¿Megaproyectos con Megalíderes? ¿Y cómo llegar a … · Duración del Proyecto – todos son de...

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Nombre Conferencista Empresa

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¿Megaproyectos con Megalíderes?

¿Y cómo llegar a serlo?

Ralf R. Bühl M. ALTUS

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AGENDA

Presentación

Comenzando con algunos datos

Y finalmente entraremos en materia


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AGENDA

Presentación




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AGENDA

Presentación




Hallazgos encontrados en un estudio global realizado en aproximadamente 10.000 proyectos de 500 empresas asociadas a la REVISTA FORTUNE

RESULTADO PRINCIPAL: COMUNICACIÓN inadecuada fue la principal causa de las fallas de los proyectos

La gente detecta los problemas pero no dice nada.

El estudio encontró que 70% de los proyectos con fallas fracasaban, porque la gente encargada NO informó la falla en su momento.

Fuente: VitalSmarts – USA (Encuesta 2012)

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Algunos hechos


Hallazgos encontrados en un estudio global realizado en aproximadamente 10.000 proyectos de 500 empresas asociadas a la REVISTA FORTUNE.

Continuación.

RESULTADO PRINCIPAL: COMUNICACIÓN inadecuada fue la principal causa de las fallas de los proyectos

Negativa ante enfrentamiento de fallas

Los líderes y los miembros del equipo NO admiten cuando hay

problemas en el proyecto

Casi un 82% experimentaron con frecuencia esta situación y sólo un 18% reaccionó con eficacia.

Fuente: VitalSmarts – USA (Encuesta 2012) 6

Algunos hechos


Estudio Daniel Piorun – Encuesta 2001 a 50 Líderes de Proyectos:

RESULTADOS:

- 21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico

- 31% No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo

- 48% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

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Algunos hechos


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Características que tienen los proyectos exitosos

1. Tamaño del Proyecto – todos los proyectos exitosos no son excesivamente grandes. A menor tamaño las probabilidades de éxito son mayores con raras excepciones.

2. Duración del Proyecto – todos son de menos de un año de duración. A menor tiempo de duración, menor riesgo.

3. Tamaño del equipo del proyecto – el tamaño del equipo y las habilidades de estos son cruciales en el desempeño exitoso del proyecto. Usualmente los equipos pequeños a medianos son más exitosos que los muy grandes.

4. Alto nivel de habilidades técnicas de las personas en el equipo de trabajo – las personas en el equipo de trabajo tienen un nivel muy elevado de habilidades y capacidades técnicas para desarrollar su trabajo con eficiencia y eficacia.

5. Alto nivel de habilidades de comunicación tanto del Gerente del Proyecto como de su equipo. Es extremadamente importante tener un alto nivel de habilidades de todos los tipos de comunicación en el equipo de trabajo.

Algunos hechos

The Standish Group, CHAOS Report - “CHAOS Summary 2010”


Estudio de PMI 2012 Pulse of the Profession

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Algunos estudios



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Algunos estudios



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Algunos estudios


¿QUÉ PODEMOS EXTRAER DE LAS ENCUESTAS Y ESTUDIOS?

Diversas encuestas y opiniones especializadas

coinciden en que el desarrollo de capacidades de

gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro

de objetivos, especialmente capacidades que tienen

que ver con áreas

DEL SER – FACTORES HUMANOS

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Algunos estudios


Mike Murray - VP Recursos Humanos, Microsoft (retirado)

“Cualquier CEO que tiene grandes presupuestos y grandes

proyectos sufrirá las consecuencias de no tomar en cuenta

esta investigación innovadora. VitalSmarts ha hecho una

contribución significativa a la literatura de gestión y ha

ofrecido a los ejecutivos senior un camino para entregar

compromisos estrategicos con un éxito sin precedentes.

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De Estudios a Testimoniales


Vice Presidente, Innovación y Arquitectura, Procter & Gamble

“En Procter & Gamble, entendemos que manejar los factores

humanos, de forma correcta, es un factor crucial al éxito de

aquellas iniciativas que cruzan funciones. Este tipo de trabajo

efectivamente revela una de las causas raíz de fracasos en

proyectos. Cualquier líder qué esta involucrado en cualquier

proyecto, grande o chico, deberá tomar nota”

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De Estudios a Testimoniales


Detrás de los estudios y testimoniales nos encontramos un

porcentaje realtivamente pequeño de SERES HUMANOS que

son MEGA LÍDERES o aprendieron a ser LÍDERES y se

apoyaron e interiorizaron su aprendizaje con:

HERRAMIENTAS PODEROSAS.

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¿Pero qué hay detrás de los estudios y testimoniales?


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¡Entremos en materia!


El "COACHING" es una herramienta MUY PODEROSA en el

ámbito del liderazgo, pero muchos confunden su verdadero

significado.

En la Gerencia de Proyectos, entender cómo el "Coaching"

puede apoyar en un sentido muy amplio al Gerente y por ende

al Proyecto, es indispensable especialmente en MEGA-

PROYECTOS.

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Una herramienta desconocida o mal-interpretada:

El “Coaching”


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...Hagámonos unas preguntas:


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¿Qué es “Coaching”?

¿Qué entendemos por “Coaching”?

(1 minuto para escribir en un papel, lo que ustedes creen que es

“COACHING”)

Preguntas:


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Otras preguntas …

¿Les parece estas situaciones en sus proyectos conocidas,

familiares?

¿Cuántas veces se han enfrentado a situaciones como éstas?

Mi gente no tiene la camiseta puesta…

Mi pupilo es bueno…pero le falta algo…

Necesito que mi gente sea más autónoma…

Mi gente sólo hace lo que tiene que hacer, sé que podrían dar más…

Yo sé cómo hacer las cosas, pero no me salen como quiero…


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Otras preguntas …

REFLEXIÓN:

¿Cómo podemos esperar que nuestros colaboradores se

comporten mejor, si nosotros no hemos entrado en su mundo

de una forma significativa?

Fuente: Jaime España Eraso – artículo “El arte de liderar, de la mano del arte de amar”


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Sobre el “Coaching” vamos a revisar:


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Objetivos

¿Qué es y qué no es "Coaching“?

Mitos y realidades del "Coaching"

El "Coaching" una herramienta del Gerente de Proyectos

para ver otras perspectivas..., establecer metas..., realizar

preguntas poderosas..., escuchar activamente.., entre otros.


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Objetivos







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Coaching: proceso realizado entre el “Coach” y el “Coachee”.

Coachee: Cliente (individuo, ejecutivo, equipo de personas,

organización) al que se le desarrolla el proceso.

Coach: Profesional entrenado que desarrolla el proceso.

Términos importantes


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¿Qué es y qué no es “Coaching”?

¿QUÉ ES “COACHING”?

La definición de ALTUS: es una

herramienta que te ayuda a traer

conciencia de lo que es más

importante en tu vida personal o

profesional. Haciendo “coaching” la

persona encuentra y utiliza todo su

potencial para generar los resultados

esperados. La definición de la International Coach Federation “ICF”:

La ICF define el “Coaching” como la colaboración con los clientes

en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiración

para maximizar su potencial personal y profesional.


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¿Qué es y qué no es “Coaching”? (Cont.)

Vamos a decir que NO es un Coach, para depurar la definición y

acercarnos a una nítida comprensión:

Un Coach no es un mentor: Un mentor, basándose en

su experiencia y sus conocimientos, responde la pregunta y sabe qué

es lo que va a funcionar y qué no para solucionar un problema o

mejorar un desempeño de quien lo solicita.

Un Coach no es un maestro: que enseña la mejor técnica para

lograr un objetivo. El Coach formula preguntas y acompaña a las

personas a descubrir sus propias respuestas sin copiar las del

maestro.


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Un Coach no es un consultor: ya que no da a su cliente un

asesoramiento de experto en un campo determinado. El Coach trabaja

en el sistema constituido por las conversaciones, los estados de ánimo

y el cuerpo, trabaja sobre el SER.

El Coach no es un consejero o guía: ya que no se basa en un

discurso o método psicológico para encontrar la causa de una falta de

desempeño. En una relación de Coaching se rompe la conexión causal

entre los hechos y su interpretación.


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El Coach no es un entrenador deportivo ya que su actividad no

está basada en la relación ganar/perder propia de las competencias

deportivas, sino en la relación ganar/ganar.


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Coaching

El cliente es el experto.

El coach no soluciona… el cliente tiene el potencial para hacerlo.

Se centra en el presente y en el futuro, el plan de trabajo puede cambiar.

No entrega un diagnóstico formal.

El Coaching guarda marcadas diferencias con otras disciplinas, como por ejemplo la consultoría…

Consultoría

Se contrata a un experto para solucionar un problema.

El consultor es quién tiene el conocimiento.

Hay un plan de trabajo establecido y unos entregables predefinidos.

Diagnóstico-Análisis-Solución.Predomina un único punto de vista … el del consultor.



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Coaching

Facilita a ver las situaciones desde diferentes perspectivas.

Es transformacional, genera aprendizaje y empoderamiento.

Consultoría

Acciones lógicas para llegar a un resultado.

Se centra en el “Hacer”.

Transforma y moviliza al SER Formula que Hacer



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Entonces el Coaching…

El coaching versa sobre conversaciones poderosas que realiza

un “Coach” con su “Coachee” y que lleven a éste a obtener los

resultados que más desea. La ICF parte de los siguientes supuestos:

• El cliente es experto en su vida/trabajo.

• El cliente es creativo, recursivo e íntegro.



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El rol del coach, es trabajar con su cliente en una agenda

determinada por el mismo cliente y que seguramente proviene por

ejemplo, de una evaluación de 360 grados, de una retroalimentación

directa del jefe, de un plan de desarrollo individual a partir de una

evaluación de desempeño o a través de lo que el “Coachee” quiere

trabajar .



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En este proceso el coach debe:

• Descubrir, clarificar y alinearse con lo que el cliente quiere

alcanzar.

• Estimular que el cliente descubra por sí mismo lo que necesita.

• Propiciar en el cliente soluciones y estrategias.

• Entregar al cliente la potestad por su proceso y sus

resultados.



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¿CÓMO ES UN PROCESO DE COACHING?

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el

“Coach” escucha y contribuye con observaciones y preguntas

poderosas.

Toma como punto de partida la situación actual del cliente y se

centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le

gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo

resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del

cliente.



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Coaching es una alianza que genera transformación, buscando:

Fortalecer el potencial humano

Acortar brechas de potencial que se busca crecer

Alcanzar las más altas aspiraciones de individuos y organizaciones

Establece metas claras y diseña acciones para alcanzarlas.

Visión – AspiracionesIndicadores

Hoy

Valores: Individuo, equipo, organización

Misión – Propósito-Huella



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TIPOS DE COACHING:

Potencia lo mejor de los líderes. Facilita la alineación del propósito, valores y aspiraciones; impacta el compromiso, motivación y resultados tangibles de gestión. Apoya el desarrollo de fortalezas y competencias en el desarrollo de su carrera.

Coaching ejecutivo

Coaching de equipos

Alinea equipos de trabajo con la estrategia empresarial, apoya procesos de cambio, generación y toma de decisiones; logro de desafíos de alto impacto, aceleración de resultados y fortalecimiento de cultura organizacional.



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TIPOS DE COACHING:

Se centra fundamentalmente en el crecimiento del individuo. Trabaja con personas que estén en un proceso de cambio, que quieran evolucionar en su vida a cualquier nivel o en cualquier área.

Coaching de vida

Coaching de Carrera

Apunta a apoyar a la persona a encontrar su próximo paso a nivel de estudios, ya sea en el ámbito profesional, postgrados, etc.



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TIPOS DE COACHING:

Basado en primera instancia en una evaluación integral de competencias y del desempeño del GP en las diferentes etapas de un proyecto (Iniciación, Planeación, Ejecución, Control & Monitoreo y Cierre), para que a partir de los resultados se inicie un proceso de transformación al que el GP desea llegar.

Coaching para Gerentes de Proyecto



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Objetivos







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Mitos y Realidades del “Coaching” en la Gerencia de Proyectos1° MITO: EL COACHING ASEGURA RESULTADOS EN UN TIEMPO DETERMINADOREALIDAD: EL COACHING ES UN PROCESO, LO QUE VALE ES EL PROCESO

¿Cómo puedo asegurar que el “Coaching” se reflejará en los resultados de mi proyecto o de la organización?

De acuerdo con el estudio de MetrixGlobal de 2004, el ROI en Coaching es de: 689% (enlace).

Lo cierto es que el “Coaching” es un proceso sobre transformación personal. En la medida que se logre esta transformación, se abre la puerta a que las nuevas conductas generen los resultados del proyecto, estratégicos, comerciales, operacionales y técnicos.

http://www.ceopartnership.com/AboutCoaching/CoachingROI.aspx


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1° MITO: EL COACHING ASEGURA RESULTADOS EN UN TIEMPO DETERMINADOREALIDAD: EL COACHING ES UN PROCESO, LO QUE VALE ES EL PROCESO

¿Cómo puedo asegurar que el “Coaching” se reflejará en los resultados de mi proyecto o de la organización?

No debe se debe entrar en una iniciativa de “Coaching” bajo la expectativa que esta generará un resultado x en un tiempo determinado. La decepción será grande si estos resultados no se consiguen.

Mitos y Realidades del “Coaching” en la Gerencia de Proyectos


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2° MITO: EL COACHING SIRVE PARA DESARROLLAR HABILIDADESREALIDAD: EL COACHING TRABAJA SOBRE ASPIRACIONES Y REALIDADES, Y OPCIONES DE ACCIÓN, PERO NO PARA DESARROLLAR HABILIDADES

El “Coaching”, al ser un proceso de transformación personal, trabaja sobre las aspiraciones más profundas del ser humano y logra que éste encuentre el sentido y la justificación para la modificación de sus conductas.

Las habilidades se pueden adquirir mediante la capacitación, la práctica continuada y guiada. Pero el despliegue de la habilidad no es posible si antes no hay una determinación específica del individuo a ejercer y desplegar esa habilidad.



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2° MITO: EL COACHING SIRVE PARA DESARROLLAR HABILIDADES REALIDAD: EL COACHING TRABAJA SOBRE ASPIRACIONES Y REALIDADES, Y OPCIONES DE ACCIÓN, PERO NO PARA DESARROLLAR HABILIDADES

Por este motivo es que un ejecutivo que ha recibido las habilidades necesarias para desarrollar sus competencias aún no demuestra en la practica su dominio sobre ellas. No se trata de que no haya aprendido las habilidades, seguramente es que hay algo en su interior que lo bloquea o desincentiva para ejercerlas.



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3er MITO: EL COACHING PUEDE SALVAR A UN EMPLEADO DE BAJO DESEMPEÑOREALIDAD: SI EL PROBLEMA ES DE DESEMPEÑO EL COACHING POCO SIRVE

El “Coaching” no debe ser utilizado para tratar de “salvar” aun empleado de desempeño deficiente. Cuando eso se hace, lo más probable es que el empleado no logra cerrar las brechas de desempeño en los tiempos previstos por la empresa y de todas formas la empresa toma la decisión de prescindir de los servicios del empleado.

La consecuencia es que el “Coaching” se desprestigia como herramienta gerencial y de liderazgo.



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4° MITO: NO SE PUEDE SER GERENTE DE PROYECTOS/LÍDER Y AL MISMO TIEMPO SER COACHREALIDAD: SI SE PUEDE, PERO HAY QUE SABER SERLO

“Un líder es grande no por su poder, sino por su habilidad de dar poder a otros. La principal responsabilidad de un líder es desarrollar a otros para que hagan el trabajo”.

El PMBoK v4 nos dice que, una de las tareas del PM en el

proyecto es lograr desarrollar habilidades en los miembros del

equipo.



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El Líder/Gerente de Proyectos será visto por sus colaboradores como un buen Gerente de Proyectos si:

presta atención y brinda su tiempo para escuchar a su gente

ve al otro como persona y no solamente como un empleado

ayuda a otros para que solucionen los problemas, da el buen ejemplo

da la impresión de que alguien sabe más que él



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El Líder/Gerente de Proyectos será visto por sus colaboradores como un buen Gerente de Proyectos si:

desafía y alienta

cuenta lo que realmente sucede

valora el buen trabajo

expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien

y ayuda al otro para que descubra y fortalezca sus propias habilidades



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Objetivos







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1. LA RIQUEZA DE LAS PERSPECTIVAS



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Las situaciones en MegaProyectos, pueden llegar hasta el punto de

pensar “ésto es un desastre”, automáticamente debería saltar una

alerta en el Líder. Esta persona puede necesitar un cambio de

perspectiva.

Además nuestras posiciones no necesariamente son las

mejores, por lo que hay que “bajar” la guardia.

Una perspectiva es un modo de mirar la realidad, un punto de vista.

Problema = situación + la forma en que la interpretamos



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El Líder/Gerente-”Coach” siempre debe intentar preguntarse y/o

preguntar al equipo de trabajo (especialmente) o a otros:

¿Qué nos está “atascando”?

¿Cuáles son esas otras perspectivas del problema o situación o riesgo

que no estamos mirando?



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2. ESTABLECER METAS

“ Cuando lo deseo, tengo un mejor desempeño que cuando sé

que es una obligación. El deseo es mío, el deber es con los

otros. La automotivación es una cuestión de elección”.

John Whitmore.



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2. ESTABLECER METAS

Dependiendo de cómo establezcamos nuestros objetivos, los

alcanzaremos o no.

UN LÍDER DE PROYECTOS DEBE SABER ESTABLECER METAS.



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2. ESTABLECER METAS

Generalmente los objetivos los hemos planteado así, SMART (inteligentes):

Específicos (Specific).

Medibles (Measurable).

Alcanzable - Concertados (Achievable - Agreed).

Realistas (Realistic).

Seguible – En tiempo (Traceable – Time Phased).



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2. ESTABLECER METAS

Los objetivos deben ser no sólo SMART (inteligentes), sino que desde

el punto de vista del Líder-”Coach” también deben ser PURE, es decir,

puros:

Positivamente enunciados (Positively stated).

Comprendidos (Understood).

Relevantes (Relevant).

Éticos (Ethical).



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2. ESTABLECER METAS

Los objetivos deben ser no sólo SMART y PURE, sino también CLEAR,

es decir, claros:

Desafiantes (Challenging)

Legales (Legal).

Inofensivos para el ambiente (Environmentally sound).

Apropiados (Appropriate).

Registrados (Recorded).



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2. ESTABLECER METAS

Ejemplo:

Es muy importante enunciar las metas de un modo positivo. Si se

enuncian de manera negativa centramos la atención en lo negativo.

Por ejemplo, en vez de decir “No debo suspender el contrato” es más

eficiente afirmar: “Quiero aprobar/mantener el contrato”.



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2. ESTABLECER METAS

Hay que centrarse en “lo que queremos” y no en “lo que no queremos”.

Para establecer metas expresadas en positivo, preguntate:

¿Qué es lo que quiero/queremos? (y hacerlo específico)

¿Qué quiero/queremos en lugar de, qué es lo que tengo/tenemos?

¿Qué preferiría/preferiríamos tener?



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“Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida

dependiera de la solución, yo gastaría los primeros 55 minutos para

determinar la pregunta apropiada, porque una vez, supiera la pregunta

correcta...yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos.”

“ALBERT EINSTEIN”


3. PREGUNTAS PODEROSAS


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¿Cuándo fue la última vez que te sentaste en una reunión

y te dijiste a tí mismo, "Esto es una completa pérdida de

tiempo! " ¿Fue ayer? ¿Por qué esa reunión se siente tan tediosa? Tal vez es

porque los líderes plantean las preguntas equivocadas al inicio de la sesion. O,

lo que es peor aún, tal vez no hicieron preguntas atractivas, y como resultado,

la reunión consistió en aburridos informes de empresas u otras formas de

comunicación unilateral que fallaron en comprometer la curiosidad ó intereses

de las personas.

http://www.theworldcafe.com/translations/art_of_powerful_questions.pdf




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Todas las preguntas conllevan supuestos; ideas que deben ser

aceptadas para que la pregunta tenga sentido. Las preguntas

dirigen la atención hacia ciertas áreas y la alejan de otras.

Por ejemplo,

“¿Cuál es la gravedad de la situación?” contiene el supuesto de que

la situación es grave.



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Todas las preguntas conllevan supuestos; ideas que deben ser

aceptadas para que la pregunta tenga sentido. Las preguntas

dirigen la atención hacia ciertas áreas y la alejan de otras.

“¿Cuál es su mejor opción para resolver esta situación?” contiene el

supuesto de que tienes más de una elección y de que la situación tiene

una solución.



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Es muy importante prestar atención al tipo de preguntas que

nos hacemos a menudo para encontrar los supuestos que hacemos

de forma inconsciente. Debemos recordar que las preguntas evocan

estados emocionales.



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3. PREGUNTAS PODEROSASEjemplos:

Las preguntas que comienzan con “Por qué” suelen ser menos

poderosas. Tienden a enfocarse en el pasado y no ayudan a pasar a

la acción.

En vez de preguntarte “¿Por qué nunca me funciona ésto?” es más

proactivo preguntarse “¿Cómo puedo evitar esta situación en el

futuro?”.

En vez de preguntarte “¿Por qué me pasa siempre lo mismo? es más

proactivo preguntarse “¿Qué puedo aprender de esta experiencia?”



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Las preguntas que empiezan con “Qué” y “Cómo” son muy

poderosas. Es más probable que se enfoquen en el presente, en una

situación concreta y que lleven a la acción.

Una excepción es “¿Qué debería hacer?”. Es mejor cambiar esta

pregunta a: “¿Qué es lo que quiero hacer?”.



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En resúmen, las preguntas poderosas:

1. Están orientadas hacia el futuro.

2. Conducen a la acción.

3. Están orientadas hacia la meta y no hacia el problema.

4. Preguntan “Qué” en lugar de “Por qué”.

5. Contienen supuestos positivos y útiles acerca de la situación.



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Preguntas débiles:

¿De quién es la culpa?

¿Por qué hicieron ésto?

¿Por qué no puedo hacer ésto?

¿Por qué me sucedió a mi?

Preguntas poderosas:

¿Cuál es la solución?

¿Qué les hizo actuar así?

¿Qué necesito para lograrlo?

¿Qué es lo que me aporta esta

experiencia?



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Preguntas poderosas:•¿Cuáles son mis expectativas aquí?

•¿Cuáles son mis habilidades y talentos?

•¿Qué hábitos me están deteniendo?

•¿Qué me impide conseguirlo?

•¿Hasta qué punto estoy comprometido con mi objetivo?

•¿Cuáles son mis recursos en esta situación?

Preguntas poderosas:¿Qué es lo que más me motiva?

¿En qué pierdo la noción del tiempo?

¿Qué otras opciones tengo?

¿A qué me he comprometido?

¿Cómo y cúando sabré que he alcanzado mi meta?



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4. ESCUCHA ACTIVA

Un LÍDER debe saber ESCUCHAR.

Escuchar se hace de forma activa y en “COACHING” se hace:

Parafraseando para mostrar interés, preguntando y siendo curioso.

Expresando los sentimientos y reconociendo los sentimientos de la otra

persona, lo cual no quiere decir aceptarlos.



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4. ESCUCHA ACTIVA

10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis:

1)Deja de hablar. No puedes escuchar si estás hablando.

2)Haz que el que habla se sienta cómodo. Ayúdalo a sentir que es libre de hablar.

3)Demuéstrale que deseas escucharlo.

4)Elimina y evita las distracciones.

5)Trata de ser empático con el otro. Intenta ponerte en su lugar y comprender su punto de vista.



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4. ESCUCHA ACTIVA

10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis:

1) Sé paciente. Dedícale el tiempo necesario, no interrumpas.

2) Mantén la calma y el buen humor. Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.

3) Evita discusiones y críticas, se prudente con sus argumentos.

4) Haz preguntas. Esto estimula al otro y muestra que estás escuchándolo.

5) Para de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de ésto. No puedes escuchar bien mientras estas hablando.



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4. ESCUCHA ACTIVA

Un líder que pretende servir a los demás, necesita escuchar de forma activa.



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EN “COACHING” SE ACOSTUMBRA DECIR QUE DEBEMOS EJERCITAR ESTOS MÚSCULOS.

EL LIDERAZGO Y EL “COACHING” ESTÁN PRESENTES EN EMPRESAS ALTAMENTE PRODUCTIVAS Y PROYECTOS DE ALTO IMPACTO Y MEGA-PROYECTOS

EL “COACHING” ES UN COMPLEMENTO QUE DEBERÍA HACER PARTE DE LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE LARGA DURACIÓN – MEGA PROYECTOS

UN GP QUE DESEA CRECIMIENTO, DEBERÁ ENFOCARSE EN “SOFT SKILLS”, SU MANO DERECHA PARA TAL FIN PUEDE ESTAR EN EL “COACHING”

Y PARA TERMINAR...


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TESTIMONIALES DE PROCESOS:

“En el COACHING encontramos un buen entendimiento acerca de nuestras necesidades. Desarrollamos un programa de trabajo con nuestros líderes, que implicó un alto grado de capacitación, involucración y compromiso que perdura hasta el momento. También, en términos logísticos y delivery, el resultado final fue muy satisfactorio. Fue una experiencia muy enriquecedora para todos”.

Marcelo Melamed

LatAm HR Vice President

Global Crossing“.

Y PARA TERMINAR...


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“El apoyo que recibí en el proceso de “Coaching” fue asertivo, interesado, profesional y muy humano. Siempre mantuvo una posición de reto y con sus preguntas valiosas hizo que entrara en mí misma de una manera contundente y creativa para encontrar y expresar mi excelencia..... Sin duda alguna le recomendaría a otros esta experiencia...”

Yolanda Segura

Gerente General, Región Andina Giouvaudan“.

Y PARA TERMINAR...


78

“Se realizó en la empresa un proceso de Coaching de equipo para el personal de las áreas comercial y administrativa de la empresa en su regional de Chile; podemos comentar que los resultados obtenidos han sido muy buenos en varios aspectos como: Una mejor unión e integración del grupo, mayor profesionalismo individual y grupal, mejor inter-comunicación, más compromiso y mucho optimismo para lograr los objetivos propuestos.

Edison De Nobile

Country Manager - Dentsply Chile“.

Y PARA TERMINAR...


79

“El coaching fue un espacio muy valioso que me permitió expandir mis posibilidades y encontrar unos puntos claves en que debo concentrarme para mi mejoramiento profesional y personal...”

Henry Rodríguez C.

Vice-presidente - DirectTV“.

Y PARA TERMINAR...


80

“Contratamos los servicios XYZ en dos momentos de la historia de Mutare: en el start up, donde nos ayudaron con varios factores clave de dicha instancia, como ser la distinción de áreas críticas, la implementación del negocio y la identificación de los potenciales obstáculos. Y, unos años después cuando decidimos capacitar a nuestro personal. Estas capacitaciones estuvieron enfocados en áreas de atención al cliente, liderazgo y apoyo de Coaching al personal con responsabilidades gerenciales. En ambas instancias, nuestras expectativas estuvieron muy bien cubiertas de acuerdo a los resultados obtenidos”.

XIMENA SUREDA

Socia en Mutare“.

Y PARA TERMINAR...


81

En un estudio sobre “Coaching” hecho por el Instituto Colegiado de Desarrollo de Personal (CIPD - “Chartered Institute of Personnel Development”), encontraron que el “Coaching” fue usado por 90% de las organizaciones encuestadas y que incluso en crisis, el 70% de las mismas dice que han incrementado o están manteniendo el compromiso con el “Coaching”.

El OBJETIVO del “Coaching” es el OBJETIVO de una buena gerencia/gestión: es decir, para sacar el máximo provecho de los recursos valiosos de una organización”

Harvard Business Review

Y PARA TERMINAR...


82

¿Preguntas?


83

Información de Contacto:Emails: [email protected] / [email protected]

: +571 5-086-033

: +57 315 330-5267 / +57 300 441-6231

Lo invitamos también a conocer más de ALTUS en nuestrapágina Web: www.ALTUS.com.co

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.altus.com.co/


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Esperamos que hay sido del total agrado la conferencia

ALTUS – Para llegar más ALTO!


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ANEXOS


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5 PASOS para una sesión de “COACHING”:

Su Propósito1/Pasión: Lo que verdaderamente la hace sentirse plena y realizada.

Sus Aspiraciones/Prioridades: Definir sus propios elementos importantes, sea que éstos coincidan o no con los de sus maestros, tutores o padres, que le ayudarán a forjar un plan propio para su vida e importante para ella, alineados con sus valores.

Sus Realidades/Competencias e Incompetencias: Identificar las realidades que enmarcan su vida en el presente, de manera que vea limitaciones, oportunidades, etc y adicionalmente ver sus competencias, identificarlas y ver cuáles le hacen falta, siendo consciente de lo difícil que será el camino y lo que hace falta para completarlo.

Sus Alternativas/Opciones para alcanzar la meta a donde quiere llegar: Dónde quiere estar en los siguientes años y qué espera lograr. Fijar el objetivo a mediano y largo plazo, revisando diferentes caminos si los hay y cómo se siente el estar en ellos.

Sus Compromisos/El plan para obtenerlo: Definir las etapas que debe recorrer para lograr su objetivo, los pasos previos y posteriores, los elementos adicionales, los recursos, el tiempo y todos los demás aspectos.


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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES

Ejemplos de una conversación difícil:

· Dar una evaluación desfavorable a un empleado.

· Juzgar y criticar el trabajo de un colega.

· Comunicar a un miembro del equipo que está despedido.

· Informar al Cliente que el proyecto en el que trabaja tomará el doble

de lo que se le prometió.



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Ejemplos de una conversación difícil:

· Hablar con un compañero de equipo que se comporta en forma

inadecuada o hace comentarios ofensivos

· Darle feed-back al jefe acerca de su comportamiento



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Las opciones que tenemos son dos, dejar pasar la conversación,

o hablar.

El Líder/Gerente - “Coach” que maneja MEGA PROYECTOS debe saber

enfrentar estas conversaciones, pero lo debe saber hacer desde el

SER.



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PASOS:

Lo primero es informarnos, conocer la historia del otro, cómo afecta

el tema sus sentimientos y su identidad.

Expresar nuestros sentimientos y puntos de vista y encarar la

resolución en conjunto.



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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES PASOS:

Lo segundo, la recomendación dada por autores, por ejemplo para, dar

una retroalimentación sobre una Situación/Problema entre 2 personas

del equipo, es iniciar el diálogo desde una “tercera historia”, es decir

la situación vista desde el punto de vista de un tercero, como un

mediador, que resume ambas historias y crea una tercera totalmente

creíble para cada uno de los interesados. Esta nueva historia evita los

juicios de valor y se centra fundamentalmente en las diferencias.

Enfocado así el comienzo, rompemos “el hielo” del tema principal de la conversación.



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5. CONVERSACIONES DIFÍCILES PASOS:

Lo tercero, aplicar las 4 HERRAMIENTAS del COACH.

1) PERSPECTIVAS

2) METAS CLARAS

3) PREGUNTAS PODEROSAS

4) ESCUCHA ACTIVA


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