Memoria EFQM 2013 - Euskalit Kudeaketa Aurreratua€¦ · primera Directora Pedagógica seglar y un...

Franciscanas de Montpellier Franciscanas de Montpellier IkastetxeaIkastetxea

Memoria Memoria EFQMEFQM20132013

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia)

ÍNDICE

CRITERIO PÁGINAS 0. Presentación. 1 - 4 1. Liderazgo. 5 - 13 2. Estrategia. 14 - 22 3. Personas. 23 - 31 4. Alianzas y Recursos. 32 - 42 5. Procesos, Productos y Servicios. 43 - 52 6. Resultados en los Clientes. 53 - 60 7. Resultados en las Personas. 61 - 65 8. Resultados en la Sociedad. 66 - 70 9. Resultados Clave. 71 - 75

CRITERIO FIGURA PÁGINA MO1: Misión, Visión y Valores. 1 MO2: Organigrama. 2 MO3: Grupos de interés. 2 MO4: Definición de Liderazgo. 3 MO5: Hitos en el camino a la Excelencia. 3

0. Presentación.

MO6: Líneas Estratégicas. 4 1a1: Valores. 6 1a2: Competencias de los líderes. 7 1b1: Riesgos detectados y medidas adoptadas. 9 1c1: Relaciones de los líderes con los GI externos. 9 1d1: Extracto de las reuniones de trabajo. 11 1d2: Extracto del Sistema de Reconocimiento. 11 1e1: Ciclo PDCA de la Gestión del Cambio. 12

1. Liderazgo.

1e2: Resumen de cambios significativos. 13 2a1: Canales de comunicación con los GI. 14 2a2: Mejoras en las Fuentes de Información. 16 2b1: Extracto de las Fuentes de Información de los GI. 17 2c1: Diagrama de Flujo del Proceso PE1 Equipo Directivo. 18 2d1: Extracto del Cuadro de Mando. 20

2. Estrategia.

2d2: Extracto del Plan de Acción de un Proceso. 22 3a1: Ciclo PDCA del proceso PA1 Gestión de las Personas. 23 3a2: Extracto de mejoras en la Gestión de las Personas. 23 3b1: Diagrama de Flujo del Proceso PA1SP1 Formación. 26 3b2: Extracto de las mejoras en la Formación. 26 3c1: Foros de Comunicación-Participación. 27 3d1: Extracto del Plan de Comunicación Interna. 29 3e1: Beneficios sociales de las Personas. 30

3. Personas.

3e2: Extracto del Sistema de Reconocimiento. 31 4a1: Extracto de las Alianzas. 33 4a2: Mejoras en la gestión de proveedores. 34 4b1: Diagrama de Flujo del Proceso PA2 Gestión Económico-Financiera. 35 4b2: Mejoras en el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera. 37 4c1: Extracto de las mejoras en la gestión de edificios, equipos y materiales. 39 4c2: Mejoras en la gestión medioambiental. 40

4. Alianzas y Recursos.

4d1: Mejoras tecnológicas y metodológicas. 41 5a1: Periodicidad de las reuniones de los Equipos. 43 5a2: Mapa de Procesos. 44 5a3: Extracto de las mejoras en la Gestión de los Procesos. 45

5. Procesos, Productos y Servicios.

5b1: Extracto de las mejoras en los productos/servicios. 46


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PresentaciPresentacióónn

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Presentación

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1.- PRESENTACIÓN: Razón Social. Nombre: Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Año de inicio de actividades: 1970. Sector/es de actividad de la organización: Educación Infantil, Primaria y Secundaria. Dirección: Funikular kalea, 14; 48510 Trapagaran (Bizkaia). Teléfono: 944920156, Fax: 944925404. Web: www.colegiofranciscanas.com e-mail: [email protected] Franciscanas de Montpellier Ikastetxea (FMI) es un centro educativo concertado de educación infantil, primaria y secundaria situado en Trapagaran (Bizkaia). La Congregación de las Franciscanas de Montpellier fue fundada en Saint Chinian (Francia) en 1861 por una joven inquieta y de fuertes convicciones religiosas, Carolina Barón, que después sería Madre Francisca del Espíritu Santo. El Colegio Franciscanas de Montpellier de Trapagaran nació del Asilo de San José (1940), donde las hermanas Franciscanas del Espíritu Santo, conocidas popularmente como Franciscanas de Montpellier, comenzaron su labor atendiendo a los huérfanos de la guerra, ancianos y gente necesitada del pueblo. Las hermanas habían sido llamadas por el Alcalde del Pueblo D. José Urbieta, que veía la necesidad de la gente tras una guerra civil larga y cruel. Pronto se ganaron el cariño y el reconocimiento de todos por su sencillez y entrega ilusionada. Aquel sencillo Asilo de San José se quedó pequeño y en 1970 ante tanta necesidad de educación de los más jóvenes, se construyó un bello edificio en forma de “zeta” y rodeado de amplios jardines. Misión, Visión y Valores La primera definición por escrito de los conceptos de Misión, Visión y Valores (MVV), ver Fig. MO1 se realizó en 2005 y los revisamos de forma sistemática en cada uno de nuestras Reflexiones Estratégicas (RE) periódicas.

Estructura organizativa Inicialmente la estructura de gestión de FMI se basaba en la figura de la Directora Titular. En el curso 2002-03 se nombró la primera Directora Pedagógica seglar y un nuevo Jefe de Estudios, ampliándose así el Equipo Directivo (ED). Ese mismo año, se crea el Equipo de Coordinación Pedagógica. Con la implantación de un Sistema de Gestión basado en el Modelo EFQM, la estructura organizativa actual, ver Fig. MO2, reflejada en el Reglamento de Régimen Interno (RRI) es la siguiente:

< Consejo Escolar. < PE1 Equipo Directivo: constituido por el Director Titular, el

Director Pedagógico, la Jefa de Estudios, la Administradora y el Responsable de Pastoral Educativa.

< PE1SP1 Coordinación Pedagógica: formado por el Director Titular, el Director Pedagógico, la Jefa de Estudios, el Coordinador de Pastoral Educativa y las coordinadoras de etapa.

< PE1SP2 Coordinación de Procesos: integrado por el Equipo Directivo y todos los responsables de Proceso.

< Claustro: compuesto por el profesorado. En el curso 2002-03 el ED comienza a formarse en el Sistema de Gestión por Procesos (SGP) según el Modelo EFQM y se comienza a reflexionar sobre su implantación en el Colegio.

Desde el curso 2004-05, se amplia la formación en Calidad Total al Equipo de Coordinación Pedagógica y se comienza la implantación de los procesos de gestión, estando todo el personal integrado en Equipos de Proceso, consiguiendo que la práctica totalidad de las personas participen de forma directa en la gestión del Colegio. En el curso 2005-06 se definen el Mapa de Procesos, Fig. 5a1, los Grupos de interés (GI) y el Plan de Comunicación Interna.

El Sistema de Gestión ha ido evolucionando desde un sistema tradicional jerárquico, a un sistema de gestión por procesos. A través de las RE se definen los Objetivos Estratégicos (OE) que se despliegan a los procesos y, así conseguimos alinear la actividad diaria con dichos OE para poder desarrollar nuestra MVV FMI tiene claramente identificados sus GI, ver Fig. MO3, que son las personas y/o grupo de personas y/o entidades vinculadas (directa o indirectamente) con el Colegio y que pueden afectar o ser afectadas por las actividades y decisiones estratégicas de éste.

MISIÓN

Somos un centro católico, perteneciente a la Congregación de las Franciscanas del Espíritu Santo de Montpellier, cuya misión es la preparación de los/as alumnos/as para la vida, a través de la educación integral de la persona en cooperación con las familias. Desarrollamos con el alumnado las competencias para la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades, de modo que puedan ser personas libres, felices, respetuosas y comprometidas con el entorno y la sociedad. Fundamentamos nuestra acción educativa en una concepción cristiana de la persona y del mundo. Lo realizamos con personas comprometidas, referentes de valores para nuestros alumnos/as. Incorporamos metodologías avanzadas de gestión, en el ámbito pedagógico, y prestación de servicios. Fomentamos el plurilingüísmo y la utilización de las nuevas tecnologías. De este modo contribuimos de forma activa al desarrollo de nuestro entorno geográfico y social.

VISIÓN Queremos ser el centro educativo de referencia en la Zona Minera por:

- La satisfacción del alumnado, familias, personas del Centro y la Sociedad

- La educación en valores humanos y cristianos. - La buena formación académica de nuestros/as alumnos/as. - El compromiso con el entorno y el medioambiente. - Dominio de las nuevas tecnologías y metodologías. - Potenciar las competencias lingüísticas del alumnado. - La innovación pedagógica. - La calidad en la gestión.

Fig. MO1: Misión, Visión y Valores.

VALORES Queremos ser el centro educativo de referencia en la Zona Minera por:

- La satisfacción del alumnado, familias, personas del Centro y la Sociedad

- La educación en valores humanos y cristianos. - La buena formación académica de nuestros/as alumnos/as. - El compromiso con el entorno y el medioambiente. - Dominio de las nuevas tecnologías y metodologías. - Potenciar las competencias lingüísticas del alumnado. - La innovación pedagógica. - La calidad en la gestión.


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Fig. MO2: Organigrama

2.- PRODUCTOS Y SERVICIOS / CLIENTES:

La actividad principal de FMI es la actividad educativa de 0 a 16 años: EI, EP y ESO. Todas las enseñanzas se desarrollan conforme a los currículos establecidos por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del GV, al contexto socioeconómico y cultural del entorno, a las características y necesidades de nuestro alumnado, a nuestro Proyecto Lingüístico, a los recursos de los que disponemos y a la Identidad del Colegio, tomando como referencia el Carácter Propio y el Proyecto Educativo de Centro. Ofertamos el modelo lingüístico B y D en todos los niveles educativos y el trilingüismo con áreas impartidas en inglés en 4º, 5º y 6º de EP y 1º, 2º y 3º de ESO, con la intención de ampliarlo a cursos superiores. Atendiendo a las demandas de los GI, desde el curso 2002-03 se crean dos las aulas para alumnado de 1 año.

OFERTA EDUCATIVA Y ALUMNADO CURSO 2012-13

NIVEL Nº AULAS Nº ALUMNOS/AS Infantil (0-5 años) 10 173 Primaria (6-11 años) 12 308 ESO (12-15 años) 8 176 Total 30 657

Para desarrollar nuestra MVV potenciamos la atención a la diversidad y a las necesidades especiales del alumnado disponemos de dos Aulas de Apoyo y coordinamos la Orientación y Tutoría por medio del Departamento de Orientación. Completamos nuestra labor educativa con los siguientes servicios educativos:

< Servicio de Acogida matinal (diaria) y vacacional (Navidad, Semana Santa y verano).

< Servicio de Comedor. < Actividades extraescolares.

3.- PROPIEDAD: FMI es propiedad de la Congregación Franciscanas del Espíritu Santo, institución titular del Centro y última responsable de su dirección y animación, ante la sociedad, los poderes públicos y la comunidad educativa.

GRUPO DE INTERÉS SEGMENTACIÓN

Educación Infantil Educación Primaria Educación Secundaria

Alumnado

Antiguo Alumnado Educación Infantil Educación Primaria

Clientes

Familias Educación Secundaria Obligatoria

Educación Infantil Educación Primaria Profesorado Educación Secundaria Administración Auxiliares Limpieza y Mantenimiento

Personas

PAS

Comedor Proveedores especiales Instituciones (Entorno Social) Sociedad Centros Educativos Ámbito Pedagógico Ámbito Pastoral EED Ámbito Económico

Fig. MO3: Grupos de Interés 4.- MERCADO / COMPETENCIA / ENTORNO: FMI oferta su servicio educativo y demás servicios complementarios a Trapagaran y su entorno. La gran mayoría de nuestro alumnado procede del municipio de Trapagaran (95%) y el resto (5%) del entorno. 5.- ALIADOS Y PROVEEDORES: En FMI consideramos aliados a las organizaciones con las que mantenemos una relación de confianza, más allá de la transacción económica, para la consecución de un beneficio mutuo y que nos aporta un alto valor en el apoyo a nuestra política y estrategia. Dentro de nuestras alianzas queremos resaltar las que mantenemos con: Editorial SM (por sus recursos didácticos alineados con nuestros Valores), Kristau Eskola (por las actividades que compartimos relacionadas con nuestros Valores), Ingurugela (por nuestro compromiso común con el medioambiente) y Colegio Montpellier (por la coincidencia con


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nuestra MVV y los recursos tecnológicos y pedagógicos comunes ya que es un Colegio de nuestra Institución). Para animar, coordinar y gestionar nuestro Centro contamos con el apoyo del Equipo de Educación de la Institución. La evaluación y mejora de nuestras alianzas se realizan desde cada uno de los procesos responsables de las mismas. La gestión de nuestros proveedores especiales se realiza desde el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera, que coordina el manteniendo de las instalaciones y edificios así como la reposición de los materiales necesarios para el desarrollo de nuestra actividad.

6.- SOCIEDAD: Tal y como aparece en nuestra MVV, en FMI fomentamos una educación integral que prepare al alumnado para la vida en la consecución de una sociedad más justa y fraterna. La relación con la Sociedad se gestiona desde los procesos: PE3 Relación con la Sociedad, PO2 Gestión de la Pastoral Educativa y PE2 Gestión de Clientes y se concreta fundamentalmente en las siguientes líneas de acción:

< Pastoral: organización de campañas solidarias. < Gestión medioambiental: implicación en el proyecto AE21,

certificación de Centro Sostenible (Ecoauditorias), …. < Normalización lingüística: alto compromiso con la

euskaldunización y trilingüismo (impartición de asignaturas en inglés desde 4º de EP y 1º de ESO ampliándose progresivamente a cursos superiores).

< Actividades extraordinarias: fomento del ocio saludable (Día del Deporte, Día de San Francisco, Semana Verde, Semana Cultural, …).

< Colaboración con distintos centros para la admisión de alumnado en prácticas.

7.- LIDERAZGO Y PERSONAS: Liderazgo: en FMI, con la implantación y desarrollo de nuestro Sistema de Gestión según el Modelo EFQM, el concepto de liderazgo, ver Fig. MO4, ha cambiado considerablemente pasando de una estructura jerárquica a otra basada en la asunción de responsabilidades y la toma de decisiones propia de una gestión por procesos.

LIDERAZGO

Personas preparadas que tienen responsabilidades sobre la organización y las personas que la constituyen y gestionan los ámbitos de los que son responsables, desarrollando la misión, visión y valores, promoviendo la participación e implicación de las personas con el fin de impulsar la mejora continua en el Colegio.

Fig. MO4: Definición de Liderazgo. En FMI consideramos como líderes a las personas que ocupan las siguientes responsabilidades:

< Director/a Titular. < Director/a Pedagógico/a. < Jefe/a de Estudios. < Coordinadores/as. < Orientador/a. < Responsables de Procesos. < Responsables de Áreas. < Responsables de Proyectos. < Responsables de Equipos de Mejora.

Personas: los retos que afronta FMI se alcanzan con la actuación e implicación de las personas, nuestro activo más importante. En el curso 2012-13 somos un grupo de 64 personas de los que el 76,5% es personal docente, el 17,2% no docente y el 10,9% es personal de extraescolares (este personal depende de la demanda de las familias cada curso), teniendo el 85,9% contrato fijo. En los últimos años el desarrollo de nuestra Visión y la creación de nuevos servicios, gracias a que hemos conseguido la financiación del Gobierno Vasco en su mayor parte, ha supuesto hasta este curso el incremento de la plantilla: profesorado PREE, Educación Especial y apoyo, trilingüismo, Normalkuntza, Orientación, Medioambiente,… A pesar de que la política general de gestión de personas en lo que a selección, retribución, promoción, reconocimiento y beneficios sociales nos viene marcada en sus ámbitos de actuación desde el Convenio de la Enseñanza Concertada, desde el GV y desde la propia Institución, sin embargo en el Colegio tenemos establecidos criterios complementarios con el objeto de mejorar tanto la satisfacción de las personas, como nuestros indicadores internos de rendimiento. A esta plantilla estable hay que sumar el resto de profesionales que desarrollan su labor con nosotros: asesores del Berritzegune, logopedas, psicomotricistas. Desde la relación que mantenemos entre estos profesionales y los procesos PO1 Enseñanza-Aprendizaje y PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el alumnado, conseguimos aunar esfuerzos en la consecución de los objetivos y la consolidación de nuestros Valores.

8.- CAMINO A LA EXCELENCIA: Desde que en el curso 2002-03 la Institución y el ED tomaran la decisión de implantar un Sistema de Gestión según el Modelo EFQM, el esfuerzo realizado por parte de las personas y del ED, la transformación y mejoras realizadas en la gestión del Colegio son evidentes, ver Fig. MO5.

CURSO HITOS

2002-03

El ED promueve implantar un Sistema de Gestión por Procesos según el Modelo EFQM. El ED comienza su formación en Gestión por Procesos organizado por Euskalit y Kristau Eskola. Se identifican los líderes del Colegio.

2003-04 Las coordinadoras comienzan su formación en Gestión por Procesos organizado por Euskalit.

2004-05 Formación del claustro en Gestión por Procesos impartida por Soprecs. Decisión de la documentación de los procesos.

2005-06

Se definen y difunden la MVV, el Mapa de Procesos y los GI. Comienzo de las ES a los GI (Alumnado, Familias y Personas). Comienzo de formación continua externa (ASLE) e interna del claustro en Gestión por Procesos. Se establecen los miércoles para reunión de procesos. Primera Autoevaluación. Benchmarking con Asle y Colegio El Pilar. Obtención del Diploma de Compromiso con la Excelencia.

2006-07 Reflexión Estratégica 2006-09. Se estructuran los Procesos para la gestión del Colegio. Benchmarking con Metro Bilbao.

2007-08

Se definen y documentan los procesos. Comienzan las reuniones de Coordinación de Procesos. Comienzan las reuniones de Equipos de Proceso. Primera Memoria de Procesos. Benchmarking con los Colegios Salesianos Barakaldo y Karmengo Ama.


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CURSO HITOS

2008-09

Se implanta el Sistema de Reconocimiento. Se definen y establecen las Alianzas. Se incorpora la Sociedad a las ES de los GI. Segunda Autoevaluación. Benchmarking con otras organizaciones Asle.

2009-10

Reflexión Estratégica 2009-11. Gestión de la documentación de Procesos en la Intranet. Los procesos proponen al ED mejoras a los resultados de las ES para que estos posteriormente las adopten. Obtención del diploma de Evaluador Externo por la anterior Directora Pedagógica.

Tercera Autoevaluación.

2010-11

Comienzo de la ES de las personas con el Liderazgo Realización de las ES a los GI a través de la página web. Obtención del diploma de Evaluador Externo por el Director Titular y el Responsable de Coordinación de Procesos.

Cuarta Autoevaluación. Contraste Externo.

2011-12

Reflexión Estratégica 2012-15. Inclusión del Equipo de Educación a las ES de los GI Incorporación de las mejoras en el Plan de Acción de los Procesos. Revisión e implantación de la Evaluación del Desempeño. Revisión de la gestión de los Equipos de Área, Proyecto y de Mejora. Decisión de implantar Bachillerato el curso 2013-14. Comienzo de elaboración de Memoria EFQM. Quinta Autoevaluación.

2012-13 Elaboración de Memoria EFQM. Solicitud de Evaluación Externa. Sexta Autoevaluación.

Fig. MO5: Hitos en el camino a la Excelencia. 9.- INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA: Consideramos fundamental la Mejora Continua, es por ello que la totalidad de los procesos tienen estructurado su funcionamiento a través del ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar y Ajustar). Tanto es así que la estructura de los planes de acción e indicadores de los procesos se gestionan según este ciclo. En los últimos ocho cursos se ha desarrollado una Acción de Educación por cada Etapa Educativa y diferentes acciones formativas acordes a las necesidades de formación del personal y del Colegio. La innovación y la mejora a la que nos arrastra el modelo EFQM, nos ha permitido desarrollar diferentes iniciativas en el ámbito de la innovación, entre los que cabe destacar la introducción del Plurilingüismo, ser un Centro Sostenible (Ecoauditorias y Certificado de Sostenibilidad), ampliación de las TICs (pizarras digitales, Eskola 2.0, Intranet, Página web,…), creación de un patio específico para Educación Infantil, … En el tercer trimestre del curso 2010-11, hemos implantado el programa Alexia para mejorar la gestión de las calificaciones.

10.- RETOS ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS CLAVE: La Visión de FMI, en cuya definición interviene el Proceso PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estrategia y Mejora Continua, es revisada de manera sistemática en las RE. Como resultado de la última RE hemos revisado nuestras Líneas Estratégicas (LE), ver Fig. MO6, con el objetivo de dar respuesta a nuestros GI. Cada una de las LE se concretan en Objetivos Estratégicos (OE), que a su vez se despliegan a través de los Procesos. Para nosotros los OE son nuestros Resultados Clave. En el Cuadro de Mando general alineamos las OE con sus LE

correspondientes y estas con los GI relacionados.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS: > Consolidar y mejorar la satisfacción de los clientes (alumnado y familias). > Consolidar la formación integral de calidad mejorando todas las competencias del alumnado. > Reforzar el nivel académico que posibilite unos resultados óptimos en Bachillerato. > Completar la implantación del trilingüismo de forma progresiva en todos los niveles para fortalecer la competencia lingüística del alumnado. > Actualizar y potenciar el plan Tutorial del Colegio. > Innovar metodologías pedagógicas y fomentar el uso de las TICs en el aula y en la comunicación con las familias (Página web, correo corporativo, secretaría virtual…). > Consolidar y mejorar la satisfacción de las personas. > Diseñar y desarrollar un plan de formación de las personas que dé respuesta a la nueva situación del Colegio y a los nuevos retos. > Consolidar la alta satisfacción de la Sociedad diseñando y desarrollando un plan de comunicación externa para dar a conocer nuestra identidad, nuestra oferta educativa y nuestros proyectos. > Promover una educación en valores inspirados en el proyecto educativo y en el ideario del Colegio. > Fomentar el voluntariado en el Colegio. > Consolidar y mejorar el compromiso del Colegio con el entorno y el medioambiente y mantenernos como centro de referencia. > Normalizar el uso del Euskera en todos los ámbitos del Colegio. > Consolidar y mejorar la gestión del Colegio utilizando el Modelo EFQM como referencia. > Garantizar la Autofinanciación del Colegio. Fig. MO6: Líneas Estratégicas.

Para hacer frente a estas LE, el reto más importante es la implantación con éxito del Bachillerato como respuesta a las necesidades y expectativas de las familias, para conseguir un aumento de la matriculación y garantizar-el futuro del Centro. Además, otros grandes son: asegurar la viabilidad del Centro, continuar con la implantación del Trilingüismo y mantener la identificación del nuevo profesorado con los Valores y el Proyecto Educativo del Colegio.


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LiderazgoLiderazgo

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 1. Liderazgo

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CRITERIO 1. LIDERAZGO. En FMI el liderazgo es clave para afrontar los nuevos retos y para la propia sostenibilidad del Colegio. El camino recorrido hacia la Excelencia en la Gestión no hubiese sido posible sin el liderazgo y compromiso de los máximos responsables del Centro. El cambio para una progresiva transición de una gestión vertical a una organización gestionada por procesos ha sido liderada desde un primer momento por los/as integrantes del ED. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos, y actúan como modelo de referencia. Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica; logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad el objetivo fundamental de la organización y sus objetivos. En FMI, los líderes definen la MVV en cada uno de los ciclos de RE. Tomando como referencia el Carácter Propio de la Institución y las orientaciones del EED de la Congregación, el ED recoge en primer lugar las aportaciones de los diferentes procesos. Partiendo de todo esto y de los análisis DAFO el ED presenta una propuesta al proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos para consensuar las definiciones y llegar a la redacción final. Posteriormente el ED aprueba definitivamente la MVV y es presentada a todos los procesos y a todas las personas relacionadas con el Centro. En estos momentos 10 líderes del Colegio participan directamente en la definición de la MVV Antes de la adopción del modelo EFQM como referencia, hubo dos fases. Una en la que no había EED y la Directora religiosa del Colegio establecía la estrategia y se la comunicaba a la Jefa de Estudios. Después se presentaba directamente al Claustro. Y una segunda fase en la que con la existencia del EED y una Directora Pedagógica no religiosa se establecían desde la Dirección Pedagógica y de acuerdo al EED, a la Dirección Titular y a la Jefatura de Estudios los objetivos exclusivamente pedagógicos que más tarde se presentaban al Claustro. En esas dos fases anteriores la participación del resto de las personas era mínima, ya que únicamente se les comunicaban los objetivos una vez establecidos. En el curso 2002-03 se produce un cambio de ED que decide apostar por el modelo EFQM como referencia para la gestión, en línea con los valores del Carácter Propio y del Centro como “la colaboración” y “el trabajo en equipo”. Esta línea es apoyada por el EED de la Congregación. Con este enfoque de conseguir una alta participación de las personas en la gestión, la Directora Pedagógica y el Jefe de Estudios acuden al programa de Euskalit a los cursos FOAC (Formación para la Acción). Durante los primeros años se formó el ED y posteriormente se formaron las coordinadoras pedagógicas que fueron transmitiendo al resto del profesorado los conceptos del modelo EFQM. Tras definir el primer Mapa de Procesos se fueron implantando como prueba piloto los Procesos de Pastoral y Enseñanza-Aprendizaje. Desde ese momento comienza un proceso progresivo y profundo de implantación del sistema EFQM con la creación de equipos de procesos y formación del personal.

En el curso 2009-10 los líderes propician un cambio en la estructura y fondo del Plan Anual pasando de unos objetivos exclusivamente pedagógicos a la elaboración de un PAC con OE orientados a todos los GI y que incorpora la Memoria anual de la totalidad de los procesos de gestión. En el curso 2010-11 se realiza la introducción de la MVV en la página web, posteriormente en el curso 2011-12 se incorporan las LE, OE y Mapa de Procesos. En este momento la comunicación de la estrategia del Centro se realiza de forma amplia. A las personas se les comunica en el claustro de comienzo de curso con la comunicación de los OE y posterior despliegue en los Planes de Acción. En este claustro está tanto el personal docente como no docente. Las familias son informadas en las reuniones informativas de comienzo de curso: en un primer momento se comunican a nivel general las LE, OE y Proyectos Estratégicos; después a nivel grupal se les presentan más detalladamente en el aula. Al alumnado se le comunican los objetivos en el Consejo Escolar y en las reuniones de principio de curso, además las mejoras que se van a desarrollar a lo largo del curso se comunican a través de las tutorías. Para comunicar la Estrategia a la Sociedad los líderes del Colegio utilizan diferentes mecanismos. El ED realiza una visita anual al Ayuntamiento para transmitir los objetivos y las LE. También es un momento en que establecen colaboraciones, etc. Anualmente se realiza una comunicación de OE al GV a través del PAC. Otra vía importante para la comunicación de nuestros objetivos a la Sociedad o por extensión al resto de GI es nuestra página web. Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objetivo fundamental, que constituye el fundamento de la visión, valores, principios éticos y cultura. Para la primera definición de la MV en el curso 2002-03 participaron el Jefe de Estudios y la Directora Pedagógica, con el apoyo del EED de la Congregación. La siguiente revisión de la MV, en 2004-05 se realizó con la participación de las coordinadoras, que estaban siendo formadas en el sistema y en la misma Gestión por procesos. En el curso 2006-07 se revisa la MV con la participación de la totalidad de los responsables de proceso que con pequeñas modificaciones queda reflejada en la revisión actual, ver Fig. MO1. Promueven los valores de la organización y son modelo de referencia de integridad, responsabilidad social y comportamiento ético y una cultura de confianza y trasparencia y Favorecen el desarrollo de la organización promocionando los valores compartidos, un comportamiento responsable y ético y una cultura de confianza y transparencia Con la misma dinámica que la MV, en 2002-03 los líderes del ED, a partir de los valores del carácter propio y de la experiencia en el Colegio, identificaron y definieron los primeros Valores del Colegio. Tras sucesivas revisiones en los cursos posteriores y con la participación del Equipo de Coordinación de procesos se fue llegando a la actual definición de Valores. Los Valores definidos se revisan de forma sistemática en cada RE para ser ejercidos en todos los ámbitos del Colegio. La Fig. 1a1 presenta los Valores del Colegio y su definición. Los líderes del Colegio despliegan los Valores, fundamentalmente desde el proceso PO2 Gestión de la Pastoral Educativa y desde el PAT. Mensualmente se prioriza un Valor, desarrollando acciones y actividades para promocionar los Valores del Colegio en toda la


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Comunidad Educativa. Por ejemplo en el mes de octubre de 2011 se trabajó con el alumnado el valor de la fraternidad. Liderado por el Proceso PO2 Gestión de la Pastoral Educativa se desarrolla un procedimiento con objetivos y acciones del que nace un documento de trabajo de este Valor. Además el proceso PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el alumnado tiene en cuenta las actividades pastorales en su planificación. Pero no sólo desde estos procesos, ya que todos los procesos están empapados en su estrategia y desarrollo por los Valores del Centro. Por ejemplo, en enero y febrero, coordinado por el proceso PA3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado, el alumnado realizado poemas y mensajes de Paz y buenos deseos que exponen en los pasillos del Colegio.

VALORES DEFINICIÓN Sencillez Cercanía, escucha, diálogo, servicios a los demás. Fraternidad Buenas relaciones, confianza, respeto. Coherencia Compromiso, consecución de los objetivos. Optimismo Ilusión, adaptación a los cambios e innovación. Cooperación Trabajo en equipo, esfuerzo, crítica constructiva.

Solidaridad Apoyo a quien más lo necesita y responsabilidad social.

Fig. 1a1: Valores. Se aseguran de que las personas de la organización actúan con integridad y según un comportamiento ético riguroso. Desde el curso 2011-12, partiendo de una experiencia piloto realizada en el curso 2010-11, se desarrollan entrevistas anuales del Director Titular para la evaluación del desempeño de cada una de las personas del Colegio. En esta entrevista, con un guión predefinido se detectan las fortalezas y áreas de mejora de cada persona, con el objetivo de alinear las necesidades personales con los objetivos del Colegio. A través este mecanismo se han establecido reducciones de jornada realizando adaptaciones horarias con el fin de favorecer la conciliación de la vida personal y laboral. También se han cambiado tutorías o materias a impartir. Además de esto las coordinadoras juegan un papel importante como transmisoras de inquietudes y necesidades del profesorado. En la reunión semanal del Proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica se abordan estos temas. El principal enfoque de los líderes para estimular la colaboración, participación y el trabajo en equipo es la delegación de las responsabilidades y la autonomía para la toma de decisiones. Esto se consigue a través de diferentes mecanismos como son las reuniones de procesos, las reuniones de claustro, los proyectos de innovación y formación, etc. Para posibilitar el funcionamiento de estos mecanismos los líderes del Colegio han determinado tiempo y recursos para la celebración de estas reuniones. Por ejemplo desde el curso 2011-12 se celebran semanalmente reuniones de proceso de dos horas de duración. Desde la adopción del modelo EFQM se ha pasado de una gestión muy vertical, en la que eran muy pocas las personas que tomaban las decisiones y una transmisión de la información de arriba abajo, a un Sistema de Gestión totalmente participativo. En estos momentos la práctica totalidad de las personas del Colegio participa en la gestión del centro. Un ejemplo de cambio para potenciar la participación es que, desde el curso 2011-12, en los claustros se incluye en el orden del día un tiempo para que los líderes de los procesos o proyectos de innovación presenten el avance de sus procesos y proyectos. También, a través de la participación de las

personas en la elaboración de los Planes de Acción de los procesos las propuestas de mejora implantadas se han incrementado de una manera muy alta Crit.5a. Desarrollan una cultura de liderazgo compartido y revisan y mejoran la eficacia de sus comportamientos como líderes. En FMI consideramos como líderes a aquellas “Personas preparadas que tienen responsabilidades sobre la organización y las personas que la constituyen y gestionan los ámbitos de los que son responsables, desarrollando la MVV, promoviendo la participación e implicación de las personas con el fin de impulsar la mejora continua en el Centro”. Nuestra definición de Liderazgo ha ido evolucionando a través de las RE, desde nuestra primera definición desarrollada en enero de 2009, fruto de su revisión en las autoevaluaciones, en el Contraste Externo 2011, y gracias al Benchmarking realizado con el colegio Nuestra Señora del Pilar de Bilbao (Q Plata 2008) y Karmengo Ama de Amorebieta (Q Plata 2008), diferenciamos entre los diferentes tipos de liderazgo. Para cada tipo de líder tenemos definidas sus competencias y responsabilidades. La revisión de las definiciones de liderazgo se realizan según la siguiente sistemática. En primer lugar es revisada por el ED, posteriormente en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, en el que participan la totalidad de los responsables de proceso, se realizan aportaciones y finalmente se presenta a la totalidad del personal docente y no docente en el Claustro para su aprobación. La comunicación de la definición de Liderazgo y de su gestión asociada, competencias, responsabilidades, evaluación, etc. se realizó en los cursos de formación realizados en noviembre de 2011. El Liderazgo se desarrolla en diferentes niveles: PE1 Equipo Directivo, PE1SP1 Coordinación Pedagógica, Equipos de Proceso, Equipos de Área, Equipos de Proyecto y Equipos de Mejora. Con la adopción del modelo EFQM, hemos pasado de un liderazgo centralizado en 3 personas, Directora Pedagógica, Jefa de Estudios y Coordinador de Pastoral, a un liderazgo compartido en el que ejercen el liderazgo 13 personas, lo que supone más del 20% de las personas que trabajan en el Colegio. Por un lado los líderes del ED son elegidos por el EED de la Congregación teniendo en cuenta la MVV, ver Fig. MO1, las competencias, ver Fig. 1a2 y trayectoria de la personas. El resto de líderes del Colegio son elegidos por el ED siguiendo los mismos criterios, cumpliendo de esta forma con nuestra definición del liderazgo. Con estas acciones se ha mejorado la gestión del Colegio (reparto de responsabilidades, alto número de mejoras en la gestión, mejora de la satisfacción de las personas, mayor implicación de las personas con la MVV). Las personas se sienten más escuchadas, más valoradas y esto está positivando una mejora integral del Colegio que deriva en la mejora de la satisfacción de todos nuestros GI. Por ejemplo la creación del patio de infantil se desarrolló a propuesta de la coordinadora de infantil y del proceso PE2 Gestión de los Clientes. La implantación del trilingüismo en el Colegio ha sido impulsada desde el proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica. Por otro lado la implantación de las pizarras digitales y su alta aceptación por el profesorado está asociada a su gestión e implantación desde el proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje.


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LÍDER COMPETENCIAS

Todos

Ser una referencia para sus colaboradores: Actuar como modelo en el despliegue de la MVV. Poseer la formación adecuada a su responsabilidad. Ser accesible, cercano, dialogante y acogedor. Tener predisposición a la formación continua. Tener visión de futuro, estar comprometido con los objetivos y ser capaz de adaptarse a los cambios. Tener la capacidad para motivar, implicar, reconocer a las personas. Tener la capacidad para decidir, delegar, coordinar y superar dificultades. Tener la capacidad de trabajar en equipo y sentido crítico.

Director/a Titular Director/a Pedagógico/a Resp. Pastoral Educativa Jefe/a Estudios

Resp. Económico-Financiero

Alto grado de identificación con los valores del centro: sencillez, fraternidad, coherencia, optimismo, cooperación y solidaridad. Alta capacidad para la toma de decisiones estratégicas. Recorrido y experiencia en el liderazgo del Colegio. Poseer la formación adecuada a su responsabilidad.

Coordinadores/as Orientador/a Resp. Coord. Procesos Resp. Procesos Resp. Equipos de Área Resp. Equipos de Proyecto Resp. Equipos de Mejora

Identificación con los valores del centro: sencillez, fraternidad, coherencia, optimismo, cooperación y solidaridad. Poseer la formación adecuada a su responsabilidad.

Fig. 1a2: Competencias de los líderes. Revisamos la eficacia de nuestro liderazgo con diferentes mecanismos: por un lado, se realiza una evaluación general del Liderazgo en las ES de las personas en las que se valora la satisfacción con el ED a través de diferentes ítems, Crit.7a. Consecuencia de la revisión del Liderazgo y del aprendizaje con Organizaciones de referencia como ASLE o Mutualia, incluimos las ES de Evaluación del Liderazgo. Coincidiendo con las fechas en las que realizamos las ES a los GI, la totalidad de los líderes, como herramienta de mejora solicitan a los miembros de sus equipos una valoración del ejercicio de su liderazgo. Esto se realiza mediante un cuestionario estructurado. En el 2009-10 realizamos una primera encuesta valorando al ED. En el 2010-11 ampliamos la valoración a la totalidad de los líderes. En el curso 2011-12 revisamos el método de valoración, ganando en eficacia en la evaluación. Los resultados globales son comunicados a la totalidad de las personas del Colegio y se analizan individualmente por parte de cada líder y derivan en planes de mejora individuales. Por otro lado los resultados obtenidos por cada uno de los líderes son tratados en las entrevistas individuales de Evaluación del Desempeño mantenidas por el Director Titular con cada uno de los líderes. Los resultados globales de las ES con el Liderazgo han sido altamente satisfactorios pasando de una media de 7,9 en 2010 a 8,2 en 2013. De cara a sistematizar la mejora en el Liderazgo y adquirir compromisos de mejora individuales, fruto de la revisión del sistema, hemos incorporado unos planes de mejora individuales en el que los líderes establecer un plan de mejora

del liderazgo tras analizar los resultados de las ES. Por ejemplo la responsable del proceso PA3 Gestión de los Servicios Complementarios tuvo una valoración, en el curso 2011-12, de 7,5 en el item “Emplea y fomenta las NNTT en su trabajo” que, en el siguiente curso, subió a un 7,8 por el compromiso y esfuerzo para realizar sus tareas como líder empleando las NNTT. 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización, proporcionando a los GI clave un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y definiendo claramente sus relaciones “causa-efecto”. Al Cuadro de Mando actual se llega con la realización del DAFO y teniendo en cuenta las FI de los GI (indicadores de percepción de los GI e indicadores de rendimiento de los procesos). Teniendo como referencia nuestra MVV y el DAFO, los líderes del ED proponen al proceso PE1SP2, Coordinación de Procesos, unas LE que dan respuesta a las necesidades de los GI y que a su vez están alineados a nuestra MVV. El proceso PE1SP1 Coordinación de Procesos realiza sus aportaciones y finalmente el ED aprueba las LE. Marcadas y aprobadas las LE, es el Proceso PE1SP2 Coordinación de procesos el que da forma a los OE que concretan los resultados a alcanzar y que de ese modo pueden dar respuestas a las necesidades de los GI en un proceso de mejora constante. Nuestro Cuadro de Mando está estructurado para dar respuesta a la totalidad de nuestros GI: Alumnado, Familias, Personas, Sociedad y EED. En FMI antes de adoptar el sistema EFQM como Sistema de Gestión no contemplábamos el concepto de LE u OE. Existía un Objetivo general, orientado a la adquisición de Valores y una serie de objetivos pedagógicos. No se analizaban de forma sistemática las necesidades de los GI y las estrategias y mejoras que se desarrollaban eran fruto de la reflexión personal de la Directora, que era una religiosa y en su caso de la Congregación. El único proceso que existía era el de Pastoral que proponía sus propios objetivos pero que no eran fruto de una reflexión sistemática y objetiva. Sí es cierto que se configuraba en FMI la Memoria del Plan Anual donde los tutores y los responsables de los proyectos podían detectar las áreas de mejora para el siguiente curso, pero del desarrollo de las acciones que habían realizado. Las áreas de mejora detectadas servían de objetivos para el próximo curso. A día de hoy, los líderes de cada proceso son los responsables de trasladar los OE a sus equipos. Posteriormente en cada uno de los procesos se definen acciones e indicadores para la consecución de los OE. Lo que buscamos es que sean los mismos procesos con la participación de todo el personal del Centro los que propongan en sus procesos las acciones que van a formar parte de su Plan de acción y que van a colaborar para que se consigan los OE. De este modo las acciones dan respuesta a las causas que han motivado la existencia de las actuales LE y de los OE propuestos, es decir dan respuesta a las necesidades de los GI teniendo presente la MVV. Para llegar a la configuración del actual Cuadro de Mando, antes ha habido todo un proceso de implantación del sistema EFQM a lo largo de unos años. En el año 2003 se diseñaron las primeras


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LE, más fruto de una primera reflexión que de un DAFO pormenorizado. Todavía no existían los equipos de procesos, no se recopilaba la información de forma sistemática, ni se habían realizado ES. Fue un primer ensayo fruto de la formación en el sistema EFQM por parte del ED. En el curso 2005-06 se crearon los equipos de proceso y los responsables de los mismos que formaron el Equipo de Gestión de Calidad. Consecuencia del aprendizaje con ASLE y Euskalit, logramos ir dando forma a la Estrategia, trabajando los resultados de las primeras encuestas de satisfacción de todos los GI que nos llevaron a reflexionar sobre nuestras debilidades y fortalezas. De este primer DAFO nacieron unas LE que teniendo en cuenta la MVV, situaron a FMI en un proceso de mejora y de respuesta a los nuevos retos. Desarrollan y mejoran el sistema de gestión de la organización, que incluye evaluar los resultados para mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenidos a los GI. Una vez diseñadas las LE y los OE, estos se presentan en el primer Claustro del año. A partir de ese momento, comienza el despliegue de OE a procesos. En estas primeras reuniones, cada uno de los equipos establece acciones específicas para la consecución de los OE. Con esta forma de despliegue, conseguimos implicar en la gestión del Colegio a la práctica totalidad de las personas. Cualquier persona, a través de las reuniones de los procesos, puede aportar ideas y acciones que van a repercutir directamente en su trabajo diario. A pesar de conocer la incidencia directa de algunos procesos sobre la consecución de nuestra MVV, por ejemplo PO1 Enseñanza-Aprendizaje, PO2 Gestión de la Pastoral Educativa, etc. Ha sido en el curso 2011-12, consecuencia de un área de mejora detectada en el Contraste Externo, cuando se sistematiza la determinación de los Procesos Clave. Para ello se diseñó una tabla de ponderación de la importancia de cada proceso según su aportación a las LE. La totalidad de los líderes han recibido formación sobre Gestión por Procesos. Esta formación se ha realizado a distintos niveles. En un principio, durante el 2003-04, la entonces Directora Pedagógica y el Jefe de Estudios se formaron, con el resto de Colegios religiosos, en los FOAC de Euskalit, estos líderes eran los responsables de realizar la socialización de este aprendizaje al resto de líderes del Colegio. Posteriormente en el curso 2005-06 se realiza la formación en Gestión de Calidad, Modelo EFQM y Procesos al resto de Coordinadores/as y líderes del Colegio. Otro hito en la formación de calidad ha sido la formación de tres personas del Colegio como evaluadores del Modelo EFQM. Son evaluadores: la actual Orientadora, antigua Directora Pedagógica, el Director Titular, antiguo Jefe de Estudios, y el responsable de Coordinación de Procesos. En el curso 2009-10, se crea el puesto de Responsable de Coordinación de Procesos, esta persona que ha participado como evaluador externo en el curso 2011-12, es en estos momentos la persona que realiza la formación interna en el Colegio sobre Calidad Total según el Modelo EFQM. A lo largo de estos años, incluidas en el Plan de Formación, se han desarrollado jornadas de formación generales, en la que personal externo ha formado, en gestión por procesos según el Modelo EFQM, a las personas del Colegio. Como pauta general, se revisa el Mapa de Procesos y la composición de los mismos de forma anual. Cuando se

considera necesario se realizan modificaciones en su estructura. Por ejemplo, el cambio más reciente ha sido, en el curso 2011-12, la creación de los equipos de área dependientes del proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje. Con estos equipos hemos mejorado la coordinación entre el profesorado de los diferentes ciclos y etapas. Otro de los cambios importantes en el Mapa de Procesos fue, en el curso 2010-11, la reestructuración del PE1. En este proceso se integraron las funciones de toma de decisión del Colegio, estructurándose el proceso con dos subprocesos PE1SP1 Coordinación Pedagógica y PE1SP2 Coordinación de Procesos. Fundamentan las decisiones en información fiable y basada en datos, y utilizan todo el conocimiento disponible para interpretar el rendimiento actual y previsible de los procesos relevantes. Al inicio de cada RE, la primera labor de los líderes es la revisión de la idoneidad de los indicadores de cada GI, Crit. 2a. Estos datos se recopilan: por un lado, de las ES, por otro lado de la información interna de los procesos y en tercer lugar de la información externa (datos demográficos, información de la competencia, comparaciones con otros centros, etc). La mayor parte de los indicadores utilizados en las RE provienen de la gestión interna de los procesos. Por lo que las valoraciones que se realizan en los procesos, en los planes de acción, son uno de los input más importantes de las RE. Son transparentes, responden de su gestión ante los grupos de interés y la sociedad en su conjunto, y respaldan activamente el deseo de superar los niveles de la normativa vigente. Cuando la Directora era religiosa, concentraba la relación con los GI (personas, AMYPA y GV). La principal relación sistemática con las familias se daba con las reuniones periódicas que mantenían con los/as tutores/as y en las entrevistas personales con la Directora, cuando las familias lo solicitaban. En el curso 2002-03 aparece la figura del Director Pedagógico, Jefe de estudios y las coordinadoras, se amplía a estos líderes la relación con los GI. Es con la adopción del Modelo EFQM como referencia en la gestión cuando la relación con los GI se refuerza y amplia con la participación de la mayor parte de personas que trabajan en el Colegio. Consiguen un alto nivel de confianza de los GI al asegurarse de que los riesgos se identifican y gestionan adecuadamente en todos los procesos. Los líderes ante los riesgos detectados en las RE y en el seguimiento de los procesos, planifican acciones para hacerles frente. La Fig. 1b1 muestra un resumen de riesgos detectados y medidas tomadas para afrontarlos y en la Fig. MO5 los Hitos en el camino a la Excelencia. En estos momentos uno de los riesgos más importante es la posible bajada de la matriculación, por varios motivos: el descenso de la natalidad, la actual situación económica de las familias o el grado de euskaldunización de la competencia. Ante este riesgo, se han tomando medidas estratégicas importantes para hacerle frente, fruto de la RE y del DAFO: Implantación del aula de 0 años, implantación de bachillerato en el curso 2013-14 (con lo que la oferta final del Colegio abarcará desde los 0 a los 18 años), cambio de modelo lingüístico (del modelo B al D


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de forma progresiva), implantación del trilingüismo, digitalización progresiva de las aulas del Colegio, formación del profesorado en nuevas tecnologías y la capacitación en inglés. Estas medidas se encuentran en línea con lo definido en nuestra Visión y LE del PE 2012-15. “Queremos ser el centro educativo de referencia en la Zona Minera por: dominio de las nuevas tecnologías y metodologías, potenciar las competencias lingüísticas del alumnado”, ”Implantar el trilingüismo de forma progresiva para fortalecer la competencia lingüística del alumnado”.

CURSO RIESGO MEDIDA LIDERES

2002-03

Pérdida de la identificación de las personas con el carácter propio.

Formar sobre los Valores del Colegio y el estilo educativo

PE1

2005-06 Disminución de ingresos por aportación de las familias

Reestructurar las cuotas y modos de pago

PE1

2006-07 Falta de gestión económico financiera global del colegio

Sistematizar el proceso, realizar auditorías externas, elaboración de presupuestos, etc.

PE1

2008-09 Problemas de convivencia por fracaso escolar

Crear la Comisión de Convivencia y Disciplina

PE1 PO3

2009-10 Insatisfacción de las familias de Educación infantil

Crear un patio propio para educación infantil

PE1 PE2

2011-12 Descenso de matriculación

Abrir el aula de 0 años. Implantar el Bachillerato. Política de Comunicación Externa.

PE1 PE2

2012-13 Bajada del nivel de euskera del alumnado Adoptar el Modelo D PE1

PE1SP1

2012-13 Obsolescencia de los medios tecnológicos

Digitalizar progresivamente las aulas. Formar al profesorado.

PE1

Fig. 1b1: Riesgos detectados y medidas adoptadas. 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. Saben quiénes son sus GI externos y desarrollan el enfoque para entender, anticipar y dar respuesta a sus distintas necesidades y expectativas. Los GI del Colegio se revisan y establecen en cada una de las RE. En la última RE de septiembre de 2012 los GI Externos se estructuran de la siguiente manera:

- Sociedad: Consideramos como Sociedad a los Proveedores Especiales, nuestro Entorno Social (representado por las Instituciones) y los Centros Educativos.

- EED: Es un equipo de la institución que se encarga de coordinar la organización y las actividades de todos los centros propios. La organización interna se encuentra dividida en tres ámbitos de responsabilidad, por su importancia en el desarrollo de la actividad del Colegio: Pastoral, Pedagógico y Económico.

Para detectar las necesidades y expectativas de los GI Externos se emplean los siguientes mecanismos:

-Sociedad: relaciones diarias con los Proveedores, Instituciones y Centros Educativos, y ES de la Sociedad

- EED: Se mantienen tres reuniones al año de forma sistemática. Además, si se considera necesario se realizan reuniones específicas para temas concretos. En esas reuniones se transmiten las orientaciones, se realiza un

seguimiento del ideario y la organización del Colegio. En estas reuniones participa el ED y al menos tres miembros del EED, además las ES del EED.

Antes de la puesta en marcha de un sistema de gestión basado en el Modelo EFQM, la relación de los líderes con los GI Externos se concentraba en la Directora del Colegio. Con el despliegue de la gestión por procesos y la creación de los procesos la relación de los líderes con los GI se ha ampliado considerablemente. En la Fig. 1c1 se plasman las relaciones de los líderes con los GI externos, por ejemplo la relación con la Sociedad, se canaliza a través de la responsable del proceso PE3 Relación con la Sociedad. La relación con el ámbito Económico del EED se realiza desde la responsable del proceso PA2 Gestión Económico-Financiera. La relación con el ámbito Pedagógico del EED se realiza desde el responsable del subproceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica. La relación con el ámbito Pastoral del EED se realiza desde el responsable del proceso PO2 Gestión de la Pastoral Educativa. Desarrollan iniciativas para implicar a partners, clientes y sociedad en la generación de ideas e innovación. Los líderes de FMI como vía para implicar a nuestros GI en la generación de valor, realizamos:

- Recogida de propuestas y áreas de mejora de las ES. - Reuniones periódicas con Berritzegune, representantes del

Departamento de Educación del GV, Ayuntamiento, Centros Educativos de la Zona, Asociaciones de Comerciantes, ONGs, etc.

Por ejemplo, en el curso 2009-10, se ha trabajado de manera conjunta con el Berritzegune de Ortuella, se han realizado cursos a medida para implantación de las nuevas tecnologías Eskola 2.0. Elaboramos conjuntamente con el propio Berritzegune, los proyectos de innovación. En el caso de la implantación del Bachillerato, los líderes han recogido las necesidades de distintos grupos sociales que solicitaban la ampliación de la escolarización hasta los 18 años, para evitar el desplazamiento del alumnado a otros municipios como Barakaldo o Portugalete. Desde el curso 2009-10, con el objetivo de incrementar nuestra relación con el municipio se sistematizan las reuniones con los GI Externos. Desde este momento ha crecido de forma clara la colaboración con diferentes instituciones o grupos del municipio. Por ejemplo, la participación conjunta en actividades culturales con el Ayuntamiento, proyectos municipales y la participación activa en el Grupo de Olentzero.

GI EXTERNO RELACIÓN LÍDERES

Proveedores Reuniones periódicas con los Proveedores. PA2

Reuniones periódicas con Berritzegune, Ayuntamiento y Departamento de Educación.

PE1 PE1SP1 Orientadora

Instituciones Reuniones y participación en actividades con grupos de vecinos, comerciantes, asociaciones.

PE1 PE3

Soci

edad

Centros Educativos

Reuniones periódicas con Centros Educativos.

PE1 PE1SP1

Ámbito Pastoral PO2

Ámbito Pedagógico

Una reunión trimestral mas encuentros puntuales

PE1SP1 EED

Ámbito Económico Reuniones puntuales PA2

Fig. 1c1 Relaciones de los líderes con los GI externos.


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Utilizan la innovación para mejorar la reputación e imagen de la organización y atraer nuevos clientes, Partners y talento. Los líderes de FMI, con el fin de conseguir alcanzar nuestra Visión “Dominio de las nuevas tecnologías y metodologías” y “La innovación pedagógica” estamos potenciando la formación de las personas del Colegio en aspectos tecnológicos y en innovación pedagógica, realizando proyectos de innovación y formación por competencias. Los principales foros para desarrollar la innovación en el Colegio son los procesos, cada uno en su ámbito de trabajo. En el aspecto pedagógico, se detectan, analizan e implantan las propuestas de innovación, fundamentalmente en los Equipos de Área y en el proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica. Por ejemplo, desde el curso 2010-11, consecuencia de propuestas de antiguo alumnado y de reuniones con el Departamento de Educación del GV estamos potenciando el trabajo cooperativo, que consiste en trabajar las unidades didácticas en grupos de alumnado, fomentando la interacción y el aprendizaje cooperativo. Con esta última iniciativa estamos consiguiendo una mayor interacción entre el propio alumnado y un mayor desarrollo de las competencias. Identifican alianzas estratégicas y operativas para la organización en función de sus necesidades organizativas y estratégicas, la complementariedad de las fortalezas de ambas partes y sus capacidades. Los líderes revisamos y establecemos las Alianzas en el marco de cada una de las RE; en la última se ha realizado una revisión de las Alianzas existentes, analizando tanto la aportación del Colegio a sus aliados y también de cada aliado al Colegio, Crit.4a. La periodicidad de reuniones de los líderes con las Alianzas depende en todo caso del tipo de alianza establecida. En todos los casos, al finalizar el curso, desde el proceso responsable de la alianza se realiza una valoración de la misma. La eficacia de las alianzas se mide en los procesos responsables de la alianza en el control de los Planes de Acción. En el último curso se han eliminado alianzas establecidas con el Colegio Salesianos o el Colegio Xabier, ya que la aportación de estas alianzas no alcanzaba el objetivo esperado. En el curso 2011-12, desde el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, se realizó una evaluación de las Alianzas según su aportación a nuestras LE. Esto último ha permitido clarificar el concepto de alianza para el Colegio, ya que anteriormente incluíamos en nuestro concepto de alianza a aquellos centros u organizaciones en los que la relación era simplemente de cliente–proveedor. Aseguran transparencia en la información a los GI clave, incluidos los órganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas. Por un lado, los canales de comunicación con el EED están sistematizados: reuniones en las que los líderes presentamos el Plan Anual del Centro, el proyecto de Pastoral, los Proyectos de Innovación, el Plan Estratégico, la evolución de la matricula y el estado económico del Colegio. Además de la información que se trabaja en estas reuniones, mantenemos una relación fluida mediante los correos electrónicos corporativos. Otro hecho que asegura la transparencia en la información es que toda la documentación pedagógica y pastoral del Colegio se encuentra disponible en el intranet del Colegio a la que también tiene

acceso el EED. Los canales de comunicación con la Sociedad también están sistematizados: reuniones que mantienen los líderes con el Berritzegune, Ayuntamiento, Asociaciones, Proveedores, Centros Educativos, etc. Además de contar con la página web actualizada con contenidos sobre las campañas y proyectos realizados, consideramos importante estar presentes en los medios de comunicación del municipio y entorno. Por ejemplo en el último curso hemos conseguido aparecer en prensa y televisión local en los proyectos de Abuelo Actual, Hospital de Ositos y Tipi-Tapa. Con la apertura del Aula de cero años y la implantación del Bachillerato en el Curso 2012-13, se ha realizado un Plan de Comunicación Externa informando a la Sociedad de la nueva oferta educativa y de las características y valores de nuestro Colegio. Una mejora clave en este aspecto ha sido, desde el curso 2010-11, la incorporación de las reuniones remotas a través de videoconferencias y la incorporación de los correos corporativos. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. Son fuente de inspiración para las personas y crean, a todos los niveles, una cultura emprendedora de mejora, implicación, pertenencia, delegación y responsabilidad. En nuestra Misión definimos que realizamos nuestro trabajo “con personas comprometidas, referentes de valores para nuestro alumnado”. En las campañas de Pastoral (educación en valores) se trabaja con el profesorado y posteriormente con el alumnado un valor por mes. En el despliegue y comunicación de la MVV participamos todos los líderes. En un primer nivel, el ED realiza la comunicación general en los claustros. Posteriormente los responsables de proceso, despliegan y refuerzan esta comunicación al resto de los personas en los equipos de proceso. En las reuniones del primer claustro del curso, en reuniones formativas que se realizan sobre el Carácter Propio del Centro y en las reuniones de Evaluación del Desempeño, por parte del ED, se comunican y se incide en la importancia de los Valores. Para apoyar a la difusión de nuestros Valores, en el curso 2011-12, y ligado con nuestro Sistema de Reconocimiento, Crit. 3e, se crea el premio Carolina Barón mediante el cual se reconoce a las personas que destaquen por la difusión de los Valores. Las competencias del liderazgo (accesibilidad, cercanía, etc) se evalúan anualmente mediante las ES de las personas. Los resultados, Crit.7a, presentan tendencia positiva. Así mismo, anualmente las personas evalúan a cada uno de los líderes del Colegio según estos conceptos. Para que los responsables de los procesos realicen mejor su trabajo disponen de dos horas semanales liberadas (el responsable de Coordinación de Procesos cuenta con seis) para planificar el trabajo de su equipo, coordinarse con el resto de responsables de proceso, formarse en temas relacionados con la Calidad Total,... Fomentan una cultura que apoya la generación y desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización. Los líderes de FMI, para potenciar la generación de nuevas ideas por parte de las personas, hemos apostado por la


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participación y el trabajo en equipo. Así, progresivamente hemos conseguido que la totalidad de las personas (docentes y no docentes) participen en equipos de procesos, de áreas, de proyectos y de mejora. Actualmente tenemos definidos 24 equipos de trabajo: 9 procesos, 3 subprocesos, 3 áreas, 3 proyectos y 6 equipos de mejora. El Colegio cuenta con multitud de canales para la detección de mejoras, por ejemplo las encuestas de satisfacción, sugerencias de los diferentes GI, reuniones con otros centros, autoevaluación EFQM, contrastes externos, iniciativas del ED, Benchmarking, etc. Estas mejoras, por regla general son recogidas por los Procesos, donde se realiza una primera valoración. Posteriormente se plantean en el Proceso PE1SP2 Coordinación de procesos, donde se priorizan según su aportación a la estrategia del Colegio. Si la mejora afecta a aspectos económicos o de Carácter Propio del Colegio se traslada al ED. Una vez aprobada la mejora vuelve a trasladarse al proceso PE1SP2 Coordinación de procesos, donde se establece el proceso responsable de su desarrollo. Se aseguran de que sus colaboradores y colaboradoras son capaces de contribuir al éxito continuado, tanto propio como de la organización, alcanzando su pleno potencial en un clima de verdadera alianza. Los líderes hemos habilitado tiempos dedicados a reuniones para la organización, ver Fig. 1d1: desde el curso 2002-03 se libera al personal del proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica dos horas semanales para posibilitar el liderazgo de sus equipos. Posteriormente en el curso 2008-09, se libera, como mínimo una hora a la totalidad de los responsables de proceso que forman parte del proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos. También en el curso 2008-09 se crea la figura de Responsable de coordinación de procesos, al que se libera 6 horas semanales, para el liderazgo de su proceso y para el apoyo en la gestión y formación del resto de los líderes.

CÓMO RESPONSABLES FUNCIÓN Reuniones de Equ. Área

De Áreas. Coordinadoras

Gestionar el proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje

Seminarios Jefe/a de Estudios Coordinar vertical y horizontalmente

Equipos de Proceso De Procesos

Gestionar y mejorar los procesos, motivar a las personas y lograr los objetivos

Equipos de Proyecto De Proyectos

Definir, diseñar, desarrollar, realizar un seguimiento y evaluar los proyectos

Equipos de Mejora

De Equipos de Mejora

Definir, diseñar, desarrollar, realizar un seguimiento y evaluar el trabajo de los Equipos de Mejora

Consejo Escolar Equipo Directivo

Conocer y aprobar las propuestas de mejora, el proyecto educativo, el Plan Anual de Centro y la Memoria Anual de Centro

Reuniones de Pastoral De Pastoral Gestionar y desarrollar la educación

en Valores del Centro Fig. 1d1: Extracto de las reuniones de trabajo.

Gestionado por el proceso PA1 Gestión de las Personas, anualmente realizamos un diagnóstico, mediante cuestionario y entrevistas personales, de las necesidades formativas de las personas. En función de los resultados de este diagnóstico, establecemos el Plan de Formación donde decidimos y priorizamos las acciones formativas a realizar y solicitar las subvenciones correspondientes, Crit. 3b.

Apoyan a las personas para que hagan realidad sus planes, Objetivos y metas, reconociendo sus esfuerzos oportuna y adecuadamente. Históricamente, en FMI ha sido constante el reconocimiento general al trabajo desarrollado. Pero es, a raíz del Contraste Externo 2011, cuando se realiza una revisión general del Sistema de Reconocimiento. Se configura un Plan de Reconocimiento, en el que además de reconocer de forma general, se reconoce de forma específica a las personas por el trabajo que va más allá del desempeño diario. El nuevo Sistema de Reconocimiento, ver Fig. 1d2 se elaboró liderado por el responsable del proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y con la participación de dicho proceso y la del procesos PE1 Equipo Directivo. Para su elaboración, se realizó Benchmarking con los sistemas de reconocimiento de Euskalit, Hospital de Basurto y Metro Bilbao. Antes de su puesta en marcha se presento en el Claustro para su valoración. En la última ES, la valoración del Reconocimiento ha pasado de un 7 a un 7,4, lo que supone una mejora del 6%. De cara a mejorar dicho Sistema para ajustarlo a las necesidades de las personas en el curso 2012-13 se va a revisar el Premio Lankidetza puesto en marcha el curso 2011-12 para reconocer el compromiso de las personas con el Centro y agradecer la colaboración con sus compañeros/as.

TIPO RECONOCIMIENTO OBJETIVO

Jubilación Agradecer los años de trabajo dedicados al Centro.

Antigüedad Agradecer los años de trabajo dedicados al Centro.

Trabajo anual Agradecer el trabajo realizado durante el curso.

Trabajo diario Agradecer el trabajo realizado durante el curso.

Nacimiento Felicitar por el nacimiento.

Trab

ajo

y fid

elid

ad

Boda Felicitar por el matrimonio.

Liderazgo Reconocer, agradecer y reforzar la figura del líder dentro del centro.

Premios conseguidos

Reconocer el esfuerzo realizado. Felicitar por el premio conseguido. Agradecer el compromiso con el centro.

Nuevas titulaciones

Reconocer el esfuerzo realizado. Felicitar por la titulación conseguida. Animar al resto de personas para que amplíen su currículum.

Premio “Carolina Barón”

Reconocer el compromiso con los valores del Centro. Felicitar por el trabajo hecho. Agradecer el compromiso con el centro.

Premio “Lankidetza”

Reconocer la colaboración con sus compañeros/as. Felicitar por la ayuda prestada. Agradecer el compromiso con el centro.

Impl

icac

ión

Premio “Berrikuntza”

Reconocer las mejoras propuestas e implantadas. Felicitar por el trabajo hecho. Agradecer el compromiso con el centro.

Fig. 1d2: Extracto del Sistema de Reconocimiento. Fomentan y animan la igualdad de oportunidades y la diversidad. Los líderes han elaborado un documento que contiene los criterios de selección de las personas para trabajar en el


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Colegio. Estos criterios están alineados con la MVV siendo totalmente igualitarios para fomentar la igualdad de oportunidades y la diversidad. 1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. Comprenden los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización. Con la finalidad de comprender mejor los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio y el impacto que pueden tener en nuestro Colegio, los líderes realizan un análisis sistemático de la información que les llega de los GI recogida mediante el análisis de la realidad del Centro por medio del PAC, PE, ES y Autoevaluaciones. También se tiene en cuenta la información de las reuniones de los diferentes procesos: reuniones con KE y con los diferentes GI, información procedente del Departamento de Educación del GV y del EED, Berritzegune, Ingurugela, Ayuntamiento, etc. Posteriormente los líderes seleccionan aquella información procedente de los GI, que sugieran cambios en la Organización, para adaptarse a sus necesidades, ver Fig. 1e2 con los principales cambios realizados. A través de los DAFO se concreta el efecto o impacto que esa información tiene en la gestión del Colegio. A continuación, los líderes identifican estrategias que minimicen las debilidades y amenazas, y otras que impulsen las fortalezas y oportunidades. Los líderes priorizan estas estrategias en función de su impacto en los OE y en el PAC, y establecen los recursos necesarios y las personas responsables de su realización, integrándolo en el Plan de Acción del Proceso correspondiente. Los líderes de FMI, para la gestión de los cambios organizativos, se basan en los pasos PDCA representados en la Fig. 1e1.

P Enfoque Reflexión Estratégica:

MVV Liderazgo GI Fuentes de Información GI DAFO de GI FCE LE Procesos Clave Cuadro de Mando (OE)

D Despliegue Despliegue de OE a Procesos:

Fichas de Procesos Diagramas de Flujo Plan de Acción Indicadores Procedimientos Documentos y registros Propuesta de Mejoras

A Revisión Controles trimestrales del

despliegue de OE a Procesos Implantación de Mejoras

C Evaluación Resultados (ES y rendimiento) Autoevaluación Memorias de Procesos

Fig. 1e1 Ciclo PDCA de la Gestión del Cambio. En estos momentos, para afrontar las necesidades y riesgos detectados, Crit.1b, se han tomado las siguientes medidas estratégicas para el crecimiento y la sostenibilidad del Colegio: Apertura del aula de 0 años, implantación del bachillerato, cambio de modelo lingüístico, implantación del trilingüismo, digitalización de las aulas, formación del profesorado en Inglés y TICS, adecuación de las programaciones a la enseñanza por competencias, avance en la utilización de NNTT. Demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, basándose en la información disponible y son flexibles; revisan, adaptan y corrigen el rumbo de la organización, cuando es necesario, inspirando confianza en todo momento.

En el caso del trilingüismo, el cambio ha sido liderado por el ED habiendo seguido el siguiente proceso: como un primer paso se detecta, en el marco del proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje, la necesidad para la mejora de la competencia lingüística de nuestro alumnado además de la necesidad social del conocimiento del inglés. También es una necesidad detectada en las entrevistas mantenidas con el antiguo alumnado del Colegio. Una vez detectada la necesidad, se aprovecha la oportunidad que ofrece el Departamento de Educación de ser centro piloto dentro del marco de Educación Trilingüe MET. Los líderes del ED elaboran el proyecto y se presenta al organismo correspondiente. El Colegio finalmente es seleccionado como uno de los 25 centros concertados en Euskadi que van a desarrollar el proyecto MET de educación trilingüe. Posteriormente se seleccionó el profesorado y las asignaturas que se van a impartir en inglés, tanto en primaria como en secundaria. Esto supuso una reorganización horaria y un esfuerzo económico. La eficacia de las mejoras adoptadas se realiza a través del análisis de datos objetivos. En el caso del trilingüismo los resultados académicos en un 10% y las actas de las sesiones de evaluación consideraban una clara mejora de la comunicación en inglés del alumnado. También se realizaron evaluaciones externas, por parte del Departamento de Educación, en las que se constata la evolución positiva del alumnado. Como siguiente ciclo de mejora en el aspecto del trilinguismo, en el marco de la RE 2012-15, se decide dar continuidad al proyecto al margen de la decisión que pueda tomar el Departamento. Se ampliará el trilinguismo progresivamente a todos los niveles del centro. En estos momentos el 60% del alumnado del Colegio imparte al menos 2 de las asignaturas íntegramente en Inglés. Implican a todos los GI relevantes y se esfuerzan por lograr su compromiso, buscando que contribuyan al éxito sostenido de la organización y que se introduzcan los cambios necesarios para asegurarlo. Los líderes del Colegio, siguiendo los Valores franciscanos de la Sencillez y la Transparencia, valores del Centro, comunican de forma fácil, familiar y habitual los asuntos de la vida del centro, tanto a nivel interno (personas, alumnado y familias), como a nivel externo, (Sociedad e Instituciones), a través de los canales de comunicación interna y externa definidos Por ejemplo en el caso de la implantación del aula de 0 años, la comunicación realizada ha sido la siguiente:

-A nivel interno: presentación en el claustro y gestión de la medida en los procesos PO1 Enseñanza Aprendizaje y PE2 Gestión de Clientes. Información a las familias, a la AMYPA y al Consejo Escolar.

-A nivel externo: Se han realizado campañas informativas a través de la página web, folletos en las fiestas del pueblo, tríptico, artículos en prensa, cuñas radiofónicas y TV comarcal.

Para la puesta en marcha de esta medida, el profesorado responsable del aula de 0 años, visitó el Colegio Salesianos de Deusto (Q Plata 2007) para conocer el desarrollo de su aula de 0 años durante una jornada lectiva. En estos momentos el Colegio cuenta con 8 alumnos matriculados en este aula, cubriendo el 100% de la ocupación.


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Asignan recursos según las necesidades a largo plazo y no sólo la rentabilidad a corto y, cuando la competitividad es relevante, para que la organización sea y se mantenga competitiva. El Colegio cuenta con recursos limitados para la realización de grandes inversiones económicas. Es por ello, que antes de

identificar las inversiones a realizar, se confecciona una priorización de necesidades teniendo en cuenta el mantenimiento de la competitividad y la sostenibilidad del Colegio. Una vez determinada la inversión, se presenta un estudio de viabilidad para su aprobación, junto a un DAFO, por el EED de la Fundación, que es la entidad que va a financiar las grandes inversiones en este momento.

CURSO CAMBIO EFICACIA

Construcción del patio cubierto y vestuarios externos. Ampliar la oferta de actividades extraescolares y de actividades en horario lectivo.

Apertura del aula de educación especial de primaria. Dar respuesta al alumnado con necesidades educativas especiales.

2000-01

Puesta en marcha del proyecto de Refuerzo Educativo. Disminuir el fracaso educativo de alumnado con dificultades Creación de un Equipo Directivo. Iniciar el despliegue del liderazgo

Creación de la figura de coordinación de Pastoral. Desplegar el ideario del centro, y mejora de la coordinación de la pastoral

2001-02

Creación del Aula de 2 años. Garantizar la escolarización obligatoria. Creación del Aula de 1 año. Garantizar la escolarización obligatoria. Aplicación del ED y creación del Equipo de Coordinación Pedagógica.

Repartir responsabilidades, mejorar la comunicación y transparencia.

Elaboración de la comida en el propio Colegio. Incrementar la satisfacción de alumnado y familias y del número de alumnado del comedor.

2002-03

Introducción temprana del inglés en EI. Mejorar la competencia lingüística en inglés del alumnado. Formación en gestión de calidad del Director pedagógico y Jefe de estudios. Preparar a los líderes para implantar el modelo EFQM.

Ampliación del comedor a infantil. Mejorar el servicio a las familias. 2003-04

Mejora de la accesibilidad de la Biblioteca. Favorecer el uso de la Biblioteca como servicio al alumnado. Realización de la obra del ático. Incorporar las aulas de Informática, Tecnología y Música. Inicio de la informática como asignatura en el centro. Mejorar la competencia tecnológica del alumnado. Adaptación del proyecto de medioambiente a AE21. Mejorar el compromiso con la sociedad y nuestro entorno. 2004-05

Puesta en marcha del Cuaderno de Educación en Valores. Mejorar la información a las familias de las actividades de Educación en Valores.

Formación de los coordinadores en Gestión de Calidad. Implantar de forma progresiva la gestión por procesos.

Organización del servicio de acogida. Mejorar el servicio a las familias y dar respuesta a sus demandas.

Sistema de notas informatizado. Mejorar la información y optimizar el sistema de notas favoreciendo el trabajo del profesorado.

Gestión informatizada del centro. Optimizar tiempos y recursos.

2005-06

Puesta en marcha de GDOC- Sistema de gestión documental. Mejorar la operatividad en la gestión.

Plan de formación para el profesorado nuevo. Desarrollar y dar a conocer la MVV y la identidad de nuestro centro.

Cuaderno del profesor. Mejorar el seguimiento del alumnado. 2006-07

Cuaderno del profesorado nuevo. Ayudar al profesorado nuevo en su incorporación al centro. Sistematización del proceso de sustituciones. Mejorar la organización y la satisfacción de las personas. Control de ausencias de profesorado. Buscar criterios de igualdad y corresponsabilidad. Incorporación de la figura de responsable económico financiera. Mejorar la gestión del Centro.

2007-08 Introducción de matemáticas en euskera en tercero y cuarto de la ESO.

Mejorar la competencia en Euskera del alumnado, facilitar su titulación y responder a las demandas de las familias.

2008-09 Contratación de una becaria de Euskalit. Mejorar la documentación y coordinación en la implantación del sistema de gestión.

2009-10 Puesta en marcha del Trilingüismo. Construcción del Patio Infantil. Puesta en marcha de la Intranet y página WEB.

Mejorar la competencia lingüística del alumnado. Mejorar los servicios de EI y responder las demandas de las familias. Mejorar la coordinación, comunicación y trabajo interno del centro.

2010-11 Liberación horaria del responsable del proceso PE1SP2 Coordinación de procesos. Huerto Escolar.

Avanzar en la implantación de la gestión por procesos. Profundizar en el compromiso con el medio ambiente.

2011-12 Digitalización de aulas. Creación de la Comisión de Convivencia y Disciplina. Liberación horaria.

Introducir las NNTT en la enseñanza-aprendizaje. Optimizar y mejorar la convivencia en el centro y la satisfacción de familias, alumnado y personas.

2012-13 Ampliación del Equipo de Pastoral. Creación del aula de 0 años.

Implicar al profesorado más joven en la organización del desarrollo de la Educación en Valores. Ampliar la oferta educativa y aumentar la matriculación.

Fig. 1e2: Resumen de cambios significativos.


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EstrategiaEstrategia

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 2. Estrategia

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Criterio 2. ESTRATEGIA En FMI la Estrategia es el punto de partida para definir el resto de actuaciones del Colegio. Realizamos las RE en los procesos PE1 Equipo Directivo y PE1SP1 Coordinación de Procesos, que están liderados por el Director Titular y el Responsable de Coordinación de Procesos y compuestos por el ED y los/as responsables de los Procesos. Trabajamos para desarrollar nuestra Misión y conseguir nuestra Visión mediante nuestros Valores, dando respuesta a las necesidades de nuestros GI. Un ejemplo claro de cómo en FMI desarrollamos estrategias centradas en los GI es la decisión de implantar el bachillerato en el curso 2013-14 para lo cual se están desarrollando las obras en el curso actual 2012-13. 2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los GI y del entorno externo. Recogen las necesidades y expectativas de los GI incorporándolas al desarrollo y revisión de su estrategia y políticas de apoyo, permaneciendo constantemente atentas a cualquier cambio. Centramos nuestra estrategia en nuestros GI, que marcan en todo momento las dinámicas internas y externas de FMI. Los GI de FMI son sus clientes (alumnado y familias), las Personas, la Sociedad y el EED, ver Fig. MO3. Los GI se definen y revisan, como mínimo, en las RE. Desde el principio, FMI ha tenido claro cuales eran sus GI. A pesar de ello, en cada una de las reflexiones, se han revisado y concretando de forma más detallada: < Clientes (alumnado y familias): Los clientes se segmentan

para atender mejor sus necesidades y expectativas en las diferentes etapas del Colegio: EI, EP y ESO. Con todos los clientes utilizamos canales para recoger sus expectativas y necesidades, ver Fig. 2a1. Para el alumnado: tenemos diferentes medios desde hace años: ES, Reuniones de tutoría, entrevistas, Consejo Escolar y todas las sugerencias que nos hacen llegar por medio del buzón de sugerencias, web o entrevistas personales. Para las familias: utilizamos los siguientes: ES, Reuniones (de admisión, inicio de curso, informativas), Entrevistas (individuales con el/la tutor/a y profesorado y con Dirección), Consejo Escolar y todas las sugerencias que nos envían.

< Personas: en el Colegio trabaja tanto personal docente como

no docente. El personal docente está formado por el profesorado de EI, EP y ESO. En el caso del PAS están incluidos los/as auxiliares (Educación Especial, personal 0-2 años) el personal de administración y servicios (Administración, Secretaría, Recepción, Comedor, Limpieza y Mantenimiento). Los canales que utilizamos para recoger las necesidades y expectativas de las personas, ver Fig. 2a1, son los siguientes: ES, Reuniones (Claustros, Procesos, Áreas), Entrevistas individuales con el ED, Entrevistas de acogida, Evaluación del desempeño, Consejo Escolar y Sugerencias.

< Sociedad: Consideramos dentro de la Sociedad a las

Instituciones (Ayuntamiento, Berritzegune, Piscinas municipales, Ingurugela AE21,…) y por extensión a nuestro entorno más cercano (asociaciones de vecinos, comerciantes,…), Centros Educativos con los que

mantenemos Alianzas (Colegio Nª Sra. del Pilar, Colegio Montpellier,…), proveedores especiales que tienen relación directa con nuestro alumnado (Empresa de servicio de Comedor, Empresa de transportes,…). Los canales que utilizamos para recoger las necesidades y expectativas de la Sociedad, ver Fig. 2a1, son los siguientes: ES, Reuniones (con el Ayuntamiento, Berritzegune, Ingurugela AE21, Centros Educativos, Proveedores,…) y la colaboración con diferentes asociaciones (cesión de instalaciones, participación en la Korrika, colaboración con la Asociación de antiguos/as alumnos/as,…).

GI INFORMACIÓN PERIODICIDAD PROCESO

Satisfacción Anual PE2

Resultados académicos Continua Trimestral PO1

Matriculación Anual PE2 Datos demográficos Anual PE2 Reuniones de tutoría Semanal PO2 Reuniones individuales Trimestral PO2 Consejo Escolar Trimestral PE1

Alum

nado

Sugerencias Continua PE2 Satisfacción Anual PE2 Datos económicos Continua PA2 Datos de participación Continua PE2 Reuniones de admisión Anual PE2 Reuniones inicio curso Anual PE2, PO2 Reuniones informativas Continua PE2, PO2 Entrevistas con tutor/a Trimestral PO2 Consejo Escolar Trimestral PE1

Clie

ntes

Fam

ilias

Sugerencias Continua PE2 Satisfacción Anual PA1 Altas-bajas-absentismo Continuo PA1 Participación Continuo PA1 Reuniones del claustro Trimestral PE1 Reuniones de procesos Semanal PE1SP2 Reuniones de Área Mensual PO1

Reuniones de Proyecto Mensual

Reuniones de Mejora Mensual

PE1SP1, PE1SP2, PE3, PO1, PO3

Evaluación desempeño Anual PE1 Entrevistas de acogida Continua PA1 Consejo Escolar Trimestral PE1

Pers

onas

Sugerencias Continua PA1 Satisfacción Anual PE3 Indicadores medioambientales Trimestral PE3

Antiguo alumnado Anual PE2 Colaboraciones Continuo PE3 Inspección GV Continuo PE1SP1

Berritzegune Continua PE1SP1, PO1, PO3

Ingurugela-AE21 Continua PE3

Instituciones Continua PE1, PE3, PO2

Soci

edad

Proveedores Continua PA2 Reuniones con el Director titular Semanal PE1

Datos económico-financieros Continua PA2 EE

D

Datos de ocupación Anual PA2 Fig. 2a1: Canales de comunicación con los GI.

< EED: en noviembre de 2011, comienza a formar parte de

nuestros GI, debido a la importancia que estaba tomando en las decisiones del Colegio, al asumir la coordinación y gestión de todos los colegios de la Institución. Lo incorporamos como


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GI para poder satisfacer sus necesidades y expectativas de una forma sistemática. Nos ayuda a este respecto que el Director Titular pertenece a este Equipo y que el ED asiste a reuniones periódicas, ver Fig. 2a1, y aporta y recibe la información y datos necesarios. A partir de la incorporación del EED como GI son claras las mejoras realizadas. Por ejemplo, el Colegio no tenía Orientadora educativa y el EED nos sugirió la necesidad de la existencia de esta figura para mejorar la calidad del servicio al alumnado y a las familias. La figura de la orientadora educativa se creó en el curso 2009-10. Otras mejoras, sugeridas por el EED en el curso 2010-11, son la elaboración de un procedimiento de selección de personal y la implantación de un cuadernillo informativo para el nuevo profesorado.

Identifican, comprenden y anticipan los avances en su entorno externo. La competencia directa que tenemos son los colegios y centros educativos del municipio que tienen oferta educativa de 0 años a 4º ESO. La tendencia de matriculación se detecta a través de la información demográfica del entorno, recogida a través de los GI y gestionada anualmente por el proceso PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estrategia y Mejora Continua; ayudado por el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos. Trienalmente se realiza un análisis más detallado en las RE, donde se realiza un análisis DAFO para cada GI. Identifican, analizan y comprenden los indicadores externos que les pueden afectar, como las tendencias económicas, de mercado y de la sociedad. Los indicadores se analizan de forma continua en las reuniones de los Procesos, integrados por la práctica totalidad de las personas y trienalmente en las RE realizadas por el proceso PE1 Equipo Directivo ayudado por el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos integrado por los responsables de proceso. Con el grado de consecución de los OE se comprueba la efectividad de las RE. Además, se evalúa la alineación de los indicadores empleados en las RE (Fuentes de Información) con los empleados en los Procesos. Por ejemplo: en el curso 2011-12 se han revisado los ítems de las ES para dar mejor respuesta a las necesidades de información de los procesos para cada uno de los GI. Desde el curso 2011-12 se han incluido, en las RE, el análisis de las comparaciones con otros centros de referencia, la Fig. 2a2 muestra un resumen de mejoras incorporadas a las Fuentes de Información. Un claro ejemplo de anticipación al avance y necesidades de nuestro entorno son los pasos dados para la implantación del Bachillerato en el curso 2013-14, que se explica a continuación: desde hace años, las familias y el alumnado manifestaban en las ES el interés porque en el Colegio se implantara el bachillerato. De hecho, el alumnado que quería optar por un centro concertado similar al nuestro (el 80% aproximadamente) debía trasladarse a centros de Portugalete y Barakaldo. Los contratos de colaboración firmados con otros centros no cumplían su objetivo y una parte del alumnado no podía matricularse en esos centros. También las personas del centro mostraban sus inquietudes en las entrevistas personales por lo que la implantación del bachillerato podía suponer de cara al aumento de matrícula y la

garantía de mantener y reforzar su puesto de trabajo viendo la fuerza de algún centro de la competencia. En el municipio de Trapagaran no hay más que la opción de estudiar bachillerato en un centro público por lo que también la sociedad y el entorno se verían beneficiados con el aumento de la oferta. El proceso PE1 Equipo Directivo con la colaboración del proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos se puso a trabajar en ello. En primer lugar, se realizó un DAFO por parte del proceso PE1 para conocer las debilidades, fortalezas y oportunidades que podía aportar al Centro la decisión de implantar el bachillerato, analizando a su vez los riesgos y teniendo como referencia la MVV del Centro. Este DAFO fue presentado al proceso PE1SP2 ,que hizo sus aportaciones y fue revisado finalmente por el ED. El estudio condujo al PE1 a la decisión de solicitar a la Institución, por medio del EED, la implantación del Bachillerato. El EED hizo un informe favorable y, finalmente, la Institución aprobó la implantación del Bachillerato y el proyecto de obras. Todo ello se puso en conocimiento del Consejo Escolar, que aprobó y apoyó con entusiasmo la propuesta. El proceso PE1 Equipo Directivo comenzó una campaña de comunicación a todos los GI en los claustros, reuniones con las familias, Web del Colegio, propaganda local, Tutorías y medios de comunicación de la comarca. Comprenden y anticipan el impacto a largo y corto plazo de los cambios que se producen en los requisitos relevantes de tipo política, legal, normativo y otros de obligado cumplimiento. El Proceso PE1 Equipo Directivo es el responsable de las relaciones con la Administración de cara al cumplimiento de los requisitos legales que nos afectan. Además, contamos con el asesoramiento de la Gestoría para los servicios jurídicos y administrativos. Para nosotros es importante participar en diferentes foros que nos mantienen informados y nos ayudan a mejorar. Entre los foros de los que participamos caben destacar las reuniones con el Departamento de Educación del GV (Berritzegune, Inspector/a, …), con Kristau Eskola, con el Ayuntamiento,… Un ejemplo de adaptación a cambios normativos-legales se produjo en el curso 2010-11, cuando desde Departamento de Educación del GV, se nos comunicó que la evaluación del alumnado debía ser por competencias. Desde ese momento, programamos actividades formativas para el profesorado entre las que destaca la realizada, en nuestro Centro en el curso 2012-13, por un catedrático universitario experto en la materia. Identifican, comprenden y anticipan las oportunidades y amenazas basándose en la información remitida por los grupos de interés y otras informaciones y análisis externos. Como ya hemos comentado, consideramos muy importante conocer nuestras oportunidades y amenazas para adelantarnos a las situaciones. Así, para cada GI se analiza la información de cada indicador, identificando si su tendencia es para el Colegio una Debilidad, Amenaza, Fortaleza u Oportunidad de mejora (DAFO). La sistemática utilizada para realizar este análisis es la siguiente: en un primer nivel, en función del indicador a estudiar, se analiza la información en el Proceso correspondiente y, posteriormente, se reflexiona de forma


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global en el proceso PE1 Equipo Directivo: planificación, estrategia y mejora continua. En un principio, los OE se establecían exclusivamente desde la Dirección con la participación de menos de cuatro personas. En estos momentos, con los mecanismos de participación establecidos, hemos conseguido desplegar las RE a diez personas de forma directa (con su participación en los procesos PE1 Equipo Directivo y PE1SP2 Coordinación de Procesos) y a la práctica totalidad de las personas del Colegio (a través del análisis de la información que se realiza en cada proceso). La eficacia de nuestra estrategia se revisa, por un lado, con la consecución de nuestros objetivos y con otras herramientas como la Autoevaluación o el Contraste Externo de Euskalit. Una mejora realizada, consecuencia del Contraste Externo 2011 ha sido la revisión de las LE y los OE para alinearlos con nuestra MVV.

CURSO APRENDIZAJE MEJORA

2005-06

ES. GI. Reuniones de procesos. 1ª Autoevaluación.

2006-07 Reflexión Estratégica 2006-09. Estructurar los Procesos para la gestión del Colegio

2007-08 Definir y documentar los procesos. Reuniones de coordinación y equipos de Proceso.

2008-09 Incorporar la Sociedad a las ES. 2ª Autoevaluación.

2009-10

Formación del ED y de las personas en Gestión por Procesos. Benchmarking con otras organizaciones (Asle, Metro Bilbao, Colegio El Pilar, Salesianos Barakaldo, Karmengo Ama). Diploma de Evaluador Externo de la anterior Directora Pedagógica.

Reflexión Estratégica 2009-11. Gestionar la documentación de los Procesos mediante la Intranet. 3ª Autoevaluación

2010-11

Diploma de Evaluador Externo del Director Titular y Responsable de Coordinación de Procesos. Contraste Externo

ES de las personas con el Liderazgo. ES a través de la página web. 4ª Autoevaluación. Alinear los GI-LE-OE-Indicadores-Procesos.

2011-12

Participación del Responsable de Coordinación de Procesos en Evaluación Externa. Benchmarking con Colegio San José-Carmelitas. Participación en la Batería de Indicadores de Euskalit

Reflexión Estratégica 2012-15. Incorporar el EED a las ES. 5ª Autoevaluación. Alinear los ítems de las ES con las necesidades de información de los procesos. Comparaciones.

2012-13 Elaboración de Memoria EFQM.

Revisión del Sistema de Gestión. 6ª Autoevaluación.

Fig. 2a2: Mejoras en las Fuentes de Información. 2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. En el Colegio, además de analizar la información de percepción y rendimiento procedente de los GI, contamos con información de nuestro rendimiento interno, actividades de aprendizaje e información medioambiental y de sostenibilidad. Esta información la obtenemos a través de los indicadores de nuestros procesos. En un principio, la información estaba exclusivamente ligada a resultados académicos y de contabilidad interna. Con la adopción del Modelo EFQM como

referencia para la gestión, los indicadores de rendimiento se han convertido en información indispensable para medir el rendimiento del Colegio. Analizan la tendencia de su rendimiento operativo, sus competencias clave y resultados finales a fin de comprender sus capacidades actuales y potenciales. Cada proceso dispone de una batería de indicadores para medir su evolución y su aportación a la consecución de los OE. El seguimiento de estos indicadores se realiza en función de su periodicidad. Al empezar la implantación de los procesos, los primeros indicadores empleados eran principalmente de percepción de los GI. Fruto de la revisión de los Planes de Acción, las mejoras detectadas en las Autoevaluaciones, Contraste Externo y la propia madurez del sistema nos han llevado a disponer de una amplia batería de indicadores para la medición de nuestro rendimiento interno. La Fig. 2b1 muestra un extracto de las Fuentes de Información (FI) de nuestros GI, tanto de percepción como de rendimiento interno. Analizan los datos e información relativos a las competencias y capacidades clave de los Partners actuales y potenciales para comprender cómo complementan las capacidades de la organización. Realizamos de manera sistemática actividades de aprendizaje con otras entidades a través de nuestra participación en asociaciones y foros: Euskalit, KE, Departamento de Educación del GV (Berritzegune, …), EED de la Institución, … Como consecuencia de este aprendizaje hemos introducido nuevos datos en nuestras FI (batería de indicadores). Por ejemplo en el curso 2009-10 debido a nuestro compromiso con la sostenibilidad del medioambiente (AE21), introdujimos como indicador la puntuación obtenida en la Ecoauditoria. Para medir nuestro rendimiento medioambiental.

Analizan los datos y la información disponible para determinar de qué manera afectan las nuevas tecnologías y los modelos de gestión al rendimiento de la organización. La implementación de NNTT, tanto para el ámbito operativo como pedagógico, tiene dos orígenes. Por un lado las pautas establecidas por el Departamento de Educación del GV y, por otro lado, el aprendizaje de los procesos en la participación de diferentes foros, formación, … Por ejemplo, la puesta en marcha de la intranet y la Página web del Colegio ha sido gestionada por el proceso PE1 Equipo Directivo, liderado por el Director Titular, como consecuencia de su participación en el EED de la Congregación Franciscanas de Montpellier y el aprendizaje con otros centros. Como consecuencia de la mejora introducida a partir del Contraste Externo 2011, en la revisión de las LE para el curso 2011-12 se ha introducido la nueva LE “Innovar metodologías y fomentar el uso de las TIC en el aula”. Para desarrollar esta LE se potencia la digitalización de las aulas, pasándose de 2 a 8 aulas con posibilidad de emplear recursos digitales, lo que supone un 30% del total de aulas. La efectividad de nuestra mejora tecnológica la medimos, por un lado, con la consecución de los OE (Porcentaje de aulas digitalizadas y Ratio alumno/ordenador) y, por otro lado, a través de la percepción de nuestros GI (ítems específicos en las ES), Crit. 6a.


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GI 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 INDICADORPROCESORESPONSABLE

91,5% 90,0% 85,0% 97,0% 98,1% 96,0% 99,1% Porcentaje de alumnado que responde a la encuesta de satisfacción PE1SP27,2 7,3 7,8 7,5 7,4 7,3 7,7 Satisfacción global del alumnado por estudiar en el Colegio

- - 7,1 7,6 7,6 7,4 Satisfacción del alumnado por estudiar en el colegio Media Q Plata- - 7,6 - 8,0 8,1 Satisfacción del alumnado por estudiar en el colegio Media Q Oro

46,8% 45,8% 45,2% 48,2% 49,3% 50,3% Porcentaje de alumnado becado PA283,2% 100,0% 93,0% 75,0% 90,3% 94,6% Porcentaje de alumnado de 4º ESO que obtiene el graduado

- - 94,3% 92,3% 91,1% 90,9% Porcentaje de alumnado de 4º ESO que obtiene el graduado Media Q Plata- - 87,2% 95,1% 93,6% 88,5% Porcentaje de alumnado de 4º ESO que obtiene el graduado Media Q Oro

69,7% 84,5% 70,4% 76,3% 82,7% 48,2% 38,1% Porcentaje de familias que responde a la encuesta de satisfacción- - 63,6% 70,2% 76,4% 71,7% Porcentaje de familias que responde a la encuesta de satisfacción Media Q Plata- - 86,9% 70,0% 77,2% 70,0% Porcentaje de familias que responde a la encuesta de satisfacción Media Q Oro

7,0 8,0 7,9 7,7 8,0 7,5 7,4 Satisfacción global de las familias porque su hijo/a estudie en el Colegio7,7 7,9 7,6 7,6 Satisfacción de las familias porque su hijo/a estudie en el Colegio Media Q Plata

- - 8,2 7,5 7,9 7,9 Satisfacción de las familias porque su hijo/a estudie en el Colegio Media Q Oro53,6% 54,6% 55,1% 55,6% 57,2% 57,9% 62,2% Porcentaje de alumnado que es hijo/a o familiar de antiguo/a alumno/a PE225,0% 20,0% 14,0% 30,0% 65,0% 42,5% Porcentaje de familias que participan en charlas formativas PE2

7,2 7,3 7,6 7,7 7,8 8,2 8,3 Satisfacción global de las personas por trabajar en el Centro

- - 7,9 7,8 7,5 7,8 Satisfacción global de las personas con la organización Media Q Plata

- - 8,4 8,7 8,4 8,8 Satisfacción global de las personas con la organización Media Q Oro

7,2 7,3 7,5 7,4 7,3 8,0 8,7 Satisfacción de las personas de ED. Infantil por trabajar en el Centro

7,2 7,3 7,6 7,7 7,8 8,5 8,3 Satisfacción de las personas de ED. Primaria por trabajar en el Centro

7,2 7,3 7,7 7,9 8,1 8,3 7,9 Satisfacción de las personas de ESO por trabajar en el Centro

7,2 7,3 7,5 7,8 7,6 8,2 8,2 Satisfacción de las personas de PAS por trabajar en el Centro

24% 29% 28,0% 29,0% 35,0% 41,0% 42,0% Porcentaje de profesorado capacitado para impartir asignaturas en Inglés12,5% 26,0% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% Porcentaje de profesorado de ED. Infantil capacitado para impartir asignaturas en Inglés20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 25,0% 25,0% Porcentaje de profesorado de ED. Primaria capacitado para impartir asignaturas en Inglés40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 50,0% 50,0% 50,0% Porcentaje de profesorado de ESO capacitado para impartir asignaturas en Inglés

- - 43,0% 73,0% 76,0% 81,8% 100,0% Porcentaje de entidades que responde a la encuesta de satisfacción PE1SP2- - 8.2 9.2 9.2 8,7 8,7 Satisfacción global de la Sociedad con el compromiso social del Centro. PE3

- - 8,2 9,0 8,6 9,3 8,8 Satisfacción de los Proveedores con el compromiso social del Centro

- - 9,0 9,0 - 8,5 Satisfacción de los Proveedores con el compromiso social del Centro Media Q Plata

- - 10,0 - 10,0 10,0 Satisfacción de los Proveedores con el compromiso social del Centro Media Q Oro

- - 8,2 9,2 9,2 8,6 8,6 Satisfacción de las Instituciones con el compromiso social del Centro.

- - 8,0 8,4 8,6 7,8 Satisfacción de las Instituciones con el compromiso social del Centro Media Q Plata

- - 8,0 8,5 8,5 9,0 Satisfacción de las Instituciones con el compromiso social del Centro Media Q Oro

- - 8,2 9,3 8,6 8,6 9,0 Satisfacción de los Centros Educativos con el compromiso social del Centro.

- - 9,1 9,1 9,0 9,3 Satisfacción de los Centros Educativos con el compromiso social del Centro Media Q Plata

- - 10,0 10,0 10,0 10,0 Satisfacción de los Centros Educativos con el compromiso social del Centro Media Q Oro

- - 8,2 8,8 9,1 8,0 8,8 Satisfacción del Berritzegune con el compromiso social del Centro. PE3

80,18% 83,91% 83,78% 85,64% 86,97% 86,75% Porcentaje de ocupación (alumnado matriculado/plazas disponibles) PA2

0,9725 0,9904 0,9825 1,0034 1,0058 0,9974 Ratio gastos-ingresos (por año natural) PA2GES

TIÓ

N /

EQ

UIP

O D

E ED

UCA

CIÓ

NSO

CIED

AD

PE3

PE3

PE3

PE2

PO1

ALU

MN

ADO

PA1

PA1

PER

SON

AS

PE2

FAM

ILIA

S

PE1SP2

Fig. 2b1: Extracto de las Fuentes de Información de los GI.

Comparan su rendimiento con indicadores de referencia relevantes (benchmarks) para comprender sus fortalezas y debilidades. A pesar de que en las diferentes RE se han utilizado de forma puntual comparaciones con otros centros, es desde el curso 2011-12, consecuencia de una jornada de aprendizaje con el Colegio SJ-Carmelitas Santurtzi (Qplata 2011), cuando empezamos a utilizar la batería de indicadores de Euskalit y las comparaciones con otros centros de forma sistemática. 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. La puesta en marcha del Proceso PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estratégica y Mejora Continua, liderado por los máximos responsables del Colegio, ha permitido alinear a la organización en el desarrollo de la Misión y la consecución de la Visión. En el marco de este proceso se desarrollan los Planes Estratégicos con periodicidad trienal. Este proceso se inicia desde una primera reflexión, análisis

DAFO en cada uno de los equipos de proceso, lo que conlleva a la participación de la práctica totalidad de las personas que trabajan en el Colegio. De esta manera, se ha pasado de un Sistema en el que participaban solamente tres personas a un Sistema estructurado en el que participan más de cuarenta personas en la definición de nuestra Estrategia. Crean y mantienen una estrategia y políticas de apoyo claras para hacer realizar su misión y visión. Identifican y comprenden los Resultados Clave necesarios para alcanzar su misión y evalúan el progreso hacia su visión y sus objetivos estratégicos. Coincidiendo con el final de la anterior RE, en el último trimestre se inicia el periodo de reflexión para los tres próximos cursos. El Proceso empieza con la revisión de los GI, así como con el estudio y la recopilación de la información interna referentes a éstos. Como consecuencia del aprendizaje interno y externo (batería de indicadores de Euskalit), en la última RE se ha realizado una revisión global de la información a analizar, haciendo coincidir esta con los indicadores gestionados por los procesos e incluyendo un mayor número de comparaciones.


18

Fig. 2c1: Diagrama de flujo del Proceso PE1 Equipo Directivo. El siguiente paso, una vez revisada la información, es el análisis de la misma por parte de los procesos correspondientes. Cada proceso realiza un análisis DAFO. Después los DAFO individuales de cada proceso se analizan de forma global en el Proceso PE1. Este análisis nos permite conocer nuestra situación frente a las necesidades de los GI. A continuación revisamos y ajustamos nuestra MVV. A partir de nuestra Visión definimos nuestras LE y OE cuantificables que permitirán su consecución. La Fig. 2c1 muestra el Diagrama de Flujo del Proceso PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estrategia y Mejora Continua, según el cual se elabora la Estrategia de FMI. Una vez desplegada la estrategia, realizamos un seguimiento mínimo trimestral del desarrollo de la misma realizando el control del Plan de Acción e Indicadores de cada uno de los Procesos. En un primer nivel, el seguimiento se realiza en el marco del proceso, posteriormente los/as responsables en el Proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos ponen en común las acciones desarrolladas, realizando de esta manera un seguimiento global del Despliegue de los OE. Es consecuencia de la revisión interna, con la consolidación del proceso PE1SP2 Coordinación de procesos en el curso 2009-10, cuando este control se realiza de una forma más sistemática. En las reuniones de este proceso, compuesto por el ED y los/as responsables de procesos, se plantea el avance de la gestión de cada uno de los procesos, obteniendo en su conjunto una visión global de la Estrategia del Colegio. Los Procesos se reúnen trimestralmente para realizar el Control del Plan de Acción e Indicadores. Además, en el curso 2011-12, fruto del aprendizaje con el Colegio SJ-Carmelitas de Santurtzi (Q plata 2011) se sistematizaron las reuniones semanales para la gestión de los procesos.

Utilizan las competencias clave para generar beneficios para todos los GI, incluida la sociedad en general y Comprenden los factores clave que impulsan y desarrollan su actividad; equilibran las necesidades de la organización y las de sus grupos de interés a la hora de planificar el logro de los objetivos actuales y futuros. Otros de los conceptos que se trabajan en la elaboración de la Estrategia del Colegio son los llamados Factores Críticos de Éxito (FCE). Identificamos estos factores como los factores que contribuyen a que destaquemos como un centro educativo de referencia y sin los cuales perderíamos nuestra razón de ser frente a otras ofertas educativas del entorno. Estos FCE están directamente ligados con nuestra MVV y nos aseguramos su mantenimiento a través de nuestras LE. Los FCE identificados en la RE 2012-15 son los siguientes:

- La educación en valores humanos y cristianos. - El nivel académico del alumnado. - La oferta educativa y el trilingüismo. - La situación del Colegio en el municipio y sus instalaciones. - La relación de las familias y alumnado con los tutores/as y

profesorado. - La innovación pedagógica (adaptación pedagógica para la

utilización de nuevas metodologías y tecnologías). - La oferta de servicios complementarios. - La estabilidad del profesorado.

Disponemos de diferentes mecanismos para identificar los FCE: por un lado, la evolución del Colegio a lo largo de su historia; por otro lado, teniendo en cuenta los motivos que manifiestan las familias en el proceso de matriculación de alumnado, el grado de importancia que otorgamos las personas, alumnado y familias a los diferentes bloques de las ES y la comparación de resultados con otros Colegios de referencia.

Trienal

CARÁCTER PROPIO

ANÁLISIS DAFOINTERNO y EXTERNO

Anual

PE1EQUIPO

DIRECTIVO

MISIÓN, VISIÓN y VALORES

PCC (PLAN CURRICULAR DE CENTRO)

PEC (PROYECTO EDUCATIVO DE CENTRO)

GRUPOS DE INTERÉS

FUENTES DE INFORMACIÓN

REVISIÓN MVV

REVISIÓN FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOREVISIÓN LÍNEAS ESTRATÉGICAS

REVISIÓN PROCESOS CLAVE

REVISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

REVISIÓN MAPA Y EQUIPOS DE PROCESO

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A PROCESOS

PAC (PLAN ANUAL DE CENTRO)PLAN DE GESTIÓN

SEGUIMIENTO Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A PROCESOS

APROBACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN DE LOS PROCESOS

PE1SP2COORDINACIÓN DE PROCESOS

PROCESOSTrimestral

REVISIÓN DE MEMORIA ANUAL DE CENTRO

Matriz determinación Procesos Clave

Objetivos Estratégicos

Factores Críticos de ÉxitoLíneas Estratégicas

Misión, Visión y Valores

Análisis DAFO

Plan Anual de Centro

Mapa de ProcesosDiagramas de FlujoFichas de ProcesoPlanes de Acción

IndicadoresProcedimientos

Tabla de Mejora Continua

Memoria Anual de Centro


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Adoptan mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar riesgos estratégicos. Otra de las actividades importantes que realizamos en las RE es la evaluación de riesgos a través de los análisis DAFO de cada GI. Los principales riesgos detectados en la RE 2012-15 han sido:

-- Disminución de la matriculación por disminución de la natalidad y/o competencia de otros centros.

- Descenso de la satisfacción general de las familias provocada por la baja participación.

- Descenso en las ES de algunos de los segmentos de las personas y de la Sociedad al cumplimentarlas careciendo de información suficiente.

- Demanda de información de las actividades del Colegio por parte de las familias y Sociedad.

- Desequilibrio entre gastos e ingresos por incumplimiento del concierto por parte del GV, retrasos y/o impagos de las familias,…

Para hacer frente a estos riesgos, los líderes del Colegio, a través de los procesos, han incluido nuevas acciones para evitarlos y posibilitar la consecución de los OE. Por ejemplo, para evitar la disminución de la matriculación desde los Procesos PE1 y PE2 se ha desarrollado una campaña de marketing con publicidad en prensa, radio y TV y mediante carteles en localidades del entorno. Esto está provocando un incremento en la matriculación respecto a cursos anteriores. En la misma línea se ha abierto un aula de 0 años y se va implantar el bachillerato el curso 2013-14, ampliando así la oferta educativa. El recorte salarial aplicado por el GV nos ha puesto ante un grave problema al tener que abonar por sentencia las diferencias salariales no abonadas a los trabajadores. Esto va a suponer un recorte drástico en las inversiones a realizar en el colegio en un corto y medio plazo. Para ello el ED ha provisto mensualmente de unos fondos destinados a garantizar ese pago sin que pueda afectar a inversiones futuras, haciendo un esfuerzo de priorización de recursos. Además, ha puesto en alquiler el nuevo salón de actos a grupos y asociaciones de la zona y ha tomado la decisión de vender los libros de texto en el Colegio. Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los GI. El análisis de las necesidades y expectativas de cada GI se realiza desde los procesos correspondientes mediante el análisis de sus indicadores. Para cada indicador se analiza en el proceso si su tendencia presenta una Debilidad, Amenaza, Fortaleza u Oportunidad para el Colegio. Una vez analizado cada indicador, en el Proceso PE1 se realizan los DAFOs generales para cada GI. Al finalizar las RE definimos el Cuadro de Mando, donde aparecen relacionados los GI, LE, OE y sus resultados y objetivos, ver Fig. 2d1, con lo que nos aseguramos que todos los GI cuentan con objetivos cuantificables. En el curso 2012-13 trabajamos con 37 OE. Por ejemplo, con la inclusión del EED como GI en el curso 2011-12, se han incluido nuevos indicadores para conocer sus expectativas y necesidades. Es por ello que en el curso 2011-12 se le realizó la primera encuesta exclusiva de satisfacción con una valoración general de 9. Además, para consolidar y seguir mejorando nuestra relación con el EED en ese curso se incluyen varios OE para

medir la consecución de las LE que le afectan. A principios de curso, en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos se establece para cada OE el grado de participación de los procesos en su consecución, determinándose los procesos responsables y colaboradores de cada OE. El siguiente paso es el despliegue de OE a procesos. En la primera reunión, cada proceso determina acciones e indicadores para la consecución de los OE. Como consecuencia de la participación de los/as responsables de los procesos PE1 y PE1SP2 en el curso de formación como Evaluadores, desde el curso 2011-12 los procesos responsables de los OE establecen este indicador como propio y son los responsables de su seguimiento. Los procesos colaboradores establecen indicadores de segundo nivel que les permiten medir de forma parcial su colaboración con los OE. Los procesos, para conseguir alcanzar los objetivos marcados, tanto estratégicos como de segundo nivel, establecen acciones concretas en el Plan de Acción, ver Fig. 2d2. Cada una de las acciones tiene un responsable y un cronograma de realización y control. El desarrollo y control de estas acciones se realiza a través de diferentes mecanismos: reuniones semanales de gestión de los procesos y trimestrales de control.

- Reuniones semanales (hasta el curso 2011-12 eran mensuales) de gestión de los procesos: para gestionar el día a día del proceso, desarrollando acciones concretas como realizar las programaciones didácticas, homogeneizar contenidos en las diferentes asignaturas, procedimentación y mejora de actividades extraescolares, comedor, etc. Dentro de estas reuniones se incluyen las de los Equipos

de Área, de Proyecto y de Mejora. - Reuniones semanales de Coordinación de Procesos

(PE1SP2): para que los responsables de procesos resuelvan las posibles interfases entre procesos, planifiquen la gestión de los procesos y tomen las decisiones que no sean responsabilidad del EED.

- Reuniones semanales del Equipo Directivo (PE1): para el desarrollo de la Estrategia del Colegio y la gestión con el EED.

- Reuniones trimestrales de control del despliegue de los OE: para controlar el estado de las acciones y cumplimiento de indicadores de los procesos.

Aseguran la sostenibilidad económica, social y ambiental. Desde la primera RE realizada en el Colegio en el año 2006, nos marcamos como reto ser reconocidos como una organización socialmente responsable. Para ello desarrollamos numerosas actividades para mejorar nuestro entorno social creando una conciencia de respeto al medioambiente y de responsabilidad social. Para revisar la eficacia de las actividades que desarrollamos desde el curso 2008-09, como resultado del aprendizaje con Metro Bilbao, empleamos una encuesta de satisfacción que dirigimos a una muestra significativa de nuestro entorno social. En este ámbito los resultados de la ES siempre han sido superiores al 8 sobre 10, Crit. 8a.


20

GI LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVO 2010/11

RESULTADO 2010/11

OBJETIVO 2011/12

RESULTADO 2011/12

OBJETIVO 2012/13

RESULTADO 2012/13

PROCESO RESPONSABLE

PROCESO COLABORADOR

Consolidar y mejorar lasatisfacción de los clientes(alumnado).

Satisfacción del alumnado por estudiar en el colegio 7,8 7,4 7,6 7,3 7,5 7,7 PE2PE1, PE1SP1,

PO1, PO2,PO3, PA3

Satisfacción del alumnado con la formación integral que recibe en el Colegio

7,2 6,9 7,0 7,2 7,4 7,6 PO1PE1, PE1SP1,

PO2, PO3,PA3

Porcentaje de alumnado de 4º ESO que obtiene el graduado 80,0% 90,3% 90,0% 94,6% 90,0% PO1 PE1, PO3Consolidar y mejorar lasatisfacción de los clientes(familias).

Satisfacción de las familias porque sus hijos/as estudien en el Centro 8,0 8,0 8,2 7,5 8,0 7,4 PE2PE1, PE1SP1,

PO1, PO2,PO3, PA3

Satisfacción de las familias con el nivel académico que se imparte en el Centro

7,5 7,6 7,7 7,0 7,5 7,0 PO1 PE1, PE2

Porcentaje de alumnado que continua en el Colegio en cada cambio de etapa

98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% PE1SP1PE1, PE2,PO1, PO3

Satisfacción de las personas por trabajar en el Centro 8,0 7,8 8,0 8,2 8,0 8,3 PA1PE1, PA1SP1,

PA2Satisfacción de las personas con el Reconocimiento 7,1 7.1 7,2 7,3 7,3 7,4 PA1 PE1Satisfacción de las personas con el Liderazgo 7,5 7,9 8,0 8,3 8,0 8,2 PE1SP2 PE1, PE1SP1

Completar la implantación deltrilingüísmo de forma progresivaen todos los niveles parafortalecer la competencialingüistica del alumnado.

Porcentaje de personas capacitadas en Trilingüísmo, Nuevas Tecnologías, recursos y metodologías relacionadas con el Bachillerato

35% 35% 40% 41% 42% 42% PA1PE1

PA1SP1PA2

Consolidar la alta satisfacción dela Sociedad diseñando ydesarrollando un plan decomunicación externa para dar aconocer nuestra identidad,nuestra oferta educativa ynuestros proyectos.

Satisfacción de la Sociedad con el compromiso social del Centro 9,0 9.2 9,2 8,7 9,0 8,7 PE3PE1PO1PO2

Satisfacción de la Sociedad con el compromiso del Centro con la conservación del Medioambiente

9,0 9.5 9,0 8,8 9,0 8,8 PE3PE1, PO1,

PO2

Puntuación obtenida en la Ecoauditoría 700 >700 - - 800 PE3

PE1, PE1SP1,PE2, PO1,PO2, PO3,

PA1, PA1SP1,PA2, PA3

Porcentaje de ocupación (alumnos matriculados / plazas disponibles) - 87,0% 85,0% 86,8% 85,0% PA2PE1, PE3,PO1, PO3,

PA2

Prueba Ácida (Liquidez a corto plazo) 1,00 2,85 1,00 3,51 1,00 PA2PE1PA3

Consolidar y mejorar la gestióndel Colegio utilizando el ModeloEFQM como referencia.

Puntuación obtenida en la Autoevaluación según el Modelo EFQM 370 381 400 428 430 PE1SP2 PE1

EQU

IPO

DE

EDU

CACI

ÓN

ALU

MN

ADO

Garantizar la Autofinanciación delColegio.

FAM

ILIA

S

Consolidar la formación integralde calidad mejorando todas lascompetencias del alumnado.

PER

SON

AS

Consolidar y mejorar lasatisfacción de las personas delColegio.

SOCI

EDAD

Consolidar y mejorar elcompromiso del Colegio con elentorno y el medioambiente ymantenernos como centro dereferencia.

Consolidar la formación integralde calidad mejorando todas lascompetencias del alumnado.

Fig. 2d1: Extracto del Cuadro de Mando.

2d. La estrategia y las políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. Definen los resultados finales requeridos y sus indicadores de rendimiento, y establecen objetivos en función de su misión y visión y de la comparación de su rendimiento con otras organizaciones. Los resultados a conseguir por el Colegio, es decir, nuestros OE se soportan en la herramienta del Cuadro de Mando, ver Fig. 2d1. El Cuadro de mando de FMI contiene las LE, que abarcan a la totalidad de nuestros GI. Cada una de estas LE se desglosa en OE cuantificables. Para que los planes de acción de cada proceso estén alineados a las LE y trabajen por alcanzar los OE, en el Cuadro de Mando de FMI aparecen reflejados los procesos responsables y colaboradores de los diferentes OE. Ello facilita mucho el trabajo de los procesos en la configuración de su plan de acción de tal modo que todos los procesos trabajan para alcanzar uno o varios de los OE de la LE marcadas. La inmensa mayoría de las personas de FMI pertenece a los equipos de proceso. De ese modo participan de las LE y acciones para alcanzar los OE. Las LE se diseñan en el proceso PE1 Equipo Directivo teniendo en cuenta la MVV y los DAFOS elaborados en la RE. Por ejemplo: la LE “promover una educación en valores inspirados en el proyecto educativo y en el ideario del Colegio”, referida al alumnado como GI, explicita la estrategia a desarrollar cuando en la Misión se dice: “Somos un centro católico, perteneciente a la Congregación de las Franciscanas del Espíritu Santo de Montpellier, cuya misión es la preparación de los/as alumnos/as para la vida, a través de la educación integral de la persona en cooperación con las familias “. También la misma LE se inspira en la Visión

cuando en ésta se afirma: “Queremos ser el centro educativo de referencia en nuestro entorno por la educación en valores humanos y cristianos (MVV). Una de las mejoras más importantes realizadas en la última RE, es la incorporación sistemática de las comparaciones. Este área de mejora, detectada en las últimas autoevaluaciones y Contraste Externo, nos está permitiendo tener una visión más amplia de la evolución del resto de Colegios. Para gestionar las comparaciones, utilizamos además de referencias de los Colegios con Q Plata y Q Oro de la batería de indicadores de Euskalit, datos concretos de otros Colegios con los que tenemos relación cercana y realizamos acciones de Benchmarking: Colegio El Pilar de Bilbao (Q plata 2008), Colegio Montpellier de Madrid (Premio Nacional de Calidad 2005), y Carmelitas de Santurtzi (Qplata 2011). Despliegan la estrategia y sus políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar el conjunto de resultados deseado, equilibrando los objetivos a corto y medio plazo. En FMI hay dos etapas diferenciadas en lo que se refiere al despliegue de las estrategias a toda la sistemática de funcionamiento del Centro. Antes de la implantación de la gestión por procesos, las estrategias eran elaboradas por la Directora, quien las comunicaba a su equipo colaborador. Directamente se planteaban acciones que eran asumidas por todas las personas según su etapa educativa o su ámbito de trabajo. Por lo tanto, la toma de decisiones respecto a la gestión e incluso en la operativa diaria, estaba limitada a 3 personas. Con la implantación de un sistema de gestión basado en los principios de la Calidad Total y, por lo tanto, con la gestión por procesos, cambió la forma de gestionar el Centro. Mediante el


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trabajo de los equipos de proceso, en los cuales participan la inmensa mayoría de las personas, se establecen, alineadas con los OE, las estrategias y acciones que se desarrollarán a lo largo del curso. Todo el plan de acción de cada proceso se encuentra estructurado y gira en torno al ciclo PDCA. Clasificando las acciones según este ciclo, nos aseguramos de disponer diferentes momentos para la definición de acciones, su desarrollo, la revisión y la mejora. Trimestralmente, se realiza un seguimiento de las acciones establecidas en cada plan de acción, analizando el grado de cumplimiento de las mismas, los puntos fuertes y las áreas de mejora. Esta revisión se realiza en el marco de cada uno de los procesos. Posteriormente, cada responsable de proceso comunica el grado de avance en las reuniones semanales del proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, donde participa el Equipo Directivo, y se resuelven posibles desviaciones e interfaces. Tanto los planes de acción y la información relevante de cada proceso como los indicadores están accesibles a todos los procesos en el servidor informático del Colegio, creado en el curso 2009-10, y que facilita la coordinación y la información. La Fig. 2d2. muestra como ejemplo el Plan de Acción de un proceso. Para la revisión del despliegue de la estrategia contamos con diferentes mecanismos. Por un lado, las propias revisiones trimestrales de los procesos, las autoevaluaciones anuales, la percepción mostrada por las personas en las encuestas de satisfacción y las acciones de benchmarking realizadas con otros Colegios. Todo esto nos ha permitido establecer mejoras en la comunicación y el despliegue de la estrategia. Un ejemplo de estas mejoras es la iniciada en el 2008-09 y consolidada en el curso 2012-13, donde los claustros del Colegio se estructuran por Procesos. Cada uno de los/as responsables de proceso presenta a las personas del Colegio las acciones del proceso y su grado de avance. Mantienen una estructura organizativa y un esquema de procesos clave alineados para hacer realidad la estrategia de manera que añada valor real para sus GI, logrando un equilibrio óptimo entre eficiencia y eficacia En FMI todos los procesos tienen el mismo tratamiento en relación a la documentación asociada y periodicidad de reuniones de control y seguimiento. En el curso 2011-12, consecuencia de una acción de mejora detectada en el Contraste Externo, definimos los Procesos Clave del Colegio. Consideramos Procesos Clave aquellos procesos que nunca podíamos dejar de gestionar en el Colegio. Para identificarlos, tras una jornada de buenas prácticas realizadas con ASLE, el proceso PE1SP2 Coordinación de procesos estableció una matriz para establecer cuáles son nuestros procesos clave. Se trata de un sistema de puntuación a cada proceso según su contribución a la consecución a las LE. Alinean los objetivos individuales y de equipo con los OE de la organización. La participación de la práctica totalidad de las personas del Colegio en los procesos de gestión, posibilita una alineación directa de las necesidades y expectativas de las personas a los OE del Colegio. Estas personas proponen acciones concretas que afectan en su trabajo diario, y que se recogen en los planes de acción.

Otro mecanismo clave para alinear las necesidades y expectativas de las personas con los OE del Colegio son las reuniones anuales que mantiene el proceso PE1 Equipo Directivo, liderado por el Director Titular, con cada una de las personas del Colegio. En estas reuniones, iniciadas en el curso 2009-10 se tratan aspectos organizativos, de planificación y evaluación del desempeño de las personas. Consecuencia de la revisión, en el curso 2012-13, para optimizar el desarrollo de estas entrevistas se ha creado un documento “Evaluación del Desempeño”, donde se evalúa el desempeño laboral y educativo. Así quedan establecidos los compromisos para el siguiente curso. Al finalizar cada una de las entrevistas, se obtiene como resultado una evaluación del desempeño y un listado de áreas de mejora, que se utilizarán como punto de partida de la entrevista del próximo curso. Comunican la estrategia y sus políticas de apoyo a los GI de manera adecuada. La estrategia se comunica normalmente al inicio y/o final de curso, aunque, cuando se produce algún cambio relevante, se comunica en ese momento. Siempre que se introducen nuevas estrategias durante la marcha del curso escolar también se comunican a todos los grupos de interés. Hay unas herramientas y canales de comunicación que afectan a todos los GI: Página WEB, Circulares, Consejo Escolar, Cuaderno de valores y campañas y reuniones de todo tipo. De un modo más específico desarrollamos de la siguiente manera la comunicación a los diferentes grupos de interés:

- Familias: Mediante las entrevistas con los tutores y con la

Dirección, mediante circulares, carteles, reuniones específicas, reuniones trimestrales, de inicio y fin de curso, mediante la Web, reuniones con la AMYPA del Colegio (asociación de padres y madres), informaciones en el Consejo Escolar, donde están representadas las familias, los correos corporativos del personal del centro, en el Cuaderno pastoral (CP) de valores…

- Alumnado: En las Tutorías, en las reuniones del Consejo Escolar, donde sus representantes, después, pasan por las clases para comunicar las estrategias aprobadas o comentadas, en las reuniones del comité ecológico, en las reuniones de Elkartasun taldea, en las entrevistas personales con el tutor/a, en la Web…

- Personas: En los carteles informativos de la sala de profesores, en la intranet del colegio, en los Claustros y reuniones específicas, en las reuniones de los procesos, en la web, en las entrevistas con el ED, en la evaluación del desempeño, en las circulares y notificaciones…

- Sociedad: A todas las instituciones, colegios, proveedores

especiales les comunicamos la estrategia mediante reuniones periódicas ( por ejemplo con el ayuntamiento, el berritzegune..) sobre todo al comienzo y al final del curso, mediante correos electrónicos y notificaciones, la web, los encuentros formativos y las visitas, mediante entrevistas personales.

- EED: Las estrategias son compartidas constantemente con

el EED, que debe aprobar muchas de ellas. De todos modos, la comunicación es constante y fluida mediante reuniones


22

telemáticas, correos electrónicos, reuniones de gestión y coordinación en el Colegio, en Miranda o Madrid, entrevistas personales, reuniones de inicio y final de curso y la presencia del Director Titular en las reuniones del EED.

En los últimos años, gracias a las ES y al estudio de las necesidades y expectativas de los GI, se han ido introduciendo diferentes mejoras en la comunicación. Así en el curso 2005-06 se creó el Cuaderno pastoral informativo para las familias sobre las campañas de educación en Valores. En el curso 2009-10 se puso en funcionamiento la Web del Colegio y la intranet

mejorando ampliamente la comunicación interna y externa. En el curso 2012-13 se crearon los correos corporativos facilitando una comunicación rápida y fluida. Los canales de comunicación son evaluados por los GI en las ES y en los encuentros que mantenemos con todos ellos. Los resultados dan lugar a áreas de mejora propuestas en los diferentes equipos de proceso que hacen posible la mejora continua. Además en las diferentes RE se analizan los canales de comunicación y se establecen o modifican.

HE / OE 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Previsto:

Realizado:

Previsto:

Realizado:

Previsto:Realizado:

Previsto:Realizado:

Previsto:Realizado:

Previsto:Realizado:

Previsto:Realizado:

Previsto:Realizado:

Previsto:

Realizado:

Previsto:

Realizado:

EKINTZA PLANA 2012-2013 PLAN DE ACCIÓN

Antonio HidalgoJoseba Torrealday, Javier Ramos, María Brettes, Mónica García, Esperanza Doce, Susana Serrano, Maite Taldea / Equipo:

Plan

gint

za E

stra

tegi

koa

20

12

-20

15

/ P

lan

Estr

atég

ico

20

12

-20

15

Joseba

Analizar y mejorar el Proceso PE1SP2: Coordinación de Procesos.

Analizar los resultados de las Encuestas de Satisfacción de los GI, antiguo alumnado,Satisfacción con el Liderazgo y gestionar las mejoras propuestas por los Equipos deProceso.

Jatorria / Origen

Prozesua / Proceso:

Aurreikusitako ekintzak / Acciones previstas

PE1SP2 COORDINACIÓN DE PROCESOSJabea / Propietario/a:

Antonio

Kronograma / Cronograma

Loli

A1.3

Coordinar la redacción de la Memoria EFQM.

A2.3

A1.1

Estrategiak / Estrategias

A2.1

Arduraduna / Responsable

Realizar una reunión mensual para la puesta en común y resolución de las interfases entre procesos.

Identificar los Procesos Clave, Factores Críticos de Éxito y Alianzas del Colegio en función de las Líneas Estratégicas.

Joseba

36 A2.8

Antonio

Javi

Joseba

Coordinar el Despliegue y Control de Objetivos Estratégicos a Procesos.

Antonio

NoeliaRealizar las reuniones del Claustro en base a la Gestión por Procesos.

Realizar la Autoevaluación EFQM.A3.3

A3.2

36

36

36 A2.6

A2.4

E2Ekintzen

garapena / Desarrollo de actividades

3. hiruhileko ekintzak /Acciones 3º Trimestre


Egindako ekintzak / Actividades realizadas:

Egindako ekintzak / Actividades realizadas: Egin gabeko ekintzak / Acciones no realizadas:

Proposatutako hobekuntzak / Mejoras propuestas:

Egin gabeko ekintzak / Acciones no realizadas:Proposatutako hobekuntzak / Mejoras propuestas:


Egindako ekintzak / Actividades realizadas:Egin gabeko ekintzak / Acciones no realizadas:Proposatutako hobekuntzak / Mejoras propuestas:

1, 2, 3, 5, 14, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23,

24, 25, 26, 28, 29, 30

36

36

36

Todos

E3Ekintzen

azterketa eta hobekuntza /

Análisis y mejora de

actividades36

A3.1

Antonio

E1Ekintzen

plangintza /Planificación de

actividades

Reflexión Estratégica 2012-2015

Elaborar y coordinar el cronograma para la redacción de la Memoria EFQM.

Fig. 2d2: Extracto del Plan de Acción de un Proceso

Establecen metas y objetivos claros para la innovación y perfeccionan su estrategia de acuerdo con los logros alcanzados en innovación. La innovación forma parte de la Visión de FMI cuando se afirma: “…queremos ser un centro de referencia en nuestro entorno por la innovación pedagógica…”. Efectivamente, sabemos que un centro que innova mejora sus resultados siempre. Por ello, desde hace años, hemos dado mucha importancia a la innovación en FMI. Así, participamos en los proyectos de innovación planteados desde el GV. Desde hace años, el Colegio ha presentado más de 30 acciones de innovación aprobadas por el Departamento de Educación del GV y que han mejorado la calidad de la enseñanza, la gestión y los resultados educativos. 25 Cada año se proyectan acciones y proyectos de innovación, que se incluyen en el Plan Anual del Centro como una estrategia fundamental. Así, por ejemplo, gracias a estas acciones de innovación se creó en el curso 2010-11 el huerto escolar que permite actividades educativas con el alumnado

más pequeño y de Educación especial. Además se encuentran las innovaciones consideradas estratégicas y de gestión, como las referidas a la digitalización de las aulas, la formación del personal en la utilización de las NNTT, la implantación del trilingüismo, el refuerzo del euskera,... Desde el curso 2009-10, se han ido digitalizando las aulas, incluso aquellas que no han gozado de subvención alguna (3º y 4º ESO) y se ha aumentado el trilingüismo, más allá de la propuesta inicial del GV, hasta 3º de ESO en curso escolar 2012-13. Además, la introducción de la intranet ha facilitado la gestión y coordinación. La eficacia de nuestro enfoque y de las acciones de mejora desarrolladas la comprobamos mediante diferentes mecanismos: Autoevaluaciones y Contraste Externo, Benchmarking, seguimiento de Indicadores de Rendimiento y análisis de la percepción de nuestros GI en relación a la innovación.


3

PersonasPersonas

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 3. Personas

23

CRITERIO 3. PERSONAS En FMI las personas (profesorado y personal no docente) son parte imprescindible de la Comunidad Educativa y sin ellas sería imposible cumplir la Misión de nuestro Centro y el logro de nuestros objetivos. Para aumentar más la implicación de las personas y su contribución al logro de los objetivos, en el curso 2002-03 se tomó la decisión de implantar el modelo de gestión EFQM, el cual fomenta la implicación de las personas, la colaboración, cooperación y el trabajo en equipo. En consecuencia, las personas están presentes en nuestra Misión (“Fundamentamos nuestra acción educativa en una concepción cristiana de la persona y del mundo. Lo realizamos con personas comprometidas, referentes de valores para nuestro alumnado”), en nuestra Visión (“Queremos ser el centro educativo de referencia en la Zona Minera por: la satisfacción del alumnado, familias, personas del Centro y la Sociedad y el compromiso con el Centro, el entorno y el medioambiente.”) y en nuestros Valores (“Las personas que formamos FMI nos caracterizamos por vivir los valores siguientes: sencillez, fraternidad, coherencia, optimismo, cooperación, solidaridad…)” 3a. Los planes de gestión de las Personas apoyan la Estrategia de la Organización. Alinean los planes de gestión de las personas con la estrategia y estructura de la organización, las NNTT y los procesos clave. El ED incluyó a las Personas como GI en su primera definición (curso 2004-05) y posteriormente en la primera Reflexión Estratégica (2006-09) se definieron las LE que hacen referencia a las personas (“que las personas estén satisfechas de trabajar en el Centro y contar con personas comprometidas e implicadas”). Estas LE se concretan en los siguientes OE: Satisfacción de las personas por trabajar en el centro, Satisfacción de las personas con el reconocimiento y Satisfacción de las personas con el liderazgo. Para realizar el despliegue de estos OE, se gestiona a las personas a través del proceso PA1 GESTIÓN DE PERSONAS que tiene como misión:” Gestionar (contratación, formación, comunicación-información y reconocimiento) conforme a la MVV de las personas del Colegio”. Por ello seguimos el ciclo PDCA de mejora continua, ver Fig. 3a1.

P Enfoque - MVV - LE y OE - ES - Entrevistas personales - Memorias Anuales - Necesidades - Normativa.

D Despliegue - Plan de Acogida - Plan de formación - Selección y promoción - Reconocimiento - Definición competencias - Evaluación Desempeño

A Revisión - Revisión Plan Acción - Revisar y establecer mejoras - Aprendizaje.

C Evaluación - ES - Seguimiento de los indicadores - Autoevaluación EFQM

Fig. 3a1: Ciclo PDCA del proceso PA1 GESTIÓN DE PERSONAS. Respecto al dimensionamiento y planificación de la gestión de las personas el ciclo se inicia antes de finalizar el curso, sobre mayo–junio, cuando el ED detecta y analiza las necesidades del Colegio:

- MVV, LE y OE. - Previsiones para el curso siguiente: bajas de larga duración,

liberaciones para formación, excedencias, reducciones de jornada, jubilaciones, cumplimiento de contratos….

- Horas liberadas necesarias para la gestión de Procesos y Proyectos

- Conciertos, ratios y horas financiadas por el GV.

AÑO APRENDIZAJE MEJORA

2002-03 Necesidad del Centro

Director Pedagógico y Jefe de Estudios seglares. Formar en Calidad Total al ED.

2003-04 PE1

Nombrar coodinadoras/es EI, EP y ESO. Establecer reuniones del ED y coordinadoras/es. Establecer reuniones de seminarios y áreas.

2004-05

Entrevistas Personas Euskalit ED

Establecer reuniones de coordinación en EI, EP y ESO. Revisar horarios y formación. Marcar el Plan Estratégico. Redefinir el Mapa de procesos.

2005-06

Euskalit Coordinadoras Entrevistas personales

Formar en Calidad Total al claustro. Realizar ES de los GI. Revisar el sistema de sustituciones.

2007-08

ES Memoria anual Sugerencia profesorado

Establecer calendario de reuniones de los miércoles por la tarde. Asignar tutorías y asignaturas con antelación.

2008-09 ES PE1

Reorganizar algunos equipos de procesos. Organizar el Departamento de Orientación.

2009-10

ES EED PE1 Memorias PE1SP2

Cambiar el ED y coordinadoras. Reorganizar mapa y equipos de procesos y revisar LE y OE. Implantar intranet para mejorar la comunicación interna. Tiempo específico para Equipos de procesos. Nombrar nuevo responsable de Coordinación de Procesos. Realizar una auditoría externa para establecer el Plan de Formación. Nombramiento de la orientadora del centro.

2010-11

Claustro PE1 Dir. Pedagógico Dpto. Educ. GV Equ. Coord. Ped.

Formación en trilingüismo. Cambiar responsables de proyectos. Crear equipo de mejora de Ev. Diagnóstica y Trilingüismo. Publicar página Web. Proponer realización de encuestas a través de Web. Procedimentar y sistematizar el Sistema de Reconocimiento. Realizar los cursos del Plan de Formación.

2011-12

PE1 Equ. Coord. Ped. Necesidades de Centro

Realizar las ES a través de página Web. Digitalizar las aulas de 4º ESO. Ampliar la oferta educativa de cero a 18 años. Ampliar la oferta formativa. Cambiar la Jefatura de Estudios para conciliar la vida familiar y laboral.

2012-13 PE1 Memorias

Correo corporativo para todo el personal. Abrir el aula de cero años. Solicitar la autorización para bachillerato. Iniciar las obras para Bachillerato. Inaugurar el nuevo gimnasio y salón de actos. Digitalizar aulas de 3º ESO. Realizar una campaña publicitaria especial (radio, tv, prensa, artículos y buzoneo).

Fig. 3a2 Extracto de Mejoras en la Gestión de las Personas.


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Después de estudiar estas necesidades y de priorizar aquellas que se consideran más importantes por ser más estratégicas se planifica el curso siguiente y se distribuyen a las personas dando prioridad a las necesidades del Centro y a las del personal en la medida que sea viable. Se tienen en cuenta las sugerencias recibidas, las situaciones personales y áreas de mejora que se han desprendido de la evaluación del desempeño mantenida con el Director Titular y de otros encuentros durante el curso. De hecho existe un procedimiento para la Evaluación del desempeño en que se reflejan ítems y preguntas para captar las necesidades y expectativas de todo el personal (nº 5: “¿Qué expectativas y deseos tienes para el próximo curso?” y nº 6, “¿Tienes alguna petición particular a tener en cuenta?”). Una vez que el Director Titular ha hecho un primer borrador de la organización del curso lo lleva a las reuniones del proceso PE1 Equipo Directivo donde se recogen todas las aportaciones y se realiza un segundo borrador. De este modo en el mes de junio ya queda configurada la organización del personal del centro con sus tareas y sus responsabilidades. El Director Titular antes de finalizar el curso comunica personalmente al personal docente y a las personas que son líderes en el Centro su área de trabajo para el curso siguiente. Por otra parte, la Responsable del proceso PA2 Gestión Económico-Financiera de acuerdo con el Director Titular comunica horarios y tareas al PAS. De todos modos, si cuando se comunica al personal del centro la organización del próximo curso hay nuevas sugerencias que tener en cuenta el Director Titular y todo el PE1 Equipo Directivo analizan la situación y dentro de las posibilidades dan una respuesta afirmativa. De hecho siempre hay nuevos ajustes a final de curso o en septiembre. La eficacia en la Gestión de las Personas se mide a través de las mejoras del Proceso, el seguimiento del Plan Anual, las ES, las Autoevaluaciones y las entrevistas personales. En la Fig. 3a2 se recogen algunas mejoras realizadas en los últimos años. Como se puede observar a partir del curso 2005-06 todas las personas del Centro empezamos a formarnos en Gestión de Calidad por Procesos, y se elabora un cronograma de formación y de reuniones del Equipo de coordinación de procesos. Han definido claramente los diferentes niveles de resultados que deben alcanzar las personas para lograr los OE. Como queda recogido en la Fig. 3a2, FMI toma la decisión de implantar el Sistema de Gestión de Calidad EFQM, y este ha sido el cambio más importante para conseguir la implicación y participación de las personas en la elección de los objetivos y en la planificación de las acciones que se deben realizar para asegurar la consecución de los mismos. Todas las personas participan en algún proceso, y todos los responsables de los procesos son los/as líderes que realizan el seguimiento, en función de la información recabada en cada uno de los procesos. Las decisiones tomadas y las propuestas de mejora recogidas a través de las encuestas, entrevistas, reuniones, memorias…, se presentan en el PE1SP2 Coordinación de Procesos, al que pertenecen, además del ED, todos/as los/as responsables de procesos. Todos los

responsables transmiten a sus equipos en las reuniones establecidas todas las decisiones tomadas y también se da una información general de cada proceso en los claustros, donde todas las personas tienen la oportunidad de aportar sugerencias. También se publica en intranet toda la información, de este modo nos aseguramos de que la información llega a todas las personas. Es importante señalar que el 100% de las personas participan en la gestión de los procesos. Gestionan la selección, desarrollo de carreras, movilidad y planes de sucesión, con apoyo de las políticas adecuadas, para garantizar la equidad e igualdad de oportunidades. El proceso PA1 Gestión de Personas tiene la misión, entre otras, de gestionar la selección y promoción de las Personas, garantizando la equidad y la igualdad de oportunidades. Una vez detectada la necesidad de cubrir un puesto de trabajo, se tienen en cuenta los siguientes criterios:

- Perfil laboral que exige el puesto (marcado por el Departamento del GV)

- Perfil Personal: - Experiencia. - Formación: Otras titulaciones, idiomas, Idoneidad

eclesiástica, conocimiento de las TIC… - Grado de adecuación a los valores marcados por el

Centro. - Antiguo alumnado, haber trabajado en algún centro de

la congregación o de Kristau Eskola (KE). Se analiza si es posible cubrir el puesto con una promoción interna, y, si no es posible, se revisan los currículos seleccionados y archivados previamente. Primero se estudian los de personas que hayan realizado una sustitución o los de quienes han realizado prácticas en el Centro. Si ninguno cumpliese las condiciones necesarias se pediría información a Centros de la misma red Educativa o a Kristau Eskola. Los Directores Titular y Pedagógico, pertenecientes al Proceso PA1, entrevistan a los/as candidatos/as siguiendo un procedimiento establecido. Una vez realizada la entrevista comparten la información con la Jefa de Estudios y se toma una decisión. Es elegida la persona que más se acerca a los criterios de selección. Una vez que el Director Titular comunica a el/la candidato/a su selección, se le comunican sus tareas y/o sus responsabilidades y se le presenta a todo el PE1 Equipo Directivo. Posteriormente se le asigna como tutor/a a una persona y comienza el Plan de Acogida para favorecer y conseguir lo antes posible la integración plena. Este/a tutor/a le da una visión general del Centro, le entrega un cuaderno de bienvenida con la información más relevante (horarios, PAC, cuadro de mando, puertas de entradas y salidas, protocolos,…), realiza una visita por las instalaciones del Centro y le presenta a las coordinadoras y compañeros/as. Una vez contratada la persona y en pleno desarrollo de su actividad laboral se realiza un seguimiento por medio del tutor/a asignado/a y del Director Titular. Con el personal nuevo se realiza una revisión del desempeño trimestral si la contratación es de larga duración a través de una entrevista personal por parte del Director Titular. De todos modos el/la Tutor/a puede también intervenir para dar indicaciones y orientaciones de acuerdo con el Director Titular.


25

Utilizan las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las estrategias, políticas y planes de gestión de las Personas. FMI dispone de diferentes FI para conocer la opinión, las propuestas y el grado de satisfacción de las personas, para así poder revisar los objetivos, acciones, indicadores y todo aquello relacionado con este Proceso. Entre otros destacamos: >ES: se realizan desde el curso 2005-06 y están segmentadas

en personal docente (por etapas educativas) y no docente. Con estas encuestas se recoge el grado de satisfacción de las personas en aspectos como la información, participación, formación, liderazgo, estilo directivo y satisfacción en el desempeño de su función. El porcentaje de participación es de más del 90% y actualmente se realiza a través de aplicación informática. Los resultados se comunican en el claustro y están a disposición de todas las personas en la intranet del Colegio. Después de su publicación, los resultados son analizados en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y posteriormente por cada uno de los procesos, donde se proponen acciones de mejora, los cuales se incorporan en los Planes de Acción.

>Evaluación del Desempeño (entrevistas personales): se realizan con todas las personas del Centro y las realiza el Director Titular. En ellas se recoge además de información general, información y sugerencias individuales. Para llevarlo a cabo se sigue el procedimiento establecido.

>Claustros, reuniones de Procesos y coordinación: en los que se recogen propuestas y sugerencias para mejorar la gestión de las personas profesionalmente, en formación y conciliación de vida familiar y personal.

Desde el curso 2008-09 realizamos ES para conocer la percepción sobre el liderazgo y también de algunos proyectos como AE21. Actualmente las ES se realizan a través de la página web y mediante una aplicación informática agilizamos la obtención de resultados y el análisis de los mismos. 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las Personas. En FMI siempre se ha dado prioridad a la formación permanente de las Personas, pero es con la adopción del Modelo EFQM como sistema de gestión de referencia, cuando se refuerza este objetivo para alcanzar y mantener actualizadas las competencias de las Personas, para promover y facilitar la consecución de la MVV. Comprenden las habilidades y competencias necesarias para alcanzar la MVV y los OE y se aseguran de que las Personas disponen de las herramientas, competencias, información y grado de delegación necesarios para maximizar su contribución. Desde el curso 2012, se definieron las competencias y existe un documento en el que se encuentran definidas las competencias requeridas en cada puesto. Estos perfiles permiten a los/as líderes identificar las competencias

requeridas y las que disponen las Personas que trabajan en FMI. Enmarcado en el proceso PA1SP1 Formación y Comunicación Interna, ver Fig. 3b1 Diagrama de Flujo, partiendo de las competencias de cada puesto y las competencias reales de cada una de las personas, se determinan las necesidades de formación y se elabora el plan de formación anual. Para la determinación del Plan de Formación, durante el curso 2010-11, se completaron unos cuestionarios (diagnóstico) con el objeto de determinar la diferencia entre las competencias reales de las personas y las competencias requeridas así como conocer sus preferencias. Nunca en el centro se había realizado algo así y fue el inicio del desarrollo de un conjunto de actividades de formación. La formación se prioriza teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico realizado y en función de los OE establecidos para cada curso. También atendemos las solicitudes del Departamento de Educación del GV. De cara a evaluar la eficacia de la formación impartida contamos con diferentes mecanismos. Por un lado, la ES de las personas, en la que uno de los bloques de las preguntas está dirigido a la formación. En este sentido, la satisfacción con la formación ha pasado de un 5,8 en el curso 2008-09 a un 7,2 en el curso 2012-13. Además, desde el proceso PA1SP1 se evalúan las diferentes actividades formativas con una encuesta estructurada con 8 preguntas a evaluar. La valoración media de las acciones formativas desarrolladas en el curso 2011-12 ha sido de un 7,8. El proceso, además de medir la eficacia de la formación con indicadores de percepción, también utiliza indicadores de rendimiento. Entre ellos se encuentran el porcentaje de personas que asisten a cursos de formación a lo largo del año, el porcentaje de formación realizada sobre la formación planteada o el porcentaje de personas formada en necesidades específicas, Crit.7b. Consecuencia de la revisión del sistema, una de las áreas de mejora detectadas en las ES realizadas en el curso 2011-12, ha sido la satisfacción del PAS con la formación. Para hacer frente a esta debilidad, en el curso 2012-13 se está realizando con el PAS los siguientes cursos de formación: Actualización de metodología de limpieza, conceptos básicos del sistema EFQM y gestión de procesos, etc. Se aseguran de que los planes de formación y desarrollo ayudan a las Personas a conseguir las habilidades y capacidades que la Organización va a necesitar en el futuro. Alinean los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización, revisándolos y actualizándolos oportunamente. Los cursos y la formación que se está realizando por parte del profesorado está alineada tanto con la Visión como con las LE: “Innovar metodologías y fomentar el uso de las TICs en el aula” y “Desarrollar el plurilingüismo para fortalecer la competencia lingüística del alumnado”. Por ejemplo, en el curso 2011-12, 14 profesores asistieron al curso sobre capacitación en la utilización de la ofimática en apoyo a la gestión de los procesos. Para potenciar las competencias lingüísticas del profesorado, 15 profesores han realizado el curso online para la mejora del dominio del Inglés.


26

EQUIPO DIRECTIVO

EQUIPOS DE PROCESO

Detectar necesidades de formación

de las personas del

centro

Desarrollo de

la formación

Priorización y planificación de la

formación

Análisis y mejora del proceso:

-Evaluación de la formación

- Revisión de los indicadores de proceso

Validación delas propuestasde formación

SI

NO

Propuestas de mejora de la Formación de las Encuestas

de Satisfacción de las personas

Perfiles de los Puestos de trabajo (PA1 Gestión de las personas)

Propuestas de formación

Diagnóstico de necesidades de

formación

Aportación de recursos

Cuestionario valoración

de la formación

Fig. 3b1 Diagrama de Flujo del proceso PA1SP1 Formación (y Comunicación Interna)


2004-05 Cursos FOAC del ED. Buzón de sugerencias.

2005-06 Cursos FOAC del ED. Benchmarking con el Colegio Montpellier.

Hoja informativa interna “Berritsu”. Cuadernillo de información para el personal nuevo. Cuaderno personalizado de Tutoría y Ed. Especial.

2006-07 Benchmarking con Colegio El Pilar y Colegio Montpellier.

Estructurar los Claustros por procesos. Cartas de sugerencias pro colores.

2007-08 Benchmarking con colegios del FOAC.

Incluir el item de necesidades formativas en la ES de personas.

2008-09 Benchmarking con Colegio El Pilar.

Utilizar fondos tripartita y Hobetuz para formación. Nuevo Corcho informativo sala de profesores.

2009-10 Benchmarking con Colegio El Pilar y Colegio Montpellier.

Implantar la Intranet. Diagnóstico externo de las necesidades de formación del personal del centro. Asignar persona de acompañamiento al personal nuevo además de la Dirección Titular. Formar al personal No Docente

2010-11 Autoevaluación. Formar al claustro en Calidad Total. Calendario de jornada de tarde (miércoles) por anticipado.

2011-12 Autoevaluación.

Plataforma Alexia. Información por parte de los responsables de procesos y proyectos en los claustros. Revisar el Plan de Comunicación Interna. Reconocimiento a las personas en los claustros e Intranet Evaluar el liderazgo. Evaluar el desempeño.

2012-13 Plataforma KE. Correo electrónico individual corporativo.

Fig. 3b2: Extracto de las Mejoras en la Formación. Fruto de la reflexión en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, una mejora desarrollada por el PA1SP1, ha sido el establecimiento de un apartado en la intranet para la recogida de las necesidades de formación de las personas. En el curso

2012-13 se han recogido a través de este sistema 5 sugerencias de formación, ver Fig. 3b2 Mejoras en la Formación. Evalúan y ayudan a las Personas a mejorar sus resultados con el fin de mejorar y mantener su movilidad y capacidad de empleo. Para ayudar a las personas a mejorar sus resultados y mantener su capacidad de empleo en FMI desarrollamos un plan de formación que parte de las necesidades diagnosticadas. En el plan de formación se desarrollan múltiples acciones priorizadas para ayudar a todas las personas en la actualización de su formación ante los nuevos retos. Una mejora clave para la alineación de los objetivos individuales de las personas con los de FMI son las reuniones anuales de Evaluación del Desempeño con el Director Titular. Estas reuniones surgen como necesidad de evaluar las competencias de las Personas. En estas entrevistas se realiza una valoración del trabajo desarrollado a lo largo del curso, y se establece el trabajo y el puesto a desarrollar en el curso siguiente. 3c. Las Personas están alineadas con las necesidades de la Organización, implicadas y asumen su responsabilidad. Se aseguran de que las personas, tanto a nivel individual como de equipo, están plenamente alineadas con la MVV y OE de la organización. En FMI contamos con un procedimiento de selección de personal que permite, desde el momento de la contratación e incorporación del personal nuevo, poner las bases para que el personal esté alineado con el ideario y la MVV. En el inicio de curso, los procesos PE1 Equipo Directivo y PE1SP2 Coordinación de Procesos revisan la MVV y sus componentes y, después trasladan las modificaciones de estos conceptos a sus equipos. Así mismo, en las reuniones iniciales del curso el profesorado en particular recuerda a las familias cuál es la MVV.


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Durante el curso se desarrollan acciones formativas sobre el carácter propio, el carisma y la MVV tanto para el personal que lleva años en el centro como para el personal nuevo. En el desarrollo de la evaluación del desempeño el Director titular aplica el procedimiento propio. Esta contiene preguntas específicas en las que se evalúa su identificación con la MVV. Además, el personal nuevo tiene un seguimiento, como aparece en el procedimiento específico, mediante el cual se le apoya y se le realiza un seguimiento al respecto. Una vez establecidos los OE por el proceso PE1SP2 Coordinación de procesos, son desplegados a los Equipos de proceso donde hacen sus aportaciones antes de ser aprobados definitivamente por el PE1 Equipo Directivo. En el claustro de inicio de curso se comunican en un Claustro inicial en el que participa todo el personal del centro. Posteriormente, en los Equipos de Proceso son analizados los OE plasmados en el Cuadro de Mando para saber quienes son los procesos responsables y colaboradores y de ese modo trazar las acciones pertinentes en el plan de acción de cada proceso conducentes a la consecución de esos objetivos. Como ya hemos mencionado anteriormente, la implicación de las personas con los OE ha evolucionado a lo largo de los años. Hace años, la Directora del Colegio, que era una religiosa trazaba los objetivos del curso, que luego se comunicaban al profesorado pero no a todo el personal del centro. Con el cambio de ED en el curso 2002-03 y la creación del Equipo de Coordinación Pedagógica PE1SP1 los objetivos pasan a consensuarse en ese equipo y son comunicados al profesorado, al alumnado y a las familias. Es cuando se decide optar por el sistema de gestión EFQM y por la gestión por procesos para implicar más a todas las personas del centro y así mejorar nuestros resultados aplicando el sistema de mejora PDCA, La Directora Pedagógica y el Jefe de estudios participan en los cursos FOAC de Euskalit y comienza el camino del cambio de gestión descubriendo los muchos beneficios que el sistema puede aportar al centro y que puede garantizar la continuidad del proyecto mediante la implicación de las personas a la vez que la consecución de unos mejores resultados mediante la mejora continua haciéndonos más competitivos. Este conocimiento se extendió al Equipo de Coordinación Pedagógica que forma el primer equipo de proceso. Progresivamente todo el personal del centro, de alguna manera participa en el trazado de los OE del centro y en su evaluación y mejora constante.

Crean una cultura en la que se desarrolla y valora la dedicación, habilidades, talento y creatividad de las Personas y animan a las personas a ser creadores y embajadores del éxito continuado de la organización. En FMI para promover la participación y la creatividad de las personas, hemos apostado por el establecimiento de diversos foros de participación, Fig. 3c1. Los Equipos de proceso son propuestos por los procesos PE1 Equipo Directivo y el PE1SP2 Coordinación de Procesos, buscando la representatividad de todos los ámbitos en la configuración de los mismos.

Durante todo el curso, la configuración de los planes de acción y del control y evaluación de los mismos aportan valor a la organización. Además, las personas participan en la vida y gestión del centro con sus aportaciones en los Equipos de área, de Proyecto y de Mejora. En estos equipos participan las personas que más pueden aportar a cada uno de ellos procurando que haya representantes de todas las etapas educativas. En los Equipos de Área las personas gestionan las tres áreas (Lenguas, Humanidades y Ciencias y Medioambiente) en que se estructura el proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje. Con los Equipos de Proyecto las personas gestionan los proyectos internos que se llevan a cabo en el Colegio. En los Equipos de Mejora las personas se implican en la mejora continua de actividades concretas del Colegio. Por ejemplo, en el Equipo de Mejora de Implantación de NNTT se ha propuesto priorizar la implantación de las mismas. Los equipos de proyectos también son muy eficaces colaborando en las mejoras de los mismos. Por ejemplo el Equipo de Proyecto AE21 Medio ambiente, significativo en el centro, está proponiendo iniciativas para la implicación del personal del centro en el compromiso con el medio ambiente y en la mentalización a las familias sobre el cuidado del mismo.

PERIODICIDAD FOROS DE COMUNICACIÓN-PARTICIPACIÓN PE1SP2 Coordinación de procesos: los responsables de proceso hacen el seguimiento de procesos y resolver interfases. PE1SP1 Coordinación Pedagógica: coordinadoras con el ED para organización conjunta de actividades e intercambio de información. Seminarios: reuniones de los/as tutores/as para programar los contenidos de las asignaturas. PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estrategia y Mejora Continua.

Semanal

Procesos: gestión desarrollo de acciones de los procesos. Áreas: mejora pedagógica del proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje con los equipos de Lenguas, Humanidades y Ciencias y Medioambiente. Equipos de proyecto: gestión (definición, desarrollo y seguimiento) de los proyectos.

Mensual

Equipos de mejora: gestión (definición, desarrollo y seguimiento) de las mejoras. Procesos: control trimestral de la gestión de los procesos (Plan de Acción, Indicadores y Mejoras) Reuniones de Evaluación: evaluación conjunta de la evolución académica y actitudinal del alumnado Claustro: evaluación de todas las actividades trimestrales, transmisión de información relevante del colegio: nuevos proyectos, cambios, etc.

Trimestral

Consejo Escolar: trasmisión de la información más relevante del centro y toma de decisiones PE1SP2 Coordinación de procesos: gestión de las ES y sus resultados. PE1SP1 Coordinación Pedagógica: gestión del PAC. PE1 Equipo Directivo: gestión del PEC y Estrategia. Procesos: Propuesta de mejoras a las ES y Memoria anual.

Anual

Equipos de Área, Proyecto y Mejora: Memoria anual. Fig. 3c1: Foros de Comunicación-Participación.


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Se aseguran de que las Personas tienen una mentalidad abierta y crean una cultura de emprendedores que posibilita la innovación en todos los aspectos de la organización. Para que una persona pueda mejorar e innovar, primero tiene que estar capacitada para ello. Por lo tanto, ya hemos señalado en el Crit. 3b nuestra apuesta por la formación permanente de las personas como motor de cambio y mejora. También hemos apostado por la participación creando espacios y momentos para ello: Equipos de proceso, de área, de mejora y de proyecto. La Fig. 3c1 muestra los diferentes foros de participación (comunicación) existentes en el Colegio. Por otra parte motivamos a las personas a través del acompañamiento en su desarrollo profesional. Se trata de un acompañamiento cercano y abierto. Para ello damos mucha importancia a las entrevistas anuales de Evaluación del Desempeño. En ellas surgen áreas de mejora y compromisos con el cambio y la innovación. Consideramos muy importante que las personas no estén aisladas en el Colegio y participen de encuentros externos para conocer otras experiencias y realizar un aprendizaje compartido que nos ayude a innovar y mejorar. Realizamos reuniones trimestrales de benchmarking con nuestros aliados: Colegio Montpellier, Colegio El Pilar y otros de la Institución. En estos encuentros estructurados en diferentes áreas y ámbitos: pedagógico, pastoral, económico, innovación, orientación y en diferentes momentos del curso, compartimos materiales, proyectos y acciones de formación e innovación que ya se han desarrollado y han sido evaluados. Así, hemos materializado mejoras como la utilización del centro informático de la Congregación para la realización de las ES o mejora de nuestros procedimientos. Medimos la eficacia de nuestro enfoque a través de la cantidad de acciones de mejora desarrolladas y mediante la percepción que muestran las personas en las ES, Crit. 6a. Todo ello implica a las personas en la revisión, mejora y optimización continua de la eficacia y eficiencia de sus procesos. Con la adopción del modelo EFQM como referencia, la mayor parte de las mejoras a realizar en el Colegio se han ido canalizando en los procesos. Los procesos son y están siendo el motor de la mejora, la satisfacción y la innovación. Consecuencia de los diferentes ciclos de revisión y el aprendizaje externo, en el curso 2012-13 hemos apostado por orientar la innovación y la mejora a través de los equipos de mejora que se completa con todas las mejoras derivadas de la evaluación trimestral de cada plan de acción y de la memoria final de cada proceso. Los equipos de mejora son equipos creados específicamente para el desarrollo de una acción de mejora concreta. En FMI hemos definido los siguientes Equipos de Mejora, que se reúnen mensualmente como mínimo: Coordinación de la Evaluación Diagnóstica, Trilingüísmo-Normalkuntza, Medio

Ambiente AE21, Eskola 2.0, Implantación de Nuevas Tecnologías, Informática aplicada a procesos, Comisión de Convivencia y Disciplina, Orientación, y Comunicación Externa. Cada equipo de mejora tiene una ficha de trabajo en la que aparecen los nombres de las personas que lo componen, se define su misión y se proponen todas las actividades propuestas a desarrollar, los documentos que los fundamentan y la fecha. Todas las actividades de mejora propuestas en las fichas de trabajo se remiten al proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos donde se analizan y se reflexiona sobre ello. Algunas de las mejoras propuestas que tocan más aspectos estratégicos, organizativos, económicos o de ideario se remiten al PE1 Equipo Directivo para que allí se tome la decisión, el resto se decide en el mismo equipo de Coordinación de procesos. Una vez que hayan sido aprobadas las mejoras propuestas se remiten a los equipos de proceso para que las incorpore en sus planes de acción. Por ejemplo, el Equipo de mejora de implantación de NNTT propuso introducir pizarras digitales en 2º y 4º de la ESO, a pesar de no estar subvencionadas por el GV para dinamizar más la clase y cambiar las metodologías ya que eran las únicas aulas de la ESO que no contaban con pizarras digitales. En este caso la aprobación de la acción de mejora al implicar inversión pasó directamente al PE1 Equipo Directivo y al PA2 Gestión Económico-Financiera. 3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. Comprenden las necesidades y expectativas de comunicación de las Personas. Las necesidades de comunicación de las personas se analizan en el proceso PA1SP1 Formación y Comunicación Interna que cuenta con un Plan de Comunicación Interna, Fig. 3d1, en el que identificamos cada información, qué contenidos y objetivos tiene, quiénes son responsables de su transmisión y de su recepción, la periodicidad de la misma y el canal a través del cual se realiza la transmisión; lo que nos permite identificar los flujos de comunicación ascendentes, descendentes y horizontales. La eficacia de la comunicación interna la revisamos a través del grado de satisfacción de las personas con la comunicación interna, a través de la revisión del sistema en las Autoevaluaciones y mediante el seguimiento de los indicadores del proceso PA1SP1. Algunas de las mejoras introducidas en el sistema de comunicación son, por ejemplo la sistematización de las guardias y las sustituciones en el 2009, esta mejora ha permitido una información más clara y directa a la totalidad del profesorado. En el curso 2011-12 se ha informatizado el buzón de sugerencias de formación y comunicación, incluyéndolo en la intranet. Desarrollan la Estrategia, políticas, planes y canales de comunicación basándose en las necesidades y expectativas de comunicación. Debido a la estructura organizativa por Procesos y la metodología académica de un centro educativo, los canales


29

establecidos permiten una comunicación ascendente, descendente y horizontal entre los miembros del PE1 Equipo Directivo, los/as responsables de los Procesos y los equipos, así como con todas las personas de la Organización. Del mismo modo, disponemos de otras vías de comunicación como el servidor informático donde está la información y documentación para el desarrollo de las actividades. Una de las mejoras desarrolladas en este sentido es la abierta disposición de toda la información de los procesos para la totalidad de las personas del Centro. Consecuencia del aprendizaje con el centro Carmelitas San José de Santurtzi, una mejora realizada desde el curso 2011-12 es la estructura de la información de los claustros. Se ha pasado de unos claustros en los que la información la realizaba exclusivamente el ED a unos claustros estructurados por procesos en los que intervienen los/as responsables de los procesos informando sobre el grado de avance de las acciones de los mismos. De este modo la satisfacción con la información y comunicación ha pasado de un 5,1 en el curso 2008-09 a un 6,9 en el curso 2012-13.

Otra mejora puesta en marcha en el curso 2012-13 es la implantación de correos corporativos para todo el profesorado y cuya utilización, está por encima del 70%. Esta mejora está posibilitando una comunicación directa y adaptada a los nuevos tiempos, tanto con las familias como con el propio profesorado. Comunican una clara dirección y orientación estratégica asegurándose de que las personas comprenden la misión, visión, valores y objetivos de la organización. Las LE y los OE asociados se comunican en el claustro de inicio de curso por parte del Responsable del proceso PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estrategia y Mejora continua. Además de esta presentación en la que se argumentan las LE y los OE, esta información se refuerza en las reuniones de los procesos cuando se realiza el despliegue. El seguimiento de los OE y su grado de consecución, se realiza en un primer nivel en el marco de los procesos y a nivel general en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, además se realiza un seguimiento en los claustros y, globalmente en el Claustro de final de curso. La Fig. 3c1 presenta un resumen de los foros de comunicación más importantes existentes en el Colegio.

INFORMACIÓN RECEPTOR EMISOR FRECUENCIA CANAL ASC DESC HORIZ

PLAN ESTRATÉGICO GI PE1 PE1SP1 PE1SP2

Anual Según necesidad

Claustros Página web Intranet Paneles informativos

↓ ↔

ESTR

ATEG

IA

SATISFACCIÓN GI PE1 GI Procesos

GI PE1 PE1SP2

Anual Según necesidad

Reuniones PE1SP2 Reuniones Procesos Reuniones con GI Reuniones con personas

↑ ↓ ↔

PE1SP2 Semanal Reuniones PE1SP2 Intranet Paneles informativos

↑ ↓

Procesos Semanal Reuniones Procesos Intranet ↑ ↔

PE1 Semanal Según necesidad

Reuniones PE1SP2 Reuniones de Procesos Intranet

↓ ↔

GES

TIÓ

N D

E PR

OCE

SOS

DESPLIEGUE OE A PROCESOS

PE1 Personas docentes PAS

PE1SP2 Procesos Anual

Reuniones PE1SP2 Reuniones Procesos Intranet

↑ ↓

CALENDARIO DE ACTIVIDADES

Personas docentes PAS GI

PE1 PE1SP1 Anual

Último Claustro Intranet Paneles informativos

↓ ↔

Personas docentes PAS PE1 PE1SP1 Eq. Área Eq. Proyecto Eq. Mejora

PE1SP1 Procesos Anual

Reuniones PE1SP1 Reuniones Procesos Intranet

↑ ↓ ↔

GES

TIÓ

N P

EDAG

ÓG

ICA

EVALUACIÓN Y MEJORA

Personas docentes Alumnado Familias

PE1SP1 Personas docentes Trimestral

Reuniones Evaluación Acta Evaluación Boletín notas Intranet

↓ ↔

OTR

OS

SUGERENCIAS

PE1 PE1SP1 Personas docentes PAS GI

Personas docentes PAS GI

Según necesidad

Reuniones PE2 Reuniones PE1 Reuniones Procesos Buzón Sugerencias Página web Correo electrónico Tutorías Verbal

↑ ↔

Fig. 3d1: Extracto del Plan de Comunicación Interna.


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3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la Organización. Alinean los temas de remuneración, beneficios, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la Estrategia y políticas de la Organización y fomentan y mantienen el nivel de implicación y asunción de responsabilidades de las Personas. La política retributiva del Colegio se basa en lo establecido en el Convenio Colectivo de la Enseñanza Privada del País Vasco y el sistema de Pago Delegado para el Personal Docente. Dentro del convenio se reconocen algunas funciones específicas, como la Tutoría o las funciones directivas, con asignación económica. El ED ha aplicado esta legislación reconociendo siempre el trabajo de todas las personas y siguiendo los siguientes criterios:

- Procurar que todas las Personas tengan la jornada completa.

- Fomentar la estabilidad en el puesto de trabajo. - Favorecer la promoción interna. - Compatibilizar la vida laboral con la vida personal. - Comunicar a las Personas a las que no se renovará el

contrato dicha situación con antelación a fin de que puedan planificar su situación laboral.

Asimismo, superamos los mínimos establecidos en el Convenio de modos diversos:

- Redistribuir las horas de dedicación complementaria marcada por el convenio durante el curso escolar, sin necesidad de trabajar en el mes de julio.

- Flexibilidad del convenio en caso de enfermedad de familiares, cuestiones personales u otros permisos.

- Autorización y financiación de actividades formativas, incluso en horario lectivo.

- Contratación de un servicio de vigilancia de la salud completo y profesional.

- Contratación de una empresa externa de prevención de riesgos laborales.

- Autorización y facilitación de prejubilaciones. - Horas liberadas a coste de Colegio para desarrollar

actividades y proyectos. La eficacia del sistema de remuneración aplicado en el Colegio la revisamos a través del índice de rotación de las personas, las entrevistas anuales de Evaluación del Desempeño y a través de los resultados de la satisfacción de las Personas relativo a las Condiciones de Trabajo. Este resultado ha pasado de un 5,7 en 2008-09 a un 6,9 en 2012-13. Adoptan enfoques que aseguran una adecuada conciliación entre la vida personal y laboral de las Personas. Para mejorar la satisfacción de las personas del Centro y en línea con nuestro Carácter Propio, desarrollamos diversas acciones con el fin de conciliar la vida laboral y personal:

- Facilidades para solicitar excedencias y reducción de jornada.

- Elaboración del horario lectivo teniendo en cuenta las situaciones planteadas.

- Concesión de permisos y autorización de cambio de horarios

y de horas de libre disposición - Puntuación extra del Consejo Escolar para la matriculación

de un hijo/a.

BENEFICIO SOCIAL MEJORA Servicio de Comedor

Las personas de FMI pagan el 50% del precio del servicio.

Vacaciones en Julio

El último día laboral de junio es el último día de trabajo no teniendo que trabajar en julio y reduciendo de este modo los días de trabajo contemplados para el profesorado.

Permisos Se conceden permisos no contemplados en el convenio atendiendo a las necesidades y situaciones del personal del centro.

Tiempo de descanso

El personal del centro cuenta con media hora de descanso por la mañana que se computa como tiempo trabajado.

Premio 25 años. EL Colegio organiza una fiesta y entrega un regalo con la remuneración pertinente.

Premio Continuidad Premio contemplado en el Convenio que FMI siempre ha cumplido puntualmente.

Reconocimiento Médico Reconocimiento médico gratuito anual.

Seguro de Accidente Seguro de Responsabilidad Civil y accidentes.

Horas de libre disposición

Horas de no permanencia en el centro acumulando tareas en otros días.

Atención a los/as hijos/as

Posibilidad de traer a los/as hijos/as más pequeños/as en tiempos de trabajo en los que ya no hay actividad escolar en escuelas y colegios.

Jornada intensiva

Organización intensiva del trabajo al inicio y final de curso en horario continuado de trabajo para compatibilizar la vida laboral y familiar, aunque no se cumplan las horas de convenio.

Fig. 3e1: Beneficios sociales de las Personas.

En FMI no se lleva a cabo ningún tipo de discriminación salarial, ni de puesto, en función del género. Cabe destacar que de la totalidad de las personas que ejercen el liderazgo en el Colegio el 70% son mujeres. La Fig. 3e1 muestra los beneficios sociales de las Personas que trabajamos en FMI. Se aseguran de procurar un entorno seguro y saludable para las personas. Es desde el proceso de PA2 Gestión Económico-Financiera, desde el que se gestiona que cada persona disponga de los medios adecuados para realizar el trabajo en buenas condiciones: salas de profesores/as y tutorías, dotación de ordenadores conectados al servidor e internet, salas dotadas de medios de proyección, disponibilidad de materiales didácticos en diferentes soportes... A su vez en el proceso PA1 Gestión de las Personas se atienden los aspectos relacionados con la prevención de riesgos y la vigilancia de la salud, contando con un procedimiento que regula los simulacros anuales de evacuación o revisiones médicas anuales teniendo contratado para ello un servicio externo de vigilancia de la salud. Como centro educativo, el principal riesgo laboral para las Personas de FMI se centra en los conflictos que pueden surgir en el aula. Para su prevención y teniendo en cuenta las áreas de mejora detectadas hemos programado acciones formativas (Fundamentos para abordar Conflictos en el Aula en 2007-08),


31

hemos trabajado la prevención desde las tutorías y establecido criterios comunes en la aplicación de las normas de convivencia y disciplina. Con el mismo objetivo tenemos programado implicar al alumnado en la elaboración definitiva del Plan de Convivencia y Disciplina en el curso 2011-12. La revisión de la efectividad del sistema se lleva a cabo mediante el control de los indicadores. Cabe destacar que en los últimos cinco años únicamente se han producido tres accidentes laborales. Animan a sus empleados y otros GI a participar en actividades en beneficio de la sociedad Con el fin de reforzar el compromiso de FMI con la Sociedad, plasmado en la LE: “ser reconocida como una Organización socialmente responsable”, utilizamos diferentes mecanismos para animar a las Personas a que se impliquen de manera personal en actividades que contribuyan a la Sociedad, desde dos perspectivas: Interna: dirigida a la participación e implicación voluntaria de las Personas en diferentes actividades, entre otras: consumo responsable de recursos (agua, combustible, papel y electricidad), campañas solidarias o acogida de estudiantes en prácticas. Externa: mediante la colaboración con Organizaciones Sociales. Ejemplo de las actuaciones realizadas son la participación en la Campaña de Manos Unidas, Fransol, Itinerario Solidario, etc. La revisión de la efectividad del sistema se lleva a cabo mediante el control de los indicadores, Crit. 8b, y la ES a la Sociedad, Crit. 8a. Fomentan una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración entre individuos y equipos. Uno de nuestros Valores es el reconocimiento, ver Fig. 3e2 Extracto del Sistema de Reconocimiento. Históricamente FMI ha reconocido a las Personas por sus esfuerzos y logros

alcanzados por medio de celebraciones (festividad del Colegio, Navidad…), pequeños obsequios, menciones de agradecimiento por su actividad en claustro... de manera informal y no sistematizada. Desde la incorporación del modelo EFQM como referencia en la gestión, para el ED la atención a las Personas se ha convertido en un aspecto fundamental y particularmente la formación recibida por los/as líderes ha ido dirigida en este aspecto. Así, en el curso 2002-03 elaboramos un borrador del Plan de Reconocimiento como consecuencia del aprendizaje en el primer FOAC de EUSKALIT. En 2005 definimos como OE el “grado de satisfacción de las Personas respecto al reconocimiento”, que se mide mediante el bloque de Reconocimiento de la ES a Personas. Posteriormente, en 2011 tras el Contraste Externo, el equipo de proceso PA1 Gestión de las Personas redactó un nuevo Sistema de Reconocimiento que se presentó en Claustro para que lo conocieran y se hicieran aportaciones. Destacan las propuestas, implantadas, de crear una hoja de Reconocimiento en la intranet para que las personas puedan reconocer la labor de sus compañeros/as y las de instaurar premios para reconocer a las personas más comprometidas con los Valores (Premio Carolina Barón), más colaboradoras con sus compañeros/as (Lankideuros y Premio Lankidetza) y más innovadoras (Premio Berrikuntza). Algunas de las mejoras del Reconocimiento introducidas son: celebración conjunta de la Navidad de todas las Personas desde 2007-08, pequeños detalles en Navidad, la transmisión inmediata de felicitaciones y agradecimientos externos e internos a las Personas y equipos o la recogida en actas de los mismos desde 2008-09 y la inclusión de un apartado reconocimientos desde 2010-11. La efectividad del Reconocimiento se realiza por medio de las autoevaluaciones anuales y a través del ítem de la encuesta de satisfacción de las personas “Valora tu grado de satisfacción con el reconocimiento que recibes de la Dirección”, en el que conseguimos mantener un resultado alto y sostenido (7,5).

RECONOCIMIENTO A LA IMPLICACIÓN

QUÉ A QUIÉN RESP. CUÁNDO CÓMO SE RECONOCE OBJETIVO

LIDERAZGO Personas que han ejercido su liderazgo con dedicación.

PE1 Final decurso.

* Reconocimiento verbal. * Mención en la Intranet y en el corcho

de la sala de profesorado. * Mención especial en el Claustro. * Reducción puntual del horario lectivo.

Reconocer, agradecer y reforzar la figura del líder dentro del centro.

PREMIO “CAROLINA

BARÓN”

Personas comprometidas con los valores del Centro.

PO2 Final decurso.


de la sala de profesorado. * Mención especial en el Claustro. * Una jornada laboral liberado/a.

Reconocer el compromiso con los valores del Centro. Felicitar por el trabajo hecho.Agradecer el compromiso con el centro.

PREMIO “LANKIDETZA”

Personas colaboradoras con sus compañeros/as.

PA1 Final decurso.



Reconocer la colaboración con sus compañeros/as. Felicitar por la ayuda prestada. Agradecer el compromiso con el centro.

PREMIO “BERRIKUNTZA”

Personas que proponen y llevan a cabo mejoras y acciones de innovación en el aula o en los proyectos

PE1SP1 Final decurso.



Reconocer las mejoras propuestas e implantadas. Felicitar por el trabajo hecho.Agradecer el compromiso con el centro.

Fig. 3e2: Extracto del Sistema de Reconocimiento.


4

AlianzasAlianzas yyRecursosRecursos

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 4. Alianzas y Recursos

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Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS En FMI consideramos aliados a las organizaciones con las que mantenemos una relación de confianza, más allá de la transacción económica, para la consecución de un beneficio mutuo y que nos aporta un alto valor en el apoyo a nuestra política y estrategia. Las alianzas se establecen desde el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y se gestionan desde cada uno de los procesos responsables. 4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible. Segmentan y diferencian a Partners y proveedores, en línea con la estrategia de la organización, y adoptan las políticas y los procesos adecuados para gestionarlos eficazmente. En FMI identificamos la oportunidad de establecer una alianza a través de la actividad diaria, la asistencia a cursos y seminarios, la realización de actividades de Benchmarking con otras organizaciones, la gestión y revisión de los procesos, las autoevaluaciones y contrastes externos, la relación con nuestros proveedores, etc. Cualquier persona del Colegio puede identificar la posibilidad de establecer una alianza, que es valorada en función de su aportación a la consecución de nuestras LE y de la alineación del propio aliado con nuestros Valores. Esta valoración se realiza desde el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos.

La primera identificación de alianzas se realizó en el curso 2008-09, cuando se determinó el concepto de aliado y su valor añadido para el Colegio. En el curso 2009-10, fruto de la revisión de las alianzas y una reflexión en torno a ellas, se realizó una nueva definición de aliado y se estableció para cada alianza un proceso responsable de su gestión y seguimiento. Como hemos comentado, FMI pertenece a la Congregación de las Franciscanas del Espíritu Santo y forma parte de KE (Asociación constituida por instituciones titulares religiosas y empresariales que engloba a 141 centros de enseñanza de la Comunidad Autónoma Vasca). Estas organizaciones son dos de nuestros principales aliados, que comparten con nosotros parte de su Misión y sus Valores. La Misión de KE “proyecto educativo, inspirado en los valores del Evangelio y abierto a constituirse en un foro de diálogo entre fe, cultura y vida, ofrece una educación acorde con las exigencias técnicas y pedagógicas propias de una escuela moderna y siempre sensible a los cambios emergentes” coincide con nuestra Misión “acción educativa en una concepción cristiana de la persona y del mundo. Incorporamos metodologías avanzadas de gestión, en el ámbito pedagógico, y prestación de servicios”. Además, también de cara a obtener un valor añadido, pertenecemos a organizaciones como Berritzegune o Ingurugela. Con ésta última desarrollamos actividades medioambientales englobados en el Proyecto Medioambiente AE21. Construyen una relación sostenible con Partners y proveedores basada en la confianza y el respeto mutuos y en la transparencia y establecen amplias redes con el fin de identificar oportunidades potenciales de alianza. Las alianzas, una vez establecidas, se gestionan y se hace su

seguimiento desde los diferentes procesos de gestión. La alianza se incluye en el Plan de Acción del proceso y se realiza su control según la periodicidad establecida. En el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, se realiza un seguimiento general de las alianzas, analizando la aportación mutua de cada alianza. En una reunión de inicio de curso, con toda la información recogida de los diferentes procesos, se incorporan las nuevas alianzas identificadas o se causan baja alianzas anteriores. Por ejemplo, en el curso 2012-13 causó baja como aliado un centro educativo, ya que se perdió el beneficio mutuo establecido en el acuerdo. Por otro lado, este mismo curso se ha incorporado como aliado el Colegio Montpellier con el que compartimos la secretaría virtual del Colegio, el centro informático y otro tipo de recursos tecnológicos. Desde el curso 2011-12, para hacer frente a un área de mejora detectada en el Contraste Externo 2011, se hizo una valoración de la aportación de las alianzas a la consecución de nuestras LE a través de una matriz de valoración. Además, para cada una de las alianzas determinamos cuál es la aportación del aliado al Colegio y qué ofrecemos nosotros al aliado. Para poder definir esta aportación, cada a uno de los procesos responsables de la alianza, ha determinado junto al aliado cuál es esta aportación. Entienden que toda alianza incluye trabajar juntos para incrementar el valor a largo plazo y de manera sostenible. Saben cuál es su propósito fundamental y buscan Partners con el fin de incrementar sus capacidades y su habilidad para generar valor para los GI. La evaluación de la efectividad de las alianzas se realiza a través de la consecución del valor añadido mutuo determinado a la hora de establecer la alianza. Por ejemplo, en el curso 2004-05 establecimos una alianza con la editorial SM gracias a la cual nos hemos beneficiado de cursos de formación para las familias y el alumnado. Otro claro ejemplo de alianza es la establecida en el curso 2009-10 con la editorial EDEBE, es una editorial con la que trabajábamos desde hace años, pero es desde el momento en el que la identificamos como aliado cuando se refuerza nuestra colaboración y comenzamos a elaborar conjuntamente materiales formativos de EI. Desde el inicio de la gestión de nuestras alianzas, hemos ido incorporando diferentes mejoras. Por ejemplo, en el curso 2011-12, con el objeto de clarificar el concepto de aliado, realizamos una clasificación de estos aliados, diferenciando entre proveedores, instituciones y centros educativos. Otra mejora importante, desde el punto de vista de identificación y gestión de las Alianzas, es su identificación mediante la valoración de su influencia en la consecución de nuestras LE. Este ejercicio puesto en marcha en febrero 2012 nos está permitiendo realizar una determinación más clara de nuestras Alianzas y de su mantenimiento. En este documento hemos incluido el valor añadido que nosotros aportamos a nuestros aliados. Ello nos permite determinar el beneficio mutuo de nuestra relación, ya que hasta el momento sólo valorábamos la aportación del aliado al Colegio. Así, diferenciamos claramente un aliado, según nuestra definición, de los proveedores u organizaciones con los que mantenemos relaciones meramente comerciales y/o pedagógicas. La Fig.4a1 presenta un extracto de las alianzas establecidas.


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ALIANZA VALOR AÑADIDO LE TIPO ALIADO ALIADO→FMI FMI→ALIADO

PROCESO RESPON.

1 2

13 15

Gasca

Proporciona el servicio de comedor al Colegio conmenús elaborados en el propio Colegio por supersonal. Realiza los ajustes necesarios en losmenús, en base a las necesidades del alumnadousuario. Aporta confianza y efectividad en laresolución de conflictos.

Les proporcionamos seriedad, cumplimiento de compromisos y homogeneidad con los principios generales de funcionamiento de su compañía.

PA2 PA3

1 2 3 4 6

10

PRO

VEED

OR

ES

SM

Es la editorial de referencia del Colegio por la identificación con los Valores del Colegio, la calidadpedagógica de su material y el apoyo tanto enrecursos como en formación.

Colaboramos en la mejora de sus tres grandes bloques esenciales de la educación: Compromiso con la educación (transmisión de valores en las diferentes etapas), Modelo de persona (personas abiertas, libres, responsables, comprometidas, sociables y compasivas) y Ejes de actuación (dignidad de la persona, diversidad, educación integral, aprendizaje continuo a convivir y a ser) .

PE1SP1

10 11 12

Congregación Garantiza el carácter propio del centro y marca lasdirectrices. Aporta ayuda y apoyo a la estructura delColegio.

Desarrollamos la Misión Educativa contemplada en el Carácter Propio educando en los valores que identifican a la Congregación. Colaboramos con Fransol.

PE1

2 12 IN

STIT

UCI

ON

ES

Ingurugela AE21

Es la organización que orienta la elaboración ydesarrollo y la promoción del proyecto de A21escolar. Aporta al Colegio formación, ayudaseconómicas, material y propuestas de actividades.

Estamos comprometidos en colaborar en sus proyectos y les aportamos ideas,informamos de nuestros resultados y hacemos propuestas para nuevos proyectos.

PE3

1 2 3 6 CE

NTR

OS

EDU

CATI

VOS

Colegio Montpellier

Colegio de la misma Institución: Franciscanas deMontpellier. Con el que se tiene una estrechacolaboración a todos los niveles: proyectos,subvenciones, administración, … Nos aporta ideas yproyectos similares.

Les ofrecemos nuestros proyectos y la experiencia de nuestras actividades. Nos apoyamos en las leyes y en las actividades más importantes.

PE1

Fig. 4a1 Extracto de las alianzas. Para medir la eficacia de las alianzas establecidas, hemos comentado anteriormente que realizamos un seguimiento para verificar el mantenimiento del valor añadido mutuo. Además de esta comprobación, que se realiza desde los procesos, realizamos anualmente una medición de la percepción de nuestros aliados. La totalidad de los aliados definidos, se encuentran como público objetivo de la encuesta de satisfacción de la sociedad, Crit.8a, en la que los resultados son altos y con tendencia positiva alcanzando los objetivos. Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos, apoyándose entre sí con experiencias, recursos y conocimientos a fin de alcanzar objetivos compartidos. En el caso de nuestros proveedores, el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera posee una lista de Proveedores Clave, en la que se recoge su Razón Social, sus datos de contacto y la actividad o servicio que presta o ha prestado al centro. Esta lista fue creada durante el curso 2012-13 como consecuencia de un área de mejora detectada en la Autoevaluación EFQM 2011. Se actualiza siempre que el centro incorpore a un nuevo proveedor o dé de baja a uno ya existente. El proceso PA2 es el encargado de contactar con los proveedores necesarios para pedirles presupuesto de un producto o servicio. A veces el contacto es telefónico y otras veces mediante email. Los criterios para la selección de los proveedores son los siguientes:

- El producto o servicio adquirido cubre de forma óptima las necesidades existentes.

- La buena relación calidad–precio. - El buen servicio post-venta garantizado. - Trabajar con proveedores de confianza.

Una vez hecha la compra o contratación del servicio, es la responsable del proceso PA2 la que mantiene contacto periódico con los proveedores hasta la finalización de la relación comercial, salvo que el proceso PE1 Equipo Directivo considere que sea otra persona la que gestione la relación. Históricamente, el centro ha trabajado con pocos proveedores, normalmente para la compra de un determinado tipo de producto o la contratación de un servicio, se trataba siempre con el mismo proveedor. Con lo cual la cartera de proveedores era pequeña, no se pedían presupuestos a más proveedores que los conocidos y primaba la relación existente a lo largo de los años. Desde hace 4 años (curso 2009-10), con el nuevo ED y la incorporación de la responsable Económico-Financiera, en paralelo a la puesta en marcha del proceso PA2, se trabaja pidiendo presupuestos no sólo a los proveedores con los que nos relacionamos habitualmente sino también a aquellos de los que recibimos publicidad, o encontramos vía internet, o de los que tenemos buenas referencias. Otra mejora realizada en este aspecto es la puesta en marcha de un procedimiento para la selección de proveedores. Se ha utilizado en el curso 2012-13, como prueba piloto en la selección/evaluación de proveedores para las obras de instalación de calefacción en el salón de actos-gimnasio. Los criterios utilizados para la evaluación de los proveedores son la calidad del servicio realizado, el compromiso con el medioambiente, presupuesto y posesión de seguro de responsabilidad civil. La eficacia de la gestión de los proveedores se realiza a través de diferentes mecanismos, por un lado con el desempeño diario, con el seguimiento de los proyectos en curso, con la evaluación de los proveedores, con los resultados de las encuestas de satisfacción de personas, alumnado y familias y con las autoevaluaciones EFQM anuales. Consecuencia de


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estas revisiones se han desarrollado diversas mejoras, por ejemplo el paso de un único proveedor para el material didáctico y escolar a la diversificación de proveedores en este aspecto. Con este cambio hemos conseguido una mejoría notable en el servicio y además un ahorro económico. La Fig.4a2 muestra las mejoras significativas realizadas con la mejora de la gestión de los proveedores.

CURSO MEJORA EFICACIA

2010-11 Cambio de proveedor de telefonía

Mejor servicio y atención a las familias y ahorro económico.

2010-11 Cambio de proveedor de electricidad

Ahorro económico ante un mismo servicio.

2007-08 Contratación externa del mantenimiento de las instalaciones

Mantenimiento eficaz y eficiente.

2008-09 Contratación de una persona en plantilla para el mantenimiento del colegio

Mejor mantenimiento e identificación de nuevas mejoras.

2012-13 Cambio de compañía de seguros de responsabilidad civil

Mayor cobertura de riesgos.

2008-09 Petición de ofertas a más de un proveedor

Mejores servicios y ahorro económico.

2012-13 Sistematización de la evaluación de proveedores

Mejores productos y servicios subcontratados.

Fig. 4a.2 Mejoras en la gestión de proveedores. 4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar en éxito sostenido. Los aspectos económico-financieros del Colegio, están condicionados por su carácter de centro educativo sostenido con Fondos Públicos y sin ánimo de lucro. En consecuencia, su sostenibilidad económica depende de los conciertos económicos y del Pago Delegado concedidos por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del GV. Desarrollan e implantan estrategias, políticas y Procesos económico-financieros en apoyo a la política de la estrategia general de la organización. Hay una trayectoria histórica en la gestión de recursos Económico Financieros en nuestro centro que es importante para entender nuestra situación actual. En los comienzos del Colegio la gestión estaba en manos de las hermanas de la congregación, Hermanas Franciscanas de Montpellier, a la que pertenecemos. Vivían por y para el Colegio, trabajaban en el centro y entregaban todo su sueldo al mismo, esto permitía ofrecer una enseñanza prácticamente gratuita pero a la vez, los escasos recursos obligaban a realizar una gestión económica basada en el “no gasto”. Con los años, se ha ido incorporando paulatinamente personal seglar en el centro, primero como docentes, desempeñando los cargos de dirección hermanas de la congregación, y con el tiempo, los seglares fueron asumiendo responsabilidades de gestión como la Dirección, Jefatura de Estudios. Así mismo otros seglares fueron asumiendo el liderazgo configurando el proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica. La titularidad sigue siendo de la Congregación aunque el Director Titular es un seglar desde el curso 2009-10. Los cambios en el Sistema Educativo, han hecho que el Colegio pase a gestionarse cada vez más como entidad que

debe autofinanciarse para poder seguir ofreciendo una enseñanza de calidad, y poder adaptarse a todos los cambios e innovaciones que se van introduciendo en todo el sistema educativo así como responder a los nuevos retos y demandas de la sociedad. Como consecuencia de esta evolución, se empezaron a cobrar complementos mensuales, aunque eran pequeños y resultaban insuficientes para cubrir los gastos no financiados por Pago Delegado ni por conciertos y subvenciones. La gestión seguía basada en el criterio de mínimo gasto, lo que provocó una mejora muy lenta de nuestras instalaciones y un mantenimiento mínimo de las mismas. Con la adopción del modelo EFQM como sistema de gestión, y la creación y puesta en marcha del proceso PA2 Gestión Económico-Financiera, proceso Clave para nuestro Colegio, se inicia la introducción de cambios y mejoras económico financieras año a año, ver Fig.4b2. Los primeros pasos dados en la definición del proceso, en el curso 2007-08, fueron la definición de las actividades del proceso a través de un flujograma y la ficha de proceso. Posteriormente, según se detectaban necesidades (a través de autoevaluaciones, revisiones del proceso, …) se introducían nuevas mejoras. Con el paso del tiempo, se han ido procedimentando las diferentes actividades. Los últimos procedimientos realizados han sido las compras de material didáctico, las compras e inversión de material general y la gestión administrativa de las actividades extraescolares. Desde el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera, se gestionan un compendio de actividades relacionadas con la gestión económica. Entre ellas destacamos las siguientes: actividad pedagógica, comedor, extraescolares y venta de libros. Cada actividad tiene unos gastos e ingresos directamente relacionados con ella y unos gastos e ingresos compartidos entre todas o algunas de ellas. Cada actividad es considerada como un proyecto, y dentro de cada uno hay o puede haber subproyectos que los completan o mejoran. El diagrama de flujo del Proceso PA2, ver Fig.4b1, representa como se afronta cada actividad o proyecto. Considerando y analizando la información y requisitos que nuestro centro ha de tener en cuenta para el desarrollo de una actividad, desde el proceso PA2 se elabora un presupuesto que es presentado al proceso PE1 Equipo Directivo para su revisión y aprobación. En el momento que se acepta el presupuesto, el proyecto se desarrolla con la implicación de las áreas y procesos pertinentes. A mediados de cada mes, el proceso PA2 controla, desde el punto de vista financiero, la marcha de los proyectos activos e informa al proceso PE1. De este análisis, el proceso PE1 decide si es oportuno realizar variaciones en el proyecto o no. A día de hoy y debido a la trayectoria de la gestión de recursos de nuestro centro, y por supuesto al momento coyuntural extremadamente difícil, económicamente hablando en el que nos encontramos, hemos sido conscientes de que es fundamental desarrollar un Sistema de Gestión que permita ser controlado y mejorado, un sistema vivo y documentado. Con ello perseguimos optimizar la gestión de recursos para lograr que nuestro Centro sea capaz de autofinanciarse.


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Las condiciones indispensables para poder afrontar no solo el día a día, sino para ser capaces de abordar proyectos ligados Las condiciones indispensables para poder afrontar, no sólo el día a día, sino para ser capaces de abordar proyectos ligados a nuestro Plan Estratégico 2012-15 son:

- Que el personal del Centro posea la formación y herramientas necesarias que requieren las nuevas metodologías pedagógicas y el uso de nuevas tecnologías en el aula y en la relación con el centro, con las familias y con la sociedad.

- Llevar a cabo una gestión eficaz, controlable y mejorable y así garantizar un mejor servicio en todos los aspectos a nuestro alumnado y sus familias y a las personas que trabajan en el centro.

- Cuidar todos los aspectos anteriores, para lograr que nuestro alumnado tenga los medios y herramientas necesarios para recibir una formación académica óptima.

En todo este proceso de mejora en la gestión Económico-Financiera no estamos solos, hay una comunicación continua con el resto de centros que pertenecen a nuestra congregación, Colegio Nuestra Señora del Pilar de Bilbao (QPlata2008), Colegio Montpellier de Madrid, Colegio Nuestra Sra. del Virgen del Val de Madrid, Colegio La Salle Franciscanas de Zaragoza y el Colegio de Santo Domingo de la Calzada y con el EED que los coordina. Con periodicidad mínima semestral nos reunimos físicamente los 5 colegios para compartir e intercambiar las políticas de gestión que se llevan a cabo en nuestros centros, además cualquier consulta puntual la realizamos por teléfono y e-mails. Por ejemplo en el curso 2012-13 nos hemos reunido los Equipos Directivos en Madrid con el fin de implantar en todos nuestros centros una Secretaría Virtual que facilitará las gestiones a las familias y a los departamentos de Administración y además se van a

acometer otro tipo de proyectos que mejorarán otras áreas del Colegio. Diseñan los Procesos de planificación, control, información y revisión económica y financiera para utilizar los recursos del modo más eficaz y eficiente. Hasta el curso 2009-10 incluido, se analizaba la situación financiera del Colegio a partir de los Balances de Situación y Cuenta de Pérdidas y Ganancias del año natural cerrado. En base a esos datos se tomaban decisiones a futuro. Consecuencia de áreas de mejora detectadas en la autoevaluación EFQM 2009-10, el Bechmarking realizado con Colegios de la Congregación, y la propia reflexión interna del proceso, en el curso 2010-11 se empiezan a confeccionar presupuestos de las actividades de comedor, extraescolares, trilingüismo, normalkuntza, medio ambiente y otros proyectos pedagógicos. Se establece la sistemática y se diseñan unas hojas de cálculo para llevar un control mensual de la evolución de comedor y actividades extraescolares, y cada trimestre, el proceso PA2 mantiene con el proceso PE1 una reunión de repaso de la marcha de las actividades, se toman decisiones y se corrigen desviaciones. En el curso 2011-012, además de un control de las actividades anteriores, se elaboró un presupuesto de los gastos generales con un análisis anual de las diferencias con los importes reales y una ampliación de los indicadores que nos sirven para valorar la gestión económico-financiera y medir el cumplimiento de los objetivos marcados para el año. Con estas medidas hemos conseguido minimizar las desviaciones presupuestarias. Por ejemplo en la partida de gastos generales se ha conseguido cerrar el ejercicio con una desviación del 0,82%.

GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

DIRECTOR TITULAR

EQUIPO DIRECTIVO

Objetivos marcados por el Equipo Directivo

Líneas Estratégicas

Equipo de Educación

Elaboración de los

Presupuestos de los

Proyectos

Revisión y aprobación de

los Presupuestos

Seguimiento, análisis y

mejora de los Presupuestos

de los Proyectos

Presentación de los Presupuestos

NO

Análisis económico-

financiero de las

necesidades

SI

Previsión de matriculación

Información contable de cursos anteriores

Presupuestos

PROCESOS Planes de Acción y Mejoras propuestas

PAS

Desarrollo de los

Proyectos

Memoria económica de los Proyectos

Revisión

Gobierno Vasco

Fig.4b1: Diagrama de flujo del proceso PA2 Gestión Económico-Financiera.


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Como despliegue de la mejora, en el curso 2012-13 se ha elaborado también un presupuesto del gasto del personal docente. El análisis de las diferencias entre los importes reales y los presupuestados de las actividades docentes, se hacen en el mes de noviembre cuando se cierran las cuentas del curso anterior. La sistemática de seguimiento presupuestario y de análisis de desviaciones es la misma que la realizada para las partidas de comedor y extraescolares pero con diferente periodicidad. Otro de los pasos dados en el proceso PA2, es el establecimiento de partidas económicas propias que son gestionadas desde los diferentes proyectos, este hecho está posibilitando un despliegue de la gestión económica en el Colegio y una mayor autonomía de los equipos de trabajo. En estos momentos los proyectos que cuentan con un presupuesto propio son:

- Normalkuntza (Plurilingüismo). - Medioambiente AE21. - Digitalización de Aulas. - Mantenimiento.

Establecen e implantan procesos económico-financieros de gobierno, y se aseguran de que la planificación a corto plazo se adecúa a los objetivos a largo plazo y apoya su consecución. La gestión económico-financiera es fundamental para la continuidad del colegio, y para poder afrontar cualquier proyecto de mejora, tanto en instalaciones como en metodologías. Por esa razón, se han desarrollado e implantado procedimientos que en su conjunto logran una buena gestión de los recursos económicos. Por un lado, hemos definidos procedimientos de cobros y pagos de facturas, con el objetivo de pagar a los proveedores en los plazos establecidos. En cuanto al cobro de las facturas que emitimos, se cobran a 30 días fecha factura mediante transferencia. Los objetivos son: determinar una gestión de cobros y pagos sencilla y evitar saldos acreedores y deudores a largo plazo. En la política de inversiones podemos diferenciar dos casos:

- Inversiones de pequeña envergadura: como puede ser compra de material audiovisual, renovación de mobiliario en las aulas, cambio de luminarias, puertas,…. Son inversiones que individualmente no superan los 15.000€, las realizamos si podemos financiarlas con nuestros recursos y siempre que el proceso PE1 Equipo Directivo las considere importantes por motivos estratégicos, o necesarias por seguridad.

- Inversiones de gran envergadura: se trata de inversiones

por importe superior a 15.000€, son muy estratégicas. Se plantean desde el proceso PE1 Equipo Directivo, pero la decisión final la toma el EED de la Congregación. Este tipo de inversiones nunca se financian con recursos externos a los centros de la Congregación, para afrontar estas inversiones utilizamos las alianzas establecidas con el EED y la Congregación, Crit.4a. Así, cuando un centro no tiene los recursos necesarios, se habilita un acuerdo económico entre centros. Por ejemplo, parte de la

inversión realizada en el curso 2012-13, para adecuar las instalaciones a la puesta en marcha del Bachillerato en 2013-14, se ha financiado por esta vía.

El objetivo principal, financieramente hablando, que el EED transmite a los Equipos Directivos de los centros de la Congregación, es la autofinanciación. En esta línea, desde el Plan Estratégico 2009-11 mantenemos como OE del Colegio que el beneficio sea positivo. Ahora bien, existen determinados proyectos y actividades estratégicos que no son sostenibles a nivel económico, como por ejemplo las actividades extraescolares o AE21, pero que se siguen realizando ya que son claves para el desarrollo de nuestra Misión. En estos casos, se intenta reducir costes o aumentar margen utilizando para su desarrollo recursos obtenidos en otras actividades no deficitarias. Los indicadores económico-financieros que gestionamos desde el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera son reflejo de nuestra política de gestión. Utilizamos indicadores de Autonomía financiera como: ratio de gastos e ingresos, Prueba Ácida y % de Autonomía Financiera, rentabilidad de los proyectos y actividades, variación de los costes e ingresos en diferentes actividades, Crit. 9b. Además de estos indicadores de rendimiento, en el proceso utilizamos indicadores de percepción de alumnado y familias con los diferentes servicios. A partir del cálculo y seguimiento de los indicadores se analizan en el proceso las desviaciones, involucrando además a las áreas que se consideren oportunas. Cada curso cerrado es una fuente de información de mejoras en la gestión económico-financiera en cuanto a previsiones más realistas, localización de puntos débiles y mejorables,…. Además nuestros resultados no sólo son estudiados por nosotros sino que los compartimos con el resto de los centros en reuniones anuales de los Equipos Directivos, en las cuales exponemos nuestras metodologías para la mejora de nuestra gestión y también planteamos nuestras inquietudes para poder aprender de situaciones parecidas en otros centros y escuchar de ellos propuestas de solución. Por ejemplo, una mejora desarrollada por esta vía ha sido la puesta en marcha del nuevo programa de facturación, que permite una mejora en el control de impagados y mejor gestión de la facturación. Evalúan, seleccionan y validan las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles tomando en consideración sus efectos económicos, sociales y ambientales a largo plazo. La idea de una posible inversión siempre surge del análisis de las LE del Centro establecidas en las RE. Cualquier inversión que se ha realizado siempre ha ido dirigida a mejorar nuestras instalaciones, a implantar metodologías pedagógicas, fomentar el uso de las TIC, mejorar la comunicación externa para informar de nuestra oferta educativa, implantar y mantener el trilingüismo, mantener y mejorar nuestro compromiso con el medio ambiente, dar formación al personal, mejorar sus condiciones de trabajo, autofinanciarnos,.. Las inversiones que realizamos, siempre en línea con nuestros objetivos, las priorizamos según unos criterios


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preestablecidos:

1º- Inversiones que solucionen situaciones de riesgo para nuestros clientes y personal.

2º- Inversiones de las que dependa la continuidad del centro en el futuro.

3º- Inversiones que permitan adoptar innovaciones pedagógicas e incrementar el uso de las TIC.

4º- Inversiones que consoliden nuestro compromiso con el medio ambiente.

5º- Resto de inversiones. La efectividad de las inversiones, siempre depende de su magnitud, hay inversiones cuya efectividad es casi inmediata y hay otras con una proyección a largo plazo. Desde el proceso PA2 se realiza el seguimiento del resultado de la inversión a través de diferentes mecanismos. Bien por las encuestas de satisfacción, por la variación de las matriculaciones, por la mejora de los resultados académicos o por la mejora de los resultados económicos. Si los datos obtenidos no son los esperados, reflexionar sobre ellos y analizarlos para tomar las decisiones que consigan mejorar los resultados obtenidos. Un ejemplo de revisión de la efectividad de las inversiones ha sido el caso de la creación del parque infantil en el patio. El objetivo de esta inversión fue en su momento incrementar la matriculación en el 1º ciclo de EI. Esta inversión, realizada en el curso 2010-11, no ha dado sus frutos hasta el curso 2012-13 cuando se ha visto incrementada la matriculación de alumnos al poner en marcha las aulas de cero, uno y dos años. Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de interés al asegurarse de que los riesgos económico-financieros se identifican y gestionan adecuadamente. En FMI tenemos identificados los posibles riesgos económico-financieros y tenemos definida la metodología para afrontarlos. En estos momentos los riesgos identificados son:

- Descenso de la matriculación, ya que en la situación económica actual, las familias pueden decidir acudir a una enseñanza pública gratuita. A este punto le tenemos que añadir el descenso de la natalidad.

- Incremento de los impagados. - Disminución de la rentabilidad debido al incremento de

costes del centro. - Progresiva disminución de las subvenciones de proyectos - Disminución de los conciertos y del pago delegado del GV

Para hacer frente a estos riesgos seguimos dos estrategias diferenciadas. Por un lado la puesta en marcha de nuevos proyectos que hagan frente al descenso de la matriculación. En esta línea se encuentran la apertura del aula de cero años que se añade a las ya existentes de uno y dos años y la oferta para el curso 2013-14 de Bachillerato en el Centro, lo que ha supuesto obras, inversiones y gastos de personal. La otra estrategia va dirigida hacia la disminución de gastos generales y la búsqueda de ingresos alternativos. En este sentido se han realizado modificaciones para disminuir gastos de electricidad, calefacción, consumibles, etc. También se están desarrollando acciones para rentabilizar los fondos disponibles, colocándolos en productos financieros sin riesgo y con el máximo interés posible, y así poder hacer frente ante desviaciones en el concierto y/o disminución de las subvenciones. Por otro lado, estamos buscando la polivalencia del personal no docente, para poder hacer frente a posibles recortes en puestos dependientes de las subvenciones del GV. En el Colegio, con el objeto de mantener informados de la situación económica del centro, de las futuras inversiones o de los cambios a realizar, utilizamos diferentes mecanismos. Trimestralmente se realizan reuniones informativas con el Consejo Escolar, también trimestralmente se informa a la AMYPA (Asociación de Madres Y Padres) de la situación económica. Además, en el curso 2012-13 comenzamos a realizan campañas informativas en televisión, radio, prensa y reparto de trípticos por toda la zona minera. Con las personas del Colegio, además de su participación activa en la gestión, reforzamos la comunicación en los claustros, donde se informa de la situación económica del colegio y sobre los proyectos en curso.

CURSO MEJORA ORIGEN EFICACIA

Extender el cobro mediante recibo bancario a todos los conceptos.

Necesidad de realizar un mayor control de impagados y mejorar la gestión de cobros

Mejora de gestión de tesorería. Generalización del recibo bancario. Mejor control de impagos.

Contabilizar los ingresos y gastos según principio de devengo.

Se contabilizaban los ingresos y gastos según fecha de pago y cobro.

Fidelidad de la realidad económica del centro.

Numeración de las facturas recibidas y emitidas. Dificultad en localizar las facturas. Mejora de dentificación de las facturas

para su localización. 2007

-08

Establecimiento de precios de las salidas de los alumnos desde administración.

Necesidad de mejora de la gestión económica de las salidas.

Mayor información y rentabilidad de las salidas.

Plan de cuentas contables más extenso. Necesidad de mejora contable. Mejor información contable, mucho más

detallada y fiable. Modelo de facturación mensual al AMYPA.

Necesidad de mejora de la gestión de las ayudas de la AMYPA a las familias Mejor gestión de recursos de la AMYPA.

Se factura la acogida en periodos vacacionales según listado de asistencia y a mes vencido.

Necesidad de evitar desviaciones en la facturación

Ahorro de tiempo y recursos humanos, y las familias reciben una facturación más clara.

Mayor control del canon por la venta de chándales

Necesidad de control del canon por este concepto. La venta del chándal es más rentable.

20

08

-09

Facturación del comedor por días lectivos de cada mes

Evitar las bajas en meses con periodos vacacionales

Mejora de rentabilidad del comedor y ,mayor satisfacción por parte de las familias


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Fig.4b2: Mejoras en el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera. 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos materiales. La gestión sostenible de nuestro centro se fundamenta en nuestro ideario, donde el valor franciscano de respeto y compromiso con el medio ambiente aparece como uno de los referentes institucionales. De hecho el patrono del Colegio es Francisco de Asís que inspira nuestro compromiso con la ecología. En el logotipo del centro aparece muy bien reflejado este compromiso. El color verde, símbolo de nuestro compromiso ecológico. La silueta de un ave, símbolo del cuidado del Medioambiente y también de la libertad. La Tau, “T” que identifica el compromiso y los valores franciscanos. El color rojizo simboliza el color del hierro al encontrarnos en una zona donde el referente durante muchos años fueron las minas. Con ello, nos comprometemos también a mejorar la calidad del Medioambiente de nuestro entorno. Por todo ello toda la gestión de edificios, equipos y materiales debe dar respuesta a los principios y valores que nos inspiran. Desarrollan e implantan una estrategia y políticas de apoyo para la gestión de edificios, equipos y materiales en apoyo de la estrategia general de la organización. En FMI realizamos la gestión del mantenimiento desde el proceso PA2 Gestión económica-financiera, cuya responsable es la Administradora y compuesto por el Director Titular, el Director Pedagógico y la Secretaria. Además colabora el PA3, Gestión de Servicios Complementarios como proceso de apoyo. Este proceso está compuesto en su mayor parte por personal del PAS contando además con la presencia de algunas profesoras. Por lo tanto al participar personas de diferentes ámbitos la visión es más global enriqueciendo la gestión. El grado de consecución de las acciones y objetivos establecidos en los procesos PA2 y PA3 está relacionado con las líneas y objetivos estratégicos de FMI que persiguen la satisfacción de las familias, el alumnado, las personas y la sociedad. La gestión de edificios, equipos y mantenimiento forman parte de la planificación anual que responde por un lado a las necesidades reales y cotidianas y por otro lado a las

necesidades estratégicas derivadas de la Política y estrategia del Centro. Por un lado existen instalaciones cuyo mantenimiento preventivo periódico lo realizan proveedores con los que mantenemos un contrato con ese objetivo, por ejemplo: ascensor, instalación de calefacción, fotocopiadoras, material de seguridad, instalación eléctrica…Por otro lado anualmente la responsable de Administración y PAS establece al comienzo de cada curso una planificación de las tareas preventivas a desarrollar para el mantenimiento de otro tipo de instalaciones como jardín, cámara frigorífica, barandillas, puertas, etc. Existe un procedimiento de mantenimiento de las instalaciones donde si las personas detectan una necesidad de reparación acude a Recepción para rellenar en el Cuaderno de incidencias la descripción y la localización de la misma. El personal de mantenimiento consulta diariamente el cuaderno para realizar las reparaciones requeridas. Por último el mantenimiento de mayor envergadura (duración, económico, influencia en actividades,…) se planifica con meses de antelación a su ejecución una vez estudiado en el ED y se incorpora a la planificación anual elaborada por la responsable del PAS, la Administradora, y el personal de mantenimiento. Dada la importancia que tienen las NNTT como aparece en nuestra Visión y se concreta en nuestras LE, llevamos a cabo un mantenimiento constante de los equipos informáticos y audiovisuales así como de la red. Para ello contamos por una parte con el asesoramiento del Departamento Informático del Colegio Montpellier de Madrid donde están centralizados estos servicios. Ellos nos realizan revisiones de instalaciones y crean programas de gestión para todos los centros de la misma institución. Además contamos con un servicio permanente de mantenimiento externo mediante un contrato con una empresa de servicios informáticos. La eficacia del mantenimiento del centro es revisada a través del grado de consecución de los objetivos, teniendo en cuenta los indicadores del grado de cumplimiento de todo lo referido al mantenimiento. Así mismo, es muy importante para nosotros el resultado de las ES donde aparecen los

CURSO MEJORA ORIGEN EFICACIA Programa de pago de nóminas. Demanda de las personas del colegio. El personal está más satisfecho.

Secretaria a jornada completa Necesidad de ampliación del proceso económico-financiero

Mayor atención a las familias y el funcionamiento del departamento de administración.

20

09

-10

Implantación de un sistema de control de asistencia a comedor y a extraescolares.

Necesidad de mayor control de asistencia de alumnado al comedor

Mejora del seguimiento de asistencia y facturación.

Gestión de las actividades extraescolares deportivas desde el Colegio.

Necesidad de rentabilizar estas actividades

Mejor selección de las actividades ofertadas y mejor gestión.

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-11

A los alumnos apuntados a comedor, se les entrega una bolsa con comida de picnic en las salidas que suponen comer fuera.

Las familias demandaban este servicio. Además suponía mucho trabajo administrativo devolver a las familias los importes de comedor pertinentes.

Ahorramos trabajo. Las familias valoran ese servicio.

Nuevo programa de facturación. Necesidad de mayores prestaciones: control de impagos, reducción de consumo de papel.

Mejora de la gestión de la facturación

2011

-12

Se realiza una previsión de tesorería por curso.

Evitar interrumpir depósitos e imposiciones a plazo fijo para poder asumir determinados pagos.

Se ha mejorado la planificación de las inversiones y existe una mejor planificación financiera.


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indicadores anuales de percepción. Precisamente el ítem de referencia (satisfacción con las instalaciones y equipamientos en las aulas) ha evolucionado en el alumnado de un 7,3 en el 2010 a un 8,1 en el 2013 y en las personas de un 6,7 en el 2010 a un 7,1 en el 2013. Como resultado del seguimiento de estos indicadores en los

procesos, de las diferentes autoevaluaciones y de las áreas de mejora detectadas por los diferentes miembros de la Comunidad Educativa así como del aprendizaje compartido con otras organizaciones se han desarrollado una serie de acciones de mejora en la gestión de edificios, equipos y materiales algunas de las cuales se reflejan en la Fig.4c1.

AÑO OBJETIVO MEJORA

2007-08 Ampliar la matrícula Mejorar el servicio de comedor por ampliación Mejora identificación de espacios

Nueva clase de 1º ciclo de EI. Compra de dos ollas grandes. Rotulación espacios, aulas y despachos.

2008-09 Mejorar el servicio del comedor Ampliar la aplicación de nuevas tecnologías en las aulas

Adquisición de mesas plegables que faciliten la distribución del alumnado y las comidas. Equipos informáticos y proyectores.

2009-10

Mejorar la conservación del edificio. Mejorar la distribución de calor. Mejorar el medio ambiente y ahorro energético. Adaptarnos a la legislación vigente. Renovar el mobiliario de las aulas. Cumplir la legislación vigente. Mejorar las NNTT.

Obra de terraza superior por humedades y bajadas pluviales. Instalación de más calefacción. Cambio de luminarias del comedor y cambio de luminarias último piso. Gripo de agua caliente y pedal en la cocina. Correcciones de la OCA. Compra camas infantiles y compra pupitres nuevos. Compra mesa caliente cocina. Adquisición de nuevos ordenadores para las aulas.

2010-11

Mejorar las instalaciones de EI Mejorar la satisfacción de las familias de EI. Ajustarnos a la legalidad. Mejorar la comunicación interna. Mejorar la conectividad. Mejorar los recursos pedagógicos 0-2 años. Mejorar el mantenimiento. Mejorar el acceso para sillas de niños de 0-2 años. Digitalizar las aulas. Implantar Eskola 2.0 en 1º ESO.

Creación del patio de Infantil y compra de los columpios. Compra de licencias de Windows XP. Creación de la intranet. Instalación de antena de wifi externa. Adquisición y adecuación del aula de psicomotricidad. Contratación persona de mantenimiento y creación de un espacio propio. Construcción rampa de acceso en el patio cubierto. Ampliación de la red wifi. Digitalización de las aulas de 4º ESO.

2011-12

Mejorar la satisfacción del alumnado. Mejorar la Tecnología en celebraciones de eventos. Mejorar la política comunicativa. Mejorar el mobiliario de las aulas.

Espejos en los WC de ESO. Adquisición de equipo de sonido portátil. Instalación de carteles identificativos en el exterior del Centro. Adquisición de estanterías para EP.

2012-13

Crear el aula de 0 años para aumentar matricula y aumentar la oferta escolar Implantar el uso de NNTT en las aulas Mejorar la distribución de calor y ahorro energético Adquirir recursos y mejorar las NNTT. Ampliar la oferta educativa, aumentar la matricula y asegurar los puestos de trabajo

Compra de material de o años: hamacas, cunas… Adquisición de pizarras digitales y proyectores para 3º ESO. Cambio de circuitos de calefacción Creación del nuevo Salón de Actos-Gimnasio. Creación de espacios (aulas, laboratorios y WC) para Bachillerato. Adquisición de NNTT para Bachillerato.

Fig.4c1: Extracto de las mejoras en la gestión de edificios, equipos y materiales. Demuestran que gestionan activamente el impacto de sus operaciones sobre la salud pública, la seguridad y el Medioambiente. Nuestro enfoque medioambiental es la implicación del alumnado en estas actividades, trabajando su concienciación para el futuro. Para ello, contamos con el Comité Ecológico (proyecto Medioambiente AE21) en el que participa alumnado de 5º de EI a 4º de ESO, donde se han realizado varias mejoras:

- Renovación de la caldera y del sistema de calefacción: se ha realizado un estudio según la situación del edificio y va a suponer una mejora energética. Con este cambio estimamos una mejora de la eficiencia energética de un 70%.

- Cambios de luminarias desde 2010-11 para la mejora de la seguridad y luminosidad.

- Modificación de los sistemas de orden de encendido de las fluorescentes de zonas más oscuras a zonas más claras.

- Utilización de bridas y pulsadores para disminuir el consumo de agua, etc.

Anualmente coordinado desde el Comité Ecológico AE21, el

alumnado realiza campañas para profundizar en diferentes temas de consumo sostenible y defensa de la naturaleza:

- 2011-12: Consumo sostenible - 2010-11: Energía - 2009-10: Energía - 2008-09: Agua

Con la adopción del modelo EFQM hemos conseguido que las actividades desarrolladas en AE21, estén integradas en el funcionamiento de las tutorías como clase y como pastoral. Estas actividades se encuentran integradas en el proceso PE3 Relación con la Sociedad, cuya misión es “Coordinar las pautas de relación del Colegio con la Sociedad, para crear una conciencia social, medioambiental y solidaria en la comunidad educativa, garantizando ser reconocidos como un Colegio socialmente responsable”. Para disminuir y reciclar los residuos se han realizado campañas con los siguientes productos: papel, plástico, aceite de cocina y en 2011-12 bolígrafos. Para minimizar cualquier impacto adverso de los productos, o de su elaboración y de los servicios hemos optado por un servicio de cocina presencial y no de catering evitando embalajes y recipientes desechables.


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Mediante campañas de concienciación, desde el Comité Ecológico AE21, se persigue reducir progresivamente el consumo de agua, combustible, electricidad y papel pero los datos de consumo no son representativos ya que desde el curso 2010-11 se han acometido varios trabajos importantes de mantenimiento (disponemos de una persona dedicada a ello) de las instalaciones y desde el curso 2011-12 se están acondicionando las instalaciones para disponer del Salón de Actos-Gimnasio y Aulas de Bachillerato, Crit. 8b. La gestión que hacemos con los residuos que generamos se basa en su recogida selectiva: recogida de aceites por gestor autorizado, plástico y papel a contenedores (plástico en los patios y papel en las clases). Además se han colocado nuevos contenedores en el municipio por iniciativa del alumnado. Consecuencia del aprendizaje con otros centros, en el caso del dinero conseguido por el reciclado de los bolígrafos, se dona a la ONG Fransol. En el primer curso de la iniciativa hemos conseguido donar 700€. El centro cuenta con una serie de reconocimientos medioambientales como la bandera verde, obtenida en el curso 1995-96 por su pertenencia al programa Internacional Ecoschool y la bandera de escuela para la sostenibilidad por llevar más de 5 años desarrollando con buenas prácticas el programa AE21. En estos momentos FMI es uno de los primeros centros del Estado, único colegio concertado religioso del país vasco, en disponer de estos dos reconocimientos. Miden y gestionan cualquier impacto negativo de sus operaciones sobre la comunidad y las personas de la organización. Revisamos el enfoque mediante las siguientes acciones: Memoria Anual de AE21, revisión del Plan de Acción y los indicadores del proceso PE3 Relación con la Sociedad, ecoauditoria (diagnóstico de sostenibilidad) bianual, preguntas específicas en las ES de familias, alumnado y personas del Colegio y ES de Sociedad, puesta en marcha en el curso 2008-09. Consecuencia de la primera ES de Sociedad realizada, desde el proceso PE3 se detectó la necesidad de dar mayor visibilidad a las actuaciones realizadas, en este sentido las actividades se publican en la página web del Colegio, se informa de actividades significativas a medios de comunicación y se invita a personas representativas del municipio a los actos celebrados. Una de las mejoras realizadas, más significativa, es la implantación por procesos del diagnóstico de sostenibilidad. Desde el proceso PE3 se coordina la evaluación y posteriormente, las áreas de mejora detectadas se despliegan a los diferentes procesos para el desarrollo de las mejoras. De forma bienal se completa un cuestionario de evaluación sobre 1000 puntos, sobre el que es necesario obtener más de 600 puntos para mantener la bandera de escuela para la sostenibilidad. Adoptan e implantan políticas, iniciativas y Procesos necesarios para minimizar su impacto ambiental, incluido el establecimiento de objetivos ambiciosos. La MVV del Colegio refleja claramente nuestro compromiso con el entorno y el medioambiente. Por un lado, en el Plan de Acción del proceso PE3 y por otro lado en cado uno de los

procesos responsables de la mejora del diagnóstico de sostenibilidad (PO1 Enseñanza-Aprendizaje, PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado, PA2 Gestión Económico-Financiera, …). Consecuencia de la Autoevaluación 2011-12, el proceso PA2 Gestión Económico-Financiera ha sistematizado la utilización de criterios medioambientales para la selección de proveedores o la compra de material. Es de destacar que en el curso 2000-01 fuimos el único Colegio de la Comunidad Autónoma del Pais Vasco, con bandera verde (Eco-school), invitado al congreso europeo de Eco-schools. Posteriormente, en el curso 2010-211, conseguimos la bandera blanca (Escuela sostenible) después de superar la Ecoauditoria realizada por Ingurugela. Para conseguir este reconocimiento, integramos el proyecto Medioambiente AE21, el PAT y el Plan de Pastoral; todo ello soportado a través de los procesos de gestión del centro. Además, mantenemos una coordinación mensual, por Moodle, con otros centros IRAES con los que realizamos benchmarking.

CURSO APRENDIZAJE MEJORA 2004-05 PE1 Proyecto Amigos de la Naturaleza.

2005-06 PE1 Ayuntamiento

Participar en A21 municipal. Celebrar el “Día del Árbol”.

2006-07 Ingurugela Proyecto AE21

Recoger papel para reciclar. Auditar el consumo de agua. Documentar las actividades de AE21.

2007-08 PE1 y PO2 Proyecto AE21

Integrar las campañas AE21, Pastoral y P.A.T.

2008-09 PE1 y PE1SP2 Proyecto AE21

Desplegar AE21 a los procesos. Auditar el consumo de energía.

2009-10 PE1 Proyecto AE21

Participar EP en AE21. Celebrar la Semana Verde.

2010-11 PE1 Proyecto AE21 Ingurugela

Participar EI en AE21. Proyecto Huerto Ecológico en el jardín. Difundir las campañas AE21 a los GI. Bandera de Escuela Sostenible.

2011-12

Proyecto AE21 Comité Ecológico PE3 PA3

Promover el consumo sostenible. Recoger papel usado (5kg/ semana). Reciclar bolígrafos y rotuladores. Procedimiento de limpieza de patios basado en el relato “Una papelera con patines”.

2012-13 Proyecto AE21 Comité Ecológico Ecodiagnóstico

Proyecto Libro Viajero para sensibilizar e implicar a las familias. Promover que el alumnado realice actividades medioambientales con su familia. Fomentar el reciclaje de: papel, plástico, bolígrafos, rotuladores y toner. Retirar el material obsoleto al Garbigune. Implantar el Sistema Integral de reciclaje en la cocina–comedor (sólidos, materia orgánica, plásticos, …)

Fig. 4c2: Mejoras en la gestión medioambiental. 4d. Gestión de la tecnología en apoyo de la realización de la estrategia. En FMI hemos definido en nuestra Visión “Ser el centro educativo de referencia en la Zona Minera por la buena formación académica de nuestros/as alumnos/as, dominio de las nuevas tecnologías y metodologías, la innovación pedagógica y la calidad en la gestión”. En consecuencia consideramos el uso y gestión de la Tecnología prioritario para poder alcanzar nuestra Visión, para conseguir una adaptación a los nuevos retos Educativos y Sociales, para la innovación y para poder ofrecer una formación actual y de calidad.


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Desarrollan una estrategia y sus políticas de apoyo para gestionar una cartera tecnológica que apoye su estrategia general En FMI contemplamos la Innovación Tecnológica a dos niveles:

1. Aplicación de la Tecnología al proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje. En este caso la tecnología es considerada como un recurso pedagógico para la mejora del rendimiento y formación de nuestro alumnado y como una herramienta básica de trabajo del personal docente. Es destacable, la utilización generalizada de la pizarra digital en el desarrollo de las clases y, en algunas asignaturas el empleo de los Libros Digitales.

2. Aplicación de la Tecnología a la organización y

funcionamiento del Centro. Dentro de este apartado la Tecnología es fundamental para:

* Comunicación: para la gestión académica (informes de notas, asistencias, observaciones…). Desde el curso 1999-2000 se disponía de un servicio informático contratado con COSPA, el cual se fue modificando y actualizando, según las necesidades, a lo largo de los años. Desde el curso 2010-11 se ha implantado la plataforma Alexia, que permite su acceso desde internet. Para la comunicación interna y externa (intranet, extranet y correos corporativos). Para la difusión del Centro y su oferta educativa (desde 2009: www. colegiofranciscanas.com).

* Apoyar a otros procesos, como por ejemplo el PA2 Gestión Económico-Financiera (elaboración de actas, historiales, recibos, expedientes, certificados, circulares…).


2001-02 Reflexión Centro Berritzegune

2ª aula de apoyo. Mejora y cambio de aula de informática Pree

2002-03 Departamento GV KE Reflexión interna

Inglés temprano en EI

2003-04 Ingurugela Ayuntamiento Centro

AE21

2004-05 Reflexión Centro Sistematizar las salidas por niveles y tipología

2005-06 Reflexión Centro Berritzegune Departamento GV

Aplicación informática notas Gestión informatizada (Gedoc)

2006-07 Reflexión Centro Digitalizar los documentos.

2007-08 Reflexión Centro Personas Digitalizar aula de conferencias.

2008-09 Reflexión Centro Berritzegune Departamento GV

Equipos informáticos en las aulas de NNEE. Contratar persona de mantenimiento.

2009-10

PE1 ED Reflexión Centro Berritzegune Departamento GV

Procedimentar las reuniones de convivencia y disciplina. Realizar la evaluación de necesidades de formación. Implantar la Intranet en todo el centro. Realizar ES de Liderazgo. Crear la figura de orientadora y fundar el departamento de orientación. Digitalizar las aulas de 5º EP y 1º ESO. Publicar la página web.


2010-11


Reconocimiento de Centro sostenible. Implantar el Trilingüismo. Digitalizar las aulas de 6º EP y 2º ESO Implantar la plataforma Alexia. Realizar las ES informáticamente.

2011-12


Digitalizar las aulas de 2º ESO Solicitar proyectos y subvenciones a través de aplicaciones informáticas. Actualizar firma digital. Solicitar la autorización de 0 años.

2012-13 PE1 ED Reflexión Centro Personas

Digitalizar las aulas de 3º y 4º ESO Reformar el gimnasio y salón de actos. Solicitar la autorización de bachillerato. Reformar la página web.

Fig. 4d1 Mejoras tecnológicas y metodológicas.

La efectividad de la Tecnología se revisa anualmente a través de las Encuestas de Satisfacción, el grado de consecución de los OE y la Autoevaluación EFQM. Consecuencia de esto es la instalación de pizarras digitales y proyectores desde 5º de EP a 4º ESO, por encima de lo establecido en Eskola 2.0. La intención es seguir creciendo tecnológicamente en bachillerato y cursos inferiores de EP y EI. Con el objetivo de detectar la necesidad de implantar NNTT e implantarlas contamos con varias FI para la evaluación y selección de NNTT:

* Recomendaciones de Instituciones (KE, Berritzegune, Editoriales…)

* Cursos de formación. * Centros Digitales especializados en Educación. * Departamento del GV: Eskola 2.0 * Relación con otros Centros Educativos. * Propuestas de personas, alumnado y familias.

En la Fig.4d.1 se pueden apreciar algunas mejoras tecnológicas y metodológicas. Implican a las personas y otros GI relevantes en el desarrollo y despliegue de nuevas tecnologías para maximizar los beneficios generados. FMI implica a las personas, alumnado y familias en el desarrollo de las tecnologías implantadas en el Centro. En consenso con el proceso PE1SP1 Coordinación de Procesos el proceso PE1 Equipo Directivo consideró que la mejor forma de implicar a las personas era hacerlo a través de la formación. Por ello en el curso 2009-10 se realizó una evaluación de las necesidades (diagnóstico) de formación para detectar tanto las necesidades de formación reales como las preferencias de las personas. Teniendo en cuenta los resultados de las mismas, se han priorizado las acciones formativas en función de las necesidades del Centro y de las personas. Por un lado se han realizado cursos sobre TIC (pizarra digital, Eskola 2.0, Excel, PowerPoint, Moodle, Informática básica y avanzada, …) y por otro acciones formativas online, superando de este modo los inconvenientes de tiempo y lugar que supone la formación presencial . Evidencia de ello es que desde el curso 2010-11


42

más de la mitad del personal docente está realizando un curso online ofertado por KE para adecuarnos a las exigencias de la implantación del trilingüismo. Además, la plataforma Alexia permite mejorar la gestión académica y ha permitido al profesorado introducir las notas desde casa, utilizando la página web. Del mismo modo desarrollamos y aplicamos las NNTT con el alumnado realizando actividades y trabajos con medios informáticos tanto en el aula ordinaria, como en el aula de informática, utilizando el correo corporativo para comunicarse con el alumnado y las familias, impartiendo asignaturas telemáticas, posibilitando la entrega de trabajos y recogida de tareas a través de la plataforma Moodle. También se ha ofertado a las familias a través de la AMYPA la posibilidad de formación en NNTT, y este curso 2012-13 han realizado en el Centro un curso de formación en pizarra digital, creación de blogs y acceso a redes sociales. 4e. Gestión de la información y del conocimiento para apoyar en la toma de decisiones afectivas y desarrollar la capacidad de la organización. Se aseguran de dotar a sus líderes de una información precisa y suficiente para apoyarlos en la efectiva y oportuna toma de decisiones, permitiéndoles predecir eficazmente el rendimiento futuro de la organización. Los Líderes de FMI basan sus decisiones en la gestión de información estructurada. Para ello, nos apoyamos fundamentalmente en dos herramientas. Por un lado la información recogida y estructurada en el Plan de Comunicación Interna. Por otro lado, la información recogida en los Planes Estratégicos, Crit. 2a, donde se estructura la información necesaria para todos los GI. También tenemos en cuenta para la toma de decisiones el conocimiento adquirido en sesiones o cursos de formación, las actividades de Benchmarking, las reuniones de KE, o la asistencia a diversos foros. Para la decisión estratégica de la implantación del bachillerato se han estudiado los índices de natalidad de la zona así como la evolución de la matriculación de la competencia. De todo ello deducimos la importancia de implantar el Bachillerato, en este momento, adelantándonos a otros centros y garantizando el aumento de la matriculación al realizar la oferta más amplia del municipio. También se han estudiado los porcentajes de alumnado que se desplazan a otros municipios a cursar el bachillerato en un centro concertado. Con todo ello hemos considerado estratégico y viable la implantación del mismo. Desde el curso 2010-11, toda la información referente a la gestión (procesos, reflexiones estratégicas, encuestas de satisfacción, …) se encuentra disponible con acceso libre para todas las personas en el servidor. Por otro lado, la información relativa a la evolución académica del alumnado se gestiona informáticamente desde la plataforma Alexia. Esta plataforma, desde su implantación, ha agilizado la emisión de los boletines y la recogida del avance académico trimestral. Además, es accesible desde cualquier punto con conexión a Internet, por lo que aporta una gran flexibilidad para la introducción y seguimiento de datos académicos de la totalidad de las asignaturas. Como complemento a la Página web del Colegio, también se han puesto en marcha, en el curso 2012-13, los

correos electrónicos corporativos de cada una de las personas del Colegio para estar permanentemente comunicados con los GI. Transforman los datos en información y, cuando conviene, en conocimiento que puede ser compartido y utilizado eficazmente.

La información recogida por los medios descritos anteriormente, se transforma en conocimiento mediante el análisis en los diferentes foros del colegio, Fig.3d2. Por ejemplo, en cada una de las RE se parte de las fuentes de información (indicadores) de cada GI. En la última RE se han incorporado nuevos indicadores y en algunos se añaden comparaciones. Otro foro en el que se analiza la información, son las reuniones de Procesos, donde se realiza un seguimiento y análisis de los Planes de Acción, Indicadores y de la consecución de los OE, como base para la toma de decisiones y el establecimiento de acciones de mejora. Proporcionan y controlan un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes para las personas de la organización y los usuarios externos, al tiempo que garantizan la protección de la propiedad intelectual de la organización y la seguridad de la información y el conocimiento. La transmisión del conocimiento entre las personas del Colegio la realizamos fundamentalmente a través de los siguientes canales:

- Reuniones formativas internas. Para favorecer la formación

se organizan reuniones en las que se trabaja sobre temas concretos. Por ejemplo formación interna en el Modelo EFQM, formación sobre Pastoral, y otros temas priorizados del diagnóstico de formación e incluidos en el plan de formación.

- Claustros. En ellos se hacen reflexiones conjuntas y se dan opiniones sobre diferentes temas.

- Reuniones de área, habiéndose creado 3 equipos de área. - La transmisión de conocimiento que realiza el proceso

PE1SP1 Coordinación Pedagógica al profesorado de nueva incorporación.

- En las reuniones de los equipos de proceso cuando se realiza el control de seguimiento y se establecen las propuestas de mejora también hay un intercambio fluido de conocimiento que ayuda a mejorar el centro.

La eficacia de nuestro Sistema de Gestión del Conocimiento y de nuestros canales para compartir la información la realizamos a través de ítems concretos en la ES de las personas, en las Autoevaluaciones, en el benchmarking con otros colegios. Así la satisfacción con los canales de comunicación ha pasado de un 4,9 en el curso 2008-09 a un 7,1 en el curso 2012-13. Ejemplos de mejoras para facilitar la transmisión del conocimiento son, entre otras implantar en el curso 2009-10 la intranet en el colegio lo que facilitó el intercambio de información y crear la Página Web para que las personas externas tuvieran acceso al conocimiento de los documentos del centro y a las actividades desarrolladas. Una herramienta clave para transmitir la información y el conocimiento entre el profesorado es el Cuaderno del Profesor/a, este cuaderno se ha ido modificando a lo largo del los cursos incorporando mejoras como la recogida de información de reuniones, faltas de asistencia, etc.


5

ProcesosProcesos,,ProductosProductos yy

ServiciosServicios

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 5. Procesos, Productos y Servicios

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CRITERIO 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Los procesos en los que está estructurado FMI abarcan todos los ámbitos y actividades del Colegio. Con su gestión por parte de las personas mejoramos dichos procesos y nuestros servicios para aumentar la satisfacción de nuestros GI mejorando sus necesidades y expectativas. 5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. Analizan, clasifican y priorizan sus procesos completos (de principio a fin) como parte del sistema global de gestión y aplican los enfoques adecuados para gestionarlos y mejorarlos eficazmente, incluyendo aquellos procesos que exceden los límites de la organización. El primer mapa de procesos se realizó en el FOAC de Euskalit el curso 2002-03 al que asistieron la Directora Pedagógica y el Jefe de Estudios. En el año 2003-04 se creó el proceso Coordinación de Procesos formado por los responsables de los procesos. Este proceso junto al PE1 Equipo Directivo revisan anualmente la estructura del Mapa de Procesos, ver Fig. 5a2, y los integrantes de los Equipos. Para la identificación de los Procesos se tienen en cuenta la totalidad de las actividades que se desarrollan en el Colegio con el fin de integrarlas en el Mapa de Procesos. El Mapa de Procesos ha tenido sucesivas revisiones para adaptar los Procesos y los Equipos a la realidad del Colegio. Ejemplo de ello es el realizado en el curso 2011-12 para integrar el Subproceso Educación Infantil en el Proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje lo que supuso una mejora en la eficacia de la gestión evitando duplicidades y estableciendo criterios comunes en EI, EP y ESO. Las revisiones del Mapa de Procesos se producen bien como una demanda de la propia actividad del Colegio y/o la misma madurez del Sistema de Gestión. De este modo, un Proceso-Subproceso puede ser creado-absorbido o eliminado. También se realizan revisiones cuando hay cambios en las personas que integran los procesos, debido a ajustes del personal. Procuramos que en los Procesos se integren personas de los diferentes ciclos-etapas, lo que nos lleva a hacer modificaciones ante cambios de ciclo, bajas, y nuevas incorporaciones. A nivel general, la documentación que generan y gestionan todos los procesos está dividida en “Documentación de definición del Proceso” y “Documentación de gestión del Proceso”:

- Documentación de definición: compuesta por la Ficha de Proceso donde se define el ámbito de actuación del Proceso estableciendo su Misión, Integrantes, Diagrama de Flujo, Actividades, Indicadores y Documentación-Registros.

- Documentación de gestión: compuesta por el Plan de Acción-Indicadores donde se registran (planifican, desarrollan y revisan) las acciones, indicadores y mejoras que gestiona el Proceso a lo largo del curso, manteniéndolos alineados con los OE.

Las modificaciones en la documentación de los procesos las realiza cada uno de los mismos y es revisada, para solucionar las interfases, por el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos, en el que además se planifican las actividades de los procesos y se hace un seguimiento de la homogeneidad de su

documentación. Con carácter general todos los procesos se reúnen semanalmente. En el inicio de curso se realiza una primera reunión donde los procesos revisan su documentación de definición y adaptan la de gestión para desplegar los OE planteados por el Proceso PE1 Equipo Directivo. Los procesos se reúnen semanalmente para llevar a cabo su gestión y trimestralmente para realizar los tres controles del Plan de Acción e Indicadores. Dentro de las reuniones semanales se incluyen las de los Equipos de Área, de Proyecto y de Mejora que están integrados en los procesos. Además en los meses de febrero-marzo proponen mejoras a los resultados de las ES de los GI y a finales de cada curso elaboran las memorias de los procesos donde se resume la gestión llevada a cabo durante el curso. La Fig. 5a1 representa la Periodicidad de las reuniones de los Equipos (procesos, áreas, proyectos y de mejora).

EQUIPOS PERIODICIDAD REUNIÓN Planificar la gestión de los procesos Semanal Solucionar las interfases entre procesos

Trimestral Planificar el control de la Gestión de los procesos Revisar los OE y planificar la adaptación de la gestión de los procesos Revisar el procedimiento de Satisfacción de los GI y gestionar las ES y sus resultados Gestionar la documentación asociada a los procesos

Anual

Autoevaluación

PE1SP2 Coord. de procesos

Trianual Reflexión Estratégica Semanal Gestionar los procesos Trimestral Controlar la Gestión de los procesos

Definir y adaptar la gestión de los procesos a los OE Proponer mejoras a las ES de los GI

Procesos Anual

Elaborar las Memorias de los procesos Mensual Gestionar

Definir y adaptar la gestión Áreas Proyectos Mejoras Anual

Elaborar las Memorias Fig. 5a1: Periodicidad de las reuniones de los Equipos.

El Plan de Acción de los Procesos se estructura siguiendo el Ciclo PDCA: Planificación, Desarrollo, Análisis y Mejora. Según el cual se planifican las acciones a realizar a principio de curso y se lleva a cabo su seguimiento con periodicidad mínima trimestral.

En FMI los Procesos se clasifican en Estratégicos (son los que gestionan la planificación, control y revisión del resto de procesos), Operativos (son los que gestionan las actividades de formación integral relacionadas directamente con el alumnado y sus familias) y de Apoyo (son los encargados de gestionar los recursos y servicios del Colegio). Los Procesos Clave están determinados en función de su influencia en la consecución de las LE. A raíz de un área de mejora detectada en el Contraste Externo 2011 realizamos la priorización de los Procesos Clave a través de una tabla cruzada que relaciona cada Proceso con cada LE. En estos momentos en FMI gestionamos todos los procesos de la misma manera, pero en caso de falta de recursos tendrían prioridad los Procesos Clave.


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S PE1 EQUIPO DIRECTIVO: PLANIFICACIÓN,ESTRATEGIA Y MEJORA CONTINUA

PE2 GESTIÓN DE CLIENTES

Gestionar de forma eficaz la relación que se mantiene con los clientes (familias y alumnado) atendiendo a sus necesidades y sugerencias y a la comunicación que se mantiene con ellos.

PE3 RELACIÓN CON LA SOCIEDAD

Coordinar las pautas de relación del Colegio con la sociedad, para crear una conciencia social, medioambiental y solidaria en la comunidad educativa, garantizando ser reconocidos como un colegio socialmente responsable e innovador.

P01 ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

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PO2 GESTIÓN DE LA PASTORAL EDUCATIVA

Planificar, animar y coordinar la acción Pastoral del Centro en consonancia con el Proyecto Pastoral de las Franciscanas de Montpellier, desarrollando la línea educativa y pedagógica del Centro.

PO3 TUTORÍA, ORIENTACIÓN YRELACIONES CON EL ALUMNADO

Planificar, coordinar y llevar a cabo la labor tutorial de forma eficaz. Acoger, acompañar y orientar al alumno/a y al grupo en su evolución académica, personal y social, planificando y coordinando para ello las actividades de forma eficaz.

PA1 GESTION DE LAS PERSONAS PA2 GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

Gestionar el área económico-financiera del centro de forma eficaz .

PA3 GESTIÓN DE SERVICIOS

COMPLEMENTARIOS

Dar respuesta a las necesidades del alumnado garantizando un servicio adecuado de comedor, mantenimiento y acogida.

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OPlanificar, dirigir, coordinar, promover y evaluar toda la acción educativa del Centro para la consecución de la Visión desarrollando así la Misión y los Valores del mismo, teniendo siempre como referente el carácter propio y el Proyecto Educativo.

PE1SP1 COORDINACION

PEDAGÓGICAColaborar con el Equipo Directivo en la orientación y coordinación de la acción educativa del centro.

PA1SP1 FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA

- Detectar las necesidades de formación del personal docente y no docente del centro y en base a esto organizar y priorizar la formación con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios.- Estructurar la comunicación interna entre las personas del centro de forma eficaz.

Gestionar (contratación, formación, comunicación-información y reconocimiento) conforme a la Misión, Visión y Valores las personas del Colegio

PE1SP2 COORDINACIONDE PROCESOS

Implementar, desarrollar, activar, mantener y mejorar de forma continua los procesos del Sistema de Gestión junto con el Equipo Directivo, Equipos de Proceso y Responsable de Gestión de Calidad.

Planificar, desplegar, coordinar y evaluar las actividades de enseñanza-aprendizaje de forma vertical y horizontal en un ambiente de fraternidad, solidaridad y tolerancia.

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COORD. EVAL. DIAGNÓSTICA

IMPLANTACIÓN DE NNTT INFORMÁTICA APLIC A PROCESOS PROYECTO MEDIOAMBIENTE AE21

COMUNICACIÓN EXTERNA

EQUIPO ÁREA DE HUMANIDADES

EQUIPO ÁREA DE LENGUAS

EQUIPO ÁREA DE CIENCIAS Y MEDIOAMBIENTE

PROYECTO NORMALKUNTZA (PLURILINGÜISMO

PROYECTO MEDIOAMBIENTE AE21

PROYECTO ESKOLA 2.0

COORD. EVAL. DIAGNÓSTICA

IMPLANTACIÓN DE NNTT

COMISIÓN DE CONVIVENCIA Y DISCIPLINA ORIENTACIÓN

Fig. 5a2: Mapa de Procesos.

Definen claramente los propietarios de los procesos y sus funciones y responsabilidades en el desarrollo, mantenimiento y mejora del esquema de procesos clave. El proceso PE1 Equipo Directivo, a principios de curso y/o cuando es necesario realizar algún cambio, designa a los responsables de proceso según los criterios establecidos, Crit. 1a. Desde el inicio se ha procurado que los responsables de Proceso sean los/as coordinadores/as de etapa-nivel para aprovechar su conocimiento de la gestión del Colegio y de las personas, además de que disponen de horas liberadas para desempeñar su trabajo. Además de los/ las coordinadores/as se han nombrado otros responsables de procesos teniendo en cuenta su capacidad de liderazgo y su conocimiento del Centro. Establecen para los procesos indicadores de rendimiento y de resultado que sean relevantes y estén vinculados claramente a los objetivos estratégicos. En FMI utilizamos Indicadores de Percepción y de Rendimiento para medir la gestión de nuestros procesos. Los procesos responsables de OE lo adoptan como indicador propio. Los procesos colaboradores establecen indicadores de segundo nivel para medir su colaboración con el OE, Crit. 2c. Tanto en las RE como en revisiones de principio de curso se revisa la validez de los Indicadores empleados en los procesos. Estos han ido mejorando paulatinamente recogiendo de una forma más clara las necesidades de los GI y el rendimiento de nuestra actividad. Ejemplo de ello son los resultados de las ES y los resultados académicos de nuestro alumnado. Cada uno de los Indicadores tiene definido en el proceso su periodicidad, responsable de medición y objetivo a conseguir.

En el proceso se comprueba su consecución y se traslada el resultado al Proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos para su puesta en común. Hacen realidad las nuevas ideas mediante procesos que facilitan la innovación y se adecuan a la naturaleza e importancia de los cambios que introducirán. Existen diferentes vías para la identificación de oportunidades de mejora: Propuestas de los procesos, ES de los GI, Autoevaluaciones, Buzón de sugerencias, Benchmarking. Cualquier persona del Colegio puede proponer una oportunidad de mejora en su proceso o en otro, una vez recogida, el responsable del proceso presenta la propuesta en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos para su valoración. En el caso de que este equipo no pueda tomar una decisión la propuesta se deriva al proceso PE1 Equipo Directivo: Planificación, Estrategia y Mejora Continua. Una vez aprobada la mejora se integra en el Plan de Acción del proceso correspondiente asignándole responsable y fecha para su ejecución. Evalúan el impacto y el valor añadido de las innovaciones y mejoras en los procesos. La revisión de la efectividad de la innovación y de la mejora se realiza a través de las reuniones de los Procesos y el seguimiento de los indicadores asociados. En estas reuniones se evalúa la situación de las diferentes acciones e indicadores a través de la información aportada por el responsable. Consecuencia del aprendizaje adquirido en una Evaluación Externa realizada por el responsable del proceso PE1SP2,


45

desde el curso 2011-12 se ha integrado en el documento Plan de Acción-Indicadores de los procesos un apartado para registrar-gestionar las mejoras propuestas-aceptadas. La Fig. 5a3 presenta un resumen de las mejoras más significativas desarrolladas en la gestión de los procesos.


2002-03 Relación con otras organizaciones.

El ED promueve implantar un Sistema de Gestión por Procesos e identifica los Líderes.

2003-04 Formación de las coordinadoras en Gestión por Procesos.

2004-05

Formación del ED en Gestión por Procesos. Benchmarking con colegios de KE

Formar a las personas en Gestión por Procesos. Decidir la documentación de los procesos.

2005-06

Definir y difundir la MVV, Mapa de Procesos, GI, comienzan las ES (Alumnado, Familias y Personas), establecer el miércoles para reunión de procesos, 1ª Autoevaluación.

2006-07

1ª Reflexión Estratégica (primer Cuadro de Mando).

Estructurar los Procesos para la gestión del Colegio.

2007-08 Definir y documentar los procesos, reuniones de coordinación y equipos de Proceso.

2008-09

Implantar el Sistema de Reconocimiento, establecer las Alianzas.

Incorporar la Sociedad a las ES de los GI. 2ª Autoevaluación.

2009-10

Obtención del Diploma de Compromiso con la Excelencia. Formación del ED y de las personas en Gestión por Procesos. Benchmarking con otras organizaciones (Asle, Metro Bilbao, Colegio El Pilar, Salesianos Barakaldo, Karmengo Ama). Obtención del diploma de Evaluador Externo por la anterior Directora Pedagógica.

Gestionar la documentación de los Procesos mediante la Intranet. Proponer desde los procesos al ED mejoras a los resultados de las ES. 3ª Autoevaluación

Obtención del Director Titular y Responsable de Coordinación de Procesos del diploma de Evaluador Externo.

Realizar la ES de las personas con el Liderazgo. Realizar las ES a los GI a través de la página web. 4ª Autoevaluación. 2010-11

Contraste Externo. Alinear en el Cuadro de Mando los GI, LE, OE y Procesos para mejorar la eficacia del SGP.

2011-12

Participación del Responsable de Coordinación de Procesos en Evaluación Externa. Benchmarking con Colegio San José-Carmelitas.

Reflexión Estratégica 2012-15. Incorporar el EED a las ES de los GI Incorporar las mejoras en el Plan de Acción de los Procesos. Revisar e implantar la Evaluación del Desempeño. Revisar la gestión de los Equipos de Área, Proyecto y de Mejora. 5ª Autoevaluación. Implantar Bachillerato el curso 2013-14.

2012-13

Elaboración de Memoria EFQM Solicitud de Evaluación Externa.

Revisar el Sistema de Gestión por Procesos. 6ª Autoevaluación.

Fig. 5a3: Extracto de las Mejoras en la Gestión de los Procesos. 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar valor óptimo a los clientes. En FMI hemos definido como procesos operativos a aquellos que gestionan las actividades de formación integral

relacionadas directamente con el alumnado y sus familias y que son la razón de ser del Colegio. Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes. Diferenciamos los procesos operativos en dos grandes grupos. Por un lado, los procesos que son inherentes a un centro educativo, y que van alineados con el apartado de nuestra Visión “La buena formación académica de nuestro alumnado”, éstos son los procesos P01 Enseñanza-Aprendizaje y PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado. Además, tenemos el proceso PO2 Gestión de la Pastoral Educativa, relacionado con nuestro carácter de centro religioso, en línea con el apartado de nuestra Visión “La educación en valores humanos y cristianos”. >P01 Enseñanza-Aprendizaje: su misión es “Planificar, desplegar, coordinar y evaluar las actividades de enseñanza-aprendizaje de forma vertical y horizontal en un ambiente de fraternidad, solidaridad y tolerancia”. El proceso está formado por personal docente de todos los niveles y de diferentes áreas. Este equipo es el responsable de gestionar (determinar las estrategias y criterios educativos generales, desarrollarlos y mejorarlos) la enseñanza-aprendizaje en el Colegio. Desde el curso 2012-13, una mejora realizada en este proceso ha sido la reestructuración de los equipos de área, proyecto y mejora que dependen entre otros de este proceso. El propósito de los equipos de área es mejorar la gestión (determinar los objetivos, definir los contenidos, concretar la metodología y marcar los criterios de evaluación) de cada una de las áreas. El criterio para la composición de estos equipos de área es que la totalidad del profesorado se encuentre integrado en un equipo de área en función de su especialidad. En el caso del profesorado de infantil y primaria, al no existir especialidades, se han agrupado según su perfil y asegurando que estas etapas estén representadas en los tres equipos. Los equipos de área, para incentivar la mejora, funcionan siguiendo el ciclo PDCA. Una innovación desarrollada en el marco de estos equipos ha sido la secuenciación de contenidos curriculares. Por ejemplo, en el área de matemáticas se han eliminado contenidos de un nivel inferior para impartirlos en niveles superiores, ya que en estos niveles es mayor la asimilación de estos contenidos. Otra mejora desarrollada ha sido determinar los contenidos clave a impartir en cada etapa. Esta última mejora nos está permitiendo profundizar más en estos aspectos y prescindir de otros contenidos que son más fáciles de asimilar en niveles superiores o que por sus características no aportaban calidad al proceso de aprendizaje del alumnado. Un ejemplo de esta organización de contenidos es la realizada en 3º de EP, ya que este alumnado n está lo suficiente maduro para entender la medida del tiempo, principalmente con el reloj digital, por lo que decidimos trabajarlo en profundidad en 4º de EP. El objetivo de los equipos de proyecto es gestionar los proyectos que se llevan a cabo para optimizar su desarrollo (recursos y resultados). El criterio para la composición de estos equipos de proyecto es que estén integrados por el profesorado afectado por el proyecto y más capacitado para gestionarlo en función de sus competencias. Los equipos de proyecto también funcionan según el ciclo PDCA.


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La misión de los equipos de mejora es gestionar una actividad concreta que necesita corregir claras deficiencias y/o tiene un amplio margen necesario de mejora. El criterio para la composición de estos equipos de mejora es que estén integrados por las personas más capacitadas en función de sus competencias y/o afectadas por la actividad a mejorar. >PO2 Gestión de la Pastoral Educativa: tiene como misión “Planificar, animar y coordinar la acción Pastoral del Centro en consonancia con el Proyecto Pastoral de las Franciscanas de Montpellier, desarrollando la línea educativa y pedagógica del Centro”. El equipo está compuesto por un representante de cada uno de los ciclos de cada etapa educativa. Las personas que componen el equipo, ejercen como coordinadores de pastoral en sus etapas. Su actividad principal es gestionar (planificar, desarrollar, evaluar y mejorar) toda la educación en valores del centro y la evangelización mediante el desarrollo de campañas y acciones que ayuden a conseguir los objetivos. El proceso PA2 Gestión de la Pastoral Educativa elabora el Plan de Pastoral del Colegio, que es un eje vertebrador en la acción educativa. De este modo, desde PA2 se desarrolla un plan anual ambicioso que se desarrolla mensualmente. De hecho en FMI cada mes trabajamos con el alumnado un Valor diferente, de acuerdo a los Valores del centro. Ello se hace con múltiples actividades que se realizan dentro y fuera del aula y fuera de ella implicando a la totalidad del personal del centro. El proceso se reúne semanalmente para planificar las acciones del Plan de Pastoral y, trimestralmente, en las reuniones de control propone áreas de mejora que se tendrán en cuenta para el Plan del curso siguiente. Por ejemplo, en el curso 2002-03 se creó el Cuaderno Pastoral de información mensual a las familias sobre las actividades pastorales del centro. También, en el mismo curso, se confeccionó el cuadernillo “Paz y Bien” de oraciones. En el curso 2008-9 la festividad de Francisco de Asís pasa a celebrarse en el patio con todo el alumnado, dedicando la tarde a un momento festivo lleno de actividades. Anteriormente no se realizaban actividades festivas colegiales con motivo de la fiesta de San Francisco de Asís, patrono del Colegio. En el curso 2012-12 se crea el grupo Elkartasun taldea, formado por alumnado y profesorado. Primero, colaboran dando ideas y preparando las campañas solidarias y, después, dinamizan dichas campañas en el aula. >PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado: su misión es “Planificar, coordinar y llevar a cabo la labor tutorial de forma eficaz. Acoger, acompañar y orientar al alumno/a y al grupo en su evolución académica, personal y social, planificando y coordinando para ello las actividades de forma eficaz”. El proceso está formado por una persona de cada nivel de enseñanza, la orientadora del colegio, las profesoras de las aulas de educación especial y la jefa de estudios. Su papel principal es gestionar (elaborar y desarrollar) todas las actividades recogidas en el PAT del Colegio. Otra de sus funciones es la coordinación de las charlas con las familias. Actúan también como intermediarios entre el Berritzegune y otros profesionales en aspectos de necesidades educativas especiales. Además, se organizan las sesiones de orientación para el alumnado de 3º y 4º de la ESO. Una de las innovaciones más importantes desarrolladas en este proceso ha sido la elaboración del PAT en el curso 2010-11, donde se recogen, de forma coordinada, todas las actividades tutoriales y complementarias que se realizan en el colegio. Además, en el PAT, se han definido los diferentes mecanismos para mejorar la

comunicación con las familias. Esta mejora ha permitido una mayor coordinación para las actividades tutoriales y complementarias. La eficacia de esta y otras mejoras se analiza mediante las encuestas de satisfacción a alumnado y familias. Resulta alta la satisfacción de las familias con la gestión de este proceso (ejemplo 2012-13: 7,5 con el conocimiento de las normas de convivencia del Centro) y la satisfacción del alumnado con los tutores ha pasado de un 7,1 en el curso 2007-08 a un 8,0 en el curso 2012-13, Crit. 6a. En la Fig. 5b1 se indican algunas de las mejoras en los productos y servicios al alumnado y familias.


2004-05 PE1SP1 Tutores/as

Comunicar los resultados de interevaluación a las familias.

2005-06 Benchmarking con colegios de KE

Crear el Cuaderno Pastoral (CP) para informar a las familias de las campañas de educación en valores.

2006-07 ES de las familias Crear la Guía Escolar.

2007-08 Entrevistas personales

Comunicar a comienzo del curso el cronograma de las salidas programadas.

2008-09 Reunión de procesos

Reunión inicial de apertura oficial del curso con todo el alumnado de la ESO.

2009-10 ES de los GI Crear la figura de la Orientadora y del Equipo de Orientación.

2010-11 Reunión con delegados de ESO

Realizar exámenes jueves, viernes, lunes y martes para mejorar los resultados académicos y la satisfacción del alumnado y familias.

2011-12

Reunión con delegados y familias de primero de la ESO

Repartir los exámenes en 5 días para mejorar los resultados académicos y de la satisfacción del alumnado y familias

2012-13 ES Menú trimestral variado y con consejo para cena.

Fig. 5b1: Extracto de las Mejoras en los productos/servicios. Utilizan la investigación de mercados, las encuestas de clientes y otras fuentes de información para anticipar e identificar mejoras destinadas a fortalecer la cartera de productos y servicios Una de las vías fundamentales para identificar las necesidades del alumnado y las familias son las ES. El análisis de estas ES ha tenido diferentes niveles desde las primeras encuestas elaboradas en el curso 2005-06. Hemos pasado de un análisis en el que participaba exclusivamente el ED, a un análisis por Procesos en el que participa la práctica totalidad de las personas del Colegio. En este momento el análisis de las ES está sistematizado. Los resultados de las ES se presentan en los meses de abril-mayo a los GI y a los Procesos. A partir de ese momento cada proceso analiza los ítems de los que es responsable y plantea al proceso PE1 Equipo Directivo sus propuestas de mejora. El proceso PE1 analiza las propuestas y da respuesta a los procesos a través de los/as responsables de proceso. Las propuestas de mejora que se consideran adecuadas, se incluyen en los planes de acción de los procesos para asegurarnos de su seguimiento e implantación. Implican a su personal, clientes, partners y proveedores en el desarrollo de nuevos e innovadores productos, servicios y experiencias para sus clientes actuales y futuros. En FMI, en línea con nuestro Valor de “Cooperación” la


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práctica totalidad de las personas participa tanto en los Procesos Operativos como en los equipos de área, proyecto y mejora. Mediante esta apuesta potenciamos la participación e implicación de las personas. Con el objetivo de potenciar la implicación de las familias colaboramos con la AMYPA. Se mantienen reuniones con periodicidad mínima bimensual. En este aspecto, desde el curso 2011-12, contamos con un Blog, elaborado por la propia AMYPA, en el que se informa de las actividades de la asociación y se recogen propuestas de las familias que nos sirven para la mejora de nuestros servicios. Un ejemplo de mejoras implantadas por esta vía ha sido la realización de concursos literarios o de dibujo para el alumnado en el curso 2011-12. Otro de los GI con los que podemos desarrollar mejoras conjuntas son nuestros proveedores, como por ejemplo, el proveedor del comedor o las editoriales. Una de las últimas mejoras desarrolladas en este sentido es la publicación de los menús, con periodicidad trimestral; además, por iniciativa de las familias, se incluyen recomendaciones de alimentación para las cenas que complementen el aporte energético de la comida del colegio. Entienden y anticipan el valor potencial de las NNTT en los productos y servicios. Como hemos descrito en el Crit. 4d la tecnología es fundamental para el desarrollo de las actividades de los procesos operativos. Así, ejemplos de la utilización de nueva tecnología en nuestros procesos operativos son la utilización de los ordenadores y la pizarra digital en el trabajo diario de clase. En estos momentos contamos con aulas digitalizadas desde 5º de EP hasta el bachillerato, lo que representa aproximadamente el 70% del alumnado. Desde el curso 2011-12 se está potenciando la utilización de Blogs y la plataforma Moodle para reforzar el proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje. En la etapa de ESO gran parte de los trabajos y tareas de refuerzo se están realizando ya por esta vía. Otro de los aspectos a señalar es el proyecto de Innovación Tipi-Tapa en colaboración con el Ayuntamiento de Trapagaran. Consiste en atajar el fracaso escolar del alumnado utilizando las nuevas tecnologías. Actualmente, están participando 20 alumnos de ESO en este proyecto. En la línea del anterior, el proyecto FruVer se realiza en coordinación con Osakidetza y está dirigido al alumnado de EI. Desde el curso 2010-11 contamos con la plataforma Alexia, que entre otros aspectos, nos facilita la gestión de datos académicos del alumnado y nos permite la gestión de otros documentos como actas, circulares, elaboración de expedientes, cobro de recibos a las familias, etc. También como herramientas para el apoyo en la gestión se está trabajando, de manera conjunta con la Fundación, en una plataforma que englobe a todos los centros que permitirá una mayor coordinación y colaboración entre los centros de la Fundación. Esta plataforma se empezará a utilizar, de forma piloto en el curso 2012-13, como “Secretaría Virtual” que facilitará el acceso directo de las familias a los aspectos académicos y pedagógicos del alumnado.

Utilizan la creatividad para diseñar y desarrollar productos y servicios nuevos junto a clientes, partners y otros GI. En FMI contamos con diferentes equipos de trabajo en los que participan la mayoría de las personas y colaboran los GI para la gestión de las actividades de Enseñanza-Aprendizaje (Áreas), de los proyectos que desarrollamos y de las actividades que necesitan mejorar. A continuación describimos alguno de los más significativos: Equipos de Proyecto:

>Medioambiente AE21: formado por 1 o 2 alumnos de cada clase y familias. Su misión es gestionar (proponer, desarrollar y coordinar) las actividades medioambientales del Colegio y participar en los foros municipales e intraescolares.

>Normalkuntza (Plurilingüismo): cuya misión es impulsar la normalización del Euskera e Inglés en el centro y elaborar el proyecto lingüístico del Centro. Colabora con instituciones municipales, el Berritzegune, el Departamento de Educación del GV y con KE.

>Eskola 2.0: Su misión es controlar la implantación de las nuevas tecnologías en la dinámica de las clases en el marco del proyecto del Departamento de Educación del GV.

Equipos de Mejora:

>Coordinación de la Evaluación Diagnóstica: formada por los/as tutores/as y profesorado afectados por la Evaluación Diagnóstica que realiza el GV a nuestro alumnado. Su objetivo es gestionar acciones que mejoren los resultados de esta prueba, mantener relación directa con el Berritzegune, el Departamento del GV a través de Inspección y con la empresa responsable de las pruebas de evaluación.

>Implantación de NNTT: Compuesto por su responsable y profesorado del Centro tiene como misión desarrollar la implantación de las nuevas tecnologías en el Colegio para mejorar la calidad de la enseñanza y de gestión.

>Informática aplicada a los Procesos: formada por profesorado con los conocimientos informáticos necesarios para documentar las actividades de gestión de los proceso. Su objetivo es colaborar con los procesos para mejorar la gestión de su documentación.

>Comisión de Convivencia y Disciplina: Tiene como misión proponer áreas de mejora en la gestión de la convivencia y disciplina del centro para mejorar el ambiente educativo.

>Orientación: Compuesto por la orientadora y profesorado del centro tiene como misión mejorar la atención al alumnado con dificultades a la vez que desarrollar la orientación académica y profesional.

>Comunicación Externa: integrada por los/as responsables de los procesos PE1 Equipo Directivo, PE2 Gestión de Clientes, PE3 Relación con la Sociedad y personas que por sus competencias y/o contactos pueden mejorar la gestión de la información hacia el exterior (Sociedad y futuros-posibles clientes) sobre nuestros servicios y actividades.

Consideran el impacto del ciclo de vida de los productos y servicios sobre la sostenibilidad económica, social y ambiental. En FMI tenemos claro que nuestro trabajo no termina cuando nuestro alumnado finaliza su etapa educativa en el Colegio. Para ello, mantenemos el contacto con nuestro antiguo


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alumnado y con los ED de los Centros Educativos donde estudian, para conocer nuestros puntos fuertes y áreas de mejora . Los datos son analizados en el proceso PE2 Gestión de Clientes, donde reflexionan y plantean mejoras al resto de los equipos a través del proceso PE1SP2 Coordinación de los Procesos. Un ejemplo de mejora en este aspecto ha sido la potenciación del nivel de Inglés, en el curso 2011-12, modificando la metodología (mayor carga horaria, cambio de libros de texto, etc), al detectar en algunos casos, un nivel de Inglés inferior al de otros centros. Ejemplo de la fidelidad de nuestro alumnado y nuestra preocupación por su futuro al finalizar sus estudios es que en el curso 2012-13 el 62,2% del alumnado es hijo/a de exalumnado y/o de familiares de antiguo alumnado del Colegio. Uno de los aspectos de mejora detectados en la Autoevaluación 2010-11 fue la falta de indicadores de percepción del antiguo alumnado. Para mejorar en este aspecto, a partir del curso 2011-12 se realizan encuestas sistemáticas a las dos últimas promociones. Un ejemplo de indicadores es el siguiente: “valores humanos y cristianos interiorizados en el colegio”, que conecta con nuestra Misión y otro más pedagógico: “metodología utilizada por el profesorado del colegio para impartir sus clases”. 5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. Definen claramente sus proposiciones de valor equilibrando las necesidades de todos los GI relevantes para asegurar la sostenibilidad y definen su modelo empresarial en términos de capacidades fundamentales, procesos, partners y proposición de valor. Nuestros clientes potenciales son aquellas familias con hijos/as de 1 a 16 años de edad, residentes en Trapagaran y alrededores. Como consecuencia de la RE 2012-15 se han introducido mejoras para ampliar la oferta educativa, aumentar la matriculación y mejorar la satisfacción nuestros GI: en el curso 2012-13 con la puesta en marcha del aula de 0 años y en el curso 2013-14 se implantará el Bachillerato, con lo que nuestros clientes pasan a ser familias con niños/as de 0 a 18 años. Existen diferentes canales para detectar las necesidades de estos clientes potenciales: censo anual de nacimientos en Trapagaran, consultas a las familias de alumnado ya escolarizado en el Colegio sobre familiares, jornadas de puertas abiertas y entrevistas con el ED. En el caso de las familias y alumnado ya escolarizado contamos con otros mecanismos: ES, reuniones de curso, entrevistas personales, página web, correo electrónico, buzón de sugerencias, etc. El análisis se realiza en el marco de las RE, reuniones del proceso PE1 Equipo Directivo y del proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos de cara a orientar nuestros servicios a las necesidades de nuestros clientes. Fruto del análisis de las necesidades del alumnado y familias se han desarrollado en el marco de los procesos operativos mejoras orientadas a la formación integral del alumnado: por ejemplo, dentro del proceso de Enseñanza Aprendizaje, en el curso 2010-11, en EI se inició la implantación de la “Estimulación Temprana”. La necesidad de esta mejora se detectó fruto de la reflexión interna del proceso y de la observación de la notable falta de atención generalizada del alumnado. Otra mejora desarrollada ha sido la implantación del

Plan de Trilingüismo, como centro piloto desde el curso 2010–11, con asignaturas impartidas en inglés. En concreto, Educación Plástica y Visual en cuarto y quinto de EP y Ciencias Naturales en primero y segundo de la ESO. Durante el curso 2012-13 se ha continuado el despliegue del trilingüismo a sexto de EP y tercero de la ESO. Otra mejora desarrollada ha sido la modificación del modelo lingüístico del centro, intensificándose el Euskera en EI, lo equivalente al anterior modelo D. Así mismo, la lectura ha pasado en esta etapa de ser en castellano a euskera. En EP, en el primer nivel, se ha pasado de seis asignaturas en euskera en el curso 2011-12 a siete en el 2012-13, siendo Matemáticas la nueva asignatura que se imparte en euskera este curso. El cambio será paulatino a los siguientes niveles. Nuestro objetivo es que en el horizonte de tres cursos la totalidad de las asignaturas de EP se impartan en euskera. Implantan el modelo empresarial y la proposición de valor definiendo los puntos de venta que les diferencian, su posicionamiento de mercado, grupos de clientes a los que se dirigen y canales de distribución y desarrollan estrategias de marketing para promocionar eficazmente sus productos y servicios. En el curso 2012-13, fruto de la RE 2012-15, en FMI se ha creado el Equipo de mejora: Comunicación Externa para conseguir el apartado de nuestra Visión “ser el centro educativo de referencia en la Zona Minera”. En este equipo participan, además de los /as responsables de los procesos PE1 Equipo Directivo, PE2 Gestión de Clientes, PE3 Relación con la Sociedad y personas que por sus competencias y/o contactos pueden mejorar la gestión de la información hacia el exterior (Sociedad y futuros-posibles clientes) sobre nuestros servicios y actividades. Además la práctica totalidad de las personas del Colegio participan en las jornadas de puertas abiertas que realizamos para mostrar cómo es el Colegio y como trabajamos para poder captar nuevo alumnado. Las actividades informativas más importantes que realizamos para captar nuevo alumnado son:

- Envío de cartas personalizadas, en las que se añade un tríptico, a las familias de los recién nacidos del Municipio.

- Colocación de carteles informativos en Trapagaran y localidades limítrofes.

- Información sobre el Colegio a través de la página Web. - Envío de circulares a las familias con alumnado ya

escolarizado, para captar a conocidos o familiares.

Una mejora desarrollada en el curso 2012-13 ha sido ampliar el ámbito de las familias a las que se les envía información sobre la matriculación. Hemos pasado de un envío a familias con nuevos nacimientos a un envío más generalizado, teniendo en cuenta especialmente aquellas con hijos/as en edad correspondiente a la oferta del Centro. Estas mejoras han provocado un aumento progresivo de la matriculación. Otras mejoras implantadas son: - Durante el curso 2011-12, desde el Proceso PE2 Gestión de

Clientes se ha estado trabajando en la difusión de las actividades realizadas por el Colegio a los medios de comunicación.


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- Realización en el curso 2012-13 de un publireportaje televisivo para captar nuevo alumnado.

- Desde el curso 2012-13 para aumentar la matrícula y en

relación con la LE “Consolidar la alta satisfacción de la Sociedad diseñando y desarrollando un plan de comunicación externa para dar a conocer nuestra identidad, nuestra oferta educativa y nuestros proyectos.”, se están incluyendo cuñas publicitarias en diferentes medios de comunicación y propaganda en los programas de fiestas del pueblo.

- Además, cuando una familia matricula a su hijo/a en el

Colegio, se le consulta sobre los motivos de habernos elegido y sobre el medio por el que nos ha conocido. En este sentido, un gran porcentaje del alumnado matriculado procede de familias que han sido antiguo alumnado. Esto refleja una alta satisfacción y fidelidad con el Colegio.

Ponen eficazmente en el mercado su cartera de productos y servicios para los clientes actuales y potenciales. De cara a la recepción de las nuevas familias y alumnado, se celebran por un lado las jornadas de puertas abiertas y por otro las entrevistas personales con el responsable del proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica: - Jornadas de Puertas Abiertas: se realiza una invitación a las

jornadas mediante una carta y la página Web. Se concierta la visita vía telefónica. La jornada se estructura de la siguiente manera: Después de los saludos pertinentes se realiza una presentación audiovisual del Colegio. A continuación se explican sus servicios y se desarrollan visitas en pequeños grupos a las instalaciones del centro (aulas, comedor, instalaciones deportivas, etc.). De cara a mejorar la eficacia de estas jornadas, desde el curso 2009-10, las visitas se han orientado fundamentalmente a las familias de niños de primer ciclo de EI, potenciando la visita a las aulas, comedor, camitas, baños, salas de cambio y sala de usos múltiples.

- Entrevistas Personales: Desde el curso 2010-11, han

tomado fuerza como sistema de primera toma de contacto con las familias las entrevistas personales individualizadas En éstas, el responsable del proceso PE1SP1 Coordinación Pedagógica o en su caso otro miembro del Equipo Directivo, recibe e informa personalmente a las familias sobre la MVV del Colegio, oferta y servicios del Centro, comedor y acogida, proyectos propios, actividades complementarias, etc. Además acompaña a las familias en una visita guiada por el Colegio, resolviendo personalmente las dudas que pudiesen surgir. Con la puesta en marcha del aula de 0 años se están realizando entrevistas incluso con familias cuyo hijo/a aún no ha nacido.

Una vez realizada la matrícula, desde el proceso PE1 Equipo Directivo se aprueba el PAC y se informa a familias y alumnado a través de los diferentes mecanismos existentes: página Web, reuniones de inicio de curso con familias, entrevistas personales, guía escolar y tutorías de principio de curso con el alumnado. Además para cada uno de los servicios que oferta el Colegio (comedor, acogida, extraescolares), se informa de forma específica mediante circulares a las familias y alumnado afectado.

Se aseguran que son capaces de cumplir sus promesas. Uno de los compromisos adoptados con las familias del alumnado, claramente alineado con la Misión del Colegio “a través de la educación integral de la persona en cooperación con las familias”, es mantener como mínimo dos entrevistas personales con cada familia. Consideremos que el contacto personal con las familias es fundamental de cara a realizar una educación conjunta del alumnado. En estas reuniones se informa personalmente a las familias de la evolución de sus hijos, se comentan posibles problemas detectados, se buscan soluciones, se aconseja sobre el apoyo académico fuera del colegio, etc. Estas entrevistas individuales con las familias, son clave para la detección de sus necesidades y expectativas. Este compromiso está establecido como objetivo del proceso PE2 Gestión de Clientes. Medimos la celebración de estas reuniones mediante la cumplimentación de una tabla de registro. Consecuencia de la revisión del proceso, en el curso 2011-12 se ha informatizado el registro de estas reuniones de cara a mejorar su seguimiento. Así desde el curso 2009-10 se está cumpliendo con el 100% de las reuniones previstas con las familias. Estos resultados son consecuencia del esfuerzo realizado por los/as tutores/as por llegar a contactar, establecer y cumplir con las entrevistas de familias durante el primer trimestre. 5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan. Producen y distribuyen productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes de acuerdo con la proposición de valor que ofertan. Por un lado la exigencia de contenidos del GV y por otro las demandas de la sociedad y de las familias (diferentes modelos de enseñanza, capacitación pedagógica del profesorado y formación académica y formación en valores) llegan a los procesos PE1 Equipo Directivo y PE1SP1 Coordinación Pedagógica donde se analizan entre el periodo de cierre de curso y el inicio del curso siguiente. Una vez realizado el estudio de estas necesidades, el PE1 Equipo Directivo marca las pautas generales, siempre en concordancia con las LE. En el proceso PO1 Enseñanza-Aprendizaje, a través de los Equipos de Área, se establecen los criterios generales de actuación en las Áreas de Humanidades, Lenguas y Ciencias y Medioambiente. Se establecen los acuerdos de cómo proceder y desarrollar la metodología, contenidos, sistema de evaluación y la utilización de los recursos en las diferentes áreas. Para ello, desde el curso 2008-09, las Áreas mantienen reuniones periódicas, como mínimo, mensuales. A partir de este momento podemos decir que los Procesos Operativos configuran la línea de actuación básica para la “producción” de nuestros servicios. Nuestros procesos operativos son P01 Enseñanza-Aprendizaje, P02 Gestión de la Pastoral Educativa y P03 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado. Estos equipos son multidisciplinares y con miembros de las diferentes etapas (EI, EP y ESO): > P01 Enseñanza-Aprendizaje: engloba la actividad diaria en el aula. Por ello a comienzo del curso, tomando como referencia el P.E. y el PCC, se revisan y actualizan las programaciones por


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áreas, ciclos y etapas adaptadas a las competencias básicas. Durante las dos primeras semanas de curso se realiza una evaluación inicial que permite adaptar los objetivos y secuenciar los contenidos a las características concretas de los alumnos/as. A su vez se informa de los criterios de evaluación y promoción al alumnado en clase y a las familias en la reunión inicial de curso. Todas las programaciones abreviadas se archivan en el servidor y las correspondientes a ESO son entregadas en Inspección para su supervisión y aprobación. La actividad diaria en el aula se encuentra planificada a diferentes niveles. Por un lado la planificación general para todo el curso que se elabora por áreas en el primer trimestre. Por otro lado, las programaciones abreviadas que consisten en programaciones anuales, pero en este caso secuenciadas por trimestres, con metodología, horarios y criterios de evaluación. Posteriormente, durante el curso, el trabajo diario en el aula se planifica y queda reflejado en el Cuaderno del Profesor. El desarrollo del Proceso se completa con la evaluación del alumnado, realizada de acuerdo a criterios comunes, y de la cual se informa a las familias a través de los boletines trimestrales. Cuando el alumno/a no alcanza los objetivos establecidos, se determinan acciones de refuerzo según los criterios de evaluación y recuperación. Los resultados de la evaluación final quedan registrados en acta académica que se envía al Departamento de Educación del GV. Así mismo, a nivel interno, quedan recogidos en actillas con el objeto de que los tutores del próximo curso académico tengan acceso a la evolución de cada uno de los/as alumnos/as. A lo largo del curso realizamos análisis y mejora del Proceso que incluye el análisis de los objetivos e indicadores. Por ejemplo, en el curso 2009-10 consecuencia del análisis de la demanda de la sociedad y de las familias, desde el proceso de decidió potenciar el trilingüismo en el Colegio. El Colegio fue seleccionado por el MET como centro piloto. Se empezó a impartir una asignatura en inglés en 4º de EP y en 1º de ESO. Esta iniciativa se va ampliando de forma paulatina al siguiente curso año tras año, Crit. 1e. Otra mejora desarrollada, fruto de la evaluación de los resultados académicos, durante el curso 2011-12, es la potenciación de la celebración de las reuniones por áreas, con el objetivo de mejorar la secuencia de contenidos y detectar deficiencias para mejorar los resultados. > P02 Gestión de la Pastoral Educativa: el proceso, desde una perspectiva sistémica, desarrolla el Carácter Propio y vertebra toda la acción educativa del Centro según el ideario. De acuerdo a las orientaciones del EED y teniendo en cuenta el Plan General Pastoral de la Institución así como las decisiones tomadas en el Equipo Pastoral de los Colegios se configura el Plan de Pastoral Anual. El Plan de Pastoral anual parte de un análisis de la realidad e incorpora, además de todo lo anterior, todas las propuestas de mejora derivadas de la memoria y de los controles del plan de Acción del curso anterior. Este es un Equipo que por su importancia se reúne semanalmente dos veces y todos sus miembros cuentan con una hora liberada semanal para su dedicación. En sus reuniones de gestión, además de las reuniones de control del proceso, concreta y ejecuta el desarrollo del plan que se extiende mes a mes a través de las diferentes campañas de Educación en Valores. En FMI desarrollamos con el alumnado una campaña mensual

de Educación en Valores alineadas a la MVV del centro: septiembre (Objetivo general del curso), octubre (Fraternidad), noviembre (Solidaridad-Fransol), diciembre (Acogida-Navidad), enero (Paz), febrero (Justicia-Manos Unidas), marzo (Esfuerzo-Cuaresma), abril (Alegría-Bizi-Poza-Pascua), mayo (Mujer-Igualdad-María). Cada campaña cuenta con la implicación de todo el personal del centro y en ellas se desarrollan múltiples actividades educativas que se realizan dentro o fuera del aula. Además, este proceso crea los procedimientos de preparación de campañas que hace llegar a todos los tutores y profesorado. En estos procedimientos se explican los valores que se trabajan en la campaña, el decorado, las acciones a realizar y su temporalización. En el Plan Tutorial (PAT) se establecen los tiempos de preparación con el alumnado, y en la distribución de la dedicación del Personal los tiempos de dedicación de las horas de los miércoles por la tarde. En los tiempos litúrgicos fuertes y en las fiestas especiales del Colegio se preparan y dinamizan las celebraciones sectoriales o conjuntas: Celebración de la Paz y la Justicia, de nuestra ONG Fransol, celebraciones del Perdón, convivencias de la ESO. A continuación recordamos algunas de las mejoras que se han llevado a cabo en el proceso. En el curso 2004-05, se creó el Cuadernillo de oraciones “Paz y Bien” que facilitó a los tutores el desarrollo del momento de oración de la mañana y al alumnado con oraciones adaptadas a la vida y a su lenguaje. En el curso 2005-06 se reorientaron las convivencias cristianas de la ESO haciéndolas más dinámicas y de contenidos más educativos, dando más protagonismo a los tutores. Se creó también el Cuaderno Pastoral (CP) de información mensual a las familias donde se les informa de todas las actividades desarrolladas de Educación en Valores y se les comunican las siguientes. En el curso 2006-07 se plantearon celebraciones colegiales de la fiesta de San Francisco. En el curso 2008-09 se cambió la metodología del día de la Paz y se unificaron algunas campañas. En el curso 2010-11 se amplió el Equipo de Pastoral para mejorar la coordinación. > P03 Tutoría, Orientación y Relaciones con el alumnado: el primer día de clase, reunimos al alumnado en el salón de actos para darles la bienvenida. En ésta participan los procesos PE1 Equipo Directivo, PE1SP1 Coordinación Pedagógica, PO2 Gestión de la Pastoral Educativa, además de la orientadora y la Comisión de convivencia y Disciplina. Posteriormente, los/as tutores/as acogen a los grupos en el aula donde les informamos de la normativa del centro, el objetivo del curso, el horario, materias y profesorado y la orientación académica necesaria para el curso. Una de las mejoras realizadas en el proceso es, por ejemplo en el 2010-11, la creación de la Comisión de Convivencia y Disciplina y la procedimentación de sus actividades. Esta comisión está creada con el objeto de anticiparse a los posibles conflictos y solucionar los problemas de convivencia en el centro, donde se trabaja junto con el alumnado el Reglamento de Régimen Interno y el decreto de Derechos y Deberes del alumnado. Se aseguran de que las Personas disponen de las herramientas, competencias, información y grado de delegación necesarios para que la experiencia del cliente sea óptima.


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En FMI nos aseguramos de que las Personas dispongan de la formación e información necesarias para poder llevar a cabo su trabajo. La formación necesaria para desarrollar nuestra labor educativa, Crit. 3b, la gestionamos desde el proceso PA1SP1 Formación y Comunicación Interna. Anualmente participamos en cursos de formación y actualización organizados por el Gobierno Vasco (Garatu), Kristau Eskola, Berritzegune, y otras instituciones. Por ejemplo desde el curso 2011-12, ligada a nuestra apuesta por el trilingüismo, aproximadamente un tercio del profesorado se está capacitando para poder impartir clases en inglés a nuestro alumnado, Crit. 7b. Entre las acciones formativas, relacionadas con la enseñanza, destacan las de Inteligencias múltiples (dirigida a EI y EP), Evaluación por competencias y NNTT y metodologías en el aula (para todas las etapas). La revisión de la efectividad de la formación se realiza por medio de los indicadores de rendimiento de las Personas, Crit. 7b, las ES, las Autoevaluaciones y el Contraste Externo. Gestionan productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida considerando cualquier impacto en la salud pública, la seguridad y el medio ambiente y teniendo en cuenta su reutilización y reciclado cuando sea conveniente. El servicio de orientación al alumnado queda centrado en el proceso PO3 Tutoría, Orientación y Relación con el alumnado. A través de visitas a otros centros, charlas informativas y entrevistas individuales con los/as tutores/as y la orientadora facilitamos la información y gestión para el acceso a estudios posteriores. También hacemos seguimiento de nuestro antiguo alumnado a través de contactos directos, visitas al Centro, realización de prácticas, cenas con antiguos alumnos, etc. Consecuencia del aprendizaje, la reflexión interna y las visitas a otros centros; desde el curso 2011-12, hemos sistematizado la recogida de la percepción a través de ES realizada por correo electrónico al alumnado que ha finalizado sus estudios en el Colegio en los dos últimos años. Además, en estas ES, el antiguo alumnado realiza diversas sugerencias que tenemos en consideración para la mejora de nuestros procesos operativos. El resultado de estas ES es satisfactorio ya que la satisfacción en el curso 2011-2013 fue de 8,5 y en el curso 2012-2013 ha aumentado hasta 9 sobre 10. Asimismo, en el proceso PE2 Gestión de Clientes, gestionamos el indicador nº de antiguo alumnado que solicitan plaza para su hijo/a, siendo relevante que, en el curso 2012-13, 30 alumnos/as sobre los 657 matriculados son hijo/a y/o familiar de antiguo alumnado. Implican a su personal, clientes, partners y proveedores en la optimización de la eficacia y de su cadena de valor. En FMI consideramos clave y forma parte de nuestra Misión la “educación integral de la persona en cooperación con las familias”. Por lo que tenemos en cuenta y participamos tanto de forma activa con las familias y el alumnado para el desarrollo de mejoras en el ámbito pedagógico y educativo. Para ello disponemos de diferentes mecanismos, fundamentalmente la información recogida en las ES, las entrevistas y reuniones con las familias y en el curso 2011-12 se han iniciado las consultas al alumnado sobre áreas de mejora en diferentes asignaturas. Ejemplo de mejora establecida por estos canales es, a raíz de una observación del alumnado y del análisis de los resultados de los exámenes, desde el curso 2010-11 se ha modificado el

periodo de realización de exámenes. Esta medida ha mejorado sustancialmente los resultados de los mismos. Otra de las mejoras adoptadas es el establecimiento de tiempo para el estudio entre exámenes de la ESO. Por otro lado, en 1º y 2º de la ESO, a petición del alumnado se ha establecido un número máximo de exámenes por día y se ha ampliado la duración del periodo de exámenes. 5e. Gestión y Mejora de las relaciones con los clientes. Saben quiénes son sus distintos GI, y responden y se anticipan a sus distintas necesidades y expectativas. En FMI queremos llevar a cabo nuestra Misión “en cooperación con las familias”. Es muy importante para nosotros la comunicación con ellas y la información que les transmitimos. Los canales de comunicación establecidos para detectar las necesidades y expectativas de nuestro alumnado y familias son: ES, Reuniones de curso, Entrevistas Personales, Agenda Escolar, Página web, Correo electrónico y Buzón de Sugerencias. >ES: desde el curso 2005-06 realizamos de forma sistemática ES para medir la percepción que tienen nuestro alumnado y sus familias. Las ES se estructuran en diferentes bloques en los que se consulta sobre satisfacción con los Valores del Colegio, Proyecto Educativo, gestión, información y comunicación, instalaciones, innovación y nuevas tecnologías, relación con la sociedad, servicios, actividades extraescolares, etc. con el objetivo de obtener información sobre todos los ámbitos importantes del Colegio. Además, en las encuestas hay un apartado donde se pueden expresar sugerencias y comentarios libremente. Cómo mejora en el curso 2011-12, realizamos, a través de la página web, mediante un sistema informático, que nos ha servido para estudiar más eficazmente los resultados. A partir del curso 2012-13, esta herramienta nos ha permitido ampliar la ES a la totalidad de las familias. >Reuniones de curso: desde hace décadas, llevamos a cabo en todos los niveles educativos reuniones al comienzo de curso, donde se informa a las familias de los temas más relevantes sobre la marcha del curso y se les aclaran las dudas que puedan tener al respecto. Es de destacar que en EI las reuniones se convocan antes de iniciar las clases para que las familias reciban la información pertinente y estén sobre aviso de los temas de máximo interés para ellos. En este encuentro se disipan las dudas o inquietudes que puedan surgir y se establecen soluciones conjuntas sobre los diferentes conceptos planteados. Por ejemplo, en la reunión de inicio del curso 2010-11, se determinó la forma correcta de recogida del alumnado por parte de las familias, después de la actividad de piscina. Sin duda, estas reuniones suponen un momento vital para recoger y aclarar las inquietudes y dudas de las familias. Desde el curso 2006-07 se anuncia la fecha de celebración de la reunión de inicio del curso siguiente en la hoja informativa que se da a las familias en junio. >Entrevistas personales: A lo largo del curso, se pueden llevar a cabo otras reuniones siempre que surja la necesidad. Además de estas reuniones grupales, son de vital importancia para la comunicación de las familias con el Centro las entrevistas individuales, siempre que es necesario y, a final de curso, con la entrega de informes en mano. >Agenda Escolar: es el instrumento de comunicación con las


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familias por excelencia. En él se recoge toda la información referente al Centro y que las familias y alumnos deben conocer. Además, sirve para justificar las ausencias, solicitar citas e intercambiar diariamente (si hace falta) información con los tutores. >Página Web: tal y como recogemos en nuestras MVV, utilizamos las NNTT en todos los campos. Por ello, el mejor medio que tenemos para informar sobre todo lo referente al Colegio es la página web. A través de ella, las familias también pueden comunicarse con el Centro. >Correo electrónico: desde el curso 2000-01 las familias y alumnado pueden comunicarse con el Colegio a través de correo electrónico. Para canalizar de un modo mejor sus sugerencias e inquietudes, el curso 2011-12 se creó el correo electrónico del Proceso PE2 Gestión de Clientes. >Buzón de sugerencias: desde el curso 2005-06 se instaló a la entrada del Colegio un buzón donde tanto las familias como el alumnado pueden depositar sus sugerencias y comentarios. Como mejora de la comunicación, el curso 2012-13 se han creado los correos electrónicos corporativos para todas las personas del Colegio. Esta mejora, está permitiendo intensificar el contacto con aquellas familias, que por incompatibilidad en el horario, no podemos mantener fácilmente reuniones presenciales en el colegio. El porcentaje de familias con las que tenemos un contacto estable a través de los correos electrónicos va en aumento. Otra mejora realizada en el curso 2012-13, ha sido la generalización de un sistema de comunicación directa con las familias mediante la citada Agenda Escolar. Hemos pasado del envío o recibo de información puntual con las familias (falta de material, pequeñas incidencias en clase o en el comedor, citación para entrevistas, justificación de faltas, etc.) a través de notas escritas, a la inclusión de estos avisos en la propia Agenda. De esta forma hemos aumentado considerablemente la eficacia de la comunicación, ya que hasta el momento no nos era posible asegurarnos de que la información se transmitía al 100%. Las agendas se gestionan desde el proceso PE1 Equipo Directivo Determinan y satisfacen los requisitos de los clientes y establecen y mantienen un diálogo con ellos. El canal más importante que tenemos para la búsqueda proactiva de soluciones junto al alumnado, son las sesiones de tutoría. Se celebran, en función del PAT, con una periodicidad semanal y en ellas se tratan cuestiones relativas a relaciones con el alumnado y de carácter académico. Otra vía para establecer mejoras conjuntas con las familias son las reuniones periódicas donde el proceso PE1 Equipo Directivo se reúne con la Junta de la AMYPA para programar diferentes actividades y tratar distintos temas. En estas reuniones el ED propone temas y mejoras que puedan incidir positivamente en el alumnado y las familias. A su vez las familias proponen al ED áreas de mejora detectadas y sugerencias de las familias. Por ejemplo, gracias a las sugerencias de la AMYPA, en el curso 2012-13 los monitores que imparten las extraescolares de mediodía, que pertenecen a una empresa externa, se reúnen al menos dos veces en el curso con las familias. Se facilita al alumnado y a las familias el acceso al Colegio los días de lluvia con la apertura de la puerta grande corredera. También han

aportado sugerencias con las que ha mejorado la variedad del menú del comedor. Medimos la efectividad de las mejoras a través de las ES y el control de los indicadores del proceso PE2 Gestión de Clientes, además de las sugerencias de las familias. Además, el contacto diario y las entrevistas individuales con las familias nos aportan información directa sobre las mejoras realizadas. Por ejemplo, en relación a la mejora realizada en la zona recreativa del patio, hemos recibido multitud de reconocimientos por parte de las familias en las entrevistas personales. Otra mejora importante, por las que hemos recibido amplias muestras de satisfacción por parte de alumnado y familias, está siendo la puesta en marcha del aula de 0 años y la futura implantación del Bachillerato el curso 2013–14. Supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones de los clientes. La recogida y análisis de los resultados de las ES han presentado diversas mejoras a lo largo de los años. En los primeros años de implantación, el resultado se analizaba exclusivamente en el ED. A partir del curso 2010-11, junto con la consolidación de los procesos, se inició el análisis de los resultados por cada uno de los procesos afectados. El procedimiento a seguir para el análisis y puesta en marcha de mejoras a las ES está completamente sistematizado y consiste en que los procesos analizan las áreas de mejora detectadas en función de los resultados de las ES y proponen mejoras para cada una de ellas al proceso PE1 Equipo Directivo. Éste, después del análisis de todas las mejoras propuestas decide las que se llevan a cabo y las que no son viables. Las mejoras aceptadas son incorporadas por los procesos en sus Planes de Acción desde donde las materializan. Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos y servicios. En FMI asesoramos a nuestro alumnado y familias sobre el funcionamiento del Colegio y la formación académica y personal del alumnado a través del proceso PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado. Para ello se distinguimos entre tutoría con el alumnado y reunión con la familia. La orientación del alumnado se realiza desde diferentes ámbitos: individual (situación personal, solución de problemas, etc), grupal (integración, solución de conflictos, etc), académico (enseñanza-aprendizaje), futuro (caminos después del Colegio). Para orientar a las familias empleamos dos ámbitos: grupal (reuniones de inicio de curso y charlas) y personal (entrevistas específicas sobre su hijo/a). Por ejemplo, en el curso 2012-13 hemos realizado varias charlas dirigidas a las familias de EI, sobre Hábitos Saludables en la Alimentación. Además de varias charlas–coloquio dirigidas a las familias de todo el Centro: “¿Cuáles son los peligros que nos acechan? ¿Cómo podemos afrontarlos?, “Los cambios presentes y futuros en la Educación”. La revisión de la efectividad de la orientación se realiza a través de la resolución de las áreas de mejora detectadas en las ES y de la consecución de los indicadores de los procesos PO1 Enseñanza-Aprendizaje y PO3 Tutoría, Orientación y Relaciones con el Alumnado.


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ResultadosResultados enenloslos ClientesClientes

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 6. Resultados en los Clientes

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CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES El principal objetivo de las actividades que realizamos en FMI es dar respuesta a nuestra Misión y alcanzar nuestra Visión a través de nuestros Valores. Para conseguirlo debemos conseguir que la satisfacción de nuestro alumnado y sus familias sea alta. Disponemos de mecanismos que miden la efectividad de este enfoque, entre los que se encuentran las ES del alumnado y de las familias. Las primeras encuestas se realizaron en el curso 2005-06 y las hemos revisado y mejorado fruto de diferentes actuaciones de reflexión, aprendizaje interno y benchmarking, Crit. 5e. 6a. Percepciones. >Utilidad y Relevancia: la ES general de alumnado consta de 6 bloques en los que se agrupan 22 preguntas y la de familias consta de 10 bloques en los que se agrupan 33 preguntas con una valoración del 0 al 10. Las realizamos anualmente, lo que nos permite tener un análisis sistematizado de su satisfacción y contar con elementos fiables de la medición. El porcentaje de participación de las ES es superior al 95% del alumnado. En el caso de las familias, hemos pasado de encuestar a una muestra de las familias a encuestar, en este último curso a la totalidad de las familias del Colegio. Esto ha sido posible gracias a nuestra apuesta por el uso de las NNTT, realizándolas vía web. Para facilitar la participación, hemos puesto a disposición de las familias ordenadores en el Centro y se han realizado circulares informativas incidiendo en la importancia de las ES para mejorar el Colegio. Así, hemos pasado de tener la opinión de 259 familias a la de 277, lo que incrementa la fiabilidad de los datos. Esta mejora ha podido provocar en algunos indicadores variaciones en el resultado de las últimas mediciones. Estos resultados son gestionados en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y posteriormente analizados por todos los procesos que proponen mejoras, que una vez analizadas y aprobadas por el proceso PE1, se incluyen en los Planes de Acción de los procesos responsables de su ejecución, Crit. 5e. >Segmentación: la segmentación establecida, en función de las ES que realizamos, es la siguiente:

GI ENCUESTA SEGMENTACIÓN ES general. 6º EP, 1º-2º-3º-4º ESO. ES con Servicio de Comedor. 4º-5º-6º EP, 1º-2º-3º-4º ESO. Alumnado ES Antiguo Aumnado. Dos últimas promociones.

Familias ES general. Todas las familias. Los resultados segmentados suelen ser irregulares a lo largo de los cursos y grupos, debido a las características particulares de cada grupo y a la edad de estos, ya que la satisfacción del alumnado es mayor en los niveles inferiores, principalmente debido a que la actitud crítica y exigente típica de la adolescencia se acrecienta con la edad. A partir del curso 2011-12, incluimos a 6º EP y en 2012-13 recuperamos a 4º ESO para tener una segmentación más amplia. Dadas las limitaciones de espacio de la Memoria, solamente presentamos las valoraciones globales y segmentadas de los resultados clave. >Resultados clave: Consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que están integrados en el Cuadro de Mando y son esenciales para nuestra gestión, ver Fig. 2d1. En los gráficos se identifican con (OE).

>Objetivos: definimos los OE (resultados clave) trianualmente en las RE y anualmente los revisamos y ajustamos. Los objetivos del resto de indicadores, con la finalidad de mejorar de forma continua, se definen anualmente en los Procesos correspondientes. El criterio general para establecer los objetivos de los indicadores de los procesos es superar el resultado del curso anterior teniendo en cuenta que si no alcanzamos el objetivo establecido, lo ajustamos adecuándolo al resultado obtenido y a las acciones que se están/llevan/llevarán a cabo para superarlo. >Comparaciones: para tener una referencia objetiva, como criterio general, nos comparamos con la media Q Plata y Q Oro de los centros educativos que participan en la Batería de Indicadores de Euskalit. En el caso de no disponer de estos indicadores, comparamos nuestros resultados con los del Colegio El Pilar (Q Plata 2008), colegio de nuestra Congregación situado en Bilbao y con características similares a FMI. Presentamos comparaciones para los resultados clave (OE), así como para otros indicadores en los que dichas comparaciones nos sirven de fuente de aprendizaje y de impulso para mejorar. 6a1 (OE) Satisfacción del alumnado por estudiar en el Colegio

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6ºEP 1ºESO 2ºESO 3ºESO 4ºESO Objetivo

Este resultado mide la satisfacción global de nuestro alumnado por estudiar en el Colegio, por lo que valoran tanto el aspecto académico como el lúdico. Ambos son muy importantes para su formación integral. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que se acercan al objetivo marcado hasta cumplirlo en el curso 2012-13, donde se aprecia una ligera subida, debida principalmente a los esfuerzos realizados por los procesos PO1, PO2 y PO3 para mejorar la satisfacción de nuestro alumnado Crit. 5b. Por ejemplo, la apuesta por utilizar NNTT en las aulas y que el próximo curso comencemos con el Bachillerato ampliando las


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expectativas de continuidad al alumnado de ESO. 6a3 (OE) Satisfacción del alumnado con la formación integral.

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En FMI tenemos claro que la formación de nuestro alumnado debe ser integral, donde, además de conocimientos, habilidades, hábitos, etc, necesitan adquirir valores. Desde los diferentes procesos implicados trabajamos constantemente en conjugar tanto el aspecto académico como el lúdico. Por ejemplo, en las Campañas Solidarias, el Día de la Paz, trabajos de los Valores en las Tutorías, etc. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que cumplen el objetivo. 6a5 (OE) Satisfacción del alumnado con la formación académica.

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Fundamentalmente desde los procesos operativos , trabajamos para alcanzar nuestra LE “Consolidar la formación integral de calidad mejorando todas las competencias del alumnado”. Consecuencia del esfuerzo realizado, conseguimos unos resultados altos y sostenidos a lo largo de los cursos, apreciándose una subida en los dos últimos cursos, donde se consigue el objetivo. Destaca la diferencia en la satisfacción del alumnado de 2º ESO en el curso 2011-12 y 3º ESO en 2012-2013 ya que es un grupo con características académicas especiales. Desde el proceso PO3 trabajamos para analizar las razones de esta diferenciación y buscar mejoras (atención individualizada y cambios en la metodología para adaptarlas a las características del grupo). 6a7 (OE) Satisfacción del alumnado con la relación con los/as tutores/as.

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6a8 Satisfacción del alumnado con la relación con los/as tutores/as segmentado.

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Siempre hemos trabajado para que la relación del alumnado con los/as tutores/a sea estrecha y de colaboración, como por ejemplo el día de Convivencia con el alumnado, las entrevistas individuales con el/la tutor/a, etc. Esto, se refleja en resultados altos, sostenidos y que consiguen el objetivo y superamos-igualamos las medias Q Plata y Q Oro.


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6a9 (OE) Satisfacción del alumnado con la convivencia en su clase y en el Colegio.

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6a10 Satisfacción del alumnado con la convivencia en su clase y en el Colegio segmentado.

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Los/as tutores/as, el profesorado, la Comisión de Convivencia y Disciplina y, por extensión, todas las personas de FMI trabajamos para conseguir una convivencia cordial en el Colegio. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que cumplen el objetivo, superando en la mayoría de los casos las medias Q Plata y Q Oro. Una mejora realizada fue la creación de la propia Comisión de Convivencia y Disciplina para solucionar los conflictos que se puedan dar dentro y fuera del aula. 6a11 (OE) Satisfacción del alumnado con las actividades pastorales.

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6a12 Satisfacción del alumnado con las actividades pastorales segmentado.

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El proceso PO2 gestiona las actividades pastorales del Colegio que están integradas en todas las actuaciones llevadas a cabo, principalmente las docentes y tutoriales. Cabe destacar la implicación de nuestro alumnado, lo que se traduce en unos resultados altos, sostenidos y que cumplen el objetivo. Hemos conseguido que la práctica totalidad del alumnado participe en las actividades solidarias como son la Campaña de Manos Unidas, Mercadillo Solidario, etc. 6a13 (OE) Satisfacción de las familias por que sus hijos/as estudien en el Centro.

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6a14 Satisfacción de las familias por que sus hijos/as estudien en el Centro segmentado.

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Ed. Infantil Ed. Primaria ESO Objetivo

Como hemos comentado a lo largo de la Memoria, en FMI nos esforzamos por satisfacer las necesidades de nuestros GI. La satisfacción de las familias es fundamental en este aspecto y ,por ello, hemos realizado acciones importantes ,respondiendo a sus requerimientos: incremento de la oferta académica, apuesta por el Trilingüismo, empleo de NNTT, mejoras de las instalaciones, etc. Consecuencia de todo esto es una satisfacción alta, sostenida y cercana al objetivo. La bajada que se produce en los dos últimos cursos puede ser consecuencia de la decisión de realizar las ES vía Web. A pesar de ello nos encontramos en valores similares a la media Q Plata y Q Oro. 6a15 (OE) Satisfacción de las familias con la MVV.

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6a16 Satisfacción de las familias con la M,V,V segmentado.

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Una de las causas que animan a las familias a matricular a sus hijos/as es el Carácter Propio de FMI, la respuesta que damos a estas necesidades provoca unos resultados altos, sostenidos y que cumplen con el objetivo planteado. Los resultados segmentados son uniformes lo que indica una satisfacción homogénea de las familias con la M.V.V. del Colegio. Como hemos comentado a lo largo de la Memoria, durante el curso se realizan actividades para reforzar estos conceptos: mención especial en la primera reunión de curso, página web, jornada de puertas abiertas, Día de la Paz, etc. 6a17 (OE) Satisfacción de las familias con el nivel académico

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6a18 Satisfacción de las familias con el nivel académico segmentado.

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Consideramos estratégico que nuestro alumnado consiga un buen nivel académico, lo que genera en sus familias una satisfacción alta y que cumple con el objetivo planteado. A pesar de ello, en el proceso PO1 hemos detectado mediante la Evaluación Diagnóstica que el nivel académico de nuestro alumnado es superior al percibido por las familias. De cara a trabajar este aspecto, hemos aumentado y mejorado la información hacia las familias del nivel académico de sus hijos/as, como por ejemplo, las reuniones grupales e individuales para explicar a las familias los resultados de la Evaluación Diagnóstica.

6a19 (OE) Satisfacción de las familias con la información y canales de comunicación.

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6a20 Satisfacción de las familias con la información y canales de comunicación segmentado.

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Desde FMI tratamos de que las familias de nuestro alumnado estén correcta y puntualmente informadas de todo lo concerniente a su hijo/a y a las actuaciones generales del Colegio, lo que se corresponde con unos resultados altos, sostenidos y que cumplen o son muy cercanos al objetivo planteado, excepto en los dos últimos cursos. En este sentido también hemos apostado por las NNTT. Estamos preparando una nueva página web, más atractiva y con mejores contenidos, para aumentar la interacción de las familias con el Colegio. En esta línea, desde el curso 2012-13 empleamos correos electrónicos corporativos para comunicarnos de una forma directa y fluida con las familias. Además en este curso hemos implantado el uso de la agenda escolar en todos los niveles, donde, además se incluye toda la información referente al Centro, es un método directo para solicitar entrevistas e incluir todo tipo de comunicación en ambos sentidos. 6a21 (OE) Satisfacción de las familias con la aplicación de las NNTT.

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6a22 Satisfacción de las familias con la aplicación de las NNTT segmentado.

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En FMI consideramos estratégico la utilización de las NNTT en el proceso Enseñanza-Aprendizaje. Desde 5º EP hasta 4º ESO todas las aulas están digitalizadas. No obstante, a pesar de la finalización del proyecto Eskola 2.0, subvencionado por el GV, el proceso de digitalización de aulas se continuará completando con recursos propios. En los próximos cursos, reforzaremos la información que las familias tienen sobre este campo. Todo esto, se corresponde con unos resultados altos, sostenidos y que cumplen o son muy cercanos al objetivo planteado. En este indicador, al no disponer de datos comparables con colegios de la batería de Euskalit, nos comparamos con el Colegio El Pilar (Q Plata 2008). En los resultados segmentados se aprecian pequeñas diferencias y se ve la influencia de que el 100% de las aulas de ESO están digitalizadas. 6b. Indicadores de rendimiento. Para medir, de forma indirecta la satisfacción de nuestro alumnado y sus familias empleamos una amplia batería de indicadores gestionados por nuestros procesos >Utilidad y Relevancia: la periodicidad con la que medimos los indicadores de rendimiento de nuestro alumnado y sus familias es variable (diaria, semanal, mensual, trimestral, por curso, anual,…) adaptándonos a las características de la información que queremos recoger, lo que nos permite tener un análisis indirecto de su satisfacción y contar con resultados fiables que nos permitan mejorar. >Segmentación: la mayoría de nuestros indicadores de rendimiento están segmentados por etapa y/o nivel académico, aunque por el reducido espacio de esta Memoria, solo presentamos alguna de estas segmentaciones. >Resultados clave: Tal y como comentamos en el Crit. 6a consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que identificamos con (OE). >Objetivos: se definen, revisan y ajustan tal y como indicamos en el Crit. 6a. >Comparaciones: las comparaciones las realizamos tal y como explicamos en el Crit. 6a. 6b1 (OE) Porcentaje de alumnado que participa en actividades solidarias.

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6b2 Porcentaje de alumnado que participa en actividades solidarias segmentado.

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En FMI conseguimos una alta implicación del alumnado en las actividades del Colegio, provocada por la motivación que realizan los/as tutores/as y profesorado, coordinados por el proceso PO2. Por lo que su participación en las actividades solidarias es alta, sostenida y supera el objetivo. En los resultados segmentados se aprecian diferencias destacando la alta participación de 6º EP y del segundo ciclo de ESO. Debido a los cambios inherentes a la edad del alumnado, trabajamos de forma diferente el valor de la solidaridad. Iniciativas como el Mercadillo Solidario están más orientadas al alumnado de menor edad, en cambio, el alumnado de más edad colabora en mayor proporción en campañas como Manos Unidas y Apadrinamientos. 6b3 (OE) Porcentaje de alumnado que promociona a la ESO sin áreas pendientes.

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La EP es una etapa donde se asientan las competencias que en niveles posteriores desarrollará el alumnado, para lo que en FMI, desde los procesos PO1 y PO3 desplegamos las medidas educativas necesarias, teniendo en cuenta al alumnado con necesidades especiales Crit. 5b. Los resultados tienen una tendencia ascendente, consiguiendo el objetivo. Los altos valores alcanzados en el curso 2010-11 se deben a un grupo con altos resultados académicos en su recorrido por el Colegio. Este indicador no lo segmentamos ya que afecta únicamente al alumnado de 6º EP. 6b4 (OE) Porcentaje de alumnado de 4º ESO que obtiene el graduado.

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Este indicador mide el porcentaje de alumnado que supera las competencias establecidas para obtener el graduado de ESO. Para ello, en FMI desplegamos las medidas educativas necesarias, teniendo en cuenta al alumnado con necesidades especiales. Los resultados son altos, sostenidos y consiguen el objetivo, con alguna excepción como la del curso 2009-10, debido a grupos poco numerosos donde los porcentajes son muy sensibles, ya que la no obtención del graduado por un pequeño número de alumnos/as afectan notoriamente al resultado global. Es obvio que las capacidades del alumnado determinan el nivel de aprendizaje y, por lo tanto, el número de aprobados. A pesar de ello, el trabajo del proceso PO1 es mejorar las competencias de nuestro alumnado, tanto a nivel pedagógico como tecnológico, consiguiendo así que el aprendizaje resulte más motivador y eficaz. Este indicador no lo segmentamos ya que afecta únicamente al alumnado de 4º ESO. 6b5 (OE) Nivel competencial del alumnado según la evaluación externa. Debido a la dificultad de representar e interpretar este indicador no se presenta en esta memoria, pero en la visita se estará disponible toda la información que disponemos. Este indicador es estratégico ya que nos da información del nivel académico (competencias en Euskera, Castellano, Matemáticas, Científica-tecnológica-Salud y Social-Ciudadana) de nuestro alumnado (4º EP y 2º ESO) respecto a los Colegios concertados por el GV y/o del mismo índice socio-económico y cultural de la Comunidad Autónoma del País Vasco. El objetivo que nos marcamos y conseguimos es igualar-superar la media. 6b6 (OE) Porcentaje de alumnado de 4º ESO que aprueba Euskera.

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6b7 Porcentaje de alumnado que aprueba Euskera en todos los ciclos segmentado.

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Primaria ESO 4ºESO Objetivo

El compromiso de FMI con el Euskera se refleja en nuestra apuesta por la implantación del ·”modelo D” y el trilingüismo.

Para hacerlo posible hemos aumentado paulatinamente el número de asignaturas en Euskera. Además, desde el proceso PA1, mediante formación, hemos conseguido que la totalidad de las personas tenga las competencias de Euskera requeridas para su puesto de trabajo. Con esto, estamos consiguiendo una tendencia positiva en el número de aprobados, alcanzando prácticamente las comparaciones presentadas. En el gráfico 6b7 presentamos el porcentaje de aprobados en Euskera en las diferentes etapas, de cuyo análisis se concluye que hemos conseguido uniformizar el nivel de Euskera en las diferentes etapas. 6b8 (OE) Porcentaje de alumnado de 4º ESO que aprueba Inglés.

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6b9 Porcentaje de alumnado que aprueba Inglés en todos los ciclos segmentado.

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El alto índice de aprobados de Inglés en 4º ESO es consecuencia directa de nuestra LE “Completar la implantación del Trilingüismo de forma progresiva en todos los niveles para fortalecer la competencia lingüística del alumnado”. El número de asignaturas en Inglés se ha aumentado progresivamente en todas las etapas con el objetivo de alcanzar una implantación total del trilingüismo. Por otro lado, en estos momentos el 30% del profesorado está capacitado para impartir asignaturas en Inglés. Además, promovido por el proceso PO1, se está realizando, desde el curso 2011-12, una actividad en la que el alumnado coloca palabras, frases y lemas en Inglés por todo el Centro, aumentando así sus competencias lingüisticas. Nuestros resultados superan la media Q Plata y en el curso 2008-09 son cercanos a la Q Oro. En el gráfico 6b8 presentamos el porcentaje de aprobados en Inglés en las diferentes etapas, de cuyo análisis se concluye que hemos conseguido un nivel uniforme con pequeñas variaciones en función de las diferentes etapas.


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6b10 (OE) Porcentaje de alumnado de 4º ESO que aprueba Lengua.

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6b11 Porcentaje de alumnado que aprueba Lengua en todos los ciclos segmentado.

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El dominio de la Lengua Castellana ha sido un punto fuerte históricamente en FMI. Para mantener esta fortaleza, se realizan, entre otras, actividades que motivan la lectura y la redacción entre las que destacan los concursos literarios Ramón Rubial, actividades del Día del Libro, etc. En este aspecto queremos reseñar que son múltiples los reconocimientos logrados por nuestro alumnado, siendo el último el obtenido por dos alumnos de EP en el Concurso Ramón Rubial. Los resultados son altos y tienen una tendencia sostenida,y se van acercando al objetivo propuesto hasta conseguirlo. Nuestros resultados se acercan progresivamente a la media Q Plata, hasta superarla, también superamos el único dato que disponemos de la media Q Oro. 6b12 (OE) Porcentaje de alumnado de 4º ESO que aprueba Matemáticas.

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6b13 Porcentaje de alumnado que aprueba Matemáticas en todos los ciclos segmentado.

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El nivel de Matemáticas alcanzado por nuestro alumnado al finalizar la ESO es también estratégico para nuestro Colegio. Para aumentar la motivación del alumnado y hacer más atractiva esta asignatura empleamos cada vez más las NNTT. En esta línea, hemos creado un Equipo de Mejora para fomentar las NNTT en el aula: formación del profesorado en pizarra digital, creación de blogs, utilización de Moodle (plataforma digital para intercambio de información) y utilización de libros digitales. Los resultados académicos son altos, tienen una tendencia ascendente y se van acercando al objetivo propuesto hasta conseguirlo. Nuestros resultados superan a la media Q Plata y en ocasiones la media Q Oro. 6b14 (OE) Porcentaje de aulas digitalizadas.

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6b15 Porcentaje de aulas digitalizadas segmentado.

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Primaria ESO Objetivo

Con el porcentaje de aulas que dispone de pizarra digital y ordenador para el desarrollo de las clases medimos la implantación de las NNTT. La tendencia es positiva, ya que las aulas, desde 5º EP hasta 4º ESO, están digitalizadas. Esto se debe a la apuesta de FMI por el empleo de las NNTT en el proceso Enseñanza-Aprendizaje tanto con financiación propia como al proyecto Eskola 2.0, subvencionado por el GV Cumplimos el objetivo planteado y en el último curso 2012-


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13 casi se ha duplicado. Tenemos planificado la digitalización progresiva de todas las aulas del Colegio y aunque comenzamos con 5º EP en el curso 2010-11, hemos centrado esfuerzos en digitalizar el 100% de las aulas de ESO, que es la etapa donde existen más recursos didácticos digitales y donde el alumnado puede desarrollarlos mejor. 6b16 (OE) Ratio ordenador-alumno.

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Primaria ESO Objetivo

Además de contar con aulas digitalizadas (pizarra digital, proyector, equipo de sonido y ordenador), condideramos importante facilitar el acceso a los ordenadores a nuestro alumnado. En este sentido, los alumnos de 5º EP hasta 2º ESO disponen de un ordenador personal. Además, el Aula de Informática está dotada con 20 ordenadores y la Biblioteca dispone de 2. Esta dotación informática nos da una media aproximada de un ordenador para cada dos alumnos/as en ESO y un ordenador por cada tres alumnos/as en EP. 6b18 Porcentaje de familias que participan en charlas formativas.

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Como comentamos a lo largo de la Memoria en FMI consideramos fundamental una educación del alumnado compartida con su familia. Para que esto sea posible es necesario una coordinación con las mismas y que estas estén preparadas para afrontar el futuro de sus hijos/as. Para ello, a lo largo del curso, les ofertamos charlas formativas. En estas charlas se trabajan aspectos como la orientación académica, la problemática de la infancia y la adolescencia, la salud y alimentación, los conflictos con los/as hijos/as, etc. Como se aprecia en el gráfico 6b18 estamos consiguiendo curso a curso incrementar el porcentaje de participación con contenidos más atractivos, adaptando los horarios de las charlas, etc.


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ResultadosResultados enenlaslas PersonasPersonas

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 7. Resultados en las Personas

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CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS En FMI, para lograr nuestra Misión y Visión, consideramos fundamental la alta satisfacción e implicación de las personas. De hecho uno de nuestros OE es el grado de satisfacción de las personas por trabajar en el Centro, indicador que se gestiona en el proceso PA1 Gestión de Personas, Crit. 3. Disponemos de diferentes mecanismos que miden la efectividad de este despliegue, entre los que se encuentran las ES de las personas. Las primeras encuestas se realizaron en el curso 2005-06 y las hemos revisado y mejorado fruto de diferentes actuaciones de reflexión, aprendizaje interno y benchmarking, Crit. 5e. 7a. Percepciones. >Utilidad y Relevancia: la ES de personas consta de 12 bloques en los que se agrupan 33 preguntas con una valoración del 0 al 10. Las realizamos anualmente, de forma anónima, lo que nos permite tener un análisis sistematizado de su satisfacción y contar con elementos fiables de la medición. El porcentaje de participación de las ES es superior al 95% lo que garantiza la fiabilidad de los resultados. Estos resultados son gestionados en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y posteriormente analizados por todos los procesos que proponen mejoras que, una vez analizadas y aprobadas por el proceso PE! Equipo Directivo, se incluyen en los Planes de Acción de los procesos responsables de su ejecución, Crit. 3a. >Segmentación: la segmentación establecida, en función de las ES que realizamos, es la siguiente:

GI ENCUESTA SEGMENTACIÓN ES general. EI, EP, ESO, PAS. Personas ES con el Liderazgo. Individuales para cada lider.

Dadas las limitaciones de espacio de la Memoria, solamente presentamos valores segmentados de los resultados clave. >Resultados clave: Consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que están integrados en el Cuadro de Mando y son esenciales para nuestra gestión, ver Fig. 2d1. En los gráficos se identifican con (OE). >Objetivos: definimos los OE (resultados clave) trianualmente en las RE y anualmente los revisamos y ajustamos. Los objetivos del resto de indicadores, con la finalidad de mejorar de forma continua, se definen anualmente en los Procesos correspondientes. El criterio general para establecer los objetivos de los indicadores de los procesos es superar el resultado del curso anterior, teniendo en cuenta que, si no alcanzamos el objetivo establecido, lo ajustamos adecuándolo al resultado obtenido y a las acciones que se están/llevan/llevarán a cabo para superarlo. >Comparaciones: para tener una referencia objetiva, como criterio general, nos comparamos con la media Q Plata y Q Oro de los centros educativos que participan en la Batería de Indicadores de Euskalit. En el caso de no disponer de estos indicadores, comparamos nuestros resultados con los del Colegio El Pilar (Q Plata 2008), colegio de nuestra Congregación situado en Bilbao y con características similares a FMI. Presentamos comparaciones para los resultados clave (OE), así como para otros indicadores en los que dichas comparaciones nos sirven de fuente de aprendizaje y de impulso para mejorar.

7a1 (OE) Satisfacción de las personas por trabajar en el Centro.

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7a2 Satisfacción de las personas por trabajar en el Centro segmentado.

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INFANTIL PRIMARIA ESO PAS Objetivo

Este indicador mide la satisfacción global de las personas por trabajar en FMI, valoramos tanto el aspecto laboral como el relacional tanto entre ellas como con el alumnado. Obtenemos unos resultados altos, sostenidos y que superan el objetivo marcado. Estos resultados son consecuencia directa de las numerosas mejoras introducidas en el Centro en este ámbito: beneficios sociales que ayudan a compatibilizar la vida laboral y personal, mayor participación en la gestión del Centro, incremento de la accesibilidad y flexibilidad del ED, revisión del Sistema de Reconocimiento, el cumplimiento del Plan de Formación, las mejoras en los horarios, etc. Los datos evolucionan hasta superar, desde hace cuatro cursos, la media Q Plata. En la segmentación apreciamos un equilibrio en la satisfacción tanto del profesorado de las diferentes etapas como del PAS. Finalmente, destacamos el claro incremento de la satisfacción de las personas de EI debido a la puesta en marcha del aula de 0 años, el incremento de la matriculación en esa etapa y el aumento de acciones formativas para ese colectivo (Inteligencias múltiples, Evaluación por competencias, …). 7a3 (OE) Satisfacción de las personas con el Reconocimiento.

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7a4 Satisfacción de las personas con el Reconocimiento segmentado.

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La satisfacción de las personas con el Reconocimiento ha mejorado de forma clara en los últimos tres cursos. En estos ejercicios hemos revisado el Sistema de Reconocimiento del Colegio, Fig. 3e2, consecuencia del aprendizaje en el Contraste Externo 2011. Entre las acciones desarrolladas se encuentran una sección especial en la Web, las menciones de reconocimiento en los claustros y los premios anuales de reconocimiento. 7a5 (OE) Satisfacción de las personas con el Liderazgo.

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La tendencia es positiva y ascendente desde el inicio de la implantación de una gestión basada en el modelo EFQM. El número de personas que ejercen el liderazgo en el Centro ha aumentado, favoreciendo la responsabilidad compartida. La evaluación del liderazgo implica la mejora individual del las competencias de cada uno de los líderes: accesibilidad, cercanía, capacidad de decidir, delegar y coordinar, etc., Fig. 1a2. 7a6 (OE) Satisfacción de las personas con la Formación.

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7a7 Satisfacción de las personas con la Formación segmentado.

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La satisfacción de las personas con la formación presenta tendencia ascendente y positiva en los últimos cursos, alcanzando el objetivo propuesto. Las causas principal que ha motivado esta mejora es el Diagnóstico de necesidades de formación, realizado en el curso 2009-10. Es también, desde el año 2009, cuando comienzan a utilizarse la totalidad de los créditos de formación ofrecidos por la fundación Tripartita y Hobetuz, Crit. 3b. La satisfacción del PAS con la formación es menor, consecuencia por la que en los dos últimos cursos se ha intensificado su formación: Calidad Total, Primeros auxilios, metodología de limpieza, etc. 7a8 Satisfacción de las personas con la organización y estructura.

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La mejora de la satisfacción de las personas con la organización y la estructura organizativa del Colegio es debida a diversos cambios llevados a cabo: reestructuración de los procesos PE1, PE1SP1, PA3 y del Mapa de Procesos, creación de la figura de responsable de coordinación de procesos, incremento y optimización de los tiempos de reunión de los equipos de trabajo (procesos, áreas, proyectos y de Mejora), organización de los Claustros por procesos, etc.


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7a9 Satisfacción de las personas con la información/comunicación.

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La satisfacción de las personas con la información y la comunicación era un punto de mejora en las ES anteriores al curso 2009-10. Hemos conseguido mejorar esta situación a través de las siguientes iniciativas: Plan de Comunicación Interna estructurado, utilización de las NNTT (intranet, página web, correo electrónico corporativo), mejora del despliegue de OE, organización de los Claustros por procesos, información recopilada en las ES, temas tratados en las entrevistas de Evaluación del Desempeño, etc. 7a10 Satisfacción de las personas con el Estilo Directivo.

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En FMI definimos el Valor de la Sencillez como cercanía, escucha, diálogo y servicio a los demás. Por este motivo, en el curso 2008-09, con la reestructuración del proceso PE1, el ED se marcó el reto de mejorar la accesibilidad, cercanía y la participación en la gestión del Centro. Para conseguirlo, se pusieron en marcha las mejoras comentadas en los gráficos 7a8 y 7a9, así hemos conseguido pasar de un 5,8 a un 7,3 en la valoración que las personas realizan del Estilo Directivo. 7a11 Satisfacción de las personas con el ambiente de trabajo

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Todas las mejoras comentadas en la gestión de las personas (liderazgo, reconocimiento, formación, comunicación, y estilo directivo) tienen incidencia directa en nuestro ambiente de trabajo. Así, hemos conseguido unos resultados con tendencia positiva en las últimas cinco mediciones. 7a12 Satisfacción de las personas con las condiciones de trabajo.

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Las condiciones laborales se encuentran reguladas por el Convenio del sector de la –Enseñanza. En FMI aplicamos una serie de beneficios sociales, Fig. 3e1, como son la reducción de horas de trabajo en junio, la ampliación del periodo de media jornada, periodos de descanso retribuido superiores a lo establecido, etc. Así conseguimos una tendencia positiva alcanzando los resultados de la media Q Plata. 7b. Indicadores de rendimiento. Para medir, de forma indirecta la satisfacción de las personas empleamos una amplia batería de indicadores gestionados por nuestros procesos >Utilidad y Relevancia: la periodicidad con la que medimos los indicadores de rendimiento de las personas es variable (diaria, semanal, mensual, trimestral, por curso, anual,…) adaptándonos a las características de la información que queremos recoger, lo que nos permite tener un análisis sistematizado de su satisfacción y contar con resultados fiables que nos permitan mejorar. >Segmentación: la mayoría de nuestros indicadores de rendimiento están segmentados por etapa y/o nivel académico, aunque por el reducido espacio de esta Memoria, solo presentamos segmentación para el indicador 7b1 que es OE. >Resultados clave: Tal y como comentamos en el Crit. 7a consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que identificamos con (OE). >Objetivos: se definen, revisan y ajustan tal y como indicamos en el Crit. 7a. >Comparaciones: las comparaciones las realizamos tal y como explicamos en el Crit. 7a.


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7b1 (OE) Porcentaje de personas capacitadas en Trilingüismo, NNTT, recursos y metodologías relacionadas con el Bachillerato.

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7b2 Porcentaje de personas capacitadas en Trilingüismo, NNTT, recursos y metodologías relacionadas con el Bachillerato segmentado.

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INFANTIL PRIMARIA ESO Objetivo

El indicador refleja el esfuerzo realizado por FMI para desarrollar nuestras LE “Completar la implantación del trilingüismo de forma progresiva en todos los niveles para fortalecer la competencia lingüística del alumnado” y “Innovar metodologías pedagógicas y fomentar el uso de las TIC”. Entre las causas que han motivado estos resultados, está el proyecto de implantar el Bachillerato, para el curso 2013-2014. Esto ha influido en que FMI haga un esfuerzo para ampliar paulatinamente la formación de las personas, a fin de ser competitivos y poder ofertar un Bachillerato completo. En el gráfico segmentado destaca en los últimos años el incremento de la ESO debido a que es este profesorado el que impartirá clases en Bachillerato. 7b3 Porcentaje de cumplimiento del Plan de Formación.

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Mediante este indicador medimos el grado de desarrollo de las acciones formativas planificadas. Alcanzamos el 100% del cumplimiento con la excepción del curso 2010-11, ya que, durante el curso anterior, se realizó el Diagnóstico de necesidades de formación, que provocó un reajuste de

algunos cursos ya programados, sustituyéndolos por otros que fueron resultado del propio diagnóstico. 7b4 Porcentaje de personas que participan en cursos de formación.

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Consecuencia del Diagnóstico de necesidades de formación, realizado en el curso 2009-10, se incrementa la oferta formativa y el porcentaje de personas que participa en la misma. Desde ese curso, entre otros temas se incrementa la información en NNTT (cubriendo las necesidades del proyecto Eskola 2.0), del mismo modo en el curso 2010-11 se realiza una oferta formativa en el ámbito del Inglés para cubrir las futuras necesidades de ser un Centro trilingüe de referencia en nuestro entorno. 7b5 Número de personas que trabajan en el centro.

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2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 Hemos pasado de 41 personas trabajando en el Centro en el curso 2003-04 a ser 64 en este momento, lo que supone un incremento de un 56% en menos de diez años. Este dato refleja el crecimiento del Colegio provocado por la apuesta de FMI por ampliar su oferta educativa, dando respuesta a las necesidades de nuestros GI y anticipándonos a los centros educativos de nuestro entorno. 7b6 Porcentaje de personas que trabajan en el centro con empleo fijo.

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En FMI consideramos que la estabilidad laboral de las personas es uno de nuestros FCE y una de las condiciones


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más importantes para poder desarrollar nuestros Valores y alcanzar nuestra Visión. Una persona con trabajo estable es una persona satisfecha y comprometida con su trabajo, que da lo mejor de sí misma para obtener los mejores resultados. Por ello, tras un periodo de prueba apostamos por contratos indefinidos. 7b7 Evolución de la inversión en formación.

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2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 La tendencia en la inversión es positiva, con un incremento paulatino en los últimos años. El salto cuantitativo, que se produjo en el curso 2009-10, coincide con el Diagnóstico de necesidades de formación ya comentado. 7b8 Porcentaje de personas que son antiguo alumnado.

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2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 En FMI tenemos como política favorecer la inclusión laboral y la contratación de nuestro antiguo alumnado, siempre y cuando cumpla con el perfil profesional exigido. El hecho de contar entre las personas del Colegio con un alto porcentaje de antiguo alumnado muestra claramente el compromiso creado y basado en nuestros Valores, así apoyamos a nuestro antiguo alumnado confiando en que su formación influirá en el desempeño de su trabajo formando al nuevo alumnado en los mismos Valores. 7b9 Porcentaje de personas con EGA y/o perfiles lingüísticos necesarios.

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2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 La flexibilidad, el apoyo a la formación y la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias en los cambios de los

modelos lingüísticos del Centro ha propiciado que la mayoría de las personas dispongan del perfil exigido por el Departamento de Educación del GV. Esta formación y actualización ha permitido en FMI cambiemos nuestro modelo lingüístico, pasando del Modelo A al Modelo Trilingüe, pasando por los Modelos B y D, sin que el nivel académico ni la calidad de enseñanza haya disminuido. 7b10 Porcentaje de personas que participa en reuniones de equipos de trabajo.

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El indicador mide el número de personas del Centro que participa en reuniones de equipos de trabajo (procesos, áreas, proyectos y de mejora) Todas las personas de FMI formamos parte de alguno de los equipos. La asistencia física a las reuniones, con la periodicidad establecida es del 90%, el 10% restante es parte del PAS. Las auxiliares, el personal de mantenimiento y limpieza por su horario de trabajo, no están físicamente presentes en la totalidad de las reuniones, por este motivo las personas que lideran los equipos se responsabilizan de recoger sus aportaciones y de mantenerlas informadas de los cambios que les afecten. Para posibilitar este alto porcentaje de participación, en FMI hemos organizado tiempos y espacios para celebrar estas reuniones dentro del horario laboral.


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ResultadosResultados enenla la SociedadSociedad

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 8. Resultados en la Sociedad

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CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Franciscanas de Montpellier Ikastetxea está enraizado en Trapagaran y en su entorno desde que en 1940 las hermanas Franciscanas del Espíritu Santo, conocidas popularmente como Franciscanas de Montpellier, fundaron el Asilo de San José para atender a los huérfanos de la guerra, ancianos y gente necesitada del pueblo. En 1970, ante tanta necesidad de educación de los más jóvenes, construyeron el actual edificio para comenzar con la labor educativa. En estos momentos, para desarrollar dicha labor, realizamos diferentes actuaciones cuyo objetivo último es contribuir para mejorar la Sociedad. Desde nuestro Carácter Propio y nuestra MVV promovemos el compromiso con la Sociedad preparando al alumnado para que se implique de forma solidaria en la transformación de la misma. Además, desde 2006, fruto de diferentes actuaciones de reflexión, aprendizaje interno y benchmarking, establecimos a la Sociedad como GI propio con sus correspondientes LE y OE, Crit. 2a. 8a. Percepciones. >Utilidad y Relevancia: la ES de la Sociedad consta de 9 preguntas relacionadas con nuestra MVV y con una valoración del 0 al 10. La realizamos anualmente, lo que nos permite tener un análisis sistematizado de su satisfacción y contar con elementos fiables de la medición. El porcentaje de participación de la ES es superior al 95%, lo que garantiza la fiabilidad de los resultados. Estos resultados son gestionados en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y posteriormente analizados por todos los procesos, que proponen mejoras que, una vez analizadas y aprobadas por el proceso PE1 Equipo Directivo, se incluyen en los Planes de Acción de los procesos responsables de su ejecución, Crit. 5e. >Segmentación: la segmentación establecida es la siguiente:

GI SEGMENTACIÓN Sociedad Proveedores, Instituciones y Centros Educativos.

Los resultados segmentados son uniformes, destacando ligeramente una mayor satisfacción en proveedores y centros educativos. A pesar de los altos resultados, desde el proceso PE1SP2 hemos propuesto como mejora, para obtener datos más fiables, desde el curso 2010-11, dirigir las ES hacia las personas de las organizaciones con las que mantenemos una relación más directa, en lugar de mandarlas a la organización en general como hacíamos hasta ese momento. Dadas las limitaciones de espacio de la Memoria, solamente presentamos valoraciones segmentadas de los resultados clave. >Resultados clave: Consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que están integrados en el Cuadro de Mando y son esenciales para nuestra gestión, ver Fig. 2d1. En los gráficos se identifican con (OE). >Objetivos: definimos los OE (resultados clave) trianualmente en las RE y anualmente los revisamos y ajustamos. Los objetivos del resto de indicadores, fijados para mejorar de forma continua, se definen anualmente en los Procesos correspondientes. El criterio general para establecer los objetivos de los indicadores de los procesos es superar el resultado del curso anterior teniendo en cuenta que, si no alcanzamos el objetivo establecido, lo ajustamos adecuándolo al resultado obtenido y a las acciones que se están/llevan/llevarán a cabo para superarlo. >Comparaciones: para tener una referencia objetiva, como criterio general, nos comparamos con la media Q Plata y Q Oro

de los centros educativos que participan en la Batería de Indicadores de Euskalit. En el caso de no disponer de estos indicadores, comparamos nuestros resultados con los del Colegio El Pilar (Q Plata 2008), colegio de nuestra Congregación situado en Bilbao y con características similares a FMI. Presentamos comparaciones para los resultados clave (OE), así como para otros indicadores en los que dichas comparaciones nos sirven de fuente de aprendizaje y de impulso para mejorar. 8a1 (OE) Satisfacción de la Sociedad con el compromiso social del Centro.

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8a2 Satisfacción de la Sociedad con el compromiso social del Centro segmentado.

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PROVEEDORES INSTITUCIONES CENTROS EDUCATIVOS Objetivo

Este indicador mide la satisfacción global de la Sociedad (Proveedores, Instituciones y Centros Educativos de nuestro entorno) con FMI. Las personas de FMI estamos identificadas con la MMV dentro de la que se incluye el compromiso social y que se refleja en todas nuestras actividades y actuaciones, que damos a conocer a la Sociedad mediante invitación a responsables de las instituciones (Semana Cultural, Día de San Francisco, …) y la información vía página web o medios de comunicación. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que superan o se acercan al objetivo marcado 8a3 (OE) Satisfacción de la Sociedad por la adquisición y desarrollo de Valores de nuestro alumnado.

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8a4 Satisfacción de la Sociedad por la adquisición y desarrollo de Valores de nuestro alumnado segmentado.

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Con este indicador conocemos la percepción que tiene la Sociedad de cómo, las personas de FMI, transmitimos nuestros Valores a nuestro alumnado y éste hacia el exterior. Liderado desde el proceso PO2 y desplegado por PO1 y PO3,se trabajan nuestros Valores en todas nuestras actividades y actuaciones que damos a conocer a la Sociedad mediante invitación a responsables de las instituciones (Día de la Paz, Día del Aitite-Amama, …) y la información vía página web o medios de comunicación. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que superan o se acercan al objetivo marcado. 8a5 (OE) Satisfacción de la Sociedad con el compromiso del Centro con la conservación del Medioambiente.

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8a6 Satisfacción de la Sociedad con el compromiso del Centro con la conservación del Medioambiente segmentado.

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A través de la ES conocemos si nuestro alumnado adopta y transmite al exterior el compromiso con el Medioambiente que las personas de FMI le transmitimos. Desde los procesos PE3, PO1 y PO2 se transmite el compromiso de cuidar el Medioambiente mediante actividades y actuaciones organizadas-realizadas por el Centro. En los últimos tres

cursos se ha implicado a las familias para que realicen al menos una actividad medioambiental con sus hijos/as como por ejemplo el Huerto Ecológico, Cuaderno Viajero, etc. Los reconocimientos externos, como la Bandera de Colegio Sostenible y los buenos resultados en la Ecoauditoria, refuerzan el mantenimiento de dicho compromiso. Además, uestros jardines constituyen un pequeño pulmón en el centro de Trapagaran. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que superan o se acercan al objetivo marcado. 8a7 Satisfacción de la Sociedad con el Centro por la formación de Calidad.

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FMI Colegio el Pilar

Con este item de la ES medimos en que grado la actividad pedagógica y tutorial, demás del seguimiento individualizado del alumnado,se refleja en las actividades que realiza dentro y fuera del Colegio. Además, gracias a la estrecha relación que mantenemos con nuestro antiguo alumnado y a la información que recibimos de los centros educativos en los que continúan sus estudios, conocemos su buen nivel académico. Son los procesos PE1SP1, PO1, PO2 y PO3 los que gestionan la formación integral del alumnado, Crit 5b y Crit. 5c. Esto se refleja en unos resultados altos y sostenidos. 8a8 Satisfacción de la Sociedad con el Centro con su colaboración, participación e implicación con su entorno.

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Los inicios de nuestro Centro fueron como centro asistencial, lo que influye en la gran implicación de FMI con las organizaciones de su entorno ya que, desde todos los procesos, colaboramos y participamos en todas las actividades organizadas por el Ayuntamiento, Asociaciones, Diputación, GV, etc orientadas a Centros Educativos. Por ejemplo AE21, Proyectos Azterkosta e Ibaialde, Concurso Ramón Rubial, etc. También invitamos a las organizaciones de nuestro entorno a participar en las actividades que organizamos como el Homenaje a los Aitites-Amamas, Día de la Paz, etc. Esto se refleja en unos resultados altos y sostenidos.


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8a9 Satisfacción de la Sociedad con las personas del centro con las que se relaciona.

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Las personas se identifican con los Valores de FMI, por lo que cuando somos invitados por/invitamos a otras organizaciones participamos y colaboramos con ellas. Así, tomando parte en las diferentes actividades y eventos culturales y lúdicos (Día del Deporte, Korrika, Día del Libro, …) implicamos a nuestro alumnado con su entorno y completamos su formación. Esto se refleja en unos resultados altos y sostenidos. 8a10 Satisfacción de la Sociedad por ser un Centro Educativo Innovador.

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Unido a la LE de fomentar la innovación metodológica y el uso de las TICs, este indicador muestra la satisfacción de la Sociedad respecto a los esfuerzos que realiza el Centro por innovar en todos los aspectos (académicos, pedagógicos, etc). El empleo de las NNTT en el Centro es generalizado: en el proceso Enseñanza-Aprendizaje (Aulas digitalizadas desde 5º EP hasta 4º ESO, Sala de informática, …), en la comunicación con las familias (página web, correos electrónicos corporativos, …), en la gestión de los procesos (un aula digitalizada para cada proceso, intranet, …), etc. Además la metodología empleada sufre una actualización continua (evaluación por competencias, método de lecto-escritura, Moodle, Blogs, …). Esto se refleja en unos resultados altos y sostenidos. 8a11 Satisfacción de la Sociedad por el afianzamiento y promoción del Euskera y el trilinguismo.

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Este indicador muestra la satisfacción de la Sociedad con el afianzamiento y promoción de las Lenguas (Euskera, Castellano e Inglés) y con el desarrollo del Trilingüismo en el Centro. Está unido a la LE de fortalecer la competencia lingüística de nuestro alumnado. Tenemos la certeza de que las lenguas son una puerta al desarrollo personal y a las relaciones personales, culturales y profesionales. En el curso 2009-10 FMI comenzó con el Proyecto Trilingüe promocionado por el GV que consiste en la implantación progresiva de asignaturas de EP y ESO en Ínglés, así como, la mejora y ampliación de los contenidos en Euskera y Castellano. Actualmente las asignaturas en Inglés son Educación Plástica y Visual en 4º, 5º y 6º de EP y Science en 1º, 2º y 3º de ESO. Además en 3º y 4º de ESO se imparte la asignatura de Francés y en 4º de ESO Latín. El proceso PO1 gestiona las actividades y proyectos, en los que estamos inmersos, para aumentar el nivel lingüístico de nuestro alumnado. Esto se refleja en unos resultados altos y sostenidos. 8b. Indicadores de rendimiento. Para medir, el impacto de nuestro trabajo en la Sociedad empleamos una amplia batería de indicadores de rendimiento gestionados por nuestros procesos >Utilidad y Relevancia: la periodicidad con la que medimos los indicadores de rendimiento de la Sociedad es variable (diaria, semanal, mensual, trimestral, por curso, anual,…) adaptándonos a las características de la información que queremos recoger, lo que nos permite tener un análisis sistematizado de su satisfacción indirecta y contar con resultados fiables que nos permitan mejorar. >Segmentación: En este subcriterio presentamos dos resultados clave,8b1 y 8b2, en los que, por sus características, no consideramos apropiado realizar ninguna segmentación que nos aporte conclusiones en el análisis de estos indicadores. >Resultados clave: Tal y como comentamos en el Crit. 8a consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que identificamos con (OE). >Objetivos: se definen, revisan y ajustan tal y como indicamos en el Crit. 8a. >Comparaciones: las comparaciones las realizamos tal y como explicamos en el Crit. 8a. 8b1 (OE) Puntuación obtenida en la Ecoauditoria.

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FMI Objetivo

Mide la puntuación obtenida por el Centro en la Ecoauditoria externa, realizada por Ingurugela y GV para reflexionar sobre el funcionamiento ambiental del centro y establecer y desarrollar mejoras, además de medir el grado de adquisición de competencias ambientales por el alumnado. Desde los procesos PE3, PO1 y PO2 se transmite el compromiso de


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cuidar el Medioambiente mediante actividades y actuaciones organizadas-realizadas por el Centro. Los ítems (acciones) de la Ecoauditoria se gestionan en los procesos garantizando su realización y seguimiento, lo que nos permitirá conseguir objetivos más elevados. Esto se refleja en unos resultados altos, sostenidos y que consiguen el objetivo. 8b2 (OE) Porcentaje de alumnado de 4º de la ESO y Bachillerato que participan en actividades de voluntariado.

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FMI Objetivo

El hecho de que en nuestra MVV se recoja el desarrollo de las competencias del alumnado para que sean personas comprometidas con el entorno y la Sociedad, fomenta que, desde el momento en que nuestro alumnado comienza sus estudios en FMI, esté inmerso en un ambiente que favorece su implicación en actividades de voluntariado y cooperación (Itinerario Solidario, Mercadillo Solidario, Convivencias, ...). Esto se refleja en la alta participación de nuestro alumnado en las actividades de voluntariado. 8b3 Recaudación obtenida para campañas solidarias.

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En nuestra MVV aparecen el compromiso con la Sociedad, con el entorno, la acogida y apoyo a quien más lo necesita (solidaridad), etc. Para ser fieles a estos principios se organizan campañas solidarias en el Centro. Dichas campañas forman parte de nuestra identidad y son valoradas muy positivamente por las familias de nuestro alumnado. Este indicador nos muestra la recaudación obtenida en las campañas solidarias que realizamos en el Centro (Manos Unidas, Apadrinamientos, …). Los resultados son altos y sostenidos, algo muy significativo por el esfuerzo que supone a las familias y alumnado teniendo en cuenta la situación actual de crisis económica.

8b4 Consumo de agua (m3).

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Unido a nuestro compromiso con el Medioambiente, controlamos el agua que consumimos para evitar un consumo excesivo y reducirlo progresivamente. Para ello, en los últimos cinco años se han realizado mejoras en las instalaciones (colocación de bridas y nebulizadores en los pulsadores de los servicios, campañas de concienciación del Comité Ecológico, …). A pesar del aumento progresivo del alumnado y personal y el incremento de las labores de mantenimiento en el centro, que conllevan consumo de agua (limpieza de patios, fachadas, canales, tejado de patio cubierto…), conseguimos que los resultados sean sostenidos. 8b5 Consumo de combustible (litros).

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Para cumplir con nuestro compromiso de conservación del Medioambiente, controlamos el combustible para calefacción que consumimos y así lograr un uso eficaz y eficiente. Para ello, en el curso 2012-2013 se han realizado mejoras en las instalaciones de calefacción (pasar de un circuito único a varios circuitos independientes por plantas y zonas, campañas de concienciación del Comité Ecológico, sustitución de radiadores y tuberías defectuosos, …). A pesar del aumento progresivo del alumnado y personal y de haber incrementado las horas de encendido de calefacción (dando respuesta a observaciones realizadas en las ES), los resultados son sostenidos. No podemos olvidar que el consumo de combustible depende de las condiciones climatológicas que se dan durante el año.


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8b6 Consumo de papel (paquetes de 500 uds).

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La cantidad de papel que consumimos influye en el impacto que producimos en el Medioambiente. Por lo que controlamos el papel que consumimos para evitar un consumo excesivo y reducirlo progresivamente. Para ello, desde el curso 2008-09 se realiza un seguimiento del uso de las fotocopiadoras desde recepción. Se han implantado claves de uso de la fotocopiadora a color y el papel se almacena en un lugar de acceso controlado. Se ha implantado la intranet (las personas tienen acceso a la información que necesitan y no es necesaria la comunicación por escrito) y la página web (las familias acceden a determinada información con lo que se han reducido las circulares), etc. A pesar del aumento progresivo de personal, los resultados son sostenidos. La subida en el consumo de papel del 2010, se debe a que, ante la inminente subida del IVA, se hizo una compra grande de papel y material de oficina. 8b7 Consumo de electricidad (KW).

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Evitando el consumo excesivo de electricidad y reduciéndolo progresivamente contribuimos al mantenimiento del Medioambiente. Para ello, además de controlar el consumo de energía eléctrica en los últimos cinco años, se han realizado mejoras en las instalaciones (sustitución del transformador eléctrico, instalación de sensores de movimiento para el encendido de las luces de los servicios de EI, instalación progresiva de lámparas fluorescentes más eficientes, sistema de iluminación mediante sensores lumínicos en las nuevas aulas de Bachillerato, campañas de concienciación del Comité Ecológico, …). A pesar del aumento progresivo del alumnado y personal, el incremento de las labores de mantenimiento en el centro y, desde junio de 2012, las obras de envergadura para implantar el Bachillerato, los resultados son sostenidos.

8b8 Número de asociaciones con las que colaboramos.

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En base a nuestra LE “Consolidar y mejorar el compromiso del Colegio con el entorno y el medioambiente y mantenernos como centro de referencia” nos esforzamos por colaborar con las asociaciones en las que podemos aportar valor añadido (AMYPA, AE21, Asociación de Comerciantes Baturik, Olentzero Elkartea, …). Por ejemplo, durante el curso 2012-13, la AMYPA ha utilizado el salón de actos los sábados para la proyección de películas, también hemos participado en la plantación de árboles para la recuperación de las márgenes del río Granada del municipio, etc . Esto se refleja en unos resultados con tendencia positiva. 8b9 Número de personas que realizan prácticas en el Colegio.

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Estamos comprometidos en colaborar con los centros educativos de nuestro entorno, ayudándoles a la formación en prácticas de su alumnado. El beneficio de esta colaboración es mutuo, ya que este alumnado tiene la oportunidad de tomar contacto con la realidad del aula en las diferentes etapas y, a cambio, nos aporta su entusiasmo, innovación y ayuda a las personas que trabajamos en el Centro. Los resultados son sostenidos, con tendencia positiva en el último curso y superan el objetivo marcado.


9

ResultadosResultadosClaveClave

Criterio

Franciscanas de Montpellier Ikastetxea. Trapagaran (Bizkaia) Criterio 9. Resultados Clave

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CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE Para medir la Estrategia, en FMI empleamos nuestros OE, Fig. 2d1. En el Crit. 9a incluimos nuestros indicadores clave, exceptuando los relativos a nuestro Alumnado, Familias, Personas y Sociedad, que se recogen el los Crit. 6, 7 y 8 respectivamente. En el Crit. 9b representamos otros indicadores de rendimiento gestionados por los Procesos que nos permiten anticipar los resultados del Crit. 9a. 9a. Resultados Estratégicos Clave. >Utilidad y Relevancia: en FMI disponemos de una amplia batería de indicadores de control que nos permiten medir la consecución de nuestros OE y la eficacia-eficiencia de nuestros Procesos. La periodicidad con la que medimos los indicadores es variable (diaria, semanal, mensual, trimestral, por curso, anual,…) adaptándonos a las características de la información que queremos recoger, lo que nos permite tener un análisis sistematizado y contar con resultados fiables que nos permitan mejorar. Estos resultados son gestionados en el proceso PE1SP2 Coordinación de Procesos y posteriormente analizados por todos los procesos que proponen mejoras, que una vez analizadas y aprobadas por el proceso PE1 Equipo Directivo, se incluyen en los Planes de Acción de los procesos responsables de su ejecución. >Segmentación: segmentamos los indicadores en los que su análisis nos aporta información relevante. >Resultados clave: consideramos clave a nuestros Objetivos Estratégicos que identificamos con (OE). >Objetivos: en los procesos PE1 Equipo Directivo y PE1SP2 Coordinación de Procesos definimos los OE (resultados clave) trianualmente en las RE y anualmente los revisamos y ajustamos. El criterio general para establecer los objetivos de los indicadores de los procesos es superar el resultado del curso anterior, teniendo en cuenta que, si no alcanzamos el objetivo establecido, lo ajustamos, adecuándolo al resultado obtenido y a las acciones que se están/llevan/llevarán a cabo para superarlo. >Comparaciones: para tener una referencia objetiva, como criterio general, nos comparamos con la media Q Plata y Q Oro de los centros educativos que participan en la Batería de Indicadores de Euskalit. En el caso de no disponer de estos indicadores, comparamos nuestros resultados con los del Colegio El Pilar (Q Plata 2008), colegio de nuestra Congregación situado en Bilbao y con características similares a FMI. Presentamos comparaciones para los resultados clave (OE), así como para otros indicadores en los que dichas comparaciones nos sirven de fuente de aprendizaje y de impulso para mejorar. 9a1 (OE) Porcentaje de ocupación aulas de 0 a 3 años.

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9a2 Porcentaje de ocupación aulas de 0 a 3 años segmentado.

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Aula 0 años. Aula 1 año. Aula 2 años. Aula 3 años. Objetivo

El indicador mide el porcentaje de plazas disponibles en el primer ciclo de EI (0-3 años) que son ocupadas en el curso. Consideramos clave este indicador ya que este alumnado es el que posteriormente realizará el recorrido por todas las etapas educativas del Colegio. La disminución del poder adquisitivo de las familias debido a la crisis económica y el descenso de la natalidad provocan una menor demanda de plazas por parte de las familias. Ese efecto negativo lo hemos contrarrestado desde el curso 2010-11 mejorando las instalaciones y servicios de las aulas de 1 y 2 años y en el curso 2012-13 inaugurando el servicio de guardería (0 años). De este modo, la demanda de plazas en esta etapa se ha incrementado y además ha mejorado la satisfacción de las familias. Más complicado resulta completar las aulas de 3 años, ya que la demanda de las familias es bastante inferior a la oferta de los centros del municipio. Esto se refleja en unos datos con tendencia positiva hasta alcanzar el 100% de ocupación y por lo tanto el objetivo marcado, superando en el último curso las medias Q Plata y Q Oro. 9a3 (OE) Porcentaje de ocupación.

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9a4 Porcentaje de ocupación segmentado.

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0 a 3 años. ED. Infantil ED. Primaria ESO Objetivo


72

El indicador mide el porcentaje de las plazas ocupadas sobre las ofertadas por el centro en cada curso. El efecto negativo de la crisis económica en las familias y el descenso de la natalidad lo hemos contrarrestado con la ampliación de la oferta educativa (aula de 0 años en el curso 2012-13 y Bachillerato en el curso 2013-14), la mejora de las infraestructuras e instalaciones en los últimos cursos (aulas digitalizadas desde 4º EP hasta 4º ESO, nuevo sistema de calefacción, …), etc. Esto se traduce en unos resultados altos, sostenidos, que alcanzan el objetivo e igualan-superan las medias Q Plata y Q Oro. 9a5 (OE) Prueba ácida.

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FMI Media Q Plata Objetivo

La prueba ácida es un indicador económico que mide la capacidad del centro para hacer frente a corto plazo a sus obligaciones de pago (liquidez). En FMI mantenemos una política de no endeudamiento, es por ello que realizamos inversiones en mejoras del proyecto educativo y en instalaciones y servicios, con financiación propia, lo que supone que la mejora sea progresiva pero se alargue en el tiempo. Los resultados obtenidos nos aseguran una continuidad desde el punto de vista financiero. Paulatinamente conseguimos mejores porcentajes lo que nos aporta una seguridad y continuidad de nuestro proyecto educativo. 9a6 (OE) Puntuación obtenida en la Autoevaluación EFQM segmentado.

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FMI Agentes Resultado Objetivo

Mediante la puntuación obtenida, tanto en los criterios agentes como en los resultados, de las autoevaluaciones, contrastamos el grado de adecuación de nuestro sistema de gestión a los requisitos del modelo EFQM. La implantación progresiva de los diferentes conceptos del modelo (Liderazgo, Procesos, Estrategia, Alianzas,…) permite la asimilación de los mismos por parte de las personas y del resto de nuestros GI. Estas autoevaluaciones, anuales, son una de las fuentes de mejora más importantes en la gestión del Colegio.

9a7 (OE) Porcentaje de implantación del trilingüismo en el Colegio.

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2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

FMI Objetivo

9a8 Porcentaje de implantación del trilingüismo en el Colegio segmentado.

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ED. Primaria ESO Objetivo

Medimos el porcentaje de implantación del Trilingüismo mediante el número de aulas en las que se imparte alguna asignatura en Inglés respecto al total de aulas. El incremento producido desde el curso 2009-10 coincide con la implantación del MET en el Centro. Desde momento hemos pasado de un 7,6% a un 31% de aulas con formación trilingüe. Este hito ha provocado que nos convirtamos en uno de los 40 centros de referencia seleccionados por el GV. A pesar de que el MET solo nos comprometía a un aula de EP y otra de ESO, en FMI tomamos la decisión y el compromiso de implantarlo en las dos aulas de cada etapa y aumentar este porcentaje de forma progresiva tanto en sentido ascendente como descendente. Los gastos y cambios organizativos generados por esta última decisión son asumidos con recursos propios. 9b. Indicadores Clave de Rendimiento. Además de los Resultados Estratégicos Clave, Crit. 9a, disponemos de una amplia batería de indicadores gestionados por nuestros procesos que nos permiten medir nuestro rendimiento y predecir el grado de consecución de nuestros OE. >Utilidad y Relevancia >Segmentación >Resultados clave >Objetivos >Comparaciones

Tal y como explicamos en el Crit. 9a.


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9b1 Porcentaje de fidelidad en 3 años.

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Utilizamos este indicador para medir la continuidad del alumnado de las aulas de 2 años que se matriculan en el centro para continuar su formación en el segundo ciclo de infantil. En este aspecto conviene señalar que la oferta en el municipio para alumnado de 3 años es muy amplia. Por ello, desde FMI potenciamos nuestros FCE (Educación en valores, nivel académico, oferta educativa, trilingüismo, instalaciones, etc), Crit. 2c. Así conseguimos mantener un alto porcentaje de fidelidad superando en la mayoría de las ocasiones a las medias Q Plata y Q Oro. 9b2 Grado de cumplimiento del Cuadro de Mando.

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El grado de cumplimiento del Cuadro de Mando indica el porcentaje de OE en los que se consigue la meta planteada. En este aspecto, nuestro enfoque es conseguir un equilibrio entre el reto de marcarnos un objetivo exigente y la viabilidad de conseguirlo. Como se puede observar en la tendencia, a lo largo de los años hemos sido más exigentes a la hora de marcarnos las metas a conseguir en nuestro Cuadro de Mando, Fig. 2d1. Como ya hemos comentado a lo largo de esta memoria, el criterio general para el establecimiento de los OE es mejorar el resultado del curso anterior, teniendo siempre en cuenta las acciones a realizar. En ocasiones, cuando el objetivo es suficientemente alto, tomamos la decisión de continuar con los esfuerzos para mantenerlo sin aumentar la meta para el siguiente curso, por ejemplo la Satisfacción de la Sociedad con el compromiso medioambiental.

9b3 Morosidad del Curso.

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1,00%

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Este indicador mide el porcentaje de euros facturados al año que está pendiente de cobrar a final de curso. Consecuencia de la situación económica actual la tendencia de este indicador se ha incrementado ligeramente en los últimos cursos. Para aminorar esta tendencia se envían cartas trimestrales informando a las familias del importe que adeudan al centro y se les ofrece en reuniones privadas planificaciones de pagos de la deuda factibles para su situación. Queremos señalar que las familias agradecen la comprensión que mostramos ante sus dificultades y mantienen voluntariamente una comunicación constante con el centro sobre sus posibilidades de pago. 9b4 Ratio gastos/ingresos.

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FMI Objetivo

Mediante este indicador controlamos la rentabilidad del Colegio. El índice refleja cuantos euros se han gastado por cada euro ingresado. El objetivo final del FMI no es el beneficio económico, a pesar de ello, para nuestra sostenibilidad y mejora es necesario disponer de una cuentas (de pérdidas y ganancias) lo más saneadas posibles. Históricamente, el Centro ha cobrado unos complementos mensuales insuficientes para cubrir con holgura los gastos, por lo que, en estos momentos se está llevando a cabo una política de subida progresiva de dichos complementos mensuales con el fin de cubrir los gastos. La no consecución del objetivo en los últimos cursos se debe a la inversión en obras para la mejora de las instalaciones e infraestructuras y la ampliación para el Bachillerato.


74

9b5 Porcentaje de autonomía financiera.

0,00%

5,00%

10,00%

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20,00%

2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

FMI Objetivo

Este indicador mide la capacidad del centro para poder financiarse con recursos ajenos. Cuanto mayor sea el ratio mayor será la autonomía financiera. Establecemos como objetivo el 1%, medida de referencia para un suficiente ratio de autonomía financiera. Como puede observarse se mantiene un endeudamiento muy bajo, el patrimonio neto es elevado, es decir, el centro no tiene riesgo respecto a su estructura financiera. 9b6 Inversión en mejoras de las instalaciones (por año natural).

0,00 €

100.000,00 €

200.000,00 €

300.000,00 €

400.000,00 €

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FMI Objetivo

Medimos mediante este indicador la inversión por año natural para la mejora de las instalaciones. Como criterio general establecemos 100.000€ para esta partida, con la excepción del año 2012 donde se acometieron las obras de acondicionamiento del Centro para su adaptación a la impartición del Bachillerato y la reforma del salón de actos-gimnasio. Esta última mejora ha producido una alta satisfacción en el alumnado, familias y personas del Colegio, hecho que se refleja en las ES, Crit. 6a y Crit. 7a. 9b7 Porcentaje de Proyectos de innovación concedidos.

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60%

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FMI Objetivo

Gracias a los proyectos de innovación subvencionados por el GV potenciamos no solo la innovación en el proceso de Enseñanza-Aprendizaje de nuestro alumnado, sino que conseguimos unos recursos que de otra manera tendríamos que asumir de forma interna. En este aspecto nuestro esfuerzo se centra en la selección de los proyectos de innovación más adecuados al alumnado y la cumplimentación de los requisitos establecidos. Así, hemos conseguido mejorar la tendencia con una concesión de la totalidad de los proyectos solicitados los dos últimos cursos. 9b8 Alumnado matriculado.

450

600

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2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

FMI Objetivo

Las plazas disponibles para la totalidad de las etapas son 750. En estos momentos, lo mayores índices de ocupación están en las aulas de 0 a 2 años y en las de EP. Las clases de la ESO tienen un porcentaje de ocupación bajo que viene arrastrándose desde infantil por la baja natalidad de finales de los 90 y principios del 2000. En estos momentos el porcentaje de ocupación de las aulas de 3 a 5 años no llega al 100 % por la crisis de natalidad desde el 2007. Consecuencia de la ampliación de la oferta educativa (aula de 0 años y Bachillerato) y de nuestras campañas de promoción y matriculación, Crit. 5c, estamos consiguiendo la ocupación total de las aulas de 0 a 2 años, alumnado que asegurarán la ocupación de etapas superiores los próximos cursos. 9b9 Porcentaje de alumnado becado.

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Este indicador mide el porcentaje de nuestro alumnado que consigue becas del GV. Conseguimos una tendencia positiva, alcanzando en este momento un porcentaje cercano al 50%. En la obtención de la beca de GV el Colegio forma parte activa en el proceso informando a las familias de los requisitos y ayudándoles en la cumplimentación de la documentación requerida. Para este indicador no establecemos objetivo ya que el resultado depende de la situación económica de las familias y de la política de subvenciones del GV.


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9b10 Porcentaje de alumnado que continua en el Colegio en cada cambio de etapa.

80,0%

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9b11 Porcentaje de alumnado que continua en el Colegio en cada cambio de etapa segmentado.

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Infantil Primaria ESO Objetivo

En FMI medimos el porcentaje de alumnado del centro que al finalizar una etapa decide continuar en el centro. Como hemos comentado, conseguimos unos altos resultados potenciando nuestros FCE mediante actuaciones como la venta de libros de lectura y su financiación a 5 meses., también damos facilidades a las familias para la adquisición del uniforme y equipamiento deportivo. La implantación del Bachillerato en el curso 2013-14 es una apuesta para poder continuar manteniendo este alto porcentaje de fidelidad. 9b12 Porcentaje de alumnado que es hijo/a o familiar de antiguo/a alumno.

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Históricamente, el antiguo alumnado de FMI que continúa residiendo en el muncipio o alrededores ha matriculado a sus hijos/as en el Colegio. Esta tendencia se mantiene y la seguimos potenciando, consiguiendo unos resultados

mejores curso a curso. Esto confirma nuestra apuesta popr la cercanía, la buena relación y la confianza, conceptos integrados en nuestros Valores de Sencillez, Fraternidad y Coherencia, Fig. 1a1.

Memoria EFQM 2013 - Euskalit Kudeaketa Aurreratua€¦ · primera Directora Pedagógica seglar y un...

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