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Distribución y Consumo 71 Enero-Febrero 2008

Mercadosmunicipales.Factores clave decompetitividadJOSÉ ANTONIO VARELA GONZÁLEZCatedrático de Comercialización e Investigación de MercadosUniversidad de Santiago de Compostela

El comercio está en el origen de las ciudades ycontribuye de forma destacada a la calidad de vi-da de sus habitantes. Un tejido comercial compe-titivo contribuye a la habitabilidad del centro y de

los barrios, generando externalidades positivas en estasáreas urbanas.

En el sistema comercial urbano se integran los merca-dos municipales minoristas. Éstos constituyen un formatocomercial caracterizado por la asociación espacial de co-mercios especializados, fundamentalmente en productosfrescos –frutas y verduras, pescado, carne (al corte) ycharcutería y quesos (al corte)– con una tecnología de ven-ta tradicional.

La asociación espacial de los pequeños minoristas inte-grados en un mercado municipal tiene, para ellos, el efec-to positivo de incrementar la atracción ejercida sobre losconsumidores (1). Este efecto ya fue reconocido por Nel-son en 1958 cuando propuso la “regla de atracción acu-mulativa”: “Un número dado de minoristas que comercia-lizan la misma mercancía generará más negocio si estánlocalizados juntos o en proximidad que si están espacial-

mente dispersos” (p. 58). Ahora bien, laasociación espacial de pequeños esta-blecimientos minoristas -–frente a una si-tuación alternativa de múltiples estableci-mientos dispersos– también aporta bene-ficios para los consumidores, pues lespermite conocer con menos esfuerzo debúsqueda muchas opciones de compra,comparar las alternativas de compra conun ahorro sustantivo de tiempo y coste dedesplazamientos, y cambiar fácilmentede suministrador minorista cuando noproporciona la calidad buscada.

A lo largo del tiempo, los mercados mu-nicipales minoristas han contribuido alabastecimiento de la población, o de cier-tos segmentos de la población, de pro-ductos de alimentación, básicamente enfresco, a precios competitivos y con ga-rantías sanitarias. Para seguir cumplien-do esta misión, los mercados deben sercapaces de permitir que los comerciantesminoristas que operan en su recinto ren-tabilicen sus inversiones y vean recom-pensado su trabajo. Para estos operado-res, el mercado debe ser un foco de atrac-ción comercial capaz de permitirles vivirdignamente.

Ahora bien, ¿en qué medida, en la ac-tualidad, los mercados municipales mino-ristas son un formato comercial viable?

O, alternativamente, ¿en qué medida per-miten a sus miembros alcanzar sus obje-tivos? Desde un punto de vista genérico,la cuestión se relaciona con el grado enque los mercados están adaptados al en-torno actual, dados los grandes cambiosproducidos en la sociedad española enlos últimos 30 años.

Ahora bien, más allá de la adaptación,más o menos genérica, de los mercadosmunicipales minoristas al entorno en quese insertan, está la cuestión concreta desi este formato comercial es competitivoen los mercados relevantes actuales.

Si entendemos la competitividad comocapacidad para mantener e, incluso, deaumentar la cuota de mercado propia, lacuestión anterior se convierte en la si-guiente: ¿aumentan los mercados muni-cipales minoristas su cuota en la ventade los productos que ofertan en losnúcleos en que están localizados?

La simple observación de la realidad in-dica que la cuota de los mercados ha des-cendido con el paso del tiempo, funda-mentalmente como consecuencia del am-plio desarrollo de otros formatos comer-ciales en los núcleos urbanos. Conse-cuentemente se puede afirmar que losmercados municipales minoristas comoformato comercial han perdido competiti-

vidad a lo largo de los últimos años, sibien algunos mercados han sido capacesde mantener un elevado nivel de activi-dad.

COMPETITIVIDAD DE LOS MERCADOSMINORISTAS MUNICIPALES

En la actualidad, la competencia comer-cial en las ciudades se plantea, en prime-ra instancia, entre áreas o zonas comer-ciales, y sólo en un segundo momento, si-tuado en una determinada área, el consu-midor elige el establecimiento(s) concre-to(s). Cuando se da esta situación, lacompetitividad de los mercados munici-pales minoristas estará determinada, engran parte, por el potencial de atracción yde accesibilidad de la zona en que se en-cuentren ubicados y no solamente de laeficacia de su propia actuación.

Cuando un mercado se integra en unazona urbana deteriorada física y ambien-talmente –con elevada degradación desus edificios por envejecimiento–, la pri-mera tarea cara a la potenciación de sucompetitividad será iniciar un proceso derehabilitación urbana del área, que incre-mente su atractivo. Pero incluso esta ac-tuación puede ser insuficiente si en la zo-na no se logra fluidez del tráfico y se es in-capaz de facilitar el estacionamiento. Elcomercio no se puede desarrollar en laactualidad sin condiciones satisfactoriasde acceso y aparcamiento.

La cultura de “orientación al mercado”

La cultura de orientación al mercado hasido considerada desde diversas pers-pectivas (Varela y Del Río, 2007). Deellas, la más integradora es la que la en-tiende como orientación al consumidor,pero también a la competencia y a otroselementos que inciden en el mercado(por ejemplo, la actuación pública).

¿Qué significa estar orientado al consu-midor? Básicamente supone asumir lacreencia de que, para lograr que una orga-nización sea rentable a largo plazo, es

Mercados municipales. Factores clave de competitividad


preciso que todos sus miembros conside-ren la satisfacción de las necesidades ydeseos de los clientes como su objetivoprioritario. Según esto, los responsables–y los miembros-– de los mercados muni-cipales minoristas estarán orientados almercado si sitúan la satisfacción delcliente en el centro de la reflexión estraté-gica y se esfuerzan por conocer en profun-didad los valores de los consumidores.

Y estar orientado a los competidores,¿qué significa? Básicamente, asumir queel objetivo de la organización debe serofrecer de modo permanente un valor alcliente superior al que ofrecen sus com-petidores. Para poder entregar este valorsuperior será necesario conocer en pro-fundidad no sólo qué aspectos valoranlos consumidores, sino también cuál esla posición competitiva del conjunto de

oferentes que operan en el mercado rele-vante.

La cultura de organización al mercadoenfatiza la gestión profesionalizada e in-novadora, ya que estimula la incorpora-ción de todas las novedades necesariaspara mantener a la organización adaptadaa las necesidades de los consumidores.

Los comportamientos de “orientación almercado”

Los valores culturales de una organiza-ción se deben traducir en actividades típi-cas, o comportamientos, que le permitanofrecer un valor superior a los consumido-res y, por esta vía, obtener un rendimientosatisfactorio continuo en el tiempo.

En la propuesta más tradicional, tres

son las actividades organizativas especí-ficas vinculadas a la orientación al merca-do. Estas actividades, o comportamien-tos, son:

1. Generación de información sobre elmercado.

2. Diseminación de la información en laorganización.

3. Diseño e implantación de una res-puesta enfocada y coherente.

Generación de información sobre elmercado

La primera dimensión se refiere al gradoen que la organización genera (recoge ytrata), de modo sistemático, informaciónacerca de las necesidades y preferen-cias, presentes y futuras, de los clientes(consumidores), así como sobre las fuer-zas externas (competencia y otros facto-res ambientales) que tienen influencia ensus resultados.

Diseminación de la información en laorganización

Una vez que se dispone de informaciónsobre el mercado, en una organizaciónorientada al mercado esta informacióncirculará hasta llegar a todos los miem-bros para los que sea relevante; es decir,la información generada será compartidapara maximizar su valor.

El valor de la información generada enla empresa sólo es maximizado cuandoestá a disposición de todos los operado-res en el momento en que éstos tienenque tomar decisiones y llevar a cabo lasacciones consecuentes.

Diseño e implantación de una respuestaguiada por el mercado

Consiste en la formulación y ejecución deacciones de marketing consecuentes yconsistentes con la comprensión del mer-cado. Actuar de forma orientada al merca-do presupone diseñar la respuesta –pla-nificación de la oferta– en función de la in-formación acumulada sobre los deseos ypreferencias de los consumidores, las es-



trategias de la competencia y las caracte-rísticas del entorno; además, implica im-plantar la respuesta –oferta de un bien oservicio de valor superior– teniendo encuenta, así mismo, los factores antedi-chos.

Cultura y comportamientos deorientación al mercado en los mercadosmunicipales minoristas

Una orientación decidida al mercado sig-nifica, en esencia, diseñar una actuaciónempresarial fundamentada en las prefe-rencias de los consumidores y en el posi-cionamiento competitivo que permita a laorganización proporcionar un valor supe-rior a los consumidores.

Genéricamente, los mercados munici-pales minoristas serán competitivos sison capaces de satisfacer las necesida-des de los consumidores de su(s) seg-mento(s) objetivo de un modo mejor queotros formatos comerciales. Para ello espreciso que dispongan de un conocimien-to profundo de las preferencias de losconsumidores y de las ofertas de sus ri-vales, y que actúen como gestores profe-sionales y eficientes de las compras desus clientes.

Para mantener/incrementar la competi-tividad de los mercados municipales mi-noristas como organizaciones de sumi-nistro de productos de alimentación bási-camente fresca es preciso disponer de in-formación sobre, y conocer, los diferentessegmentos del mercado relevante y suspreferencias y hábitos de compra.

Los mercados sólo serán capaces deproporcionar “valor” –algo valorado– a losconsumidores si adaptan su oferta deproductos y de servicios a las preferen-cias y comportamientos de sus segmen-tos objetivo.

Además, desde la perspectiva actualdel marketing relacional, los mercadosdeberían tratar de fidelizar a sus clientes.Esto sólo se puede lograr mediante laprovisión de productos y servicios ade-cuados, que supere las expectativas delos consumidores, que genere experien-

cias de compra satisfactorias, que mani-fieste el compromiso de los operadorescon los intereses de sus clientes y que,en último término, sea capaz de generarconfianza. Esta es, en esencia, la únicavía para el mantenimiento de relacionescomerciales a lo largo del tiempo.

Difusión de la información sobre elmercado entre los operadores

Los mercados municipales minoristasconstituyen un formato comercial caracte-rizado por la asociación territorial de unconjunto de operadores minoristas inde-pendientes. Para la provisión de los servi-cios generales y, desde la perspectiva delmarketing, para el logro de una imagencomún fuerte se requiere el desarrollo deuna cultura de colaboración y coopera-ción entre los participantes, que deberánestar dispuestos a perder parte de su dis-crecionalidad decisional en favor de unaactuación más coordinada y homogénea.

Además del espíritu de colaboraciónentre los participantes individuales, resul-ta necesario un cierto grado de gestióncentralizada que elimine, o al menos mini-mice, las descompensaciones o inconsis-tencias en las ofertas y actuaciones delos comerciantes individuales. Para acep-

tar esta cultura y este modelo de gestiónes preciso un gran esfuerzo informativo yformativo. La difusión de la informaciónrecogida sobre el mercado y la competen-cia entre el conjunto de operadores resul-ta clave de cara a la aceptación de pro-puestas de cambio, tanto relativas al mer-cado en su conjunto como a los puestosque lo conforman, y al compromiso conlas mismas.

Diseño e implantación de una actuacióncoherente

Algunos mercados municipales minoris-tas son capaces de mantener una cuotade mercado significativa en los productosque comercializan, pero otros se encuen-tran en una situación de declive. En estoscasos, ¿qué se puede hacer para que es-tos últimos sean más competitivos?

Supuesto que los responsables han to-mado la decisión estratégica de mante-ner la dedicación del espacio urbano cu-bierto por el mercado al aprovisionamien-to de productos de alimentación en fres-co, sin someter su misión social a uncambio radical (2), la pregunta es: ¿quése puede hacer para que sean más com-petitivos? La respuesta de muchos ana-listas ha sido: “modernizarlos”, lo queconvierte la pregunta anterior en la si-



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guiente: ¿qué diseño de actuaciones pue-de “modernizar” los mercados municipa-les minoristas?

Desde la perspectiva del marketing, eldiseño de una actuación orientada a la“modernización” organizativa debe enten-derse como un conjunto consciente, ra-cional y coherente de decisiones sobreacciones a emprender y sobre recursos autilizar, que permita alcanzar los objetivosfinales del mercado, teniendo en cuentalas preferencias de los consumidores y elposicionamiento competitivo de los dife-rentes formatos comerciales, así comootras condiciones económicas y socialesdel entorno. Este diseño estratégico re-quiere de una reflexión profesional y cui-dadosa materializada en un plan de mar-keting enfocado al logro de los objetivosfijados.

DISEÑO DE UNA ACTUACIÓNCOMPETITIVA

Para mejorar la competitividad de los mer-cados municipales minoristas será nece-sario llevar a cabo un conjunto de inter-venciones sobre las variables comercia-les. Para que tales actuaciones sean co-herentes y sistemáticas resulta conve-niente diseñar un plan de marketing

orientado al mercado. Tal plan debe inte-grar básicamente tres elementos:

1. Definición del público objetivo.2. Elección del “concepto de estableci-

miento”.3. Elaboración de la combinación de

marketing a implantar.

Público objetivo y “concepto deestablecimiento”

En muchos casos, la reflexión sobre el pú-blico objetivo al que dirigirse no se plan-tea, lo que implica, generalmente, que laorganización dirige su oferta indiscrimina-damente a todos los consumidores. Aho-ra bien, cada vez existe mayor concienciade que los mercados actuales están for-mados por segmentos de consumidorescon características, preferencias, compor-tamientos y hábitos diferentes, y que esdifícil, sino imposible, satisfacer adecua-damente a todos.

Si no se define el público objetivo alque se va a dirigir de modo prioritario laoferta de la organización o, en otras pala-bras, para el que el mercado va a actuarpredominantemente como gestor de com-pras primario, los productos y los servi-cios complementarios ofertados podránestar poco enfocados o mal enfocados.

Entonces, ¿cuál es el segmento(s) prio-ritario(s) que debe tratar de satisfacer unmercado municipal? Tres opciones sepueden apuntar:

1. El mercado puede tratar de satisfa-cer prioritariamente la necesidad de pro-ductos de compra cotidiana, de un modoespecial de los alimentos frescos, de lasfamilias cuyo domicilio está próximo al re-cinto, que se desplazan a él diariamentepor las mañanas para realizar un volumende compras que no supera, en general, lacapacidad de la “cesta de la compra”.

El énfasis en la proximidad supone con-siderar la compra de estos productos co-mo “compras de conveniencia” (3), mien-tras que las condiciones de compra ha-cen que la oferta esté adaptada priorita-riamente al perfil de amas de casa, jubila-dos o personas con horarios flexibles.

Cuando el mercado está en la zonacentral del núcleo urbano –como sucedeen muchos casos por razones históri-cas–, dado que en este área urbana pue-den tener su residencia un porcentaje ele-vado de familias con estas característi-cas, la oferta del mercado tendrá poten-cial para dar satisfacción a las demandasde estos consumidores.

Esta opción de segmento-meta priorita-rio y de “concepto de establecimiento”para el mercado tiene como principal rivalal formato “supermercado”.

2. El mercado municipal puede tratarde satisfacer prioritariamente la necesi-dad de productos de compra cotidiana,de un modo especial de los alimentosfrescos, de las familias cuyo domicilio es-tá relativamente próximo al recinto, quese desplazan a él con menor frecuenciaque la diaria, fuera del horario laboral ge-neral, para realizar un volumen de com-pras que puede superar la capacidad dela “cesta de la compra”.

El énfasis en la proximidad supone con-siderar la compra de estos productos co-mo “compras de conveniencia”, si bienlas condiciones de compra indican que,además del segmento anterior, tambiénpuede ser considerado prioritario el seg-mento-meta formado por hogares cuyosmiembros adultos se encuentran integra-



dos en el mercado laboral, generalmentefamilias formadas por miembros más jó-venes y de más miembros.

Este segundo segmento-meta, aun te-niendo su residencia próxima a la ubica-ción del mercado, podría ser difícil de cap-tar si el surtido de productos ofrecido eslimitado e insuficiente, el horario sólo demañana y hay problemas para el aparca-miento próximo y gratuito.

El segmento de familias más jóvenesseguramente será de pequeño tamaño sila localización del mercado es central, yaque muchas de estas familias tienen suresidencia en los nuevos barrios de lasciudades o en el extrarradio, en amboscasos en zonas alejadas del centro de laciudad. Esto hace que muchas familiasjóvenes no compren nunca en los merca-dos municipales minoristas y que los másjóvenes quizá no hayan visitado ningunoy, por ello, no conozcan el ambiente decompra en un mercado.

Esta opción de segmentos-meta priori-tarios y de “concepto de establecimien-to” para el mercado municipal tiene comoprincipales rivales a los formatos “super-mercado grande” e “hipermercado”.

3. El mercado municipal puede tratarde satisfacer prioritariamente la necesi-dad de productos de alimentación de cali-dad, de un modo especial de los alimen-tos frescos, de las familias del núcleo ur-bano en que se localiza o, al menos, queviven en un área urbana relativamentemás amplia que la considerada en las an-teriores opciones.

También en este caso, al dirigir su ofer-ta, diferenciada, a un mercado territorial-mente amplio, resulta esencial que tengaacceso fácil y aparcamiento próximo yeconómico.

Esta opción supone considerar los pro-ductos ofertados como “productos de es-pecialidad” (4), siendo las tiendas de es-pecialidad su principal rival.

Las opciones consideradas muestranla estrecha vinculación existente entrelas decisiones relativas al público objeti-vo y el “concepto de establecimiento”.Este aspecto se puede observar, así mis-mo, en la propuesta de Rebollo y Casares

(2005) sobre la evolución del conceptode valor de los mercados minoristas urba-nos.

De las tres opciones identificadas, laprimera será la que requerirá menorescambios organizativos en los mercadosactualmente necesitados de “moderni-zación”. Básicamente su adaptación re-querirá de una ampliación de su ofertade productos, que vaya más allá de losproductos de alimentación en fresco,que incorpore una oferta amplia para lacompra cotidiana, de modo que se pue-da realizar esta compra “en un único es-tablecimiento”.

Tal oferta complementaria podría serofrecida por un establecimiento en auto-servicio de tamaño mediano integrado enel propio recinto del mercado (5). El obje-tivo de la reforma sería capacitarlo parafacilitar la “tarea de la compra” a los con-sumidores, evitando que tengan que reali-zar múltiples desplazamientos para podercompletar su “cesta de la compra”.

Dado que la oferta de productos enva-sados realizada en el mercado municipalsería similar a la de los supermercadosmedianos localizados próximos, el merca-do proporcionaría un valor superior a losconsumidores al ofertar una mayor varie-dad, y “calidad”, de los productos en fres-co (6).

La segunda opción requiere no sólo elrediseño de la oferta de productos, paraproporcionar un surtido más amplio –inte-gral–, sino también la incorporación deservicios complementarios, particular-mente los vinculados a la ampliación delhorario y la disponibilidad de aparcamien-to fácilmente accesible. Su objetivo seríaaumentar la atracción de los consumido-res que residen en la zona –frente a lossupermercados grandes e, incluso, a loshipermercados–, en razón de la oferta deun surtido de productos envasados simi-lar y una oferta más variada y rica de pro-ductos de alimentación en fresco.

Para incrementar el surtido de produc-tos y poder competir con los formatos ri-vales de un modo viable, esta opción pue-de requerir el aumento de la superficie deventa del propio mercado o de la cone-xión con la zona próxima a su localiza-ción. En el primer caso, el aumento de lasuperficie comercial puede lograrse por laintegración en su recinto de un supermer-cado grande; en el segundo, por su locali-zación próxima y su conexión con el mer-cado. El aumento del tamaño del merca-do, o del área comercial, incrementará supoder de atracción (7).

La tercera opción supone, respecto delmodelo tradicional, una apuesta decididahacia la especialización en productos



frescos de calidad, diferenciando su ofer-ta de la del formato supermercado. Se-gún Rebollo y Casares (2005), este con-cepto de establecimiento pretende satis-facer la necesidad de distinción en lacompra de productos de alimentación enfresco. Los mismos autores indican quealgunos mercados localizados en el cen-tro de algunas ciudades y situados en edi-ficios singulares que han optado básica-mente por este “concepto” se han con-vertido en “iconos urbanos”, con elevadopoder de atracción tanto para los propiosciudadanos como para los visitantes.

El atractivo de este modelo de mercadoseguramente aumenta cuando, en su pro-ximidad, existen otros establecimientoscomerciales de similar posicionamiento–orientados a la calidad– e instalacionesrelacionadas con el ocio, ya que en estecaso el mercado podrá beneficiarse delos desplazamientos multipropósito delos consumidores que buscan genérica-mente este beneficio, quienes al encon-trarlos disponibles en la misma área po-drán adquirirlos con un ahorro significati-vo de los costes de desplazamiento. Estomismo puede suceder, incluso con másintensidad, cuando en el mercado existeun establecimiento “locomotora” que go-za de tal imagen.

Esta tercera opción –de especializa-ción en productos alimenticios de cali-

dad-, para la mayoría de los mercadosexistentes, seguramente implica un grancambio cultural y organizativo, una im-portante inversión de recursos financie-ros para la gestión comercial –la imagenadquiere más importancia y el entornode compra debe ser más artístico y colo-rista–, una renovación de la cualificaciónde los recursos humanos de marketing yun elevado riesgo.

Los nuevos “conceptos de estableci-miento”, cuando se han implantado enlos mercados, han obtenido resultadosdispares. Cabe pensar que ello ha sidoconsecuencia de la localización, tamaño yotras características de los mercados ori-ginales, de la oferta competitiva existenteen la zona, así como de la propia calidadde los planes y del volumen de recursosdestinados a su implantación.

Combinación de marketing

Desde la perspectiva del marketing, lamaterialización del “concepto” de merca-do municipal requiere de todo un conjuntode decisiones que tienen que ver con loque se ha dado en llamar “marketing-mix”o combinación de marketing.

Por otra parte, la cuantía de los recur-sos disponibles por el mercado municipaly su distribución entre las variables del

mix comercial –respecto a sus rivales–,determinará su volumen de ventas y sucuota de mercado.

En el ámbito de las organizaciones deservicios –tales como los mercados mu-nicipales minoristas–, la literatura de mar-keting identifica tres grupos de variablesde actuación que tienen efecto en el mer-cado, que se corresponden con lo que seha dado en llamar:

1. Marketing externo, que se corres-ponde con las clásicas cuatro variablesdel marketing: producto, precio, distribu-ción y promoción.

2. Marketing interno, que se vinculafundamentalmente con la formación ymotivación del personal de contacto conel cliente.

3. Marketing interactivo, que abarcatodo el conjunto de interacciones que seproducen en el punto de venta y que tie-nen que ver con la creación de un ambien-te estimulante mediante policromías queaprovechen los colores vinculados a losproductos alimentarios, la señalización,los uniformes, etc.

Veamos brevemente las variables clavede la combinación de marketing a la luzde los factores clave de la competitividadde los mercados municipales minoristas:relación calidad-precio, proximidad, surti-do de productos, servicios complementa-rios, horario, ambiente del establecimien-to, y confianza en los operadores minoris-tas. Además, se realiza un comentario so-bre la promoción, en tanto que variable demarketing clave.

Precio-calidad

En el importante estudio realizado por Ca-sares y Martín (2006) sobre los nivelesde precios en distribución alimentaria ydroguería (8) en casi 1.500 comercios dediferentes tipologías, de los cuales alre-dedor de 40 eran mercados municipalesminoristas (53, en abril de 2005), se con-cluye que estos establecimientos mues-tran una considerable variedad de pre-cios, atribuible a la diversidad de estrate-gias y características existentes dentrodel formato –de segunda generación, mo-



dernizados, antiguos, en proceso de reno-vación–. Además, y en relación a su com-petitividad en los productos frescos, losresultados fueron los siguientes:

– Los mercados municipales minoris-tas tienen una alta competitividad encarnes con un índice de 101 (el for-mato de precio más bajo es el pe-queño supermercado, con un índicede 100). La variabilidad de preciosde las carnes es la menor de los trestipos de productos de alimentaciónen fresco, con un rango de sólo 7puntos.

– En frutas y verduras, los mercadosmunicipales minoristas tienen unacompetitividad media, con un índicede precios de 107, que los sitúa jun-to a los medianos supermercados ypor debajo de hipermercados y gran-des supermercados.

– En cuanto a pescados, los mercadosmunicipales minoristas alcanzan uníndice de 116 (sobre un máximo de118), lo que les sitúa entre los esta-blecimientos con precios relativa-mente más elevados. Además, el ín-dice de precios de los pescadosmuestra una alta variabilidad, lo quesugiere la existencia de una elevadadiversidad de la oferta, tanto encuanto a variedad como a calidad delos productos.

Entonces, a nivel de la variable “pre-cio”, los mercados municipales minoris-tas son competitivos tan sólo en produc-tos cárnicos. Si bien este resultado sugie-re la necesidad de mejorar las prácticaspara aumentar su competitividad, no im-plica –siempre que el diferencial de pre-cio no sea disparatado– una desventajacompetitiva si la oferta de estos produc-tos se apoya en un posicionamiento fuer-te y consistente en la variable “calidad”,especialmente en la dimensión de “fres-cura”.

En efecto, en el estudio de Laguna(2007) se muestra que los compradoresen comercios tradicionales dan importan-cia a la relación calidad-precio, mientrasque los que compran en superficies me-dianas la dan al precio –hay que suponerque para un nivel de calidad mínima ga-rantizada–. Entonces, los mercados muni-cipales minoristas bien posicionados enla relación calidad-precio tendrán capaci-dad para mantener a sus clientes, al tiem-po que este mismo posicionamiento de-bería hacerles capaces de atraer, vía pro-ductos cárnicos, a consumidores de otrosformatos.

Proximidad

La literatura comercial ha recreado la fa-mosa sentencia de Orson Wells sobre

los tres mejores directores de cine de lahistoria aplicándola a los factores clavede éxito de los puntos de venta. Allá don-de Wells respondiera: John Ford, JohnFord y John Ford; los analistas comercia-les mencionan: localización, localizacióny localización. Y ello porque esta variablees un determinante clave del número decompradores que el establecimientoatrae y de sus características, es decir,de su demanda potencial y de su posicio-namiento.

La localización espacial de los estable-cimientos comerciales determina su ma-yor o menor proximidad a las distintasáreas de residencia de los consumidoresde un determinado núcleo urbano. Des-de una perspectiva económica, dado quela mayor o menor proximidad a los diver-sos establecimientos conllevará diferen-cias, más o menos sensibles, en el tiem-po de acceso, problemas de acceso ycostes de acceso al establecimiento, laproximidad –junto con el tamaño y la ima-gen– determinará su área de atracciónespecífica, lo que condiciona el repartode la demanda.

Ahora bien, la literatura comercial haidentificado diferencias en el área deatracción de los establecimientos comer-ciales –o, alternativamente, en la impor-tancia de la distancia del establecimientoal domicilio del comprador como determi-nante de la elección del punto de venta–en función del establecimiento o tipo deproductos comercializados. Así, la distan-cia es muy importante para los comerciosde productos de conveniencia; menos im-portante para los que comercializan bie-nes de búsqueda, y poco importante paralos establecimientos de especialidad,que pueden tener clientes cuyo domicilioesté muy alejado de la ubicación del co-mercio. Según esto, el tipo de bienes queun establecimiento oferta aumenta o dis-minuye la importancia de la localizaciónen la compra.

Los establecimientos que ofertan pro-ductos de alimentación se categorizan,en general, como de conveniencia, por loque el valor de la localización se asocia ala proximidad a la residencia del consumi-





dor (alternativamente, a su lugar de traba-jo). Y ello porque la proximidad influye enel tiempo que el consumidor tiene que de-dicar a la compra y, por tanto, en su costede oportunidad.

Un punto de venta localizado próximoal domicilio del consumidor, con un surti-do amplio y servicios complementarios,le permitirá a éste realizar la tarea de lacompra de forma cómoda y con ahorro detiempo. Estas características, junto aprecios competitivos, constituyen la ra-zón del crecimiento del formato super-mercado.

Si la localización de muchos mercadosen el centro de los núcleos urbanos cons-tituyó en el pasado la base de su compe-titividad, en la actualidad, esta misma lo-calización puede no ser suficiente dada laexistencia de rivales próximos pertene-cientes a otros formatos con un surtidomás amplio y mayores servicios.

Además, la creciente motorización dela población ha provocado que algunosconsumidores prefieran concentrar lacompra de alimentación y uso cotidianoen, por ejemplo, un día de la semana, enestablecimientos grandes, con precioscompetitivos, surtidos amplios y situadosen la periferia, lo que reduce los proble-mas de tráfico y aparcamiento. Esta si-tuación plantea que, en la actualidad, lalocalización de los puntos de venta debaanalizarse tanto en términos de proximi-dad o distancia física al domicilio del com-prador como de accesibilidad al estableci-miento en términos de tráfico y aparca-miento.

Los consumidores que optan por estemodelo son, en muchos casos, familiasjóvenes que habitan los nuevos barrios, ourbanizaciones, periféricos. Esta conduc-ta les permite obtener notables econo-mías en la tarea de la compra.

Surtido de productos

La “cesta de la compra” de los consumi-dores abarca un conjunto variado de pro-ductos, frescos y envasados. La econo-mía de la compra hace que resulten másatractivos los establecimientos que ofer-

tan un surtido amplio, con variedad deoferta.

Aun no disponiendo de un surtido am-plio, un establecimiento comercial puedebeneficiarse de su localización si existeun conjunto de comercios en la zona quecomplemente su surtido, de modo que elconsumidor, sin apenas desplazamientosy sin un incremento importante en el tiem-po dedicado a la tarea de la compra, pue-da completar la “cesta de la compra”.

Los mercados municipales minoristasprecisan de una reflexión sobre el surtidode productos a ofrecer en aras a facilitarla tarea de la compra de los miembros desu(s) segmento(s)-meta. El surtido deproductos adecuado estará determinadopor las características del público objetivoal que se dirige el mercado y por el “con-cepto de establecimiento mercado MMMo remodelar su interior y los puestos quelo integran.

Servicios complementarios (en particular,de aparcamiento y de entrega a domiciliode los productos)

Las ventajas de una localización próximaal domicilio del consumidor –comodidad yahorro de tiempo– pueden disminuir sen-siblemente cuando el consumidor seplantea la compra de un volumen impor-tante de productos (o cuando el consumi-dor, aun no realizando una compra volumi-nosa, tiene edad avanzada y/o limitacio-nes de movilidad y carga) si no existenservicios complementarios.

Dado que muchos mercados están lo-calizados en el centro de los núcleos ur-banos y en muchos casos su clientela es-tá formada en un porcentaje significativopor personas mayores, con movilidad limi-tada, la oferta de un servicio de entrega adomicilio puede aportarles un valor signi-ficativo.

En el caso de compras de gran volu-men –como podría ser una compra sema-nal–, no transportables en una “cesta dela compra”, será necesario utilizar algúnmedio para transportar los productos ad-quiridos al domicilio del comprador. El es-tablecimiento comercial podrá ofrecer un

servicio de entrega a domicilio; si no lohace, el propio comprador tendrá que rea-lizar el transporte de los productos.

En el caso de que el establecimientocomercial realice el servicio de transportede los productos hasta el domicilio, pue-de hacerlo de forma gratuita o fijando unatarifa, que deberá ser percibida como“justa” por el comprador. En este caso,aumentará el coste del proceso de com-pra para el cliente.

Si el establecimiento no proporcionaeste servicio, será el propio consumidorel que tenga que transportar los produc-tos. Para que la carga resulte cómoda ybarata se requiere que existan plazas deaparcamiento próximas, suficientes yeconómicas. Un aparcamiento alejado,con pocas plazas y costoso dificultará engran medida, cuando no imposibilita dehecho, la consideración del estableci-miento comercial como una opción realde compra. En este contexto, el aparca-miento constituye un recurso necesario,aunque no suficiente, para la superviven-cia comercial.

En la actualidad, otros servicios quepueden proporcionar los establecimien-tos comerciales son: el pago con tarjeta,el pedido telefónico y la compra por Inter-net.

Horario de apertura

El horario en que los compradores pue-den adquirir los productos en un estable-

cimiento condiciona el tipo de consumido-res que lo utilizan. Cuando el horario deapertura de un establecimiento coincidecon el horario laboral general, únicamentepodrán realizar la compra en el mismoaquellos que no están integrados en elmercado laboral –amas de casa y jubila-dos, básicamente– o que tienen un hora-rio flexible.

Un horario diario sólo de mañana limi-ta el público objetivo del establecimientoy resulta poco adecuado para las fami-lias en que ambos cónyuges están en elmercado laboral. Puesto que los sába-dos no son días laborables para algunostrabajadores/as, podría aumentar laafluencia al mercado si se actúa conse-cuentemente.

Si mediante la promoción se logra ge-nerar interés por conocer el mercado, elsábado se dan condiciones que hacenposible que acceda un mayor número decompradores. Y si los sábados se realizaun esfuerzo especial de animación orien-tada a generar una percepción lúdica dela tarea de la compra, podría ser una víapara aumentar el número de clientes.

Ambiente del establecimiento,presentación de los productos y animación

Más allá de la preocupación por la limpie-za y la higiene (9), esencial en todo esta-blecimiento y de forma especial en losque suministran productos de alimenta-ción, esta dimensión incluye factores co-

mo la apariencia externa, el diseño inter-no de las secciones y los puestos, su ta-maño, la presentación atractiva de losproductos, la identificación uniforme delos operadores minoristas, la iluminación,la señalización, etc.

Comprar puede tener un contenido lúdi-co. Esta naturaleza de la compra segura-mente puede manifestarse de un modomás fácil en los mercados municipalesminoristas. La potenciación de la dimen-sión lúdica de la compra, que contrarres-ta la valoración negativa del tiempo dedi-cado a la tarea de comprar, constituyeuna actuación viable para poner en valorla compra en los MMM.

Confianza en los operadores minoristas

La confianza en el establecimiento, quees la base del mantenimiento de toda re-lación, se vincula a la formación del ope-rador minorista, la atención que dedica alcliente y su compromiso con los intere-ses de éste.

La dimensión tan mencionada de“atención al cliente” debe superar susentido más inmediato, de amabilidad ycortesía –que se dan por supuestas– pa-ra avanzar al logro de su sentido más pro-fundo: querer para el consumidor lo queuno querría para sí (por ejemplo, no enga-ñar sobre la calidad de los productos apesar del beneficio que a corto esta con-ducta pueda reportar).

Aunque la confianza tiene una naturale-

za emocional, no por ello resulta irrelevan-te desde la perspectiva económica. Laconfianza tiene potencial para reducir eltiempo –y el coste de oportunidad– de latarea de la compra, ya que reduce el tiem-po de comparación de las ofertas de losdiversos puestos, en particular de los deproductos alimenticios frescos.

En consecuencia, en los productos enfresco (10), existe la posibilidad de crearun diferencial positivo de confianza en re-lación a las condiciones del producto. Es-ta confianza en el minorista, al actuar co-mo elemento de garantía, posibilita elahorro de tiempo del consumidor, limitan-do la tarea de comparar las ofertas de losdiferentes puestos para seleccionar lamás satisfactoria, al tiempo que podríafavorecer, por ejemplo, los pedidos telefó-nicos de los hogares formados por perso-nas mayores y con movilidad limitada.

Promoción

Desde el punto de vista de la comunica-ción, las actividades de promoción de unmercado pueden tener como objetivo: in-crementar la notoriedad de su enseña;asociar/fortalecer un determinado con-junto de valores positivos a la enseña delmercado, y contribuir al ambiente del es-tabliecimiento.

Aunque la promoción puede jugar unpapel muy relevante, no se debe conside-rar la panacea a sus problemas en el mer-cado. En particular, no se debe ocultar ladificultad de las actuaciones promociona-les, pues requieren de colaboración, másque actuaciones individualistas, y acuer-dos tanto sobre los contenidos como so-bre los recursos financieros.

Construir la imagen de una enseña re-quiere tiempo y perseverancia. Una ense-ña valiosa es una enseña atractiva, cohe-rente y que garantiza los beneficios aso-ciados a la misma; por ello su contenido ypromoción requieren del acuerdo de losminoristas participantes. Si su actuaciónno es consistente con los beneficios pu-blicitados, el valor de la enseña se diluirá.Los valores asociados a la enseña debenser percibidos por los miembros del públi-



co objetivo del mercado en todas las ope-raciones que se realizan en su recinto.

También la realización de promocionestemporales asociadas fundamentalmen-te a los productos frescos ofertados, asícomo actuaciones informativas sobre lascaracterísticas y la preparación de los ali-mentos –con la participación, por ejem-plo, de restauradores reconocidos– pue-den ser interesantes. ■

NOTA: Este artículo es un resumen de laponencia presentada por el autor en el 5ºEncuentro Nacional de Mercados Munici-pales Minoristas, organizado por Mercasa,que se celebró en Santiago de Compostelalos días 29 y 30 de octubre de 2007.

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NOTAS

(1) Este efecto positivo tiene potencial para contrarres-tar el efecto negativo que para un determinado esta-blecimiento supone tener a un competidor próximoque se dirija al mismo público objetivo.

(2) Un cambio radical en la oferta de productos y servi-cios proporcionados por un mercado debería decidirsede un modo cuidadoso y reflexivo, ya que esta alterna-tiva solamente debe aplicarse cuando se verifique suinviabilidad estructural desde un punto de vista com-petitivo. No obstante lo anterior, el empecinamiento enmantener instalaciones inviables no es conveniente,pues tendrá efectos económicos negativos. Sobre labase de estas consecuencias, en algunos lugares seha optado por cambiar la misión de estos espacios pú-blicos dedicándolos al desarrollo de otras actividadescomerciales y de ocio ciudadano.

(3) Los productos de conveniencia son productos pocodiferenciados y disponibles en muchos establecimien-tos comerciales. Dadas estas características, los con-sumidores no están dispuestos a realizar un gran des-plazamiento y un gran esfuerzo para adquirirlos. Con-secuentemente, su compra se realizará en estableci-mientos próximos al domicilio del comprador (o, en al-gunos casos, próximos a su lugar de trabajo).

(4) Los productos de especialidad son productos que,por su calidad o sus características, están claramentediferenciados y no están disponibles en muchos esta-blecimientos comerciales. Dadas estas característicaspueden gozar de una fuerte preferencia por grupos de-finidos de consumidores, que estarán dispuestos arealizar un desplazamiento extenso y un gran esfuerzopor adquirirlos. Dadas sus características, el mercadopotencial de los establecimientos que los ofrecen tien-de a ser amplio territorialmente, pudiendo formar par-te del mismo consumidores que viven relativamentelejos.

(5) Si esto no fuera posible, una alternativa sería que elsupermercado se localizara a su lado, muy próximo.

(6) Aunque en ocasiones existen establecimientos es-pecializados en productos frescos próximos a un su-permercado, con el objetivo de completar su oferta, esdifícil que exista una densidad de puntos de venta es-pecializados similar a la que se encuentra en unMMM.

(7) Los modelos de atracción comercial suelen consi-derar que el poder de atracción de un establecimientodepende de su tamaño y de su imagen (entendida co-mo síntesis de su esfuerzo comercial).

(8) Se analizaron por productos, establecimientos yciudades, a partir de los datos obtenidos en las visitasrealizadas en 6 períodos diferentes, desde abril de2003 a abril de 2005

(9) Un aspecto asociado y relevante en la actualidad esla gestión medioambiental.

(10) Un diferencial de confianza entre los diferentespuestos de un MMM no es posible en los que la garan-tía viene determinada por el fabricante.



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