forma de accin, utilizando verbos como lograr, mellorar, xestionar etc..

Mediante este exercicio de definicin, o modelo CMI cumpre unha das sas funcins bsicas que a de traducir a estratexia a obxectivos claros e operativos. Para lograr un mellor entendemento dos obxectivos, estes xeralmente defnense a dous niveis: un enunciado ou ttulo e unha descricin dun ou dous pargrafos cunha explicacin mis extensa e precisa.

Financeira

Aprendizaxe e

crecementoClientes

Procesos internos

Visin e excelencia

28



3.3. Perspectivas

O modelo bsico proposto por Kaplan e Norton est composto por catro perspectivas: financeira, clientes, procesos internos e de aprendizaxe e crecemento. Estas perspectivas permiten responder as seguintes preguntas:

Que debemos facer para satisfacer as expectativas dos nosos accionistas?

Que debemos facer para satisfacer as necesidades dos nosos clientes?

En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Que aspectos son crticos para poder manter esa excelencia?

O nome que designa cada unha das perspectivas pode variar. As, a perspectiva procesos internos tamn se coece como interna e a perspectiva de aprendizaxe e crecemento tamn se denomina de infraestrutura ou innovacin.

importante destacar que estas son as catro perspectivas bsicas propostas polos creadores do cadro de mando integral, pero isto non quere dicir que se non estn presentes as catro non esteamos falando dun CMI.

As perspectivas comentadas son as mis comns e aplicables a un maior nmero de empresas, pero o deseo do cadro de mando non ten por que cinguirse estritamente a estas catro dimensins, xa que poden ser necesarias outras perspectivas adicionais, como a comunidade ou sociedade, a regulacin etc.

Grfica. Sistema de xestin e medicin dende catro perspectivas

29



As perspectivas son un elemento importante do cadro de mando, pero poden chegar a ser prescindibles, xa que o mis importante para que o modelo sexa correcto que os obxectivos estratxicos reflictan con claridade a propia estratexia e se establezan os mecanismos precisos para o control do grao de consecucin destes. De todos os xeitos, a gran maiora das organizacins que se deciden a implantar o CMI inclen no modelo as perspectivas; a razn podmola atopar en que estas nos axudan a recordar a importancia de que os obxectivos estratxicos cubran todas as dimensins clave. As, obtense como resultado un modelo equilibrado e que non se cargue en exceso no rendemento pasado e presente, senn en aspectos non financeiros clave para garantir rendibilidade e xito no futuro.

A continuacin pasaremos a comentar con mis nivel de profundidade cada unha das catro perspectivas estndar expostas con anterioridade.

3.3.1. Perspectiva financeira

O cadro de mando integral unha ferramenta para dirixir unha organizacin cara ao pleno cumprimento da misin, a travs de canalizar as enerxas, habilidades e coecementos especficos da xente na organizacin para o logro de metas estratxicas de longo prazo. Permite guiar tanto o desempeo actual como apuntar o desempeo futuro.

Unha das catro categoras que se utiliza para a medicin dos obxectivos a perspectiva financeira. Anda que se considera quizais a categora mis importante, necesario saber que as medidas puramente financeiras non son suficientes para medir o desempeo global dun negocio; no entanto, o seu bo desenvolvemento crtico para a obtencin dun bo CMI.

A perspectiva financeira ten como obxectivo responder s expectativas dos accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada na creacin de valor para o accionista, con altos ndices de rendemento e garanta de crecemento e mantemento do negocio.

As tres principais estratexias que pode adoptar unha organizacin dentro do mbito financeiro seran as seguintes:

Fasedecrecementoouexpansin: nesta fase aditanse lanzar novos produtos ou servizos, abrdanse novos mercados, amplase a capacidade etc. O importante nesta situacin aumentar as vendas xerando valor ao accionista. O principal obxectivo estratxico nesta fase o aumento das vendas ou da clientela. A rendibilidade non adoita ser un parmetro relevante, como o proba o feito de que numerosas empresas operan nesta fase con fluxos de caixa negativos e retornos do capital moi baixos. Nesta fase a visin totalmente prospectiva e os obxectivos xerais adoitan estar centrados en indicadores de crecemento como ingresos e/ou cota de mercado.

Fasedemantementoousostibilidade: nesta fase atpanse a maiora das organizacins. Os retornos do capital investido son moito mis elevados e segue sendo atractivo investir no negocio. O principal obxectivo a mxima rendibilidade co menor investimento; os obxectivos defnense ao redor de indicadores de produtividade e rendibilidade (ingresos operativos, valor engadido obtido, ROI (return on investments), retorno de capital circulante, marxes brutas etc.). Nesta fase a determinacin ou polarizacin cara a obxectivos de crecemento ou de rendibilidade resulta crtica e constite un elemento primordial para a configuracin do mapa estratxico; dicir, a priorizacin de obxectivos nesta ocasin ser fundamental.

30



Fasedemadurezourecoleccin:nesta fase o mercado atpase saturado e a empresa xa non crece mis. nesta fase que hai que recoller o froito do xerado nas outras das. Os investimentos realizados nesta ocasin son meramente de mantemento do propio activo. Maximizar o ROI (return on investments) minimizando os custos resulta un obxectivo relevante nesta situacin. Os requirimentos de circulante han de minimizarse igualmente.

Para ilustrar a perspectiva financeira mstranse a continuacin algns exemplos de obxectivos estratxicos enmarcados nesta:

Exemplos de obxectivos estratxicos da perspectiva financeira:

Incrementar a rendibilidade. Aumentar o volume de vendas. Aumentar o valor da empresa de forma continuada. Conseguir unha rendibilidade elevada dos nosos investimentos. Aumentar a diversificacin das nosas fontes de ingresos. Mellorar a xestin dos nosos activos. Manter unha estrutura financeira slida. Maximizar retorno dos investimentos. Asegurar unha apropiada estrutura financeira. Obter unha sostibilidade a longo prazo.

3.3.2. Perspectiva de clientes

A travs desta perspectiva defnese a posicin de valor que a compaa ofrece aos seus clientes, tanto presentes como futuros. Esta perspectiva clave, xa que en gran medida constite o ncleo da estratexia marcada pola organizacin, posto que se decide que se vai a ofrecer aos nosos clientes e que non.

Dado que os recursos ao noso alcance son limitados, debemos determinar a nosa oferta, tratando de que esta sexa singular, combinando diversos elementos como o produto, o prezo e o servizo.

Tamn nesta perspectiva se determinarn os mercados xeogrficos e os segmentos de mercado aos que imos dirixirnos e a forma na que imos diferenciarnos fronte competencia.

A proposicin de valor ao cliente o valor engadido que lles ofrecemos fronte competencia. Este valor a suma dos beneficios recibidos polos clientes menos os custos incorridos na adquisicin deses produtos ou servizos. O xeito como se axusten as caractersticas deses produtos ou servizos que lles ofrecemos (prezo, calidade, servizos asociados, facilidade de uso etc.) o valor que achegamos, as que esencial coecer as necesidades dos clientes para poder desear adecuadamente a nosa proposta de valor.

Neste apartado debemos ser conscientes ademais das implicacins desta perspectiva, xa que a proposta de valor pola que se opte condicionar a perspectiva interna, posto que obrigar a definir ou revisar os procesos necesarios para alcanzar as metas marcadas.

Lideradoenproducto

Relacincocliente

Excelenciaoperativa

Situacin

Situacindesexada

31



As estratexias para competir mis comns seran as seguintes:

Excelenciaoperativa: dicir, ofrecer unha combinacin de calidade, prezo e facilidade de compra inigualable por ningn dos nosos competidores. Non se trata de ofrecer un produto singular, diferenciado ou un produto dunha calidade extrema ou moi superior ao resto, senn que se trata de ofrecer o menor custo total ao cliente combinado cun estndar de calidade aceptable. Esta estratexia lvanos a ter uns procesos internos moi eficientes para poder contar cos prezos mis competitivos do mercado.

Liderado en produto: a nosa estratexia basase en ofrecer un produto moi diferenciado, xa sexa pola sa calidade, a tecnoloxa empregada, as funcionalidades que este ofrece etc. Os procesos de investigacin, desenvolvemento e innovacin sern clave para soster esta estratexia.

Relacincocliente: para iso baseamos a nosa proposta estratxica nunha relacin moi estreita co cliente, coecemos as sas necesidades e respondemos a elas minimizando os tempos. A clave ofrecer xusto o que o cliente necesita no momento adecuado. Esta proposta est baseada nun servizo integral, en coecer e anticiparnos ao cliente. Os procesos comerciais e as persoas que traballan directamente cos clientes son clave nesta estratexia.

O seguinte grfico pode utilizarse para entender a situacin actual da empresa e a situacin desexada:

Grfica. Situacin actual da empresa vs. situacin desexada

Xa que non se pode triunfar nas tres estratexias vez (por exemplo, non se pode ser lder en custos e ofrecer o mellor produto do mercado vez), debemos ser o mellor nunha das estratexias e ter un nivel aceptable no resto.

Para ilustrar a perspectiva de clientes inclense a continuacin algns exemplos de obxectivos estratxicos:

32



Exemplos de obxectivos estratxicos da perspectiva de clientes:

1. Captar novos clientes estratxicos.2. Ser percibido como un provedor excelente.3. Aumentar a satisfaccin do cliente.4. Aumentar o grao de fidelizacin.5. Consolidar a imaxe de lder en innovacin.6. Aumentar a cota de compra por cliente.7. Ser proactivos no servizo ao cliente.8. Mellorar a calidade percibida no servizo de posvenda.

3.3.3. Perspectiva de procesos internos

Os elementos includos nesta perspectiva estn moi condicionados pola proposta de valor que definsemos na perspectiva de cliente. A cuestin que debemos tratar de dar resposta dende esta perspectiva a seguinte: cales son os procesos clave que permitiran ofrecer a proposicin de valor aos clientes?

Describimos a continuacin de forma breve cada un dos diferentes tipos de procesos que debemos ter en conta e definir:

Os procesosde innovacin: reflicten o propsito da empresa de atopar novos produtos ou servizos de cara apertura de novos mercados. Estes procesos abarcan a procura de novas necesidades dos clientes, a investigacin de novas tcnicas de desenvolvemento de produtos etc.

Osprocesosoperativos: este grupo engloba todos os procesos relacionados coa elaboracin de produtos ou a oferta de servizos por parte das empresas. Os aspectos clave nesta etapa estn vinculados entrega do produto de forma eficiente e preservando a sa calidade.

Osservizosdevenda: sitanse no tramo final da cadea de valor e engloban os procesos tanto da venda en si mesma, como os servizos de posvenda. Este segundo grupo especialmente crtico nas empresas especializadas na prestacin de servizos e nel inclense aspectos como garantas, reparacins, devolucins, xestin de incidencias etc.

Atendendo o tipo de estratexia elixida pola empresa, os procesos crticos seran os seguintes:

Estratexias de liderado de produto: seran os procesos de innovacin e desenvolvemento e os de mercado e comercializacin.

Estratexias de excelencia operativa: neste caso os mis importantes son os procesos que permitan elevados estndares de produtividade conseguindo reducir os custos ao mximo e aproveitando as sinerxas entre procesos produtivos, co fin de optimizar ao mximo a cadea de valor, reducindo tempos e custos.

Relacin co cliente: onde adquiren relevancia os procesos relacionados coa xestin comercial e os que permitan coecer mellor os clientes da organizacin.

De forma grfica, podemos resaltar os elementos da cadea de valor acorde coas estratexias mostradas, resaltando os procesos asociados a estas:

Anlisedemercado

Actividades de soporte

Desenvol-vementodeproductos

Fabricacin Distribucin Venda Servizodeposventa

Procesosdeinnovacin Procesosoperativos Procesosdevenda

33



Grfica. A cadea de valor e os tipos de procesos

Algns exemplos de posibles obxectivos estratxicos enmarcados na perspectiva dos procesos internos seran os seguintes:

Exemplos de obxectivos estratxicos da perspectiva de procesos:

1. Aumentar a eficiencia no proceso produtivo.2. Diminur os tempos de resposta ante cambios no plan de producin.3. Acurtar os tempos de desenvolvemento de produto.4. Optimizar e racionalizar as operacins.5. Integrar nos procesos os nosos provedores.6. Optimizar as actividades do ciclo comercial.7. Asegurar o cumprimento dos estndares de calidade esixidos pola lei.8. Aproveitar as sinerxas entre os procesos comerciais dos distintos produtos.

3.3.4. Perspectiva de aprendizaxe e coecemento

Esta perspectiva, que habitualmente se mostra en ltimo lugar, constite o motor impulsor das anteriores perspectivas do cadro de mando integral e reflicte os coecementos e habilidades que a empresa pose tanto para desenvolver os seus produtos ou servizos como para cambiar e aprender.

Nesta perspectiva dbese lograr que a aprendizaxe e o crecemento da organizacin tributen as perspectivas anteriores.

As competencias do persoal, o uso da tecnoloxa como xerador de valor, a dispoibilidade de informacin estratxica que asegure a ptima toma de decisins e a creacin dun clima cultural propio para afianzar as accins transformadoras do negocio son obxectivos que permiten que se alcancen os resultados nas tres perspectivas anteriores. Os empregados satisfeitos e capaces desenvolven procesos de gran valor para os clientes, que repiten nas sas compras e, xa que logo, xeran un aumento nas vendas, situacin que repercute favorablemente na situacin financeira empresarial.

34



Os aspectos clave que deberan ser abordados dentro desta perspectiva son os seguintes:

Persoas e cultura: capital humano, formacin e desenvolvemento, retribucin e incentivos, clima laboral, liderado etc.

Tecnoloxa e sistemas de informacin: cantidade e calidade da informacin para a toma de decisins, sistemas de informacin, tecnoloxa e comunicacins, procesos de xestin da tecnoloxa etc.

Alianzas: fusins, adquisicins, alianzas estratxicas, acordos con provedores etc.

Organizacin: estrutura organizativa, cambios en procesos, mecanismos de coordinacin etc.

Noutros textos esta perspectiva cocese tamn como crecemento e aprendizaxe, recursos estratxicos - persoas ou xente e sistemas. Tamn frecuente darlle o nome de perspectiva de aprendizaxe organizacional ou de innovacin e formacin. En todo caso, sempre se acaba chegando ao concepto de mellora dos recursos humanos, materiais e de coecementos.

Algns exemplos de obxectivos estratxicos da perspectiva de aprendizaxe e coecemento son:

Exemplosdeobxectivosestratxicosdaperspectivadeaprendizaxeecoecemento:

1. Atraer e reter o talento.2. Aumentar o compromiso co proxecto de empresa.3. Promover a cultura do mrito e da excelencia.4. Asegurar o acceso informacin de xestin ao segmento directivo.5. Implantar sistemas de xestin por competencias.6. Desenvolver a intranet corporativa.7. Proporcionar un soporte de alta calidade aos usuarios.8. Aumentar a descentralizacin e a autonoma das unidades de negocio.9. Potenciar os sistemas informticos/tecnoloxas da informacin.10. Ter capacidade de investigacin.11. Implantar o novo modelo de e-business.12. Crear e fomentar equipos de traballo multidisciplinares.13. Desenvolver competencias estratxicas.

Financeira

Clientes

Procesosinternos

Aprendizaxeecoecemento

35



3.4. Mapa estratxico

Os mapas estratxicos son a contribucin conceptual mis relevante do cadro de mando integral, posto que axudan a entender a coherencia entre os obxectivosestratxicos e permiten visualizar de xeito sinxelo e moi grfico a estratexia da organizacin. Estes mapas compense dos obxectivos estratxicos e das relacins causais. Estas ltimas explican as relacins entre os diferentes obxectivos; trtase de relacins intuitivas baseadas no coecemento da propia organizacin e do sector asociado.

As relacins causais son unha ferramenta de comunicacin e aprendizaxe importante no proceso de implantacin estratxica. Un mapa ben elaborado adoita ter poucos obxectivos estratxicos e unhas relacins moi claras, o que permite comunicar de xeito rpido, visual e permanente cal a estratexia da compaa.

A estrutura bsica dun mapa estratxico componse de catro bloques, un por cada unha das perspectivas definidas: aprendizaxe e coecemento, procesos internos, clientes e financeira. Dentro de cada bloque sitanse os obxectivos asociados, comezando na parte inferior polos correspondentes perspectiva de aprendizaxe e coecemento e na cspide cos obxectivos marcados dentro da perspectiva financeira.

Grfica. As perspectivas no mapa estratxico

Anda que esta a organizacin mis comn dos bloques, poderiamos modificar a sa estrutura para adaptala s necesidades reais da organizacin, atendendo a natureza da organizacin, a sa estrutura xerrquica, as sas relacins co contexto, a importancia dalgn dos seus procesos e o interese e funcionalidade dalgns dos seus clientes. Por exemplo, nunha entidade sen nimo de lucro ou unha administracin pblica, a perspectiva de clientes, neste caso sociedade, pasara a ocupar a posicin mis elevada e mentres que na base situariamos a financeira, pois en base a esta determinaranse todas as demais.

Obxectivo F1

Obxectivo F2 Obxectivo F3

Obxectivo C1 Obxectivo C2 Obxectivo C3

Obxectivo C4 Obxectivo C5

Obxectivo C6 Obxectivo C7

Obxectivo P2Obxectivo P1

Obxectivo P3 Obxectivo P4 Obxectivo P5

Obxectivo AC3Obxectivo AC2Obxectivo AC1

Apre

ndiz

axe

e cr

ecem

ento

Proc

esos

inte

rnos

Clie

ntes

36



Unha vez distribudas as perspectivas, incluiranse en cada unha delas os obxectivos correspondentes e definiranse claramente as relacins causais que interrelacionan todos os obxectivos. Durante este exercicio realzase unha anlise crtica dos obxectivos, de maneira que algns destes perden importancia, outros quedan reforzados e outros considranse obxectivos novos.

Como regra xeral, se tras establecer as relacins causais entre os obxectivos algn deles queda illado, sen vnculo ningn, deberemos preguntarnos se ten sentido ese obxectivo dentro da estratexia que definimos, se nos axuda a conseguir algo clave en concreto vinculado co resto dos obxectivos. Se non as, o aconsellable eliminalo do mapa.

O resultado final tras este proceso de deseo debe ser un diagrama como o que se mostra no grfico seguinte:

Grfica. Exemplo de mapa estratxico

37



3.5. Indicadores

Os indicadores (tamn denominados medidas) son o medio que permite comprobar se estamos cumprindo ou non os obxectivos estratxicos definidos pola organizacin e dannos informacin do avance logrado en cada un deles. Os indicadores son a mellor ferramenta para dar concrecin aos obxectivos e reducen as posibilidades de emitir interpretacins errneas.

Para a medicin de cada obxectivo estratxico non ten por que empregarse un s indicador, senn que pode ser necesario utilizar varios. Isto non supn problema ningn, pero debe procurarse non usar mis de tres. Se non fose posible, quizais debera revisarse a formulacin do obxectivo estratxico e analizar a posibilidade de fragmentar este en varios obxectivos.

A estructuracin dos indicadores asociados a cada obxectivo pode recollerse nunha ficha como a que se mostra a continuacin:

Obxectivo Indicadores Metas Peso Tipo

Melloraracalidadedosprocesos

Tempo medio unitario de proceso 40%

Tempo de parada en lia 40%

Stock mximo de materia prima 20%

Definicindoobxectivo

Responsabledoobxectivo Responsable de producin

Tboa. Modelo de ficha para a estructuracin dos indicadores asociados a un obxectivo

Para cada indicador designarase unha persoa responsable de propor ou levar a cabo as actuacins necesarias para que ese indicador alcance os niveis desexados. Esta persoa pode ser o responsable do obxectivo estratxico ou outra designada por este ltimo.

En canto ao nmero total de indicadores por cada perspectiva, recomendable non superar os sete, pois se se excede esta cifra, crrese o risco de que a mensaxe que comunica o CMI non quede clara, polo que os esforzos para lograr os resultados se dispersaran. Unha boa estratexia podera ser iniciar o proceso cunha lista mis extensa de indicadores para logo proceder a realizar un esforzo de sntese e contar as cunha ferramenta ben definida e mis operativa.

Outro aspecto que cmpre ter en conta hora de definir os indicadores a importancia de que estes sexan, na medida do posible, cuantificables e obxectivos. Os indicadores obxectivos son mis fciles de interpretar e menos susceptibles a valoracins derivadas de consideracins polticas da organizacin. Con todo isto, non se trata de descartar os indicadores de tipo subxectivo, senn que, entre un de tipo obxectivo e outro subxectivo, preferible optar polo primeiro deles.

Finalmente, mstrase un resumo dos datos mis relevantes para a definicin dos indicadores asociados aos obxectivos estratxicos:

38



Formalizacin Dispoibilidade Implantacin Sensibilidade

Frmula matemtica Descricin dos

indicadores Responsabilidade ante

o resultado

Mdese actualmente o indicador?

Disponse de datos actualizados?

Que fontes de datos? Frecuencia da

medicin? Existen valores

procedentes do pasado?

Utilzase o indicador no sistema de informes actual?

Ten sentido realizar a implantacin dende o punto de vista custos/beneficios?

Plan do proxecto para a implantacin (responsable, custo en tempo, orzamento, etc.)

Pdese influir de forma importante no desenvolvemento do indicador dos responsables do obxectivo?

Pdese influir sobre o indicador a curto prazo o s a longo prazo?

3.5.1. Tipos de indicadores

Existen dous tipos de indicadores:

Indicadoresdecausa: miden resultados intermedios, resultados de actividades ou procesos que se realizan para conseguir o obxectivo. Son tiles porque orientan a accin e nos axudan a axustar comportamentos cara ao obxectivo, pero xeralmente se utilizan cando difcil atopar indicadores de resultado ou estes son difciles de cuantificar. Tamn se chaman indicadores indutores (lead indicators ou performance drivers).

Indicadores de resultado: miden, precisamente, o grao de obtencin de resultados; por exemplo, o grao de adecuacin do perfil de competencias dos nosos empregados ao perfil de competencias clave requiridas. Tamn se chaman indicadores de efecto (lag indicators ou outcome measures).

Como exemplo de indicador de causa poderiamos tomar o nmero de horas de formacin que recibiu cada un dos empregados. Con este indicador lgrase medir o esforzo realizado para conseguir mellorar as capacidades destes, pero non ten por que transmitirse finalmente aos resultados, polo que debera ser complementado con outros indicadores.

Por outra banda, o incremento nas vendas sera un indicador de resultado, pois obtense informacin do impacto das accins postas en marcha. Con todo, o aumento nas vendas pode deberse a outros factores, polo que pode ser difcil illar o impacto producido por cada un deles.

Estes exemplos evidencian que en certos casos pode ser necesario recorrer a varios indicadores que nos ofrezan diferentes perspectivas para medir un mesmo obxectivo.

Cotademercado

Rendibilidadedeclientes

Adquisicindeclientes

Retencindeclientes

Satisfaccindosclientes

39



3.6. Exemplos de indicadores

A continuacin mostraremos algns exemplos dos indicadores mis comns para cada unha das perspectivas do cadro de mando: financeira, clientes, procesos internos e aprendizaxe e crecimento.

3.6.1. Perspectiva financeira

Valor econmico agregado (EVA).

Retorno sobre capital empregado (ROZAMENTO).

Marxe de operacin.

Ingresos.

Rotacin de activos.

Retorno do investimento (ROI).

Relacin dbeda/patrimonio.

Investimento como porcentaxe das vendas.

Aumento do uso de activo inmobilizado.

Utilizacin de activos ociosos.

Rendibilidade econmica.

Rendibilidade financeira.

Porcentaxe de reducin de gastos operativos.

Porcentaxe de reducin de custos unitarios.

3.6.2. Perspectiva de clientes

No caso da perspectiva de clientes, existen dous conxuntos diferenciados de indicadores que cmpre destacar: os centrais e os da proposta de valor.

Grupo de indicadores centrais: a gran maiora de expertos coincide na existencia de cinco grupos de indicadores comns a todas as organizacins. Ademais, estes relacinanse como se mostra na seguinte figura:

Grfica. Indicadores centrais da perspectiva de clientes

40



Doutra banda, atpase o conxunto de propostas de valor da organizacin que dependern da estratexia adoptada. Son os atributos que a empresa proporciona aos seus clientes para crear fidelidade e satisfaccin nos segmentos seleccionados.

A continuacin propense algns exemplos de indicadores correspondentes a cada un dos grupos e subgrupos comentados.

COTA DE MERCADO

Algns dos indicadores que se adoitan empregar son os seguintes:

1. Porcentaxe de crecemento da cota de mercado por zonas (a nivel rexional, por tipo de clientela ou por segmento de mercado).

2. Porcentaxe de ingresos provenientes de novos segmentos de mercado obxectivo.

3. Porcentaxe de ingresos de novas zonas xeogrficas.

ADQUISICIN DE CLIENTES

1. Porcentaxe de crecemento da cota de mercado.

2. Porcentaxe de novos clientes/clientela total.

3. Porcentaxe de gastos para a captacin de clientes.

4. Porcentaxe de novos clientes por medio da accin promocional.

5. Porcentaxe de ingresos provenientes de novos segmentos de mercado obxectivos.

RETENCIN DE CLIENTES

1. Tempo medio de retencin de clientes.

2. Porcentaxe de clientes que compran logo dunha subida substancial de prezos.

3. Frecuencia de repeticin de compra.

4. Porcentaxe de crecemento do negocio grazas aos clientes existentes.

SATISFACCIN DO CLIENTE

Este subgrupo de indicadores da perspectiva de clientes axuda a coecer o nivel de satisfaccin dos clientes en base aos criterios de actuacin, de acordo coa estratexia de valor engadido deseada pola empresa. Proporcinalle organizacin informacin sobre a concepcin que poden ter os seus clientes dos produtos e/ou servizos ofrecidos por esta.

habitual obter esta informacin a travs de enquisas de satisfaccin a travs de correo, telfono, presencial etc. Anda que a obtencin destes datos poida resultar laboriosa, a informacin resultante de gran valor para a empresa.

Existen tres elementos que condicionan a satisfaccin do cliente: prezo, tempo e calidade do produto e/ou servizo. Vexamos un a un os principais indicadores asociados:

41



Prezo:

1. Evolucin dos prezos.

2. Benchmarking estratxico de prezos.

3. Porcentaxe de descontos ofertados.

Calidade:

1. Porcentaxe de queixas de clientes.

2. Nivel de atencin personalizada.

3. Nivel de garanta do servizo.

4. Porcentaxe de incidencias ou defectos.

5. ndice de erro nos produtos.

6. Porcentaxe de nivel de resposta s queixas.

7. Nmero de chamadas entrantes e santes e medias de duracin.

8. Tempos de disposicin e ocupacin de cada axente de vendas.

9. Tempo medio de resposta e porcentaxe total de chamadas.

Tempo:

1. Porcentaxe de puntualidade na entrega de produtos e/ou servizos.

2. Porcentaxe de puntualidade e garantas no cumprimento do servizo.

3. Porcentaxe de reducin de tempos de espera na asistencia tcnica.

4. Porcentaxe de reparacins efectuadas por unidade de tempo.

5. Porcentaxe de reducin dos tempos de espera para a recepcin do servizo que ofrece a empresa.

6. Fiabilidade dos prazos de subministracin.

7. Tempo de introducin de novos produtos.

8. Reducin dos prazos de subministracin.

RENDIBILIDADE DE CLIENTES

Grazas a este subgrupo de indicadores, a empresa orientada ao cliente contar con sistemas de medicin que a alertarn dun excesivo grao de atencin a este, posto que non todas as demandas dos clientes poden ser atendidas dun modo rendible para a empresa.

1. Porcentaxe de ingresos por pedidos.

2. Anlise de marxes brutas.

3. Desviacins en prezos.

4. Porcentaxe de cantidades devoltas por segmento de clientes.

5. Clculo neto de perdas e ganancias.

6. Rendibilidade por cliente e canle de distribucin.

42



7. Nivel de custos por prestacins de servizos asociados co produto.

8. Tempo destinado a operacins non pechadas.

9. Repercusins nos ingresos a partir do ciclo de vendas.

10. Medias de valoracin de operacins comerciais.

INDICADORES DA PROPOSTA DE VALOR

Os indicadores mostrados anteriormente miden o grao de fidelizacin, satisfaccin e rendibilidade dos clientes existentes, pero non o proceso polo cal estes son atrados ou non cara nosa empresa; non miden que proposta de valor a que decantou o cliente a decidirse por adquirir os nosos produtos e/ou servizos.

3.6.3. Perspectiva de procesos internos

Tras o establecemento dos indicadores correspondentes perspectiva financeira e de clientes, o momento de elixir os indicadores que nos axudarn a controlar os procesos identificados como crticos para a empresa, que permitirn alcanzar a proposta de valor deseada pola empresa de cara aos seus clientes.

Como se comentou con anterioridade, dependendo da proposta de valor elixida, cobrar mis importancia un tipo de procesos internos ou outros. Pasamos a describir exemplos de indicadores correspondentes a cada un dos tres tipos de procesos.

PROCESOS DE INNOVACIN

1. Porcentaxe de vendas de novos produtos.

2. Porcentaxe de novos produtos que cumpren as especificacins funcionais dende o primeiro momento.

3. Posible perda de vendas polo tempo dedicado xeracin de novos produtos.

4. Custo de desenvolvemento/beneficios operativos xerados por un novo produto.

5. Ritmo de introducin de novos produtos en relacin coa planificacin realizada.

6. Marxe bruta procedente de novos produtos.

7. Porcentaxe de produtos patentados.

8. Nmero de veces que se modifica o deseo dun produto.

9. Tempo necesario para desenvolver a seguinte xeracin de produtos.

PROCESOS OPERATIVOS

1. Porcentaxe de residuos.

2. Porcentaxe de uso de inmobilizado.

3. Tempos de espera na lia.

4. Tempos en cola da lia.

5. Porcentaxe de tempos de inactividade.

43



6. Porcentaxe de pezas defectuosas.

7. Porcentaxe de procesos sometidos a control estatstico de procesos.

8. Custo da actividade de inspeccin.

SERVIZOS DE VENDA

1. Custo de reparacins.

2. Tempos de resposta.

3. Tempo de asistencia telefnica.

4. Velocidade de resposta a fallos.

5. Porcentaxe de solicitudes de clientes que se solucionan en primeira chamada.

3.6.4. Perspectiva de aprendizaxe e crecemento

Tecnoloxas da informacin e sistemas de informacin:

1. Porcentaxe de gastos en tecnoloxas da informacin/ total de gastos.

2. Porcentaxe de investimentos en tecnoloxas da informacin/total de investimentos.

3. Porcentaxe de aplicacins que cumpren os requirimentos estratxicos.

4. Porcentaxe de procesos soportados polos sistemas informticos.

5. N. de persoas formadas en tecnoloxas da informacin e sistemas informticos/persoal.

6. Proxectos anuais presentados en relacin a tecnoloxas da informacin e sistemas informticos.

7. Porcentaxe de informacin da organizacin compartida.

8. Porcentaxe de persoas con acceso a internet.

Organizacin e clima:

1. Nmero de suxestins dos empregados.

2. Nmero de suxestins implantadas.

3. Porcentaxe de traballadores que valoran positivamente o ambiente laboral.

4. Porcentaxe de empregados involucrados co CMI.

5. Resultado de enquisa de clima laboral.

6. Rotacin do persoal.

7. Ingresos por empregado.

8. Producin por empregado.

9. Proxectos comns entre divisins, departamentos ou empresas do grupo.

10. Porcentaxe de novos proxectos con xito.

44



Incentivos e retribucins:

1. Importe dos incentivos/gastos de persoal.

2. Importe dos incentivos/n. de empregados.

3. Ritmo de crecemento anual salarial.

4. Incrementos en primas formalizadas.

5. Flexibilidade na retribucin.

Formacin:

1. Nivel de satisfaccin coa formacin.

2. Investimento en formacin bruta.

3. Investimento en formacin/gastos en persoal.

4. N. medio de horas de formacin por traballador e ano.

5. Porcentaxe de accins formativas por traballador.

Alianzas estratxicas con provedores:

1. ndice de satisfaccin cos provedores.

2. N. de provedores estratxicos/ n. de provedores.

3. N. de incidentes por ano e provedor.

4. Rendemento dos provedores.

5. Investimento conxunto en I+D e tecnoloxa.

6. Nivel de rotacin dos provedores estratxicos.

Anlise de composicin organizativa:

1. N. de reas ou departamentos/persoal.

2. N. de postos directivos/ n. de departamentos.

3. N. de perfs-postos novos creados anualmente.

4. Grao de descentralizacin xeogrfica.

Obtencin de valores comparativos: valores actuales ou pasados, benchmarking, enquisas a clientes...

Se non hai valores comparativos pode estimarse e ser necesaria a revisin do indicador en canto comence a haber datos reais

Crearunhabasecomparativa

Definirohorizontetemporal

Definirosvaloreslimiar

Documentacin

O limiar debe ser de 3/5 anos, coincidindo co periodo para o que se fixo a reflexin estratxica E necesario fixar valores para cada ano, empezando polo ano mis afastado e terminando polo mis

prximo Hai que ter en conta as relacins causais

Define o valor obxectivo para cada ano, as como os diferentes valores que permiten saber o grao de cumprimento

Translacin coordinada e definida da documentacin dos valores dos obxectivos aos sistemas existentes de planificacin das empresas ao sistema de informes

45



3.7. Metas

Para cada indicador deberanse fixar metas (tamn chamadas obxectivos); estas defnense como o propsito de alcanzar un determinado nivel nun indicador nun prazo de tempo determinado. Os valores determinados nas metas deben ser esixentes e ambiciosos, pero cribles na sa consecucin. Ademais, deben ter unha relacin co valor actual e cos recursos que imos dedicar a modificar o nivel do indicador.

O proceso de fixacin das metas nos indicadores induce a determinar os responsables dos obxectivos e indicadores, e dbese producir as un compromiso individual das persoas que se van responsabilizar.

Por outra banda, este o momento onde se unen estratexia e orzamento, posto que moitas das metas dos indicadores se obtern dos orzamentos que se estn elaborando.

O proceso de fixacin de metas resmese no seguinte esquema:

46



Finalmente, importante que todas as caractersticas que se foron comentado asociadas aos indicadores sexan documentadas nunha ficha para cada un deles. O formato pode ser similar ao que se mostra a continuacin a modo de exemplo:

Indicador Obxectivo asociado Perspectiva Cdigo Tipo Frecuencia

Tempomediounitariodeproceso

Mellora do proceso produtivo

Interna TMP001 Resul-tado Semanal

Definicindoindicador

Tempo medio de fabricacin do produto X, dende que comeza o proceso coa provisin de material ata que se almacena o produto no almacn de sadas.

Frmuladeclculo (Total de produtos fabricados no mes) / (Tempo total de proceso)

Fonte de informacin ERP da Peme.

Meta 20 min.

Responsabledoindicador

Director/a de Producin.

Responsabledainformacin

Administrativo/a de Producin.

Tboa. Modelo de ficha para a documentacin dun indicador

47



3.8. Iniciativas estratxicas

As iniciativas estratxicas son as accins nas que a organizacin centrar a sa atencin para a consecucin dos obxectivos estratxicos durante un determinado perodo de tempo. Estas divdense en actuacins clave, s que se lles debe asignar unha data lmite para o seu desenvolvemento e, deste xeito, constitur os fitos mis relevantes para o seguimento das iniciativas estratxicas.

O proceso para o establecemento das iniciativas estratxicas realzase nas fases que se desenvolven a continuacin.

3.8.1. Identificacin de dous proxectos en marcha

Nesta etapa inicial realizarase un inventario dos proxectos que hai actualmente na compaa. Para iso identificarase a natureza do proxecto, os prazos, os recursos dos que se dispn para este e o orzamento con que se conta.

Posteriormente, e sempre tendo en conta o mapa estratxico, analizaremos se estes proxectos son os adecuados ou ben deberiamos desear outros proxectos para abordar obxectivos que agora non estamos recollendo. Xeralmente, nesta fase revelarase algn proxecto para o cal non se ten un obxectivo moi claro. Ser o momento de reformularse a sa utilidade. Como resultado obterase unha lista de proxectos que a compaa quere acometer nos prximos anos, todos eles vinculados consecucin dun ou mis obxectivos estratxicos.

Nesta fase pode resultar de grande utilidade a elaboracin dunha sinxela matriz na que se enfronten as posibles iniciativas fronte aos obxectivos estratxicos expostos pola organizacin. Deste xeito identifcase de forma visual sobre que obxectivos acta cada unha das iniciativas.

Obxectivos estratxicos

Obxectivo1 Obxectivo2 Obxectivo3 ... ObxectivoN

Inic

iativ

as

Iniciativa 1 X X ...

Iniciativa 2 X ... X

Iniciativa 3 X X ...

... ... ... ... ... ...

Iniciativa N X X ... X

Tboa. Matriz de iniciativas / obxectivos estratxicos

3.8.2. Priorizacin de iniciativas

Como se comentou, habitual que cada obxectivo estratxico leve asociado mis dun proxecto para axudar sa consecucin. Iso obriga a establecer unha orde de execucin en funcin da prioridade estratxica deste.

48



Dbese prestar atencin s dependencias que pode haber entre proxectos, xa que pode ocorrer que a posta en marcha dun novo proxecto dirixido a favorecer un obxectivo estratxico poida resultar prexudicial para outros obxectivos estratxicos. Como exemplo, habitual que os proxectos de mellora da calidade impliquen importantes investimentos, polo que poden ser incompatibles con proxectos que persigan directamente a reducin de custos.

Como soporte a esta tarefa, e co fin de minimizar o impacto negativo de certas iniciativas, pdese empregar a matriz de impacto de iniciativas estratxicas, que permite realizar unha anlise global do impacto de cada iniciativa, e que pode anticipar posibles contradicins e facer os axustes necesarios a tempo para minimizar o impacto negativo.

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

Persp.

fina

nceira

Obxectivo1

Obxectivo2

Obxectivo3

Persp.de

clientes

Obxectivo4

Obxectivo5

Obxectivo6

Persp.de

procesos

internos

Obxectivo7

Obxectivo8

Obxectivo9

Persp.de

aprend

izaxee

crecem

ento Obxectivo10

Obxectivo11

Obxectivo12

Impacto positivo moi alto

Impacto positivo medio

Impacto positivo baixo

Impacto negativo medio

Impacto negativo alto

Tboa. Matriz de impacto de iniciativas estratxicas

49



Finalmente, a modo de mecanismo de documentacin, conveniente reflectir todas as iniciativas en fichas, nas que figuren datos clave como o responsable, o orzamento e os recursos implicados en cada iniciativa. Pdese tomar como base o seguinte modelo:

Accin estratxica

Responsable Data de inicio Data de fin Prioridade Orzamento

Obxectivoasociado

Descricindaaccin

Planificacindetallada

Recursosimplicados

Tboa. Modelo de ficha para a documentacin das iniciativas estratxicas

4. Implantacin do cadro de mando integral na peme

53



4. Implantacin do cadro de mando integral na peme

4.1. Fases nun proxecto de implantacin do CMI

Unha vez definidos todos os elementos que compoen o cadro de mando integral, o momento de mostrar algns pasos para desenvolver con xito o seu proceso de implantacin na peme.

Anda que o modelo poida resultar aparentemente sinxelo, como punto de partida importante clarificar que a adopcin do CMI por parte dunha organizacin debe considerarse un proxecto a longo prazo, xa que se trata dun sistema de xestin, non dunha ferramenta de control, polo que implica un cambio na cultura empresarial. Para que haxa cambios positivos, o CMI debe tomarse como punto de referencia para a anlise da xestin, do apoio e da toma de decisins.

A continuacin mstranse as principais fases para a correcta implantacin do cadro de mando integral.

4.1.1. Fase de planificacin

Como en todo novo proxecto que se inicia nunha empresa, necesario definir e comprobar a dimensin dunha serie de aspectos que condicionarn o seu desenvolvemento e xito final. Todo iso debe quedar reflectido nun plan de proxecto no que se fixar o seu alcance, o orzamento e os principais fitos. Neste proceso debe haber unha implicacin elevada da direccin da empresa e unha comunicacin fluda co equipo de traballo designado.

Respecto ao equipo de traballo, o seu deseo de suma importancia. Debe contar con representantes de todas as reas da empresa implicadas no seu uso, pero recomendable que non exceda os dez integrantes, pois pode carrexar problemas organizativos e operativos. Os principais roles que deben estar presentes no equipo son os seguintes:

54



Xefedoproxecto Coordina as reunins.

Realiza a planificacin e o seguimento do traballo realizado.

Proporciona o material de base relevante para o equipo de traballo.

Acta como interlocutor coa xerencia.

Administra os recursos financeiros e humanos do proxecto.

Equipointernodeexpertos Proporcionan o coecemento das sas respectivas unidades de negocio e das operacins funcionais.

Informan os seus compaeiros de rea sobre o proxecto.

Consultorexternodeapoio Forma os membros do equipo.

Traballa co equipo para atopar solucins que moderen os riscos relacionados co cambio.

Gua o equipo de traballo na metodoloxa do CMI.

Para dotar o equipo dun maior grao operativo, pdese definir un comit de direccin de proxecto formado por un nmero menor de integrantes e no que se integrar a xerencia e o xefe de proxecto.

importante resaltar que a adopcin dun CMI ser unha iniciativa que producir unha importante carga de traballo, polo que implicar unha elevada dedicacin do equipo. Ademais, resultar conveniente involucrar o persoal en actividades formativas previas ao comezo do proxecto, co fin de uniformizar a terminoloxa que se vai empregar e unha correcta concepcin do modelo.

Outro aspecto clave nesta fase lograr, por unha banda, o compromisoclarodadireccin da empresa e, por outra, que este se faga pblico, dicir, toda a organizacin debe entender que se trata dun proxecto que impulsa a direccin da compaa e que conta co seu compromiso firme.

Para rematar, esta fase deber conclur cun plandecomunicacin, no que se detallarn as accins que se van realizar durante toda a execucin do proxecto e que axudar a lograr un maior compromiso da organizacin e a previr futuros problemas derivados dunha concepcin errnea do CMI.

4.1.2. Fase de desenvolvemento

Esta ser a fase central do proceso, na que toman forma todos os elementos que constiten o cadro de mando integral e que xa se foron comentado ao longo deste manual: deseo do mapa estratxico, seleccin dos indicadores, identificacin das metas, identificacin das iniciativas estratxicas etc.

Posto que cada empresa conta coas sas particularidades que a fan distinta do resto, resulta complexo poder ofrecer receitas que garantan o xito na construcin do modelo, pero si posible dar unha serie de pasos que poden ser adaptados maiora das organizacins:

55



1. Como primeiro paso dbense desenvolver ou confirmar, no caso de que xa existan, os seguintes elementos clave:

a. Declaracin da misin.

b. Declaracin da visin.

c. Declaracin dos valores.

d. Estratexia (plasmada en accins especficas que se realizarn para alcanzar os obxectivos desexados).

2. O seguinte paso ser a definicin dos obxectivos estratxicos enmarcados en cada unha as perspectivas. Esta fase de grande importancia e debe realizarse cunha implicacin elevada da direccin da empresa.

3. A continuacin debe comezar a definirse o mapa estratxico, indicando con claridade as relacins causa-efecto entre os obxectivos estratxicos definidos anteriormente. Esta quiz sexa a tarefa mis crtica de todo o proxecto, xa que pode levar a discrepancias entre os distintos membros do equipo de traballo hora de fixar os obxectivos estratxicos e os seus vnculos, pois, dependendo da rea de negocio de orixe, poden chegar a ter intereses enfrontados.

4. Unha vez definido e validado o mapa estratxico, o momento de establecer os indicadores que permitirn medir o grao de consecucin dos obxectivos estratxicos. Neste punto importante recordar que non se debe empregar un nmero moi elevado de elementos, pois pode resultar confuso e distorsionar a medicin.

5. A continuacin cmpre establecer as metas para cada indicador. Este proceso non trivial, polo que deber ser consensuado e validado cos expertos en cada unha das reas de negocio. Estas metas han de ser ambiciosas pero asumibles.

6. Chegados a este punto, conveniente reunir nun nico documento o deseo do mapa estratxico, detallando ademais os indicadores que se empregarn e as sas metas asociadas. Este documento ter unha dobre finalidade: obrigar a realizar un labor de sntese de todo o traballo realizado ata o momento e poder ser empregado como ferramenta de comunicacin interna.

7. Finalmente, definiranse as iniciativas estratxicas que permitirn alcanzar os obxectivos estratxicos previamente definidos, establecendo ademais unha orde de prioridade de execucin segundo a sa importancia.

4.1.3. Fase de implantacin

Nesta fase onde se implementa o sistema informtico (SI) de soporte ao CMI e se integra cos sistemas de informacin da empresa. O adestramento e aprendizaxe dos recursos humanos para comprender o CMI e o uso do sistema informtico constiten un elemento clave para o xito do proxecto. Para iso hai que realizar seminarios e cursos de capacitacin que axuden a interpretar a implantacin do CMI.

Unha vez implantado, o CMI convrtese nun mecanismo de retroalimentacin que mantn a atencin no cumprimento dos obxectivos planificados e permite supervisar os resultados reais que se van obtendo, facilitando a toma de decisins. Para a automatizacin posible seleccionar unha ferramenta comercial ou desenvolver un software a medida integrado co software de xestin que a empresa estea empregando.

56



4.1.4. Fase de control e seguimento

Nesta fase desanse un conxunto de procedementos para seguir o funcionamento do CMI creado. Para iso, de forma peridica, segundo os ciclos de medicin establecidos en cada nivel, avaliarase a implantacin do CMI, controlando o sistema en tempo real e perfeccionndoo. Na medida que se vai dispondo de resultados, as hipteses formuladas na estratexia poden ser contrastadas e iniciar as un proceso de retroalimentacin e aprendizaxe de forma continua.

Un dos elementos importantes para o seguimento a utilizacin da solucin informtica que, mediante o uso dos resultados dos indicadores en informes detallados, permite identificar oportunidades de mellora e tomar decisins adecuadas para mellorar a rendibilidade da empresa.

57



4.2. As claves do xito

Existen unha serie de factores crticos que poden condicionar o correcto desenvolvemento dun proxecto de implantacin de cadro de mando integral. Comntanse a continuacin algns dos mis importantes:

Simplicidade: o fin ltimo do CMI debe ser a simplificacin da xestin, o que permite fixar a atencin e darlle prioridade ao realmente importante para a organizacin. Xa que logo, debe evit

Mercod

Documents

Transcript of Mercod