220

CAPTULO MEDICIN Y CONTROL DE LOS ACTIVOS EMPLEADOS

Algunas unidades de negocio se plantean como principal objetivo optimizar el beneficio, medido como la

diferencia entre ingresos y gastos. Esto se describe en el Captulo 4. En otras unidades de negocio, el beneficio

se compara con los activos utilizados para obtenerlo. Nos referiremos a este ltimo grupo de centros de

responsabilidad como centros de inversin y en este captulo, analizaremos el problema de valoracin que se

produce en esos centros de responsabilidad. En la prctica, las empresas utilizan el trmino centro de

beneficios, ms que el de centro de inversin, para referirse tanto a los centros de responsabilidad analizados

en el Captulo 4, como a los de este captulo. Estamos de acuerdo en que un centro de inversin es un tipo

especial de centro de beneficios, ms que una categora paralela separada. Sin embargo, la medida de los activos

empleados en un centro de beneficios ocasiona tantos problemas, que merece un tema separado.

En este captulo analizaremos en primer lugar cada uno de los principales tipos de activos que se pueden

utilizar en un centro de inversin. La suma de estos activos se denomina la inversin base. Despus,

expondremos los dos mtodos que se utilizan para relacionar el beneficio con la inversin base: (1) el porcentaje

de rentabilidad sobre la inversin, denominado ROI (Return On Investment) y (2) el valor econmico

aadido, denominado EVA (Economic Valu Added.) Describimos las ventajas y los requisitos que implica

utilizar cada uno de ellos como medida de resultados. Finalmente, analizamos otro problema, en parte diferente,

que es la medicin del valor econmico de un centro de inversin, como sistema de valoracin del director que

est a cargo del mismo.

Hasta ahora, los autores utilizaban el trmino beneficio residual en lugar de valor econmico aadido.

Estos dos conceptos en realidad son el mismo. EVA es una marca registrada de Stern Stewart & Co. Esto

muestra cmo una empresa puede acaparar un concepto que se ha descrito en este libro de texto y en otros

durante aos, aplicarle un nuevo nombre y despus registrar el nombre como una marca.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS

Los objetivos de la medicin de los activos empleados son anlogos a los objetivos que analizamos en el

Captulo 4 para los centros de beneficios, a saber:

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 221

Proporcionar informacin que sea til para tomar decisiones responsables sobre los activos empleados y

motivar a los directores a que tomen decisiones en inters de la empresa. Medir el resultado de la unidad de negocio como una entidad econmica.

En nuestro examen de los sistemas de valoracin alternativos para los activos y de la comparacin entre el

ROI y el EVA las dos formas de relacionar los beneficios con los activos empleados el mayor inters es

determinar hasta qu punto estas dos alternativas cumplen los dos objetivos de proporcionar informacin para la

toma de decisiones acertadas y medir el resultado econmico de la unidad de negocio.

Centrarse en los beneficios sin considerar los activos empleados para generarlos es una base inadecuada

para el control. A excepcin de cienos tipos de organizaciones de servicios, en las que la cuanta del capital es

insignificante, un objetivo importante de una empresa orientada al beneficio es obtener una rentabilidad

satisfactoria sobre el capital que la utiliza. Un beneficio de 1 milln de dlares en una empresa que tiene 10

millones de capital no representa un resultado tan bueno como un beneficio de 1 milln de dlares en una

empresa que tiene slo 5 millones de capital, asumiendo que ambas empresas presenten un perfil de riesgo

similar.

A menos que se tenga en cuenta la cantidad de activos empleados, es difcil para la alta direccin comparar

los beneficios de una unidad de negocio con otras empresas externas similares. Comparar las cifras absolutas de

beneficios no tiene ningn significado si la unidad de negocio utiliza cantidades diferentes de recursos de

manera que cuantos ms recursos utiliza, mayor debera ser el beneficio. Estas comparaciones se utilizan para

valorar la gestin de los directores de las unidades de negocio y para decidir cmo utilizar los recursos.

Ejemplo. Golden Grain, una unidad de negocio de Quaker Oats, obtena una rentabilidad muy elevada y pareca ser una de las mejores divisiones de Quaker Oats. Sin embargo, fue adquirida por Quaker Oats por un importe superior a su valor

en libros. Tomando como base los activos empleados medidos por su valor en libros. Golden Grain obtena un resultado

inferior al esperado1.

En general, los directores de las unidades de negocio tienen dos objetivos de resultados. En primer lugar,

deberan generar beneficios adecuados a partir de los recursos de los que disponen. En segundo lugar, deberan

invertir en recursos adicionales slo cuando la inversin les proporcione una rentabilidad adecuada (a la inversa,

deberan desinvertir si los beneficios anuales esperados sobre cualquier recurso, descontados a la tasa de

rentabilidad requerida de la empresa, son inferiores a la cantidad de dinero que podran obtener de su venta). El

objetivo de relacionar los beneficios con la inversin es motivar a los directores de las unidades de negocio a

cumplir estos objetivos. Como veremos, existen dificultades prcticas importantes para la creacin de un sistema

centrado tanto en los activos empleados, como en el beneficio.

La Tabla 6.1 recoge un esquema hipottico y simplificado de los estados financieros de una unidad de

negocio, que se utilizar a lo largo de este anlisis. (Para mayor simplicidad, los impuestos se han omitido en

este esquema y en la mayora los casos no se tendrn en cuenta en los anlisis de este captulo. Si se incluyeran

los impuestos, cambiaran las magnitudes en los clculos, pero no cambiara la conclusin.) La tabla muestra las

dos formas de relacionar los beneficios con los activos empleados, a saber, a travs de la rentabilidad sobre la

inversin y mediante el valor econmico aadido.

1 Brian McWilliams. Creating Value, una entrevista con William Smithburg, president de Quaker Oats, en

Enterprise. abril de 1993.

222 Parte I. El entorno del control de gestin

La rentabilidad sobre la inversin (ROI) es un ratio. El numerador es el beneficio, segn se recoge en la

cuenta de resultados. El denominador es el valor de los activos empleados. En la Tabla 6.1, se toma como

denominador los recursos propios de la empresa en esa unidad de negocio. Esta suma se corresponde con la

suma del pasivo fijo ms el capital de los accionistas del balance de una empresa independiente.

Matemticamente es equivalente al activo total menos el pasivo circulante, y a los activos fijos ms el fondo de

rotacin (esta igualdad se puede comprobar fcilmente con las cifras de la Tabla 6.1). El valor econmico

aadido (EVA) es una cifra, ms que un ratio. Se calcula restando los costes financieros al beneficio neto de

explotacin. Los costes financieros se calculan multiplicando la cantidad de activos empleados por una tasa,

que en la Tabla 6.1 es el 10 por 100. Analizaremos las implicaciones de esta tasa en un apartado posterior.

Ejemplo. AT&T utilizaba la medida del valor econmico aadido para evaluar a los directores de las unidades de negocio. Por ejemplo, el Grupo de Larga Distancia se compona de 40 unidades de negocio que ofrecan servicios tales

como nmeros 800, telemarketing y llamadas de telfonos pblicos. Todos los costes financieros, desde los equipos de

conexin, al desarrollo de nuevos productos, se imputaban a estas 40 unidades de negocio. Se esperaba que cada director

de una unidad de negocio generara beneficios de explotacin sustancialmente superiores a los costes financieros 2-}.

2 Shawn Tully, The Real Key to Creating Wealth, Fortune. 20 de septiembre de 1993, pp. 38-50. Joel M. Stem, The Mathematics of Corporate Finance -or EVA = $NA [RONA -C], pp. 26-33.

Tabla 6.1. Estados financieros de una unidad de negocio

Balance (miles de dlares)

Activo circulante: Pasivo circulante:

Efectivo 50$ Cuentas por pagar 90$

Cuentas por cobrar 150 Otras deudas 110

Existencias 200

Activo circulante total 400 Pasivo circulante total 200

Activo fijo

Coste 600$ Capital propio 500

Amortizacin -300

Valor contable 300

Activos totales 700$ Pasivo total 700

Cuenta de resultados

Ingresos 1.000$

Gastos, excepto amortizacin 850$

Amortizacin 50 900

Ingresos antes de impuestos 100

Coste de capital (500$ x 10%) 50

Valor econmico aadido (EVA) 50

100$ Rentabilidad sobre la inversin = = 20%

500$

223

En una encuesta realizada por Govindarajan, el 78 por 100 de los entrevistados utilizaban centros de

inversin (Tabla 6.2)2. De las empresas de Estados Unidos que haban creado centros de inversin, el 36 por

100 los evaluaba segn el valor econmico aadido. Las prcticas en otros pases parecan ser similares a las de

Estados Unidos (vase la Tabla 6.2).

Por razones que se explicarn posteriormente, el EVA es conceptualmente superior al ROI y, por tanto,

utilizaremos generalmente el EVA en nuestros ejemplos. Sin embargo, est claro por las encuestas que el ROI

se utiliza ms que el EVA en las empresas.

MEDICIN DE LOS ACTIVOS EMPLEADOS

Al decidir qu inversin base utilizar para evaluar a los responsables de los centros de inversin, la oficina

central se hace dos preguntas. La primera es qu prcticas inducirn a los directores de las unidades de

negocio a utilizar sus activos de la forma ms eficiente y a adquirir la cantidad apropiada de cada tipo de

activos nuevos? Presumiblemente, cuando los beneficios se relacionen con los activos empleados, los

responsables de las unidades de negocio tratarn de mejorar su resultado medido de esta forma. La alta

direccin trata de que las acciones que lleven a cabo tengan como objetivo el inters de toda la empresa. En

segundo lugar, cul es en realidad la mejor medida del resultado de una unidad de negocio como entidad

econmica?

Efectivo

La mayora de las empresas controlan el efectivo de manera centralizada porque esto permite utilizar menos

efectivo que en el caso de que cada unidad de negocio mantuviera el efectivo necesario propio para hacer

frente a cualquier imprevisto en sus entradas y salidas de efectivo. El efectivo de las unidades de negocio puede

ser slo el colchn entre los cobros y los desembolsos diarios. Consecuentemente, el nivel de efectivo real en

la unidad de negocio tiende a ser mucho menor del que se requerira si la unidad de negocio fuera una empresa

independiente. Sin embargo, muchas empresas utilizan una frmula para calcular el efectivo a incluir en la

inversin base. Por ejemplo, se

2 Vijay Govindarajan. Profit Centres Measurement: An Empirical Survey, The Amos Tuck School of Business

Administration. Dartmouth College, 1994. p. 2.

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados Tabla 6.2. Mtodos utilizados para evaluar los centros de

inversin

Estados Unidos * Holunda * India* *

Nmero de respuestas vlidas 638 72 39

Empresas con dos o ms centros de inversin 500 (78%) 59 (82%) 27 (70%)

Porcentaje de empresas que utilizan el ingreso residual o el

EVA (con dos o ms centros de inversin)

36% 19% 8%

Vivay Govindarajan. Profit Center Measurement: An Empirical Survey. The Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth College.

1994. p. 2.

Elbert De With. -Performance Measurement and Evaluation in Dutch Companies. Paper presented at the 19th Annual Congress of the European

Accounting Association. Bergen. 1996.

V. Govindarajan y B. Ramamurthy. Financial Measuremem of Investment Centers: A Descriptive Study. Working paper. Indian Institute of

Management, Ahbedabad. India, agosto. 1980.

224 Fane I. FA enlomo del control de gestin

deca que General Motors utilizaba el 4,5 por 100 de las ventas anuales: Du Pont utilizaba los costes de las

ventas de dos meses, menos la amortizacin.

Una razn para incluir efectivo en cantidades superiores a lo que normalmente sera necesario para

conseguir el equilibrio en una unidad de negocio es que es necesaria una cantidad ms elevada para establecer

comparaciones con empresas externas. Si slo apareciera el efectivo real, la rentabilidad de las unidades internas

parecera anormalmente alta y podra confundir a la alta direccin.

Algunas empresas omiten el efectivo en su inversin base. Alegan que la cantidad de efectivo se aproxima

al pasivo real. Si esto es as. la suma de cuentas por cobrar e inventarios se aproximara a la cifra de activo

circulante.

Cuentas por cobrar

Los directores de las unidades de negocio pueden influir en el nivel de cuentas por cobrar indirectamente.

mediante su capacidad de generar ventas; y directamente, cuando establecen los trminos del crdito y aprueban

cuentas de crdito individual y lmites de crdito, o mediante su esfuerzo por cobrar las facturas atrasadas. Para

mayor simplicidad, habitualmente, las cuentas por cobrar se incluyen en el balance real de final del perodo,

aunque conceptualmente el valor medio de los balances peridicos es una medida ms adecuada de la cantidad

que debera compararse con los beneficios.

Es discutible si se deben incluir las cuentas por cobrar a los precios de venta o al coste de los productos

vendidos. Se podra argumentar que la inversin real de la unidad de negocio en cuentas por cobrar es slo el

coste de los bienes vendidos y que, probablemente, una rentabilidad satisfactoria sobre esta inversin es

suficiente. Por otra parte, es posible argumentar que la unidad de negocio podra reinvertir el dinero ingresado

de las cuentas por cobrar y. por tanto, las cuentas por cobrar se deberan incluir a precios de venta. La prctica

habitual es optar por la alternativa ms simple. que significa incluir las cuentas por cobrar por su valor contable,

que es el precio de venta menos un porcentaje de impagados.

Si la unidad de negocio no controla los trminos de crdito y los cobros, las cuentas por cobrar se deben

calcular segn alguna frmula, que debera ser consistente con el periodo normal de pago, por ejemplo, las

ventas de 30 das, si normalmente los cobros se efectan a 30 das desde la entrega de los productos.

Existencias

Habitualmente, las existencias se tratan de forma similar a las cuentas por cobrar, de manera que, se recogen las

cantidades del final del periodo, a pesar de que conceptualmente sera preferible el valor medio del periodo. Si

la empresa utiliza el mtodo LIFO (ltima entrada, primera salida last in, first out) para la contabilidad

financiera, habitualmente, se aplica un mtodo diferente de valoracin para calcular los beneficios de la unidad

de negocio, debido a que las existencias del balance, segn el mtodo LIFO, tienden a ser irrealmente bajas en

periodos de inflacin. En estas circunstancias, las existencias se deberan valorar a costes estndar o medios y

estos mismos costes se deberan utilizar para valorar el coste de ventas en las cuentas de resultados de la unidad

de negocio.

Si el inventario de productos en curso de transformacin est financiado por pagos anticipados o por

adelantos de pagos del cliente, como es el tpico caso de los bienes que requieren un largo periodo de

fabricacin, estos pagos tambin se restan de la cifra bruta de existencias o se recogen como pasivos. Ejemplo. Con un periodo de fabricacin de un ao o superior, Boeing reciba adelantos de pagos por sus aviones y los reflejaba como pasivos 5.

Algunas empresas restan las cuentas por pagar de las existencias, sobre la base de que las cuentas por pagar

representan para la unidad de negocio financiacin a coste cero recibida de los proveedores por una parte de las

existencias, por parte de los proveedores. El capital que la empresa invierte en existencias es slo la diferencia

entre la cantidad bruta de inventario y las cuentas por pagar. Si la unidad de negocio puede influir en el periodo

de pago permitido por los proveedores, entonces la inclusin de las cuentas por pagar en el clculo fomenta que

los directores traten de alcanzar las condiciones de pago ms favorables. En pocas de altas tasas de inters o de

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 225

escasez de crdito, los directores pueden estar motivados para aceptar los descuentos que tienen por pago al

contado, en lugar de la financiacin adicional ofrecida por los proveedores. Por otra parte, retrasar

indebidamente los pagos para reducir el activo circulante neto puede no ser lo mejor para el inters de la

empresa, dado que puede perjudicar a su calificacin crediticia.

Activo circulante en general

Como se puede comprobar, el tratamiento de las partidas del activo circulante puede variar bastante. Por una

parle, las empresas incluyen todo el activo circulante en su inversin base, sin compensarlo con el pasivo

circulante. Este mtodo es razonable desde el punto de vista de motivar a los responsables de la unidad de

negocio, si sta no puede influir en las cuentas por pagar o en otros pasivos circulantes. Sin embargo,

sobrevalora la cantidad de capital que la empresa necesita para financiar la unidad de negocio, debido a que el

pasivo circulante es una fuente de financiacin, con frecuencia a coste de cero. En el otro extremo, todo el

pasivo circulante se pueden deducir del activo circulante, como se procedi al calcular la inversin base en la

Tabla 6.1. Este mtodo proporciona una buena medida del capital proporcionado por la empresa, sobre el cual se

espera que la unidad de negocio obtenga una rentabilidad. Sin embargo, implcitamente puede suponer aceptar

que los directores de las unidades de negocio son responsables de ciertos pasivos circulantes, sobre los que en

realidad no tienen ningn control.

Inmovilizado, planta y equipos

En contabilidad financiera, inicialmente. los activos fijos se recogen por su coste de adquisicin y ste se reduce

en funcin de la vida til del activo, mediante la amortizacin. La mayora de las empresas utilizan un enfoque

similar para medir la rentabilidad de los activos de sus unidades de negocio. Cuando se aplica el sistema para

estos propsitos, se originan serios problemas. Analizaremos estos problemas en los siguientes apartados.

Adquisicin de nuevos equipos. Suponga que una unidad de negocio pudiera comprar una nueva mquina

por 100000 dlares. Se estima que esta mquina permitir un ahorro de efectivo de

27.0 dlares al ao, durante cinco aos. Si la empresa exige una rentabilidad del 10 por 100. la inversin es

atractiva, segn ilustran los clculos de la Seccin A de la Tabla 6.3. La inversin propuesta cuenta con un valor

actual neto de 2.400 dlares y. por lo tanto, debera llevarse a cabo. Sin embargo, si se compra la mquina y la

unidad de negocio valora sus activos como se muestra en la

The Boeing Company. Informe de 1993.

Tabla 6.1, en el primer ao el valor econmico aadido de la unidad va a decrecer, ms que crecer. La Seccin B de la Tabla

6.3 muestra la cuenta de resultados si se adquiere la mquina (en su primer ao de uso). Hay que destacar que al adquirir la

mquina se incrementan los beneficios antes de impuestos, pero este incremento es superado por el incremento en el coste

financiero. El EVA calculado indica que la rentabilidad ha decrecido, cuando la realidad econmica es que el beneficio se ha

incrementado. En estas circunstancias, el director de la unidad de negocio puede ser reacio a adquirir esta mquina. (En la

Tabla 6.3, la amortizacin se calcul con un mtodo lineal. Si se hubiera calculado sobre una base creciente, lo que no es

infrecuente, las discrepancias entre la realidad econmica y los resultados calculados habran sido incluso mayores.)

La Tabla 6.4 muestra cmo en los ltimos aos la cifra del valor econmico aadido se incrementar, segn se reduzca el

valor contable de la mquina, pasando de - 3.000 dlares en el ao uno a + 5.000 dlares en el ao cinco. El incremento del

valor econmico aadido para cada ao no representa cambios econmicos reales. Aunque parece que la rentabilidad

constantemente mejora, en realidad, no se produce ningn cambio en la rentabilidad un ao despus de que la mquina fuera

adquirida. Si generalizamos a partir de este ejemplo, es evidente que las unidades de negocio ms antiguas, con activos casi

amortizados tendern a obtener un valor econmico aadido mayor que las unidades que cuenten con activos ms nuevos.

Como muestra la ltima columna de la Tabla 6.4, si la rentabilidad se mide por la rentabilidad sobre la inversin, se

produce la misma inconsistencia. Aunque sabemos a partir del clculo del valor actual que la rentabilidad real es

aproximadamente un 11 por 100. las cuentas de la unidad de negocio recogen que es inferior a un 10 por 100 en el primer ao

226 Parte I. El entorno del control de gestin

y se incrementa despus. Adems, la media recogida de los porcentajes de los cinco aos es el 16 por 100, que excede con

mucho a lo que sabemos que es la rentabilidad real.

Tabla 6.3. Motivacin incorrecta para la adquisicin de activos (miles de dlares)

A. Clculo econmico

Inversin en maquinaria 100$

Vida til. 5 aos

Entradas de efectivo, 27.000 dlares al ao Valor actual de las entradas de

efectivos (27.000$ x 3.791)* 102.4

Valor actual neto 2.4

Decisin: adquirir la mquina

B. Como se refleja en la cuenta de resultados de la unidad de negocio

Es evidente que si los activos amortizados se incluyen en la inversin base por su valor neto contable, la rentabilidad de

la unidad de negocio est mal calculada y sus directores pueden no estar motivados para tomar las decisiones de adquisicin

correctas.

Ejemplo. Quarter Oats decubri que estaba invirtiendo menos de lo debido, a causa del bajo valor contable de sus plantas de 100 aos. Segn observ un ejecutivo: Llevamos ms de 100 aos en este negocio. Como resultado de ello,

tenemos gran cantidad de plantas y equipos con un bajo valor contable, con relacin a nuestras plantas ms nuevas. Y

slo por que somos lo bastante afortunadas para heredar un negocio de 100 aos, no significa que estemos exentos de

mejorar sustancialmente los beneficios controlables de ese negocio de ao en ao6.

Como en la Primer ao

Tabla 6.1 con la mquina Ingreso 1.000$ 1.000$

Gastos, excepto amortizacin 850$ 823$

Amortizacin 50 900 70 893

Ingresos antes de impuestos 100 107

Menos costes financieros al 10% 50 60

Valor econmico aadido (EVA) 59 _47_

Nota: El impuesto sobre beneficio no se muestra separadamente: por simplicidad se supone que est incluido en el clculo del flujo de caja.

3.791 es el valor actual de 1 de enero durante cinco aos al 10 por 100.

' El coste de capital de la nueva mquina se calcula a su valor contable inicial, que para el primer arto es de 100 dlares x 10% = 10. Hemos utilizado por

simplicidad el valor al inicio del ao. Muchas empresas utilizan el valor contable medio; (100 + 80) / 2 = 90. los resultados sern similares.

Tabla 6.4. Efectos de la adquisicin sobre los beneficios anuales calculados (miles de dlares) Ao Valor contable a principio

de ao (a) Incremento de ingresos

* (b) Coste de capital1 (c) EVA (b-c) ROI

b / a

1 100 7 10 -3 7%

2 80 7 8 -1 9

3 60 7 6 1 12

4 40 7 4 3 18

5 20 7 2 5 35

Noto: Rendimiento real = aproximadamente el 11 por 100.

27.000 entrada de efectivo - 20.000 de amortizacin = 7.000 dlares.

* 10% de valor contable inicial.

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 227

Valor bruto contable. La fluctuacin del valor econmico aadido y de la rentabilidad sobre la inversin de ao en ao de la

Tabla 6.4 se puede evitar si se incluyen los activos amortizables en la inversin base al valor bruto contable y no al valor neto

contable. Algunas empresas lo hacen de esta forma. Si se hiciera en este caso, la inversin de cada ao sera de 100.000

dlares (coste original) y el beneficio adicional sera de 7.000 dlares (27.000 ingresos - 20.000 amortizacin). Sin embargo,

el valor econmico aadido bajara 3.000 dlares (7.000 - 10.000 intereses) y la rentabilidad sobre la inversin sera un 7 por

100 (7.000 / 100.000). Ambas cifras indican que la rentabilidad de la unidad de negocio se ha reducido, lo que en realidad no

es cierto. La rentabilidad sobre la inversin calculada sobre el valor bruto contable infravalora la rentabilidad real.

Disposicin de los activos. Si se considera que una mquina nueva reemplaza a otra ya existente que cuenta con algn

valor contable no amortizado, sabemos que su valor residual es irrelevante en el anlisis econmico de la compra propuesta

(excepto de forma indirecta, porque puede afectar a los impuestos). Sin embargo, cambiar el valor contable de la mquina

vieja puede afectar sustancialmente al clculo de la rentabilidad de la unidad de negocio. El valor bruto contable se

incrementar slo por la diferencia entre el valor neto contable despus de un ao de la compra de la nueva mquina y el

valor neto contable de la vieja mquina. En cualquiera de los casos, la cantidad de inversin adicional relevante est

infravalorada, y por consiguiente, el valor econmico aadido est sobrevalorado. Esto anima a los directores a reemplazar

viejos equipos por otros nuevos, incluso cuando la sustitucin no est econmicamente justificada. Adems, las unidades de

negocio que son capaces de llevar acabo ms sustituciones mostrarn mayores incrementos en su rentabilidad.

6 McWilliams. Creating Value.

* La amortizacin es la cantidad requerida para hacer que el EVA (beneficios despus del coste de capital y amortizacin) se iguale a 622 dlares al ao (aproximadamente 600 dlares. Se calcula como sigue:

27$ - Coste de capital - Amortizacin = 0.6$

Por tanto.

Amortizacin = 26.4S - Coste de capital

En resumen, si los activos se incluyen en la base de inversin a su coste original, entonces el director de la

unidad de negocio est motivado para librarse de ellos incluso aunque haya algunos tiles debido a que la

inversin base de la unidad de negocio se reducir por el coste total del activo.

Anualidad de amortizacin. Si la amortizacin se calcula por anualidades, en lugar de por el mtodo de

amortizacin lineal, la rentabilidad calculada para la unidad de negocio mostrar el valor econmico aadido y

la rentabilidad sobre la inversin correctos, como demuestran las Tablas 6.5 y 6.6. Esto es debido a que el

mtodo de amortizacin por anualidades coincide con la recuperacin de la inversin, que est implcito en el

clculo del valor actual neto. La amortizacin por anualidades es opuesta a la amortizacin acelerada, en la cual

Tabla 6.5. La rentabilidad con amortizacin anual: EVA constante (miles de dlares)

Ao Valor contable inicial Entradas de efectivo

EVA Coste de capitalf

Amortizacin '

1 100.0$ 27.0$ 0.6$ 10.0$ 16.4$

2 83.6 27.0 0.6 8,4 18.0

3 65.6 27.0 0.6 6.6 19.8

4 45.8 27,0 0.6 4.6 21.8

5 24.0 27.0 0.6 2.4 24.0

Total 135,0$ 3,0$ 32,0$ 100.0$

* El mtodo de amortizacin de la anualidad hace que el EVA sea el mismo todos los aos cambiando el cargo por amortizacin. Consecuentemente,

debemos estimar el EVA total obtenido durante los cinco aos. Un 10 por 100 de rendimiento sobre 100.000 dlares requerira cinco entradas de efectivo

anuales de 26.378 dlares. LAS entradas de efectivo reales son de 27.000 dlares. Por tanto, el EVA (la cantidad que excede de 26378 dlares) es 622

dlares al ao.

ste es un 10 por 100 del valor a comienzos del ao.

228 Parte I. El entorno del control de gestin

la cantidad anual amortizada es baja en los primeros aos, cuando los valores de la inversin son altos y se

incrementa cada ao segn decrece la inversin, de manera que la tasa de rentabilidad permanece constante.

Las Tablas 6.5 y 6.6 muestran los clculos cuando las entradas de dinero son iguales cada ao. Con los

mtodos disponibles se puede calcular la amortizacin segn otros patrones de ingresos, tales como ingresos

decrecientes segn se incrementan los costes de reparacin, o ingresos crecientes segn los nuevos productos

ganan aceptacin en el mercado.

Sin embargo, muy pocos directores aceptan la idea de una tasa de amortizacin que se incremente segn la

edad de los activos. Consideran que la amortizacin contabilizada representa el deterioro fsico o la prdida de

valor econmico. Por tanto, creen que la amortizacin acelerada o constante es una representacin vlida de lo

que est ocurriendo. Como resultado, es difcil convencerles de que acepten el mtodo de la anualidad para

medir el beneficio de la unidad de negocio.

La amortizacin por anualidades tambin presenta algn problema prctico. Por ejemplo, el programa de

amortizacin de las Tablas 6.5 y 6.6 est basado en un patrn estimado de entradas de dinero. Si el patrn real

de entradas de dinero fuera diferente del que se ha asumido, incluso aunque en total pueda dar como resultado

la misma tasa de rentabilidad, los beneficios esperados seran mas elevados algunos aos y ms bajos otros. Por

tanto, debera cambiar cada ao el programa de amortizacin en relacin con el patrn de entradas de dinero?

Probablemente, esto no es prctico. Desde luego, la Tabla 6.6. Rentabilidad utilizando la amortizacin por el mtodo de a anualidad: Rentabilidad sobre la inversin

constante (miles de dlares)

amortizacin por anualidades no sera deseable por razones fiscales y aunque como mtodo sistemtico y

racional es claramente aceptable para propsitos de contabilidad financiera, las empresas no lo utilizan en sus

estados financieros. Sin duda, las encuestas sobre cmo las empresas miden la rentabilidad de las unidades de

negocio muestran que prcticamente no utilizan el mtodo de anualidades (vase Tabla 6.7).

Otros mtodos de valoracin. Algunas empresas utilizan el valor neto contable pero establecen un lmite

inferior, habitualmente un 50 por 100. para calcular el coste original que puede ser utilizado. Esto reduce la

distorsin que se produce en la unidad de negocio con relacin a los viejos activos. Una dificultad en la

aplicacin de este mtodo es que una unidad de negocio con activos fijos que tienen un valor contable neto

inferior al 50 por 100 del valor contable bruto puede reducir su base de inversin rechazando activos en

perfectas condiciones. Otras empresas se apartan totalmente de los valores contables y utilizan un valor actual

aproximado de los activos. Calculan esta cantidad mediante una valoracin peridica de sus activos (cada cinco

aos o cuando llega un nuevo director a la unidad de negocio), ajustando el coste original mediante un ndice de

variacin para los precios de los equipos o con la aplicacin de los valores de las aseguradoras.

Rendimiento sobre la Ao Valor contable inicial Entradas de

efectivo Benefcio

neto *

Amortizacin * inversin inicial

1 100.0$ 27.0$ 11.0$ 16.0$ 11%

2 84.0 27.0 9.2 17.8 II

3 66.2 27,0 7,3 19,7 11

4 46.5 27.0 5.1 21,9 II

5 24.6 27.0 _2.4_ 24.6 _10

Total 135,0$ 35,0$ 100,0$ 10%

Un rendimiento de 27.000 dlares al ao durante cinco aos sobre una inversin de 100.000 dlares proporciona un rendimiento aproximado del 11 por

100 al comienzo del ao. Consecuentemente, para tener un rendimiento constante del 11 por 100 anual, el beneficio neto debe igualarse al 11 por 100 al

comienzo de la inversin anual.

' La amortizacin es la diferencia entre el flujo de caja y beneficio neto. 1 La diferencia se debe a que el rendimiento no es exactamente el 11 por 100.

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 229

Uno de los principales problemas de utilizar valores no contables es que suelen ser subjetivos, en contraste

con los valores contables, que parecen ser objetivos y no cuestionables. Consecuentemente, los datos contables

tienen un aura de realismo para los directores operativos. Aunque esta percepcin vara en funcin de cada

director, de lo poco habituados que estn a utilizar valores contables para medir los resultados financieros y de

la posibilidad de que tanto los directores de las unidades de negocio como la alta direccin consideren el

sistema como un simple juego de nmeros.

Un problema relacionado con la utilizacin de cifras no contables en los sistemas internos es que la

rentabilidad de la unidad de negocio no ser coherente con la rentabilidad de la empresa remitida a los

accionistas. Aunque el sistema de control de gestin no tiene que ser consistente con la informacin financiera

externa, como cuestin prctica, algunos directivos consideran el beneficio neto, segn se recoge en los estados

financieros, como la base de sus clculos. Consecuentemente, no promueven un sistema interno que utilice

mtodos diferentes de valoracin, a pesar de sus posibles ventajas. Otro problema relacionado con la utilizacin

de valores de mercado es decidir como determinar los valores econmicos. Conceptualmente, el valor

econmico de un conjunto de activos es igual al valor actual de los flujos de caja que estos activos generarn en

el futuro. En la prctica, esta cantidad no se puede calcular. Aunque se pueden utilizar los ndices publicados de

costes de sustitucin de la planta y el equipo, la mayora de los ndices de precios no son realmente

significativos, debido a que no dejan ningn margen para reflejar el impacto de los cambios tecnolgicos.

En cualquier caso, la inclusin en la inversin base de los activos fijos con otros valores distintos de los

recogidos en los documentos contables se produce tan pocas veces que no tiene ms que un cierto inters

acadmico (Tabla 6.7).

Activos alquilados

Suponga que la unidad de negocio cuyos estados financieros se recogen en la Tabla 6.1 vendi sus activos fijos

por su valor contable de 300.000 dlares, devolvi el importe de la venta a la oficina central corporativa y

despus alquil los activos por una renta de 60.000 dlares al ao. Como se muestra en la Tabla 6.8, el

beneficio antes de impuestos de la unidad de negocio se reducira debido a que los gastos del alquiler seran

superiores al gasto de amortizacin que se ha eliminado. Sin embargo, el valor econmico aadido aumentara,

debido a que el incremento de coste sera ms que compensado con la reduccin del coste financiero. Por ello,

los directores de las unidades de negocio son proclives a alquilar activos, ms que a tenerlos en propiedad,

siempre que los gastos de intereses de

Tabla 6.7. Valoracin de la planta y el equipo Porcentaje de respuestas utilizando el mtodo

Estados Unidos * Holanda * India * *

Valor bruto contable 6% 9% 17%

Valor neto contable 93 73 79

Coste de reposicin 1 18 . 4

100% 100% 100%

* Govindarajan. Profit Center Measurement, 1994. p. 2.

* De With. -Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies.

Govindarajan y Ramamurthy. Financial Measurement of Investment Center>-.

230 Parte I. El entorno del control de gestin

la cuota de alquiler sean inferiores al coste financiero que se aplica a la inversin base de la unidad de negocio.

Aqu, como siempre, esta generalizacin simplifica excesivamente porque en la prctica, el impacto de los

impuestos tambin debe ser tenido en cuenta.

Muchos alquileres son acuerdos de financiacin que proporcionan una manera alternativa de conseguir el

uso de activos, que de otra forma seran adquiridos con fondos obtenidos de deudas o de capitales propios. La

financiacin mediante leasing (esto es, alquileres a largo plazo equivalentes al valor actual del flujo de cuotas de

alquiler) es similar a la deuda y as se recogen en el balance. Habitual mente, las decisiones de financiacin se

toman en la oficina central corporativa. Por estas razones, las restricciones surgen como consecuencia de las

limitaciones de la libertad del director de la unidad de negocio para alquilar activos.

Activos ociosos

Si la unidad de negocio tiene activos ociosos que no pueden ser utilizados por otras unidades, se le debe permitir

que los excluya de la inversin base si los clasifica como disponibles. El propsito de ello es fomentar que los

directores de las unidades de negocio liberen los activos infrautilizados para otras unidades que puedan hacer

mejor uso de ellos. Sin embargo, si los activos fijos no los pueden utilizar otras unidades, permitir al director de

la unidad de negocio que los reste de la inversin base podra resultar una accin disfuncional. Por ejemplo,

podra animar al director de la unidad de negocio a tener activos ociosos, parcialmente utilizados, con los que no

obtiene una rentabilidad igual al objetivo de beneficio de la unidad de negocio. Si no existe un uso alternativo

para el equipo, cualquier contribucin de ste mejorar los beneficios de la empresa.

Activos intangibles

Algunas empresas suelen ser intensivas en I+D (por ejemplo, industrias farmacuticas tales como Novartis

gastan grandes cantidades en el desarrollo de nuevos productos) y otras en marketing (por ejemplo, empresas de

productos de consumo tales como Unilever gastan grandes cantidades en publicidad). Capitalizar los activos

intangibles tales como la I+D y el marketing y despus amortizarlos en un periodo determinado tiene sus

ventajas 7. Este mtodo debera cambiar segn la visin de los directores de las unidades de negocio sobre estos

gastos 8. Al contabilizar estos activos como inversiones a largo plazo, los directores de las unidades de negocio

obtendrn menos beneficios a corto plazo y reducirn los desembolsos por estos conceptos. Por ejemplo, si los

costes de I+D se consideran como gasto, cada dlar recortado en I+D sera un dlar ms de beneficio antes de

impuestos. Por otra parte, si los costes en I+D se capitalizan, cada dlar ahorrado reducir los activos empleados

en un dlar. De esta forma, el cargo de capital se reduce slo una vez por el coste de capital, que tiene un

impacto positivo mucho menor sobre el valor econmico aadido.

Tabla 6.8. Efectos del alquiler de activos: Cuenta de resultados (miles de dlares) Como en la Tabla 6.1 Si se alquilan los

activos

Ingresos 1.000$ 1.000$

Otros gastos no recogidos a continuacin 850$ 850$

Amortizacin _50 900

Gastos de alquiler 60 _910

Beneficio antes de impuestos 100 90

Coste de capital 500$ x 10% 50

200$ x 10% 20

Valor econmico aadido (EVA) 50 70

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 231

Pasivo fijo

Normalmente, una unidad de negocio recibe sus capitales permanentes de los fondos de la empresa. La empresa

obtiene estos fondos de las deudas con los proveedores, los fondos propios de los accionistas y los beneficios

retenidos. Para la unidad de negocio, el montante total de estos fondos es rele

7 Stem. The Mathematics of Corporate Finance, pp. 26-33. 8 Tully, The Real Key to Creating Wealth, pp. 38-50.

vante, pero no las fuentes de las que se obtienen. Sin embargo, en situaciones poco habituales, la financiacin de

una unidad de negocio puede ser especial por su situacin. Por ejemplo, una unidad de negocio que construye o

gestiona viviendas residenciales o bloques de oficinas utiliza una mayor proporcin de deuda que una unidad

tpica de fabricacin o marketing. Dado que este capital se obtiene a travs de prstamos hipotecarios sobre los

activos de la unidad de negocio, puede ser apropiado contabilizar los fondos pedidos a prstamo separadamente

y calcular un valor econmico aadido basado en los activos obtenidos de los fondos generales de la

corporacin, ms que sobre los activos totales.

Los costes financieros

La oficina central establece una tasa para calcular los costes financieros. Debera ser ms elevada que la tasa

que la empresa paga por la financiacin de la deuda, debido a que los fondos implicados son una mezcla de

deuda y fondos propios, de coste ms elevado. Habitualmente, la tasa se establece algo por debajo del coste de

capital estimado de la empresa. De esta forma, el valor econmico de una unidad de negocio media estar por

encima de cero.

Algunas empresas utilizan tasas ms bajas para el activo circulante que para el activo fijo. Esto puede hacer

que parezca que el activo circulante es menos arriesgado que el fijo debido a que los fondos estn

comprometidos por un periodo de tiempo ms corto. En otros casos, la tasa ms baja es una forma de compensar

por el hecho de que la empresa incluye existencias y cuentas por cobrar en la inversin base por su importe

bruto (sin una deduccin por las cuentas por pagar). Reconoce el hecho de que los fondos obtenidos por las

cuentas por pagar tienen un coste de inters cero.

Tabla 6.9. Activos incluidos en la base de inversin

Porcentaje de respuestas incluyendo los

archivos en la base de inversin

232 Parte I. El entorno del control de gestin

Estados Unidos * Holanda' Activo circulante

Efectivo 47% 59%

Cuentas por cobrar 90 94

Existencias 95 93

Otros activos circulantes 83 79

Activo fijo

Terrenos y edificios utilizados nicamente por este centro de beneficio 97 82

Terreno imputado y edificios utilizados por dos o ms centros de beneficios 49 47

Equipos utilizados slo por este centro de beneficios 96 88

Equipos imputados utilizados por dos o ms centros de beneficio 48 46

Imputacin de activos de los senvicios centrales de investigacin 19 16

Otros

Inversiones 53 N/D

Fondo de comercio 55 N/D Govindarajan. Profit Center Measurement, p. 2. ' De With, Perfomancc Measurement and Evaluation in Dutch Companie.

233

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados Tabla 6.10. Pasivos

deducidos para calcular la base de inversin

Encuesta sobre las prcticas de las empresas

Las prcticas de direccin de los centros de inversin se resumen en las Tablas 6.7, 6.9 y 6.10. La mayora de

las empresas incluyen activos fijos en su inversin base a su valor neto contable. Lo hacen as debido a que sta

es la cantidad a la cual los activos se representan en los estados financieros y por tanto, segn estas premisas,

representa la cantidad de capital que la empresa ha empleado en esta divisin. La alta direccin reconoce que

este mtodo ofrece seales engaosas, pero creen que se deberan tolerar estos errores cuando se interpretan las

cuentas de resultados de la unidad de negocio y que no se puede confiar en los mtodos alternativos de clculo

de la inversin base porque son bastante subjetivos. Rechazan el enfoque de la amortizacin por anualidades

sobre la base de que es inconsistente con la forma en la que la amortizacin se calcula para incluirla en los

estados financieros.

EVA FRENTE A ROI

Como se muestra en la Tabla 6.2, la mayora de los centros de inversin evalan sus unidades de negocio con

el ROI, ms que con el EVA. Utilizar el ROI cuenta con tres ventajas aparentes. En primer lugar, es una

medida amplia, por lo que cualquier aspecto que afecte a los estados financieros se refleja en este ratio. En

segundo lugar, el ROI es sencillo de calcular, fcil de entender y muy significativo en trminos absolutos. Por

ejemplo, un ROI de menos de un 5 por 100 se considera bajo en una escala absoluta, mientras que un ROI de

un 25 por 100 se considera alto. Finalmente, es un denominador comn que se puede aplicar a cualquier unidad

organizativa responsable de la rentabilidad, sin tener en cuenta la dimensin o el tipo de negocio. El resultado

de las diferentes unidades se puede comparar directamente. Tambin, los datos del ROI estn disponibles para

los competidores que los pueden utilizar como base de comparacin.

La cifra monetaria del EVA no proporciona esta base de comparacin. Sin embargo, el enfoque del EVA

tiene algunas ventajas inherentes. Hay cuatro razones importantes a favor de utilizar el EVA frente al ROI.

En primer lugar, con el EVA todas las unidades de negocio tienen los mismos objetivos de beneficios.

para inversiones comparables. Por el contrario, el enfoque del ROI proporciona incentivos diferentes para la

inversin a las distintas unidades de negocio. Por ejemplo, una unidad de negocio

que habitualmente obtiene un ROI del 30 por 100 sera reacia a expandirse, a menos que fuera capaz, de ganar

un ROI del 30 por 100 o ms sobre los activos adicionales; una rentabilidad menor hara descender su ROI total

por debajo de su nivel actual del 30 por 100. La unidad de negocio puede rechazar oportunidades de inversin

cuyo ROI es superior al coste de capital, pero es inferior al 30 por 100.

Porcentaje de respuestas que deducen la deuda de la base de inversin Estados Unidos * Holanda *

Cuentas por pagar 73% 91%

Pagos entre empresas 46 57

Otros pasivos circulantes 68 69

Impuestos diferidos 28 N/A

Otros pasivos no circulantes 47 48

Govindanijan, - Profil Center Measurement. p. 2. * De With. -Perfori tance Measurement and Evaluation in Dutch Companies.

234 Parte I. El entorno del control de gestin

Ejemplo. Si hubiera utilizado el ROI, Wall-Mart habra decidido frenar su expansin desde finales de los aos ochenta, debido a que su ROI sobre las nuevas tiendas descendi de un 25 a un 20 por 100. incluso aunque ambos ratios estaban

significativamente por encima del coste de capital.

De forma similar, una unidad de negocio que habitualmente obtiene un ROI reducido digamos, un 5 por

100 se beneficiara por cualquier rentabilidad superior al 5 por 100 sobre los activos adicionales. Como

consecuencia de ello, el ROI crea una preferencia hacia una limitada o inexistente expansin en las unidades de

negocio con altos beneficios, mientras que a la vez, las unidades con beneficios bajos realizan inversiones con

tasas de rentabilidad bastante inferiores de las que se rechazan en las unidades de negocio de altos beneficios.

En segundo lugar, las decisiones que incrementan el ROI de un centro pueden reducir su beneficio global.

Por ejemplo, en un centro de inversin cuyo ROI es un 30 por 100. el director puede incrementar su ROI global

si dispone de activos cuyo ROI es el 25 por 100. Sin embargo, si el coste de capital obtenido en los centros de

inversin es inferior al 25 por 100, los beneficios absolutos en dlares, despus de deducir el coste de capital,

convergeran hacia un valor central.

El uso del EVA como medida resuelve estos dos problemas. stos se refieren a las inversiones en activos

cuyo ROI se encuentra entre el coste de capital y el ROI corriente del centro. Si el resultado de un centro de

inversin se mide por el EVA. las inversiones que producen un beneficio superior al coste de capital

incrementarn el EVA y. por tanto, sern econmicamente atractivas para el director.

Una tercera ventaja del EVA es que se pueden utilizar diferentes tipos de inters para los distintos tipos de

activos. Por ejemplo, se puede utilizar un tipo reducido para las existencias, mientras que una tasa relativamente

alta se puede aplicar para las inversiones en activos fijos. Adems, los diferentes tipos se pueden utilizar para

distintos activos fijos, teniendo en cuenta sus niveles de riesgo. En resumen, puede conseguirse que los sistemas

de control de gestin sean consistentes con el esquema utilizado para las decisiones sobre las inversiones de

capital y la asignacin de recursos. Por consiguiente, se puede llevar a cabo una inversin para obtener una

determinada rentabilidad comparable con la de la empresa en conjunto, sin tener en cuenta la rentabilidad de la

unidad de negocio concreta. Los directores de las unidades de negocio deberan actuar de forma coherente con

la empresa en conjunto cuando deciden invertir en nuevos activos.

Una cuarta ventaja es que el EVA. en contraste con el ROI, tiene una correlacin positiva ms elevada con

los cambios en el valor de mercado de la empresal0. Los intereses de los accionistas son importantes en una

empresa. Hay varias razones por las cuales la creacin de valor para los accionistas es crtica para una empresa:

(a) reduce el riesgo de absorcin, (b) genera efectivo para tener una mayor agresividad en fusiones y

adquisiciones y (c) reduce el coste de capital, lo que permite inversiones ms rpidas para un crecimiento futuro.

Optimizar el valor para los accionistas es un objetivo importante para la empresa. Sin embargo, dado que el

valor para los accionistas mide el valor de la empresa en conjunto consolidada, es casi imposible utilizarlo como

criterio de valoracin para los centros de responsabilidad individuales de una organizacin. La mejor

aproximacin al

9 G. BenneU Stewart III. Refonn Your Governance from Within, Directors and Boanls. primavcra dc 1993. pp. 48-54. 10 Joel M. Stem, EVA and Strategic Performance Measurement. (New York: The Conference Boi.rd. 1996).

valor para los accionistas en el mbito de unidad de negocio es pedir a los directores de las unidades de

negocio que crean en el EVA y lo incrementen. Sin duda, el ranking anual de Fortune de

1.0 empresas segn su habilidad para crear valor para los accionistas indica que las empresas con EVA

elevados tienden a mostrar un alto valor aadido de mercado o altos beneficios para los accionistas (vase la

Tabla 6.11). Cuando se utiliza como medida de resultados, el EVA motiva a los directores a incrementarlo

mediante el desarrollo de acciones coherentes con el incremento de valor para los accionistas. Esto se puede

entender analizando cmo se calcula el EVA. El EVA se mide de la siguiente forma:

EVA = Beneficio neto - Costes financieros

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 235

Donde:

Costes financieros = Coste de capital x Capital empleado (1)

Otra forma de establecer la Ecuacin 1 sera:

EVA = Capital empleado (ROI - Coste de capital) (2)

Como se muestra en la Ecuacin 2, las siguientes acciones pueden incrementar el EVA: (a) incrementar el

ROI a travs de la reingeniera de los procesos de negocio y de aumentos en la productividad, sin aumentar la

base de activos; (b) eliminacin de activos, productos y/o negocios cuyo ROI es menor que el coste de capital;

(c) llevar a cabo nuevas inversiones agresivas en activos, productos y/o negocios cuyo ROI exceda el coste de

capital; y (d) incrementar las ventas, el margen de beneficios o la eficiencia de capital (ratio de ventas en

relacin con el capital empleado) o reducir el porcentaje de coste de capital, sin que todo ello afecte a otras

variables de la Ecuacin 2. Estas acciones claramente son del mayor inters para la empresa.

Tabla 6.11. Lista anual de Fortune de los mayores creadores de valor (millones de dlares) 1998

Ranking Top 5 Je la lista Valor de mercado aadido * EVA

1 General Electric 195.830$ 1.917 S

2 Coca-Cola 158.247 2.615

3 Microsoft 143.740 2.781

4 Merck 107.418 1.921

ltimas cinco Je la lista

996 Hartford Financial Services Group (1.524)$ (435)S

997 Kmart (2.257) (167)

998 RJR Nabisco (9.530) (1.140)

999 Loews (10.081) (1.350)

1000 General Motors (13.876) (4.120)

Fuente: America's Grates! Wcalth Crcators. Fortune. 9 de noviembre de 1998.

* Valor de mercado aadido muestra la diferencia entre lo que los inversores de capital ponen en una empresa y lo que obtienen de ella.

EVA es el beneficio neto de explotacin despus de impuestos menos el coste de capital.

236 Parte I. El entorno del control de gestin

Ejemplo. En enero de 1996, John Bystone. el director ms antiguo de General Electric, fue nombrado director general de SPX. un fabricante de 1.100 millones de piezas de automvil, tales como filtros necesarios para varios modelos de

motores. Los ingresos por ventas de SPX bajaban y el precio de las acciones de la empresa se encontraba en una espiral

descendente desde 1995. Como parte de sus cambios, John Bystone implant el EVA como base para la evaluacin y el

clculo de incentivos a las unidades de negocio, envi un mensaje muy rotundo a los directores de que deban construir,

mantener, rentabilizar o abandonar sus negocios si las tasas de rentabilidad excedan del coste de capital. Durante los dos

primeros aos de su mandato, los ingresos de ventas de SPX crecieron y tambin su EVA. Entre enero de 1996 y

diciembre de 1997. las acciones de la empresa subieron de 15.62 dlares a 66 .

Las diferencias entre el ROI y el EVA se muestran en la Tabla 6.12. Se supone que la tasa de rentabilidad

requerida por la empresa por invertir en activos fijos es el 10 por 100 antes de impuestos y que el coste de

capital para toda la empresa de los fondos invertidos en existencias y cuentas por cobrar es el 4 por 100 despus

de impuestos. La seccin superior de la Tabla 6.12 recoge el clculo del ROI. Las columnas de la uno a la cinco

muestran la cantidad de inversin en activos que cada unidad de negocio presupuest para el ao siguiente. La

columna seis es la cantidad de beneficio presupuestado. La columna siete es el beneficio presupuestado dividido

entre la inversin presupuestada de manera que esta columna muestra los objetivos de ROI para el ao siguiente,

para cada una de las unidades de negocio.

Slo en la Unidad de negocio C. el objetivo de ROI es consistente con la tasa de la empresa y en ninguna

unidad el objetivo es consistente con el coste del 4 por 100 de mantener los activos circulantes de la empresa. La

Unidad de negocio A reducira sus oportunidades de alcanzar su objetivo de beneficio si no obtuviera al menos

un 20 por 100 sobre las nuevas inversiones en activos fijos y circulantes, mientras que las Unidades D y E se

beneficiaran de inversiones con una rentabilidad mucho ms baja.

El EVA corrige estas dos inconsistencias. Las inversiones, multiplicadas por la tasa apropiada

(representativas de todas las tasas de la empresa) se restan del beneficio presupuestado. La cantidad resultante es

el EVA presupuestado. Peridicamente, se calcula el EVA real, restando del beneficio real la inversin real

multiplicada por las tasas apropiadas. La seccin inferior de la Tabla 6.12 muestra cmo se calculara el EVA

presupuestado. Por ejemplo, si la Unidad de negocio A ganaba

28.0 dlares y empleaba activos circulantes por un valor medio de 65.000 dlares y activos fijos por un valor

medio de 65.000 dlares, su EVA real se calculara como sigue:

EVA = 28.000 - 0,04(65.000) - 0,1 (65.000) = 28.000 - 2.600 - 6.500 = 18.900

Esto es. 3.300$ (18.900$ - 15.600$) mejor que su objetivo.

Es destacable que si cualquier unidad de negocio gana ms del 10 por 100 sobre los activos fijos aadidos,

se incrementar su EVA (en los casos de C y D. el beneficio adicional se reducir por la cantidad de EVA

negativo, que se suma a la misma cifra). Un resultado similar se produce para los activos circulantes. Las

normas de decisin sobre existencias estarn basadas en el coste de capital del 4 por 100 de los gastos

financieros que ocasionan (por supuesto, existirn costes adicionales por el almacenamiento de las existencias).

De esta forma, las normas financieras de las unidades de negocio sern consistentes con las de la empresa.

El EVA resuelve el problema de diferentes objetivos de beneficios para los mismos activos, en las distintas

unidades de negocio y el relativo a los mismos objetivos de beneficios para diferentes activos en la misma

unidad. Este mtodo hace posible incorporar en el sistema de medida las mis-

11 Another GE Vctcran Ridcs to thc Rescue, Fortune. 29 de diciembre de 1997.

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 237

mas normas de decisin utilizadas en el proceso de planificacin: cuanto ms sofisticado es el proceso de

planificacin, ms complejo puede ser el clculo del EVA. Por ejemplo, se supone que las normas de decisin

sobre la inversin en capital recomiendan una rentabilidad del 10 por 100 sobre los activos generales y del 15

por 100 sobre los activos especficos. Los activos fijos de la unidad de negocio se pueden clasificar de acuerdo

con estas tasas, u otras, aplicadas a la medicin de los resultados. Los directores pueden ser reacios a invertir en

la mejora de las condiciones de trabajo, las medidas del control de la contaminacin u otros beneficios sociales,

si los consideran poco rentables. Tales inversiones sern mucho ms atractivas para los directores de las

unidades de negocio si esperan obtener de ellas una determinada rentabilidad.

Ejemplo. En 1996 la corporacin Mitsubishi, una empresa multinacional con 176.000 millones de dlares de ingresos por ventas, emple los centros de inversin como herramientas de control de gestin. Dividi la empresa en siete grupos

y estableci diferentes objetivos entre los grupos. Por ejemplo, el Grupo Tecnologa de la Informacin, que trabajaba en

el campo de la multimedia de rpido crecimiento, contaba con un objetivo reducido. El Grupo de Comida tena un

objetivo muy elevado12.

La Tabla 6.13 ofrece alguno ejemplos de cmo las diferentes empresas utilizan el EVA en la planificacin

y el control.

12 Joel Kurtz man. An Interview with Minoru Makihara. Strategic and Business. Caso 2. invierno de 1996, pp. 86-93.Tabla 6.13. Lo utilizacin d EVA en la planificacin y el control

Direccin Estratgica. IBM aplic el EVA para evaluar los planes estratgicos clave para los mercados de Latinoamrica,

Tabla 6.12. Diferencia entre el ROI y el EVA (miles de dlares) Mtodo de ROI

Unidad de

negocio

(1)

Efectivo

(2) Cuentas

por cobrar

(S)

Inventarios

(4) Activos fijos

(5) Inversi

n total

(6) (7) Beneficio ROI objetivo presupuestado (6) / (5)

A 10$ 20$ 30$ 60$ 120$ 24.0$ 20%

B 20 20 30 50 120 14.4 12

C 15 40 40 10 105 10.5 10

D 5 10 20 40 75 3.8 5

E 10 5 10 10 35 (1.8) (5)

Mtodo de EVA

Activos circulantes Activos fijos

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Unidad Beneficio Beneficios Beneficios EVA Previsto de negocio potencial Suma Tasa requeridos Suma Tasa requeridos (1) -[(4) + (7)]

A 24.0 60$ 4% 2.4$ 60$ 10% 6.0$ 15.6$

B 14.4 70 4 2.8 50 10 5.0 6.6

C 10.5 95 4 3.8 10 10 1.0 5,7

D 3.8 35 4 1.4 40 10 4.0 (1.6)

E (1.8) 25 4 1.0 10 10 1.0 (3.8)

238 Parte I. El entorno del control de gestin

tales como Mxico. Brasil y Argentina.

Adquisiciones. En una de las mayores adquisiciones. AT&T utiliz el EVA para decidir sobre la compra de McCaw Cellular

por 12.600 millones de dlares.

Mejoras Operativas. Briggs & Stratton reconocieron que su rentabilidad sobre el capital era baja y tenda a reducirse. Las

operaciones se reestructuraron y el EVA se adopt como una forma de focalizar la atencin de los directores sobre como

emplean su capital. El EVA se convirti en el mtodo de comparacin de la empresa para la introduccin de productos,

compras de equipos, acuerdos de aprovisionamiento, iniciativas sobre la calidad y mejora de los procesos. Discontinuidad de

la linea de producto. El EVA ayud a Coca-Cola a identificar y vender los negocios que iban mal y recuperar sus costes de

capital.

Enfoque del activo circulante. Quaker Oats utiliz el EVA para contabilizar las grandes cantidades de dinero invertidas en los

bienes terminados y los inventarios de materiales envasados.

Enfoque del coste de capital. Dow Chemical utiliz el EVA como instrumento de ayuda para calcular los costes de su negocio

y la rentabilidad sobre el beneficio.

Compensacin mediante incentivos. En Transamerica, el 100 por 100 de las primas anuales par el director general

corporativo y el director financiero estaban basados en el EVA.

Fuente: Extrado de I. Shakcd, A. Michel y Pierre 1 jeny, Creating Value through EVA-.Myth or Reality. Strategic d Business, cuarto cuatrimestre,

1977, p. 44.

CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LA EVALUACIN DE LOS DIRECTIVOS

A la vista de las desventajas del ROI. resulta sorprendente que su uso est tan extendido. Por nuestra

experiencia personal, sabemos que los fallos conceptuales del ROI para la evaluacin del resultado son reales y

contribuyen a una conducta disfuncional de los directores de las unidades de negocio. Sin embargo, somos

incapaces de determinar el mbito de esta conducta disfuncional, debido a que probablemente pocos directores

admitirn su existencia y muchos no son conscientes de cundo se produce.

Defendemos intensamente el uso del EVA como una herramienta de medida del resultado. Sinembargo, el

EVA no soluciona todos los problemas de medida de la rentabilidad en un centro deinversin. En concreto, no

soluciona el problema de valoracin de los activos fijos antes discutido, a menos que tambin se utilice la

anualidad de amortizacin y esto raramente se hace en la prctica. Si se utiliza el valor bruto contable, una

unidad de negocio puede incrementar su EVA y desarrollar acciones contrarias al inters de la empresa. Si se

utiliza el valor neto contable, el EVA se incrementar simplemente por el paso del tiempo. Adems,

eventualmente, el EVA se ver reducido por las nuevas inversiones debido a su alto valor contable en los

primeros aos. El EVA soluciona el problema creado por las diferencias en los beneficios potenciales. Todas

las unidades de negocio, sin tener en cuenta su rentabilidad, estarn motivadas para incrementar las inversiones

si la tasa de rentabilidad de la inversin potencial excede la tasa requerida prescrita por el sistema de medida.

Adems, algunos activos pueden estar infravalorados cuando se capitalizan y otros cuando se gastan.

Aunque habitualmente, el coste de compra de los activos fijos se capitaliza, una cantidad sustancial de inversin

en los costes de puesta en marcha, el desarrollo de nuevos productos, la organizacin de los distribuidores y

otros, se pueden contabilizar como gastos, y por tanto, no aparecern en la inversin base. Esta situacin se

aplica especialmente a las unidades de marketing. En estas unidades la cantidad invertida se puede limitar al

inventario, cuentas por cobrar, mobiliario y equipos de oficina. Cuando se valora un grupo de unidades con

diferentes grados de responsabilidad en marketing, la unidad que relativamente realice ms operaciones de

marketing tender a conseguir el mayor EVA.

En consideracin a estos problemas, algunas empresas han decido excluir los activos fijos de la inversin

base. Slo cargan costes financieros por los activos controlables y controlan los activos fijos con mecanismos

distintos. Los activos controlables son esencialmente partidas de activo circulante. Los directores de las

unidades de negocio pueden tomar las decisiones rutinarias que afectan al nivel que se mantiene de estos

activos. Si estas decisiones son errneas, rpidamente pueden acarrear serias consecuencia. Por ejemplo, si las

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 239

existencias son demasiado elevadas, el capital est inmovilizado de forma innecesaria y se incrementa el riesgo

de obsolescencia. Sin embargo, si las existencias son demasiado bajas, se interrumpe la produccin o se pueden

perder clientes, como consecuencia de la falta de existencias.

Antes de llevarlas a cabo, las inversiones en activos fijos se controlan a travs de los procesos de

presupuesto de capital y por auditoras posteriores, para determinar si los desembolsos anticipados se han

materializado. Esto dista mucho de ser totalmente satisfactorio, debido a que los ahorros reales o los ingresos de

las adquisiciones de activos fijos pueden no ser identificables. Por ejemplo, si una mquina nueva fabrica

distintos productos, habitualmente el sistema de contabilidad analtica 110 identificar los ahorros atribuibles a

cada producto.

EVALUACIN DEL RESULTADO ECONMICO DE LA ENTIDAD

La discusin en este punto se centra en la medicin del resultado econmico de la gestin del director de la

unidad de negocio. Como sealamos en el Captulo 4, los informes sobre el resultado econmico de las

unidades de negocio son bastante heterogneos. Los informes para la direccin se preparan mensual o

cuatrimestralmente, mientras que los informes de resultados econmicos se preparan a intervalos irregulares,

habitualmente una vez cada varios aos. Por las razones antes expuestas, los informes directivos tienden a

utilizar informacin histrica sobre los costes reales en los que se ha incurrido, mientras que los informes

econmicos utilizan informacin bastante diferente. En este apartado, analizamos los objetivos y la naturaleza

de la informacin econmica.

Los informes econmicos son un instrumento de diagnstico. Indican si las estrategias actuales de las

unidades de negocio son satisfactorias y cundo no lo son, si se debera tomar alguna decisin sobre la unidad

de negocio: expandirla, reducirla, cambiar su direccin o venderla. El anlisis econmico de una unidad de

negocio individual puede revelar cules son las decisiones para los nuevos productos, las nuevas plantas y

equipos u otras nuevas estrategias, que consideradas en conjunto, no producirn un beneficio futuro

satisfactorio, incluso aunque separadamente cada decisin pareciera razonable cuando se tom.

Los informes econmicos tambin se hacen sobre la base de alcanzar un valor para la empresa en conjunto.

Este valor se denomina el valor desintegrado, esto es. la cantidad estimada que los accionistas recibiran si las

unidades de negocio individuales se vendieran separadamente. El valor desintegrado es til para una

organizacin externa que se plantea comprar una parte de la empresa y desde luego, es igualmente til para que

la direccin de la empresa valore el atractivo de esa oferta. El informe indica el atractivo relativo de la unidad

de negocio y puede mostrar que la alta direccin est dedicando su escaso tiempo de forma equivocada, esto es,

gastando una cantidad indebida de tiempo en unidades de negocio que es improbable que contribuyan mucho al

beneficio total de la empresa. Un desfase entre el beneficio real y el valor desintegrado indica que puede ser

necesario hacer cambios. Alternativamente, la rentabilidad actual puede verse reducida por los costes que

fortalecern la rentabilidad futura, tales como desarrollo de nuevos productos y publicidad, como se mencion

antes.

La diferencia ms imprtame entre los dos tipos de informes es que los informes econmicos se centran en

la rentabilidad futura, ms que en la actual o en la pasada. El valor contable de los activos y la amortizacin

basada en el coste histrico de estos activos se utiliza en los informes de resultados de los directivos, a pesar de

sus conocidas limitaciones. Esta informacin es irrelevante para los informes que estiman el futuro; en stos, el

nfasis se pone en los costes de sustitucin.

Conceptualmente, el valor de la unidad de negocio es el valor actual de su flujo futuro de beneficios. ste

se calcula estimando los flujos de caja futuros para cada uno de los aos siguientes, descontados cada uno de

estos flujos anuales a la tasa requerida de rentabilidad. El anlisis cubre los cinco o quizs los diez aos futuros.

240 Parte I. El entorno del control de gestin

Los activos que se mantienen al final del periodo cubierto se supone que tienen un cierto valor el valor de

liquidacin que se descuenta y se aade al valor del flujo de caja anual. Aunque estas estimaciones son

necesariamente inexactas, proporcionan una forma muy diferente de analizar las unidades de negocio de la que

se recoge en los informes de resultados.

RESUMEN

Los centros de inversin cuentan con problemas de medicin relacionados con la definicin de gastos e

ingresos, segn se discuti en los Captulos 3, 4 y 5. En los centros de inversin surgen problemas adicionales

relacionados con la forma de medir los activos empleados, concretamente respecto a qu activos incluir, cmo

valorar los activos fijos y los activos circulantes, qu mtodo de amortizacin utilizar para los activos fijos, qu

activos de la empresa asignar y que pasivos restar.

Un objetivo importante de una empresa es optimizar la rentabilidad sobre los capitales de los accionistas

(el valor actual neto de los flujos de caja futuros). No es prctico utilizar tales medidas para evaluar el resultado

de los directores de la unidad de negocio sobre una base mensual o cuatrimestral. El clculo de la tasa de

rentabilidad es la mejor medida aproximada de la gestin de un director de una unidad de negocio. El valor

econmico aadido es conceptual mente superior a la rentabilidad sobre la inversin para evaluar al director de

una unidad de negocio.

Cuando se establecen objetivos anuales de beneficios, adems de los habituales de las cuentas de

resultados, debera realizarse un cargo especfico por intereses en el balance presupuestado, sobre los conceptos

de capital circulante, principalmente cuentas por cobrar e inventarios. Existe un considerable debate sobre la

aproximacin ms correcta al control de gestin sobre los activos fijos. La informacin sobre el resultado

econmico de un centro de inversin es bastante diferente de la informacin sobre la gestin del director que

est a cargo de ese centro.

LECTURAS ADICIONALES RECOMENDADAS

Len, Kenneth, y Anil K. Makhija. EVA & MVA: As Performance Measures and Signals for Strategic

Change. Strategy & Business 24. n. 3 (mayo-junio 1996), pp. 34-38.

Merchant, K. A. Modern Management Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. Shakcd. I., A.

Michel, and Pierre Leroy. Creating Value through EVA Myth or Reality. Strategy & Business 9, cuarto

trimestre, 1997. pp. 41-52.

Solomons, David. Divisional Performance: Measurement. New York: The Conference Board, 1996. Stem. Joel

M. EVA and Strategic Performance Measurement. New York: The Conference Board, 19%. Stewart, G.

Bennett, III. EVA: Fact and Fantasy. Journal of Applied Corporate Finance, verano, 1994.

Walsh, Francis J. Measuring Business-Unit Performance. Research Bulletin n.206. New York: The

Conference Board, 1987.

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 241

Divisin A

Divisin B

Divisin c

Activos circulantes 100.000$ 100.000$ 100.000$

Activos fijos

Activos totales

_ 1.000.000 500.000 100.000$ 1.100.000$ 600.000$

Beneficios antes de

amortizacin y

costes de

desarrollo de

mercado

200.000$ 200.000$ 200.000$

Nuevos equipos:

CASO 6.1 PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIN (A)

13

1. La empresa ABC tiene tres divisiones: A, B y C. La

Divisin A es exclusivamente una divisin de marketing, la

Divisin B es una divisin slo de fabricacin y la Divisin

C es una divisin tanto de marketing, como de fabricacin.

Los datos financieros de cada divisin se recogen a

continuacin: es de 3 millones de dlares. Todos los activos

fijos se amortizan segn el mtodo lineal durante un periodo

de 10 aos.

El director de la Divisin D ha remitido un proyecto de

inversin para sustituir el grupo principal de mquinas. Los

detalles financieros de este proyecto son los siguientes:

Cuestin

Asuma que la empresa ABC amortiza sus activos fijos segn

el mtodo lineal de cuotas constantes a lo largo de 10 aos.

Para mantener sus instalaciones productivas y de mercado,

tiene que invertir 100.000 dlares al ao en el desarrollo del

mercado en la Divisin A y

50.0 dlares al ao en la Divisin C. Todo ello se

contabiliza como un gasto. Tambin tiene que reemplazar el

10 por 100 de sus instalaciones productivas cada ao. Con

estas condiciones, cul es la tasa de rentabilidad obtenida

por cada una de las divisiones?

2. La Divisin D de la corporacin DEF ha presupuestado

beneficios despus de impuestos de 1 milln de dlares para

1987. Para el 1 de enero de 1987, ha presupuestado activos

por 10 millones de dlares, que consisten en 4 millones de

activo circulante y 6 millones de activo fijo. Los activos fijos

estn incluidos en la base de activo a su valor contable bruto.

El valor neto contable de estos activos fijos

Este caso fue preparado y el copyright pertenece al profesor John

Dearden. Se han incorporado sugerencias de Jim Reece.

Nota: para resolver estos problemas ignore los impuestos, lu mayora

de los problemas establecen que los ahorros o las ganancias son despus

de impuestos. Asuma que la cantidad de impuestos no se ver afectada

por los distintos tratamientos contables alternativos.

Cuestiones

Se aprob el proyecto de inversin y el 1 de enero de 1987

se instal la nueva mquina. Calcule la tasa de rentabilidad

que se ha obtenido con la nueva inversin, segn las normas

contables de la divisin y calcule la tasa de rentabilidad

presupuestada para 1987 y 1988:

a) Suponiendo que la inversin y los ahorros son

exactamente los mismos del proyecto.

b) Suponiendo que la inversin excede en

500.0 dlares a la presupuestada y los ahorros

anuales son slo 200.000 dlares.

Notas sobre el Problema 2:

A. Al contestar al Problema 2. ignore el efecto de la

inflacin en sus clculos. Utilice la amortizacin

lineal para un periodo de 10 aos. Las diferencias

esenciales entre la amortizacin compuesta y la

unitaria son

Costes estimados 2.000.000s Ahorro anual estimado despus de

impuestos* 300.000

Vida til estimada 10 aos

Equipo antiguo a reemplazar:

Coste original 1.500.000

Vida estimada 10 aos

Edad actual 7 aas

Valor contable actual

(1.500.000$- 1.050.000$) 450.000S

Valor residual 0

stas son las entradas de efectivo sin tener en cuenta la amortizacin y

los beneficios o prdidas de capital (excepto por su impacto en los

impuestos).

242 Parte I. El entorno del control de gestin

stas: (1) segn la amortizacin unitaria, cada

activo se contabiliza como una entidad individual.

Una consecuencia de ello es que los activos que

disponen de un valor mayor (o menor) que su valor

neto contable dan lugar a una ganancia (o prdida)

contable, que se incluye en el clculo del beneficio;

(2) segn la amortizacin de grupo o

compuesta, un conjunto de activos se contabiliza

aplicando una tasa de amortizacin anual al valor

bruto contable (coste original) de todo el conjunto.

Cuando se reemplaza un equipo, el valor bruto

contable del conjunto de activos se reduce por el

coste original del equipo y la amortizacin

acumulada contabilizada para el conjunto se reduce

por la diferencia entre el coste original del equipo y

el valor residual, si es que existe, puesto que cuando

se retira un activo se asume que est totalmente

amortizado. Cualquier beneficio o prdida de los

activos eliminados es enterrado en la

amortizacin acumulada contabilizada y no se

recoge en la cuenta de resultados.

B. Asuma todo lo que se establece en el Problema 2,

excepto que la empresa utiliza la amortizacin

unitaria. Conteste a las preguntas del Problema 2

para los aos 1987 y 1988.

3. Asuma todo lo que se establece en el Problema 2,

excepto que los activos fijos estn incluidos en la base de

activos de la divisin a su valor contable neto a final del ao

y conteste a las preguntas del Problema 2 para 1987 y 1988.

Cuestiones

1. Resuelva el Problema 3 utilizando la amortizacin

unitaria.

2. Resuelva el Problema 3 utilizando la amortizacin

compuesta.

3. Resuelva el Problema 3 sobre la base de que la

empresa DEF amortiza todo el conjunto de activos

mediante el mtodo de la suma de dgitos anuales,

con el mtodo de la amortizacin compuesta.

Calcule la tasa de rentabilidad sobre la nueva

inversin para 1987 y 1988 con las normas

contables de la divisin, asumiendo que:

a) La inversin y los ahorros fueron exactamente

los que se establecan en el proyecto propuesto.

b) La inversin real fue 500.000 dlares superior a

la prevista y los ahorros anuales fueron slo de

200.003 dlares.

Incorpore las siguientes cifras a sus clculos.

Suma de dgitos 1 - 10 = 55 2.000$

x 10/55 = 364$

2.000$ x 9/55 = 327$

2.500$ x 10/55 = 455$

2.500$ x 9/55 = 409$

1.500$ x 5/55 = 82$

1.500$ x 2/55 = 55$

4. La Divisin G de la empresa GHI propone la siguiente

inversin en una nueva lnea de productos:

Inversin en activos fijos 100.000$

Beneficios anuales antes de amortizacin pero despus de impuestos

(p.ej., entradas de efectivo anuales) 25.000

Vida 5 aos

La corporacin GHI utiliza la lasa de rentabilidad

ajustada al tiempo, con una tasa de corte del 8 por 100, para

evaluar sus propuestas de inversiones de capital. Una

entrada de dinero de 25.000 dlares durante cinco aos

sobre una inversin de 100.000 dlares tiene una

rentabilidad ajustada al tiempo de un 8 por 100.

Consecuentemente, la inversin propuesta es aceptable

segn el criterio de la empresa. Suponga que este proyecto

es aprobado y que la inversin y el beneficio son idnticos a

los que se haban estimado. Los activos se incluyen en la

base de inversin de la divisin por a media del valor neto

contable a principio y a final del ao.

Cuestiones

1. Calcule la tasa de rentabilidad que obtiene la

Divisin G sobre la nueva inversin para cada ao y

la tasa media de rentabilidad para cinco aos,

utilizando el mtodo de amortizacin lineal.

2. Calcule la tasa de rentabilidad que obtiene la

Divisin G sobre la nueva inversin para cada ao y

la media de rentabilidad para los cinco aos,

utilizando el mtodo de amortizacin de la suma de

dgitos anuales.

5. Una inversin propuesta de 100.000 dlares en activos

fijos se espera que produzca un flujo de caja despus de

impuestos de 16.275 dlares al ao.

durante 10 aos. Calculo el programa de amortizacin,

basado en la amortizacin por anualidades, que proporcione

una tasa de rentabilidad sobre la inversin igual para cada

ao, suponiendo que la inversin y los beneficios coinciden

con los estimados.

1. La empresa JKL utiliz el mtodo del valor econmico

aadido para medir los beneficios divisionales. 1-a empresa

carga a cada divisin un 5 por 100 de inters sobre los

activos circulantes medios y un 10 por 100 de inters sobre

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 243

los activos fijos medios. A continuacin se recogen algunas

estadsticas financieras para las tres divisiones de la

empresa JKL.

Cuestiones

1. Calcule el ROI objetivo y el ROI real para cada

divisin en 1987. 2. Calcule el EVA para cada divisin en 1987.

3. Calcule el EVA real para cada divisin en 1987 y

calcule hasta que punto est por encima o por debajo

del objetivo.

7. En referencia a los beneficios presupuestados y los activos

de las tres divisiones de la empresa JKL recogidos en el

Problema 6. se exponen a continuacin cuatro acciones

directivas junto con el impacto de cada una de ellas. Para

cada una de estas situaciones calcule el impacto sobre el ROI

y el EVA presupuestado para cada divisin (otra forma de

ver este problema es calcular hasta qu punto estas acciones

ayudan o perjudican a los directores divisionales con relacin

a sus objetivos de beneficios)

Situacin 1. Se lleva a cabo una inversin en activos fijos.

Esta accin incrementa la media de los

activos fijos en 100.000 dlares y los

beneficios en 10.000 dlares.

Situacin 2. Se lleva a cabo una inversin en activos fijos.

Esta accin incrementa la media de los

activos fijos en 100.000 dlares y los

beneficios en 7.000 dlares.

Situacin 3. Se pone en marcha un programa para reducir

las existencias. Como resultado, las

existencias se reducen en 50.000 dlares. Los

incrementos de costes y las reducciones de

ventas resultado de los niveles ms bajos de

existencias reducen los beneficios en 5.000

dlares.

Situacin 4. Se cierra y se vende una planta. Los activos

fijos se reducen en 75.000 dlares y los

beneficios (de las ventas reducidas) se ven

recortados en 7.500 dlares.

J Divisin

K

L

Datos del presupuesto (miles de

dlares) Beneficio presupuestado de 1987

90S 55S 50$

Activos circulantes

presupuestados de 1987

100 200 300

Activos de 1987 fijos 400 400 500

J Divisin

K

L

Dalos reales (miles de dlares)

Beneficios de 1987 80S 60S 50$

Activos circulantes de 1987 90 190 350

Activos fijos de 1987 400 450 550

244 Parte I. El entorno del control de gestin

1. La empresa Complete Office cuenta con tres divisiones:

Exposiciones y marketing. Muebles de oficina y

Suministros de Oficina. Exposiciones y marketing

principalmente es un grupo de consultora y ventas sin

activos fijos y con activos circulantes mnimos. Muebles de

oficina es una divisin de fabricacin con maquinaria para

la produccin y el ensamblaje de mesas de oficina, sillas y

mdulos divisorios. La Divisin de Suministro de oficina

tiene maquinaria ligera para el empaquetado y distribucin

de papel y otros suministros de oficina. Tiene activos

circulantes compuestos por existencias y cuentas por cobrar

y tiene algunos activos fijos, principalmente maquinaria.

La empresa Complete Office amortiza todos sus activos

fijas durante 10 aos segn el mtodo de cuotas constantes y

calcula el rendimiento sobre activos a partir del valor bruto

contable de los activos a principios de ao. Los gastos

operativos para cada divisin (adems de la amortizacin

sobre activos fijos) son 200.000 dlares para Exposiciones y

marketing, 100.000 dlares para Mobiliario de oficina y

150.000 dlares para Suministros de oficina. Los activos de

la empresa y el beneficio bruto para 1997 son los siguientes:

Cuestin

Por favor, calcule la cifra de ROA para cada divisin en

1987.

2. El director de la Divisin Big Spender de Industrias

Growing ha recibido una aprobacin formal para comprar

una maquinaria nueva especfica para su

14 Este cuso fue preparado por el profesor Ed Barrett,

Thunderbird Graduate School of Management, Phoenix. AZ. Copyright de

Ed Barret.

divisin. Dados los siguientes datos sacados de su peticin

de presupuesto de capital qu ROA (basado en el valor

bruto contable) obtendr su divisin durante 1996 y 1997?

Datos extrados de las peticiones de presupuesto de

capital:

1) Beneficios presupuestados antes de impuestos de

3.000.000 de dlares al ao.

2) El 1 de enero de 1996, los activos presupuestados

de 30.000.000 dlares consistan en 12.0. 000 dlares en activos circulantes y

18.0. 000 dlares en activos fijos, a su

valor bruto contable.

3) El valor neto contable de los activos fijos exis-

tentes era de 9.000.000 dlares.

4) Todos los activos fijos se amortizan segn el

mtodo de amortizacin lineal en 10 aos. No hay

otros gastos o ingresos no monetarios aparte de la

amortizacin y se utiliza el mismo mtodo de

amortizacin para los impuestos y en contabilidad.

5) Los datos relevantes sobre el nuevo equipa-

miento:

Costes presupuestados .................................... 6.000.000$

Ahorro anual estimado despus de impuestos* 900.000

Duracin estimada de las amortizaciones... 10 aos Datos de

compras esperadas .......................................... 1/1/96

* Estas son las entradas de dinero netas de impuestos. Son computadas sin tener en cuenta la amortizacin y los beneficios o prdidas excepto por su

efecto fiscal.

6) Datos relativos al viejo equipo que va a ser

renovado:

Valor contable bruto ...................................... 4.500.000$

Vida amortizable ........................................... 10 aos

Edad actual .................................................... 7 aos

Amortizacin hasta la fecha........................... 3.150.000

Valor residual .................................................

CASO 6.2

PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIN (B)14

Promociones Muebles y

marketing de oficina Suministros

de oficina

Activos circulantes . 200.000$ 200.000S 200.000$

Activos fijos ......... 1.000.000 500.000

Activos totales ... . 200.000 1.200.000 700.000

Beneficio bruto de

ventas....................

400.000 400.000 400.000

Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 245

3. El director de la Divisin Big Spender instal su nueva

mquina. Qu ROA se obtuvo en 19% y 1997 si esta

mquina y sus costes de instalacin sobrepasan los

1.500.000 dlares y producen ahorros de costes slo de

600.000 dlares al ao? (todos los dems factores son los

mismos que los del Problema 2).

4