Según algunos historiadores, el lujo de la corte egipcia, antes que la belleza deCleopatra, fue lo que sedujo a Marco Antonio. Los vestidos hechos con hilosde oro, la decoración de barcos y palacios, y la vajilla con incrustaciones de

piedras preciosas deslumbraron al general romano. En el siglo XX, Elizabeth Tay-lor, la actriz que interpretó a la reina del Nilo, también hechizaba a los espectado-res con sus joyas, muchas de ellas obsequio de Richard Burton, Marco Antonio enla ficción y uno de sus maridos en la vida real. El lujo ha fascinado a la gente en to-das las épocas, y abundan los ejemplos de la atracción que despierta. Pero en quéconsiste el “nuevo lujo” y por qué existen oportunidades de negocios inexploradasen ese terreno. Michael Silverstein, especialista en consumo, responde al doble in-terrogante: “Lo inédito está tanto en la gran cantidad de bienes y servicios ‘pre-mium’ disponibles como en el mayor porcentaje de la población que accede a ellos.De hecho, el nuevo lujo se relaciona estrechamente con un cambio en la racionali-dad del consumidor de ingresos medios, que está dispuesto a pagar un precio másalto por productos y servicios superiores en algunas categorías, mientras que enotras busca alternativas más baratas”.

En la siguiente entrevista, Silverstein —director del Boston Consulting Group yexperto en comportamiento del consumidor— le saca una radiografía al mercadodel nuevo lujo: describe las cualidades de los productos y servicios más destacados,las perspectivas de crecimiento de la demanda y las estrategias que ponen en prác-tica las empresas líderes.

¿Cuáles son las diferencias entre la propuesta de valor del lujo “tradicional” y la del deno-minado “nuevo” lujo?

El punto clave del viejo lujo es la exclusividad. Quien compra un Rolls-Royce noquiere encontrarse con otros automóviles de esa marca en el estacionamiento delcentro comercial. Los productos del nuevo lujo son más accesibles que los del lujo tra-dicional, pero su oferta es más limitada que la de productos convencionales, dirigidosal mercado de ingresos medios (entre US$ 50.000 y 200.000 anuales en los EstadosUnidos). BMW, por ejemplo, vendió cerca de 213.000 automóviles en los Estados Uni-dos en 2001, mientras que General Motors, el paradigma de las automotrices del mer-cado de ingresos medios, superó los 4 millones. De allí que el desafío de los fabrican-tes de productos del nuevo lujo sea determinar el volumen óptimo, a fin de que nohaya disponibilidad en exceso. Es lo que sucedió durante algún tiempo con la ropade Abercrombie & Fitch, que se había posicionado como una marca de esa nueva ca-

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Entrevista con Michael Silverstein

Con efectomultiplicadorEl mercado del denominado “nuevo lujo” muestra

cifras prometedoras. Las empresas que operan en él

crecen más del 15 por ciento anual; captan alrededor

del 20 por ciento de los clientes de la categoría en la

que participan, el 40 por ciento de los ingresos y el 60

por ciento de las ganancias.

FILE > EL NEGOCIO DEL LUJO

Detector de tendencias Desde su puesto ejecutivo en elBoston Consulting Group, MI-CHAEL SILVERSTEIN, experto encomportamiento del consumidor,asesora a grandes empresas so-bre cómo mejorar sus propues-tas de valor y desarrollar susmarcas. Ingresó al BCG en 1980y, desde entonces, se especializóen venta minorista, comercializa-ción de alimentos y productos noperecederos, y ventas en tiendaspor departamentos. Encabezó lapráctica de consumo masivo yretail de la consultora, y dirigió lainvestigación a escala mundialdel BCG sobre la economía im-pulsada por el consumidor.Además de su trabajo en con-sultoría, Silverstein escribió, conNeil Fiske, el libro Trading Up:Why Consumers Want New Lu-xury Goods and How Compa-nies Create Them, y planea lan-zar Treasure Hunt próximamen-te. Antes de ingresar al BCG segraduó con honores de la Es-cuela de Negocios de Harvard yfue periodista de United PressInternational.

tegoría, con buena calidad y acceso limitado a la gente “moderna” de 20 a 30 años,pero inundó el mercado y perdió a su consumidor original.

Otra diferencia es que el lujo tradicional apunta a una elite, mientras que el nue-vo no hace distinciones de posición social; por el contrario, pone el énfasis en losvalores que comparten personas con diferentes niveles de ingreso y estilos de vida.El cliente de los productos de belleza Aveda, por ejemplo, valora los ingredientesnaturales y el diseño simple, casi austero.

En pocas palabras, el mercado del nuevo lujo se define por los productos y servi-cios que brindan beneficios técnicos, funcionales y emocionales a consumidores delas clases media y media alta. Propone una oferta limitada, pero no exclusiva.

¿Quiénes son los principales jugadores de este mercado?Gucci, Mercedez-Benz, BMW, Jaguar, Prada, Victoria’s Secret, Starbucks, Volvo, Ca-

llaway Golf, Porsche, S. Pellegrino, los cosméticos Origins, las heladeras Sub-Zero, losmuebles Williams-Sonoma, el fabricante de alimentos para mascotas Eagle Pack, losjabones, cremas y lociones de Bath & Body Works, la firma de hornos y heladeras Vi-king, la cadena de cafeterías-restaurantes Panera —cuya oferta está compuesta prin-cipalmente por sandwiches y ensaladas— y los chocolates Godiva, entre otros.

Usted menciona desde automotrices hasta fabricantes de palos de golf, pasando por ropainterior y cadenas de cafetería. ¿Cuáles son las categorías con más potencial para estemercado, habida cuenta de que el consumidor de ingresos medios paga más por algunosproductos y servicios, pero en otros recorta drásticamente su gasto?

En nuestro análisis de más de 30 categorías, identificamos tres grandes tipos:“superpremiun accesible”, extensiones de marcas de lujo tradicionales y de “pres-tigio masivo”. El primer grupo incluye a productos cuyo precio está en el extremosuperior de su categoría o muy cerca de él, pero son accesibles al consumidor declase media porque se trata de bienes poco costosos. Una botella de vodka Belve-

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Empresas como Starbucks, PaneraBread, Viking y Millennium Imports,

fabricante del vodka Belvedere, infor-maron que sus ingresos crecieron el17 por ciento en el 2005; mucho másque los de las que compiten en el mis-mo mercado de ingresos medios conestrategias de producto y de precios

tradicionales —sostiene Silverman—.Los proveedores de productos y servi-cios del nuevo lujo captan, en general,el 20 por ciento de los clientes de lacategoría en la que participan, el 40por ciento de los ingresos y el 60 porciento de las ganancias.”

Según el especialista, el mercado del

nuevo lujo crece a un ritmo del 15 porciento anual. Mueve unos US$ 520.000millones en los Estados Unidos y llega-rá a US$ 1 billón en el 2010. Fuera deese país, los volúmenes son similares,repartidos de la siguiente manera: Euro-pa (70 por ciento), Japón (20 por ciento),resto del mundo (10 por ciento).

Radiografía del mercado

Principales categorías del mercado del nuevo lujo en los Estados Unidos

Categoría Millones de US$Viajes (hoteles, cruceros, líneas aéreas, viajes internacionales)130.000Construcción y renovación de hogares 100.000Vehículos (automóviles, camiones livianos, 4x4) 80.000Gastronomía (comidas rápidas y restaurantes) 60.000Muebles, electrodomésticos y dispositivos electrónicos 50.000Alimentos y bebidas 50.000 Servicios personales (SPAs, cirugías estéticas, odontología) 25.000Vestimenta y accesorios 30.000Total 525.000

Fuente: The Boston Consulting Group.

dere, por ejemplo, cuesta un 88 por ciento más que una de Absolut, pero no su-pera los US$ 30.

Las extensiones de marcas de lujo tradicionales corresponden a los productos demenor precio de empresas cuyas marcas apuntaban, históricamente, a los ricos, co-mo Mercedes-Benz. En los últimos años, la automotriz alemana redujo varias vecesel precio de la coupé clase C, con el consiguiente aumento de los ingresos prove-nientes de ese modelo, el más “económico” de su cartera. Simultáneamente, la em-presa encaró iniciativas para mantener el valor “aspiracional” de la marca y lanzó elmodelo Maybach, casi 10 veces más caro que el clase C y dirigido al segmento másalto del mercado. El cambio en su mix de productos le permitió a Mercedes-Benzponerse al alcance de más compradores y, al mismo tiempo, conservar su halo deautomóvil reservado sólo a unos pocos.

Los productos de prestigio masivo, por su parte, tienen un precio superior a losconvencionales, pero se ubican muy por debajo de los de viejo lujo. Un ejemplo sonlas lociones y cremas para el cuerpo de Bath & Body Works, que cuestan casi 300por ciento más que las de la marca Vaseline, pero son más baratas que las locionesde empresas de cosmética especializadas.

En los tres casos, el denominador común radica en que los consumidores tienencon esos productos un vínculo emocional más fuerte que con los convencionales dela misma categoría, incluso si se trata de bienes relativamente baratos, como el vod-ka. Pero, como es obvio, el lazo emocional tiende a intensificarse y a ser más dura-dero en los bienes más costosos, como electrodomésticos y automóviles.

Algunos especialistas sostienen que el vínculo emocional con el cliente es obra del marke-ting, y que el lujo no tiene que ver con la calidad intrínseca del producto sino con la histo-ria asociada a él. ¿Qué opina al respecto?

No estoy de acuerdo. La mayoría de los productos del nuevo lujo tiene calidad,diseño y materias primas superiores. Son mejores y duran más. Tienen un diseñodistintivo o ventajas tecnológicas que contribuyen a que el rendimiento funcionalsea superior y esto, junto con otros factores —como el valor de la marca y el presti-gio de la empresa—, aumenta el compromiso emocional del consumidor. Dicho deotro modo, las empresas del nuevo lujo no sólo hacen buen marketing; tambiénmejoran el producto. Es lo que hizo Howard Schultz con el café de Starbucks, o LesWexner con la lencería de Victoria’s Secret. En realidad, se valen de una fórmulaque va contra la corriente: aumentan el costo un 20 por ciento y crean 100 por cien-to más de valor técnico, funcional y emocional.

¿Cuál es la mejor estrategia para crear una marca como Starbucks o Victoria’s Secret? Hay varios pasos bien definidos. Primero, entender todo lo que sea posible sobre

el usuario en la categoría: cómo usa el producto, cuáles son sus preferencias y dequé se queja, pero tratando de ir más allá de las insatisfacciones superficiales parapoder descubrir el descontento básico latente. Segundo, imaginar una opción me-jor, que resuelva los problemas identificados en el paso anterior. Algunas de las pre-guntas a responder en esta etapa son: ¿qué diseño y materias primas se necesitaríanpara lanzar una alternativa mejor?, y ¿qué beneficios podría obtener el fabricante?No se trata de ponerle restricciones de costos al equipo de diseño; por el contrario,hay que alentarlo a invertir en nueva tecnología y modalidades de entrega. Terce-ro, crear un prototipo y ponerlo en funcionamiento, mejorándolo a partir del feed-back. Y, por fin, lanzar el producto al mercado con mucho cuidado, sobre la basede una estrategia que tenga en cuenta, entre otras cosas, satisfacer a los usuarios,crear vínculos que permitan entender lo que piensan, responder a sus sugerenciasy opiniones, ampliar la distribución y seguir invirtiendo.

Dado que las ventajas funcionales y técnicas tienen ciclos de vida muy cortos, el mercadodel nuevo lujo parecería más inestable que el tradicional. ¿Cómo afecta a la estrategia demarca?

La clave está en la innovación. Una fuerte inversión en investigación y desarrolloes la condición esencial para la supervivencia.

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En su libro Trading Up, usted señala que, para crear productos o servicios destinados al mer-cado del nuevo lujo es fundamental pensar como un “outsider” de la categoría. ¿Por qué?

Porque ese tipo de pensamiento libera al emprendedor de la curva de la deman-da que suele limitar a los jugadores establecidos. El “insider” está tan acostumbra-do a la fórmula estándar de “cuántas unidades” pueden venderse “a qué precio”,que le resulta difícil imaginar un producto más caro capaz de venderse en grandescantidades y con márgenes más altos. Por eso, a menudo son emprendedores aje-nos a la categoría, como Ely Callaway, las personas que crean este tipo de produc-tos o servicios. Callaway, por ejemplo, fundó la firma de equipos de golf a los 63años, después de haber pasado tres décadas en la industria textil y algunos años enel negocio del vino.

¿Qué les recomendaría a quienes quieren ingresar a este mercado? ¿Cómo y hacia dóndedeberían mirar para encontrar oportunidades?

En general, las oportunidades suelen estar en categorías con productos similareso indiferenciados, como sucedía en la industria de los equipos de golf antes de queingresara Callaway. También surgen oportunidades cuando los consumidores no es-tán involucrados emocionalmente con los productos y las investigaciones de merca-do arrojan resultados del tipo “el consumidor está aburrido”. O cuando las empre-sas establecidas dejaron de lado un aspecto del negocio y privilegiaron otro: los res-taurantes de comidas rápidas, que suelen poner el acento en la rapidez y menospre-cian la calidad, son un rubro clásico. Panera, por ejemplo, aprovechó esta situacióny ofreció sandwiches con ingredientes caseros que se venden a un precio muchomayor que el de las grandes cadenas de comida rápida.

Otra ventana de oportunidad existe en los negocios artesanales con potencial deatraer al mercado de ingresos medios. De hecho, varias empresas empezaron demanera casi artesanal y luego estandarizaron la oferta para producirla a gran esca-la. Es el caso de Starbucks: partió del diseño de las cafeterías italianas y logró mon-tar una organización centralizada que hoy le permite mantener la calidad en gran-des volúmenes.

El mundo está lleno de ideas que pueden ser desarrolladas, copiadas o mejoradas.Muchos productos del mercado del nuevo lujo son adaptaciones de conceptos deotras culturas. En consecuencia, a quien está buscando inspiración le recomendaríaque viaje a otro país, recorra sus calles, sus mercados, hable con la gente, compreproductos y coma en sus restaurantes. Después, el secreto está en encontrar la ma-nera de traducir la experiencia extranjera a una versión que satisfaga el gusto local.

A propósito de las diferentes culturas, ¿en qué países emergerán los próximos proveedo-res de productos del nuevo lujo?

La mayoría de las empresas dedicadas al nuevo lujo tuvo su origen en los EstadosUnidos. Pero el fenómeno se extendió, y ahora hay una participación activa de fir-mas del Reino Unido, como Burberry; de Escandinavia, como Saab, y también deChina, Japón, México, Brasil y la Argentina, entre otros países. América latina, yBrasil en particular, son considerados centros de moda. Las empresas latinoameri-canas tienen una gran oportunidad en la exportación de productos de arte decora-tivo y muebles. ●

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso

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