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personas y empresas innovadoras como factor de empleabilidad y de

crecimiento empresarial

Informe Ejecutivo

Este estudio ha sido elaborado por AEDIPE y HAPPENINN INNOVACION SL (*)1 para la Confederación de Empresarios de Navarra y se enmarca en el ámbito del Convenio entre el Servicio Navarro de Empleo y el “Instituto Navarro para la Formación, Reciclaje y Empleo” (INAFRE), para el desarrollo de acciones en materia de Observatorio de Empleo para el año 2014.

No se permite la reproducción total o parcial de este documento, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin la cita explícita de las fuentes. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).

*1 Apoyados en metodologías de evaluación de Culturas Creativas C3 (MMC Consultores y Universidad del Desarrollo de Chile) y de evaluación de la mentalidad emprendedora EMP (Leadership Development de Eckerd College Forida).

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03

TABLA DE CONTENIDOS:

1. PREMISAS Y DATOS 4

2. MEDICIÓN DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS NAVARRAS 8

2.1. MUESTRA Y METODOLOGÍA 8

2.2. RESULTADOS GLOBALES POR EMPRESA 12

2.3. ENTREVISTAS CON LOS RESPONSABLES DE INNOVACIÓN 13

3. MEDICIÓN DE LOS PERFILES INNOVADORES DE LOS TRABAJADORES DE LAS EMPRESAS MUESTRA 14

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Y METODOLOGÍA 14

3.2. RESULTADOS GENERALES 16

3.3. VALORACIÓN COMPARADA EN LAS DIFERENTES DIMENSIONES DEL PERFIL INTRAEMPRENDEDOR: 18

3.4. INTRAEMPRENDEDORES EN LAS EMPRESAS NAVARRAS: 19

4. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 20

5. BUENAS PRÁCTICAS DE LA MUESTRA PARA POTENCIAR CULTURA Y PERFILES INNOVADORES 23

6. ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA POTENCIAR LA CULTURA INNOVADORA: 24

Premisas y

datos

El informe “Personas y empresas innovadoras como factor de

empleabilidad y de crecimiento empresarial” parte de la base,

demostrada en numerosos estudios, de que la mera inversión

en Investigación y Desarrollo no es suficiente para garantizar

la supervivencia de las empresas. La innovación o la transformación de

conocimiento en valor de mercado va mucho más allá y, para que aporte

resultados perdurables en el tiempo, debe ser continua y formar parte del

ADN de la empresa:

1

04

La innovación mejora los márgenes de la empresa y

cuando se repite año tras año genera un efecto dinámico positivo susceptible de elevar dichos márgenes por encima del 10% según ha demostrado el IESE en un estudio realizado en 4600 emprresas españolas durante 18 años.

Sólo el 23.6% de las empresas pequeñas, el 35.3% de las medianas y el del 50% de las grandes son innovadoras según el informe 2014 del Círculo

de empresarios sobre la pyme.

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A pesar de todo ello España no obtiene buenos resultados en innovación:

Según el informe de competitividad global del World Economic Forum España presenta un GAP importante en capacidad de innovación frentea los países desarrollados.

Por lo que respecta a Navarra, el Regional Innovation Scoreboard 2014 que analizaba la innovación en 176 regiones

europeas mostraba unos resultados mejorables para la región sobre todo en lo referido a innovación no tecnológica.

EMPRESAS

ACCIONA WINDPOWER ADACEN

AZKOYEN BIKO 2

HIDRORUBBER ISS FACILITY SERVICES

JOFEMARNAFARCO SOC COP

ORBITAL AEROESPACE BALUARTE DEPORTE Y OCIO

ROCKWOOL PENINSULAR VOLKSWAGEN NAVARRA

06

Por todo ello se hace necesario medir y profundizar en el cómo se innova y en el

cómo se trabajan los aspectos intangibles que posibilitan el que la innovación suceda en el día a día.

En el presente informe, se analizan mediante un estudio de campo en empresas instaladas

en Navarra, dos de los factores endógenos que contribuyen decisivamente a la innovación; la cultura organizativa y los perfiles innovadores. Para ello, se invitó a participar en las mediciones a varias empresas involucradas en el desarrollo profesional de sus equipos (a través de AEDIPE) y a otras empresas que destacaban por su reputación innovadora. Finalmente la muestra estudiada fue la siguiente:

Se han utilizado diferentes metodologías de medición: encuestas a empleados, ya

testadas internacionalmente, y entrevistas en profundidad que

permitan validar las conclusiones parciales, comparar estilos

organizativos y establecer pautas y recomendaciones. Las empresas

participantes han definido la muestra de personas a encuestar

y a entrevistar que hiciese factible el estudio de campo, obteniendo

para sí, información global de la muestra y específica de sus

empresas.

Medición de la cultura de innovación de la muestra de empresas navarras2

07

Se han utilizado para medir y describir la cultura innovadora dos metodologías complementarias: la Metodología C3 de Culturas Creativas Corporativas desarrollada por la Universidad del Desarrollo de Chile y MMC Consultores, y,

la realización de entrevistas guiadas a los responsables de todas las empresas participantes.

I. La metodología C3 utilizada, parte de la siguiente definición “La cultura creativa e innovadora es el conjunto de creencias y prácticas que se viven en el día a día y que fomentan la creatividad y la innovación en las tareas y desafíos de todas las personas de la empresa. La creatividad es el punto de partida de cualquier innovación. Más aún, una innovación es la implementación de una idea creativa que genera valor en el interior de la empresa. Las compañías deben gestionar para la creatividad, promoviendo entornos favorables para que los empleados puedan desarrollar cada vez más y mejores ideas, comprometiéndose con la empresa generando valor. Por lo mismo, el desafío más importante es convertir la creatividad y la innovación en valores centrales”.

II.Las entrevistas en profundidad con los responsables de las 12 empresas han permitido describir los sistemas y la cultura de cada entidad para detectar similitudes y diferencias, así como buenas prácticas que podrán ser objeto de un benchmark en el futuro). Los responsables designados por las empresas para mantener las entrevistas y coordinar la participación en el estudio ocupaban cargos de Dirección General, Dirección RRHH, Dirección I+D, Dirección de Operaciones y Dirección Financiera.

Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 7) que describen situaciones cotidianas del trabajo (no es necesario conocer conceptos de creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica

cuánto se asemeja la situación a su propia realidad laboral.

2.1. Muestra y metodología MUESTRAEMPRESAS PARTICIPANTES: 12 SECTORES: AUTOMOCIÓN, AERONÁUTICA, ENERGÍA, FARMACéUTICA, ONGS, SERVICIOS, TECNOLOGÍA.

MODALIDAD DE APLICACIÓN: ENCUESTA WEB

CRITERIO DE INCLUSIÓN: PERSONAL CON CONTRATO

FEChAS APLICACIÓN: JULIO - SEPTIEMBRE 2014

TASA PROMEDIO DE RESPUESTA POR EMPRESA: 59%

CANTIDAD DE PERSONAS ENCUESTADAS: 596

TIEMPO PROMEDIO DE RESPUESTA ENCUESTA C3: 19´

DIMENSIONES DE LA CULTURA INNOVADORA (C3)COMPROMISO:Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en la estrategia de la empresa y de qué manera el personal la internaliza

APERTURA INTERNA:La capacidad de la empresa para promover un entorno que estimula y recoge las ideas provenientes del personal.

APERTURA EXTERNA:La capacidad de la empresa para captar e impulsar ideas en colaboración con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

CONFIANZA Y COOPERACIÓN:Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las personas, grupos de trabajo y áreas de la empresa.

LIDERAZGO:Capacidad de jefes y líderes de la empresa para ejercer una influencia positiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

AUTONOMÍA:Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarrollar su creatividad.

TRABAJO DESAFIANTE:Refiere a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las personas a su trabajo.

DIVERSIDAD:Capacidad de la empresa para incorporar capital humano diverso e integrarlo en prácticas creativas.

RECURSOS E INCENTIVOS:Capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

TIEMPO:Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relacionadas con la creatividad e innovación en la empresa.

08

Los resultados en la evaluación de dichas dimensiones permiten clasificar a las empresas en función de los grados en que su cultura favorece la creatividad y la innovación conforme a la siguiente escala:

CULTURA CERRADA (hasta 30 puntos)

Las empresas que tienen una cultura cerrada no tienen interés por la in-novación a nivel estratégico. Creen que la mejor manera de ser competitivos es concentrándose totalmente en su core business, desconfían de las nuevas ideas -internas y externas- y optan por mantener la manera tradicional de hacer las cosas.

CULTURA DE EFICIENCIA (31-50 puntos)

Son empresas que han consolidado su negocio y se enfocan en mejorarlo. En este esfuerzo por mejorar lo conocido suelen perder valiosas opor-tunidades de diseñar algo nuevo. Se observa y estudia el entorno, pero se trabaja poco con él. Los equipos son bastante homogéneos y aunque al interior de estos hay confianza, existe poca comunicación con otras áreas.

CULTURA DEL APRENDIzAJE (51-70 puntos)

Son empresas que tienen altos niveles de confianza interpersonal, buena apertura hacia las ideas y los trabajadores están motivados con su trabajo. Sin embargo, la creatividad todavía se concentra sólo en algunas áreas, de-partamentos o niveles de la empresa. Se valora la innovación en el discurso, pero el impacto real es limitado por la ausencia de compromiso estratégico, problemas de comunicación o carencia de sistemas de gestión para la in-novación.

Cultura Creativa e Innovadora (71-100 puntos)

En estas empresas, la creatividad y la innovación son valores tan impor-tantes como la eficiencia y la productividad. Están buscando permanente-mente ideas nuevas en el entorno, trabajando con clientes, proveedores y emprendedores. Existen fuertes liderazgos innovadores que motivan a los empleados a desarrollar nuevas ideas y sistemas de gestión que las canali-zan efectivamente. No censuran el fracaso, buscan socializarlo y generar aprendizaje a partir de él.

09

10

La Tabla representa las puntuaciones generales de cada una de las 12 empresas. Dada la diversidad de tamaños y

sectores, el promedio puede tener escasa representatividad por el tamaño de la muestra. Existe una gran diferencia entre los 80,6 que obtiene la Empresa 1 y el 17,4 que obtiene la Empresa 12. Lo cierto es que 7 de las 12 empresas son percibidas por sus plantillas como empresas orientadas a la eficiencia.

Resulta destacable que las tres empresas inmersas en una cultura de aprendizaje pertenecen a sectores empresariales intensivos en innovación. En el rango más elevado, Cultura Creativa e innovadora y en el inferior, Cultura cerrada, tan sólo se encuentran una empresa en cada uno.

Desmenucemos por dimensiones, para conocer mejor los aspectos más positivos y aquellos que son mejorables en cuanto a la cultura de innovación de estas empresas.

2.2. Resultados globales por empresa

11

Las dimensiones que mejor se trabajan en esta muestra de empresas son

“Confianza y Colaboración” y “Autonomía”. Un 83% de las empresas han superado en ambos casos la puntuacion de 50 y mas del 50% han superado los 70 puntos.

Sin embargo, factores como el Compromiso, el Liderazgo, la Diversidad, el Tiempo y los Recursos e incentivos que se dedican a la innovación, tienen un importante campo de mejora al ser valoradas más de la mitad de las empresas, con puntuaciones inferiores a 30 puntos en estas dimensiones.

Merece la pena destacar y felicitar a las empresas que han obtenido de sus empleados un “sobresaliente” (valor superior a 90) en determinadas dimensiones: ADACEN y BIKO en Autonomía, HIDRORUBBER en Apertura interna, Autonomía, Compromiso, Confianza y colaboración y Liderazgo y ORBITAL AEROSPACE en Confianza y colaboración.

12

A partir de las entrevistas con los responsables de cada empresa, se ha realizado un compendio de sus actuaciones en cuanto al proceso de innovación. El resultado de las mismas se ha recogido en el apartado de conclusiones de este documento l

2.3. Entrevistas con los responsables

de innovación

“No es lo mismo una empresa que innova

que una empresa innovadora”

Medición de los perfiles innovadores de los trabajadores de las empresas muestra3

13

Desde una perspectiva interna y operativa y, por muy tópico que pueda resultar en tiempos de crisis y desempleo, el activo más importante que tienen las empresas son las personas. Ellas son las que hacen que las cosas sucedan (deciden, actúan, manejan tecnología, convierten ideas en acciones...) y por lo tanto

será más complicado que una empresa cambie o renueve su cultura, sus procesos, sus productos o sus servicios, si las personas que trabajan en ella no tienen un perfil innovador. Esto hace que aquellas que pueden acreditar esta capacidad de innovar vayan a ser más empleables que las que no puedan hacerlo. La vía más efectiva de aprendizaje es la práctica y el “hacerse innovador” necesita práctica en el lugar de trabajo.

Para valorar el perfil innovador/intraemprendedor de las muestra, se ha utilizado la metodología ya testada con éxito internacionalmente EMP (Entrepreneurial Mindset Profile) diseñada por el Leadership Development Institute de Eckerd College.

297 personas de las 12 empresas, con al menos 2 personas a cargo, han evaluado su mentalidad emprendedora conforme a 14 atributos que mide el EMP.Cada una de ellas ha obtenido sus resultados comparados con los grupos de emprendedores e intraemprendedores que incluye la muestra americana. Así mismo, han accedido a la guía de desarrollo de cada una de las dimensiones para posibilitar su consolidación y/o mejor desarrollo.

3.1. Descripción de la muestra y metodologíaEMPRESAS PARTICIPANTES: 12

MODALIDAD DE APLICACIÓN: ENCUESTA WEB

CRITERIO DE INCLUSIÓN:PERSONAL CON AL MENOS DOS PERSONAS A CARGO

FEChAS APLICACIÓN: JULIO - OCTUBRE 2014

PROMEDIO DE RESPUESTA POR EMPRESA: 47%

DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD: (QUIEN Y PORQUé)IndependenciaDeseo de trabajar con un alto grado de indepen-dencia.

Preferencia por estructuras flexiblesPreferencia por tareas y situaciones poco estruc-turadas /procedimentadas.

InconformismoPreferencia por actuar de manera no convencio-nal; interés en ser percibido/a como único.

Aceptación del riesgoVoluntad de perseguir una idea o un objetivo deseado incluso cuando la probabilidad de éxito es baja.

Orientación a la acciónTendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisio-nes con agilidad y a impacientarse por obtener resultados.

PasiónTendencia a sentir su trabajo como algo emo-cionante y divertido en lugar de algo tedioso y agotador.

Necesidad de logroDeseo de alcanzar éxito ante grandes desafíos

DIMENSIONES DEL PERFIL: (QUé Y CÓMO)

Visión de futuroTendencia a pensar más allá de las situaciones actual

y a planificar para el futuro.

Generación de ideasCapacidad para generar muchas y novedosas ideas

y para encontrar diversos enfoques para lograr los objetivos.

EjecuciónCapacidad para convertir las ideas en planes de ac-ción concretos; habilidad para implementar ideas.

Confianza en uno mismoCreencia general en la propia capacidad para utilizar

habilidades y talento para lograr objetivos impor-tantes.

OptimismoCapacidad de mantener habitualmente una actitud positiva ante las circunstancias de la vida y frente al

mundo.

PerseveranciaCapacidad de recuperarse rápidamente ante las de-

cepciones y persistir en enfrentar los contratiempos.

Sensibilidad interpersonalAlto nivel de sensibilidad y preocupación por el bien-

estar de aquellos con los que se trabaja.

14

El EMP dispone de normas validadas para: “ejecutivos americanos con mentalidad emprendedora” (intraemprendedores USA), para “ejecutivos americanos” y para “intraemprendedores españoles” al ser una

metodología ya implantada con anterioridad a este estudio. Se ha obtenido entre Julio y Octubre, la valoración de ejecutivos que trabajan en empresas navarras (intraemprendedores o no).

A continuación se expone la comparación en una escala de 1 a 5, entre los cuatro colectivos. Arroja patrones similares en todas las dimensiones, si bien la Necesidad de Logro y la Orientación a la Acción del grupo navarro

y de los intraemprendedores españoles son inferiores (<en 0,3) a la de los intraemprendedores y los ejecutivos americanos. Los intraemprendedores españoles superan (> en 0,3) a los grupos de ejecutivos en Aceptación del Riesgo y Generación de ideas. Tan sólo en “Sensibilidad interpersonal” los intraemprendedores americanos puntúan levemente por debajo del resto.

3.2. Resultados generales

15

16

Las puntuaciones en cada una de las dimensiones y en cada una de las empresas se reflejan en la siguiente Tabla:

17

Se destacan en amarillo las puntuaciones en que cada empresa supera a las puntuaciones de los intraemprendedores nacionales, más cercanos a su contexto empresarial que los colectivos americanos. Las empresas de la muestra

destacan en 3 dimensiones:

ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: Tendencia a demostrar iniciativa, a tomar decisiones con agilidad y a impacientarse por obtener resultados. 7 de las 8 empresas superan el promedio Intraemprendedor.

PREFERENCIA POR ESTRUCTURAS FLExIBLES: Preferencia por tareas y situaciones poco estructuradas/procedimentadas. Superando 6 de 8 empresas el promedio de los intraemprendedores españoles.

SENSIBILIDAD INTERPERSONAL: 5 de 8 empresas muestran mayor nivel de sensibilidad y preocupación por el bienestar de aquellos con los que se trabaja que el promedio del colectivo Intraemprendedor nacional.

La Visión de futuro y la Generación de ideas en cambio, son dimensiones en que ninguna de las 8 empresas ha superado el promedio de los intraemprendedores.

18

EMP dispone de una base de datos de 364 ejecutivos españoles. De ellos, 113 se consideran

intraemprendedores conforme a la norma que los define.

El % de intraemprendedores que integran las muestras de las empresas evaluadas es el siguiente:

3.3. Valoración comparada en las diferentes dimensiones del perfil Intraemprendedor:

3.4. Intraemprendedores en las empresas navarras:

19

Si bien existe una dispersión elevada entre número de intraemprendedores de cada empresa, la Empresa 1 con mayor

porcentaje de intraemprendedores, es también la que más cultura innovadora posee.

Cabe destacar así mismo, que el promedio de intraemprendedores en las empresas analizadas, se encuentra en un 40%, siendo este un dato positivo para la capacidad de

innovar de dichas entidades

A pesar del tamaño reducido de la muestra de empresas, el análisis estadístico de la correlación entre perfiles y cultura

innovadores, muestra una correlación superior a 0,5 (R2:0,68 y Coef. Correlación:0,82). Este hecho permite inferir, que si bien

cada empresa y cada persona son distintas, existe una influencia de la cultura innovadora en los perfiles intraemprendedores y

viceversa.

Conclusiones del estudio

LOS DATOS APORTADOS, LOS DIFERENTES ESTUDIOS NACIONALES E INTERNACIONALES Y EL ESTUDIO DE CAMPO REALIzADO EN ESTA MUESTRA DE EMPRESAS NAVARRAS

RATIFICAN QUE LA INNOVACIÓN ES UN FACTOR CRÍTICO PARALA SUPERVIVENCIA Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL.

4Las principales conclusiones que pueden extraerse de las entrevistas y de las encuestas a los responsables de innovación se detallan a continuación:

La innovación es necesaria para la empresa y para su supervivencia y las personas que son capaces de cambiar, de adaptarse y de proponer y llevar a cabo nuevos proyectos ganan en empleabilidad.

Todas las empresas de la muestra se consideran innovadoras en mayor o menor grado y aportaron numerosas evidencias de ello.

Esfuerzos de innovación: si bien los esfuerzos de innovación se concentras principalmente en producto/ servicio y en mejora de los procesos. muchas de las empresas están innovando en otros aspectos ya sean organizativos, para mejorar la experiencia del cliente o en la generación de alianzas con terceros (proveedores, competidores, empresas de otros sectores, agentes tecnológicos, etc.)

Barreras a la innovación. La principal es la resistencia al cambio de las personas y su dificultad para salir de la zona de confort. La excepción son aquellas empresas que llevan el cambio en su ADN y aquellas en que la importancia de la calidad y la eficiencia operativa les hace difícil asumir la tolerancia al error y fracaso que lleva aparejada la innovación.

Otras barreras habitualmente citadas el peso del día a día y la falta de tiempo asícomo la inercia del sistema.

Facilitadores de la innovación. El principal factor de aceleración de la innovaciónson las personas, aquellas que poseen el conocimiento y a ello le unen una actitud proactiva. La innovación fluye si además su retribución, su reconocimiento laboral y su desarrollo profesional están ligados a la innovación.

También han contribuido a impulsar la innovación la crisis y los avances tecnológicos

Fuentes de nuevas ideas. Si bien la dirección de las empresas sigue siendo una de las principales fuentes de nuevas ideas, la mayoría de ellas está inmersa en algún proceso para impulsar la generación y propuesta de ideas desde otros rincones de la empresa.

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Conclusiones del estudio

LOS DATOS APORTADOS, LOS DIFERENTES ESTUDIOS NACIONALES E INTERNACIONALES Y EL ESTUDIO DE CAMPO REALIzADO EN ESTA MUESTRA DE EMPRESAS NAVARRAS

RATIFICAN QUE LA INNOVACIÓN ES UN FACTOR CRÍTICO PARALA SUPERVIVENCIA Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL.

4En la comparación con los perfiles de los “intraemprendedores”

españoles, los directivos de la muestra navarra tienen por delante el reto de potenciar la generación de ideas y la visión de

futuro. En promedio, un 40% de los directivos de cada empresa, son intraemprendedores

Participación de los empleados en la innovación. Es muy desigual en función de las diferentes empresas. Algunas han desplegado un sistema de recogida y

gestión de ideas en el que participan todos los trabajadores de la empresa, frente a otros casos en los que la aportación de ideas, la innovación y la formación que lleva aparejada se limitan a un determinado departamento o grupode trabajadores.

Sistemas de gestión de la innovación. Existen grandes diferencias en cómolas empresas han implementado estos procesos: dos tercios tienen sistemas para com-partir y sugerir nuevas ideas, pero sólo un tercio ha formalizado las etapas de selección y desarrollo. Por otra parte, se ha evaluado el conocimiento que tiene el personal de las empresas sobre estos procesos. Un 75% de los empleados conoce el canal para compar-tir y sugerir ideas que su empresa ha implementado, pero sólo el 24,1% indica conocer los criterios de selección de ideas y un 35,4% los procesos posteriores de desarrollo. Estos datos son ilustrativos de las brechas que existen entre los sistemas formales establecidos y cuan conocidos y utilizados son estos procesos por las personas de la empresa.

En general (con alguna excepción), no se puede decir que haya un proceso definido y sistematizado para convertir las ideas en innovación. Lo que suele ocurrir más común-mente es que a partir de una idea y de un pequeño desarrollo de la misma se adjudican los recursos necesarios para ponerla en práctica y esta es pilotada y llevada a término por el responsable asignado.

Presupuesto de innovación. No existe un presupuesto específico destinado a la in-novación aunque si hay recursos para financiarla que se asignan cuando es necesario hacerlo.

Proyectos de innovación y cooperación. Se aprecia que las empresas evaluadas buscan potenciar sus estrategias de innovación a través de alianzas estratégicas con distintos actores. Se observa una alta variedad de actores claves con los que se relacionan, pero los más mencionados son los clientes (92%) y las universidades (75%).

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En prácticamente todas las empresas se considera que las personas de más edad suponen un mayor freno a la innovación

frente a los más jóvenes. A pesar de que está demostrado que la edad no es un factor de-

terminante en la capacidad de innovación de una persona y que es un hecho que existen

muchos jóvenes instalados en su “zona de confort”, constatamos que este prejuicio ex-iste y que habrá que trabajar para superarlo.

La mayoría de las empresas no disponen de un sistema de inteligencia competitiva

formal. Conocen a sus clientes y sus necesi-dades, a sus proveedores y a su competencia y las tecnologías que les afectan más directa-mente pero están poco al día de los cambios

y avances en otros sectores y no tienen un sistema interno para que las informaciones del exterior fluyan en toda la organización

transformadas en información relevante.

No existe una correlación clara entre los perfiles innovadores y la cultura de innovación de las empresas que permita dilucidar si son los perfiles innovadores los que hacen que una empresa lo sea o es más bien la cultura de innovación de una empresa la que acaba desarrollando personas innovadoras.

Lo que sí podemos afirmar es que resulta imprescindible que la dirección de la empresa esté convencida de la importancia de la innovación y sea capaz de impulsarla.

De la encuesta sobre cultura de innovación y de las entrevis-tas llevadas a cabo se deduce que desde el punto de vista de los empleados existen problemas que son comunes a todas las

empresas:

- En la mayoría de las empresas encuestadas los trabajadores consideran que tienen autonomía para organizar su trabajo y

sus rutinas

-Los empleados no tienen suficiente tiempo para pensar, pro-poner ideas y desarrollar proyectos ya que su día a día ocupa

toda su jornada laboral.

- Los recursos asignados e incentivos para promover y facilitar los procesos de innovación son muy limitados. El trabajo creati-vo está poco reconocido y los recursos asignados al desarrollo

temprano de innovaciones resulta insuficientes

- La innovación no es percibida como eje fundamental de la es-trategia ni ha sido interiorizada por gran parte del personal en

la mayoría de las empresas.

- Salvo alguna excepción los jefes de las empresas encuestadas no están ejerciendo un papel impulsor de la innovación con sus

equipos.

otras conclusiones

22

Buenas prácticas de la muestra para potenciar cultura y perfiles innovadoresTODAS LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS TIENEN EN MARChA ACCIONES PARA POTENCIAR LA INNOVACIÓN QUE SON NOVEDOSAS EN SU ORGANIzACIÓN. DETALLAMOS A CONTINUACIÓN LAS MÁS DESTACABLES:5

- Concursos anuales para reconocer innovaciones con diferentes premios: cursos, incentivos económicos, tiempo libre, reconocimiento explícito. Sistemáticas para promover la aportación de ideas y valorarlas por la organización dando respuesta a todas ellas.

- Formación de grupos multidisciplinares y multinivel para definir los cambios organizacionales o para af-rontar y solucionar problemas.

- Detección de intraemprendedores e incorporación de los mismos a eventos y decisiones estratégicos.

- Creación de un espacio físico en la planta y abierto a todos para dar información continua y posibilitar in-novar a todos los trabajadores.

- Visitas de los trabajadores a las fábricas de los clien-tes para entender mejor el destino de su trabajo.

- Formación en innovación, Lean, agile, scrum...

- Programa “Jugando a liderar” que incluye diferentes herramientas, bajo un planteamiento de Gamestorn-ing e incentivos, para potenciar: la implicación, el de-sarrollo de capacidades, la eficiencia y la fluidez de la comunicación interna.

- Realización una vez al año de un intercambio con otras empresas para compartir buenas prácticas y po-tenciar el networking.

- Libros y cuadernos para incluir ideas y proyectos.

- Tiempo obligatorio asignado a la reflexión, la búsqueda de oportunidades y la anticipación al fu-turo.

- Aportación obligatoria de ideas de solución junto a

cualquier problema que se quiera plantear.

- Lanzamiento de retos enquistados a organizaciones externas para que aporten soluciones innovadoras.

- Fijación de un número mínimo de proyectos de I+D abiertos, número de proyectos cerrados al año y número de ellos que debe llegar a producción. Adap-tación de herramientas genéricas al propio sector compartiendo las ganancias que el proveedor obten-ga en su comercialización futura.

- Inversión en “dosis pequeñas de caos” en las que las personas deban moverse sin conocer exactamente los problemas o procedimientos.

- Trabajo con toda la plantilla de la visión, retos y va-lores de la empresa. Dedicación de un día cada cierto tiempo para lanzar y comentar ideas y temas nuevos entre un grupo de personas de la empresa.

- Jornada de puertas abiertas con las familias cada cierto tiempo para contarles las novedades y hacerles conscientes de cómo es el lugar de trabajo.

- Envío de la información sobre los nuevos productos a toda la plantilla con la nómina mensual.

- Dedicación de un % importante de tiempo de los directivos a comunicar las bondades de los cambios y ayudar a ponerlos en marcha

- Generación de innovación por “contagio y simpatía” mediante la creación de equipos mixtos de personas con perfiles más y menos innovadores.

- Innovación colaborativa: Búsqueda de los mejores colaboradores externos para cada proyecto que com-plementen las capacidades de la empresa.

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Recomendaciones para innovar más y mejor.6OTRAS RECOMENDACIONES PARA EL ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN

Creerse de verdad que la innovación es necesaria y demostrarlo empleando tiempo en hacérselo ver a la organización.

Medir los avances, tanto de indicadores de inputs (ideas por ejemplo) como de output (retornos de la innovación).

Hacer de la innovación parte integrante e inseparable de la estrategia de la empresa.

Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio.

Proscribir el “siempre se ha hecho así” y estimular la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas.

Premiar la capacidad de sacar lo mejor de las personas que forman el equipo.

Dar siempre respuesta a las ideas que se reciben.

Estimular y sostener a las personas que están aportando nuevas ideas, impidiendo que la inercia o las críticas fáciles los frenen.

Los problemas que no están en nuestra mano pasan a ser datos con los que trabajar pero todos los demás son retos a resolver.

Penalizar más el no aprendizaje que el error.

Premiar la capacidad de compartir conocimiento y no su posesión.

Comunicar públicamente y reconocer todas las innovaciones y cambios que hayan tenido un beneficio para las organizaciones.

Generar un foro de empresas innovadoras para compartir experiencias. Potenciar los apoyos a la innovación y no sólo a la I+D.

Evitar los siguientes errores que tienden a matar la innovación :

- Exigir números demasiado pronto. En innovación frecuentemente la incógnitas son demasiadas como para aportar en un primer momento algo más allá que un presupuesto de números “guesos”. - Creer que tus competidores son los que hacen lo mismo que tú cuando en realidad los que te pondrán en aprietos en el futuro seguramente vendrán de un sector adyacente, de un producto sustitutivo o serán nuevas start ups - Preguntar a los clientes su opinión. Es mejor observar lo que hacen y, en cualquier encuesta se debe incluir a los que no son tus clientes.

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La medición de la cultura innovadora en otros contextos, ha permitido extractar algunas recomendaciones para potenciar cada una de las dimensiones que integran la cultura innovadora:

Autonomía:Orientar el trabajo por objetivos, no por tareas. Reglas: pocas pero claras.

Confianza y colaboración:Construir confianza a través de una comunicación efectiva. Los consensos deben ser formalizados y el equipo debe apoyar la opción tomada como si fuese propia.

Apertura interna:Generar espacios para la creatividad. Software para la gestión de ideas.

Apertura externa:Participar en plataformas de innovación abierta. Orientar la innovación a las necesidades del cliente (etnografía, mapas empatía, etc.)

Trabajo desafiante:Avanzar paso a paso y reconocer los progresos y los quik wins. Plantear la innovación en términos de retos y desafíos.

DiversidadEvaluar en los procesos de selección el potencial creativo. Potenciar equipos complementarios y diversos.

CompromisoInvolucrar al generador de la idea en su desarrollo y ejecución. Aceptar los errores y, sobre todo, aprender de ellos.

LiderazgoEstimular y proteger a los equipos. Diferentes tipos de liderazgo para diferentes momentos. Actuar de forma persistente en la búsqueda de nuevas soluciones.

TiempoDestinar tiempo a la creatividad. Potenciar foros, encuentros y ferias de innovación.

Recursos e incentivos:No desdeñar la innovación incremental. Dedicar fondos y personas a la innovación.

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EQUIPO DE INVEST IGACIÓN

COORDINACIÓN Y DISEñO DEL ESTUDIO: MARÍA BEUNzA MIJIMOLLE, BELéN GOñI ALEGRE

REDACCIÓN DEL ESTUDIO: MARÍA BEUNzA (hAPPENINN INNOVACIÓN S.L.)BELéN GOñI (hAPPENINN INNOVACIÓN S.L.)ALEx URIARTE (AEDIPE)

REDACCIÓN INFORMES PARCIALES BASADOS EN METODOLOGÍAS INTERNACIONALES:PABLO CORREA (MMC CONSULTORES)KELLY KIRSChNER (LEADERShIP DEVELOPMENT INSTITUTE DE ECKERD COLLEGE)

OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS: MARÍA BEUNzA BELéN GOñI, PABLO CORREA, FRANCISCO MARTINEz (MMC)ChRISTINE hAMMERMISChDT (ECKERD COLLEGE)KELLY KIRSChNER EDUARDO BEUNzA

ALEx URIARTE

MAQUETACIÓN

RICARDO JOSé GARCÍA GALLEGO (YOUNG ENTREPRENEURIAL STUDENTS, YES)PEDRO TORRES FARFÁN (YOUNG ENTREPRENEURIAL STUDENTS, YES)

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elaborado por:

metodoloGÍa:

www.happeninn.es

CULTURAS CREATIVAS CORPORATIVAS C3 MENTALIDAD DEL PERFIL EMPRENDEDOR

www.aedipe.es

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