Mejora de la eficiencia operacional de una máquina de...

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE SEVILLA

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Titulación: INGENIERÍA INDUSTRIAL (plan 98)

Intensificación: Organización Industrial

Mejora de la eficiencia operacional

de una máquina de envasado

mediante TPM

Autor: Manuel Pérez Romero

Tutor: Pedro Moreu de León

Sevilla, Diciembre 2010

Tabla de contenido e índices

2

TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO ......................... 8

1.1 Objeto y alcance ................................................................................. 8

1.2 Sumario del proyecto ....................................................................... 10

2 EFICIENCIA EN UNA PLANTA DE PROCESO ....................... 11

2.1 Sistemas de producción eficaces ...................................................... 11

2.2 Planes de mejora y objetivos para alcanzar el éxito ......................... 14

3 METODOLOGÍA TPM .......................................................... 15

3.1 Antecedentes del TPM ...................................................................... 16

3.2 Definiciones de TPM ......................................................................... 17

3.3 La necesidad de tpm ........................................................................ 18

3.4 Filosofía y objetivos de TPM ............................................................. 19

3.5 Puntos clave del tpm ........................................................................ 21

3.6 Los 8 pilares de TPM......................................................................... 23

3.7 El mantenimiento autónomo ............................................................ 30

3.7.1 Habilidades del mantenimiento autónomo .......................................... 32

3.7.2 Características del entorno que facilita el desarrollo del TPM ................ 39

3.8 Resultados en la empresa ................................................................ 42

3.9 DISEÑO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. OPI (OPERATIONAL

PERFORMANCE INDICATOR) ..................................................................... 44

3.9.1 OPI - NONA ................................................................................... 45

3.9.2 Otros Conceptos ............................................................................. 45

4 PRINCIPIOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE

MEJORA CONTINUA ............................................................... 49

4.1 Primeros pasos para arranque de un equipo o proyecto ................... 50

4.1.1 Tema ............................................................................................ 50

4.1.2 Definición del objetivo ..................................................................... 50

4.1.3 Organización de los equipos ............................................................. 51

4.1.4 Diferencias entre un equipo estándar y un “kaizen” ............................. 53

4.1.5 Cómo y cuándo se cierra un equipo ................................................... 57

4.2 Las Auditorías .................................................................................. 58

4.2.1 Tipos de auditorías .......................................................................... 58


3

4.3 Gestión de las reuniones .................................................................. 61

4.3.1 ¿Cómo hacer reuniones eficientes? ................................................... 61

4.3.2 Antes de la reunión ......................................................................... 62

4.3.3 En la reunión.................................................................................. 62

4.3.4 Después de la reunión ..................................................................... 62

4.4 Liderazgo ......................................................................................... 64

4.4.1 Conceptos básicos: ......................................................................... 64

4.4.2 Hábitos esenciales de un líder efectivo .............................................. 66

4.5 Herramientas para análisis de problemas ........................................ 68

4.5.1 Gráfico de pareto ............................................................................ 68

4.5.2 Causa – Efecto o Ishikawa ............................................................... 69

4.5.3 5 Porqués ...................................................................................... 71

5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO E INSTALACIONES DE LA

PLANTA DE ENVASADO .......................................................... 74

5.1 Proceso industrial de la cerveza ....................................................... 74

5.1.1 Generalidades ................................................................................ 75

5.2 Proceso de envasado ........................................................................ 77

5.2.1 Clúster 1300/1400 .......................................................................... 81

5.3 Área de Paletizado/Despaletizado ................................................... 84

5.3.1 Despaletizado................................................................................. 86

5.3.2 Paletizado ...................................................................................... 96

5.4 Área de Empacado .......................................................................... 105

5.4.1 Opciones de empacado .................................................................. 105

5.4.2 Descripción general de la Variopac .................................................. 107

5.4.3 Descripción general de la Wrapapac ................................................ 109

5.4.4 Descripción de la Riverwood ........................................................... 112

5.4.5 Tareas del operador de empacado .................................................. 121

5.5 Transportadores ............................................................................. 122

6 ANÁLISIS DE PRIORIDADES ........................................... 127

6.1 Objetivos de la planta de envasado ................................................ 127

6.2 Lanzamiento de equipos ................................................................. 129

6.2.1 Desgloses Clúster 1300/1400 ......................................................... 130

6.2.2 Desglose de microparos en línea B1300 ........................................... 133

7 REDUCCIÓN DE MICROPAROS EN RIVERWOOD B1300 .... 139

7.1 Metodología para la reducción de microparadas ............................. 140

7.1.1 Consideraciones Básicas ................................................................ 140

7.1.2 Pasos de la metodología ................................................................ 140


4

7.2 Constitución, adiestramiento y organización del grupo de trabajo . 142

7.2.1 Por qué se crea el equipo ............................................................... 143

7.2.2 Objetivo del equipo ....................................................................... 143

7.2.3 Componentes del equipo ............................................................... 143

7.2.4 Funciones de los integrantes del equipo ........................................... 144

7.2.5 Matriz de formación del equipo ....................................................... 145

7.2.6 Asistencia y actas de reunión ......................................................... 145

7.2.7 Auditorías .................................................................................... 145

7.2.8 Plan de acción .............................................................................. 146

7.3 Pasos del método de implantación ................................................. 146

7.3.1 Paso 1. Identificar y describir las pequeñas paradas empezar recogida de

datos 146

7.3.2 Paso 2. Restaurar condiciones básicas y crear estándares .................. 148

7.3.3 Paso 3. Analizar circunstancias e identificar causas raíz ..................... 149

7.3.4 Paso 4. Implantar contramedidas y observar resultados .................... 151

7.3.5 Paso 5. Estandarizar para sostener resultados .................................. 152

8 BIBLIOGRAFÍA ................................................................ 153


5

Índice de figuras

Figura 1. Factores que condicionan la disponibilidad .......................................... 12

Figura 2. Definición de OEE ............................................................................ 13

Figura 3. Relación entre los procesos fundamentales TPM .................................. 15

Figura 4. Escenario actual de negocio .............................................................. 18

Figura 5. Conceptos prácticos TPM .................................................................. 20

Figura 6. Los 8 pilares de TPM ........................................................................ 23

Figura 7. Clasificación de pilares ..................................................................... 26

Figura 8. Objetivos de los Pilares de TPM ......................................................... 26

Figura 9. Integración de los pilares TPM .......................................................... 27

Figura 10. Estructura TPM de la Fábrica ........................................................... 27

Figura 11. Estructura multifuncional ................................................................ 28

Figura 12. Resultados de la implantación de TPM .............................................. 42

Figura 13. Composición de OPI ....................................................................... 44

Figura 14. Ejemplo de tablón de equipo ........................................................... 52

Figura 15. Ejemplo de desglose de OPI ............................................................ 53

Figura 16. Ejemplo de gráfico de Pareto .......................................................... 68

Figura 17. Análisis 4M ................................................................................... 69

Figura 18. Rutina del análisis de 5 Porqués ...................................................... 71

Figura 19. Cómo se aplica 5 Porqués ............................................................... 71

Figura 20. Pasos del análisis de 5 Porqués ....................................................... 72

Figura 21. Flujo del proceso productivo ........................................................... 74

Figura 22. Principales etapas del proceso de elaboración de la cerveza ................ 76

Figura 23. Diferentes tipos de envasado de la cerveza ....................................... 76

Figura 24. Etiqueta, imagen del fabricante y del producto .................................. 77

Figura 25. Diagrama de flujo de envases retornables ........................................ 79

Figura 26. Diagrama de flujo envases no retornables ........................................ 80

Figura 27. Clústeres de la planta de envasado .................................................. 82

Figura 28. Clúster 1300/140 .......................................................................... 83

Figura 29. Carga y descarga por sujeción ........................................................ 84

Figura 30. Carga y descarga por traslación ...................................................... 85

Figura 31. Paletizado a distinta altura ............................................................. 85

Figura 32. Paletizado al mismo nivel, elevación por garras ................................. 85

Figura 33. Despaletizadora ............................................................................ 87

Figura 34. Partes de la despaletizadora ........................................................... 88

Figura 35. Vista general del elevador .............................................................. 90

Figura 36. Estación múltiple de carga y descarga .............................................. 91

Figura 37. Almacén de paletas vacías .............................................................. 91

Figura 38. Sistema de control de palets ........................................................... 92

Figura 39. Tipos de palets .............................................................................. 94

Figura 40. Paletizadora por capas ................................................................... 97

Figura 41. Paletizado con estación de carga de movimiento vertical .................... 98

Figura 42. Paletizado con estación de carga fija y unidad elevadora de palets ...... 99

Figura 43. Paletizador con estación de carga de movimiento vertical ................... 99

Figura 44. Ejemplo de despaletizado por empuje ............................................ 101

Figura 45. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas .. 102

Figura 46. Ejemplo de paletizado de embalajes .............................................. 102

Figura 47. Diferentes capas de la unidad de carga .......................................... 104

Figura 48. Esquema de Riverwood ................................................................ 105

Figura 49. Esquema de Variopac ................................................................... 106


6

Figura 50. Esquema de Wrapapack ............................................................... 106

Figura 51. Secciones de Variopac.................................................................. 107

Figura 52. Principio de funcionamiento de la Variopac ..................................... 107

Figura 53. Secciones de Wrapapack .............................................................. 109

Figura 54. Principio de funcionamiento de Wrapapac ....................................... 110

Figura 55. Formación de cartón en Wrapapac ................................................. 111

Figura 56. Secciones de Riverwood ............................................................... 112

Figura 57. Principio de funcionamiento de Riverwood ...................................... 114

Figura 58. Configuraciones de carriles de alimentación y cuñas selectoras ......... 115

Figura 59. Cuñas selectoras ........................................................................ 116

Figura 60. Depósito auxiliar de la máquina..................................................... 116

Figura 61. Depósito de envases de cartón ...................................................... 117

Figura 62. Plancha de envase de catón .......................................................... 117

Figura 63. Carga de planchas de cartón en el depósito .................................... 118

Figura 64. Conjunto del alimentador de envases ............................................. 118

Figura 65. Alimentador de ruedas segmentadas ............................................. 119

Figura 66. Transportador ............................................................................. 122

Figura 67. Distintas formas de cadenas ......................................................... 123

Figura 68. Resumen de análisis de prioridades ............................................... 138

Figura 69. Fases de metodología de reducción de microparos ........................... 142

Índice de imágenes

Imagen 1. Despaletizadora ............................................................................ 86

Imagen 2. Envases retornables en cajas o nuevos ............................................ 86

Imagen 3. Detalle del centrado de la despaletizadora ........................................ 88

Imagen 4. Posición inicial del carro de empuje ................................................. 89

Imagen 5. Extractor de agarre por vacío.......................................................... 89

Imagen 6. Despaletizador de estructura central ................................................ 93

Imagen 7. Robots despaletizadores ................................................................. 93

Imagen 8. Extracción de láminas .................................................................... 94

Imagen 9. Transportador de descarga ............................................................. 94

Imagen 10. Paletizadora ................................................................................ 96

Imagen 11. Estación de agrupación .............................................................. 100

Imagen 12. Cabezal de agarre con persiana de rodillos ................................... 100

Imagen 13. Cabezal combinado para paletización y despaletización .................. 101

Imagen 14. Cajas de plástico con envases llenos retornables sobre palets ......... 103

Imagen 15. Cajas o bandejas con envases nuevos llenos sobre palets ............... 103

Imagen 16. Túnel de retracción .................................................................... 109

Imagen 17. Sistema de transportes .............................................................. 123

Imagen 18. Transportador de cadenas para botellas ....................................... 124

Imagen 19. Mesa de acumulación ................................................................. 124

Imagen 20. Distribuidor de rodillos ............................................................... 125

Imagen 21. Torniquete por cadena y estación de giro de rodillos ...................... 125

Imagen 22. Mesa giratoria ........................................................................... 126

Imagen 23. Transportador de palets de rodillos y de cadenas ........................... 126

Imagen 24. Tablón de Equipo de Reducción de Microparos ............................... 139


7

Índice de tablas

Tabla 1. Diferencias entre TQM y TPM ............................................................. 22

Tabla 2. Pasos del programa de desarrollo de TPM ........................................... 24

Tabla 3. Roles y responsabilidades en TPM ....................................................... 29

Tabla 4. Resultados específicos de TPM ........................................................... 43

Tabla 5. Dimensiones de palets ...................................................................... 95

Tabla 6. Necesidad de mejora en línea 1300 .................................................. 130

Tabla 7. Necesidad de mejora en línea 1400 .................................................. 133

Tabla 8. Comparativa de mejora en líneas 1300 y 1400 ................................... 133

Tabla 9. Análisis de incidentes en línea 1300 .................................................. 134

Tabla 10. Análisis de incidentes en línea 1400 ................................................ 135

Índice de gráficos

Gráfico 1. Prioridades de fábrica ................................................................... 127

Gráfico 2. Prioridades del departamento de envasado ..................................... 128

Gráfico 3. Prioridades de Clúster 1300 y 1400 ................................................ 129

Gráfico 4. Desglose de OPI de línea 1300 ...................................................... 131

Gráfico 5. Desglose de OPI de línea 1400 ...................................................... 132

Gráfico 6. Número de microparos por líneas ................................................... 136

Índice de documentos

Documento 1. Ejemplo de guión de actividades de un equipo ............................. 54

Documento 2. Ejemplo de formulario para equipos de Kaizen ............................. 56

Documento 3. Ejemplo de auditoría de Equipos de Mejora Específica ................... 59

Documento 4. Ejemplo de plantilla para auditoría de equipos Kaizen ................... 60

Documento 5. Ejemplo de Plantilla para acta de reunión .................................... 63

Documento 6. Ejemplo de plantilla de análisis de 5 Porqué ................................ 73

Capítulo 1. Introducción y objetivo del proyecto

8

1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1 OBJETO Y ALCANCE

El presente documento es fruto de la beca que he realizado en las instalaciones de

Heineken España S.A, en Sevilla. Dicha beca tuvo un periodo de duración de 6

meses y me fue concedida por mediación del Departamento de Organización

industrial y Gestión de Empresas de la Escuela Superior de Ingenieros, en concreto,

por la asignatura impartida por Don Adolfo Crespo y Don Pedro Moreu, Ingeniería

de Producción y Mantenimiento.

Durante mi estancia en Heineken España S.A, estuve emplazado en la nueva

Fábrica Cruzcampo, concretamente en la planta de envasado de la Fábrica Jumbo.

Las tareas desarrolladas en la fábrica han estado ligadas a las desempeñadas por la

oficina de TPM, la cual trabaja conjuntamente con el área de envasado.

La metodología TPM (Total Productive Management) se empezó a implantar en la

antigua Cruzcampo, paralelamente a la construcción de la nueva fábrica, en la que

llevé a cabo mis prácticas. EL conjunto de herramientas de TPM se basa en un

sistema de optimización de gestión global de la totalidad de la fábrica que busca

eliminar cualquier pérdida en la producción, defecto en los productos, accidente o

avería de las máquinas, siendo el objetivo del TPM en la fábrica, y especialmente en

Envasado, buscar la Excelencia, es decir, Cero Averías en la producción y Cero

Accidentes.

Para lograr estos objetivos se lleva a cabo un Mantenimiento Autónomo que busca

la participación activa por parte de los operarios para evitar averías y deterioros en

las máquinas y equipos, facilitando el trabajo diario del operario y aumentando su

productividad. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección,

lubricación, aprietes y ajustes. La no aparición de averías y fallos se consigue

conjuntamente mediante los diversos departamentos, tomándose decisiones de

mantenimiento preventivo y correctivo, tales como rediseños o mejoras que

vendrán determinadas por el trabajo de quipos de mejora.

TPM conlleva a la estandarización de las actividades y la implantación de mejoras,

pero estas no son suficientes sin un plan de mejora continua. Por esto mismo es

fundamental el trabajo de formación de personal desarrollado en la fábrica.

Las actividades en las que he sido partícipe y me han servido de experiencia en la

metodología TPM de fábrica han sido:

Apoyo al Pilar de Formación, realizando tareas de tanto de control de

equipos como de formaciones, toma de actas en reuniones del Pilar,

desarrollo de OPL´s (One Point Lessons), y actualización de Planes y

Matrices de Formaciones

Apoyo al Equipo de Reducción de Microparos en Riverwood,

desarrollando la documentación necesaria para el control del equipo y

participando en la toma de microparos en la Riverwood.


9

Apoyo al Equipo de Cambio de formato de la línea B1300, desarrollan

do estándares de orden de montaje para llenadora, enjuagadora y

etiquetadora para reducir tiempos en cambio de formato.

Apoyo al Equipo de Arranque de línea B1400, en el desarrollo de la

documentación del equipo y en el Análisis y Planificación del arranque de

línea para disminuir el tiempo de arranque.

Apoyo al Estudio de sobrecarga de trabajo de operadores, facilitando

la recogida de datos (número y tipo de absentismo de operador) en área de

empacado de línea B1300

Apoyo al seguimiento de autocontrol del Clúster 1300/1400,

Mediante análisis de los informes de realización de autocontrol diario.

Aplicación de la Ruta de 5S en el Clúster, colaborando en el plan de

acción de actividades

El objeto del proyecto es la implantación de la metodología TPM para la mejora de

la eficiencia operacional de una máquina de envasado. En concreto, la máquina a

estudiar objeto de este proyecto, se encuentra en la línea 1300 de la panta de

envasado, crítica según objetivos de fábrica para Heineken España S.A.

Para la implantación de la metodología se constituirán equipos de trabajo formados

por personas de distintos departamentos de envasado. Se mostrará cómo y para

qué se han creado estos equipos, por lo que previamente se detallarán los objetivos

de fábrica, que tras un análisis de pérdidas se centrará en la línea en objeto.

Este análisis se hará a través del estudio de una serie de indicadores de producción

y del tipo de averías que hacen crítica la línea en cuestión, concluyendo que la

mayor parte de los problemas en la línea se resuelven mejorando la eficiencia

operacional de la máquina de empacado Riverwood.

Una vez definidos los conceptos más importantes sobre eficiencia operacional y

haber asimilado la importancia e influencia de la metodología TPM para la mejora

de esta, se definirán y desarrollarán los pasos a seguir en un equipo de mejora

para llevar a cabo su implantación en fábrica.


10

1.2 SUMARIO DEL PROYECTO

Para la elaboración de este proyecto se ha dividido el trabajo en tres bloques

principales, más la bibliografía y los anexos:

Los cuatro primeros capítulos contienen respectivamente la caracterización

del proyecto, la descripción de las características principales de los sistemas

eficaces de producción y de los planes de mejora de eficiencia para una

planta de proceso, llegando al tercer capítulo que describe el mantenimiento

productivo total, como proceso de mejora de plantas industriales

competitivas y con capacidad para adaptarse a nuevos entornos, y

concluyendo con el cuarto capítulo que describe los principios generales para

la implantación de sistemas de mejora continua.

El segundo bloque conceptual se centra en primer lugar en la descripción del

proceso de envasado, así como de la distribución y funcionalidad de las

diferentes instalaciones de la planta, profundizando en la máquina objeto de

mejora de este proyecto. La segunda parte de este bloque describe la

procedencia del equipo de trabajo para la mejora de la eficiencia de la

máquina en estudio, analizando las prioridades de fábrica y detallando los

objetivos de la planta de envasado.

Finalmente, el tercer bloque proyecta los principios conceptuales descritos

en el primer bloque para reducir el número de microparos de la máquina en

estudio, la cual se definió su procedencia, operatividad y relación con los

objetivos de fábrica en el bloque segundo. Este capítulo describirá la

implantación de la metodología TPM, mostrando los resultados de la mejora,

así como el seguimiento continuo de su eficiencia operacional.

El documento se completa tras la bibliografía con un anexo con el TEAM BOOK, libro

compuesto de por los documentos elaborados y desarrollados durante la

implantación de la metodología para la planificación, seguimiento y control.

Capítulo 2. Eficiencia en una planta de proceso

11

2 EFICIENCIA EN UNA PLANTA DE PROCESO La gran complejidad de los equipos que integran las modernas plantas industriales

y su obligado funcionamiento en continuo, implican considerables riesgos

funcionales que, de no ser analizados y controlados, podrían influir

considerablemente sobre la disponibilidad de la planta. Así, en la industria en

general existe de modo creciente una notable inquietud por la fiabilidad, lo que ha

dado lugar a la búsqueda de métodos capaces de abordar eficazmente su análisis.

Históricamente, los sistemas fiables han estado limitados a aplicaciones militares y

aeroespaciales, en los cuales la consecuencia de un fallo del sistema tiene un

impacto económico y/o de seguridad. La fiabilidad adquiere una implantación crítica

cuando un malfuncionamiento del equipo puede tener consecuencias catastróficas,

por ejemplo, en los sistemas de monitorización de determinados equipos en la

industria nuclear o química, en los sistemas de control de la navegación aérea, etc.

Sin embargo, en los últimos años, las técnicas para incrementar y evaluar la fiabili-

dad han ido cobrando interés para otras muchas aplicaciones industriales de

propósito general.

En el sentido más amplio, el concepto teoría de fiabilidad, comprende un conjunto

de teorías y métodos matemáticos estadísticos, procedimientos organizativos y

prácticas operativas que, mediante el estudio de las leyes de ocurrencia de fallos,

tratan de dar respuesta a los problemas de previsión, estimación y optimización de

la probabilidad de la supervivencia, duración media de vida y porcentaje de tiempo

de buen funcionamiento de los sistemas.

2.1 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN EFICACES

Un sistema de producción es eficaz (CEI 50(191), 1990) cuando demuestra su

aptitud para responder a una demanda de servicio de unas características

cuantitativas dadas. La eficacia de un sistema productivo dependerá de su

capacidad y de su disponibilidad.

La capacidad del sistema productivo es su aptitud, en condiciones internas dadas

(por ejemplo, con cualquier combinación de equipos en diferentes estados de

funcionamiento posible, averiados o no), para responder a una demanda de servicio

de unas determinadas características cuantitativas.

El término disponibilidad (availability) se define como la capacidad de un ítem

para desarrollar su función en un determinado momento o durante un período de

tiempo, en unas condiciones y con un rendimiento definido. Puede expresarse como

la probabilidad de que un equipo pueda encontrarse disponible para su utilización

en un determinado momento o durante un determinado periodo de tiempo. La

disponibilidad de un equipo no implica necesariamente que esté funcionando sino

que se encuentra en condiciones de funcionar. Una medida práctica de la

disponibilidad de un equipo como parámetro de referencia es la definida por la

relación entre el tiempo de operación (tiempo real de funcionamiento correcto

produciendo) y el tiempo total que se necesita que funcione (tiempo durante el que

se hubiese querido producir).

El término seguridad de funcionamiento (en inglés “dependability”) expresa un

concepto general, sin carácter cuantitativo, que engloba al conjunto de propiedades


12

utilizadas para describir la disponibilidad de un sistema de producción y los factores

que la condicionan (Figura 1): fiabilidad, mantenibilidad y logística de

mantenimiento. Como se describe a continuación, el mantenimiento incide en cada

uno de estos factores.

Figura 1. Factores que condicionan la disponibilidad

La AEM define el término mantenibilidad (maintainability) como la facilidad con la

que puede realizarse una intervención de mantenimiento. Se puede expresar como

la probabilidad de que un equipo averiado puede ponerse de nuevo en su estado

operativo en un periodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento se realiza con

condiciones determinadas y se efectúa con los medios y procedimientos

establecidos.

La asociación española de Mantenimiento (FTEM) define el término fiabilidad

(reliability) como la capacidad de un ítem para efectuar su función específica en

unas condiciones y con un rendimiento definidos durante un periodo de tiempo

determinado. Puede expresarse como la probabilidad de que funcione

correctamente en las condiciones operativas de diseño durante un determinado

período de tiempo.

Mientras que fiabilidad y mantenibilidad hacen referencia a aptitudes propias de

elementos o de sistemas, inherentes a los mismos, la logística de

mantenimiento tiene que ver con aspectos organizativos, es la aptitud de una

organización de mantenimiento, en unas condiciones dadas, para proporcionar

sobre demanda los medios necesarios para mantener un elemento conforme a una

política de mantenimiento dada.

Leyendo detenidamente estas definiciones llegaremos rápidamente a la conclusión

de que en una planta de proceso querremos las tres cosas:

1) Que sea fiable y que, por lo tanto, todos los elementos funcionen

correctamente en las condiciones operativas de diseño durante un deter-

minado período de tiempo

2) Que esté disponible y por tanto que todos los elementos estén en

condiciones de funcionar el mayor tiempo posible

3) Que sea mantenible significando esto que cuando haya que realizar una

intervención en un equipo, bien por una avería, bien por mantenimiento

preventivo, ésta sea factible de un modo razonable.

Disponibilidad del sistema

Mantenibilidad

Fiabilidad

Logística de Mantenimiento


13

En definitiva podemos concluir que, en nuestro caso, nos centraremos en la

disponibilidad puesto que lo que se busca es la producción total de la fábrica en un

periodo de tiempo incluyendo dentro de este marco la fiabilidad de los distintos

equipos así como sus requerimientos de mantenimiento.

Dando un paso más diremos que no sólo nos preocupa que las instalaciones en su

conjunto estén disponibles sino que, además, tengan la eficiencia o el rendimiento

esperado. Por lo tanto, si una línea de producto está disponible para producir pero

sólo es capaz de ir a un 80% de su carga nominal diremos que está disponible a un

80% o que tiene una indisponibilidad del 20%.

Además, y siguiendo con el ejemplo anterior, si la línea produce a un 100% de su

carga nominal pero el producto está fuera de especificación pudiendo atribuirse

esta incidencia a la instalación y no por otras causas como pueden ser: materias

primas, error humano, proceso, etc. Entonces consideraremos que en realidad la

línea no está disponible ya que, aunque esté produciendo, lo hace fuera de

especificación debido a un defecto de la misma.

Estamos diciendo por tanto que la instalación está disponible no sólo si funciona

cuando se requiere sino, también, si ese funcionamiento es a la carga nominal y

además dentro de los parámetros de calidad requeridos.

De esta manera llegamos al concepto de Overall Equipment Effectiveness (OEE) o

efectividad global de los equipos.

Este concepto fue definido en Japón dentro del marco de TPM, por tanto, la

efectividad global de los equipos está formada por tres factores: disponibilidad,

eficiencia y calidad (Figura 2). Sin embargo, nosotros hemos definido el término

disponibilidad englobando no sólo el concepto clásico del mismo sino también la

eficiencia y la calidad como se ha explicado anteriormente. De aquí en adelante

hablaremos de disponibilidad de la manera definida.

OEE = Disponibilidad (%) * Tasa de Producción (%) * Tasa de calidad (%)

Pérdidas por averías Pérdidas por cambio de

formato y puestas a

punto

Pérdidas por microparos Pérdidas por arranques y

paradas

Pérdidas por baja velocidad

Pérdidas defectos en la calidad y reproceso

Pérdidas por defectos

en puesta en marcha

Figura 2. Definición de OEE


14

2.2 PLANES DE MEJORA Y OBJETIVOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO

Una vez definidos los términos y la forma de medirlos, el siguiente paso lógico sería

establecer cual es un número bueno y cual no lo es. En este punto, sin embargo, no

nos detendremos demasiado. Existen empresas consultoras especializadas capaces

de hacernos estudios detallados de la situación de una compañía con respecto a sus

competidores segmentando además por tamaño, localización, etc. Si es importante

apuntar que debemos establecer en nuestras plantas dichos índices, que han de ser

medidos con rigor y consistencia y que, a partir del análisis de los datos, debemos

de ser capaces de encontrar oportunidades de mejora, implementarlas, controlar

que dichas mejoras se sostengan en el tiempo y entonces comenzar de nuevo el

proceso: medir, analizar, mejorar y controlar.

Una vez asentado este proceso de mejora continua comparándonos contra nosotros

mismos (entitlement), entonces podremos plantearnos el compararnos con otros

realizando "copias" de políticas de mantenimiento (esto se conoce como

"Benchmarking") pero siempre teniendo en cuenta que es una herramienta para

identificar oportunidades de mejora y no centrándonos únicamente en los números.

Ante la oportunidad de mejora de muchas empresas nace la implantación de TPM

como medio a la consecución de los objetivos ante un “juego” más duro cada día y

la necesidad de “ganar y mejorar” continuamente involucrando a todos los

empleados. Los objetivos para conseguir éxito son:

Anticiparse a los cambios, ya que permite una mayor competitividad.

Atender a las necesidades de los clientes

Superar las competencias

Para lograr estos objetivos la empresa tiene que ser innovadora (actualizarse

tecnológicamente); compacta, enjuta (competir en precio); y garantizar al máximo

la calidad y la satisfacción de los clientes.

En casi todos los sectores de la economía el éxito de una minoría de empresas

contradice las excusas de la mayoría; difieren del resto en que tienen agentes de

cambio, son capaces de mejorar los estándares establecidos y definen y superan

límites. Las empresas de éxito saben cómo realizar mejor su trabajo, por ello

utilizan esta metodología en base al análisis de los principales activos de la

empresa: hombre, medios de producción y productos y servicios.

Capítulo 3. Metodología TPM

15

3 METODOLOGÍA TPM

El mantenimiento productivo total o Total Productive Maintenance (TPM) de origen

en EE.UU y divulgado a partir de experiencias japonesas se caracteriza porque

asigna al personal de producción los niveles de menor contenido técnico y al

personal de mantenimiento el resto de actuaciones en operación (Figura 3).

Los objetivos perseguidos son:

Máxima eficiencia global.

Cero accidentes, defectos y averías durante el ciclo total de vida de equipos

e instalaciones.

Englobar a todos los departamentos de la empresa y a todos los

trabajadores.

Pérdida cero en la sobreposición de actividades de los diferentes grupos de

trabajo.

Figura 3. Relación entre los procesos fundamentales TPM

El TPM es un proceso de mejora que permite transformar una empresa industrial

para hacerla más competitiva y preparada para responder a los nuevos entornos. El

mantenimiento autónomo es uno de los pilares clave del TPM que contribuye a

transformar un centro productivo, ya que actúa sobre la mayor cantidad de

personas de una fábrica. El mantenimiento autónomo es un sistema moderno de

trabajo donde el nivel operativo participa activamente en la innovación del sistema

productivo.

Mejoras enfocadas

Mantenimiento autónomo

Mantenimiento planificado

Mantenimientod de calidad

Mantenimiento áreas

administrativas


16

3.1 ANTECEDENTES DEL TPM

El mantenimiento preventivo fue introducido en el Japónn en la década de los

cincuenta junto con las ideas de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos

de dirección de empresas americanas como la dirección por objetivos. Durante

estos años en el Japón se aplicaron los conceptos americanos de mantenimiento

preventivo, mantenimiento correctivo, prevención del mantenimiento, ingeniería de

fiabilidad e ingeniería de mantenimiento. Los sistemas de calidad Wide Company

Quality Control o Total Quality Control (TQC) influyeron en la evolución del TPM. En

la década de los sesenta, en la empresa japonesa, se intensificó el uso del concepto

de mejora continua en todas sus áreas, trayendo como consecuencia que en las

áreas de mantenimiento se utilizara el proceso Kaizen o mejora continua para

buscar mejoras en las operaciones y servicios de mantenimiento. El TPM se

desarrolló progresivamente en la década de los setenta, pero no es hasta los años

ochenta cuando se reconoce su contribución a la mejora de competitividad de las

empresas. Inicial- mente el término PM representó el concepto americano de

mantenimiento planificado. La introducción de los conceptos de mejora continua y

participación de todas las personas de una organización, condujo a la creación de

un estilo de mantenimiento diferente y adaptado a las características de las

empresas japonesas, donde la letra T de total representa como en TQC, la

participación de todos los empleados en la búsqueda de la productividad de los

sistemas productivos. La visión inicial del TPM se orientó hacia la conservación de

los equipos en todo el ciclo de vida. Sin embargo, fue a finales de los años ochenta

y debido a la amplia difusión y continuo desarrollo metodológico, cuando el TPM fue

asumido por numerosas empresas, como un sistema corporativo con un alcance

más allá de las áreas de fabricación. La nueva visión del TPM a partir de estos años,

cambió hacia la búsqueda de la eficiencia del sistema productivo integral.

La primera vez que se empleó el término TPM fue en la empresa Nippondenso.,

Ltd., un fabricante reconocido y proveedor del sector del automóvil. Esta compañía

introdujo el mantenimiento productivo en 1961 con el propósito de involucrar a

todos los trabajadores en la mejora de la efectividad de los equipos. Debido al

aumento de la automatización, la empresa amplió su aplicación del mantenimiento

productivo, obteniendo excelentes beneficios. Por este motivo, en 1969 adoptó un

programa corporativo llamado "Total-member-participation PM" abreviado como

TPM. En 1971 la empresa recibió el premio PM. El desarrollo del TPM en

Nippondenso fue logrado gracias al apoyo del Japan Institute of Plant Engineers

(JIPE), una organización que dio el origen al actual Japan Institute of Plant

Maintenance (JIPM), institución líder en el desarrollo y difusión mundial del TPM.

Hoy el TPM se aplica en la mayoría de los sectores de la industria y servicios, siendo

los químicos y del automóvil los que más han desarrollada experiencias. El TPM fue

originalmente centrado sobre actividades de producción. Sin embargo,

recientemente su aplicación se ha extendido a áreas más allá de las fábricas o

talleres. El TPM se aplica en áreas administrativas, departamentos de ingeniería,

ventas, almacenes, etc. Algunas corporaciones emplean el concepto Compaña-Wide

TPM para definir las actividades de mejora de toda la organización.


17

3.2 DEFINICIONES DE TPM

La siguiente fue la primera definición "oficial" de TPM publicada en 1971 por el JIPE,

antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), para desplegar la

versión TPM originalmente desarrollada en Nippondenso.

El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficiencia global)

estableciendo un sistema de mantenimiento productivo de alcance amplio que

cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las áreas relacionadas con el

equipo (planificación, producción, mantenimiento, etc.), con la participación de

todos los empleados desde la alta dirección hasta los operarios, para promover el

mantenimiento productivo a través de la gestión de la motivación, o actividades de

pequeños grupos voluntarios.

Esta es una definición de TPM orientada específicamente a las áreas de producción.

Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras áreas diferentes a

producción y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones, el JIPM vio la

necesidad de desarrollar una nueva visión de lo que debería ser el TPM. La

siguiente definición fue propuesta en 1989 como "Company-Wide TPM" o TPM de

amplio cubrimiento:

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo

el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas

las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero

fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los

sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se

apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta

dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a

través del trabajo de pequeños equipos.

Una de las empresas pioneras en aplicar el TPM fue Toyota. Su presidente en la

década de los ochenta, describía la necesidad de crear una nueva estructura de

empresa que pudiese ser rentable y sobrevivir con un nivel de operación de setenta

por ciento para épocas de crisis. Esto se conseguiría con una alta flexibilidad y

eficiencia del equipamiento. Para esto se deberían cumplir las siguientes políticas:

Restringir las inversiones en equipo innecesario

Emplear al máximo el equipo disponible

Aumentar la producción por equipo

Mejorar la calidad a través de un correcto uso del equipo

Reducir la mano de obra mediante la mejora del equipamiento

Reducir los costes energéticos y de materiales a través de innovación en el

equipo y la mejora de los métodos de operación.

Estas tareas serían fundamentales para que Toyota pudiese enfrentar con éxito los

desafíos de finales de siglo. Para esto Toyota requirió lograr la total colaboración y

participación activa de todo el personal de la empresa. Hoy el TPM en Toyota es un

proceso corporativo que involucra a todo el personal de la compañía y lo emplea

como parte de un sistema integral de gestión de los sistemas productivos, junto

con el sistema JIT (Justo a Tiempo) y TQC (Control Total de Calidad) para innovar

continuamente sus sistemas productivos. Toyota junto con Toshiba poseen

sistemas TPM muy avanzados y no solamente les permite alcanzar los máximos


18

niveles de aprovechamiento, sino que sus centros productivos son considerados

como verdaderos fábricas de conocimiento debido al número elevado de ideas y

aportes de los empleados.

3.3 LA NECESIDAD DE TPM

El ambiente económico que rodea a las empresas hace que la total eliminación de

todas las formas de pérdidas sea esencial para la supervivencia de estas

organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los equipos/

instalaciones, que han sido incorporados con una inversión muy alta, deberían ser

eliminados.

Las exigencias de calidad de producción se hacen más rigurosas, llegando a exigir

los clientes el 100% de calidad (Figura 4).

La fabricación de lotes de pequeño tamaño y la reducción de los plazos de entrega

son requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente,

Así mismo reducir las pérdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como

necesario para el éxito de la corporación así como para su supervivencia.

Figura 4. Escenario actual de negocio

La anulación de las 3D´s (Dirty, Difficult y Dangerous) hace más atractivo el

empleo en el sector de fabricación. Existe una fuerte preferencia por el empleo en

la industria de servicios debido a las mejores condiciones de trabajo y las

inversiones en formación, como resultado de esto la adquisición de las habilidades

requeridas dentro de una compañía de manufacturación se ha demostrado cada vez

más y más difícil.

Cliente Mayor demanda

Tecnologías Reducción diferencias

Mercados Multiplicación / Espacialización

Marcas Menor fidelidad

Demandas Mas variedad / Menor cantidad

Ciclo de vida del producto Muy reducido

Logística Menor stocks / Menor tiempo

Marketing Personalizado / Individualizado

Producción Flexibilidad

Time-to-Market Respuesta rápida


19

El programa de implantación de TPM no sólo refuerza y mejora drásticamente las

instalaciones de producción existentes, sino que también muestra una visión hacia

el futuro mediante la formación de todos los empleados, reduciendo el tiempo de

reacción frente a problemas, y la introducción rápida y eficiente de nuevos

equipos/instalaciones y productos.

En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación del personal

para acercarse más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a

través de una clara política de fortalecimiento.

En resumen, el TPM se necesita para:

Reducción drástica de los costes

Consecución de altos niveles de calidad

Afrontar las distintas necesidades de los clientes

Atraer empleados más cualificados

3.4 FILOSOFÍA Y OBJETIVOS DE TPM

TPM no es sólo un instrumento o una metodología, es un grupo coherente y

estructurado de metodologías integradas en una filosofía innovadora, que trabaja

con procesos nuevos y ya existentes, en negocios grandes y pequeños. Es un apoyo

al funcionamiento autónomo de trabajo, integrando herramientas en un sistema

gradual.

TPM: puede ser difícil y llevar tiempo pero los resultados lo merecen

TPM: es práctico, lógico y simpático

TPM: como trabajar juntos en armonía personal y maquinaria

TPM: las normas que se mejoran de trabajo, habilidades de la gente y el

funcionamiento de máquina

TPM: implica educación y formación del personal

TPM: requiere tiempo para aprender, cambiar y adaptarse a las nuevas

maneras, tecnologías y sistemas

TPM: por encima de todo necesita compromiso, apoyo, entendimiento y

paciencia

TPM es una filosofía de mejora continua sistemática focalizada en la eliminación

sistemática de todas las formas de ineficiencia, perdida y derroche. Las

características primordiales de TPM son:

Una organización ágil que dé apoyo a innovación

Siempre orientada a la prestación

Un sistema guiado con firmeza

Elevada visibilidad de planes y progresos

Grupo de trabajo industrializado

Sistema estable para conservar las ganancias

Los objetivos principales de TPM son:

Maximizar el rendimiento de los equipos, especialmente el OPI, Calidad,

Gastos y Seguridad, mientras se obtienen resultados sostenibles


20

Desarrollar en práctica de una estructura total de trabajo en equipo, con

autonomía creciente y claros roles y responsabilidades

Concienciar sobre la necesidad de la mejora continua, estableciendo

medidas claras (KPI´s) para cada proceso

Promover el trabajo en equipo creando reglas y procedimientos simples para

los procesos de limpieza, inspección, lubricación, etc., asegurando el

compromiso total de los operarios para el cuidado de sus equipos

Aumentar las competencias de los operadores y los técnicos a través de una

formación específica y un programa de educación. Optimizar la organización

de mantenimiento.

Motivar a la gente implicándolos en un programa común e innovador, con

objetivos claros y desafiándolos para el fortalecimiento y el mando.

Toda la filosofía TPM está basada en un modo de pensar sistemático:

1. Entender cuál es la situación en detalles

2. Definir las prioridades

3. Definir la herramienta correcta para cada clase de problema

4. Implicar a la gente relacionada

5. Centrarse siempre en las acciones a tomar

6. Seguimiento de los resultados alcanzados

Algunos conceptos importantes para una puesta en práctica de TPM apropiada son:

Figura 5. Conceptos prácticos TPM

•Los recursos no están siempre disponibles, siempre hay que trabajar con prioridades

Focalización

•Si se puden ver, se pueden manejar

Visualización

•Cada uno tiene una clase diferente de experiencia, hay que aprovecharla

Particularización

•Sólo el control frecuente y el seguimiento aseguran el mantenimiento, hay que auditarlo

Sostenible


21

3.5 PUNTOS CLAVE DEL TPM

Los puntos clave sobre los que actúa TPM en la fábrica son:

A. El desarrollo de una cultura colectiva relacionada a la reducción y

eliminación de las pérdidas en el proceso productivo, que persigue la

eficiencia máxima posible de todo el sistema de producción.

La práctica del TPM se inicia con la valoración de las pérdidas que impiden lograr

mejores resultados de los sistemas productivos. La mayor parte de los sistemas de

producción son sistemas máquina-hombre, cuya dependencia de los equipos

aumenta al tiempo que la automatización progresa.

De la misma manera, la eficiencia de la producción está sometida a la capacidad de

la gente que la opera, mantiene y especifica los métodos de fabricación. Las 16

pérdidas principales que impiden la eficiencia global del sistema productivo en una

fábrica son:

MAQUINA: Son pérdidas relacionadas con la eficiencia del equipo asociadas a las

operaciones realizadas en el mismo. Entre ellas se encuentran.

Paradas planificada

Cambios y Ajustes

Arranques y parada

Averías

Pequeñas paradas (microparos)

Pérdidas de velocidad

Defectos y Retrabajo

MANO DE OBRA: Son pérdidas que impiden la eficiencia del trabajo de las

personas.

Pérdidas de Gestión

Movilización y desplazamiento

Organización Líneas

Pérdidas en Logística

Medición Líneas

MATERIAL: Son pérdidas asociadas al uso pleno de los recursos de producción,

como herramientas, útiles y materiales necesarios.

Útiles, herramientas

Mermas de material

Mermas de producto

ENERGÍA

Pérdidas de Energía

B. El establecimiento de un sistema que pueda prevenir pérdidas, en lugar de

corregir problemas para obtener Cero Accidentes, Cero Defectos, Cero

Fallos, así como el alcance óptimo de gastos para todas las instalaciones

dentro del sistema de la fabricación.

Uno de los rasgos distintivos de TPM es establecer sistemas para prevenir las

pérdidas en “el lugar de actividad”


22

C. Involucrar todos los esfuerzos de trabajo de la empresa implicando a todos

los departamentos de la empresa: Ventas, Marketing, Diseño, Desarrollo,

Administración y Dirección.

Las Actividades de mejora llevadas a cabo sólo por producción no son adecuadas.

Para perseguir la eficiencia máxima posible de todo el sistema de producción, TPM

se debe desarrollar con todos los departamentos participando.

D. Búsqueda de la eliminación de los problemas a través de las actividades de

grupos de trabajo (trabajo en equipo) integrados al sistema productivo.

Todos los empleados deben estar implicados desde la Dirección a los

Operarios.

El objetivo principal de TPM es cambiar las actitudes/comportamiento del personal

para conseguir el proceso de producción perfecto y cambiar la cultura corporativa a

todos los niveles. La Dirección debe estar totalmente comprometida y participar en

todas las actividades; ya que si no lo hace, no será posible el cambio de cultura

corporativa: En TPM participa todo el mundo.

E. Aprendizaje continuo a través de actividades cruzadas de equipos de mejora

y de solución de problemas en un sistema jerarquizado, para estar presente

en todas las oportunidades de mejora (producción, calidad, mantenimiento,

ventas y oficinas) y alcanzar las Cero Pérdidas

Una característica principal de TPM es el establecimiento superpuesto de

actividades de pequeños grupos dentro de una estructura formal. La incorporación

a estos grupos no es voluntaria como en otras estructuras (como TQM, por

ejemplo) si no una parte del perfil de trabajo de cada uno. A nivel individual, estos

pequeños grupos establecen sus propios temas y objetivos.

En la tabla siguiente se detallan las similitudes y diferencias entre TPM y TQM (Total

Quality Management):

TQM TPM

Propósito Mejorar la cultura corporativa Mejorar la cultura corporativa

Objetivo Calidad (Cara externa,

efectos) Equipamiento (Cara interna, causas)

Implica alcanzar Sistematización de la gestión

(software orientado)

Realización del ideal operativo de

producción (hardware orientado)

Cualificación y

Educación

Educación enfocada

principalmente en la gestión

técnica (Técnicas QC)

Educación enfocada en tecnologías de

mantenimiento/equipamiento

Actividades de

pequeños grupos

Actividades voluntarias Las actividades están integradas dentro

del perfil del trabajo

Metas Defectos de calidad que no

lleguen al cliente final

"Cero pérdidas" a través de la completa

eliminación de las fuentes de pérdidas

Tabla 1. Diferencias entre TQM y TPM


23

3.6 LOS 8 PILARES DE TPM

TPM por lo general, una vez tomada la decisión de su implantación (Tabla 2), se

introduce en una organización durante un periodo de varios años. Es importante

tener en cuenta que el plazo de tiempo puede variar enormemente dependiendo de

factores como las relaciones laborales, el poder económico de la empresa y los

niveles de compromiso de dirección, por ejemplo.

La fase siguiente es entonces establecer patrones e índices (el KPI'S) para

supervisar el porcentaje de éxito en el proceso de implantación y ayudar en la toma

de decisiones estratégicas en cuanto a modificaciones del programa, ya que

inevitablemente habrá cambios en los proyectos iniciales.

La mayor parte de las organizaciones con éxito usa el “TPM Pillars Based

Implementation” como referencia. Esta fórmula que ha sido utilizada por más de

3000 empresas en todo el mundo es de resultado probado.

En las primeras fases, una organización necesita evaluar sus puntos fuertes y

débiles en cada uno de los pilares, ya que esto proporcionará puntos de partida

claros para el programa y posteriormente ayudará en la realización de planes

estratégicos y en los cambios requeridos en la estructura de organización.

Originalmente, había cinco pilares reconocidos para implantación de TPM, pero

posteriormente estuvo claro que otros aspectos de debilidad en la organización

ralentizaban los programas de puesta en marcha, llegando incluso a provocar

fracasos en algunos casos. Además, procesos administrativos incómodos e

ineficaces obstaculizaban muchos programas de TPM, existiendo muchas pérdidas e

ineficiencias que se reflejaban en las actuaciones de los equipos operativos pero

que escapaban a su rango de control.

Los consultores seniors de JIPM reaccionaron desarrollando el proceso hasta cubrir

ocho pilares, pudiéndose ver el desarrollo de un 9o pilar recientemente (TPM en

proveedores colaboradores).

Figura 6. Los 8 pilares de TPM

TPMTPM

Au

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Au

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TPMTPM

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24

Nivel Paso Necesidades P

rep

arati

vo

s

1. Declaración de la dirección de implantar

TPM

Manifiesto interno

2. Educación Introductoria y campaña para

TPM

Entrenamiento de Responsables en cada nivel

de trabajo

3. Establecer la organización promocional de

TPM y piloto

Steering Committee

Líder de Pilares

Coordinador TPM

Modelo de máquina para AM entrenamiento

4. Definir los principios básicos y las metas de

TPM

Benchmark y metas

Predicción de efectos

5. Creación de un master plan

Desde preparativos para la

implantación hasta solicitud del TPM award

Lanzamiento 6. Lanzamiento TPM

Invitación a proveedores,

cooperadores y compañías afiliadas

Im

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tació

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7. Establecimiento de sistemas para la mejora

de la eficiencia de producción

Perseguir la máxima eficiencia de producción

1.1. Mejora Específica

Proyectar actividades de los equipos y

pequeños grupos en talleres

1.2. Gestión Autónoma

Sistema de pasos, auditorías, cualificaciones y

certificaciones

1.3. Mantenimiento Planificado

Mantenimiento basado en tiempo

Mantenimiento correctivo

Mantenimiento Predictivo

1.4. Educación y training para los operarios

y mantenimiento (mejora de

habilidades)

Líderes operacionales y habilidades de

mantenimiento mejoradas

Proporcionar la combinación de habilidades a

los miembros de los equipos

2. Fase inicial de control para nuevos

productos y equipos

Facilidad en el desarrollo de la fabricación de

los productos

Facilidad de manejo de equipo

3. Establecimiento del Pilar de Calidad

Definición de condiciones para eliminar

productos defectuosos y mantener el control.

4. TPM en oficinas

Ayuda para producción

Incrementar la eficiencia en la administración

(procesos administrativos)

5. Establecer sistemas de Seguridad,

Higiene y protección del ambiente laboral

Cero accidentes

Cero contaminación

Aplicación

Continua 6. Aplicación total de TPM e incrementación

de su nivel

Desafío para objetivos más altos

Tabla 2. Pasos del programa de desarrollo de TPM


25

El proceso entero es una estructura controlada cuidadosamente, gestionada por

objetivos con KPI's muy definidos en toda la organización completa. En alguna

etapa, todo departamento se verá implicado. TPM procura fortalecer y cambiar la

cultura de empresa para alcanzar el status de "World Class Manufacturing".

Descripción de los Pilares:

Mejora Específica ("Kobetsu - Kaizen"): establecimiento de actividades en

pequeños grupos para mejorar la eficiencia en el proceso de producción

reduciendo al mínimo el consumo de recursos y maximizando la producción

a través del análisis de pérdidas. Ejemplo: reducción de pérdidas de

extracto, reducción de paradas, SMED, reducción de pérdidas de velocidad,

reducción de defectos, etc.

Gestión Autónoma ("Jishu - Hozen"): programa "paso a paso" para formar

a los operadores en los fundamentos y el mantenimiento básico de sus

propios equipos. Ejemplo: CILT (limpieza, inspección, lubricación

y"tightening"), identificación de fallos, restauración de condiciones básicas,

eliminación de las fuentes de suciedad, mejora de áreas de acceso difíciles,

etc.

Mantenimiento Planificado: mantenimiento realizado en el momento

oportuno para evitar fallos en los equipos. Ejemplo: definición de proyectos

de mantenimiento óptimo, análisis del origen del fallo (RCFA), gestión de

repuestos, gestión visual de planes de mantenimiento y la integración con el

CMMS,etc.

Formación: Mejorar la habilidad y la competencia técnica del personal de

mantenimiento y operarios. Ejemplo: definición de técnicas, definición de

planes de formación, evaluación de las actividades de formación, etc.

Control de la Fase Inicial: uso de la información recopilada por la Gestión

Autónoma, el Mantenimiento Planificado y la Mejora Específica para ayudar

en la introducción de nuevos productos y equipos. Ejemplo: registro de

mejora, Gestión de Equipos, Control de Flujo, Revisiones de Diseño, etc.

Calidad ("Hinshitsu - Hozen"): alcanzar "Defectos Cero" creando,

manteniendo y controlando las condiciones básicas de los equipos. Ejemplo:

QA Matriz (de Garantía de calidad), QM (Mantenimiento de Calidad) Matrix,

SPC (Control de procedimiento Estadístico), integración con ISO / HACCP,

etc.

TPM en oficinas: eliminación de pérdidas originadas por las funciones

administrativas, apoyando la mejora en el proceso de fabricación y Gestión

Autónoma de oficinas. Ejemplo: control del KPI'S, MCRS (Control de Gestión

y Sistema de Reporting), organización, etc.

Seguridad, Salud y Medio Ambiente: establecer sistemas para el control

de salud, seguridad y el medio ambiente, tanto interno como externo.

Ejemplo: inspección de seguridad de equipos, análisis de riesgos, etc.


26

Los pilares de TPM pueden también dividirse en dos grandes categorías: Pilares

Operacionales y Pilares de Apoyo:

Figura 7. Clasificación de pilares

En resumen, los principales objetivos de cada pilar son:

Pilares Operacionales

Mantenimiento Atónomo (MA)

Mantenimiento Planificado (MP)

Mantenimiento de Calidad (QM)

Mejoras Enfocadas (SI)

Pilares de Apoyo

Control de la Fase Inicial (IC)

Educación y Training (E&T)

Seguridad, salud y Ambiente (SHE)

Oficina TPM (TO)

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planificado

Mejoras Enfocadas

Control de la fase inicial

Educación & Training

TPM en la oficina

Seguridad y Medio Ambiente

Mantenimiento de Calidad

Cero Fallos

Cero Accidentes

Cero Pérdidas

Administrativas

Cero Defectos

Figura 8. Objetivos de los Pilares de TPM


27

Steering

Commitee HESA

Steering

Commitee HESA

Coordinación Central TPM

Coordinación Central TPM

DDiirreeccttoorr TTééccnniiccoo

DDiirreecccciioonneess

FFáábbrriiccaa

JJeeffeess ddee

DDeeppaarrttaammeennttoo

SSoolluucciioonneess yy

LLííddeerreess

OOppeerraacciióónn

Estrategia corporativa

(Negocio)

Estrategia de Fábrica

(Fábrica)

Táctica de

Implementación

((PPiillaarr))

Ejecución (Equipo)

Estos pilares están integrados fuertemente y tanto en su metodología como en sus

herramientas están muy relacionados unos con otros. Una integración ideal entre

pilares podría ser descrita gráficamente de esta manera:

Para tener un mejor control de la implantación de la filosofía TPM de acuerdo con la

“Implantación basada en los Pilares TPM", se recomienda una estructura funcional

especial (independiente de la organización jerárquica):

NO PISAR EL

CESPED

Educación & Training (Agua)

Mantenimiento Planificado (Raíces)

Mantenimiento Autónomo (Tierra)

Seguridad y Medio Ambiente (Protección)

Mantenimiento de Calidad (Insecticida)

Mejoras Enfocadas (Poda)

Control de la Fase inicial (Hojas)

Beneficio (Frutos)

Figura 9. Integración de los pilares TPM

Figura 10. Estructura TPM de la Fábrica


28

La composición de la estructura arriba mencionada se puede obtener de los

diferentes niveles organizativos, implicando todos los departamentos (estructura

multifuncional).

Los roles y las responsabilidades de cada función en la estructura funcional TPM se

describen en la Tabla 3.

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planificado

Mejoras Enfocadas

Control de la fase inicial

TPM en la oficina

Seguridad y Medio Ambiente

Mantenimiento de Calidad

Educación & Training

Steering Committee (Sub committee leaders)

Coordinador TPM

Director

Cervecería

Departamento

Sección Sección Sección

Departamento

Sección Sección

Departamento

Sección Sección

Departamento

Sección Sección

Figura 11. Estructura multifuncional


29

Función Cargo Roles y responsabilidades

Responsable

de TPM Director de Fábrica

• Apoyar la estructura de organización.

• Enlazar todas las estructuras relacionadas / interfaces

(administración alta, sindicatos de trabajadores, empleados,

etc.).

• Responsable de la motivación de los trabajadores.

• Gestionar el sistema de reconocimiento.

• Apoyar la definición de prioridades.

• Enlazar el sistema TPM con el de la producción.

• Hacer visible el sistema y sus resultados.

• Definir la misión, la visión y la estrategia.

• Negociar los recursos

Coordinador

TPM

Función asignada

especialmente (tiempo

completo)

• "Perfil de Entrenador, totalmente dedicado, reportando al

director de fábrica

• Controlar todo los KPI'S de la fábrica y reportarlos al Líder

TPM / Steering Committee la Dirección del Comité

• Auditar el sistema completo

• Interactuar con los enlaces jerárquicos y funcionales de la

organización

• Coordinar las actividades del Steering Committee

TPM Steering

Committee

Director de Fábrica y

Responsables de Pilares

(Jefes de Departamento)

• Definir las necesidades para la aplicación de las metodología

TPM (análisis de pérdidas)

• Apoyar técnicamente al Coordinador TPM.

• Definir los planes de acción"

• Controla los KPI'S desde los pilares (toda la fábrica entera).

• Definir los objetivos y las metas con los equipos.

• Integrar las actividades de todos los pilares.

Pillar

Committee

Equipos multifuncionales

liderados por los

Responsables de Pilares

• Definir los objetivos y las metas junto con los equipos

• Estandarizar las actividades de los pilares

• Definir las necesidades de training para las actividades de

cada Pilar.

Equipos TPM Equipos Multifuncionales

• Puesta en práctica de la metodología

• KPI's: informes, planes de acción, registros de mejora

• Proyectos y evaluaciones

• Apoyar a los nuevos equipos

• Actividades de gestión visibles (pizarras de actividad, OPL's,

etc.)

Especialista

TPM Consultor Externo (HTS)

• Apoyo Metodológico

• Apoyo de organización

• Entrenamiento del Coordinador TPM

• Training de los equipos iniciales

• Auditorías externas

• Sistemas de evaluación y planes de acción

• Benchmarking

Tabla 3. Roles y responsabilidades en TPM


30

3.7 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Hoy los trabajadores son más cualificados, reciben mayor cantidad de información

que en el pasado, están más preparados para aportar ideas y colaborar en la

innovación de los sistemas productivos. Esto exige una nueva forma de ver las

fábricas y la forma como se dirigen. Esta transformación en los años setenta

cuando adoptó el programa de Control Total de Calidad (TQC). En los primeros años

de la aplicación del TQC el trabajador se involucró en la mejora de la calidad de los

productos; a esta campaña siguieron otras orientadas a mejorar la productividad

total de los sistemas industriales. Hoy, esta empresa considera a sus empleados

como "trabajadores de conocimiento" y la productividad intelectual hace parte de la

capacidad competitiva de esta empresa. Un ejemplo, la fábrica de Toshiba en

Yanagicho, el trabajador operativo además de gestionar las acciones de producción,

participa en los comités de desarrollo de productos y está bien informado de lo que

sucede en el mercado.

La publicación de los ganadores del Premio PM que otorga el JIPM de Japón,

muestra que son numerosas fábricas y en diferentes países donde se están

desarrollando iniciativas de cambio en la forma de dirigir una fábrica. La visión de

estas fábricas no ha sido solamente la de adoptar la tecnología más moderna y

fiable. Desde el punto de vista estratégico, estas plantas han logrado diferenciarse

en la forma como los trabajadores de la empresa emplean esta tecnología, cómo la

mejoran y obtienen lo mejor de este recurso. Son los trabajadores los que con su

aporte creativo, entusiasmo y trabajo disciplinado, han logrado que estas plantas

sean consideradas como las mejores, valoradas desde el punto de vista de la

calidad, relaciones con los clientes, participación del personal, utilización de

tecnología, mejora de la productividad, reducción de costes, flexibilidad y capacidad

de respuesta, gestión de inventarios, eficiencia ambiental desarrollo de nuevos

productos y resultados generales en el mercado.

Dentro de los objetivos estratégicos de una fábrica es necesario incluir aquellas

metas relacionadas con la innovación de los sistemas de dirección y en especial la

gestión humana. Hoy las empresas industriales no pueden seguir compitiendo bajo

el esquema de “seguir haciendo lo mismo pero mejor”. Los escenarios actuales

exigen que además de innovar los procesos productivos, es necesario innovar los

sistemas de dirección utilizados, para obtener los beneficios de la productividad de

los recursos de conocimiento que posee una fábrica.

Como ya se dijo en el punto anterior, el mantenimiento autónomo es uno de los

pilares clave del TPM y contribuye a conseguir la excelencia en el centro productivo.

El mantenimiento autónomo es un sistema moderno de trabajo donde el nivel

operativo participa activamente en la innovación del sistema productivo. El término

autónomo en TPM significa que el trabajador realiza estas acciones como parte de

su trabajo cotidiano, en un ambiente que posibilita evaluar cada día el progreso de

las mejoras, resolver problemas y proponer acciones para mantener niveles

superiores de productividad.

El mantenimiento autónomo se debe considerar como un instrumento para

intervenir una organización, esto significa, transformar su cultura, creencias y

formas de actuar. En empresas que poseen procesos avanzados de mantenimiento


31

autónomo, se pueden identificar las tres siguientes etapas de desarrollo de la

organización:

Etapa 1. Mejora de la efectividad de los equipos. Las actividades de mantenimiento

autónomo se dirigen a eliminar las pérdidas de los equipos con la participación del

personal.

Etapa 2. Mejora de las habilidades y capacidades personales para realizar

intervenciones superiores. Se crea un sentido de colaboración superior y alto

compromiso del trabajador para mantener niveles de eficiencia sobresalientes en el

sistema productivo

Etapa 3. Mejora del funcionamiento de la organización. Se crea una visión del

trabajo autónomo, donde los ciclos de reflexión y aprendizaje se aplican a la mejora

del funcionamiento de toda la empresa.

Estas etapas tienen propósitos diferentes pero el principio es uno solo: la empresa

observada como una organización que aprende. Una organización se transforma en

la medida en que adquiere más conocimiento y este se aplica en la mejora de los

procesos. El mantenimiento autónomo busca que en las áreas operativas se

realicen acciones de aprendizaje y se adquieran los conocimientos necesarios a

partir de la observación permanente del proceso productivo. El sistema de trabajo

de mantenimiento autónomo emplea procesos de creación, transferencia y

utilización del conocimiento producido durante el trabajo operativo el cual se

traduce en acciones de mejora de los equipos y del sistema productivo.

Cuando el mantenimiento autónomo se introduce en una empresa, el operario se

prepara y desarrolla habilidades para mejorar las condiciones básicas de los

equipos a través de acciones individuales y rutinarias de inspección, lubricación,

limpieza, verificación de ajustes y precisión, reparaciones livianas, identificación de

situaciones anormales de su propio equipo, con el propósito de lograr mantener las

condiciones básicas de las instalaciones. En etapas avanzadas y debido a la

formación permanente, el trabajador está en capacidad de diseñar estándares de

trabajo, realizar diagnósticos de calidad, analizar y estudiar mejoras al flujo del

proceso, controlar la entrega a almacenes y otras acciones administrativas. El

Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) propone desarrollar el

mantenimiento autónomo en siete pasos que se implantan progresivamente

siguiendo un proceso lógico de crecimiento del personal. Los factores clave para

lograr la transformación de una industria son:

Modelo de formación continua

Práctica del conocimiento adquirido

Asignación de responsabilidades individuales

Organización que respalde el proceso de cambio

Un fuerte liderazgo de los diferentes niveles de dirección

Reconocimiento

Participación efectiva del personal para lograr los objetivos


32

3.7.1 HABILIDADES DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El proceso operativo del mantenimiento autónomo se compone de varias

actividades o prácticas creadas para cumplir propósitos específicos de mejora de los

sistemas de trabajo. Las prácticas más utilizadas en las empresas que han

implantado TPM con éxito se detallan a continuación.

SEGURIDAD ANTE TODO

El trabajo de mantenimiento autónomo exige medidas de seguridad elevadas. Para

lograrlo, se deben realizar actividades de educación, entrenamiento, normas para el

trabajo seguro, asignar los elementos de protección personal necesarios para los

trabajos de limpieza e inspección, herramientas seguras y elementos de limpieza o

detergentes que no produzcan efectos negativos en el individuo. Las acciones de

seguridad que se emplean en este pilar son:

Mapas de seguridad

Son documentos que le ayudan al operario a identificar las áreas o puntos de riesgo

potencial de accidentes. Se puede preparar utilizando fotografías y marcando con

flechas rojas los sitios críticos, con sus respectivas medidas de prevención. Otra

práctica muy frecuente consiste en preparar un esquema del equipo y señalar con

códigos de colores los diferentes tipos de riesgos potenciales que un trabajador se

puede encontrar durante el trabajo de mantenimiento autónomo.

Lecciones de Un Punto (OPL)

Las lecciones de un punto se preparan para explicar la forma como el trabajador

debe realizar un trabajo seguro.

Manuales de formación

Algunas empresas preparan guías, listas y procedimientos detallados para realizar

un trabajo en forma segura. Estas normas son estudiadas y analizadas en pequeños

grupos y reuniones llamadas TBM (Tool Box Meeting) o sesiones de métodos de

trabajo.

CONTROL DE LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL EQUIPO

Las actividades de mantenimiento autónomo están orientadas a prevenir el

deterioro. Mejorar las condiciones básicas representa el principal factor de las

actividades de prevención del deterioro. Las averías de los equipos son el resultado

del deterioro de alguno o varios de sus componentes. Estos pueden fallar por que

han llegado al final de su vida útil debido a que los materiales se han envejecido y

no pueden soportar las exigencias físicas a las que se someten. Este tipo de causas

son conocidas como causas naturales del deterioro. Una segunda causa del fallo es

que el equipo presenta deterioro forzado posiblemente debido a una mala operación

y a condiciones ambientales inferiores causadas por el comportamiento humano. En

sitios donde no se cuida el ambiente y existe polvo, pérdidas de aceite, fugas de

agua, vapor, elementos abrasivos, etc., se acelera el deterioro y se producen fallos

en los sistemas productivos.

Para eliminar el deterioro forzado es necesario llevar al equipo a las condiciones

ideales y esto exige limpiar y eliminar los agentes que deterioran el equipo; lubricar


33

para prevenir la abrasión y prevenir pérdidas de aceite y mantener los niveles

adecuados; como también, mantener apretadas los sistemas de sujeción como

tuercas, pernos, levas, etc. En resumen, las condiciones básicas de un equipo son:

equipos muy limpios, correctamente lubricados y ajustados. El estado ideal de un

equipo representa las condiciones en que las funciones del equipo y sus

características son mantenidas en el máximo grado. Esto implica que el equipo

opere en las condiciones necesarias y deseables. Una condición es necesaria,

cuando está relacionada con las funciones primarias del equipo; por ejemplo,

seguridad, velocidad de régimen, etc. Una condición es deseable cuando está

relacionada con funciones secundarias del equipo, no son indispensables, pero si no

son correctamente mantenidas se presentan fallos y defectos. Las condiciones

ideales son las condiciones originales que tenía el equipo cuando se compró. Las

acciones de mantenimiento autónomo se dirigen a lograr que las condiciones

ideales se mantengan durante el ciclo de vida del equipo.

ENTRENAMIENTO PERMANENTE

Cuando el operario recibe entrenamiento constante en los aspectos técnicos de los

procesos y conoce perfectamente el funcionamiento de los equipos, podrá realizar

algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta

capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar rápidamente

anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en

averías importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben

estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar

la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente

puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente.

Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a través del

mantenimiento autónomo.

El mantenimiento autónomo implica un cambio cultural en la empresa,

especialmente en el concepto: "nosotros fabricamos y vosotros conserváis el

equipo", en lugar de "yo cuido mi equipo". Para lograr este propósito, es necesario

incrementar el conocimiento de los operarios para lograr un dominio total de los

equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios:

Capacidades para descubrir problemas

Se crea una visión exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el

operario solamente detecte paradas del equipo o problemas de calidad de un

producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir

tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear

una capacidad para prevenir anormalidades futuras.

Capacidades para la corrección inmediata en relación con las causas

identificadas

Con estas correcciones el equipo puede llegar a las condiciones de funcionamiento

original o normal. Por lo tanto el operario debe conocer y contar con las habilidades

para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros

departamentos involucrados en la prevención del problema.


34

Capacidad para establecer condiciones

Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situación normal de una

anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, éstas

dependen de las condiciones y situaciones específicas, por lo tanto, el operario

deberá tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo y poder

considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto

medido en cantidades exactas para decidir la situación del equipo. Es necesario

crear habilidades para juzgar hasta donde se puede llegar a producir fallos

potenciales en el equipo.

Capacidad para controlar el puesto de trabajo

Se debe buscar que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas

establecidas. No solamente detectar los fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de

respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.

TRABAJO DE ALTA COLABORACIÓN

Una de las principales características del TPM es que permite involucrar a los

operarios en actividades de conservar y cuidar .tanto los equipos, como también el

área de trabajo. El TPM enfatiza la interacción que debe existir entre las personas y

los equipos. Sin embargo esta interacción requiere formación adecuada y métodos

eficientes de trabajo. En la medida en que aumenta el contenido tecnológico en la

construcción de los equipos productivos, los operarios requieren un nivel de

preparación superior. Ya no es suficiente conocer las condiciones del

funcionamiento del equipo; los operarios deben saber la forma de conservarlos y

mejorarlos. Pero no es suficiente el conocimiento técnico. Si no existe una cultura

de empresa que estimule la cooperación de las personas, difícilmente se obtendrán

los mayores niveles de efectividad del sistema productivo. El sentido de pertenencia

del trabajador es fundamental para lograr su colaboración en la conservación de los

equipos.

El punto de partida para incrementar el sentido de pertenencia consiste en crear el

espacio donde el trabajador pueda participar. En empresas que han tenido éxito y

buenos resultados con la aplicación del TPM, existe un común denominador: los

trabajadores se han comprometido con la mejora de la efectividad del equipo,

responsabilidad compartida como si ellos también fueran dueños del equipo y la

participación activa con aportaciones individuales o en pequeños grupos. El punto

de partida para un trabajo de alta colaboración es hacer participar al trabajador en

la formulación de los objetivos y las acciones que se deben realizar para lograr las

metas. Esto exige comunicación intensa entre líderes y trabajadores.

CONVERSACIÓN COMO INSTRUMENTO DE TRABAJO

El primer paso para la participación es la existencia de un flujo de información. Uno

de los sistemas más efectivo de comunicación es el proceso de diálogo. Se dialoga

sobre los objetivos del área de la empresa o personales; se puede dialogar sobre el

avance de las actividades; sobre cómo solucionar los problemas técnicos o buscar

acciones innovadoras para transformar los equipos productivos. El mantenimiento

autónomo emplea varias rutinas y procesos de conversación como parte de la

metodología de trabajo. Por ejemplo, cuando un grupo de operarios analiza los

datos publicados en un tablero de gestión de actividades, se sustentan propuestas


35

de mejora, transfieren experiencias o cuando explican las lecciones de un punto

(OPL), estas acciones de mantenimiento autónomo se realizan a través de procesos

de diálogo.

TRABAJO TÉCNICO Y DISCIPLINADO

El mantenimiento autónomo permite que el trabajo se realice en ambientes

seguros, libres de ruido, de contaminación y con los elementos de trabajo

necesarios. El orden en el área, la ubicación adecuada de las herramientas, medios

de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminación de

esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas

pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensión

sobre las causas potenciales de defectos y averías en los equipos. El mantenimiento

autónomo estimula el empleo de estándares, hojas de verificación y evaluaciones

permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prácticas de trabajo crean

en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que

ellos comprenden su utilidad y la necesidad de seguirlos. Estos beneficios son

apreciados por el operario hace esfuerzos para su conservación.

LIMPIEZA COMO MEDIO DE VERIFICACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

La falta de limpieza es una de las causas principales de las averías de los equipos.

La abrasión causada por la fricción de los componentes deteriora el estado funcional

de las partes de la maquinaria. Como consecuencia, se presentan pérdidas de

precisión y estas producen defectos de calidad del producto o paradas del equipo.

Por lo tanto, la limpieza se transforma en una acción vital para la conservación de

los equipos. Cuando se inician las actividades de mantenimiento autónomo en una

planta industrial, la primera preocupación del operario es la de mantener limpio el

equipo y en orden en las áreas cercanas. Cuando estas actividades se estandarizan

y el operario recibe una mayor formación técnica, se inicia un proceso de mejora de

las actividades de limpieza. Su nuevo propósito es reducir el tiempo de limpieza,

eliminar las causas de la suciedad y ciertos trabajos algunas veces tedioso y que se

pueden evitar buscando la fuente de contaminación. Cuando el operario tiene

contacto con el equipo podrá identificar otra clase de anomalías como tornillos

flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberías

taponadas, etc. La limpieza como inspección se debe desarrollar siguiendo

estándares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos,

ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y pérdidas de tiempo

innecesarios.

EMPLEO DE CONTROLES VISUALES

Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de

mantenimiento autónomo es mediante el empleo de controles visuales y estándares

de fácil comprensión. Por ejemplo, la identificación de los puntos de lubricación de

equipo con códigos de colores, le facilitará al operario el empleo de aceiteras del

mismo color, evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al requerido. Los

sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de

tuberías, etc., se deben marcar con colores de fácil visualización, evitando

deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un

equipo. Otra clase de información visual útil para los operarios son los estándares

de trabajo, aseo y lubricación. Estos estándares en las empresas que utilizan el TPM

son elaborados en gran tamaño y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para


36

facilitar su lectura y utilización. Etiquetas con fechas de revisión, puntos de ajuste

del equipo, marcas con colores que indican el desgaste máximo permitido, rangos

de operación de manómetros y otros medidores de carátula, etc., son ayudas que

facilitan la inspección y el control del estado del equipo.

DESARROLLO DE CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN

El primer paso en la solución de problemas consiste en definir correctamente el

problema. Para conocer el problema es necesario disponer de información sobre la

forma como se ha presentado el incidente. La observación es el método utilizado

para identificar síntomas y comportamiento del problema. Por este motivo es

necesario tener contacto directo con el equipo o proceso que se estudia. Es

necesario ir al «Gemba» o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, o al sitio

donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. Ir

al «Gemba» implica observar detenidamente la forma como se presenta el

problema y conseguir los datos que están en la planta. El desarrollo de la capacidad

de observación es fundamental para lograr detectar los factores causales de una

avería o un defecto del equipo.

En las plantas japonesas se emplean los cinco principios que se escriben con la

palabra Gen. Estos principios ayudan a crear una forma de vida y trabajo, donde

cada persona puede reflexionar sobre los pequeños detalles de su actividad, si se

les presta atención pueden ser de gran valor para identificar grandes mejoras

personales y organizativas.

Los principios Gen son:

Gemba: Sitio de trabajo, entorno, lugar donde se realiza la acción.

Genbutsu: Elemento o parte sobre la que se realiza un trabajo. Actividad

que se realiza.

Genjiten: En el momento exacto o actual en el que se realiza un trabajo

concreto o actividad.

Genri: Ley o principio que rige una cierta acción o fenómeno.

Gensoku: Regla general de comportamiento de un fenómeno.

Estos principios son fundamentales para el trabajo de técnicos de mantenimiento,

operarios de producción, ingenieros de proceso y otro personal que debe realizar

estudios de situaciones anormales o pérdidas que ocurren en una planta. Son

principios que crean una disciplina de actuación, especialmente cuando se deben

recoger datos y hechos para el análisis de problemas.

Por ejemplo: si usted tiene un problema debe ir al « Gemba» o lugar de trabajo

para realizar las inspecciones necesarias. Debe observar cuidadosamente el

«Genbutsu» o pieza en la que se estaba trabajando cuando ocurrió el problema. Es

necesario identificar el «Genjiten» o momento exacto en el que ocurrió el problema.

Más que identificar las causas, usted debe primero entender el «Genri» y

«Gensoku» o leyes que producen el fenómeno. Si no se tienen esta información

sería imposible identificar las causas profundas del problema y eliminar de raíz la

situación anormal.


37

MEJORA DEL CONOCIMIENTO DEL EQUIPO

En las etapas iniciales del mantenimiento autónomo los trabajadores realizan

numerosas preguntas sobre el funcionamiento interno del equipo. Es necesario

preparar acciones específicas para mejorar el conocimiento que tiene el trabajador

sobre el equipo. Las acciones más utilizadas en las empresas que aplican TPM con

efectividad son:

Creación de diagramas estructurales del equipo.

Un diagrama estructural es la representación simplificada de un equipo donde se

pueden observar identificar los sistemas y mecanismos críticos. Estos diagramas

facilitan el entrenamiento y son de gran utilidad para estudiar problemas técnicos

del equipo. Los diagramas estructurales son tomados y digitalizados de los

manuales y catálogos de los fabricantes de equipo. Con herramientas como Power

Point se pueden marcar flechas o escribir información complementaria para

aquellos puntos importantes del equipo.

Manual de situaciones anormales.

Es un documento en el que se muestra la estructura del equipo, sus elementos con

las posibles causas de deterioro, defectos potenciales de calidad, paradas, etc. Esta

información se entrega al personal operativo como parte de su entrenamiento en la

fase inicial del mantenimiento autónomo. Algunas empresas prefieren preparar esta

manual con la participación directa del operador.

Listas o tarjetas de preguntas y respuestas.

Es un documento valioso donde el trabajador puede escribir preguntas relacionadas

con el equipo. Por ejemplo, un trabajador durante la labor de limpieza observa un

botón rojo y no conoce su función. Este trabajador registra la pregunta en un

formato preparado para esto. El responsable del área realizará la explicación o

solicita a un técnico experto para que resuelva la pregunta. El jefe del área evalúa

la posibilidad de preparar una Lección de Un Punto (OPL) si esta explicación debe

ser conocida por todo el personal.

SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Los sistemas de información para el mantenimiento autónomo más utilizados son:

Manual de mantenimiento autónomo

Es una carpeta donde se conserva la documentación que se produce en la práctica

de mantenimiento autónomo. Está clasificado por capítulos, los documentos que se

archivan se enumeran para facilitar su consulta y control de su actualización.

Tableros de gestión de mantenimiento autónomo

Es la herramienta más útil de mantenimiento autónomo, ya que sirve de punto de

encuentro de los trabajadores para realizar rutinas de diálogo y conversación sobre

hechos concretos y que están representados en gráficos, tablas, fotografías,

informes, etc. El sistema de gestión diaria (daily management) se realiza sobre la

información registrada sobre el tablero. Los compromisos y tareas pendientes se

conservan en documentos que se exponen en estos tableros. El circuito de gestión


38

de la información de mantenimiento autónomo utiliza dos instrumentos: tableros de

gestión visual y el Manual de Mantenimiento Autónomo.

EMPLEO DE METODOLOGÍA ESPECÍFICA PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Para el análisis de los problemas que se pueden identificar en los diferentes pasos

de mantenimiento autónomo, se pueden emplear diferentes grupos de técnicas:

Diagnóstico y seguimiento de actividades

Las auditorías de mantenimiento autónomo son instrumentos de gestión para lograr

una verdadera transformación de la cultura de la fábrica. El concepto de auditoría

no debe ser visto como vigilancia, sino como un proceso de reflexión y

conversación que produce compromisos para la acción. La literatura especializada

sobre estos aspectos de autocontrol y gestión autónoma en organizaciones

(organización dentro del enfoque cibernético de segundo orden) recomienda

introducir nuevos modelos de control más eficientes y centrados en la capacidad de

reflexión de cada individuo. Estos nuevos modelos de control se deben sostener en

la participación, confianza, estandarización y entrenamiento intenso sobre la forma

de realizar un trabajo. El autocontrol o autoevaluación son factores decisivos en el

incremento del compromiso de las personas con las metas del área de trabajo. Los

expertos de la escuela del aprendizaje organizativo consideran que el proceso de

control debe servir para incrementar el conocimiento profundo y aprendizaje del

proceso.

Las auditorías de mantenimiento autónomo bajo deben:

Facilitar el autocontrol por parte de los operarios.

Servir para aprender más del proceso seguido.

Evaluar el «lo que se hace» y « la forma como se hace»

Las auditorías de mantenimiento autónomo se diseñan para que sean aplicadas por

individuos y grupos de operarios con la guía de su líder. Estas auditorías son de dos

tipos: auditorías para cada paso y auditorías generales de fábrica.

Auditorías para cada paso

Las auditorías para cada paso deben incluir los siguientes puntos:

Progreso en la aplicación de cada una de las actividades diseñadas para

cada paso. Por ejemplo, en la etapa uno se puede incluir en la auditoría

el grado de desarrollo de los mapas de seguridad o estándares

preliminares de limpieza. En la auditoría se evalúa si los operarios

comprenden las actividades, grado de cubrimiento de la actividad y si

existe la documentación correspondiente.

Sistema de información utilizado, esto es, si se utiliza adecuadamente el

tablero de gestión visual, las actas de reuniones, gráficos y demás

documentos necesarios para implantar cada paso.

El trabajo en equipo y el nivel de participación de sus integrantes.

Las auditorías de paso deben servir para crear acciones de conversación sobre los

temas previstos y crear nuevo conocimiento en el puesto de trabajo.


39

Auditorías de dirección

Las auditorías de dirección son de dos tipos: de paso y general de fábrica. Las

auditorías de paso sirven para conocer el grado de evolución de cada paso y

autorizar el cambio de paso si se han logrado las metas previstas. Este tipo de

auditorías son importantes para reconocer el progreso del equipo y el crecimiento

personal de sus integrantes. Algunas empresas como parte de su programa de

reconocimiento al trabajo realizado, entregan certificados en la que se certifica que

el equipo ha cumplido con los requisitos para continuar su trabajo en un paso

superior de autónomo. En las empresas japonesas se utilizan etiquetas para marcar

los equipos con el número del paso en que se encuentra cada máquina. Las

auditorías de fábrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar

puntos que requieren soporte, aportar recomendaciones y ofrecer estímulo al

personal.

La importancia de las auditorías está en los procesos de conversación que se

producen durante la su aplicación. El JIPM no ofrece detalles sobre esta clase de

beneficios. Sin embargo, los desarrollos recientes de gestión de empresas

confirman la necesidad de no únicamente llenar el formato de la auditoría. Lo

realmente valioso consiste en la reflexión y sesiones de conversación que se

realizan cuando se valora cada punto de la auditoría.

Acciones interfuncionales

Existen numerosas oportunidades de mejora en las plantas como consecuencia del

análisis realizado sobre los problemas detectados por el operario durante las

acciones de mantenimiento autónomo. Es frecuente que estos problemas- sean

resueltos con la participación de personas que pertenecen a diferentes áreas

funcionales de las operaciones industriales. El sistema de trabajo para la realización

de este tipo de proyectos, hace parte del pilar de Mejoras Enfocadas. Por este

motivo, los equipos de proyecto son una poderosa herramienta para eliminar los

problemas de los equipos. Durante la ejecución de las actividades de

mantenimiento autónomo es necesario evaluar el progreso, coordinar con los

responsables de mantenimiento los trabajos de mejora de equipos, revisar los

métodos de análisis de problemas y otras tareas que facilitan realizar mejoras

significativas a los equipos con la participación de otros departamentos de las

operaciones industriales de una empresa.

3.7.2 CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO QUE FACILITA EL DESARROLLO DEL TPM

Una vez conocida las habilidades del mantenimiento autónomo podemos definir las

características del ambiente de trabajo que facilita el desarrollo de las actividades

TPM:

NECESIDAD DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industriales si no se

cuenta con la cooperación de todo el personal involucrado en las operaciones de la

fábrica. Una de las constantes que aparece en las nuevas organizaciones

industriales es su asociación a una mayor intervención de los trabajadores en las

actividades de mejora e innovación. Involucrar el personal, darle poder de decisión

y crear una organización altamente eficiente, son expresiones en la misma

dirección. La participación de los trabajadores desde el momento en que se


40

formulan los objetivos del TPM es fundamental para mejorar su compromiso con las

metas de la empresa. Pero esto exige formación, flujo de información y confianza

en las personas.

CONVERSACIÓN PERMANENTE Y GESTIÓN VISUAL

Uno de los fenómenos más analizados recientemente en los estudios de

management es el poder de la conversación y el diálogo dentro de la empresa. Los

actos de conversación y el diálogo deben ayudar a fortalecer el compromiso con los

objetivos de la empresa. El TPM aporta en sus diferentes procesos fundamentales

una serie de instrumentos que facilitan las acciones de conversación dentro de una

planta industrial. Los tableros de gestión de información visual empleados para el

control de las acciones de los procesos fundamentales TPM son muy útiles para

estimular la conversación innovadora y creativa. Estos tableros presentan los

resultados obtenidos en forma gráfica y están ubicados cerca de los equipos con el

objeto de facilitarle a los trabajadores su uso, interpretación y estimular el análisis

sobre los datos registrados y sobre los que se tomarán acciones necesarias para

mejorar las operaciones de la planta en forma permanente. Estas acciones de

conversación frente a la información visual son acciones que en términos de los

expertos Nonaka y Takeuchi permiten "socializar el conocimiento en la empresa".

IMPORTANCIA DE LAS EXPERIENCIAS COMO FUENTE DE

CONOCIMIENTO

Un nuevo modelo de mantenimiento debe poseer procesos muy sólidos para

conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje organizativo. Estos nuevos

modelos se deben apoyar en una nueva cultura de conservación y transferencia del

conocimiento. Esto implica desarrollar sistemas para el registro de experiencias

adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidado y

conservación de equipos. Las funciones del mantenimiento de rutina utiliza

metodologías donde los «datos» recogidos son interpretados y analizados,

obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de los

equipos. Las enseñanzas de cada evento se conservan y transfieren a los demás

empleados de la fábrica, evitando la repetición de los problemas en otras áreas de

la fábrica o su reincidencia en el tiempo.

CREACIÓN DE DEPÓSITOS DE CONOCIMIENTOS DE FÁCIL ACCESO

El TPM permite "asegurar el conocimiento" o conservar la experiencia cotidiana.

Para esto se crean depósitos o almacenes de conocimiento para guardar la

experiencia del trabajo técnico. No es suficiente gestionar la información para la

administración del mantenimiento. Es necesario conservar el saber que poseen las

personas sobre el comportamiento de los equipos y procesos. Una alternativa de

creación de estos depósitos es la de observar el conocimiento como una «cosa» o

entidad separada de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de

recoger documentos llenos de conocimiento como informes técnicos, estudios de

fallos, artículos técnicos, presentaciones, etc. y almacenarlos donde puedan ser

recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas invierten en ayudas

informáticas para conservar el conocimiento como proyectos de inteligencia

artificial y redes neuronales aplicadas al diagnóstico de equipos industriales. Otra

forma menos estructurada de conservar el conocimiento es el empleo de bases de

datos, donde los participantes guardan su propia experiencia de intervenciones en

equipos o sobre un tema técnico concreto. Las empresas han visto en la tecnología


41

de información la posibilidad de conservar estos conocimientos y compartirlos con

el número mayor posible de personas. Otras empresas emplean sistemas de

gestión de información simples y eficaces desarrollados para la práctica del los

procesos fundamentales TPM como el uso de un simple formato llamado "vamos a

aprender de los fallos".

FOMENTAR EL AMBIENTE PROPICIO PARA LOS CONOCIMIENTOS

Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acción para transformar una

industria consiste en promover un ambiente donde se estimule la creación,

transmisión y utilización del conocimiento en forma eficaz. Varias empresas están

inmersas en desarrollar maneras para cambiar las normas y valores relativos al

conocimiento. Algunas organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos

estratégicos nuevos valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar,

compartir el conocimiento. Una vez formulados los propósitos estratégicos, han

procedido a difundir los principios de gestión del conocimiento y han asignado

recursos para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento

el más utilizado. Algunas de las prácticas más habituales empleadas en las

industrias son: digitalización de planos, sistematización de información técnica, ela-

boración de manuales de procedimientos, preparación de inventarios de

conocimientos, etc. En la medida en que los individuos de una organización tengan

muy arraigada la cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de

cambio que exija romper con ella implicará mayores dificultades si no existe una

capacidad de desaprender los viejos modelos existentes.

RECURSOS PARA EL TRABAJO EN TPM

Las acciones operativas de los pilares TPM requieren utilizar ayudas como formatos,

procedimientos, etiquetas, etc. para facilitar el trabajo.

Los elementos utilizados en la práctica del TPM se pueden clasificar en:

Documentos. Son formatos estandarizados que hacen parte del sistema de

información del TPM. Sirven para registrar todo tipo de actividad que se

realiza en TPM. Estos documentos poseen un sistema de archivo que facilite

la consulta permanente por cualquier persona de la fábrica.

Tableros de gestión. Son lugares donde se expone la información

relacionada con TPM. Facilita la conversación y los estudios de análisis de

problemas.

Etiquetas G.A. Son tarjetas de cartón que se emplean para facilitar el

registro de la información en el momento y lugar donde se produce.

Además, ayudan a destacar algún fenómeno que interesa mostrar. Se

emplean rotuladores, pintura, etiquetas adhesivas, etc.


42

3.8 RESULTADOS EN LA EMPRESA

De acuerdo a la experiencia de las compañías premiadas con el “Excellence Award”

de JIPM, diferenciando en seis áreas diferentes los resultados de una correcta

implantación de TPM, algunos de los resultados que se pueden llegar a alcanzar

son:

Figura 12. Resultados de la implantación de TPM

Donde:

P: Productividad

Q: Calidad

C: Costes

D: Entregas

S: Seguridad y Medio Ambiente

M: Moral

PP Failures &Failures &

BreakdownsBreakdowns

--90%90%

PP Fallos y Paradas

--90%90%

QQ Quality DefectsQuality Defects

--40%40%

QQ Defectos de Calidad

--40%40%

DD Material &Material &

InventoryInventory

--50%50%

DD Materiales e Inventario

--50%50%

PP ProductivityProductivity

+50 a+50 a

100%100%

PP Productividad

+50 a+50 a

100%100%

QQ CustomerCustomerComplaintsComplaints

--75%75%

QQ Quejas de clientes

--75%75%

SS AccidentsAccidents

-- 100%100%

SS Accidentes

-- 100%100%

CC Production CostsProduction Costs

--40%40%

CC Costes de Producción

--40%40%

MM ParticipationParticipation

+100%+100%

MM Participación

+100%+100%

PP OPIOPI

+50%+50%

PP OPI

+50%+50%


43

Después de haber revisado sin detalles los principios funcionales del TPM se puede

concluir que la práctica de los pilares y los procesos de dirección deben conducir a

una empresa los siguientes resultados específicos:

Organizativos Seguridad Productividad

Mejora de la calidad del

ambiente de trabajo

Mejor control de las operaciones

Incremento de la moral del

empleado

Creación de una cultura de

responsabilidad, disciplina y

respeto por las normas

Aprendizaje permanente

Creación de un ambiente donde

la participación, colaboración y

creatividad sea una realidad

Dimensionamiento adecuado de

las plantillas de personal

Redes de comunicación eficaces

Mejorar las condiciones

ambientales

Cultura de prevención de eventos

negativos para la salud

Incremento de la capacidad de

identificación de problemas

potenciales y de búsqueda de

acciones correctivas

Entender el porqué de ciertas

normas, en lugar de cómo

hacerlo

Prevención y eliminación de

causas potenciales de accidentes

Eliminar radicalmente las fuentes

de contaminación y polución

Eliminar pérdidas que

afectan la productividad

de las plantas

Mejora de la fiabilidad y

disponibilidad de los

equipos

Reducción de los costes

de mantenimiento

Mejora de la calidad del

producto final

Menor coste financiero

por recambios

Mejora de la tecnología de

la empresa

Aumento de la capacidad

de respuesta a los

movimientos de mercado

Crear capacidades

competitivas desde la

fábrica

Tabla 4. Resultados específicos de TPM


44

3.9 DISEÑO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. OPI

(OPERATIONAL PERFORMANCE INDICATOR)

Los costes de producción fijos de cervecerías dependen en gran parte del

rendimiento de las operaciones de envasado. Dirección de cervecería y personal

han tomado muchas iniciativas para optimizar su rendimiento. Se han desarrollado

he implementado metodologías de mejora basadas en el OEE (Eficacia global del

Equipo) y en TPM (Productive Total Maintenance).

Históricamente, se medía el rendimiento a través de la Eficiencia, concentrándose

en minimizar las pérdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992

también se tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en

preparar y mantener actualizada las líneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI,

que abarca ambos aspectos, y fija los puntos de referencia de arriba mencionados.

Este OPI "en conjunto" es un indicador de rendimiento importante para estimular

los costes óptimos fijados de envasado, fabricando productos de buena calidad con

costes mínimos y produciéndolos a tiempo, en su totalidad.

Figura 13. Composición de OPI


45

El OPI es adimensional y se expresa en %. Se puede calcular como el cociente

entre las unidades buenas producidas (good product), frente a las unidades ideales

(sin pérdidas) que se producirían en el tiempo tripulado (manned time). También se

puede calcular como el cociente entre el Tiempo teórico de producción (Theorical

Production time) y el Manned time.

3.9.1 OPI - NONA

A partir de la definición del indicador de rendimiento operativo (OPI) introducido

para su utilización en líneas de envasado y procesos de fabricación de la cerveza en

BCS (Brewery Comparison System) en julio del 2000; han sido introducido nuevos

ratios de soporte: OPI NONA, Labour Planning Efficiency (Eficiencia de planificación

del trabajo) y Team maintenance ratio (Mantenimiento del equipo); para un mejor

enfoque sobre los aspectos que influyen en OPI.

El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente

sencillo. Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de producción para

producir las órdenes de producción incluyendo las actividades de paradas

planificadas hechas por ellos. Pero el tiempo NONA y el mantenimiento no

ejecutado por los equipos de producción son excluidos creando la diferencia entre

OPI NONA y OPI.

El ratio “Mantenimiento del equipo” indica la influencia de los trabajos de

mantenimiento ejecutados por otros equipos diferentes a los de producción.

3.9.2 OTROS CONCEPTOS

A continuación se van a definir conceptos importantes, y que deben de quedar

claros para hacer un cálculo correcto de las pérdidas que componen el OPI.

PRODUCTO BUENO. ARTÍCULO DEFECTUOSO Y REELABORACIÓN

Producto bueno es todo producto distribuido que se ajusta a los rangos de

tolerancia de los parámetros de calidad. Los rangos de tolerancia para aspectos

como las UP (unidades de pasteurización) y el contenido de gas son especificados

en los manuales de control de calidad. El criterio "el producto puede ser vendido"

no es relevante porque existen productos con desviación en la calidad que pueden

ser vendidos y sin embargo no son productos buenos.

Artículo defectuoso y reelaboración es todo aquel producto distribuido que no se

ajusta a los rangos de tolerancia. Por consiguiente, artículo defectuoso y

reelaboración incluye todo producto vendido con los defectos de calidad aceptados.

Artículo defectuoso y reelaboración incluye también cualquier producto retirado de

la línea después del llenado por motivos como por ejemplo nivel de llenado bajo,

tapón defectuoso, etc.

CAPACIDAD NOMINAL

El producto bueno y el artículo defectuoso y la reelaboración son expresados en

tiempo dividiendo por la capacidad nominal de la línea. Es esencialmente una

norma ya que la velocidad real de la línea puede diferir ligeramente para optimizar


46

su funcionamiento. Sin embargo, sin una norma es imposible medir el OPI, la

eficiencia y el rendimiento.

La capacidad nominal debe estar basada en la ingeniería / especificaciones.

Normalmente la capacidad nominal de la línea es la capacidad nominal de la

Llenadora pero puede haber sido diseñada con el Pasteurizador tomando entonces la

capacidad nominal más baja. Formatos diferentes pueden tener capacidades

nominales diferentes.

Manned time (Tiempo tripulado)

Unused time (tiempo sin usar)

Unused Time significa que nadie está haciendo algo con la línea.

Por otro lado, Manned time = Total time – Unused time

Donde Total time (tiempo total) = 7 * 24 = 168 horas/semana, 52 semanas por

año.

Manned time se ve sólo afectado por el Unused time ya que el Total time es un dato

fijo.

Una buena manera de calcular el Manned time correctamente es:

MANNED TIME

Manned Time= Total time – Unused time

En la práctica el Manned Time es obtenido mediante la siguiente expresión:

Manned Time = Actual production time (tiempo de producción real)

+ External stops time (tiempo paradas externas)

+ Planned down time (tiempo paradas planificadas)

+ Change over time (tiempo cambio de formato)

+ NONA time (tiempo NONA)

+ Non-team Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de

producción).

Lo que implica la necesidad de obtener diferentes medidas asociadas a tiempos de

operación en la línea de envasado. Las medidas necesarias para obtenerlo son:

NON-TEAM MAINTENANCE TIME (TIEMPO MANTENIMIENTO NO EQUIPO DE

PRODUCCIÓN)

Se pretende diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los

equipos de producción y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al

mantenimiento que informa al ingeniero de cervecería. Incluyendo el tiempo de

mantenimiento realizado por los equipos de producción en “Planned down time” y el

mantenimiento realizado por otros en el “Non-team Maintenance time“. Ambos


47

serán incluidos en el cálculo de OPI (el OPI - NONA no incluye el “Non-team

Maintenance time“).

NO ORDER, NO ACTIVITY (NONA)

Este aspecto era conocido como "turno disponible, sin orden de producción". Debe

ser parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas horas. Solamente

cuando están en ese tiempo realizando otros trabajos útiles como por ejemplo

reparando barriles, clasificando botellas vacías, puede ser considerado como

“Unused time“.

Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula

excluyendo NONA y el “Non-team Maintenance time“.

Es a veces difícil diferenciar entre NONA y el “Planned down time” (paradas

planificadas). Siempre que el equipo estuviese haciendo algo relacionado con sus

trabajos normales (limpieza, training) que no fuese hecho si hubiese órdenes o

trabajos para hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debería ser

considerado como NONA.

Si la línea termina antes debido a una alta eficiencia, entonces si los operadores

hacen limpieza adicional o trabajan sobre la línea, este tiempo es clasificado como

“NONA time“. Si son reorganizados a otros servicios fuera del envasado es “Unused

time“.

PLANNED DOWN (PARADAS PLANIFICADAS) Y CHANGE-OVER TIME (CAMBIO DE

FORMATO)

Las actividades de tiempo de paradas planificadas incluyen entre otras el training,

las reuniones, la limpieza etc. Los cambios de formato son por supuesto también

planificados, pero debe ser registrado por separado para permitir el cálculo del ratio

de tiempo de cambio de formato.

BREAK-DOWN TIME (TIEMPO DE FALLO), SPEED LOSSES (PÉRDIDAS DE

VELOCIDAD) Y MINOR STOPPAGES (MICROPAROS)

Como parte del despliegue de OPI, es importante diferenciar el “Unplanned-down

time” (tiempo improductivo no planificado) en 3 aspectos.

1. “El Break-down time“(tiempo de fallo) es el tiempo perdido por las

paradas que toman más de 5 minutos, típicamente debido a un fallo

técnico. Las paradas superiores a 5 minutos en la llenadora causadas por el

fallo de otra máquina son incluidas como "internal stops“(paradas internas)

también, durante el tiempo que la llenadora está sin alimentación o

bloqueada por acumulación a la salida. Las paradas internas son atribuibles

al fallo de un equipo, a falta de personal y a otros acontecimientos

similares.

Un caso especial que da lugar a una parada interna son las también

llamadas "External stops“(paradas externas). Éstas son causadas por

circunstancias fuera de control de los equipos de envasado como por

ejemplo falta de electricidad, envases, y cerveza.

2. External stops = Available production time (tiempo de producción

disponible) - Actual production time (tiempo de producción real).


48

El registro de las paradas externas permite el cálculo del rendimiento de la

línea que representa la eficiencia sin tener en cuenta dichas paradas:

3. Line Performance (rendimiento de la línea) = Theoretical Production time

(tiempo de producción teórico) / Actual production time (tiempo de

producción real)

Se deben excluir las “ External stops" del " Actual production time” para dar lugar a

rendimientos de línea en los que el equipo de producción es completamente

responsable.

MTBF, MTBT Y MTTR

MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos

consecutivos en el equipo o línea.

MTBT (Mean Time Between Touch) es el tiempo medio entre acciones del

operario para poner la máquina en servicio tras el fallo.

MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para restablecer

las condiciones de operación después del fallo.

Capítulo 4. Principios para la implantación de sistemas de mejora continúa

49

4 PRINCIPIOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE

MEJORA CONTINUA

Para lograr los resultados previstos en la empresa, el TPM organiza todas sus

actividades de una forma visual y principalmente en trabajo en Equipo. De esta

forma se aprovecha todo la energía y conocimiento de todas las personas para

implantar un sistema de Mejoras Continuas eficaz.

Uno de los puntos clave del TPM es el desarrollo de acciones de mejora a través de

grupos de personas o Equipos TPM. El objetivo de este punto es orientar como debe

ser la formación de estos equipos en aspectos de recursos e información para la

creación, organización y soporte, desde la planificación detallada de las actividades

hasta el seguimiento y evaluación de los resultados. Pero, ¿por qué un equipo?

Los equipos de mejora son una herramienta muy importante para el desarrollo

de la Filosofía TPM en la fábrica. Ofrecen un marco idóneo para que las personas

de la organización puedan cambiar y mejorar las cosas, para aprender las

metodologías de los distintos pilares y experimentarlas y para practicar la

gestión participativa.

Con los equipos buscamos un cambio importante en nuestros hábitos, enfoques

y forma de trabajar. Buscamos que esos grupos de trabajo sean equipos, que

trabajen con metodología, no sólo con buen juicio; buscamos que los equipos

experimenten esta metodología, la aprendan y se habitúen a trabajar así, en

equipo, colaborando y compartiendo su conocimiento.

Los equipos tienen una doble orientación, a la tarea y a las personas; esto

significa que los equipos deben dar soluciones prácticas, deben hacer, trabajar,

resolver.

Finalmente el equipo debe trabajar con método, con eficacia; el equipo es un

lugar para colaborar en la búsqueda de soluciones, no es un lugar para discutir

o pelear.

Método significa utilizar herramientas participativas que confían en el conocimiento

y buen juicio de las personas; las herramientas ayudan a conformar la opinión del

grupo, a compartir una visión, un propósito y unos valores.

El objetivo del TPM es maximizar los sistemas efectivos de producción a través de

la participación de todos, pero con respeto al “individual”. En otras palabras, el TPM

ayuda al desarrollo tanto de los empleados como de la empresa.

Específicamente el TPM ayuda a poner los procesos o Equipamientos trabajando en

sus puntos óptimos, eliminando las pérdidas o inconveniencias.

La experiencia de HEINEKEN con TPM ha enseñado a sus fábricas que sólo se

aprende a trabajar en equipo trabajando juntos, compartiendo la experiencia. Hace

falta, desde luego, una formación mínima para trabajar en equipo pero no se

aprende tanto en cursos como en la práctica, en la propia acción.

Las actividades del equipo deben ser parte de la rutina diaria de la fábrica y las

personas, ayudan a definir y priorizar las actividades para un objetivo previamente

definido, a través de la resolución de los problemas. Los equipos actúan de una


50

forma autónoma con el soporte de la empresa, de este modo las situaciones que

antes estaban descontroladas o con problemas, son sistemáticamente corregidas y

pasan a ser parte de los nuevos estándares del día-a-día.

Todos los Equipos de TPM son registrados en la Dirección de fábrica o Coordinación

TPM para que se formalice la importancia de dichas actividades.

Las actividades de los equipos deben de ser desarrollados con frecuencia y deben

de ser soportadas por los supervisores o jefes de departamento.

4.1 PRIMEROS PASOS PARA ARRANQUE DE UN EQUIPO O PROYECTO

No hay reglas muy rigorosas para la formación de los equipos. Básicamente se

siguen algunas buenas prácticas que han pasado a ser muy importantes por los

resultados que traen. Las fases más importantes en la Preparación de un Equipo

son: Definición del tema, objetivo, formación y organización inicial, documentación,

auditorías de seguimiento y cierre.

4.1.1 TEMA

La elección del tema a ser desarrollado es sin duda uno de los puntos más

importantes en la fase inicial, normalmente ya viene definido por el Análisis de los

Indicadores de fábrica por los Pilares del TPM y validados en el Comité de Dirección.

Lo que se hace es un análisis de la situación actual de cada Indicador Prioritario de

la fábrica y donde tenemos que estar al final de un periodo. Para cada Indicador se

hace un análisis detallado, también llamado “Deployments” o Despliegues para que

sea posible identificar puntos Específicos y clave para la consecución de los

objetivos.

Un Despliegue sirve para medir y priorizar los diferentes componentes de una

pérdida, por ejemplo en el despliegue de OPI se miden los porcentajes de OPI

perdidos por perdidos por, entre otras causas, averías de las diferentes máquinas.

Con el Despliegue de Consumo de Energías se ve la contribución de departamentos,

zonas o líneas en el total del consumo de fábrica.

4.1.2 DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

Decimos que el objetivo está bien definido cuando es:

1. Específico

La actuación del equipo debe tener límites claros, es decir sabemos que no se

puede comer un jamón entero a la vez, hay que cortarlo en trocitos. Para la

reducción de pérdidas de igual modo tenemos que delimitar bien el área de

actuación y el tipo del problema.

Por ejemplo: Reducción de las Pequeñas Paradas en los Alineadores de entrada de

la Etiquetadora de la Línea 1400.

2. Medible


51

Hay que definir una forma de medir, o sea un indicador. Es necesario saber si todo lo

que se hace en el grupo (análisis, acciones, modificaciones, formación, etc.) de

verdad el problema se está reduciendo o eliminando. Atención: El Indicador debe

ser de conocimiento del equipo y de fácil medición con lo cual puede ser distinto del

indicador de control del Pilar, por ejemplo el MTBF para mejora del OPI de una

línea.

Ejemplos de Indicadores: MTBF (Tiempo medio entre fallos), nº averías, tiempo

medio de cambio formato, % pérdida OPI, % rechazos, % merma Extracto, etc.

3. Tiempo definido

Es importante definir una fecha inicial y otra prevista de cierre. Tenemos que tener

claro que un equipo de Mejora “vive” aproximadamente tres meses. Para que eso

sea posible, tenemos que priorizar las pérdidas más significativas en cada tema.

4. Realista y alcanzable

Cuando hablamos de pérdidas, lo correcto debería ser erradicarlas, “Pérdida CERO”

pero tenemos que poner un objetivo que sea ambicioso y a la vez realista.

Normalmente se propone una reducción de por lo menos 50% del total de la

pérdida.

4.1.3 ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS

Los equipos de mejora son como el motor del TPM, por eso algunos cuidados deben

ser tenidos en cuenta en el momento que se organiza el equipo. Los aspectos más

importantes de un equipo son:

1. Integrantes

Depende de la complejidad del problema, un buen número de integrantes puede

variar de 2 a 5 personas.

2. Multidisciplinar

Otro punto muy importante es que haya representantes de los diferentes

departamentos involucrados en el tema. Con eso se busca aumentar la visión y el

potencial de análisis y propuesta de mejoras en el tema relacionado.

3. Líder

Es muy importante que exista un liderazgo en el equipo. El líder tiene que tener la

aptitud para guiar el equipo para la consecución de los objetivos, es decir tener

flexibilidad, compromiso y organización. El líder es el responsable del desarrollo de

las actividades y de los resultados del equipo.

4. Conocimiento del Tema

Aunque lo normal es que cuando definimos un equipo, lo integren solamente

personas que conozcan bien la máquina o el proceso que se está tratando, el

objetivo es resolver un problema y no operar en un equipamiento, con lo cual la


52

participación multidisciplinar es importante, (Incluir personas de otras áreas como:

Ingeniería, Mantenimiento, Calidad y Administración)

5. Facilitador

La función de un Facilitador como el nombre ya dice es la de facilitar las actividades

de un equipo, creando o buscando medios e informaciones que hagan falta. Como

sabéis, para la necesidad de informaciones o dudas relativas a la metodología

tenemos a todos los integrantes del Pilar en que el grupo trabaja y claro la Oficina

TPM. Ya para dudas técnicas, están los jefes y supervisores de los departamentos.

6. Documentación física

Con el objetivo de compartir la información más importante con todos los

involucrados en el área y facilitar la comunicación entre los miembros del equipo,

es muy importante la utilización de la “Gestión a visual” a través de tableros

informativos.

Resulta muy útil hacer parte de las reuniones, formación y auditorías en frente del

tablero del equipo

Para facilitar dicha actividad los grupos de Pilares han preparado un patrón de qué

documentación (lo mínimo necesario) es importante exponer en el tablero del

equipo. Para cada una de las distintas rutas, hay un patrón específicamente creado.

Figura 14. Ejemplo de tablón de equipo

Por ejemplo, con el objetivo de facilitar la puesta en marcha de un grupo, todas las

principales plantillas que el equipo necesitará (Cronograma de actividades, actas de

reunión, análisis de causas, plan de acciones, etc.) ya han sido creados y serán

facilitados al equipo.

7. Intercambio de Informaciones


53

Algo a lo que hay que prestar atención, es que muchas veces no hay que “inventar

la rueda”. Como se sabe, en todas las fábricas de Heineken en el mundo, que son

más de 100, se están implantando TPM, por lo que se puede y se debe consultar

qué han hecho el resto de los compañeros. También es importante usar los “libros

de equipos” ya cerrados para que sirvan como un guión más en la aplicación de la

metodología.

4.1.4 DIFERENCIAS ENTRE UN EQUIPO ESTÁNDAR Y UN “KAIZEN”

Para la definición de los Equipos de Mejora de los diferentes Pilares, como Mejoras

Específicas, Calidad, Mantenimiento Planificado y Seguridad; se utilizan

herramientas de análisis para desglosar un problema grande o macro en pequeños

temas.

A estas herramientas, se les llama principalmente Despliegues (o “Deployment”,

que ya se les ha hecho mención el capitulo 5.2.1). También hay algunas otras más

como Matriz QA para los Pilares de Calidad y Seguridad, Análisis de componentes

débiles para Mantenimiento, mapa de Procesos para Energías y Mermas, etc.

Abajo un ejemplo de un Despliegue de OPI de Líneas de Envasado:

Figura 15. Ejemplo de desglose de OPI

Dependiendo del detalle de la información que tenemos podemos definir un Equipo

Kaizen o un Equipo Estándar.

Por ejemplo: Problema de “Pequeñas Paradas en la Llenadora de la línea de Latas”,

seguramente vamos encontrar más de un problema o “modo de fallo”. En este caso

necesitaremos un estudio de los principales fallos para priorizarlos y buscar mejoras

para eliminarlos y hacer con que el resultado sea sostenible.


54

Para estos casos tenemos como un guión de pasos a seguir desde la primera hasta

la última actividad. Ejemplo de un recorrido para Pequeñas Paradas:

Documento 1. Ejemplo de guión de actividades de un equipo


55

En otro caso, podemos encontrar problemas muy específicos, es decir un único

modo de fallo bien localizado y medido. Por ejemplo: “Atasco de etiquetas en el

cilindro encolador de la Etiquetadora L35”. Para estos casos usamos un Equipo

Kaizen.

Los equipos Kaizen (“Mejora” en Japonés) tienen una vida corta, como máximo un

mes. Pero como todos, necesitan hacer un análisis de las causas raíz del problema

para de verdad poder erradicarlo.

Se muestra el trabajo de un Equipo Kaizen con la preparación de una Plantilla de

una sola Hoja. Todas las informaciones necesarias para el Equipo Kaizen están en

orden secuencial en la Hoja Kaizen. Ejemplo a seguir:


56

Documento 2. Ejemplo de formulario para equipos de Kaizen


57

4.1.5 CÓMO Y CUÁNDO SE CIERRA UN EQUIPO

Para poder cerrar un equipo, los Integrantes de los Pilares organizan las auditorías

periódicas.

Dichas auditorías, que se comentan en el siguiente capítulo, tienen el objetivo de

verificar la participación, la metodología y los resultados logrados en el proyecto.

Si un equipo obtiene una puntuación superior a 90 puntos, está listo para que el

Director de Fábrica pueda dar el visto bueno de cierre.

También es muy importante registrar todas las principales actividades del equipo y

las acciones de mejora más significativas en un “libro del Proyecto”

Igual que todos los equipos pueden usar un soporte de información de equipos

cerrados en otras fábricas, tenemos que seguir creando esta base de datos de

“know-how” (conocimiento) para los futuros equipos o consulta por los

departamentos de fábrica.


58

4.2 LAS AUDITORÍAS

Las auditorías son uno de los puntos clave en el proceso de aprendizaje del TPM. Es la

forma de corregir desviaciones mientras el equipo está trabajando en el tema., de este

modo se evita que equipos no tengan éxito en el tiempo previsto de cierre.

Una de las funciones del grupo de los Pilares es la de preparar y realizar las

auditorías de los Equipos TPM. Claro, para eso los auditores deben de recibir la

formación previa y como una buena práctica haber participado de un Equipo de

Mejora del mismo tema o similar antes.

Una cosa muy importante es que una Auditoría jamás evalúa a una persona o

grupo de personas, y sí un trabajo que se está desarrollando.

Las auditorías de equipos tienen como objetivo:

1. Aplicación de la metodología

Verificar la correcta utilización del método y sus pasos. Es importante que el equipo

aproveche también la auditoría (no solo en este momento) para eliminar todas las

dudas que tenga en relación a la aplicación de la metodología.

2. Participación de todos

Verificar la participación de los miembros para que de verdad puedan aportar

ideas y sumar en la participación de las decisiones y acciones que se ponen en

marcha.

3. Resultados

Los resultados obtenidos deben ser por la aplicación de la metodología. Es

importante que todo esté directamente ligado a la consecución de los objetivos

previstos.

Equipo TPM sin resultados es pérdida de tiempo.

Resultados sin método o análisis por el equipo TPM son casualidad y

normalmente no son sostenibles.

Están disponibles plantillas estándar con un listado de preguntas y puntuaciones

para que todos los auditores puedan evaluar los equipos siempre basados en los

mismos criterios.

Es muy importante que tras las auditorías el auditor prepare un listado con las

sugerencias de mejora en los principales puntos que no han puntuado o que

tienen que mejorar.

4.2.1 TIPOS DE AUDITORÍAS

Hay básicamente dos plantillas de auditorías que claro siguen la forma de cómo los

equipos están creados.

La primera es la auditoría de Equipos de Mejora. Se hace como mínimo

una vez al mes, pero es importante que luego el equipo haga el seguimiento de

las acciones de mejora definidas por el auditor, semanalmente.


59

También se ha creado una Plantilla fácil y rápida para evaluar los Equipos Kaizen.

Como son proyectos más rápidos, hay que hacer por lo menos dos auditorías antes

de la de cierre. Lo que sería decir a cada quince días.

Documento 3. Ejemplo de auditoría de equipos de mejora específica


60

La segunda plantilla fácil y rápida es para evaluar los Equipos Kaizen. Como son

proyectos más rápidos, hay que hacer por lo menos dos auditorías antes de la

de cierre, lo que sería decir, cada quince días.

Documento 4. Ejemplo de plantilla para auditoría de equipos Kaizen


61

4.3 GESTIÓN DE LAS REUNIONES

Una de las principales pérdidas de tiempo es asistir una reunión ineficiente, sin

análisis de indicadores y objetivos, sin tomar decisiones o sin definir acciones

concretas con sus plazos.

Tendrías una sorpresa se supieras cuanto tiempo podrías ahorrar en reuniones que

no son previamente preparadas y no tienen una Buena conclusión para los

próximos pasos.

4.3.1 ¿CÓMO HACER REUNIONES EFICIENTES?

1. ¿El objetivo de la reunión está claro?

Todas las reuniones deben tener un objetivo y las razones claras. Para eso, una de

las principales actividades de cuando se arranca un equipo es hacer una

planificación del proyecto con tiempos. De este modo todos tienen claro que asunto

hay que analizar en cada reunión.

2. ¿Se ha creado una agenda con los asuntos a tratar?

Un orden del día es la base para una reunión eficiente. Crear y organizar un listado

con los temas del día, con antelación ayuda a que los participantes puedan

prepararse para la reunión. Claro, también es muy importante para mantener la

atención de todos en los temas que previamente fueran definidos, sin discusiones

“sinfín” que no están previstas.

3. Involucrar a las personas correctas

Si las personas clave no asisten la reunión, no será posible tomar importantes

decisiones para un buen desarrollo del grupo. Igual de importante es la

puntualidad. Tener que empezar varias veces la reunión para informar a los

retrasados lleva su tiempo y quita la oportunidad de analizar cosas importantes que

estaban previstas. Ocurre lo mismo si tienes que estar informando a los

participantes que no pueden asistir, es decir a veces la flexibilidad en definir horario

de las reuniones es importante para que todos puedan acudirla.

4. Listado de actividades o acciones

La reunión esta para decidir y no hacer todas las actividades del equipo. Es

importante definir un listado de actividades que cada integrante debe realizar antes

de la próxima reunión.


62

4.3.2 ANTES DE LA REUNIÓN

Definir las razones de la reunión.

Preparar una agenda en conjunto con los participantes clave.

Distribuir la agenda y material importante que se va a usar, con eso los

integrantes se pueden preparar y actualizar previamente.

Definir hora de inicio y fin de la reunión. Definir un tiempo límite y hacer de

todo para respetarlo. Los integrantes también tienen otras actividades.

Seguramente les gustará mas participar cuando las reuniones son

productivas y que pueden prever el tiempo que dedicarán a estas

actividades.

Elegir un buen sitio para la reunión. Muchas veces hace falta acercarse al

problema, es decir a pie de máquina. Otras veces hace falta un sitio

adecuado para discusiones o análisis en grupo de un problema.

4.3.3 EN LA REUNIÓN

Empezar y terminar a la hora prevista.

Revisar la agenda y definir prioridades para la reunión.

¡Enfocarse en la agenda!

Estimular la discusión en equipo para obtener todas las opiniones e ideas.

Tendrás mejores decisiones si tienes a los miembros del equipo motivados y

participativos.

Estimular el “feedback”. Ideas, actividades y el compromiso con el proyecto

mejoran cuando los miembros se dan cuenta que participan en el proceso de

decisiones.

Mantener las discusiones en los temas. Evitar comentarios repetitivos o que

no añaden valor al tema. Cerrar discusiones cuando no llevan a ningún lado

o empiezan a ser negativas o improductivas.

Registrar actas resumidas para referencia futura en el caso de dudas o

necesidad de información ya discutida.

Definir listado de acciones, fecha, horario y lugar de la próxima reunión.

4.3.4 DESPUÉS DE LA REUNIÓN

Preparar y distribuir las actas de reunión lo más rápido posible. Acciones

rápidas refuerzan la importancia de la reunión y minimiza la posibilidad de

olvidarse de las cosas.

Comprender que todos los integrantes tienen claro sus actividades y

responsabilidades.

Planificar asuntos pendientes para la agenda de la próxima reunión.


63

Abajo un ejemplo de un acta de reunión:

Documento 5. Ejemplo de plantilla para acta de reunión


64

4.4 LIDERAZGO

El líder es la persona que guiará el equipo en obtener los resultados. El éxito del

proyecto de Mejora depende mucho del cumplimiento de sus responsabilidades.

Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con

capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.

4.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS:

1. Trabajo en Equipo

“Trabajo en Equipo” es la habilidad de trabajar en conjunto buscando

una visión en común.

Es la habilidad de dirigir capacidades individuales para una organización

por un objetivo común.

Es el combustible que permite a las personas alcanzar resultados poco

usuales.

2. ¿Por qué trabajar en Equipo?

Resumiendo: para ganar más eficiencia y eficacia.

Un equipo bien dirigido puede producir más con mejor calidad, mas

rápido, que personas trabajando solas.

Buenos Equipos están basados en la colaboración y cooperación: “El

conjunto es superior a la suma de las partes”

3. Liderar Equipos requiere hacer cuatro cosas bien:

Construir tu Equipo

Definir los roles de los miembros de tu equipo

Motivar a tu equipo

Hacer que el equipo sea efectivo.

4. Conocer a los miembros de tu equipo

Siendo un Líder de Equipo, necesitas identificar los puntos fuertes y

talentos de cada persona, y con eso definir bien las tareas de cada uno.

Normalmente algunos tienen iniciativa; otros necesitan más soporte.

Algunos necesitan la Formación para poder realizar bien las tareas

definidas por el equipo

Lo que se espera: Necesitan tener la propiedad del trabajo, empezando a

trabajar de un modo cooperativo, y colaborando para cumplir con las

tareas asignadas de cada uno y del equipo.


65

5. Cooperación cuidadosa

El éxito de un equipo depende directamente de la cooperación cercana

por los integrantes y del trabajo en colaboración.

Necesitas reforzar:

- Respecto mutuo

- Integridad

- Cooperación

- Espíritu de Equipo.

Elogiar a los miembros del Equipo por la colaboración

Estimular el intercambio transparente de informaciones.

Dar ejemplo y animar a las personas en proponer sugerencias

6. Inspirar confianza El Líder no es realmente un líder sin un grupo de personas que estén

dispuestos a colaborar con él.

Por eso la primera lección de Liderazgo es: INSPIRAR CONFIANZA

Las Personas necesitan fiarse del líder

Puntos importantes para que las personas aprueben a un líder:

- Creer en él,

- Que muestre carácter,

- Que su visión tenga sentido

- Que tenga una moral alta y ética

- Conocer a ti mismo es importante para ser capaz de liderar a

otras personas.

7. Definir Objetivos

Defina el objetivo de un modo especifico y que se pueda medir

Debe de ser ambicioso, pero también debe de ser realista.

Definir una fecha límite de cierre de las actividades

Explicar como el trabajo del equipo contribuye a los objetivos de la

compañía.

Definir una planificación detallada de las principales actividades de la

“vida” del grupo” (cronograma de actividades)

8. Conducir reuniones

Regla de Oro: Nunca ir a una reunión sin una preparación previa.

Calcular las actividades a tratar en la reunión

Decidir qué conclusiones necesitas sacar

Prever quien tú necesitas que te ayude

Planificar lugar y hora de inicio y fin


66

9. Como Conducir las reuniones

Abrir la reunión con autoridad

1. Empezar la reunión a la hora prevista

2. Presentar los temas a discutir

3. Definir o revisar las reglas básicas

Hacer la reunión productiva

1. Seguir la agenda

2. Garantizar que todos los puntos de vista sean argumentados

3. Mantener el enfoque de la reunión

Como finalizar la reunión

1. Resumir la reunión

2. Registrar los puntos más importantes

3. Tomar decisiones en un plan de acciones

Conclusión

“Los lideres destacables hacen todo lo posible para que su personal tenga una

autoconfianza elevada. Es increíble ver lo que la gente creyendo en sí misma, es

capaz de realizar”

Sam Walton, fundador de Wal-Mart.

4.4.2 HÁBITOS ESENCIALES DE UN LÍDER EFECTIVO

Pro-activo

Conscientemente un buen líder tiene que escoger la acción más efectiva en

cualquier situación dada, de esta forma aumentaras tu influencia y tu credibilidad.

Tienes que desarrollar comportamientos que no solo mejoren tu propia efectividad,

sino que además beneficie a la gente que trabaja contigo.

Empezar con el final en mente

Hay que desarrollar una clara definición de lo que es y no es importante para ti.

Tienes que crear la guía más importante para ti, tus actividades deben estar bien

definidas.

Priorizar

Tienes que ganarte la reputación por un seguimiento excelente y por unas

habilidades organizativas superiores gracias a tu gran habilidad para enfocar tus

prioridades. Tienes que aprender a usar un buen plan que te ayudara a realizar un

mejor balance y éxito.


67

Pensar ganar-ganar

Tienes que compartir fácilmente reconocimiento y éxito sin tener miedo de quitarte

importancia personal. Tienes que crear relaciones personales efectivas y de larga

duración basadas en el mutuo respeto y beneficio. Para que eso sea posible,

tenemos que priorizar las pérdidas más significativas en cada tema.

Comprender antes de hacerte comprendido

Desarrolla las habilidades de una comunicación efectiva que conlleven a una

influencia más grande y una forma más rápida de resolver un problema. Aprende a

escuchar para aclarar cualquier situación dada.

Sinergia

Evalúa y celebra las diferencias y comprende como contribuyen en soluciones más

originales y desarrolladas. Maximiza opiniones, perspectivas y analiza toda la

información que sea precisa en lugar de tenerle miedo.

Ser avispado

Mantener y mejorar tu efectividad por hacer una continua renovación de ti mismo,

tanto mentalmente como físicamente.

Busca tu voz y motiva a otras personas a encontrar las suyas propias.

Hoy en día nos vemos envueltos en un mundo lleno de retos y constantes cambios,

siendo muy alto el precio por la influencia de este ambiente. A la hora de innovar y

de liderar esta nueva realidad, tenemos que sobrepasar la efectividad hacia la

contribución y el desarrollo. Hay que tener en cuenta que hoy en día muy pocas

personas están motivadas o entusiasmadas por mejorar.


68

4.5 HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Cuando hablamos en Eliminar Problemas, hace falta un Análisis detallado del tema

para proponer y ejecutar acciones eficaces para que de verdad no vuelvan a

ocurrir.

A continuación se muestra un resumen de las herramientas más importantes que

utilizan los Equipos de Mejora para Priorizar, Analizar, Identificar y Eliminar los

Problemas.

4.5.1 GRÁFICO DE PARETO

Es un gráfico de barras ordenadas en modo decreciente que ayuda a localizar de

modo sistemático los problemas a afrontar, ordenándolos según importancia.

Este tipo de grafico usa el principio de Pareto, también conocido como ley

ochenta/veinte (con el 20% de las indicaciones de tema se obtiene el 80% del total

del problema, naturalmente se trata de indicaciones generales)

El grafico de Pareto desglosa un problema grande en partes pequeñas e identifica

las partes que más contribuyen en el total. Eso es muy importante porque nos

ayuda a enfocar los recursos disponibles (tiempo, personas, dinero, etc.) poniendo

claro donde hay que enfocar las actividades para obtener el mejor resultado en un

periodo de tiempo.

Figura 16. Ejemplo de gráfico de Pareto

Funciones del grafico de Pareto

Para clasificar, por orden decreciente de importancia, la aportación de

cada componente al efecto total


69

Para resaltar los problemas clave a fin de concentrar los esfuerzos en

aquellas áreas donde será más elevado el impacto de la mejora de cara a

cumplir el objetivo.

Se establecen, por consiguiente, los temas y los objetivos de mejora

procediendo por orden de prioridad.

Para prever la eficacia de las intervenciones evidenciando el impacto

referente a cada área sobre el problema analizado: es posible

predeterminar los resultados que se pueden alcanzar actuando en cada

una de las áreas tenidas en cuenta

4.5.2 CAUSA – EFECTO O ISHIKAWA

Es una herramienta que ayuda a identificar y listar todas las posibles causas para

un problema específico. De una forma muy gráfica y visual nos enseña la relación

entre un efecto y los factores que posiblemente lo impactan.

En muchas empresas el diagrama también es llamado "Diagrama Ishikawa " debido

al nombre de su inventor “Kaoru Ishikawa, o también conocido como "espina de

pescado" debido a las forma que tiene.

Figura 17. Análisis 4M

¿Cuando un equipo debe usar el “Causa-efecto”?

El desarrollo de un Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar

todas las posibles causas que generan un efecto específico, problema o

condición. La estructura del diagrama está hecha de forma que ayude al

equipo a pensar no sólo en un factor específico que cause el problema sino

en todo el proceso.


70

Los diversos efectos que influyen en un proceso pueden derivar de

numerosas causas principales. Estas últimas pueden reagruparse en

categorías principales(4M):

- Método

- Máquina

- Mano de obra

- Material

(4M) Se hace como la fase previa al análisis de los “5 Porqués”

¿Para qué sirve?

Para resaltar, clasificar y relacionar las posibles causas de un problema

(efecto)

Para orientar/focalizar la conversación/discusión respecto al problema

elegido

Para apoyar el análisis de modo que la construcción del diagrama y la

discusión planteada ayuden a tomar nuevas decisiones

Como aplicar el diagrama de causa-efecto

Definir el efecto de forma clara y concisa.

Indicar el efecto en la extremidad derecha de un rectángulo, trazar una línea

recta que atraviese toda la hoja hasta el rectángulo.

Trazar flechas orientadas hacia la flecha principal. Estas flechas (ramas

principales) representan las macro-causas (o causas principales también

llamadas “Ms”).

Para cada rama/macro-causa, buscar todas las posibles causas y listarlas

Acercarse (todo el equipo) al proceso para hacer una investigación en las

posibles causas para marcar las que realmente proceden como las más

importantes. Se puede utilizar un diagrama de Pareto o, en caso falten datos

específicos, recurrir a un intercambio de opiniones para finalizar votándolas.

Las causas identificadas como las más probables son aquellas en las que

tendremos que profundizar la investigación con el análisis de 5 Porqués para

identificar las causas-raíz del problema.

Sugerencias

Es un análisis que se hace en grupo (servirse de la técnica del intercambio

de opiniones)

El resultado de un buen análisis es un diagrama completo (”preguntarse

repetidas veces qué está pasando y acercarse al sitio donde ocurre el

problema)

Dar rienda suelta a la propia creatividad para hacer una lista de las causas

Definir el efecto de una forma muy específica (modo de fallo) Con eso,

puedes garantizar un enfoque más claro en la definición de las posibles

causas.


71

4.5.3 5 PORQUÉS

La herramienta de los “5 Porqués” es una técnica para buscar la causa raíz de un

problema o defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y

sistemas de Mejora, pero en la práctica también se puede usarla en todos los

departamentos de una empresa o inclusive puede ser muy útil en su día a día.

Ha sido desarrollado por el Sr. Sakichi Toyoda (fundador de Toyota), y usada en el

“Sistema de Toyota de Producción”. Hoy, 9 entre 10 empresas la tienen como una

práctica en la rutina diaria para cada vez que tienen que hacer un análisis de

causas de un problema. (Averías, Atascos, Ajustes, Accidentes, Defectos, etc.).

La aplicación es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqué,

profundizando cada vez más para definir las medidas eficaces a adoptar Se debe

hacer la pregunta siempre en relación a la respuesta anterior, hasta que se llegue a

la causa raíz.

Figura 18. Rutina del análisis de 5 Porqués

Figura 19. Cómo se aplica 5 Porqués


72

Como aplicar los 5 Porqués

Partiendo del problema tienes que preguntarte “porqué”

Normalmente existen diversas respuestas posibles

Trata de no inventar, más bien recoge las pruebas

A cualquier nivel, trata de atajar y completar la parte más idónea… luego

pasar a las otras partes.

Hacer la verificación dando la vuelta atrás para ver si de verdad está bien

hecho.

Figura 20. Pasos del análisis de 5 Porqués

Sugerencias

Analizar los detalles hasta que se identifica la raíz de cualquier causa del

problema

No pararte si puedes preguntarte por qué una vez más

Identificar todas las causas y las acciones con atención para tener un

esquema del análisis efectuado y para mantener la relación entre causas y

acciones

No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado,

malo, etc.) ¡ser más precisos!

Se considera que se ha identificado la raíz de una causa cuando se puede

establecer una relación entre la causa y la acción que la elimina

definitivamente

No basar los cinco porqués en una única experiencia. Usa datos reales para

apoyar el análisis; si no son suficientes ¡recoge otros más!

Errores Típicos

Saltar a las conclusiones

Atajar los síntomas y no la causa

No recoger pruebas suficientes

No tocar los componentes físicos de la máquina

Dedicarse a problemas demasiado generales y demasiado amplios

No involucrar a todas las personas necesarias


73

Documento 6. Ejemplo de plantilla de análisis de 5 Porqué

Capítulo 5. Descripción del proceso e instalaciones de la planta de envasado

74

5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO E INSTALACIONES DE LA

PLANTA DE ENVASADO Este punto tiene por objetivo familiarizarse con el proceso de envasado de

cerveza y con las máquinas que intervienen, analizando las distintas operaciones

que se realizan en las líneas de envasado, abarcando los principios básicos del

proceso, diseño, componentes fundamentales de las máquinas y criterios de calidad

e higiene.

Las funciones que se desempeñan en el puesto de trabajo se dividen en tres zonas:

Llenado, Empaquetado y Palatizado/Despaletizado. Además, las instalaciones se

utilizan como un instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimientos,

fomentando un total sentido de pertenencia y responsabilidad en el trabajo,

mejorando la motivación y seguridad en el trabajo.

5.1 PROCESO INDUSTRIAL DE LA CERVEZA

En todo proceso industrial, partiendo de materias primas o productos intermedios,

se elaboran productos de valor superior que pueden ser productos acabados o

intermedios. En ocasiones, como consecuencia del proceso productivo, además del

producto final, se originan subproductos y/o residuos.

En los procesos industriales están presentes un conjunto de máquinas y equipos

que realizan las funciones necesarias para obtener el producto final. Este conjunto

de máquinas, dispuestas con un orden concreto, constituye la instalación básica de

producción y se le denomina línea de producción.

Las líneas de producción para realizar su función, necesitan un aporte de energía

(fundamentalmente eléctrica) y de unos suministros auxiliares (agua, envases,

lubricantes, etc.) que deben estar disponibles en la planta.

Figura 21. Flujo del proceso productivo

ELABORACION ENVASADO

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN AJUSTE MANTENIMIENTO

FLUJO DE PRODUCCIÓN

(Producto elaborado)

FLUJO DE

ESIDUOS (Sólidos,

líquidos, gases y otros)

FLUJO DE

MATERIALES BASE

(Materia prima)

CONSUMIBLES (Agua y otros)

ENERGÍAS (Energía, aire comprimido, otros)


75

Para obtener la máxima productividad se ha de disponer de sistemas de fabricación

dotados de la máxima flexibilidad. En los procesos productivos actuales, la calidad

tiene prioridad sobre la cantidad.

Centrándonos en la Línea de Envasado, que es el tema que nos ocupa, diremos que

ésta constituye en la última fase de un proceso productivo más amplio.

La Planta de Envasado integra instalaciones básicas o específicas, encargadas de

realizar la función de producción, e instalaciones anexas o complementarias, tales

como instalaciones de tratamientos previos del producto a envasar, almacenes,

zonas de carga y descarga, etc. Así mismo, requieren de instalaciones auxiliares,

generalmente compartidas con otras áreas de actividad de la empresa, de las que

obtener energía y consumibles.

La envergadura de la Planta de Envasado de Heineken en Sevilla es elevada, ya que

es la más moderna y grande de Europa, por lo que es de alta importancia para

Heineken. Esto conlleva a que en ella se disponen de un elevado nivel tecnológico

de los equipos instalados y de un alto grado de automatización de sus líneas,

estando presentes con mayor grado de integración que en el resto de las fábricas,

los sistemas informáticos centralizados para control, supervisión y gestión del

proceso productivo.

5.1.1 GENERALIDADES

La cerveza es la bebida resultante de la fermentación alcohólica, mediante

levaduras seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, sólo o

mezclado con otros productos amiláceos transformables en azúcares por digestión

enzimática, adicionado con lúpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de

cocción.

Las materias primas utilizadas en el proceso de elaboración de la cerveza

básicamente son: la malta, el lúpulo, la levadura de cerveza y el agua.

Se denomina malta a los granos de cebada sometidos a la germinación y ulterior

desecación y tostados en condiciones tecnológicamente adecuadas. El lúpulo es una

planta trepadora de cuyas flores se extrae la lupulina, que le da a la cerveza su

aroma y amargor característicos.

El proceso de elaboración de la cerveza es muy complejo y delicado. Dependiendo

de la variedad de cerveza que se quiera elaborar, los pasos para su fabricación

pueden variar un poco. A modo de ejemplo, el proceso de fabricación industrial de

una cerveza, lo podemos dividir en las siguientes grandes etapas: Malteado,

Cocción, Fermentación y maduración, Clarificación y Envasado.


76

La cerveza puede ser envasada en botellas, latas o barril (Figura 23)

El barril de gran volumen lleva acoplado un sistema que posibilita que la cerveza

llegue en óptimas condiciones al cliente. Otros envases son las botellas de vidrio

(retornables o no) y los recipientes metálicos (latas).

La cerveza envasada se pasteriza para lograr una buena estabilización

microbiológica. Básicamente son dos los sistemas que se aplican para la

pasterización de la cerveza:

Pasterización antes del envasado en aparatos de placas o tubulares (cerveza

en barril).

Pasterización después del envasado, una vez que el líquido está en la botella

(cerveza en botellas o latas).

MADURACION

COCCIÓN

FERMENTACIÓN

ENVASADO

CLARIFICACIÓN

MALTEADO

Figura 22. Principales etapas del proceso de elaboración de la cerveza

Figura 23. Diferentes tipos de envasado de la cerveza


77

Los envases de vidrio utilizados pueden ser de color ámbar, topacio o verde, para

proteger la cerveza de la luz.

Actualmente en Cruzcampo también se envasa la variedad Light, en un nuevo

formato de envase de vidrio color transparente.

Las cervezas con una graduación alcohólica en volumen inferior al 10 % (casi

todas) deben llevar la fecha de consumo preferente marcada en el envase.

El envase se presenta etiquetado. La etiqueta identifica al producto e informa sobre

sus características, las formas de usarlo y aspectos legales. Así mismo, la etiqueta

permite proyectar la imagen tanto del producto como de su fabricante.

Figura 24. Etiqueta, imagen del fabricante y del producto

Las cervezas con una graduación alcohólica en volumen inferior al 10 % (casi

todas) deben llevar la fecha de consumo preferente marcada en el envase.

5.2 PROCESO DE ENVASADO

El envasado es una parte integrante del proceso de elaboración que tiene, entre

otros, dos importantes objetivos:

Presentar el producto.

Proteger adecuadamente al producto para que se conserve durante un

periodo determinado.

El envase cumple, entre otros, los siguientes requisitos fundamentales:

Proporciona seguridad al producto contenido en él, desde la línea de

envasado hasta el momento de su consumo.

Protege el producto tanto de daños mecánicos durante su manipulación

como del deterioro en la distribución y almacenamiento doméstico.


78

Identifica su contenido cumpliendo con los requisitos legales de etiquetado y

comunica las cualidades y beneficios que se obtienen de su consumo

además de transmitir la imagen global de su fabricante.

Proporciona al consumidor un manejo fácil.

En el proceso de envasado se realizan todas las operaciones necesarias para poner

el producto (cerveza) en el mercado en las condiciones de calidad establecida por la

empresa.

Una línea de envasado consta de una serie de instalaciones diseñadas en función

del tipo de formato a envasar. Cada máquina posee una funcionalidad, ya sea para

el tratamiento del producto, en envases u otros materiales de envasado.

El éxito de una línea de envasado depende de la coordinación de los diferentes

elementos que confluyen en el proceso:

Las instalaciones (máquinas y equipos) y su distribución en planta.

El producto a envasar (cerveza).

Los materiales (envases, elementos de cierre, etiquetas, cajas, etc.).

Equipo humano

Todas las máquinas e instalaciones a lo largo de una línea forman parte de un

conjunto integrado, por lo que cualquier anomalía afectará a la línea en su

totalidad. Las instalaciones que integran una línea de envasado, entre otros,

dependen:

de la gama de productos,

de la política y estrategia comercial de la empresa, del tipo de envase,

del volumen y de la estrategia de producción, del nivel de automatización

alcanzado, de políticas de calidad establecidas, etc.

Dependiendo de que el envase retorne del mercado para ser usado otra vez o sea

nuevo, las líneas de envasado se clasifican en retornables (botellas) y no

retornables (botellas y latas). También existen líneas mixtas diseñadas para

funcionar con botellas retornables o no retornables.

Partiendo de esta clasificación, las líneas retornables (Figura 25) se caracterizan por

la necesidad de disponer de maquinaria para el tratamiento del envase procedente

del mercado.

Destaca la presencia de:

Encajonado / desencajonado para la manipulación de los envases y cajas

propios de líneas retornables

Clasificadores de envases.

Lavadoras para el tratamiento de la botella.


79

Figura 25. Diagrama de flujo de envases retornables

En el caso de líneas no retornables (Figura 26), sean botellas o latas, el hecho de

utilizar siempre envase nuevo simplifica en gran medida el tratamiento y

manipulación del mismo, no obstante, normalmente en el diseño de estas líneas se

contempla maquinaria específica más o menos compleja destinada a la agrupación

y embalaje de los envases. Este tipo de línea se caracteriza además por una gran

flexibilidad para distintos formatos y presentaciones.

ALMACENADO DE CAJAS VACÍAS

DESPALETIZADO

DESENCAJONADO

LAVADO DE BOTELLAS

INSPECCIÓN BOTELLAS VACÍAS

LLENADOCONTROL DE

NIVEL Y TAPÓNPASTEURIZADO

ETIQUETADO

INSPECCION BOTELLAS LLENAS

ENCAJONADO

PALETIZADO

ALMACENADO DE CAJAS LLENAS

LAVADO DE CAJAS


80

Figura 26. Diagrama de flujo envases no retornables

En una línea de envasado no solo intervienen una serie de máquinas de forma

secuencial, sino que además son necesarios los servicios generales como agua,

CO2, vapor, etc., así como diversos materiales de envasado; plásticos, cartón,

etiquetas, adhesivos, productos de limpieza, etc. También existen tratamientos

específicos a tener en cuenta previos al propio proceso de envasado.

Se completan y coordinan las operaciones básicas mostradas en los diagramas

anteriores mediante la integración de operaciones de:

Transporte:

- de envases

- de cajas

- de palets

Enfardado de cajas paletizadas

Inspección de envases vacíos

Control de calidad

Codificación y/o marcado

Limpieza y desinfección

ALMACENADO DE ENVASES VACÍOS

DESPALETIZADO

ENJUAGADO

INSPECCIÓN ENVASES VACÍOS

LLENADO CERRADO

PASTEURIZADO ETIQUETADO

INSPECCIÓN ENVASES LLENOS

EMPAQUETADO ENCARTONADO

PALETIZADO

ENFARDADO

ALMACENADO DE CAJAS LLENAS


81

La cada vez mayor exigencia del mercado en la presentación del producto, hace

que las líneas de envasado sean cada día más complejas y realicen más tareas

diferentes. Y es esa exigencia del mercado, la que nos obliga a que todas esas

tareas se realicen con el mayor rigor y grado de calidad posible.

Además de elegir y disponer los elementos de la línea de envasado para que se

alcancen los rendimientos adecuados, es necesario conseguir, con la ayuda del

equipo humano, alcanzar la mayor productividad posible y mantener la calidad

objetivo en todas las fases del proceso. No basta, por tanto, con disponer de la

mejor cerveza y de las mejores líneas de envasado, también es necesario disponer

del mejor equipo humano.

Debido a la gran complejidad y grado de automatización alcanzado en las

instalaciones del proceso de envasado es necesario observar los siguientes

aspectos:

Normas, Reglamentos y Especificaciones relacionados con el proceso de

envasado:

- Seguridad del personal

- Seguridad de máquinas y equipos

- Calidad del producto y del proceso

- Autocontrol Medio ambiente

Optimización de costos

Mantenimiento

5.2.1 CLÚSTER 1300/1400

Particularizando el proceso de envasado a la fábrica de Heineken en Sevilla, en esta

se clasifican las líneas por clúster. Un clúster es el conjunto de dos líneas que

comparten mismo tipo de máquinas y operarios con las mismas funciones en cada

zona de Paletizado/Despaletizado, Llenado y Empacado. En la fábrica existen 4

clústeres, uno por cada tipo de envase:

Clúster de 1100 y 1200: Líneas de latas y de litro.

Clúster de 1300 y 1400: Líneas de envases no retornables

Clúster de 1500 y 1600: Líneas de envases retornables

Clúster de 1710 y 1720: Líneas de barriles


82

Figura 27. Clústeres de la planta de envasado

El primer clúster es un diferente al resto pues sus líneas no se parecen, pero al ser

la línea 1100 las más complejas y la de litro la menos, se unen las dos en el mismo

clúster, estando los operarios capacitados para actuar en ambas líneas.

Las líneas 1710 y 1720 comparten la zona de llenado, de ahí que formen un clúster.

Los clúster de 1300/1400 y 1500/1600 tienen líneas simétricas. Se diferencian

entre sí porque las líneas de envases retornables comparten una lavadora de

envases. Además, para aumentar la velocidad de producción de estas, cada línea

tienen instaladas dos llenadoras en paralelo, en lugar de una como ocurre con la

1300 y la 1400.

Como el objeto de proyecto con las líneas 1300 y 1400 se detallan a continuación

sobre el plano, las diferentes zonas que componen cada línea del clúster.

En el aparado siguiente se detallan las diferentes máquinas que nos podemos

encontrar en una planta de envasado, para las zonas de empacado u

Paletizado/despaletizado, que son las que intervienen directamente en el proceso.

13

00

14

00

15

00

16

00

11

00

12

00

17

10

17

20

ALMACEN DE PRODUCTOS

CLUSTER

1710/1720

CLUSTER

1500/1600

CLUSTER

1300/1400

CLUSTER

1100/1200


83

Figura 28. Clúster 1300/140

PA

LET

IZ

AD

O

DES

PA

LET

IZ

AD

O

PA

LET

IZ

AD

O

DES

PA

LET

IZ

AD

O

EMPACADO EMPACADO

LLENADO LLENADO


84

5.3 ÁREA DE PALETIZADO/DESPALETIZADO

El almacenaje y distribución de bebidas no se podría concebir sin el uso de los

palets, ya que no existe actualmente otra alternativa que sustituya a estos.

Existe una amplia gama de maquinas automáticas para paletizar y despaletizar

botellas que depende sobre todo del fabricante, del formato de venta usado para

las botellas (cajas, bandejas, packs...) y del diseño de la línea.

Un equipo completo de despaletizado y peletizado, independiente del formato y del

fabricante, podría ser el siguiente:

Transportadores

Centrador de palets

Despaletizadora

Inspector de palets

Almacén de palets

Almacén de palets rechazados

Paletizadora

Todo el sistema esta automatizado salvo el suministro y la retirada de palets y

otras operaciones de vigilancia realizadas por operarios.

El método más comúnmente usado para efectuar la carga y descarga de palets es

el horizontal por capas, donde las cajas, bandejas o packs son agrupadas

horizontalmente en una formación rectangular y transportados hacia o desde el

palet.

La carga y descarga de las capas se puede efectuar:

Al mismo nivel, de forma que inicialmente el palet vacío y el formato a paletizar

están al mismo nivel. La capa entonces debe ser elevada, trasladada

horizontalmente y después descendida sobre el palet.

Para este método se usan dos sistemas diferentes que dependen del formato y

del sistema de carga usado por la máquina:

Por sujeción

Figura 29. Carga y descarga por sujeción


85

Por traslación de una plancha

Figura 30. Carga y descarga por traslación

Al nivel de máxima altura del palet finalmente lleno. Es decir, el palet

inicialmente vacío se eleva hasta la mesa donde las unidades de formato solo

tienen que ser empujadas y colocadas sobre el palet que ira descendiendo

consecutivamente.

Figura 31. Paletizado a distinta altura

Figura 32. Paletizado al mismo nivel, elevación por garras

Para aumentar el rendimiento y velocidad se diseñan despaletizadoras y

paletizadoras para capacidad de dos palets.


86

5.3.1 DESPALETIZADO

El despaletizado es una operación previa al llenado, que consiste en tomar las cajas

con envases retornables o las capas con envases no retornables desde el palet y

entregarlos ordenadamente al transportador que alimenta a la línea de envasado.

Los envases, retornables en cajas de plástico o los envases nuevos, se despaletizan

con máquinas que funcionan mediante un sistema de elevación y desplazamiento o

bien mediante robots.

En la operación de despaletizado confluyen los siguientes elementos:

La máquina despaletizadora y transportadores asociados

La unidad de carga a despaletizar

El tipo de envase

El operador de la máquina

Imagen 1. Despaletizadora

Imagen 2. Envases retornables en cajas o nuevos


87

DESCRIPCIÓN DE LA DESPALETIZADORA

LA Figura 33 representa una despaletizadora para descarga de envases no

retornables. Un carro elevador posiciona la paleta llena de envases nuevos en un

transportador alimentador de paletas, que la desplaza hasta la despaletizadora, la

máquina retira capa a capa los envases nuevos y las láminas separadoras,

posiciona las botellas en el transportador que alimenta a la línea y desplaza la

paleta vacía hasta un almacén dispuesto en la máquina para tal fin.

Figura 33. Despaletizadora

Estas máquinas pueden estar diseñadas para la despaletización de envases de

vidrio, plástico y hojalata.

El principio de funcionamiento de la despaletizadora es el siguiente:

Una vez retirado el seguro, los palets se conducen dentro de la máquina. Un sensor

palpador mide la altura real de la capa superior respectiva. Considerando posibles

tolerancias entre los envases, para cada capa se determina nuevamente el punto

de parada óptimo cada vez.

El carro de empuje (Figura 34) se posiciona sobre la capa superior del palet

mientras que la carga del palet se estabiliza centrando la segunda capa desde

arriba hasta encontrarse en la posición de inicio del proceso de despaletizado.

Durante el descenso un sistema sensorial mide la altura real de la capa superior. El

carro de empuje toma la capa superior desde los cuatro lados empujándola sobre la

placa intermedia. La capa que se encuentra inmediatamente debajo también se

centra por los cuatro lados y se retira la placa intermedia mediante pinzas de

agarre.


88

Figura 34. Partes de la despaletizadora

Después de la compensación de nivel, los envases se empujan desde la placa

intermedia a la mesa de salida de envases. Las láminas intercaladoras, las bandejas

invertidas o los marcos estabilizadores los toma un dispositivo extractor en el lugar

de descarga o en la mesa de salida de envases, para posteriormente colocarlos en

un almacén.

Detalle del centrado de la capa por cuatro lados y empuje por la placa intermedio

Imagen 3. Detalle del centrado de la despaletizadora

1. Mesa de salida de envases

2. Columna

3. Estación de empuje móvil

con cabezal de agarre

integrado para placas

intercaladas

4. Dispositivo extractor de

placas intercaladas

5. Placa intermedia

6. Carro de empuje con

centrado

7. Mecanismo elevador

8. Marco de fondo


89

El carro de empuje vuelve a la posición inicial para despaletizar la siguiente capa

Imagen 4. Posición inicial del carro de empuje

La lámina intercalada se retira en la mesa de salida de envases mediante un

extractor con dispositivo de agarre por vacío

Imagen 5. Extractor de agarre por vacío

Este dispositivo retira las láminas intercaladoras se compone de un cabezal de

ventosas que se mueve sobre un carro desde la zona de depósito hasta la zona de

sacado y viceversa. Cuando se deposita la capa en el transportador central, el

cabezal de ventosas se traslada hasta la capa, baja y retira el intercalador

depositándolo en el almacén dispuesto a tal fin.


90

GB1. Movimiento giratorio del motor reductor de ejes paralelos GB2. Motor de freno del engranaje recto - Movimiento de elevación

Figura 35. Vista general del elevador

Para llevar a cabo su cometido, estas máquinas están compuestas por un

dispositivo elevador de medios auxiliares de empacado.

ELEVADOR DE CAPAS

El grupo elevador de las capas de botellas es la estructura central de la máquina.

Una columna de elevación sube y baja continuamente para tomar la capa del palet

y depositarla en el transportador de extracción.

El elevador procesa en torno a 150 capas intercaladas y 20 marcos estabilizadores

por hora y su rendimiento depende del programa de procesamiento de la

despaletizadora.

La máquina consta de los siguientes grupos de funcionales:

Columna, de grandes dimensiones, capaz de suministrar 10 longitudes

diferentes.

Brazo giratorio, compuesta de unidades funcionales de carro elevador y

dispositivo de giro.

Cabezal de agarre por aspiración (¡Error! No se encuentra el origen de la

eferencia.), compuesto de dos cabezales de agarre de aspiración y dos

placas de agarre de accionamiento neumático para el alojamiento de una

capa intercalada y un marco estabilizador.

Columna:

1. Cuerpo de columna 2. Cadena de guía de energía 3. Carriles de guía

Brazo giratorio: 4. Carro elevador 5. Brazo superior

6. Brazo inferior 7. Giro neumático del marco de

aspiración o del cabezal de agarre

Marco de aspiración o cabezal

de agarre:

8. Marco de aspiración y/o cabezal de agarre

Dispositivo de vacío: 9. Eyector 10. Bomba de vacío

Dispositivos especiales: 11. Protección contra caída 12. Apoyo (con colocador de

capas intercaladas aislado)


91

Los módulos auxiliares que son necesarias junto con la despaletizadora y el

elevador son:

ESTACIÓN MÚLTIPLE DE CARGA Y DESCARGA

Estación múltiple de carga y descarga puede cargar y retirar hasta seis palets

simultáneamente. Los palets se trasladan automáticamente al transportador

alimentador de paletas llenas (transportador con rodillos).

Figura 36. Estación múltiple de carga y descarga

ALMACÉN DE PALETS

El almacén de palets es una unidad que se encuentra en el interior del

transportador de palets vacíos. Es un dispositivo que apila las paletas vacías

despaletizadas.

Figura 37. Almacén de paletas vacías


92

SISTEMA DE CONTROL DE PALETS

Este dispositivo se utiliza para el control de palets superiores con sistema de

inspección neumático. Está provisto de una barrera de luz para la detección de

palets defectuosos. La activación de la barrera de luz genera una señal para la

eliminación de una palet defectuoso. El sistema de control de palets está montado

en un segmento del transportador de palets.

Figura 38. Sistema de control de palets

AUTOMATISMOS DE CONTROL Y ACCIONAMIENTOS EN DESPALETIZADORA

El ciclo de funcionamiento suele estar controlado por autómata programable (PLC).

El grupo para la elevación de las capas, el extractor de capas y los transportadores

de paletas llenas puede ser controlado por convertidores de frecuencia (variadores

de velocidad), a fin de obtener movimientos y paradas suaves.

PUESTO DE MANDO O CONSOLA DE OPERADOR

La máquina se opera desde una consola o panel de operador, que dispone de

display alfanumérico con función de autodiagnosis, y los controles manuales.

El despaletizado de cajas con envases retornables se realiza con máquinas como la

mostrada en la Imagen 6. El elevador de capas de cajas es la estructura central de

la máquina. El extractor sube y baja continuamente para tomar la capa de la paleta

y depositarla en el transportador de extracción.


93

Imagen 6. Despaletizador de estructura central

En los envases retornables también se utilizan robot despaletizadores con

diferentes ejes de movimiento y cabezales de agarre apropiados a la carga a

manipular. Las figuras 9 y 10 muestran robot de 3 y 4 ejes respectivamente.

Imagen 7. Robots despaletizadores

Al igual que las botellas de vidrio nuevo, las latas de cerveza suministradas sobre

palets inician su recorrido hacia las siguientes operaciones de envasado en una

despaletizadora por empuje de capas. Las muestra estos envases en el

transportador de descarga y la operación de extracción de láminas intercaladoras.


94

Imagen 9. Transportador de descarga Imagen 8. Extracción de láminas

UNIDAD DE CARGA A DESPALETIZAR Y TIPOS DE ENVASES

Las unidades de carga a despaletizar, dependiendo de su procedencia, estarán

formadas por:

Cajas de plástico sobre paletas de madera con envases vacíos retornables

Envases nuevos sobre paletas de madera recibido de la fábrica de envases

(vidrio, latas, etc.)

La despaletizadora de envases por empuje procesa palets con bandejas invertidas o

con placas intercaladas planas de papel o de plástico (Figura 39).

Figura 39. Tipos de palets

Palet con placas

intercaladas y

bandejas invertidas

Palet con bandejas

invertidas

Palet con placas

intercaladas y marco

estabilizador


95

Campo de trabajo

Tamaños de palets 1.200 x 800 x 145 mm

1.200 x 1.000 x 166 mm

1.250 x 1.180 x 130 mm

1.420 x 1.120 x 115 mm

Dimensiones de los envases Diámetro Altura (mm)

Mínimo Máximo Mínimo Máximo

50 130 100 350

Tabla 5. Dimensiones de palets

Tareas del operador

En las operaciones de despaletizado, las tareas a realizar por el equipo humano

básicamente consisten en:

Puesta en marcha de la máquina conforme al procedimiento establecido.

Control del sistema trazabilidad

Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la máquina: Funcionamiento

normal

Señales de alarmas acústicas y/o luminosas o mensajes informativos en el

tablero de mando o consolas

Resolver las incidencias o anomalías presentadas y restablecer el

funcionamiento.

Mantener la velocidad óptima de la máquina para no perjudicar el nivel de

producción final de la línea.

En los paros por finalización de turno, por cambios en la producción, etc.

operar conforme a los procedimientos establecidos (cambios de formato,

operaciones de mantenimiento, limpieza, etc.).

Observar las normas de seguridad y los procedimientos de operación

establecidos, así como utilizar en todo momento los equipos de protección

individual adecuados para realizar las tareas del puesto de trabajo.

Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el máximo nivel de

calidad posible.


96

5.3.2 PALETIZADO

El paletizado es la operación contraria al despaletizado y en la que suele terminar el

proceso de envasado. Consiste en tomar las cajas que llegan en un transportador

desde las líneas de embotellado y disponerlas sobre un palet formando capas

conforme a una configuración establecida y en un número de capas determinado

con el objetivo de formar una unidad de carga compacta y estable capaz de resistir,

sin deformarse, el almacenado, el transporte y la distribución.

Imagen 10. Paletizadora

Los envases, retornables en cajas de plástico o los envases nuevos, se paletizan

con máquinas que funcionan mediante un sistema de elevación y desplazamiento o

bien mediante robots.

En la operación de paletizado confluyen los siguientes elementos:

Robot paletizador

Estación de carga

Transportadores asociados

Tipo de cajas a paletizar y su agrupamiento por capas

Palet a conformar

Tipo de envase

Operador de la máquina.


97

DESCRIPCIÓN DE LA PALETIZADORA

Estas máquinas son similares en su diseño a las despaletizadoras que ya vimos de

forma más amplia. Así mismo existen máquinas que pueden ser utilizadas de forma

combinada para paletización y despaletización.

En la Figura 40, las cajas que llegan a la máquina paletizadora se agrupan, fila por

fila, en un transportador de entrada con rodillos. Un empujador toma las filas de

embalajes y las empuja hasta situarlas en la placa de carga.

Figura 40. Paletizadora por capas

En la placa de carga la capa de cajas se centra mediante centradores laterales y el

empujador de filas. A continuación la estación de carga sube o baja con la capa y se

posiciona sobre la última capa superior del palet. La placa de carga se retira y la

nueva capa queda colocada en el palet.

Las máquinas paletizadoras están formadas por los siguientes grupos funcionales:

Transportador alimentador de paletas vacías

Transportador de cajas a zona de paletizado

Estación de agrupamiento de cajas y colocación por capas

Dispositivo de retirado de paletas llenas

Automatismos de control y accionamientos

Puesto de mando o consola de operador


98

Son muy diversos los sistemas de paletizado que ofrece el mercado, entre ellos

citaremos algunos tipos:

CON ESTACIÓN DE CARGA DE MOVIMIENTO VERTICAL

Los embalajes entran en la estación de agrupación donde se van formando las

capas. Una vez completada la capa ésta se traslada por un empujador de filas a la

placa de carga, quedando posicionada en el lugar de descarga. Para ello la estación

de carga se levanta o baja mediante el mecanismo elevador, de forma que la placa

de carga entre exactamente encima de la última capa superior del palet. Unos

centradores laterales y un empujador, centran la capa mientras que la placa de

carga se retira y los embalajes quedan colocados encima del palet.

Figura 41. Paletizado con estación de carga de movimiento vertical

CON ESTACIÓN DE CARGA FIJA Y UNIDAD ELEVADORA DE PALETS

Los embalajes entran en una estación de agrupación que se encuentra instalada en

la parte superior de la máquina, por encima de la altura máxima de apilado de

palets. La capa que se debe paletizar se conduce sobre el lugar de descarga dentro

de la estación de carga fija. Al mismo tiempo el palet se levanta de forma que la

placa de carga se coloca exactamente encima de la última capa superior.


99

Figura 42. Paletizado con estación de carga fija y unidad elevadora de palets

CON ESTACIÓN DE CARGA DE MOVIMIENTO VERTICAL CON TAPIZ DE RODILLOS

En este modelo los embalajes entran por la parte superior de la máquina. En la

estación de carga la placa de carga se ha sustituido por un tapiz con rodillos que se

abren hacia dos lados cuando se coloca la capa en el palet. En este modelo la

máquina se encuentra equipada de una estación de carga fija y de una unidad

elevadora de palets.

Figura 43. Paletizador con estación de carga de movimiento vertical


100

ESTACIÓN DE AGRUPACIÓN

A partir de las cajas que entran en la estación de agrupación se forma una capa.

Según los rendimientos exigidos las cajas entran sobre una o varias vías. Para la

formación de la capa con rendimientos bajos y medios existe la posibilidad de girar

las cajas a la entrada en un ángulo de 90°. Para rendimientos elevados se utiliza

una estación de agrupación en línea con preparación continua de capas. Todas las

estaciones de agrupación trabajan con accionamiento regulado por convertidor de

frecuencia.

Imagen 11. Estación de agrupación

EQUIPOS DE PALETIZACIÓN Y DESPALETIZACIÓN

Existen máquinas que pueden ser utilizadas de forma combinada para paletización

y despaletización. Las imágenes Imagen 12 y Imagen 13 muestran dos tipos de

dispositivos de agarre representativos de algunas posibilidades de utilización:

Cabezal de agarre con persiana de rodillos: Esta herramienta de agarre permite

paletizar capas enteras de embalajes no retornables (por ejemplo, embalajes

retractilados o cartones).

Imagen 12. Cabezal de agarre con persiana de rodillos


101

Cabezal combinado para paletización y despaletización: Para la carga y la descarga

de cajas de plástico se utiliza un cabezal de agarre de sujeción con apoyo por

ganchos.

Imagen 13. Cabezal combinado para paletización y despaletización

A continuación se muestran algunos ejemplos de aplicación de los sistemas

anteriormente descritos, tanto en operaciones de paletización como de

despaletización.

1. Ejemplo de despaletizado por empuje.

Figura 44. Ejemplo de despaletizado por empuje

El esquema de la figura Figura 44 representa un despaletizado por empuje de

botellas de vidrio, plástico o latas mediante un robot de dos ejes de movimiento. La

estación de empuje toma la capa superior del palet por cuatro lados y la traslada

sobre una placa intermedia. La siguiente capa queda sujeta por un centrado movido

al mismo tiempo. A continuación la capa intermedia se retira mediante un

dispositivo extractor de placas intercaladas. Posteriormente los envases se empujan

desde la placa intermedia a la mesa de salida de envases.


102

2. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas.

Figura 45. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas

Las cajas agrupadas capa por capa, las toma el robot mediante el cabezal

apropiado y las apila en un palet. La despaletización se realiza en orden inverso.

3. Paletizado de embalajes

Figura 46. Ejemplo de paletizado de embalajes

En esta disposición el robot extrae el palet desde un bastidor centrador y lo coloca

en una estación de paletización. Los embalajes se toman fila a fila por el cabezal de

agarre, así mismo, el cabezal permite colocar los intercambiadores.


103

UNIDAD DE CARGA A PALETIZAR Y TIPOS DE ENVASES

Las unidades de carga a paletizar, dependiendo del tipo de envase estarán

formadas por:

Cajas de plástico sobre paletas de madera con envases llenos retornables.

Imagen 14. Cajas de plástico con envases llenos retornables sobre palets

Cajas con envases nuevos llenos y sobre paletas de madera.

Imagen 15. Cajas o bandejas con envases nuevos llenos sobre palets


104

LA UNIDAD DE CARGA SE FORMA SUPERPONIENDO CAPAS Y HASTA UN NÚMERO

DE ELLAS.

Figura 47. Diferentes capas de la unidad de carga

Tareas del operador

En las operaciones de paletizado, las tareas a realizar por el equipo humano

básicamente consisten en:

Puesta en marcha de la máquina conforme al procedimiento establecido.

Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la máquina:

- Funcionamiento normal

- Señales de alarmas acústicas y/o luminosas o mensajes informativos

en el tablero de mando o consolas

Resolver las incidencias o anomalías presentadas y restablecer el

funcionamiento.

Mantener la velocidad óptima de la máquina para no perjudicar el nivel de


Control del sistema trazabilidad (etiqueta de salida)

En los paros por finalización de turno, por cambios en la producción, etc.



Observar las normas de seguridad y los procedimientos de operación



Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el máximo nivel de

calidad posible.


105

5.4 ÁREA DE EMPACADO

El producto, una vez embotellado y hasta que llega al consumidor final, se ha de

proteger, almacenar, identificar y distribuir en la cadena comercial. El contenedor

que cumple esta función, generalmente, es una caja, un plástico termoretractil o

bandejas de cartón ondulado.

Los envases pueden ser preformados por el fabricante, o bien plegables en la línea

de embotellado mediante máquinas adecuadas. Esta operación se realiza en

máquinas que despliegan los cartones, bandejas o plásticos alrededor de los

envases y los cubren y cierran con adhesivo caliente.

5.4.1 OPCIONES DE EMPACADO

En la planta podemos encontrar cuatro opciones de empacado:

1. Hacer packs de botellas con envases de cartón preformados (Riverwood)

La máquina Riverwood se encarga de introducir las botellas de vidrio en paquetes

de varias unidades, es la Reiverwood. Está se alimenta de envases preformados de

cartón suministrados por el fabricante de la máquina o por una empresa externa de

envases. El producto que se obtiene son packs de botellas, disponibles en varios

formatos.

2. Hacer packs de botellas con envases de cartón preformados y agruparlos en

varios packs (Riverwood + Variopac)

Una vez las botellas son reunidas en packs, estos pueden ser enviados a paletizado

o a la máquina Variopac. Esta hace grupos de packs con una envoltura de plástico,

para su posterior paletizado.

Figura 48. Esquema de Riverwood


106

3. Hacer Packs de botellas en bandejas con envoltura termoretractil de plástico

(Variopac)

La máquina Variopac también tiene la opción de embalar varias unidades de

botellas. Utiliza bandejas de cartón y una envoltura de plástico termoretractil,

alrededor del envase.

4. Hacer cajas de botellas con envases de cartón sin formar (Wrapapack)

La máquina Wrapapack forma la caja, a partir de un cartón plegable, alrededor de

la botella (sistema wrap-around), simultáneamente con la formación de la caja

efectúa el cerrado de la caja, quedando dispuesta para ser paletizada.

Figura 49. Esquema de Variopac

Figura 50. Esquema de Wrapapack


107

5.4.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA VARIOPAC

SECCIONES DE LA VARIOPAC

Figura 51. Secciones de Variopac

PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO DE LA VARIOPAC

Figura 52. Principio de funcionamiento de la Variopac

Armario eléctrico

Cadena de empuje

Unidad

formadora de bandejas

Guiado de

cartones

Separador de envases

Túnel de retracción

Almacén de cartones

Módulo de

envoltura en

hoja de

platico

2

1

3

4

5

6

7

8


108

1. Alimentación de envases

Los envases que entran en la máquina se distribuyen en vías mediante chapas

separadoras y barandillas vibradoras de accionamiento neumático.

2. Distribución de envases

El distribuidor de envases se acciona mediante dos servomotores separando los

productos a embalar de forma homogénea y suave. Para el manejo de envases

inestables, por ejemplo botellas PET con fondo petaloide, es posible colocar entre

las cadenas transportadoras elementos intermedios. Después de distribuidos los

envases en grupos, la barra empujadora los conduce por la máquina.

3. Alimentación de cartones

Los recortes de bandejas o de placas de cartón se toman del almacén que se

encuentra instalado debajo de la entrada de los envases y se colocan debajo de los

grupos de envases.

4. Unidad formadora de bandejas

Los recortes de bandejas se pliegan alrededor de los grupos de envases y se

encolan por los bordes industriales con adhesivo caliente. Para los embalajes con

hoja de plástico sin bandeja o sin placa de cartón se colocan en esta zona chapas

deslizadoras con revestimiento de plástico.

5. Desbobinado de la hoja de plástico

En los modelos estándar el almacén de hoja de plástico tiene capacidad para dos

bobinas de hoja de plástico. Para cambiar de la bobina 1 a la bobina 2, es necesario

soldar los extremos de las hojas plásticas. Opcionalmente se puede instalar un

dispositivo para la soldadura automática de bobinas de hoja de plástico que permite

realizar el cambio con la producción en marcha.

6. Recorte de hojas de plástico

Un almacén de hojas de plástico con mando electrónico y brazo pivotante

garantizan una tensión homogénea de las hojas de plástico. En el módulo de corte

de hoja de plástico con servomando la hoja se corta mediante una cuchilla rotante

en trozos de igual tamaño. Para la utilización de hojas de plástico impresas con

informaciones acerca del producto, unos sensores ópticos permiten que los cortes

se hagan siempre por el punto previsto. Los diferentes recortes se fijan al

transportador con un sistema de baja presión y se transfieren a los embalajes.

7. Envoltura en hoja de plástico

El módulo de envoltura en hoja de plástico trabaja según el principio de solapado:

una barra de envoltura lleva consigo la hoja de plástico y envuelve cada embalaje

de tal forma que los dos extremos del recorte se solapen debajo del embalaje. Para

ello la barra de envoltura, accionada por servomotor, mantiene siempre la distancia

más corta posible con relación al embalaje.


109

8. Túnel de retracción

En esta parte de la máquina se retractilan las hoja de plástico con aire caliente. Con

ello los extremos solapados de la hoja de plástico se sueldan. De esta forma la hoja

de plástico concede al embalaje la estabilidad deseada. La temperatura y la

velocidad del transportador son ajustables en continuo para controlar el proceso de

retracción. Antes de entregar el pack formado al transportador de salida se puede

integrar una zona de refrigeración.

Imagen 16. Túnel de retracción

5.4.3 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA WRAPAPAC

SECCIONES DE LA WRAPAPAC

Figura 53. Secciones de Wrapapack

1. Alimentación de envases

2. Módulo de agrupación y de guía

3. Módulo de embalaje

4. Almacén

5. Alimentación de recortes delante de la máquina

1 2 3 5

4


110

PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO DE LA WRAPAPAC

Figura 54. Principio de funcionamiento de Wrapapac

1. Transportador de envases delante de la máquina

Los envases se suministran a la zona de acumulación en forma de

empaquetamiento esférico (la cantidad de botellas juntas corresponde al número de

carriles) con las chapas clasificadoras de vías graduadas.

La barandilla vibratoria de accionamiento neumático mueve los envases

transversalmente en el sentido de la marcha para permitir la entrada en los

carriles. La graduación de las chapas clasificadoras de carriles es seleccionada de

forma que las botellas sean guiadas hacia las vías individuales partiendo desde el

centro y hacia el exterior del carril.

Las chapas clasificadoras de carriles se mueven transversalmente en el sentido de

la marcha en el procesamiento de envases blandos, para conseguir que el paquete

de botellas se disperse.

2. Transportador de envases dentro de la máquina

Los envases se suministran a la máquina en carriles de acuerdo con su llegada

desde el transportador de envases. El número de chapas de los carriles se

encuentra determinado de acuerdo con la máxima formación de empaquetamiento

a procesar.

1

2 3


111

El distribuidor de material a embalar en funcionamiento continuo, que se encuentra

debajo de los carriles de transporte divididos, separa los envases por paquetes de

la corriente continua de envases.

El accionamiento tiene lugar a través de dos servomotores. Mediante la limitación

de sobrecorriente de los motores se obtiene una protección contra sobrecarga.

En la cadena empujadora rotativa se encuentran barras a la misma distancia que en

la cadena transportadora de cajas de cartón. Estas barras se introducen en los

huecos generados por el distribuidor entre los paquetes y los desplazan mediante

una placa de transferencia hasta la posición en la que se colocan los paquetes sobre

los recortes de cartón suministrados desde abajo. El accionamiento de la cadena

empujadora tiene lugar a través de un motor separado.

3. Unidad de formación de embalajes con aplicación de cola

El material de embalaje se coloca sobre los recorten suministrados desde abajo. Las

paredes laterales 1 + 2 del recorte se pliegan hacia arriba por la estación

desdobladora.

A continuación, las solapas laterales delanteras 1a + 2a se encolan en la parte

inferior en sentido horizontal, se pliegan por plegadores giratorios y mediante la

palanca articulada inferior delantera se presiona la solapa inferior delantera 3a

contra la solapa lateral delantera 3a encolada.

En el paso siguiente, se encolan las solapas laterales traseras 1b + 2b en la parte

inferior en sentido horizontal, se pliegan por plegadores giratorios y mediante la

palanca articulada inferior trasera se presiona la solapa inferior trasera 3b contra la

solapa lateral trasera 3b encolada.

Al mismo se pliegan la solapa industrial 5 y la tapa 4 con elementos activos. Poco

antes de la unión de la tapa con la solapa industrial, dicha solapa industrial 5 se

encola.

Seguidamente, la solapa delantera superior 4a se pliega por las palancas

articuladas delanteras superiores y se presiona sobre la capa de cola 2a.

Ahora la solapa trasera superior 4b se pliega por las palancas articuladas traseras

superiores y se presiona sobre la capa de cola 2a.

Las palancas articuladas para las solapas delanteras y traseras se encuentran en

cadenas separadas con accionamientos separados respectivamente.

Figura 55. Formación de cartón en Wrapapac


112

5.4.4 DESCRIPCIÓN DE LA RIVERWOOD

La Riverwood es una máquina de alta velocidad y movimiento continuo diseñada

para empaquetar botellas de bebidas en envases de cartón, con una amplia gama

de esquemas de packs.

Los paquetes producidos en esta máquina están en envases de cartón diseñados y

fabricados por Graphic Packaging International.

El diseño de la máquina es el resultado de combinar las mejores características de

la línea de maquinaría de empaquetado en envases totalmente cerrados de Graphic

Packaging International con las necesidades de alta velocidad de la industria de las

bebidas de hoy.

Se indican a continuación las características estándar de la máquina Riverwood

SECCIONES DE LA RIVERWOOD

Figura 56. Secciones de Riverwood

1. Alimentación

Alimentación de 6 carriles para una amplia gama de configuraciones

de paquetes

2. Depósito auxiliar

Depósito estándar de 2,40 ¡n (8 pies) que proporciona control de

presión y presión fija constante en la superficie del paquete para

todos los tamaños de paquetes

Bajo nivel para facilitar la operación

3

4

5

6

7

8

9

1

2


113

3. Alimentador de envases de cartón de ruedas segmentadas

Alta velocidad

Probada en el mercado

Control positivo y constante

Fácil cambio de tamaño

Bajo nivel

4. Cuñas selectoras

Geometría de avanzada

Suave manipulación del producto

Fácil desmontaje para rápido

5. Puertas de protección deslizantes

Máxima seguridad y 100% de acceso a la máquina

Diseño elevado para total accesibilidad

6. Barra de accesorios

Cambio de tamaño exacto y repetible

Posiciones de un ajuste:

Plegadores de aletas menores

Guías de aletas

Pistolas de pegamento

Rodillos de compresión

7. Parada de ciclo

Asegura que no haya envases de cartón sin pegar en una parada

normal de la máquina

8. Compresión de correas

Presión pareja durante el secado del pegamento

9. Correas aceleradoras

Descargan los paquetes bajo control hacia la cinta transportadora del

cliente

SECUENCIA DE OPERACIONES

Envases llenos:

1. Los envases llenos se transfiere desde la banda de alimentación a través del

sistema guía de carriles.

2. El pack se selecciona según grupos de configuraciones mediante cuñas

selectoras y sistema guía de carriles.

3. La cadena de cuñas selectoras llevan los envases llenos agrupados hacia el

área de carga de envases de cartón.

Envases de cartón:

4. Cada plancha de cartón sin plegar se recoge mediante la rueda segmentada

del alimentador de envases de cartón y se coloca en las cadenas de

alimentación de envases de cartón.

5. Dichas cadenas transportan los envases más allá de los extractores y

sopladores de aletas para abrir los envases y cargar el producto más

adelante.

6. Las cadenas de alimentación transfieren los envases abiertos hacia las

cadenas con proyecciones.


114

7. Estas cadenas transportan los envases abiertos al área de carga y a través

del resto del proceso de empaque.

Producto y envases de cartón para crear el paquete final:

8. Los plegadores de aletas cierran las aletas menores del lado del operador y

las colocan de modo de facilitar la aplicación de pegamento más adelante en

la línea.

9. La rueda de empuje coloca el producto agrupado hacia los envases de cartón

abiertos. También cierra las aletas menores del lado de mantenimiento y las

coloca de modo de facilitar la aplicación de pegamento más adelante en la

línea.

10. El sistema de aplicación de pegamento en caliente sella los envases a

cualquier velocidad de producción.

11. El paquete final, totalmente cerrado y sellado, se carga y queda listo para su

destino final.

Figura 57. Principio de funcionamiento de Riverwood

ALIMENTACIÓN Y MEDICIÓN

Las botellas se miden (cuentan) y entregan a la máquina en las áreas de

alimentación y medición. La función es determinar diversos diámetros de producto,

configuraciones de paquetes y estilos de envase.

Sistema de

guía de carriles

Correas de descarga

Alimentador de ruedas segmentadas

Depósito de envases de cartón

Rueda de empuje

Correas de

descarga

Correas de compresión

Cerrador de aletas

Proyecciones

Plegador de aletas

Estación de pegamento

Estación de pegamento

Cerrador de aletas

Correas de

compresión


115

El producto entra al envase de cartón

con un ángulo y luego se endereza para

producir el ajuste más ceñido posible.

SISTEMA DE GUÍAS DE LOS CARRILES DE ALIMENTACIÓN

Cadena de alimentación

La cadena de alimentación Interlox suministra producto desde la banda de

alimentación del cliente al sistema de guías de alimentación. La cadena de

alimentación está situada debajo de las guías de carriles de alimentación.

Sensores de producto caído

Los sensores fotoeléctricos de producto caído están ubicados en la alimentación del

cliente y en la alimentación de la máquina. Cada ubicación de sensor de producto

caído incluye un sensor de proximidad para cada carril de alimentación. El ciclo de

la máquina se detiene si falta o está caída una lata en la alimentación del cliente y

se produce una parada de emergencia si está caída dentro de la máquina.

Guías de carriles de alimentación

Las guías de carriles de alimentación dirigen el producto a través de una cantidad

predeterminada de carriles luego de pasar por las cuñas selectoras. Las cuñas

selectoras se preparan de modo de seleccionar una cantidad predeterminada de

producto por carril. Esta combinación de carriles de alimentación y cuñas selectoras

agrupan el producto en configuraciones específicas para el empaquetado (vea la

Figura 2-2 Configuraciones de carriles de alimentación y cuñas selectoras.

Figura 58. Configuraciones de carriles de alimentación y cuñas selectoras

SISTEMA DE CUÑAS SELECTORAS

El sistema de cuñas selectoras separa (mide) el producto en grupos de 2, 3, 4 ó 5

productos por carril para generar la configuración de paquete correcta. Este sistema

consta de cuñas selectoras montadas en una cadena que se mueve. Existe un tipo

de cuña para cada formato de pack.

Cuñas selectoras

Carriles de guía de alimentación

del producto

Flujo de producto


116

Perno de resalto

Figura 59. Cuñas selectoras

COLOCACIÓN DE ENVASES DE CARTÓN

El dispositivo de colocación de envases de cartón de la Riverwood entrega planchas

abiertas a los bloques de transporte con precisión y alta velocidad.

DEPOSITO DE ENVASES DE CARTÓN

Depósito auxiliar

El depósito auxiliar mantiene un suministro constante de planchas que entran al

depósito de envases de cartón.

Figura 60. Depósito auxiliar de la máquina

Depósito de envases de cartón

La correa transportadora del depósito de envases de cartón mueve una pila de

planchas hacia las ruedas segmentadas del alimentador con un ángulo de 30°. Esta

posición inclinada permite que las ventosas recojan más fácilmente los envases y

los pasen por las ruedas segmentadas y los rodillos extractores.

Orificio para cuñas selectoras

Cadena de cuñas selectoras

Cuñas selectora


117

Figura 61. Depósito de envases de cartón

Carga de planchas de envases de cartón

Las planchas se deben cargar correctamente en el depósito, con los cortes del

mango superior mirando hacia el operador como se muestra abajo.

Figura 62. Plancha de envase de catón

El cordón de pegamento del envase de cartón debe estar siempre para abajo, hacia

el fondo del depósito. Si el envase tiene mango, el cordón debe estar para abajo y

el mango hacia fuera.

Envase

Mango

Cordón de

pegamento


118

Figura 63. Carga de planchas de cartón en el depósito

ALIMENTADOR DE RUEDAS SEGMENTADAS

Brazos de ventosa del alimentador

El sistema de alimentación de vacío recoge las planchas de cartón de la pila del

depósito. Consiste en un sistema de vacío PIAB, dos brazos de ventosa y una

válvula eléctricamente controlada. Hay una ventosa montada en el extremo de cada

brazo de vacío de retroceso (total dos brazos y dos ventosas). El sistema de

recolección permite que las ventosas se sellen en la plancha inferior de la pila cada

vez que el brazo de ventosa retrocede. La plancha se extrae de la pila y se deposita

en los cortes de las ruedas segmentadas.

Figura 64. Conjunto del alimentador de envases

Brazo de ventosa

Ruedas segmentadas con cortes


119

Ruedas segmentadas y rodillos extractores

Las ventosas depositan los envases en los segmentos (cortes) de las dos (2) ruedas

segmentadas (vea la Figura 2.8). A medida que las ruedas segmentadas giran, los

envases pasan entre las ruedas segmentadas y los rodillos extractores y de allí van

a las cadenas alimentadoras.

CADENAS DE ALIMENTACIÓN Y TRANSFERENCIA DE ENVASES DE CARTÓN

Las proyecciones de las cadenas de alimentación empujan el borde posterior de los

envases para que se muevan hacia adelante y luego sean abiertos (vea la Figura 2-

11). El envase se mueve entre pares de extractores y paletas de aletas, y

sopladores que lo abren para la carga del producto. Las cadenas de alimentación

internas mueven el envase hacia delante para que sea recogido por las cadenas de

alimentación exteriores (cadenas de transferencia). Estas cadenas mueven los

envases más allá de los sopladores y luego hacia las cadenas de proyecciones

principales de rastra para transportar los envases a través del resto de la línea.

Figura 65. Alimentador de ruedas segmentadas

CARGA DEL PRODUCTO

La sección de carga del producto de la Riverwood incluye las cadenas principales

con proyecciones, la cadena con proyecciones superiores, las ruedas plegadoras de

aletas, la cadena de empujar, las barras de accesorios, las guías de aletas y las

placas de asiento.

TRANSPORTE DE PAQUETES

Cadenas con proyecciones

Las cadenas principales con proyecciones mueven los envases a través de las

secciones de carga, aplicación de pegamento, compresión y descarga de la

máquina.

Rodillo extractor

Ruedas segmentada

Ventosa

Proyecciones de la

cadena de alimentación

de envases de cartón


120

Proyecciones

Las proyecciones están montadas en las cadenas principales. Las proyecciones

delanteras sirven para que el borde delantero del envase permanezca colocado

como corresponde para cargarle el producto. Las proyecciones traseras sirven para

que el borde posterior del envase permanezca en escuadra mientras las cadenas

mueven los envases hacia adelante a través del proceso de envasado.

Posición del paquete

El riel superior de apriete, la cadena de proyecciones superior y las placas de

asiento complementan la acción de las proyecciones en la tarea de mantener los

envases en su posición mientras se desplazan a través de la máquina.

POSICIONAMIENTO DE ALETAS

Rueda de empuje

La rueda de empuje coloca el producto medido en los envases de cartón armados y

abiertos. Una rueda plegadora independiente prepara las aletas menores del lado

de mantenimiento para permitir que se les aplique pegamento más adelante en la

línea.

Rueda plegadora de aletas

La rueda plegadora de aletas prepara las aletas del lado del operador para permitir

que se les aplique pegamento más adelante en la línea.

Guías y paletas para aletas

Las guías y paletas para aletas guían las aletas mayores de los envases para que

luego se les aplique pegamento.

BARRAS DE ACCESORIOS

Las barras de accesorios se encuentran a lo largo de ambos costados de la

máquina, desde el alimentador de envases de cartón hasta el extremo de descarga

de la máquina. En la máquina hay dos (2) barras de accesorios: La barra del lado

de mantenimiento es fija (no se ajusta). La del lado del operador tiene montada en

la misma todos los conjuntos ajustables de la máquina de ese lado. Estos

dispositivos son: los componentes del alimentador de envases de cartón del lado

del operador, las cadenas de alimentación de envases, las cadenas de

proyecciones, la rueda plegadora, el cerrador de aletas, las pistolas de pegamento

y las guías y paletas de las aletas.

Placas de base

Las placas de asiento se mueven automáticamente a la posición correcta cuando se

selecciona la nueva configuración de paquete. Cada placa de asiento se levanta o

baja según sea necesario.


121

APLICACIÓN DE PEGAMENTO Y COMPRESIÓN

Las cadenas de proyecciones de rastras mueven los envases a través de las

secciones de aplicación de pegamento y compresión de la máquina. Las pistolas de

pegamento aplican el pegamento fundido y caliente a las aletas. Las guías y paletas

colocan las aletas en la posición correcta para cerrar el envase. Las correas de

compresión sujetan las aletas de los envases mientras se seca el pegamento. Las

correas de descarga mueven el paquete hacia la cinta de descarga del cliente.

5.4.5 TAREAS DEL OPERADOR DE EMPACADO

Las tareas a realizar por el equipo humano en estas máquinas, básicamente

consisten en:

- Puesta en marcha de la máquina conforme al procedimiento establecido. .

Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la máquina:

- Funcionamiento normal

- Señales de alarmas acústicas y/o luminosas o mensajes informativos

en el tablero de mando o consolas

- Resolver las incidencias o anomalías presentadas y restablecer el

funcionamiento.

- Mantener la velocidad óptima de la máquina para no perjudicar el nivel de


- En los paros por finalización de turno, por cambios en la producción, etc.



- Observar las normas de seguridad y los procedimientos de operación



- Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el máximo nivel de

calidad posible.


122

5.5 TRANSPORTADORES

En la línea de envasado se introduce continuamente una cantidad enorme de

envases que después de ser llenados son retirados, agrupados y almacenados.

La eficiencia del sistema de transporte tiene mucha importancia dentro del proceso

ya que afecta al diseño y capacidad de la línea. Los transportadores se instalan

entre las diferentes máquinas que componen la línea, sirviendo de elemento de

unión y sincronismo entre dos máquinas.

El transportador con superficie compuesta de cadenas es el transporte más usual

para botellas sueltas. Está constituido por una o más cadenas de eslabones

montadas en paralelo configurando de esta manera la anchura. Los eslabones de la

cadena pueden ser del mismo ancho o superior al de las botellas.

Para un correcto comportamiento

en las curvas se usan unos

eslabones con un perfil especial

que dotan a la cadena de cierto

grado de torsión horizontal.

La cadena de eslabones se monta

individualmente sobre las guías de

tracción, consiguiendo un

movimiento muy estable.

En los laterales del transportador

se instalan unas guías laterales

con un material plástico para

evitar daños a la superficie de la

botella y etiquetas, evitando

adema la evacuación de posibles

trozos de vidrio.

Las bandas transportadoras pueden ser limpiadas en determinados puntos por

inyectores de agua a presión.

Las cadenas transportadoras de acero inoxidable deben poseer un sistema de

lubricación para favorecer el deslizamiento y limpieza de las botellas. Se aplican

lubricantes de cadena mediante inyectores que pulverizan el mismo en la parte

superior o inferior de la superficie del transportador. Debe tenerse en cuenta el

carácter biodegradable del lubricante, ya que posteriormente a su uso, entrará en

los desagües.

Figura 66. Transportador


123

Los sistemas de transporte por cadenas pueden llevar diferente configuración:

De ancho variable dependiendo de las cadenas montadas en paralelo

Montadas permitiendo curvas

Instaladas de forma que admitan gradientes de hasta un 7% de rampa.

Agrupadas con diferentes velocidades para distribuir el envase

convenientemente.

Agrupadas en grandes superficies para producir acumulaciones.

Figura 67. Distintas formas de cadenas

Los fabricantes ofrecen una amplia gama que permite ajustarse a las necesidades

de la instalación.

Imagen 17. Sistema de transportes


124

TRANSPORTADORES PARA ENVASES (BOTELLAS, BOTES Y SIMILARES). ENTRE

ELLOS PODEMOS CITAR:

Estructura de alineación sin presión

Transportadores de cinta charnela para botellas

Elevadores/descensores de botellas

Repartidores

Mesas de acumulación

Imagen 18. Transportador de cadenas para botellas

Imagen 19. Mesa de acumulación


125

Transportadores para cajas o packs. Entre ellos podemos citar:

Transportadores de rodillos accionados por cadena o cinta

Curvas de rodillos motorizados o locos

Desviadores a 90° con ruedas locas o cadenas motorizadas

Repartidores

Elevador/descensores

Volteadores

Imagen 20. Distribuidor de rodillos

Imagen 21. Torniquete por cadena y estación de giro de rodillos


126

Transportadores para paletas. Entre ellos podemos citar:

Transportadores de rodillos o cadenas motorizadas

Desviadores a 90°

Mesas rotantes por cadenas o rodillos

Imagen 22. Mesa giratoria

Imagen 23. Transportador de palets de rodillos y de cadenas

Capítulo 6. Análisis de prioridades

127

6 ANÁLISIS DE PRIORIDADES Este capítulo trata de uno de los puntos más importantes de la fase inicial de un

equipo y trata de marcar la estrategia a seguir en la fábrica. Como ya se comentó

en el capítulo anterior, con los indicadores mensuales de fábrica se hace un Análisis

de los Indicadores de Fábrica por pilares de TPM. Este análisis se suele hacer

cuando se cierran los equipos, es decir, cada tres meses. Se obtienen así análisis

por trimestres, haciendo referencia a ellos mediante la referencia Q1, Q2, Q3 y Q4.

A principios de año se establecen las prioridades de fábrica, en una reunión en la

que se dan a conocer tanto los puntos logrados el año anterior como los débiles,

objetivo de mejora de fábrica para el año presente.

6.1 OBJETIVOS DE LA PLANTA DE ENVASADO

Del Análisis de indicadores se marcaron las prioridades de fábrica para 2010, las

cuales se muestran en el siguiente gráfico.

Gráfico 1. Prioridades de fábrica

Como siempre, ya que es una premisa en TPM, se pretende conseguir 0 Accidentes,

por lo que la frecuencia de accidentes en fábrica siempre tendrá Prioridad 1.

La productividad de fábrica es otro de los puntos fuertes del TPM, estando presente

también con Prioridad 1.


128

Las cero perdidas que conllevan a una productividad total, se centran en el

departamento de envasado. Estas se focalizan en la línea de envasado de latas, en

la reducción de Mermas de envasado, y en las líneas de embotellado de Litro y

demás formatos no retornables.

En conclusión se obtiene que la línea de embotellado de envases no retornables es

crítica, teniendo esta máxima prioridad en fábrica y tiendo una elevada importancia

estratégica para el 2010.

A continuación, de entre los objetivos de fábrica, enfocaré el análisis en

departamento de envasado por ser este responsable de los problemas críticos de

fábrica. Para este, las prioridades se muestran en el siguiente gráfico de burbujas.

Gráfico 2. Prioridades del departamento de envasado

Dentro del análisis de envasado, destaca la Línea de envasado de latas. Esta línea

es la línea Piloto de fábrica, por estar esta a más alto nivel de gestión autónoma en

TPM, del resto de las líneas de envasado. La línea se encuentra en Paso 4 de G.A.

Esto quiere decir que en esta línea se realizan correctamente los estándares de

limpieza y lubricación, por lo que ya han quedado aprendidos e implantados por los

operarios, los conocimientos necesarios de gestión autónoma de Paso 3. De esta

línea es de donde toman ejemplo las demás líneas en lo referente a Gestión

Autónoma.

El Departamento envasado toma como Prioridad 1 continuar avanzando en Gestión

Autónoma la línea de latas, por lo que se marca en el diagrama. Se observa que la


129

burbuja amarilla también engloba a las líneas de B1200 y B1300. Esto quiere decir

que es también Prioridad de fábrica la Gestión Autónoma en esas líneas. Por

ejemplo, la B1300 (objeto de análisis de proyecto) se encuentra en Paso 1 de

Gestión Autónoma y se quiere conseguir Paso 3 en 2010.

Como la línea crítica es la B1300, y esta es el objeto de mejora que se muestra en

este proyecto, a continuación se muestran los objetivos de envasado para el Clúster

de las líneas B1300 y B1400.

Gráfico 3. Prioridades de Clúster 1300 y 1400

De aquí se extraen con más detalle los objetivos destacados en el párrafo anterior.

La línea B1300 tiene máxima prioridad respecto la B1400, y se pretende mejorar la

Gestión Autónoma.

La calidad de empacada es objetivo de Envasado y por lo tanto también en estas

líneas. Se hará hincapié en la calidad de empacado con los equipos que se lanzarán

para las máquinas en del área de Empacado.

6.2 LANZAMIENTO DE EQUIPOS

Estos gráficos de prioridades son anuales. La estrategia de fábrica, el camino a

seguir, lo marca el Stream Comité, y este se apoya en los Despliegues de fábrica

para elaborar los objetivos. Estos despliegues no son más que un análisis detallado

de los indicadores.


130

6.2.1 DESGLOSES CLÚSTER 1300/1400

Como se explicó en el capítulo 4, el indicador más importante es el OPI, que nos

indica el rendimiento productivo, por lo que todos los Despliegues que se mostraran

están elaborados con el OPI, y nos ayudarán a identificar los puntos clave y

específicos a los que atacar en nuestras líneas de envasado para disminuir perdidas

de OPI y aumentar la productividad (explicado en el capítulo 5). En los gráficos 4 y

5 se muestran los desgloses del Q4 para las líneas del Clúster 1300/1400.

En el acumulado de los tres meses del Q4 se puede observar como la causa de la

mayor pérdida de OPINONA es la velocidad baja y las pequeñas paradas con un

22,3% de pérdida de OPI, quedando muy lejos del objetivo que para 2010, 13%.

En la siguiente tabla se puede observar qué necesita mejorar su OPI para alcanzar

el objetivo:

B1300 ACUMULADO OBJETIVO Oportunidad de mejora

Velocidad baja y microparos 22,3 13 -9,3 Necesita mejorar

Averías 9,3 10 0,7 ok

Tiempo de arranque y parada 9 8 -1 Necesita mejorar

Cambio de formato 7,9 8 0,1 ok

Paradas externas 1,3 1,2 -0,1 Necesita mejorar

Otros 0,2 0 -0,2

OPI-NONA 50,1 60 -9,9 Necesita mejorar

Tabla 6. Necesidad de mejora en línea 1300

Gracias al desglose podemos, en una primera aproximación, identificar tres posibles

indicadores a mejorar. El más evidente es el que citamos en el párrafo anterior, y

nos indica que el número de microparos en la 1300 es muy elevado.

También se podría lanzar otro equipo para atacar el tiempo de Arranque y parada

de la línea, pues está por debajo del objetivo que se desea. Como este indicador no

supone una gran oportunidad de mejora en la línea, vamos a observar también el

desglose de pérdidas de la línea 1400, ya que al ser simétrica a la 1300, mejoras

adoptadas en una línea pueden ser implantadas en la simétrica.


131

Gráfico 4. Desglose de OPI de línea 1300

47

,8%

48

,6%

49

,3%

50

,1%

60

,0%

4,6

%9

,6%

10

,7%

7,9

%

8,0

%

11

,3%

8,6

%6

,4%

9,0

%

8,0

%

0,9

%

4,1

%1

,0%

1,3

%

1,2

%

10

,6%

5,4

%1

3,1

%9

,3%

10

,0%

23

,5%

23

,4%

18

,7%

22

,3%

13

,0%

1,2

%0

,2%

0,8

%0

,2%

0,0

%

0%

10

%

20

%

30

%

40

%

50

%

60

%

70

%

80

%

90

%

10

0%

Octubre

Noviembre

Diciembre

Acumulado

OBJETIVO

OP

INO

NA

-B

1300

OP

INO

NA

Ch

ange

Ove

r Ti

me

Pla

nn

ed

Do

wn

tim

eEx

tern

al S

top

s


132

Gráfico 5. Desglose de OPI de línea 1400

59

,0%

66

,7%

70

,1%

60

,1%

66

,0%

2,0

%

2,0

%1

,4%

2,6

%

3,0

%1

2,9

%

9,2

%3

,6%

11

,1%

7,0

%1

,0%

0,7

%0

,2%

1,3

%1

,5%

8,7

%1

0,5

%

6,0

%6

,9%

10

,0%

15

,3%

10

,6%

18

,4%

17

,8%

13

,0%

1,0

%0

,3%

0,3

%0

,1%

0,0

%

0%

10

%

20

%

30

%

40

%

50

%

60

%

70

%

80

%

90

%

10

0%

Octubre

Noviembre

Diciembre

Acumulado

OBJETIVO

OP

INO

NA

-B

1400

OP

INO

NA

Ch

ange

Ove

r Ti

me

Pla

nn

ed

Do

wn

tim

eEx

tern

al S

top

s


133

Para ver mejor donde se tiene mayor oportunidad de mejora se muestra la

siguiente tabla:

B1400 ACUMULADO OBJETIVO Oportunidad de mejora

Velocidad baja y microparos 17,8 13 -4,8 Necesita mejorar

Averías 6,9 10 3,1 ok

Tiempo de arranque y parada 11,1 7 -4,1 Necesita mejorar

Cambio de formato 2,6 3 0,4 ok

Paradas externas 1,3 1,5 0,2 ok

Otros 0,1

-0,1

OPI-NONA 60,1 66 -5,9 Necesita mejorar

Tabla 7. Necesidad de mejora en línea 1400

Ahora podemos decir que los dos equipos a lanzar para mejorar bastante el índice

de OPI, deben atacar a la pérdida de velocidad y número de microparos, y a la

pérdida de tiempo en el Arranque y parada de la línea.

Para ver en qué líneas lanzar cada equipo se muestra una tabla con las

posibilidades de mejora de cada línea.

Oportunidad de mejora B1300 B1400

Velocidad baja y microparos -9,3 -4,8

Tiempo de arranque y parada -1 -4,1

Tabla 8. Comparativa de mejora en líneas 1300 y 1400

Ahora se puede ver con claridad en qué línea se atacará dichas pérdidas. Se

lanzarán dos equipos:

Línea B1300: Equipo de Reducción de Microparos B1300

Línea B1400: Equipo de Reducción de Tiempo de Arranque y Parada B1400

Previamente a tomar la elección de lanzamiento de equipos, esperaremos al análisis

de microparos de ambas líneas para determinar con más exactitud donde implantar

el quipos.

6.2.2 DESGLOSE DE MICROPAROS EN LÍNEA B1300

Ya conocemos en qué líneas se lanzarán los equipos. Ahora necesitamos focalizar

donde se producen el mayor número de microparos en ambas líneas, por lo que

necesitamos desgloses de microparos para ambas línea.

Para el equipo de Arranque y Parada de la B1400 no necesitamos desglose, pues la

propia metodología del equipo implica a toda la línea.

Previamente obtenemos los datos mediante un análisis de incidentes de KRONES:


134

Tabla 9. Análisis de incidentes en línea 1300


135

Tabla 10. Análisis de incidentes en línea 1400


136

Gráfico 6. Número de microparos por líneas


137

Se puede observar que el mayor número de microparos se focaliza en la máquina

RIVERWOOD, del área de empacado de la línea 1300, y que el número de

microparos en la línea 1400 está mucho más disperso, por lo que el equipo de

microparos se lanzará en la 1300.

LANZAMIENTO DE EQUIPOS PARA EL Q1 DE 2010:

Línea B1300: Equipo de Microparos RIVERWOOD B1300

Línea B1400: Equipo de Arranque y Parada B1400

Para concluir el lanzamiento de los equipos, hay que determinar el Pilar de TPM que

se encargará de implementarlos.

Los equipos que han salido son de Averías y de Microparos, utilizando cada equipo

indicadores diferentes.

Para el equipo de Microparos se utilizará el MTBT (Mean Time Between Touch),

definido en el capítulo 4. Este indicador lo utiliza el Pilar de Mantenimiento, por lo

que este pilar se encargará del equipo de Microparos.

Los equipos de reducción de tiempos son equipos de mejoras específicas, por lo que

el Pilar de Mejora Específica se encargará del equipo de Arranque y Parada de la

línea 1400.

En resumen se muestra un diagrama de flujo en el que se visualiza mejor la

procedencia de estos dos equipos, y en los siguientes capítulos se procede a

implantarlos.


138

Figura 68. Resumen de análisis de prioridades

Capítulo 7. Reducción de microparos en Riverwood B1300

139

7 REDUCCIÓN DE MICROPAROS EN RIVERWOOD B1300 Una vez conocidos los equipos constituidos, antes de empezar a medir, el

coordinador de TPM se encarga de ubicar y adjudicar a los componentes del equipo

las funciones del mismo.

Además, se le da una formación teórica a los integrantes del grupo que la necesite,

ya sea por personal interno o por medio de una consultora externa, para que todo

el grupo disponga del nivel adecuado de conocimientos de la metodología a seguir

para reducir pequeñas paradas.

Para compartir y comunicar la información más importante con todo el personal de

envasado se hace uso de de la gestión visual mediante un tablón como se comentó

en el capítulo 4. El tabón del equipo será un resumen bien ordenado de las

actividades del grupo.

Imagen 24. Tablón de Equipo de Reducción de Microparos

Como se puede observar en la imagen, el tabón está compuesto por documentos.

Estos están incluidos en el anexo del proyecto y a continuación se irá comentando

uno a uno su contenido e información.


140

7.1 METODOLOGÍA PARA LA REDUCCIÓN DE MICROPARADAS

7.1.1 CONSIDERACIONES BÁSICAS

Las pequeñas paradas se pueden reducir drásticamente sin complejas

intervenciones en las máquinas, ya que las pequeñas paradas derivan

principalmente de causas sencillas.

Existen también pequeñas paradas que solo se pueden eliminar empleando

sofisticados métodos de análisis y operaciones con elevado contenido

técnico.

Las pequeñas paradas son causa de grandes pérdidas. Por ejemplo, pueden

limitar el número de máquinas por controlar, aumentar el número de

defectos en el producto, aumentar perdidas de energía, reducir la eficiencia,

etc.

A menudo se resta importancia a las pequeñas paradas y estas están

producidas por pequeñas anomalías:

- que no resulta fácil localizarlas y el personal tiende a no atribuirles la

debida importancia.

- que, pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar

gravemente a la fiabilidad del sistema.

- que al final son el resultado de una serie de anomalías q conllevan a

la pequeña parada.

Ejemplos de pequeñas anomalías que conlleven a pequeñas paradas puede

ser presencia de polvo, tuercas flojas, suciedad, pérdidas de líquidos,

vibraciones, grietas, residuos, ruido, corrosión, deformaciones, desgaste,

temperatura…

Para reducir las pérdidas debidas a pequeñas paradas, como norma

primordial, se debe aumentar el MTBF, eliminando las causas básicas de la

parada. En caso de que no se consiga resolver la raíz del problema, se

intenta reducir el MTTR (buena medida temporal.

En el caso de que las pequeñas paradas sean MICROPAROS, buscaremos

aumentar el MTBT, que es como se conoce al MTBF cuando las paradas son

de menos de 5 minutos.

Los dos tipos principales de pequeñas paradas son:

- Repetitivas; Pequeñas paradas con frecuencia variable, derivadas de

una causa única y fácil de identificar.

- Crónicas; Pequeñas paradas de frecuencia limitada, debidas a causas

complejas, relacionadas entra sí y a menudo desconocidas.

7.1.2 PASOS DE LA METODOLOGÍA

Paso 1. Iniciar la recogida de datos. Para ello empezar por identificar y

describir las pequeñas paradas:

1. Definir qué tipo de pequeñas paradas se observan en la máquina

2. Captar la magnitud del problema

3. Iniciar la recogida de datos

4. Elaborar un análisis Pareto de las pequeñas paradas


141

Paso 2. Restablecer las condiciones básicas en las zonas críticas y formular

los estándares:

1. Identificar las zonas críticas

2. Efectuar la limpieza inicial y la colocación de etiquetas

3. Manejar los cartelitos

4. Definir y aplicar los estándares de limpieza, inspección y lubricación

5. Restablecer todos los estándares operativos

Paso 3. Estudiar la dinámica de las pequeñas paradas e identificar sus causas

primordiales:

1. Reclasificar las pequeñas paradas restantes

2. Analizar las dinámicas de las pequeñas paradas restantes

3. Identificar las causas primordiales de las pequeñas paradas frecuentes

mediante análisis de los 5 porqués

4. Definir las prioridades de las soluciones

Paso 4. Aplicar las medidas tomadas y controlar los resultados

1. Definir un plan de acción, asignar las diversas responsabilidades

individuales y fijar plazos

2. Preparar OPL’s sobre cómo prevenir la frecuencia (la repetición de las

pequeñas paradas)

3. Introducir un sistema de capacitación

4. Planear la tabla de seguimiento

Paso 5. Formular los estándares para mantener las ventajas adquiridas

1. Revisar los estándares de inspección, limpieza y lubricación además de

todos los estándares operativos

2. Preparar OPL´s sobre cómo poner de nuevo en marcha la máquina tras

pequeñas paradas crónicas

3. Planear el tablero de la máquina

Los pasos que sigue esta ruta de reducción de pequeñas paradas o microparos, no

tienen porque seguirse cronológicamente en el tiempo, por ejemplo, la elaboración

de OPL´s se puede empezar desde la primera toma de datos. A consecuencia de

una OPL nueva, se deben de ir empezando a reducir el número de microparos. Al

igual ocurre si por ejemplo, en la toma de datos se aprecia un defecto en el diseño

de la máquina. Se estudia un rediseño y se lleva a cabo. Esta nueva mejora se

debe plasmar en la siguiente toma de datos, al verse disminuido el número de

microparos.

Debido a este desajuste en el tiempo de los pasos de la metodología, se estable un

recorrido por fases de reducción de pequeñas, en función del tipo de parada,

repetitiva o crónica, como se detalló en el último punto de las consideraciones

básicas:

Fase 1

- Atajar las pequeñas paradas frecuentes restableciendo las

condiciones básicas de la máquina.

Fase 2

- Atajar las pequeñas paradas frecuentes restantes utilizando

instrumentos sencillos para resolver el problema.

Fase 3

- Atajar las pequeñas paradas crónicas mediantes los instrumentos

complejos para resolver el problema.


142

El siguiente gráfico muestra las fases de la metodología en síntesis:

Figura 69. Fases de metodología de reducción de microparos

Para que el resto de operarios de la planta de envasado tengan conocimiento de los

pasos que sigue el equipo en planta se hace uso de la gestión visual, se recogen

todos los pasos de la metodología en un mismo documento, dentro del tablón o

tablero del equipo de trabajo. Este documento se muestra en el anexo adjunto.

7.2 CONSTITUCIÓN, ADIESTRAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DEL GRUPO

DE TRABAJO

Una vez capacitado el grupo con la metodología a seguir, se planifica y organiza el

mismo, plasmando todos los documentos que se crean en los tablones, usados

como medio de comunicación visual con el resto de la fábrica, como ya se explicó

en el capítulo 3.

Los documentos que forman parte de la organización del equipo son:

1. Por qué se crea

2. Objetivo del equipo

3. Componentes del equipo

4. Funciones de los integrantes del equipo

5. Matriz de formación del equipo

6. Asistencia y actas de reunión

7. Auditorías

8. Plan de acción


143

7.2.1 POR QUÉ SE CREA EL EQUIPO

Este documento muestra al personal de fábrica la procedencia del equipo. En él se

muestra de forma transparente el porcentaje de pérdida de OPI por microparos

durante el Q4 en la máquina en cuestión. Se detalla objetivamente cual es el

problema por el cual se produce la alta tasa de microparos y cuál es el indicador

que se va a usar en el equipo para reducir los microparos conforme la metodología,

así como la fórmula que se emplea para su cálculo.

(Véase documento 2, página 5 del Anexo)

7.2.2 OBJETIVO DEL EQUIPO

El Objetivo que se pretende conseguir se definió en el análisis de prioridades. Para

la línea 1300 este es de 13 puntos de OPI. El acumulado en el Q4 es de 22,3 por lo

que se persigue disminuirlo.

Para el cálculo del objetivo de la máquina Riverwood, usamos el análisis de

microparos obtenido mediante el análisis de incidencias que nos facilitó el software

de Krones para la línea 1300 (Tabla 9. Análisis de incidentes en línea 1300) y

excluimos del análisis el número de microparos debidos a paradas internas

(External stops). De este modo obtenemos el desglose de microparos de los que

cada máquina es completamente responsable.

Una vez obtenemos el desglose observamos que del 18,9 % de los microparos

producidos en la línea es completamente responsable la Riverwood. Aplicando la

fórmula de cálculo de OPI adecuado para este caso, vista en el capítulo 3:

OPI = Effectivity * Efficiency=18,9*22,3/100=4,2%

El objetivo del equipo será reducir el OPI al menos, hasta la mitad, obteniendo un

beneficio representado por 2 puntos de OPI, que a principios de 2010 suponía

50.000 euros de beneficio.


7.2.3 COMPONENTES DEL EQUIPO

Como ya se explico en el capítulo 5, el equipo está compuesto por integrantes de

distintos Pilares de TPM. En este el grupo estaba compuesto por:

Jose María Moreno Caballero; Coordinador del Pilar de Mantenimiento.

Cristina Quesada López; Líder del Pilar de Formación

Antonio López López; Integrante del Pilar de Envasado

Eduardo Martín Rodríguez; Jefe de Equipo de G.A. de línea 1300

Alfredo Naranjo Moreno; Encargado de Mantenimiento (mecánico)

Manuel Pérez Romero; Becario en función del Pilar de Formación.

Este documento contiene información visual de los componentes y debe estar

colocado en la primera posición del tablón. Las funciones de integrantes se detallan

en el siguiente punto 7.2.4.



144

7.2.4 FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

Las funciones y responsabilidades adjudicadas a cada componente del grupo en el

equipo se muestran en el documento correspondiente. Estas son:

Oficina técnica: Se encarga de establecer el plan del equipo y realizar su

seguimiento. Los componentes son:

- Jose María Moreno Caballero; Responsable de actualizar la

documentación de los tablones y de los informes del equipo. Además es

el encargado de la organización de las reuniones y cumplimentación las

actas de reuniones.

- Cristina Quesada López; Responsable del plan de acción de las

auditorías del equipo.

- Antonio López López; Responsable de la elaboración de OPL’s de

mejoras.

- Manuel Pérez Romero; Responsable del orden y la limpieza del tablón, y

de las actividades de formación del equipo.

Personal de mantenimiento:

- Alfredo Naranjo Moreno; Responsable de la elaboración de OPL’s de

lubricación y mantenimiento, además del control y seguimiento de los

estándares de lubricación y de mantenimiento, y del análisis de las

averías del equipo.

Personal envasado:

- Eduardo Martín Rodríguez; Responsable de la elaboración de OPL’s de

limpieza e inspección, además del control y seguimiento de los

estándares de inspección y limpieza.

En caso de ausencia de alguno son los componentes, los responsables alternativos

son:

En caso de ausencia de un componente de oficina técnica, las funciones y

responsabilidades dentro del equipo serán asumidas por Alfredo Naranjo Moreno.

En caso de ausencia de Alfredo Naranjo Moreno, las funciones y responsabilidades

dentro del equipo serán asumidas por Eduardo Martín Rodríguez.

En caso de ausencia de Eduardo Martín Rodríguez, las funciones y

responsabilidades dentro del equipo serán asumidas por un componente de oficina

técnica.



145

7.2.5 MATRIZ DE FORMACIÓN DEL EQUIPO

La matriz de formación o matriz de habilidades del equipo combina las habilidades,

funciones, prioridades y conocimientos que tienen adquiridos los integrantes del

equipo. Este documento sirve para elegir a los integrantes del grupo de acuerdo

con las destrezas que se requieren para cada puesto.

En el mismo documento tenemos información sobre el nivel de capacitación de cada

persona, así como de prioridad en necesidad de formación, en caso de presentar un

nivel bajo en algún conocimiento que se crea prioritario.


7.2.6 ASISTENCIA Y ACTAS DE REUNIÓN

Para el control y organización de reuniones de equipo se crean dos documentos. En

primer lugar el cronograma de reuniones: Este es una agenda por semanas con la

que se consigue mantener un control de asistencia. Es difícil que una reunión tenga

un 100% de asistencia pues al tener cada componente cargos diferentes en la

empresa, no siempre están disponibles. Por esto es necesario elaborar un acta de

reunión del equipo en la que se contemplen los puntos que se aborden en cada

reunión. Ambos documentos se encuentran en el tablón visibles para todo el

personal de fábrica.

(Véase documentos 7 y 8, páginas 10 y 11 del Anexo)

7.2.7 AUDITORÍAS

Como se explicó en el apartado 4.2, las auditorías son necesarias para corregir

desviaciones mientras el equipo está trabaja. Para poder cerrar el equipo los

integrantes de equipo organizan auditoras periódicas para verificar la participación,

metodología y resultados en busca de superar los 90 puntos en al auditorías.

Las auditorías se realizan una vez al mes y están disponibles también en el tablón

del quipo. En el anexo se muestra la última de ellas.

Es documento suele ser una plantilla de fábrica para auditorías de equipos de

mejora y el equipo suele ser auditado cada vez por la misma persona. El auditor es

una persona ajena al equipo, que no pertenece al departamento de envasado pero

que ocupa algún cargo dentro de la empresa.

Una vez se cierra el equipo se realiza un seguimiento semanal de las acciones de

mejora definidas por el auditor, el cual se contempla en otro tablón de máquinas del

clúster B1300/B1400.



146

7.2.8 PLAN DE ACCIÓN

El plan de Acción es el documento en el que se recoge el cronograma de

actividades. En él aparece la planificación de los 5 pasos de la metodología. En él se

trabaja señalando las actividades ejecutadas. Es una forma más de llevar una

buena organización con el paso de las semanas. La planificación se hace a tres

meses, como se comentó en el capítulo 4.


7.3 PASOS DEL MÉTODO DE IMPLANTACIÓN

Una vez se ha elaborado la documentación sobre planificación y organización del

grupo, se pasa a desarrollar los documentos necesarios para implantar los pasos de

la metodología. Estos documentos están en el anexo adjunto.

7.3.1 PASO 1. IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PEQUEÑAS PARADAS EMPEZAR

RECOGIDA DE DATOS

Los documentos que componen el Paso 1 son:

Fichas de pequeñas paradas

Grafico de microparos

Registro de mediciones

ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS PROBLEMAS

Con los típicos modos de pequeñas paradas medidos, se crearon fichas de

pequeñas paradas, en las que se indica la acción con la que se debe actuar ante

cada tipo de parada.


147

Estas fichas están compuestas por:

Una foto en la que se refleja el problema

El lugar donde se encuentra el problema

El mecanismo físico que causa la parada

Como poner la máquina a funcionar de nuevo

El chequeo o comprobación correspondiente para la puesta en servicio de la

máquina.

Una vez concluido la primera medición se elaboró un gráfico con la situación

inicial del equipo.

(Véanse documentos 11 a 17 del Anexo)

ANÁLISIS PARETO INICIAL

Gráfico de tipos de microparos inicial:

Esta primera medición tuvo una duración de dos horas. En el Pareto se muestra el

número de fallos en una hora. Por ejemplo, el modo de parada por Atasco de

botella en entrada a distribuidor se dio una vez en dos horas, que son 0,5 veces a

la hora.

El modo de fallo más repetitivo fue el de mala formación del cartón.

Un dato determinante de esta medición fue el tipo de cartón, SEDA. Heineken

trabaja con dos distribuidores de cajas de cartón para sus productos, SEDA y

PACKING. Este segundo distribuidor es más caro, pero es el que debe servir un alto

porcentaje de cartón a Heineken, por convenio con KRONES. El tipo de cartón fue

un factor crítico del análisis de pérdidas, del cual se hablará más adelante.


DEFINIR PEQUEÑAS PARADAS Y ESTABLECER RECOGIDA DE DATOS

Una vez se planificó y organizó el equipo se hizo la primera medición. De esta

salieron las causas comunes de paradas, por lo que se creó una plantilla de

mediciones de microparos estándar para el equipo.



148

7.3.2 PASO 2. RESTAURAR CONDICIONES BÁSICAS Y CREAR ESTÁNDARES


Gráfico de etiquetas

Estándar de limpieza e inspección

IDENTIFICAR ÁREAS CRÍTICAS

Las aéreas críticas de identificaron conjuntamente en el Paso 1. Cuando se crearon

las fichas de pequeñas paradas se determinó el lugar donde se producía el

problema.

EJECUTAR LIMPIEZA INICIAL Y PONER ETIQUETAS

Se mantuvo la primera reunión y se lanzó la orden de retirar etiquetas antiguas de

Gestión Autónoma que estuviesen colocadas en la Riverwood. Además, al

encargado de mantenimiento de la 1300, Alfredo, se le dio la orden de colocar

etiquetas de Gestión Autónoma durante la siguiente semana, hasta la próxima

reunión. Con esta acción autónoma se consigue restablecer condiciones básicas de

servicio.

GESTIONAR ETIQUETAS

Para llevar una gestión de etiquetas se crea un gráfico que se va actualizando con

las etiquetas puestas conforme pasan las semanas. El gráfico final se muestra a

continuación en la siguiente página.


DEFINIR E IMPLANTAR ESTÁNDARES LIMPIEZA, INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN

Como la máquina de encuentra en Paso 1 de Gestión Autónoma, se definen solo los

estándares de limpieza a implantar. En ellos se muestra qué se limpia, la frecuencia

con la que se debe limpiar, el tiempo que se debe emplear y el estado de la

máquina mientras se limpia.


149

RESTAURAR TODOS LOS ESTÁNDARES DE OPERACIÓN

La restauración de las condiciones básica es un proceso continuo durante todos los

pasos. El control se lleva a través del plan de acción del equipo, en el cual se

detalla las acciones a tomar, cómo se hacen, por qué se hacen, quién se encargará

de hacerlas y la fecha en la que debe hacer.

Poe ejemplo, la acción de retirar o colocar etiquetas, debe estar incluida en el plan

de acción. Páginas más adelante se muestra el plan de acción del equipo, una vez

finalizado.


7.3.3 PASO 3. ANALIZAR CIRCUNSTANCIAS E IDENTIFICAR CAUSAS RAÍZ


Nuevo grafico de microparos

Análisis de 5 por qué

RE-CLASIFICAR LAS PEQUEÑAS PARADAS QUE QUEDAN

Para conocer cuáles son las pequeñas paradas que nos quedan, se vuelve a realizar

un pareto de la situación actual de microparos de la máquina. Del nuevo gráfico se

observa que han desaparecido casi todos los microparos. El único que se repite es

el de mala formación del cartón.


ENTENDER Y DESCRIBIR CIRCUNSTANCIAS DE PEQUEÑAS PARADAS

Las circunstancias principales de microparo, que más se repiten, son los paquetes

girados y los paquetes mal formados.

Los paquetes se giraban por dos motivos. Al salir el paquete de la máquina y pasar

al tren que lleva los paquetes hacia la Variopac, el paquete chocaba contra unas

guías.


150

El otro motivo de parada se daba en el cambio de formato a Cruzcampo Light. Este

formato es más alto y ancho que el resto, lo que provocaba que al salir el paquete

de la máquina, hacia el tren, el paquete cayese entre un hueco que quedaba entre

la cadena de transporte y el tren.

La mala formación de cartón se apreciaba en el mismo cartón y pocas veces era

fallo de la máquina. La mayoría de las paradas se producían porque el cartón venía

o bien roto, o bien pegado por dentro, por lo que la máquina se atascaba a no

formar bien el cartón.

La única causa de mal formación debida a la máquina se daba cuando no se

cargaba bien en el alimentador y la máquina formaba dos cartones a la vez,

provocando el paro.

IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍZ DE LAS PARADAS REPETITIVAS Y DEFINIR

PRIORIDADES DE SOLUCIONES

Una vez conocemos y describimos las causas de los microparos más importantes,

pasamos a realizar el análisis 5 por qué. De aquí salen las acciones a tomar para

reducir el número de microparos.

Se hicieron dos análisis, uno para los microparos causados por los paquetes

girados, y otro para la mal formación del cartón.

Paquetes girados:


Los paquetes se giraban debido a dos motivos: Guías en mal estado de entrada al

tren, o guía corta en cambio de formato.

Las guías de entrada al tren, están compuestas de unas pequeñas ruedas giran

libremente. Algunas de estas ruedas faltaban en la guía, o simplemente no giraban,

posiblemente por desgaste por fatiga. Además se les otorgó a las guías de un

mayor grado de apertura. Estás nuevas modificaciones en el diseño de la máquina

se reflejan en las OPL de mejora que se crearon.

Para poner remedio a los paquetes volcados a la salida de la máquina, se amplió la

guía por la que deslizaban los paquetes, soldando un trozo de guía a la que ya

existía. Como esta mejora supone un nuevo rediseño en la máquina, se creó otra

OPL en la que se refleja la mejora.

Mala formación del cartón.


Para poner solución se creó una OPL en la cual se indicaba como cargar

correctamente el alimentador de cartón de la máquina, y además se inició una

investigación sobre las características del cartón SEDA.


151

7.3.4 PASO 4. IMPLANTAR CONTRAMEDIDAS Y OBSERVAR RESULTADOS


Plan de acción

Seguimiento pérdida de OPI

Seguimiento microparos y MTBT

DEFINIR UN PLAN DE ACCIÓN

Tras las reuniones de equipo de cada paso, se toman medidas y contramedidas.

Estas decisiones son fruto de las actividades marcadas por el cronograma del plan

de acción y más tarde por los análisis 5 por qué. De estos últimos salen las

contramedidas. Toda decisión que se acuerde realizar debe constar en el plan de

acción del equipo, por lo que las fechas y medidas de este estarán en concordancia

con el cronograma de actividades y los análisis de causa raíz.


Este documento ayuda al equipo a ver rápidamente que acción se toma, cómo se

va a realizar, por qué se realiza del modo acordado y quién la llevará a cabo,

además de servir para chequear que las acciones que se toman son realizadas en el

plazo acordado.

CREAR TABLA DE SEGUIMIENTO

Paralelo a este documento se crea un documento que muestre la evolución del

objetivo con el paso del tiempo, observando cuantitativamente la mejora que se

consigue.


Este consta de una gráfica que muestra la evolución del MTBT y del número de

microparos. Comparándola con el objetivo, se ve claramente que en la cuarta

medición ya se consiguió el objetivo deseado. Junto a la gráfica se añade una tabla

con los tipos de fallo identificados en el paso 1 mediante las fichas, y las acciones

más importantes ejecutadas tras cada decisión.


152

Este documento nos permite afirmar que la gestión autónoma de la máquina ha

influido notablemente en el alto número de microparos. La puesta a punto de la

máquina tras la restauración de las condiciones básicas de funcionamiento consigue

que en una sola semana estemos muy cerca del objetivo, alcanzando 7,5 minutos

gracias a la gestión autónoma. El objetivo finamente se consigue al modificar el

estándar de limpieza y lubricación y eliminar etiquetas de gestión autónoma

colocadas tras la primera observación realizada por el quipo en la máquina.

Una vez alcanzado el objetivo y verlo consolidado tras varias semanas, hay que

seguir manteniendo este control de índice de microparos una vez se cumple el

plazo de cierre previsto. Este seguimiento se realiza en el Tablón del clúster

1300/1400.

(Véanse documentos 26,27 y 28 del Anexo)

Tras el cierre del equipo, conjuntamente con el coordinador de TPM, se establece

un punto de alarma que nos indica que el índice de microparos es mayor de lo

normal. Aunque el objetivo de 20 minutos de MTBT conlleve como máximo 3

microparos por hora, se establece que el punto de alarma sea de 6 microparos por

hora para estandarizado con el resto de maquinaria del área de empacado. De esta

forma, el seguimiento del clúster se realiza sobre las tres áreas de cada línea,

sirviendo el punto de alarma como aviso para toda una misma área.

7.3.5 PASO 5. ESTANDARIZAR PARA SOSTENER RESULTADOS

Se revisan los estándares de limpieza e inspección y no sufren modificaciones

respecto al mostrado en el paso 2, pues una vez realizadas las modificaciones de

diseño, se restablecen las condiciones básicas de funcionamiento.

Se crean OPL’s de cómo arrancar la máquina después de un Microparo menor y se

prepara el libro del equipo (Team Book) en el cual se recogen todos los documentos

que se han creado en el equipo, incluyendo OPL´s.

(Véanse OPL´s impartidas y mejoras en el Anexo)

8. Bibliografía

153

8 BIBLIOGRAFÍA

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preparación y paso a uno. Advance Productive Solutions, S.L. Barcelona

2003.

Álvarez Laverde H. Manual de coordinadores y líderes TPM.

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Valverde Martínez A. Análisis de la disponibilidad de los equipos dinámicos y

su incidencia en el mantenimiento de plantas industriales.

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G&M Ingeniería. Documentación Curso de Iniciación a la Mecánica Básica.

Dirección de Formación y Desarrollo.

Level Center. Documentación de maquinaria de envasado.

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Proelan. Dirección de Formación y Desarrollo.

Efeso. Documentación Curso Facilitadores TPM.

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