Módulo 4. Evaluación de impactos de un proyecto de ... · o Establecer un referente tanto...

DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2009

Módulo 4. Evaluación de impactos de un proyecto de desarrollo de base

Presentación

Bienvenido al Módulo 4. Evaluación de impactos de un proyecto de desarrollo de base de este diplomado, el cual está constituido por los siguientes cuatro componentes:

Referentes conceptúales y sistema de evaluación Los impactos del desarrollo de base Información y mejoramiento continuo Aprendizaje organizacional

En cada uno de los temas estaremos abordando estos componentes. ¿Estás listo para comenzar?

Resultados de aprendizaje

Al final de este módulo serás capaz de:

o Generar los suficientes elementos teóricos, conceptuales, metodológicos e instrumentales que te permitan comprender la concepción que desde RedEAmérica se viene construyendo sobre el tema de Evaluación de Impactos del Desarrollo de Base.

o Establecer un referente tanto conceptual como metodológico sobre evaluación de proyectos de desarrollo de base, haciendo énfasis en los impactos que éstos generan.

o Identificar diferentes tipos de indicadores independientemente de su grado de tangibilidad, sean ellos de logro (productos, efectos, impacto) o de gestión (procesos, talento humano, recurso físico, recurso financiero), cuantitativos y cualitativos

Mapa conceptual Revisa a continuación el mapa conceptual del modulo.


Temario Revisa a continuación los temas que componen este módulo. Puedes acceder a los contenidos,

haciendo clic en cada tema.

Tema 1. Referentes conceptuales y sistema de evaluación

Tema 2. Los impactos del desarrollo de base

Tema 3. Información y mejoramiento continuo

Tema 4. Aprendizaje organizacional


Tema 1. Referentes conceptuales y sistema de evaluación

Bienvenido al Módulo 4. Evaluación de impactos de un proyecto de desarrollo de base de este diplomado, el cual está constituido por los siguientes cuatro componentes:

Referentes conceptúales y sistema de evaluación

Los impactos del desarrollo de base

Información y mejoramiento continuo

Aprendizaje organizacional

En cada uno de los temas estaremos abordando estos componentes.

¿Estás listo para comenzar?

Revisa a continuación la lista de los referentes conceptuales y el sistema de evaluación que estaremos estudiando a lo largo del tema.

1. Evaluación

1.1 utilidad de la evaluación 1.2. Principios de la evaluación 1.3 El Grupo evaluador 1.4. Ética y grupo evaluador 1.5 Enfoques de evaluación 1.6 Momentos de la evaluación

2. La Evaluación exante

2.1. Ciclo del proyecto 2.2. El proyecto 2.2.1 Situación inicial 2.2.2 Situación deseada

3 Sistema de Evaluación

3.1 Características y componentes del sistema de evaluación

4. Sistema de indicadores

4.1. Diseño del sistema de indicadores 4.1.1 Categorías 4.1.2 Variables 4.1.3 Indicadores - descriptores 4.2.2 Formulación de indicadores 4.2.2.1. Indicadores cuantitativos 4.2.2.2. Indicadores cualitativos o descriptores


Evaluación

Utilidad de la evaluación

Desde el diccionario definimos evaluar como estimar, apreciar, calcular, señalar el valor de

algo. Complementariamente, en gerencia social, la evaluación es el proceso que da cuenta de

la utilización de recursos y tiempos, del valor de las actividades realizadas, así como de los

productos, efectos e impactos de políticas, planes, programas, proyectos y procesos.

¿Cuál es la utilidad de la evaluación?

La evaluación de proyectos, como proceso fundamental de la gerencia, cumple múltiples

funciones, dentro de las cuales destacamos las siguientes:

• Ayudar a identificar problemas y soluciones.

• Identificar fallas en el diseño del proyecto.

• Determinar avances, logros y dificultades.

• Determinar en qué medida se cumplen objetivos, actividades, cronogramas y presupuestos.

• Examinar los supuestos y riesgos del proyecto.

• Establecer cambios en las personas, en los grupos y en la región.

• Permitir recoger experiencias y saberes.

Principios de la evaluación Los proyectos de desarrollo humano sostenible, de desarrollo de base, de desarrollo local que buscan satisfacer las necesidades humanas de personas, familias, grupos y regiones se orientan bajo principios que guían el proyecto en todas y cada una de las fases del ciclo de vida. En lo fundamental se consideran al menos cuatro principios.

Participación Los diferentes actores relevantes: familias, grupos, fundaciones, organizaciones, instituciones y agencias de desarrollo, desde sus vivencias, saberes y posibilidades participan cualificada y activamente en los diferentes ciclos de vida del proyecto, estableciendo desde el problema a resolver, sus causas y consecuencias fundamentales, así como la propuesta alternativa, su ejecución, monitoreo, evaluación y sistematización. Integración Aunque los proyectos son respuestas puntuales a situaciones concretas los proyectos están integrados a programas y planes de tal forma que la ausencia, ineficiencia o ineficacia en cualquiera de los tres niveles obstaculiza la consecución de objetivos y la efectividad de procesos. La trilogía proyecto-programa-plan funciona como una unidad, como una estructura, encadenados y entrelazados para cumplir misiones y fines. Desde allí el proyecto se institucionaliza, siendo parte de los planes de desarrollo.

Proyecto-Programa-Plan


Inclusión Los proyectos centran su atención en el principio general de la inclusión, y en forma particular en la equidad, garantizando que necesidades, intereses y enfoques de hombres y mujeres, de infantes, jóvenes, adultos y ancianos, independientemente al grupo étnico al que pertenezcan, están incluidos en el diseño, beneficios y compromisos del proyecto de impacto social. Formación Los proyectos fortalecen permanentemente la capacidad de los diferentes grupos de interés, como gerentes, ejecutores, veedores, acompañantes, quienes conceptualizan, diseñan, formulan, evalúan, sistematizan y conciertan, mediante su interacción conceptual, metodológica e instrumental con el fin de estar permanentemente recuperando, construyendo y reconstruyendo saberes relativos al proyecto de impacto social. El grupo evaluador A la pregunta ¿Quién evalúa? podría iniciarse dando respuesta desde las propuestas de la planeación y evaluación participante de que todos evaluamos. De hecho, las diferentes personas, fundaciones y organizaciones que han tenido contacto con el proyecto tienen una opinión sobre este. Los actores relevantes, los grupos de interés tienen sus propios sentimientos sobre la gestión, sobre los procesos, sobre los resultados del proyecto. Desde esta perspectiva todos evaluamos.

Conceptos relevantes

La evaluación participante permite en el optimo

que los diferentes actores interesados en el

proyecto, tanto fundaciones como de

organizaciones acompañantes, participen

activamente en la evaluación de todos y cada uno

de los ciclos del proyecto.

Revisa a continuación las siguientes aseveraciones

referentes a la evaluación participativa:

Cada quien participara según sus capacidades y competencias.

Unas personas serán fundamentales como fuentes de información, otras administrando la información del proyecto, otras analizándolo y otras valorando los diferentes momentos y los diferentes resultados del proyecto.

Aunque las anteriores aseveraciones las consideramos verdaderas, también es importante precisar que existe un grupo, un equipo responsable del proceso evaluativo. En él participan en primera instancia los siguientes responsables:

Responsable de la gerencia, quien es el responsable directo del proyecto para poderlo guiar en la búsqueda de la excelencia con el acompañamiento de los asesores de la fundación.

Los beneficiarios como veedores para garantizar sus derechos y que las promesas de valor pactadas sean cumplidas con calidad y a tiempo.

La interventora y auditoría externa para corroborar que lo realizado concuerda con lo planificado


Las personas responsables de actividades del proyecto quienes valoran y reportan la pertinencia, efectividad y calidad de los procesos adelantados.

Pero todo debe estar concentrado en el Grupo Evaluador conformado por representantes de las instancias anteriormente mencionadas siempre orientado por líderes de la organización de base y asesores de la fundación acompañante.

Es responsabilidad directa del grupo evaluador promover el sistema de evaluación, sus conceptos, métodos e instrumentos para que los diferentes actores puedan participar activamente y opinar cualificadamente en mesas de trabajo, grupos focales y procesos de observación participativa.

¿Cuáles son las responsabilidades del grupo evaluador?

Igualmente el grupo evaluador como administrador-usuario del sistema de evaluación es responsable de:

Aplicar los indicadores.

Acopiar datos y opiniones.

Organizar los datos en información legible y relevante.

Dar a conocer la información.

Producir los diferentes informes de avance y el informe final del Proyecto de Impacto Social.

¿Qué es lo que se debe establecer el grupo en el plan de evaluación? Para tal efecto el grupo de evaluación no sólo debe promover conceptos, métodos e instrumentos, sino que los debe vivir, dando ejemplo de un grupo riguroso y serio para lo cual elabora un Plan de evaluación estableciendo (Earl, Carden, Smutylo. 2002):

o Aspectos a evaluar o Usos de los resultados de la evaluación o Preguntas a realizar o Fuentes de información o Métodos de evaluación o Roles de los participantes o Instancias de participación o Cronograma

Condicionantes Es necesario que el grupo evaluador garantice ciertas condiciones para que el proceso de evaluación participante pueda ser útil y efectivo, destacándose al menos los siguientes condicionantes:


La evaluación como aprendizaje y mejora

Dado que la idea de evaluación tiene una carga cultural negativa debido a su función social represiva, con sus connotaciones tanto en el hogar, en la escuela, como en el ámbito laboral y en la cotidianidad en general, se requiere que el equipo evaluador promueva una nueva actitud hacia la evaluación, con una connotación de aprendizaje y crecimiento, permitiendo así una visión más propositiva de ésta.

Cultura de información

Se requiere que en el grupo, en la organización prime una cultura de información, mediante la cual la toma de decisiones se base en la interpretación participativa de los datos y opiniones recogidos durante el proceso de evaluación. Para esto es conveniente que el grupo evaluador promueva un pensamiento crítico entre las personas que participan en los diferentes procesos de evaluación, de los proyectos de desarrollo de base caracterizado al menos por tres elementos esenciales (Campos. 2007):

• Una actitud de estar dispuesto a considerar con mentalidad abierta, los problemas y temas que afectan la experiencia personal.

• Conocimiento de métodos de inventario lógico y de razonamiento, así como de escrutinio de argumentos.

• Habilidad para aplicar estos métodos.

La comunicación y el carácter participativo

Debido a que todo proyecto de impacto social tiene carácter participativo, los diferentes actores interactúan permanentemente con y a través del grupo de evaluación. Por ello es fundamental que el sistema de evaluación contemple la estrategia de comunicación, posibilitando que todas las partes estén constantemente dialogando, y que los conflictos inherentes a toda organización dialógica y participante sean resueltos - dinamizados de manera pertinente-, generando así un ambiente positivo para la participación de todas y todos en los diferentes ciclos de la vida del proyecto de impacto social.

La coordinación entre los integrantes

Como los lenguajes y los tiempos son diferentes para cada actor, se requiere del Grupo evaluador una permanente coordinación que homologue conceptos, lenguajes y tiempos, asegurando así que las características particulares de cada uno sean compatibles con las de todas y todos.

La ética y el grupo evaluador La ética como lo recordaba Sócrates no se enseña, se práctica y ella refleja la intencionalidad de la evaluación y el grupo evaluador estableciendo pautas que rigen el proceso evaluativo haciendo referencia a los propósitos mediante los cuales se evalúa. Las normas éticas del evaluador regulan y orientan su conducta y dan cuenta del respeto del evaluador por la condición humana de las personas involucradas en la evaluación, en el proyecto de impacto social (Carvajal, 2005).


Toda evaluación es un ejercicio ético. Toda evaluación comporta un compromiso ético (Díaz,

Rosales. 2003), estableciendo juicios de valor para contrastar y hacer apreciaciones sobre lo

evaluado.Al emitir el juicio, al informar sobre lo evaluado el grupo evaluador lo hace desde sus

valores, sus preferencias.

La ética de la evaluación es una ética profesional El grupo evaluador está constituido por seres humanos con sus cosmovisiones, sus mapas de interpretación, su ideología, su forma de ver las cosas y entender el mundo. Desde allí, valora situaciones, compara, hace juicios, escoge entre alternativas, posibilidades, opciones. En tal sentido es necesario:

Concertar Establecer Asumir

Un sistema de valores para que en concordancia con ellos se seleccionen metodologías, se

adelanten procesos evaluativos, se emitan juicios y se informe al respecto.

La ética de la evaluación es una ética profesional que consiste en estándares o reglas de conducta mediante las cuales se espera que el sujeto evaluador se comporte de cierta manera y tenga una conducta determinada con los beneficiarios del proyecto, con los gerentes y acompañantes del mismo, con sus pares académicos y con sus asistentes y ayudantes.

Enfoques de evaluación Desde las familias de las cavernas hasta las de los apartamentos de New York , los seres humanos hemos tenido en la evaluación un medio que posibilita el perfeccionamiento de las actividades que realizamos, recogiendo permanentemente juicios de valor que nos permiten respondernos qué hacer y cómo hacerlo.

Revisa a continuación algunos de los antecedentes de la evaluación:

La evaluación y las aportaciones de los sumerios

Los sumerios, por ejemplo, 5000 años atrás, ya escribían sobre tabletas de arcilla, sus cuentas o la memoria de diferentes aspectos de su forma de vida. Desde la India, la China, el Mediterráneo, Mesoamérica y los Andes comerciantes y banqueros, sabios y gobernantes enriquecieron conceptos e instrumentos para hacer seguimiento a los intercambios, a los pactos, a los resultados.

La evaluación y la teoría del valor y la eficiencia

Alrededor de 1750 la economía empieza a tomar cuerpo como ciencia desde la teoría del valor y la eficiencia aportando significativamente a la organización y análisis de los registros de países, artesanos, maestros e industriales.


La importancia de la evaluación en los procesos productivos

Ciento cincuenta años más tarde, Taylor y Fayol determinan la importancia de la administración y la evaluación en los procesos productivos. Desde allí, economistas, administradores, ingenieros, educadores y científicos sociales en general han venido acrecentando el acervo de teorías, conceptos, métodos e instrumentos en el área de evaluación de políticas, planes, programas, proyectos y procesos tanto públicos como privados.

La evaluación como una disciplina

Fue realmente a partir de los años 50 (del siglo pasado), justo después de la segunda guerra mundial, que términos como objetivo, táctica y estrategia empezaron a nutrir con fuerza y a impulsar la evaluación como una práctica, como una disciplina.

La evaluación y los crecientes niveles de exclusión social

Las crisis de los años 60s, el descontento con las promesas no cumplidas del Desarrollo, y los crecientes niveles de exclusión social, en ambientes cada vez menos sanos, dieron origen desde las agencias de cooperación y desarrollo a programas sociales encauzados a disminuir las diferencias abismales entre quiénes tienen y quiénes no. Las ciencias sociales iniciaron una búsqueda cognitiva enfocada al logro de una mayor efectividad de las propuestas, que posibilitara el pago de la deuda social vigente. Desde allí surgen durante toda la segunda década del siglo XX una serie de propuestas, antagónicas unas, complementarias otras, sobre cómo entender y realizar la evaluación.

A continuación se presentan cinco de estas propuestas o enfoques de la evaluación según aparición cronológica y algunos referentes bibliográficos para profundizar en cada uno de los enfoques, todos ellos pertinentes para la evaluación de proyectos de desarrollo local, haciéndose necesario explicitar que desde RedEAmérica se hace énfasis en el de “capacidades y posibilidades”, bajo la mirada de la complementariedad de los métodos.

Esta historia reciente de la evaluación puede encontrarse bien narrada desde al menos seis referentes básicos fundamentales: HOUSE, E.R. Ideas fundamentales. 1997. CHAMBERS, Robert. Ideas for development. ITDG. Publishing. 2005. Whoserealitycounts? Londres. 1997. GUBA, Egon y LINCOLN, Ivonne. Fourth Generation Evaluation. Sage Publication, 1989. PICADO, Xinia. Criterios claves para realizar evaluaciones de calidad. Universidad de Costa Rica. 2006. SEGONE, Marco. Evaluación Democrática. UNICEF. Oficina regional para

América Latina y el Caribe. Documento de trabajo No. 3. Mayo 1998. Igualmente desde los aportes de la profesora Thereza Penna Firme de la Universidad de Río de Janeiro.

1. Enfoque de resultados Enfoque de resultados

A mediados del siglo pasado, surge toda una generación de evaluadores de proyectos con enfoques gerenciales cuyo objetivo se centró en medir los resultados y la forma de alcanzarlos, estableciendo mecanismos e indicadores para medición-comparación de resultados desde la eficacia y la eficiencia.

La evaluación por resultados continúa teniendo en la actualidad plena vigencia, en especial en departamentos de planeación de organizaciones gubernamentales y de la banca bilateral.


Referentes bibliográficos La bibliografía sobre la Evaluación de Resultados es amplia. A este nivel te sugerimos: QUESNEL, Jean. La importancia de evaluar por resultados. En: Departamento Nacional de Planeación. Hacia una gestión pública orientada a resultados. DNP, BIRF. Bogotá. 1996.

2. Enfoque de rendición de cuentas Enfoque de rendición de cuentas

Términos como accountability, marco lógico y responsabilidad social aparecen en el diccionario de este grupo institucional de evaluadores localizados básicamente en agencias de las Naciones Unidas, la Comunidad Europea y agencias privadas de cooperación.

A raíz del incremento en los años 70 y 80 de agencias de cooperación y desarrollo, surgen unas propuestas sobre evaluación orientadas a que ejecutores de proyectos den cuenta a gobiernos y donantes en qué y cómo se utilizan las contrapartidas.

Referentes bibliográficos

Referentes básicos del enfoque de la Evaluación de Rendición de Cuentas son publicaciones de la Cooperación Técnica República Federal de Alemania - GTZ, para cursos y talleres de gestión institucional y de proyectos, iniciando con la publicación en 1989: Managing On-site Project Implementation. A. Guideline.

3. Enfoque de evaluación formativa Enfoque de evaluación formativa

Un enfoque de ciencias sociales, en especial desde las facultades de educación, psicología, y administración, toma auge en los años 90 y proclama la evaluación como proceso para la adquisición y construcción de saberes; promoviendo que el fin de la evaluación sea la comprensión y el aprendizaje.

En la sociedad del conocimiento se requiere una evaluación que dé cuenta de los saberes que dejan políticas, programas y proyectos.

Precisamente las organizaciones inteligentes, el capital intelectual, la gestión del conocimiento, son criterios que permiten identificar, recuperar, organizar, analizar y difundir las lecciones y experiencias que dejan la preparación, formulación, seguimiento, evaluación y sistematización de los proyectos.

Todo ello se constituye en saberes para la organización, la comunidad y las personas sobre qué hacer y cómo hacerlo.


Referentes fundamentales sobre la evaluación formativa se encuentran desde diferentes enfoques. Como sustento de este curso se sugiere al menos los aportes de SENGE, Peter (1998) La quinta disciplina, en especial el concepto de organizaciones inteligentes que aprenden de su propia experiencia, retomando la praxis de los griegos al reflexionar sobre el


hacer. Desde la teoría de la evaluación los aportes de Patton, M. Quinn en especial en Utilization Focused Evaluation de 1997.

4. Enfoque de evaluación democrática Enfoque de evaluación democrática

Un cuarto enfoque es el que concibe la evaluación como medio de empoderamiento, con el objetivo de generar en grupos y organizaciones competencias para auto-explicarse y expresar sus sentimientos sobre procesos y resultados: la evaluación se entiende pues desde una perspectiva de transformación.

Para estos evaluadores, las preguntas eje que constituyen la evaluación no giran tanto alrededor del proyecto, como de las personas relacionadas con éste (grupos de interés): se valora lo que procesos y resultados lograron significar para los participantes, de acuerdo con las diferentes formas como el proyecto logra insertarse en las dinámicas cotidianas. Visto así…

La evaluación se entiende como una conversación entre muchos, donde lo importante no es tanto la información sino su uso, desde un pensamiento crítico, promoviendo la humanización de métodos, instrumentos e indicadores en proyectos.

Los enfoques de evaluación democrática promueven la descentralización del poder mediante el empoderamiento de personas, grupos y comunidades, entendiendo por ésto un mayor acceso al uso de la información, una mejor capacidad de organización, y una creciente participación en la toma de decisiones.


Los referentes bibliográficos de esta forma contemporánea de entender la evaluación se nutren desde una prolífera oferta de propuestas metodológicas que surgen en especial desde África, Asia y América Latina, apoyadas por académicos y universidades, destacándose el menos los aportes de:

FREIRE, Paul. Pedagogía de la autonomía. Siglo veintiuno editores. 1997. La educación como práctica de la libertad. Siglo Veintiuno Editores. 1978.

CHAMBERS, Robert. Whose reality counts. Gran Bretaña. 1997.

KUSHNER, Saville. Personalizar la evaluación .Ediciones Morata 2002 Madrid.

PATTON, M. Quinn. Utilization Focused Evaluation. Londres 1997.Además de los aportes del profesor

FALS BORDA, Orlando, de la Universidad Nacional de Colombia sobre Investigación-Acción.

5. Enfoque de capacidades y posibilidades Enfoque de capacidades y posibilidades


La evaluación del proyecto de desarrollo de base, de desarrollo local, tal como se concibe por RedEAmérica, desde un enfoque de capacidades y posibilidades implica centrar el proceso valorativo en las oportunidades que el proyecto genera para los diferentes agentes: “Parece razonable que nos alejemos de un enfoque que se concentra en los bienes como tales, a uno que se concentre en lo que los bienes hacen por los seres humanos”.

Las capacidades se refieren a los que son capaces de ser y hacer los beneficiarios del proyecto con los resultados obtenidos y los productos y/o servicios entregados

Las posibilidades se refieren a las condiciones propiciadas por el proyecto que permiten a los beneficiarios realizarse, mediante la utilización de sus capacidades desarrolladas. -

Lo que interesa desde esta propuesta, la cual prevalece en la construcción y utilización de los procesos de evaluacion de proyectos en RedEAmérica son las realizaciones que logran las personas a partir de los productos y servicios generados por el proyectos que se acompañan y financian por las fundaciones. Precisamente, el valor de los productos radica en lo que la gente pueda hacer con ellos y su entrega es importante como medio para incidir en la expansión de derechos, capacidades y realizaciones de personas, familias, grupos, organizaciones y regiones.


Sobre el enfoque de capacidades y oportunidades surgió a fines del siglo XX una serie de pensadores que han venido orientando muchas de las políticas de desarrollo tanto de Naciones Unidas como de la Cooperación Internacional, destacándose al menos ilustres orientadores como

AMARTYA, SEN. Desarrollo y libertad. Bogotá: Planeta. 2003. MANFREF, MAX-NEEF, Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro.

CEPAUR - Fundación Dag Hammarskjold. 1986. JOHN, RAWLS, Teoría de la justicia. México. Fondo de Cultura Económica. 1985. FALS BORDA, Orlando, de la Universidad Nacional de Colombia sobre Investigación-

Acción.

Revisa a continuación el siguiente cuadro que muestra el cambio de paradigmas de la evaluación, de dónde viene y hacia dónde se dirige:

La evaluación

Cambio de paradigmas


Momentos de la evaluación El proyecto de desarrollo de base, de desarrollo local se evalúa de forma permanente. En este sentido, se pueden destacar tres momentos específicos, pero continuos, del proceso de evaluación.

1. La Evaluación exante se concreta en problemas a resolver y se plantea una propuesta de solución. Va desde el diagnóstico de realidades hasta la formulación y gestión del proyecto.

2. La Evaluación en curso establece avances y dificultades de la ejecución del proyecto,

permitiendo hacer ajustes a la propuesta. Esta segunda etapa recibe muchos nombres, cada uno con sus propias connotaciones:

Monitoreo

Seguimiento

Interventoría

Veeduría

Auditoria 3. La Evaluación expost valora la gerencia, los procesos, los resultados, los impactos, las

experiencias y los saberes generados a partir del proyecto.


La evaluación exante

Antes que comienza el proyecto DE DESARROLLO DE BASE es necesario planear lo que se

va a hacer. Según el diccionario, planearsignifica “Trazar la ruta de una obra o acción”. De

acuerdo con ello, la gerencia instaura la planeación como función, como proceso en el que se

establecen las metas y las directrices para lograrlas.

Desde allí, planear es la forma como el proyecto de desarrollo de base se integra a la realidad del grupo y a la organización, en diferentes niveles, lo cual se puede visualizar desde la propuesta de las cinco P´s: política, presupuesto, plan, programa y proyecto.

Las cinco P´s de planeación

En concordancia con lo anterior, el plan es el nivel máximo de agregación donde se establecen en forma general los principios y las estrategias que deben orientar las diferentes propuestas y acciones para el desarrollo.

Los programas y proyectos son la forma de

operativizar lo establecido en los planes.

Las actividades y tareas se refieren a la

planeación operativa y al quehacer cotidiano.

Visto así, el proyecto de desarrollo de base no se puede entender en forma aislada, pues constituye el eje central de todo el proceso planificador.


¿Qué es lo que puede suceder en caso de que el proyecto de desarrollo de base no sea visto como el eje central de todo el proceso? Los grupos y organizaciones corren el riesgo de caer en el simple activismo; en los proyectos para hacer, para mostrar. El proyecto por el proyecto mismo. ¿Cuál es la razón de ser del proyecto? Es resolver problemas puntuales o desarrollar oportunidades, pero ligado con otros niveles, con otros ámbitos, a través del programa al que pertenece, y del plan al cual aporta desde sus posibilidades.

Ciclo del proyecto El proyecto de desarrollo de base que se quiere acompañar y financiar por RedEAmérica, aunque deba estar enmarcado por los lineamientos de desarrollo internacionales, nacionales, regionales, locales e institucionales, tanto de la fundación que acompaña como de la organización que lo desarrolla responde también a su propio ritmo, el cuál llamamos Ciclo de Vida del Proyecto. En este sentido, el proyecto de desarrollo de base nace con la identificación y priorización de problemas u oportunidades, y termina con la ejecución, entrega de bienes y servicios y operación de los mismos.

A su vez, las agencias gubernamentales

agregan una fase más al ciclo, más allá de la

ejecución y la entrega y se refiere a la

operación del mismo.

Esquemáticamente podrían unirse las dos

propuestas anteriores en una tercera que

conjuga las siguientes fases fundamentales

del ciclo del proyecto de desarrollo de base.

Ciclo del proyecto de desarrollo de base

Revisa a continuación las fases del ciclo del proyecto desde los procesos y desde la

intervención.

Desde los procesos

Identificación

Priorización

Preparación

Formulación

Gestión

Ejecución

Operación

Fases

fundamentales del

ciclo del proyecto

de desarrollo de

base


Las fases del ciclo del proyecto desde los procesos son las siguientes:

Identificación, priorización de situaciones, posibilidades o escenarios.

Preparación, formulación, gestión y aprestamiento.

Ejecución

Operación Desde la inversión El estado, el carácter y las etapas de la evaluación desde la intervención son los siguientes:

Estado Etapa Carácter de la evaluación

Pre-inversión

Idea

Perfil

Factibilidad

Evaluación Exante

Inversión

Diseño

Ejecución

Evaluación En curso

Post-inversión

Operación

Evaluación Expost

Ciclo del proyecto de desarrollo de base

Revisa a continuación la descripción de cada una de las fases del ciclo del proyecto como espiral.


Identificación

El proyecto comienza a gestarse en el momento en el que la fundación y la organización establecen y analizan las oportunidades y/o problemas en un contexto específico. Es precisamente durante la primera fase del ciclo del proyecto que se identifican las múltiples situaciones, problemáticas y oportunidades del contexto, y que las ideas se convierten en proyectos. Priorización Durante la fase de priorización, se organizan y categorizan las diferentes situaciones identificadas de acuerdo con el nivel de importancia que cada una tiene en ese momento para la organización, el grupo y la región; y se proyectan en el tiempo desde el corto, mediano y largo plazo. Preparación En la fase de preparación se busca respuesta a preguntas fundamentales que permiten aclarar la idea original del proyecto. Las preguntas son las siguientes:

¿Qué?

¿Por qué?

¿Para qué

¿Cómo?

¿Con qué?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Quién?

¿Para quién?

¿Con quién?

Formulación En relación con la fase de formulación, puede ser esclarecedor partir de recordar su relación con las palabras formulario, formato, ficha, formatear, formalizar. Esta fase implica llenar el formato que requiere el proyecto para su presentación y gestión, utilizando la información construida y recopilada durante la fase anterior. Gestión Una vez que el proyecto de desarrollo de base está formulado es necesario conseguirle amigos, aliados complementarios a la fundación y a la organización que viabilicen todos los requerimientos, recursos, personal y elementos físico-tecnológico que hacen que el proyecto pueda iniciar sin tropiezos y con los elementos requeridos. Ejecución Constituye la fase del proyecto de desarrollo de base en la que se ejecutan todas las actividades, presupuestos y cronograma, la cual va del primer al último día planeado. Operación Una vez se termina el cronograma y se entregan los bienes o servicios establecidos en los objetivos específicos del proyecto formulado, se comienza a utilizar lo entregado por el proyecto de desarrollo de base.


Ideas relevantes

Los principios de acción para cada uno de los momentos del ciclo deberán ser coherentes

con las propuestas de desarrollo de base.

Principios de acción En el caso específico de fundaciones, empresas y organizaciones relacionadas con RedAmerica, es importante reflexionar sobre los principios, criterios o supuesto que guían la acción en cada uno de los momentos del ciclo de proyectos.

Algunas veces estos principios estarán explícitos, otras veces serán supuestos implícitos que aparecerán en la discusión. En ambos casos, la discusión sobre esos principios, conjuntamente con ejemplos de la forma como se aplican, dará una mejor posibilidad de centrar la discusión y de buscar acuerdos para orientar proyectos y procesos.

Una discusión centrada solamente en las estrategias o formas de trabajar los momentos del ciclo del proyecto será interesante desde el punto de vista descriptivo, pero no tendría un referente orientador de la discusión que permita llegar a acuerdos.

El empoderamiento, el fortalecimiento de las organizaciones, redes, asociaciones, la creación de instituciones públicas y espacios de concertación, deberán ser parte de los principios de acción que orienten la reflexión en todos y cada uno de los momentos del ciclo del proyecto.

Ahora bien, en general el tema de acompañamiento por parte fundaciones y empresas a organizaciones que adelanta proyectos de desarrollo de base está presente desde el momento de la elaboración de los proyectos. La intervención social de varios de los miembros se concibe desde el momento mismo de la formulación de los proyectos.

No son fundaciones “donantes” que inician su vínculo con las organizaciones a partir de los proyectos que les envían para ser “financiados” por la fundación.

El facilitar la elaboración de los proyectos es parte de la intervención de varios de los

miembros. Varios miembros reciben perfiles de proyectos o ideas de proyectos y apoyan

la elaboración de los proyectos a través de talleres. Algunos, apoyan la formulación de los

proyectos entre varias organizaciones de una misma localidad (planeación participativa local,

diagnósticos comunitarios para la gestión asociada…).

El proyecto de desarrollo de base

La preparación del proyecto a ser acompañada por la fundación está concebida desde dos momentos específicos y una ruta metodológica para cada momento:

Estaremos revisando en qué consiste cada uno de los momentos de la preparación del proyecto.


El análisis de la realidad o situación inicial

En primera instancia se parte de la premisa que un buen proceso de seguimiento y

evaluación requiere de una excelente preparación de planes, programas y proyectos, bajo

la hipótesis de que cuando se tiene claro el problema ya se tiene más del 60% de la solución

del mismo.

Conceptual e instrumentalmente esta primera parte del sistema se nutre desde metodologías de investigación simple con algunos de los siguientes concepto o análisis:

o Análisis de problemas. o Planeación estratégica con sus debilidades y fortalezas. o Planeación prospectiva con su análisis situacional. o Planeación de las organizaciones de desarrollo cuando plantean sus

necesidades.

Todo esto enmarcado en un gran conjunto que podríamos denominar El Problema a Resolver. Existen varias metodologías para el análisis de la situación inicial desde las cuales se ha construido una ruta metodológica para el sistema aquí propuesto que combina los siguientes instrumentos: Análisis de actores Este instrumento se aplica a través de tres pasos específicos: 1. Identificación de instancias y personas que intervienen y/o son importantes para el proyecto. 2. Precisar con los involucrados los intereses o expectativas y roles que éstos jugarán en el mismo 3. Identificar todos los agentes involucrados sean éstos: actores o beneficiarios especificando para cada uno de ellos las expectativas y su quehacer en el proyecto, todo esto consignado en un Acta de Compromiso. Análisis estructural Es una técnica nacida directamente del estructural -funcionalismo desde donde se define estructura como “una realidad que se estudia como un sistema cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia” (Claude Levi-Strauss). En nuestro caso los problemas listados participativamente desde el Metaplan y que surgen en forma aislada e independiente, son analizados ahora en forma interdependiente según las relaciones que tienen unos con otros, permitiendo que se logren observar todas las relaciones que pueda tener entre sí la problemática que conforma la realidad de un tema específico, visualizando la manera como cada uno de ellos influye sobre los demás. Análisis causa efecto Las propuestas más simples de metodologías de investigación se refieren a este quinto paso metodológico como el Análisis de Problemas, el cual gráficamente puede visualizarse como


Árbol de problemas, Espina de pescado o Análisis de cuenca, lo cual consiste en tomar el problema priorizado desde la Matriz de Vester y el Plano Cartesiano diferenciando y analizando las causas y efectos de este problema central, ligándose entre sí por medio de la relación “si esto - entonces esto”. En esta propuesta metodológica se contemplan dos tipos o niveles de Árbol de problemas, el uno a nivel general proveniente de los análisis multidisciplinarios e interinstitucionales donde se visualizan alrededor de un problema central todas las causas directas que hacen que el problema surja, reflejado en el Árbol de Problemas a nivel general, o análisis. Situación deseada

Ya que la organización tiene claro el problema prioritario a resolver, sus causas, sus

consecuencias correspondientes, se entra ahora a la formulación del proyecto, donde la

organización establece su propuesta para resolver el problema, mejor las causas del problema

o situación deseada para el grupo y la región donde se inserta el proyecto. Aunque el Marco

Lógico no es un instrumento oficialmente promovido por RedEAmérica y la mayoría de las

fundaciones tienen sus propios formatos, tal como se ejemplarizara más adelante y se

referencia en la bibliografía, si se sugiere perfilar el proyecto en Marco Lógico para luego

formatearlo en el formulario respectivo.

1. ¿A qué se le llama matriz del marco lógico? La denominada matriz del marco lógico se generó en los años 70´s por parte de las AID (Agencia Internacional de Desarrollo) y su empleo está actualmente bien extendido debido a que la Cooperación Técnica Internacional Alemana (GTZ), la Comunidad Europea, la OIT (Organización Internacional de Trabajo) y el Sistema de las Naciones Unidas en general se han apropiado de él como la herramienta fundamental para formular proyectos propios de la cooperación técnica internacional. A nivel de Colombia y Latinoamérica los departamentos de Planeación Nacional lo han tomado como suyo y vienen exigiéndolo en materia de proyectos de desarrollo. Igualmente a nivel regional y local los departamentos Administrativos de Planeación lo vienen impulsando en sus procesos para alimentar los bancos de proyectos.

2. ¿En qué consta el Marco Lógico? El marco lógico consta de una matriz en que las columnas (lógica vertical) representan los objetivos del proyecto y los medios que se necesitan para lograrlo. Las filas (lógica horizontal) indican cómo pueden verificarse las realizaciones. La lógica vertical se basa en el principio de causalidad, en una relación “medios.fines”; en otras palabras, la vinculación puede expresarse en términos condicionales, con la conjución “Si”, constatando:

Si se aportan insumos pueden realizarse actividades.

Si se realizan actividades se obtendrán productos

Si se generan productos se alcanzará el propósito u objetivo del proyecto.


Si se alcanza el propósito se logrará la finalidad, objetivo general, superior, o de desarrollo.

Ejemplo


Categorías utilizadas en la matriz de planificación del marco lógico

A continuación revisaremos la definición de cada una de las ocho categorías utilizadas en la matriz de planificación del marco lógico, tal como se presentan en los documentos de la Cooperación Técnica Internacional Alemana -GTZ. Las cuatro primeras categorías generan la lógica vertical (fin, propósito, productos, actividades/insumos) y las cuatro últimas establecen la lógica horizontal del proyecto (objetivos, indicadores, verificadores, supuestos) generando así una matriz de 16 espacios o campos.

1. Fin

Es el estado o los procesos futuros deseados en un ámbito mayor, para el cual el objetivo

específico o propósito aporta. No es una utopía distante, sino tiene que ser verificable. A través

de su definición se deja en claro para qué sirve la acción de la organización en última

instancia y en qué consiste su aporte.


Igualmente es el objetivo más amplio hacia donde el proceso, proyecto o componente

se propone contribuir a largo plazo y constituye la justificación principal (el sentido).

También recibe el nombre de “objetivo superior” u “objetivo de desarrollo” y apunta la

visión institucional.

2. Propósito

Es el estado futuro que a través de la actuación del proceso, proyecto o componente

adelantado por la organización se quiere y se puede y se quiere lograr.

Es el efecto generado por la organización a nivel de un grupo preciso de beneficiarios

y/o región en un tiempo determinado, el cual se aspira lograr.

Se refiere al aprovechamiento o grado de uso, por parte de los beneficiarios, de los

productos entregados por la organización.

Describe los efectos de la utilización de los productos, generados por el proyecto, por

parte de los beneficiarios. Es importante entender que los propósitos establecidos no

son responsabilidad directa de la organización del mismo, pues al final depende de

que los beneficiarios usen o no los productos, los cuales, como se establece

inmediatamente, sí dependen exclusivamente del proceso, proyecto o componente

social adelantado por la organización.

3. Productos

Son los bienes o servicios que la organización debe lograr (“producir”) a través de

la ejecución de las actividades y la aplicación de los insumos del proceso, proyecto o

componente social formulado.

Son los resultados concretos y observables que pueden ser garantizados por el

proyecto como consecuencia de sus actividades y deben estar bajo control del equipo

responsable en la organización.

Son las “prestaciones directas del proyecto”, dirigidas a los grupos beneficiarios, ya

que sólo incluyen los estados futuros que la misma organización puede lograr, y no los

que los grupos meta puedan alcanzar. Así, pues, la organización es responsable sólo

de la generación de los productos, y los beneficiarios son responsables de utilizarlos o

no. Se espera que como todo ha sido construido bajo la planeación participante, los

productos entregados por la organización son los que requiere el grupo y la región y por

ende los beneficiarios los utilizarán.

4. Actividades

Son las acciones o medidas necesarias de realizar para transformar los recursos

disponibles en productos, en un período determinado de tiempo.

Para cada producto debe haber una o más actividades que aseguren su logro.


Deben ser formuladas de tal modo que su estructura muestre con claridad la

concepción de la actuación del proyecto.

5. Insumos

Son los recursos humanos, físicos y técnicos necesarios para la ejecución de cada

una de las actividades.

Su especificación constituye la base para la formulación del presupuesto y la

evaluación cuantitativa de los costos del proyecto.

6. Indicadores verificables objetivamente

Es la medida acordada que demuestra con precisión las modificaciones

deseada/generadas, tanto para la planificación como para la ejecución.

Son los parámetros acordados para medir el grado de logro de las actividades,

productos, propósito y fin. Son objetivamente verificables si en su utilización, varias

personas, independientemente, llegan al mismo resultado, siguiendo las instrucciones

de medición establecidas.

7. Fuentes de Verificación

Son los medios con los cuales se reúnen los datos necesarios para medir los

indicadores.

Pueden describir el tipo de datos, las fuentes de información o los métodos de

recopilación. Los datos e informaciones que no se dispongan en forma externa e

independiente del proyecto deberán ser recopilados y dispuestos dentro del proyecto.

La columna de las fuentes de verificación constituye la base para la definición de los

instrumentos del Sistema de Seguimiento y Evaluación ejemplarizados por los seis

formatos propuestos por esta metodología.

8. Supuestos

Son las condiciones externas que deben presentarse para poder alcanzar el nivel de

resultado inmediato superior.

Se trata de condiciones en cuya aparición no puede o no debe intervenir la gestión

institucional.

Deben poner en evidencia las interrelaciones entre la acción institucional y su

entorno, además de las influencias y riesgos que comparta.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que

tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro tanto a

nivel de fin como de propósito, como de producto.


Los supuestos son acontecimientos, condiciones y decisiones que tienen que

ocurrir y son responsabilidad de otras instancias e instituciones, las cuales están fuera

de control no solamente de la unidad responsable directa del proceso, proyecto o

componente social, sino también de toda la organización.

Aunque el Marco Lógico es un formato globalizado en la contemporaneidad para presentación de proyectos a agencias de cooperación, este puede tener una utilidad más provechosa como perfil de proyecto, como preparación del mismo o como instrumento de gerencia del proyecto. A continuación se ejemplariza un formato de proyecto desde una fundación social de RedAmerica.

Convenio cooperativo Fundación Arco - Fundación interamericana

Fundación Antorchas

1. Denominación del proyecto

2. Síntesis del proyecto

3. Entidad presentante

4. Antecedentes del proyecto

4.1 Circunstancias que llevaron a la formulación de la propuesta; cómo se preparó el plan de trabajo; actividades ya iniciadas, demandas, etc. 4.2 La situación problema 4.3 Compromiso con los miembros y/o beneficiarios con el proyecto y forma de participación en las actividades y decisiones del mismo. 4.4 Experiencia previa de la entidad con actividades relacionadas con el proyecto propuesto. 4.5 La idea del proyecto (relación: problema / estrategia de solución).

5. Objetivos del proyecto

5.1 Fin 5.2 Objetivo general 5.3 Objetivos intermedios

6. Actividades o plan de trabajo

7. Cobertura y duración del proyecto

7.1 Cobertura geográfica 7.2 Cobertura social / beneficiarios directos e indirectos 7.3 Duración del proyecto

1.2 Sistema de evaluación A continuación vamos a reconocer los componentes esenciales de un sistema de evaluación propio de proyectos de desarrollo de base, en especial su sistema de indicadores –


descriptores, sean estos de resultado (productos, efectos, impactos) o de gestión (actividades, talento humano, recursos físicos, recursos financieros), utilizando enfoques tanto cuantitativos como cualitativos. Características y componentes del sistema de evaluación

Ideas relevantes Desde la teoría general de sistemas se puede entender por Sistema:

“Una unidad constituida por elementos interrelacionados con un objetivo común o finalidad, el

cual pertenece a una totalidad mayor”.

Es desde ahí que se concibe el Sistema de Evaluación como una herramienta que permite conocer la marcha del proyecto, valorar el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos, e identificar y seleccionar la información que posibilita tomar decisiones, aplicar correctivos, reconocer impactos y sistematizar experiencias.

En este sentido, líderes, directivos y técnicos tienen la responsabilidad de promover y realizar la evaluación encurso del proyecto de impacto social, en el marco de la auto-evaluación, lo cual se facilita a través de construir y utilizar su propio Sistema de evaluación:

Fijando conceptos y parámetros.

Estableciendo métodos e instrumentos necesarios para evaluar el desempeño.

Determinando métodos e instrumentos para medir los resultados parciales y finales,

valorar los efectos y los impactos para replantear.

Ajustar y tomar medidas correctivas cuando se requieran.

Aprender de los procesos y resultados obtenidos.

Un sistema de evaluación de este tipo adquiere mayor relevancia en nuestro medio, debido a que aunque la evaluación exante haya sido desarrollada con toda rigurosidad y se haya establecido un proyecto con la mayor precisión, en nuestro mundo cambiante y sobre todo “en desarrollo“, con problemas complejos, siempre surgen vicisitudes, obstáculos, imprevistos que impiden el desarrollo lineal del proyecto en la forma exacta en que fue diseñado. Esta realidad turbulenta llena de contingencias e incertidumbres requiere de un sistema de evaluación que genere las señales de alerta suficientes para tomar decisiones y poder hacer una buena gestión, procurando la obtención de los objetivos previstos en la formulación del proyecto y haciendo los ajustes correspondientes cuando esto sea necesario. Esto lo permite el enfoque investigativo que caracteriza la evaluación exante. ¿Qué tipo de información es la que proporciona el sistema de evaluación?

Señales o verificadores oportunos, confiables y suficientes.


Indicadores comparables y sencillos, por más complejo que sea el problema y su solución.

Procesos participativos de evaluación formativa.

¿Cuáles son las tres características fundamentales que requiere tener un sistema de evaluación propio de proyectos de desarrollo de base?

1. Relevante: en la medida que arroje la información requerida.

2. Oportuno: en el sentido de que genere la información suficiente en el momento pertinente.

3. Eficiente: en tanto la utilidad obtenida compense el esfuerzo invertido. ¿Cuáles son los subsistemas en los que está constituido sistema de evaluación?

La característica fundamental del sistema de evaluación aquí concebido es el de ser un sistema de sistemas, pues está constituido por los siguientes:

Un sistema de indicadores

Un sistema de información

Un sistema de comunición Revisa a continuación el siguiente cuadro en el que puedes identificar claramente los componentes del sistema de evaluación.

¿Cuál es el propósito de cada sistema?

El sistema de indicadores precisa los patrones de valoración que permiten el acopio de datos y opiniones sobre temas de importancia para la gerencia, veeduría, interventoría y/o auditoría del proyecto.


El sistema de información tiene por objeto organizar, analizar y distribuir la información sobre el proyecto que se está evaluando, de manera que se pueda facilitar la toma de decisiones, la visualización de efectos e impactos: la sistematización de la experiencia durante el seguimiento (evaluación encurso) y la evaluación final (evaluación expost); reconstruyendo y/o incorporando la información básica de la etapa de preparación y formulación (evaluación exante).

El sistema de comunicación ofrece la posibilidad de retroalimentación entre los grupos de interés, generando espacios de reflexión sobre procesos, resultados y experiencias y de construcción de saberes temáticos, organizacionales y comunitarios.

Sistema de indicadores Los indicadores son entendidos como patrones de valoración (cuantitativos o cualitativos) de la dinámica de los proyectos, los cuales permiten medir, estimar, calcular y apreciar las bondades del mismo.

Todo el análisis que a continuación se desarrolla sobre el tema de indicadores se nutre de dos frases relativamente opuestas, pero que al final las entenderemos como complementarias:

La primera de ellas nace de la gerencia de proyectos, desde donde la ingeniería de las cifras construye saberes formales.

Para que se pueda gerenciar, para que exista, se requiere que se pueda contar numéricamente. Sin embargo, otras personas, otras organizaciones, otros administradores y técnicos consideran que hay variables que no pueden ser cuantificables. Por ejemplo, la honestidad, el clima organizacional, la lealtad. Precisamente es a este nivel que no todo lo que cuenta puede ser contado.

Ahora bien, es a través de estos indicadores que el sistema de evaluación recoge la información suficiente y oportuna que permite evaluar:

Recursos

Actividades

Avances

Resultados

Impactos

Experiencias del proyecto

Sean éstas tangibles e intangibles.

Los indicadores permiten acopiar la información necesaria para la generación de saberes temáticos y organizacionales que se constituyen en el capital intelectual de la organización y de las comunidades que atiende.

“Lo que no se mide, no se administra” “No todo lo que cuenta puede ser

contado”


Sistema de indicadores Diseño del sistema de indicadores. Para establecer un sistema de indicadores es necesario adelantar al menos los siguientes pasos fundamentales, tal como se lista en el siguiente cuadro: Paso 1. Delimitación del tema. ¿Qué se va evaluar? Paso 2. Identificación de categorías y variables Paso 3. Formulación de indicadores-descriptores: cualitativos, cuantitativos, hoja de vida del indicador-descriptor Paso 1

Para construir el sistema de indicadores es necesario primero establecer específicamente qué se va a evaluar. Los indicadores no son neutrales ni aislados, responden a intereses y preguntas del equipo evaluador. Dependiendo de la pregunta o inquietud que se tenga serán los indicadores que se utilicen. Son muy diferentes los indicadores sobre el “Qué” (“qué se está haciendo”), a los del “Cómo” (“cómo se está haciendo”).

Paso 2

Una vez delimitado el tema y sus preguntas relevantes, se pueden realizar los pasos propios de una ruta metodológica para construir los indicadores, siendo necesario precisar para ello:

• Categorías • Variables • Indicadores - Descriptores

Paso 3

Categorías, variables e indicadores son parte del sistema de indicadores con los que se captan datos y opiniones propios acerca de los recursos, los procesos, los avances, los resultados, los impactos y las experiencias del proyecto.

Sistema de indicadores Categorías En los procesos de gerencia de proyectos, evaluación, investigación, consultoría, y veeduría, el establecer en primera instancia las categorías permite al grupo y la organización delimitar las posturas éticas, teóricas, conceptuales y el estilo de gerencia. Éstas se incorporan a estrategias y operaciones como palabras claves y orientadoras que podrían ejemplarizarse en las categorías orientan la conceptualización y la operación del Sistema de evaluación. Para RedEAmérica son cuatro las categorías acordadas con las organizaciones miembros, convirtiéndose éstas, en la razón de ser de todas sus acciones:


Capacidades colectivas

Capital social

Ampliación de la democracia

Disminución de la pobreza


Ampliación de la democracia

Capital social

Capacidades colectivas

La lógica vertical -de arriba hacia abajo- indica que las organizaciones de RedEAmérica propician las capacidades colectivas de las organizaciones, las cuales se potencializan con un mayor o menor grado de capital social en las mismas, permitiendo así la ampliación de la democracia, y como fin último la disminución de la pobreza. Otra lectura de la lógica vertical, es establecer en primera instancia el fin último de los proyectos acompañados y cofinanciados por las organizaciones de RedEAmérica, de decir, la Disminución de la Pobreza; propiciado por mayores grados de democracia, potencializado por mayores grados de Capital Social, permitiendo una mayor efectividad de las Capacidades Colectivas construidas en las organizaciones. Hasta ahora se han propuesto como patrones de evaluación las categorías. En adelante, se requiere concertar las variables y sus indicadores que permitan la recolección de la información necesaria para la toma de decisiones por parte de la gerencia del proyecto de impacto social.

Sistema de indicadores Variables Las variables son los elementos, partes o componentes constitutivos que caracterizan a cada una de las categorías o unidades de análisis establecidas, las cuales se modifican debido al proyecto que se está evaluando. Éstas se modifican debido a la intervención que se hace con los proyectos de desarrollo de base, los cuales son acompañados y cofinanciados por las fundaciones. A continuación se listan las variables acordadas por los miembros de RedEAmérica para cada una de las categorías establecidas:


Categorías y variables

Sistema de indicadores Indicadores – descriptores Ya se tiene delimitado el tema y se dieron los primeros pasos en la construcción del sistema de indicadores que permiten fijar categorías y variables. El paso siguiente es el de distinguir qué tipo de indicador se utilizará, es decir, qué tipo de información requiere la gerencia del proyecto. El sistema de indicadores aquí propuesto está construido con base en las dos preguntas fundamentales para el planteamiento y desarrollo de las funciones de planeación y evaluación.


Sistema de indicadores

Indicadores – descriptores

Para acompañar el proyecto de impacto social se utilizan dos tipos de indicadores básicos.

Indicadores de logro o resultado Los indicadores de resultado permiten recoger datos y opiniones que facilitan la evaluación de los resultados, éxitos, resultados, sueños y objetivos, pudiéndose subdidivr en tres niveles específicos que determinan la eficacia del proyecto de impacto social.

• Indicador de producto: Bienes y servicios - Resultados a corto plazo.

• Indicador de efecto: Utilización de los productos - Resultados a mediano plazo.

• Indicador de impacto: Transformaciones - Resultados a largo plazo.

Muchas veces cuando se formulan los indicadores se confunden y/o se mezclan aquellos que sirven para valorar los resultados con aquellos que sirven para valorar la gestión. Indicadores de productos Los productos son los resultados específicos que el grupo y la organización se comprometen a entregar, a los beneficiarios como bienes y servicios según la calidad y cronograma preestablecidos durante los procesos de la evaluación exante del proyecto. En síntesis, un producto es el resultado concreto y tangible, es la meta física que se obtiene como resultado de haber realizado las actividades una vez se han culminado los cronogramas y el presupuesto. El producto está referido, en la formulación del objetivo, al qué: es decir, lo


que le compete hacer directamente, por misión, al grupo y la organización. De igual forma, tanto los efectos como los impactos corresponden al para qué o finalidades del proyecto. Indicadores de efecto Los indicadores de efecto, son los resultados o resultados que miden las contribuciones del proyecto, una vez que los usuarios hayan utilizado el producto y/o el servicio. Podría decirse entonces que un Efecto es “producto de los productos”, los cuales pueden ser positivos o negativos. En tal sentido, los efectos son los resultados a mediano plazo,en términos de la utilización de los productos entregados y/o los servicios prestados y sus consecuencias inmediatas, tanto positivas como negativas, convirtiéndose éstas en fuentes fundamentales para la evaluación encurso y la evaluación expost. Indicadores de impacto Los indicadores de impacto son los resultados y contribuciones del proyecto al cumplimiento de la misión, objetivo superior y/o objetivo de desarrollo. Podría decirse que los impactos son “los efectos de los efectos”, que se dan en el largo plazo y que implican transformar estructuras y símbolos en los usuarios, los grupos y la sociedad. Visto así, el impacto es el fin último a cuyo resultado el proyecto contribuye pero que está más allá de su alcance directo reflejando el para qué del mismo. Indicadores de gestión Además de los indicadores de resultado, el sistema de indicadores cuenta con los indicadores de gestión, los cuales permiten dar razón del grado de eficiencia del proyecto que se está acompañando, entendiendo por ésto el grado de cumplimiento de las actividades y el grado de utilización de los recursos para la consecución de los objetivos. Actividades Los indicadores de gestión propios del sistema de indicadores recogen información en relación con las actividades (cumplimiento, pertinencia y calidad). Recursos Los indicadores de gestión propios del sistema de indicadores recogen información en relación con los recursos (humanos, físicos y financieros), además del los tiempos (duración y puntualidad). Eficacia Eficacia es cumplir, es hacer “lo que hay que hacer”, según se estableció en los objetivos específicos o productos del proyecto de desarrollo de base. Eficiencia Ser eficiente es cumplir las actividades programadas utilizando los métodos y procedimientos que se establecieron para la consecución de los objetivos y/o productos. Ser eficiente en términos de recursos es aprovechar el equipo humano, y los medios físicos y financieros para la consecución del objetivo tal como se programó en la evaluación exante o en el momento de la planeación.


Efectividad Es hacer “lo que hay que hacer, como hay que hacerlas”. Efectividad es cumplir, con calidad, a tiempo y con los recursos, presupuestos, actividades y tiempos programados. Sistema de indicadores Formulación de indicadores Una vez se tengan claros los diferentes tipos de indicadores que responden a diferentes preguntas de la gerencia del proyecto, se puede establecer el modo de formularlos, sean éstos de resultado (productos, efectos, impactos) o de gestión (procesos y recursos). En muchos manuales de instituciones de cooperación y desarrollo, se establece que formular es escribir. Para el caso de los indicadores, hay diferentes estilos para formularlos, para escribirlos, los cuales responden a diferentes formas de entenderlos según diferentes escuelas de evaluación e investigación. En este sentido es necesario distinguir entre los siguientes indicadores: cuantitativos y cualitativos o descriptores. Para realizar seguimiento a proyectos se sugiere apoyarse en ambos métodos como complementarios: de acuerdo con la información que se requiere, el indicador a utilizar puede ser cuantitativo o cualitativo. Por ejemplo: el seguimiento a la ejecución presupuestal tiende a ser muy cuantitativo, mientras que el monitoreo a la participación o aceptación de los beneficiarios, tiende a ser cualitativo. Pero al final, no hay cantidad sin cualidad ni cualidad que no se refiera a una cantidad.

Los indicadores cuantitativos o indicadores objetivos son la expresión cuantitativa que permite medir qué se quiere lograr y cómo hacerlo.

Los indicadores cuantitativos se sustentan en los enfoques denominados empiristas, positivistas, objetivistas, que le permiten al grupo evaluador hacer observaciones y registros independientes de las percepciones de los grupos de interés del proyecto (objetividad - neutralidad).

Los indicadores cualitativos, descriptores u objetivos son la expresión cualitativa que permite apreciar, valorar los procesos y resultados del proyecto.

Los indicadores cualitativos son concebidos desde teorías subjetivistas, de enfoques fenomenológicos, que recogen el sentir de los grupos de interés, mediante la interrelación activa y constructiva con el grupo de evaluación.

Sistema de indicadores Indicadores cuantitativos Con rigurosidad se puede decir que los indicadores pertenecieron originalmente a las propuestas del método científico, denominado igualmente empírico - analítico desde enfoques cuantitativos, cuya finalidad es la medición. “Medir para poder gerenciar”. Con el método científico en el que se han sustentado los empiristas y positivistas, los indicadores cuantitativos se volvieron indicadores objetivos, referentes de máxima neutralidad y legitimidad científica y académica. A partir de ello surge una regla para su construcción:


“No construya indicadores que ya están construidos”

Usa indicadores ya probados y validados por otras personas e instituciones. Desde allí,

parecería ser que mientras más universal es un indicador mayor su efectividad.

Pero si en los bancos de indicadores no existen los que el proyecto de desarrollo de

base requiere, entonces se hace necesario formularlos, construirlos.

Como los indicadores son los patrones de valoración que permiten evaluar la dinámica de las variables relevantes que el proyecto social transforma, es indispensable en sus procesos de construcción, distinguir las variables tangibles o de fácil observación de las variables intangibles o de menor visibilidad. Sean las unas o las otras, ambas requieren de la formulación de indicadores para su seguimiento y evaluación. Sistema de indicadores Indicadores de variables tangibles Cuando las variables son visibles como por ejemplo cuando se hace referencia a “Porcentaje de mujeres que participan”, “Número de espacios públicos donde participa la organización” se conjugan los siguientes tres elementos:

Dimensión Número de (#) Porcentaje de (%) Sujeto Atributo

La trilogía anterior encuentra buenos ejemplos en “Porcentaje de familias con acceso a sistema de seguridad social en salud”, “Porcentaje de beneficiarios que viven con un dólar día”

Sistema de indicadores Indicadores de variables intangibles No todas las variables que requieren monitoreo y seguimiento son tan visibles y tan tangibles como determinar el número de “Talleres realizados” o “Profesores capacitados”.

A menudo se necesita evaluar variables menos tangibles como la calidad de vida, para lo cual la gerencia de proyectos tiene a su alcance al menos dos técnicas, dos propuestas para hacerlas tangibles y visibles.

1. Una técnica proveniente de metodologías de investigación que desglosan las categorías en variables y éstas en indicadores.


2. Una técnica más cualitativa y permite determinar en primera instancia descriptores, síntomas o manifestaciones que materializan las variables intangibles.

Sistema de indicadores Indicadores de variables intangibles Desde metodologías de investigación se propone la ruta metodológica establecida en el siguiente cuadro:

Formulación del indicador Intangibles

Sistema de indicadores La anterior ruta metodológica podría visualizarse con el siguiente ejemplo:

Ejemplo de técnica dos - variables intangibles

• Objetivo: Mejorar la calidad de vida de las familias beneficiarias del proyecto.

• Categoría: Calidad de vida

• Variables: Educación, Salud, Ingresos, Vivienda. Sistema de indicadores Una tercera técnica de construcción de indicadores que facilita la conversión en tangibles y visibles de las variables intangibles e invisibles, propone establecer síntomas o manifestaciones de la variable que permitan, mediante la descripción, hacerla tangible y construir desde allí los indicadores respectivos, tal como se ejemplifica en el siguiente cuadro.


Ejemplo técnica tres - variables intangibles

• Objetivo: Mejorar la credibilidad de la Organización.

• Categoría: Credibilidad

• Descriptores, síntomas, manifestaciones: o Número de contratos año. o Número de alianzas configuradas. o Número de redes, a que se pertenece. o Número de procesos con otras instituciones. o Número de grupos interinstitucionales a que se pertenece.

Los indicadores cualitativos - descriptores o indicadores subjetivos son expresiones de las características que permiten apreciar, valorar y evaluar transformaciones mediante la recolección de opiniones, valores o apreciaciones sobre lo evaluado.

El monopolio de los indicadores cuantitativos, por parte de las disciplinas científicas, es cuestionado en la actualidad por tratar de explicar y dinamizar la realidad de las comunidades, sus organizaciones y sus proyectos, bajo estrictas concepciones cuantitativas.

Las crisis ambientales, sociales, políticas, económicas, organizacionales han permitido que científicos sociales aporten a discusiones y propuestas relativas a la evaluación de proyectos desde la formulación de indicadores cualitativos.

Para tal efecto se distinguen dos variantes bien definidas:

1. Indicadores de calidad

2. Escalas de valoración Sistema de indicadores Indicadores cualitativos o descriptores El monopolio de los indicadores cuantitativos, por parte de las disciplinas científicas, es cuestionado en la actualidad por tratar de explicar y dinamizar la realidad de las comunidades, sus organizaciones y sus proyectos, bajo estrictas concepciones cuantitativas.

Las crisis ambientales, sociales, políticas, económicas, organizacionales han permitido que científicos sociales aporten a discusiones y propuestas relativas a la evaluación de proyectos desde la formulación de indicadores cualitativos.

Para tal efecto se distinguen dos variantes bien definidas:

Indicadores de calidad Escalas de valoración

Sistema de indicadores Indicadores de calidad


Los indicadores de calidad son acuerdos, pactos, estándares preestablecidos, que como condiciones mínimas dan cuenta de los requerimientos para ser considerado una persona u organización de calidad. A continuación se ilustra este tipo de indicadores con ejemplos específicos sobre cultura ciudadana, fortalecimiento organizacional y responsabilidad social:

Indicadores Cualitativos - ISO 26.000 Responsabilidad Social - Ambiental

Ejemplo

La organización controla la contaminación causada por equipos, maquinaria y vehículos propios o de terceros y/o sus servicios.

La organización realiza acciones que buscan reducir sus impactos ambientales negativos, resultantes de sus actividades o procesos.

La organización desarrolla un programa de manejo de residuos sólidos, reutilización y reciclaje.

La organización tiene políticas para el manejo eficiente de recursos no renovables.

La organización ha incluido la protección del medio ambiente en su sistema de gestión.

Sistema de indicadores Indicadores de escala

En este contexto se entiende por escala la sucesión de elementos diferentes pero del mismo tipo. Desde las ciencias sociales se impulsan las escalas como parámetros válidos de valoración de personas y organizaciones.

Se distinguen dos clases de escalas:

De Nivel: en una escala de nivel, los elementos que constituyen la escala mantienen un orden de mayor a menor (ordinal).

De Grado: Complementariamente, una escala de grado no es secuencial, aunque sí lleva un orden de valoración (cardinal), corresponde entonces al conjunto de requerimientos que deben cumplirse a cabalidad pero no necesariamente en un orden secuencial.

A continuación se establecen tres ejemplos específicos.

Ejemplo

Escala - nivel

Indicador: “Nivel de confianza”

• Las personas del grupo comparten una visión común de organización y territorio. • Las personas plantean sus ideas abiertamente en el grupo. • Las personas conversan de sus problemas con algunas personas del grupo.


• Las personas no comunican sus anhelos y sentimientos en el grupo.

Ejemplo

Escala - grado

Indicador: “Grado de aceptación”

El grupo preside o coordina una red o programa interinstitucional. El grupo participa en comités de planeación y veeduría. El grupo promueve actividades con otras instituciones. El grupo es invitado a reuniones.

Ejemplo

Escala combinada RedEAmérica

Indicador: Grado de autonomía financiera

Genera ingresos propios (Óptimo, aceptable, deficiente).

Diversifica fuentes de financiación (Óptimo, aceptable, deficiente).

Elabora presupuestos (Óptimo, aceptable, deficiente).

Cuenta con un sistema contable (Óptimo, aceptable, deficiente) Sistema de indicadores Indicadores y descriptores de RedEAmérica En este contexto se entiende por escala la sucesión de elementos diferentes pero del mismo tipo. Desde las ciencias sociales se impulsan las escalas como parámetros válidos de valoración de personas y organizaciones.

Se distinguen dos clases de escalas:

De Nivel: en una escala de nivel, los elementos que constituyen la escala mantienen un orden de mayor a menor (ordinal).

De Grado: Complementariamente, una escala de grado no es secuencial, aunque sí lleva un orden de valoración (cardinal), corresponde entonces al conjunto de requerimientos que deben cumplirse a cabalidad pero no necesariamente en un orden secuencial. A continuación se establecen tres ejemplos específicos.

Para cada una de las variables se proponen unos indicadores y unos descriptores, entendiendo por Indicadores aquellos criterios cuantitativos que permiten medir qué se quiere lograr y cómo hacerlo, denominados en otras metodologías indicadores objetivos o indicadores cuantitativos.

A su turno, se entiende por Descriptores criterios cualitativos que permiten apreciar la dinámica del proyecto, encontrados estos últimos en otros manuales como indicadores cualitativos o indicadores subjetivos.


Debido a que las fundaciones afiliadas a RedEAmérica cuentan con excelentes sistemas de evaluación a nivel de recursos, actividades y productos, este módulo se inscribe exclusivamente a evaluar los impactos de lo que las fundaciones y organizaciones hacen.

Tabla resumen

Subsistema de Indicadores y Descriptores

Categoría 1. Capacidades

colectivas

Categoría 2. Capital social Categoría 3

Ampliación de la

democracia

Categoría 4.


Variable 1.1

Planeación, seguimiento,

evaluación y

sistematización

Variable 2.1

Asociatividad

Variable 3.1

Valores democráticos

Variable 4.1

Oportunidades sociales -

educación

Descriptores /

Indicadores

Descriptores /

Indicadores

Descriptores /

Indicadores

Descriptores /

Indicadores

1.1.1 Recoge información sobre el entorno y la utiliza.

1.1.2 Identifica sus

debilidades y fortalezas.

1.1.3 Formula planes,

programas y proyectos.

2.1.1 Total asociados (personas)

2.1.2 Porcentaje de mujeres asociadas.

3.1.1 Prevalece el interés

general, comunitario,

social, o “bien común”

sobre el de la organización

y personas

3.1.2 Actúa

transparentemente

4.1.1 Porcentaje de

familias en donde se

retornó o mejoró el acceso

al sistema educativo.

4.1.2 Porcentaje de

familias que utilizan los

conocimientos y destrezas

generados por los

proyectos

1.1.4 Aplica conceptos,

métodos, instrumentos e

indicadores de

seguimiento y evaluación.

2.1.3 Número de redes donde la organización participa

2.1.4 Número de alianzas

donde la organización

participa

3.1.3 Las relaciones están

basadas en el respeto a la

diferencia.

3.1.4 Actúa

autónomamente

1.1.5 Se comparten

espacios de análisis.

1.1.6 Aprende de la

experiencia propia y de

otros

2.1.5 Número de

espacios públicos en los

que participa la

organización.

3.1.5 Aporta capacidades y

conocimientos para actuar

democráticamente.



colectivas


Ampliación de la

democracia

Categoría 4.


Variable 1.2

Anticipación y adaptación

al cambio

Variable 2.2

Confianza

Variable 3.2

Incidencia en lo público

Variable 4.2

Oportunidades Sociales -

Salud

1.2.1 Aprovecha las

oportunidades en

concordancia con la

misión.

1.2.2 Aprende de otras

organizaciones y ajusta

sus estructuras,

estrategias, metodologías.

2.2.1 Grado de confianza entre miembros, socios, directivos, empleados y trabajadores

2.2.2 Grado de confianza

de otros en la

organización.

3.2.1 Contribuye a la

construcción y ampliación

de espacios de

participación pública.

3.2.2 Influye en el diseño

de políticas y normas

públicas estatales.

4.2.1 Porcentaje de

familias que han tenido

niñas y niños enfermos por

enfermedades diarreicas

agudas (EDA).

3.2.3 Influye en la

asignación de recursos

públicos estatales

3.2.4 Hace control social a

la gestión y al gasto

gubernamental.

4.2.2 Porcentaje de

familias que han tenido

niñas y niños enfermos por

infecciones respiratorias

agudas (IRA).

4.2.3 Porcentaje de

familias con acceso a

sistema de seguridad

social en salud (primaria,

privada o pública)

4.2.4 Porcentaje de

familias que utiliza sistema

de seguridad social en

salud (primaria, privada o

pública).

Variable 1.3

Gestión y Administración

de Recursos

Variable 2.3

Cooperación

Variable 4.3

Oportunidades Sociales -

Vivienda



colectivas


Ampliación de la

democracia

Categoría 4.


1.3.1 Genera ingresos

propios

1.3.2 Tiene acceso a

diferentes fuentes de

financiación.

1.3.3 Elabora presupuesto

1.3.4 Cuenta con un

sistema contable.

1.3.5 Analiza sus estados financieros. 1.3.6 Comunica con

transparencia la

información financiera a

los distintos públicos con

los que se relaciona.

2.3.1 Se trabaja

conjuntamente para la

consecución de propósitos

comunes.

4.3.1 Porcentaje de

familias que adquirieron

vivienda propia.

4.3.2 Porcentaje de

familias que mejoraron sus

viviendas (materiales,

remodelación, ampliación,

construcción).

1.3.7 Aplica estrategias de

formación de capacidades

de sus recursos humanos.

Variable 1.4

Concertación y

Negociación

Variable 2.4

Solidaridad

Variable 4.4

Oportunidades

Económicas - Patrimonio

1.4.1 Se construyen

acuerdos en forma

participativa

1.4.2 Prevalece un

liderazgo constructivo

2.4.1 Grado de solidaridad.

2.4.2 Moviliza recursos en

torno a causas de otros.

2.4.3 Número de

voluntarios que moviliza en

torno a su misión.

4.4.1. Porcentaje de

familias que incrementaron

su patrimonio (activos

líquido o fijo) en el hogar,

negocio y/o propiedad



colectivas


Ampliación de la

democracia

Categoría 4.


1.4.3 Resuelve los

conflictos dialogando

2.4.4 Porcentaje de

mujeres que moviliza en

torno a su misión

.

Variable 1.5

Disposición a lo público

Variable 2.5

Normas y

comportamientos

Variable 4.5

Desarrollo cultural

1.5.1 Maneja información

crítica sobre la agenda, los

actores y las políticas

públicas referida a su

misión

1.5.2 Se tiene

conocimiento y acceso

sobre formas y espacios

de participación pública.

2.5.1 Las reglas de juego

son construidas

colectivamente.

2.5.2 Se actúa en

concordancia con las

reglas concertadas.

4.5.1 Porcentaje de

beneficiarios con un mayor

nivel de autoestima

4.5.2 Porcentaje de

familias con un mejor nivel

de comunicación.

4.5.3 Porcentaje de

familias con un mayor

sentido de identidad

cultural regional.

4.5.4 Porcentaje de

familias que utilizan mejor

su tiempo libre.

Has finalizado el estudio del tema 1. Referentes conceptuales y sistema de evaluación

Te invito a continuar con el estudio del tema 2. Seguimiento y evaluación.


Tema 2. Los impactos del desarrollo de base

¿Cuáles son los propósitos de este tema?

Conocer los elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales que permiten aplicar las propuestas de RedEAmérica relativas a la evaluación de impactos de proyectos de desarrollo de base específicamente en lo relativo a la construcción de la línea de base y la fijación de las metas.

Conceptualizar los componentes esenciales de la evaluación expost de proyectos acompañados por fundaciones y empresas y adelantados por organizaciones de base. La primera parte del tema 2 está dedicada a escribir las categorías, las variables y los indicadores del sistema propuesto y la segunda parte a generar los lineamientos fundamentales para comprender las diferencias entre los resultados a nivel de producto, efecto e impacto. Primera parte: 2.1 Línea de base y metas Sistema presupuesto Escribir: categorías, variables, indicadores Segunda parte: 2.2 Dar seguimiento y evaluar Generar los lineamientos fundamentales para comprender las diferencias entre:

Categoría

Variables

Indicadores


Esquema conceptual

2.1 Línea de base y metas

El objetivo es establecer en primera instancia la línea de base, es decir, la situación actual de la organización que se está acompañando por parte de la fundación socia de RedEAmérica. Los estadísticos dirían que lo que hay que precisar es el valor de la variable sin proyecto, sin proceso. Para cada uno de los elementos de la cadena categoría-variable- indicador o descriptor, es necesario entonces establecer la línea de base o situación actual (datos, opiniones) de la organización.


Para establecer esta línea de base se requiere utilizar tanto el Manual Evaluación de Impactos del Desarrollo de Base, como el software que acompaña el Manual para el registro de información, aplicando los diferentes formatos consignados en ambos documentos. Haz clic en cada liga para desplegar el manual e instalar el software de instalación: Manual Evaluación de Impactos del Desarrollo de Base Software Impactos 1.11: Desarrollo de Base y Sistema de Evaluación

Nota: Para revisar la información de los links entra a la página web del diplomado.

Existen dos grandes rubros a considerar al establecer la línea de base:

2.1.1 Línea de base de capacidades colectivas, capital social y ampliación de la democracia.

2.1.2 Línea de base - disminución de la pobreza.

A continuación iniciaremos con lo referente a la Línea de base de capacidades colectivas, capital social y ampliación de la democracia.

2.1.1 Línea de base de capacidades colectivas, capital social y ampliación de la democracia. De los diferentes tipos de indicadores establecidos anteriormente, tanto de la gestión: procesos, talento humano, recurso físico y financiero, como de los resultados de productos, efectos e impacto.

Debido a que las diferentes fundaciones cuentan con sistemas de indicadores que dan cuenta de la gestión y los productos entregados, el sistema de evaluación de RedEAmérica se centra en los efectos e impactos que es lo que une estas instituciones con quehaceres visibles pero con finalidades homogéneas para lo cual se han concertado cuatro categorías:

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/manual_evaluacion.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/software.zip



Sistema de evaluación RedEAmérica

Categoría 1 Capacidades colectivas

Categoría 2 Capital social

Categoría 3 Ampliación de la Democracia

Categoría 4 Disminución de la pobreza recurso financiero

¿Con qué instrumento se registra cada categoría?

Veamos la siguiente tabla:

Categoría Rubro Con que instrumento se registra

Categoría 1 Capacidades

colectivas

Para el registro y análisis de las tres primeras

categorías se utiliza el Formato Uno (Hoja de Vida del

descriptor / Hoja de vida del indicador) con su guía

correspondiente. Que se explican a detalle más

adelante en el curso.


Categoría 3 Ampliación de la

Democracia

Categoría 4 Disminución de la

pobreza Recurso

financiero

Para el registro de la Categoría 4 Disminución de la

Pobreza, a diferencia de las tres categorías anteriores

es necesario recoger los datos correspondientes

mediante la aplicación de una encuesta de hogares y

registrarlos en los Formatos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5.

Que se explican a detalle más adelante en el curso.

A continuación abordaremos lo referente al registro de las tres primeras categorías.

Categoría 1 Capacidades colectivas



Como se vio en la tabla anterior, para el registro y análisis de las tres primeras categorías se utiliza el Formato Uno (1, 2, 3.) (Hoja de Vida del descriptor / Hoja de vida del indicador) con su guía correspondiente para ser aplicada por la organización que adelanta proyectos de desarrollo de base, mediante la reflexión y el análisis en reuniones promovidas por la fundación acompañante, a la cual asisten actores relevantes de la organización-proyecto. Es preciso anotar que al final del Manual se establece un glosario para clarificar con mayor


rigurosidad los conceptos fundamentales sobre categorías y variables según el pensamiento de RedEAmérica, el cual ayuda a precisar conversaciones y talleres.

Este grupo evaluador tiene la responsabilidad de analizar los indicadores para lo cual asisten a un taller donde se concertará la primera calificación o línea de base para descriptores, así como también valores absolutos para indicadores en cada uno de los tres niveles del desarrollo de base según RedEAmérica (micro, meso, macro).

Nivel micro. La mirada se dirige al interior de la organización, los beneficiarios y sus familias

A este nivel se tiene en cuenta la capacidad de acción colectiva de la organización como fundamento del desarrollo de base.

Estas capacidades de acción colectiva se relacionan con la posibilidad de los grupos de base de:

Autoconvocarse.

Definir colectivamente sus necesidades.

Identificar las alternativas de acción más viables para la superación de sus problemas.

Formular y ejecutar programas y proyectos, y evaluar sus logros y dificultades.

El nivel micro refleja la capacidad de cohesión y relaciones horizontales al interior del grupo y al interior de las familias de los beneficiarios

Nivel meso. La organización en alianzas y redes

Fortalecimiento de los vínculos entre organizaciones de base, bajo relaciones horizontales entre grupos, organizaciones y fundaciones.

La creación de lazos de confianza, vínculos y coordinación de esfuerzos entre grupos similares o de organizaciones que trabajan temas comunes genera amplias oportunidades de aprendizaje social.

Nivel macro. La organización en lo público a nivel local, mediante relaciones horizontales con

instituciones y gobiernos participando en los espacios públicos de concertación.

Conceptos clave

“… significa ampliar la capacidad de los pobres para influir en las instituciones estatales que

afectan sus vidas, por medio de un fortalecimiento de su participación en los procesos políticos

y en la toma de decisiones a nivel local” (Banco Mundial, 2000: 39).


Ideas relevantes

Antes de analizar el Formato Uno (1.1, 1.2, 1.3), sus indicadores y descriptores para las tres primeras categorías, es necesario familiarizarse con la cadena categoría, variable, indicador-

descriptor, su nivel de análisis y su forma de calificación.

En la Hoja de Vida del Descriptor / Indicador (Formato Uno) (Categorías 1, 2, 3) se consigna la línea de base como situación inicial si ésta se establece en la etapa de planeación del proyecto (Evaluación exante), o como situación referente en cualquier momento que se aplique en el ciclo de vida del proyecto, registrando el nivel actual de descriptores e indicadores. Para una mejor comprensión de los nivele de intervención micro, meso y macro te invitamos a leer de nuevo el Cuadernillo no.1. Villar, Rodrigo “Niveles de intervención en el desarrollo de base”. RedeAmérica. 2004; así como también el primer módulo de esta serie. Nota: Para revisar la información del link Niveles de intervención en el desarrollo de base entra a la página web del diplomado. Concepto clave

Capacidades colectivas son las habilidades, destrezas y conocimientos de las organizaciones las cuales les posibilitan mantenerse vigente, aportar a la disminución de la pobreza y a la ampliación de la democracia.

Variables de la categoría Capacidades colectivas:

Variable 1.1: Planeación, seguimiento, evaluación y sistematización Se refiere a la capacidad de la organización para orientar y adelantar su intervención mediante metodologías participantes, pertinentes y efectivas que permitan fijar las metas correctas y las estrategias para alcanzarlas, evaluarlas y aprender de ellas. 1.1.1 Recoge información sobre el entorno, la interpreta y la utiliza. (Óptimo, aceptable,

deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.1.2 Identifica sus debilidades y fortalezas (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

Categoría 1 Capacidades

colectivas

Utilizar: Formato Uno (Hoja de Vida del descriptor / Hoja de

vida del indicador) con su guía correspondiente. Que se

presentan más adelante en el curso.

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/cuadernillo_1_esp.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/cuadernillo_1_esp.pdf


1.1.3 Formula planes, programas y proyectos (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.1.4 Aplica conceptos, métodos, instrumentos e indicadores de seguimiento y evaluación.

(Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.1.5 Se comparten espacios de análisis (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.1.6 Aprende de la experiencia propia y de otros (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

Variable: 1.2 Anticipación y adaptación al cambio Refiere a la capacidad de la organización para desenvolverse en un mundo cambiante, para leer e interpretar el entorno, revisar y ajustar estrategias, estructuras y metodologías. 1.2.1 Aprovecha las oportunidades en concordancia con la misión. (Óptimo, aceptable,

deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

1.2.2 Aprende de otras organizaciones y ajusta sus estructuras, estrategias, metodologías.


A Nivel Micro

A Nivel Meso

Variable: 1. 3 Gestión y administración de recursos


Se refiere a la capacidad de la organización para obtener movilizar y manejar efectivamente los recursos tangibles (humanos, financieros, materiales, tecnológicos), asignándolos y evaluándolos según lo planeado. 1.3.1 Genera ingresos propios (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

1.3.2 Tiene acceso a diferentes fuentes de financiación (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

1.3.3 Elabora presupuesto (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

1.3.4 Cuenta con un sistema contable (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

1.3.5 Analiza sus estados financieros (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.3.6 Comunica con transparencia la información financiera a los distintos públicos con los

que se relaciona. (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.3.7 Aplica estrategias de formación de capacidades de sus recursos humanos (Óptimo,

aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso


Variable 1.4 Concertación y negociación Se refiere a la capacidad de las organizaciones de deliberar y construir acuerdos entre diversas perspectivas e intereses logrando soluciones y alternativas colectivas intra e inter organizacionales 1.4.1 Se construyen acuerdos en forma participativa. (Siempre, algunas veces, nunca).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.4.2 Prevalece un Liderazgo constructivo. (Siempre, algunas veces, nunca).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

1.4.3 Resuelve los conflictos dialogando. (Siempre, algunas veces, nunca).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

Variable 1.5 Disposición a lo público Se refiere a la capacidad de la organización para participar e influir en la agenda y en las políticas públicas.

1.5.1 Maneja información crítica sobre la agenda, los actores y las políticas públicas referida a su misión. (Óptimo, aceptable, deficiente).

A Nivel Micro

A Nivel Meso

1.5.2 Se tiene conocimiento y acceso sobre formas y espacios de participación pública.


A Nivel Micro

A Nivel Meso

Concepto clave

Capital social

Este concepto se refiere tanto a los elementos estructurales vinculantes de la acción colectiva (organizaciones, redes sociales e instituciones), como a los elementos cognitivos presentes en


dicha acción, tales como normas, actitudes de reciprocidad y confianza, que facilitan o dificultan los procesos de coordinación, colaboración y manejo de conflictos entre personas, organizaciones e instituciones.

Instituciones, organizaciones, actitudes, normas, valores presentes en las interacciones de individuos y organizaciones que facilitan o dificultan la acción colectiva. Consiste en la calidad y la cantidad de las relaciones sociales que se dan en función de asuntos de interés común, entre individuos, grupos, organizaciones e instituciones. La mayor o menor calidad del capital social, produce mayores o menores niveles de cohesión colectiva. Su crecimiento o decrecimiento está asociado a factores como confianza, cooperación, horizontalidad en las relaciones, participación y respeto a las normas o reglas del juego previamente acordadas.

Variables de la categoría Capital Social Variable 2.1 Asociatividad Es la vinculación de personas y organizaciones a redes, alianzas y espacios públicos 2.1.1 Total número de asociados (personas)

Micro

2.1.2 Porcentaje de mujeres asociadas

Nivel Micro

2.1.3 Número de redes donde la organización participa

Nivel Meso:

2.1.4 Número de alianzas donde la organización participa

Nivel Meso:

2.1.5 Número de espacios públicos en los que participa la organización.

Nivel Macro

Variable 2.2 Confianza

Categoría 2 Capital Social Utilizar: Formato Uno (Hoja de Vida del descriptor / Hoja de vida del indicador) con su guía correspondiente. Que se presentan más adelante en el curso.


Creer en el cumplimiento de las reglas del juego entre los miembros y por parte de los otros 2.2.1 Grado de confianza entre miembros, socios, directivos, empleados y trabajadores. (Alto, medio, bajo)

A Nivel Micro

2.2.2 Grado de confianza de otros en la organización. (Alto, medio, bajo)

A Nivel Meso

A Nivel Macro

Variable 2.3 Cooperación Acción conjunta para realizar propósitos comunes 2.3.1 Se trabaja conjuntamente para la consecución de propósitos comunes. (Siempre,

algunas veces, nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

Variable 2.4 Solidaridad Capacidad de generar respuesta a los problemas del otro- Denota el trabajo coordinado y unificado de los miembros en beneficio propio, el de la organización y de las acciones que ejecuta y desarrolla, es decir, la organización promoviendo el trabajo en equipo, la integración y el fortalecimiento de las relaciones interpersonales de sus miembros a fin de lograr los propósitos comunes. 2.4.1 Grado de solidaridad. (Alto, medio, bajo)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

2.4.2 Moviliza recursos en torno a causas de otros. (Siempre, algunas veces, nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro


2.4.3 Número de voluntarios que moviliza alrededor de su misión

Micro

2.4.4 Porcentaje de mujeres que se movilizan en torno a su misión.

Micro

Variable 2.5 Normas y Comportamientos Reglas de juego, concertadas colectivamente que rigen el accionar de un grupo u organización 2.5.1 Las reglas de juego son construidas colectivamente. (Siempre, algunas veces, nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

2.5.2 Se actúa en concordancia con las reglas concertadas. (Siempre, algunas veces, nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

Concepto clave

Ampliación de la democracia son las actitudes y comportamientos en los diferentes espacios

tanto personales como organizacionales y públicos que le permiten a las personas, fundaciones

y organizaciones de base incluir en su cotidianidad y en su toma de decisiones las

posibilidades expectativas de las diferentes instancias e individuos involucrados

Variables de la categoría Ampliación de la Democracia.

Variable 3.1 Valores democráticos

3.1.1 Prevalece el interés general sobre el de la organización. (Siempre, algunas veces, nunca)


Utilizar: Formato Uno (Hoja de Vida del descriptor / Hoja de vida del indicador) con su guía correspondiente. Que se presentan más adelante en el curso.


A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

3.1.2 Actúa transparentemente. (Siempre, algunas veces, nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

3.1.3 Las relaciones están basadas en el respeto a la diferencia. (Siempre, algunas veces,

nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

3.1.4 Actúa autónomamente. (Siempre, algunas veces, nunca)

A Nivel Micro

A Nivel Meso

A Nivel Macro

3.1.5 Aporta capacidades y conocimientos para actuar democráticamente. (Óptimo, aceptable,

deficiente).

A Nivel Meso

A Nivel Macro

Variable 3.2 Incidencia en el público 3.2.1 Contribuye a la construcción y ampliación de espacios de participación pública.

(Siempre, algunas veces, nunca).

A Nivel Macro

3.2.2 Influye en el diseño de políticas y normas públicas estatales. (Siempre, algunas veces,

nunca).

A Nivel Macro


3.2.3 Influye en la asignación de recursos públicos estatales. (Siempre, algunas veces,

nunca).

A Nivel Macro

3.2.4 Hace control social a la gestión y al gasto gubernamental. (Siempre, algunas veces,

nunca).

A Nivel Macro

Una vez que estás familiarizado con las variables e indicadores de las categorías capacidades colectivas, capital social y ampliación de la democracia a continuación se abordan los diferentes elementos que contiene El Formato Uno (que como se menciono con anterioridad, se utiliza para las categorías 1, 2, 3).

a. Formato Uno

Descriptores

Cada organización con la fundación que la acompaña y financia entra a diligencias a través de un taller los diferentes formatos relativos a las categorías 1, 2 y 3 donde está especificada la categoría, la variable y los indicadores los cuales colectivamente se calificarán en los tres niveles del desarrollo de base.

Para tal efecto se empiezan a registrar la opinión de los agentes relevantes de la organización que adelantan el proyecto calificando así el estado actual de cada descriptor, otorgando un valor según se establece en el formato respectivo: óptimo, aceptable, deficiente; siempre, algunas veces, nunca. Uno de los anteriores valores se debe marcar para cada uno de los descriptores y de esta manera establecer la línea de base de la organización para las tres primeras categorías listadas.

Para cada calificación que se le otorgue a los descriptores deben registrarse las razones (por qué) dando cuenta de la causa por la cual la organización cree estar a dicho nivel. Es una justificación al momento del diagnóstico la cual se nutre tanto d elementos positivos (fortalezas) y negativos (debilidades).

Complementariamente el grupo evaluador debe respaldar la calificación que han otorgado a cada descriptor por medio de Verificadores, esto es, documentos existentes u otro tipo de evidencias, convirtiéndose en componentes fundamentales de la propuesta de evaluación de los impactos del desarrollo de base ya que a través de ellos se precisa con exactitud con qué soporte documental se cuenta que de fe la valoración que se hace de cada descriptor. Formato Hoja de vida del descriptor


A continuación se ejemplariza el Formato Uno relativo a la Hoja de Vida del Descriptor.

REDEAMÉRICA DESARROLLO DE BASE

SISTEMA DE EVALUACIÓN

FORMATO UNO HOJA DE VIDA DEL DESCRIPTOR - LOS DATOS

(Ejemplo)

CATEGORÍA: 1. Capacidades colectivas UNIDAD DE ANÁLISIS: La Organización

VARIABLE: 1. 3 Gestión y Administración de Recursos

CONCEPTO: Se refiere a la capacidad de la organización para obtener movilizar y manejar efectivamente los recursos tangibles (humanos, financieros, materiales, tecnológicos),

asignándolos y evaluándolos según lo planeado.

DESCRIPTORES

1.3.2 Tiene acceso a diferentes fuentes de financiación

A Nivel Micro

Óptimo Aceptable

Deficiente

Por qué

A Nivel Meso

Óptimo Aceptable

Deficiente

Por qué

A Nivel

Macro

Óptimo Aceptable

Deficiente

Por qué

Verificadores: Informes financieros, documentos sobre presupuestos, costos, y planes estratégicos. ¿Cuáles?

Formato uno

Indicadores

En el formato referido a indicadores, para diferenciarlo de los descriptores, recoge datos cuantitativos sobre diferentes variables que componen cada categoría establecida, permitiendo recoger cifras referidas para cada uno de ellos, bien sea en fuente secundaria o a través de la opinión del grupo que está diligenciando los formatos. Obviamente cada hoja de vida del indicador está referida a una categoría, a una variable y a un


indicador específico estableciendo un dato concreto para los diferentes niveles del desarrollo de base, cuando esto aplique: micro (al interior de la organización) meso (redes y alianzas) y macro (espacios en donde participa la organización en lo público. Al igual que en el caso anterior cada registro es necesario constatarlo por medio de verificadores entendidos como documentos existentes, actas, registros, o evidencias.

Formato uno

Hoja de Vida del Indicador

A continuación se ejemplariza una Hoja de Vida del Indicador.



FORMATO UNO HOJA DE VIDA DEL INDICADOR - LOS DATOS

(Ejemplo)

CATEGORÍA: .4. Disminución de la Pobreza UNIDAD DE ANÁLISIS: Hogares

VARIABLE: 4.3 Oportunidades Sociales – Vivienda

CONCEPTO: Acceso a mejor vivienda.

INDICADORES

4.3.1 Porcentaje de viviendas de los beneficiarios que mejoraron en los últimos 12 meses (materiales, remodelación, ampliación)

% de familias ______

Verificadores: Encuesta ______ Informes de observación

2.1.2 Línea de base- Disminución de la pobreza

Categoría 4 Disminución de la pobreza Recurso financiero

Para el registro de la Categoría 4 Disminución de la Pobreza, a diferencia de las tres categorías anteriores es necesario recoger los datos correspondientes mediante la aplicación de una encuesta de hogares y registrarlos en los Formatos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5. Que se explican a detalle más adelante en el curso.

A diferencia de las tres categorías anteriores, para la Categoría 4. Disminución de la Pobreza, es necesario recoger los datos correspondientes mediante la aplicación de una encuesta de hogares y registrarlos en los Formatos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5.


Estos formatos deben considerarse simplemente como una guía para entrevistar familias beneficiarias del proyecto adelantado por la organización de base, considerándolo solo una ayuda para orientar la conversación entre encuestador y encuestado. Esta cuarta categoría de análisis no se hace alrededor de las organizaciones ni con su junta directiva, ni con los actores relevantes, sino directamente con los beneficiarios. Desde la lógica de RedEAmérica, la construcción de capacidades, la ampliación del capital social y la ampliación de la democracia tienen un solo fin, cual es la reducción de la pobreza de sus beneficiarios y sus familias, y son ellas y ellos quienes deben dar cuenta de estos impactos. Para tal fin es necesario leer cuidadosamente las instrucciones que en el manual se describe como un paso a paso desde la selección y capacitación de los encuestadores, la selección de los encuestados, su sensibilización a la encuesta, la aplicación de la misma y la tabulación de los resultados. Para poder comprender a cabalidad la categoría-variable-indicadores relativos a la disminución de la pobreza. Concepto clave

La pobreza como carencia de ingresos, bienes y servicios para vivir una vida digna y como falta de oportunidades, voz y poder para decidir la vida que se quiere vivir.

En la perspectiva del desarrollo desde las bases, no se limita a la carencia de ingresos, bienes y servicios sino que la falta de voz y poder son también definitorios de la situación de pobreza. La pobreza en esta perspectiva es también concebida como exclusión, falta de control sobre las propias circunstancias, limitación para actuar colectivamente, ausencia de capital social vinculante a redes ricas en recursos, distancia de donde se toman decisiones que afectan la propia vida, dificultad para aprovechar las oportunidades del contexto y carencia de voz para orientar los propios destinos.

Variables de la categoría Disminución de la Pobreza

Variable 4.1

Oportunidades sociales

Se entiende por “oportunidades sociales” el acceso a bienes y servicios educativos, de salud, de vivienda, así como mejores ingresos, como condición habilitante para la libertad de estar bien (bienestar), en el sentido propuesto por Amartya Sen.

4.1.1 Oportunidades sociales

Categoría 4 Disminución de la

Pobreza Utilizar: Formatos 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5.


Educación

4.1.1.1Porcentaje de familias en donde se retorna o mejora el acceso al sistema educativo.

A Nivel Micro

4.1.1.2 Porcentaje de familias que utilizan los conocimientos y destrezas generados por los proyectos.

A Nivel Micro

4.1.1.3 Porcentaje de familias que utilizan sistema de seguridad social – salud primaria, privada o pública.

A Nivel Micro

Variable 4.1.2 Oportunidades sociales

Salud

4.1.2.1 Porcentaje de familias que consultan por enfermedades diarreicas agudas (EDA) de sus hijos e hijas.

A Nivel Micro

4.1.2.2 Porcentaje de familias que consultan por infecciones respiratorias agudas (IRA) de sus hijos e hijas.

A Nivel Micro

4.1.2.3 Porcentaje de familias con acceso al sistema de seguridad social – salud primaria, privada o pública.

A Nivel Micro

4.1.2.4 Porcentaje de familias que utilizan sistema de seguridad social – salud primaria, privada o pública.

A Nivel Micro


Vivienda


4.1.3.1 Porcentaje de familias que adquieren vivienda propia

A Nivel Micro

4.1.3.2 Porcentaje de familias que mejoraron sus viviendas (materiales, remodelación, ampliación, construcción).

A Nivel Micro


Patrimonio

4.1.4.1 Porcentaje de familias que incrementaron su patrimonio (activos, líquido o fijos) en el hogar, negocio y/o propiedad.

A Nivel Micro

Variable 4.2

Desarrollo cultural

Actitudes y comportamientos con sí mismo, con otros, con el ambiente.

4.2.1 Porcentaje de beneficiarios con un mayor nivel de autoestima

A Nivel Micro

4.2.2 Porcentaje de familias que mejorar su nivel de comunicación

A Nivel Micro

4.2.3 Porcentaje de hogares con un mayor sentido de identidad cultural

A Nivel Micro

4.2.4 Porcentaje de hogares que utilizan mejor su tiempo libre

A Nivel Micro


Una vez que se tengan bien claros los conceptos, la categoría, las variables y los indicadores relativos a la Disminución de la Pobreza, es más fácil comprender ahora el Formato Dos Hoja de Registro – Disminución de la Pobreza el cual se ejemplifica a continuación.

a. Formato 2

Hoja de Registro - Encuesta de Hogares Los datos de cada encuesta de hogar se consignan en la Hoja de Registro (Formato dos) según cada una de las preguntas, guía indicador listados anteriormente, para lo cual el encuestador, según aplique, registrará sí o no; siempre, algunas veces, nunca, en concordancia con la respuesta del beneficiario entrevistado, para lo cual se sugiere se entrevisten cerca del 30% de las familias beneficiarias del proyecto.

Formato 2

Encuesta de Hogares

A continuación se ejemplariza la Hoja de Registro de la Encuesta de Hogares. REDEAMÉRICA DESARROLLO DE BASE SISTEMA DE EVALUACIÓN

FORMATO DOS ENCUESTA DE HOGARES

CATEGORÍA 4. DISMINUCIÓN DE LA POBREZA

HOJA DE REGISTRO

(Ejemplo)

Nombre del Proyecto Organización

ENCUESTA # ____ ENCUESTA # _____

Familia / Beneficiario

Familia / Beneficiario

4.1.1

No

Si

4.1.1

No

Si

4.1.2 4.1.2


Sie___

Alg___ Nun___ Alg___ Nun___ Sie___

Hombre___ Mujer ___

Sie___

Alg___ Nun___ Sie___ Alg___ Nun___

Hombre___ Mujer___

4.2.1

Micro. Línea de base: _____

Meso. Línea de base: _____

4.2.1

Micro. Línea de base: _____

Meso. Línea de base: _____

4.2.2

Si___

No___

4.2.2

No___

Si___

b. Formato 4.1

Hoja de Vida del Indicador

Los datos de cada encuesta de hogares consignados en la Hoja de Registro se promedian obteniendo así la línea de base para cada nivel. Al finalizar todas las encuestas de hogares se contará con un solo dato como línea de base que refleje en promedio, para cada indicador, todas las encuestas realizadas. Esta es la información que se registra en los formatos 4.1, 4.2, 4.3 y 4.5.

En el caso de los descriptores correspondientes a la categoría línea de pobreza se establece el porcentaje de familias que contestan en la encuesta una de las calificaciones posibles (siempre, algunas veces, nunca; óptimo, aceptable, deficiente; alto, medio, bajo) según el caso correspondiente.


b. Formato 4.1

Hoja de Vida del Indicador - Los datos

A continuación se ejemplariza el formato Encuesta de Hogares - Hoja de Vida del Descriptor, Indicador.



FORMATO 4.1

HOJA DE VIDA DEL INDICADOR - LOS DATOS

(Ejemplo)

Concepto clave

Las metas son los resultados esperados para cada indicador-descriptor que han de lograrse a una fecha específica.

Una vez se tenga la línea de base establecida en el mismo taller o convocando a uno nuevo, el grupo evaluador donde están los actores relevantes de la organización y los orientadores que acompañan el proyecto desde la fundación, se entra a concertar las metas, es decir el nivel que

CATEGORÍA: 4. Disminución de la Pobreza UNIDAD DE ANÁLISIS: Hogares

VARIABLE: 4.1 Oportunidades Sociales – Educación

CONCEPTO: Acceso a bienes y servicios educativos.

INDICADORES

4.1.1 Retorno a los procesos educativos

% de hogares ____________

VERIFICADORES: Encuesta ___ Informes de observación ___

4.1.2 Miembros de la familia utilizan los conocimientos y destrezas generados por los proyectos

% de hogares ____________

VERIFICADORES: Encuesta ___ Informes de observación ___


se quiere alcanzar en cada categoría establecida en doce meses o en otro tiempo que se concerte.

Para tal efecto se utilizan los siguientes formatos:

El Formato 3 - Tablero de Autoevaluación para los Descriptores

El Formato 4 - Tablero de Autoevaluación para los Indicadores

Formato 3

Tablero de autoevaluación – descriptores

Formato 4

Tablero de autoevaluación - indicadores

Formato Cuatro Tablero de autoevaluación – Indicadores

Fundación:

Organización: Nombre del proyecto:

Categoría: Unidad de análisis

Variable

Descriptores

Línea de base

meta Logro

(ala fecha)

(Código) (Código / nivel)

(Código / nivel)

(Código / nivel)

(Código / nivel)

(Código / nivel)

Fundación:

Organización: Nombre del proyecto

Categoría Unidad de análisis

Nombre del indicador

Línea de

base

Meta

Logro a la Fecha

Efectividad Puntual

Grado De

Puntualidad

Grado de

Eficacia Cant./M Tiem/Tp Cant/L Tiemp/Tr

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/m4/m4_t2_18.htm



Ya se han fijado dos referentes fundamentales del sistema de evaluación de impactos de proyectos de desarrollo de base según RedEAmérica relativos a:

La línea de base y a las metas para cada categoría, variable,

indicadordescriptor. El proceso de seguimiento y evaluación se describirá a nivel conceptual en la segunda parte del tema y a nivel operativo en el Manual 4.3. Te invito a realizar la Actividad 2. Establecimiento de línea de base y metas. Nota: Para revisar la actividad entra a la página web del diplomado.

2.2 Seguimiento y evaluación

En esta segunda parte del tema vas a analizar los elementos esenciales tanto de la evaluación en curso como de la evaluación expost. En el primer caso se trata de distinguir a nivel conceptual las diferencias entre monitoreo, seguimiento, interventoría, veeduría, así como también sobre los informes de avance y sus implicaciones. En cuanto a la evaluación expost se requiere diferenciar los resultados a nivel producto, efecto e impacto y las atribuciones o contribuciones que la fundación, empresa aportan a estos tres niveles.

L/M

Tr/Tp

L . Tp/ M Tr


Concepto clave

Para la Real Academia de la Lengua Española, Seguir es “Ir detrás de algo // Dirigir la vista

hacia un objeto que se mueve // Mantener la visión en ese objeto”.

En microeconomía aplicada, teoría administrativa, ingeniería industrial y desarrollo organizacional, la evaluación encurso está orientada específicamente a realizar seguimiento a los avances, dificultades y resultados parciales de las metas trazadas, la efectividad de la estrategia, el cumplimiento de las tareas y actividades y el grado de utilización de recursos y tiempos, a medida que se van cumpliendo programaciones, cronogramas y presupuestos. De esta manera, se va confrontando permanentemente lo realizado en relación con lo programado.

Evaluación en curso

2.2.1 El Seguimiento de Proyectos y Procesos

El objetivo central de la evaluación encurso es generar la suficiente información (opiniones y datos procesados e interpretados) para que fundaciones, empresas y organizaciones puedan verificar sus avances, así como los elementos que los facilitaron y/u obstaculizaron; y en tal medida, poder ir ajustando la ruta hacia los objetivos finales establecidos, en concordancia con un medio permanentemente cambiante.

Concepto clave

El seguimiento es el proceso mediante el cual se puede garantizar que las actividades reales y sus recursos asignados correspondan a los proyectados valorando así su eficiencia.



Como acto de acompañamiento a los procesos, la evaluación encurso, debe cumplir al menos con el objetivo de proveer información pertinente, suficiente y oportuna sobre:

La evaluación encurso parte del punto donde termina la planeación, en el caso específico de RedEAmérica donde termina la fijación de la línea de base y las metas, permitiendo realizar el seguimiento de la eficacia de ésta y a tomar medidas correctivas cuando se necesiten.

1 El desarrollo del proyecto.

2 Los facilitadores y obstaculizadores existentes para la ejecución de lo planeado.



Concepto clave De esta manera, surge un nuevo concepto, el de la auto-evaluación, la evaluación para el aprendizaje, la evaluación formativa, en el marco de una sociedad más que de la información, del conocimiento. En estos “tiempos modernos”, la evaluación encurso se asume desde una postura más investigativa que de control, mandato o autoridad. A través de la evaluación en curso la empresa, la fundación, la organización consolidan

saberes y competencias, en especial sobre:

Monitoreo

El monitoreo es un proceso permanente que centra su atención en los signos vitales del proyecto, reflejando el grado de utilización de los recursos y los tiempos; así como el cumplimiento de las actividades y las metas intermedias, y concentrando su análisis en dos criterios fundamentales:

Eficacia: Lo que hay que hacer según objetivos establecidos. Eficiencia: La forma como hay que hacerlo, según tiempos, presupuestos y recursos

establecidos.

Seguimiento

El seguimiento fija su mirada en la efectividad de la estrategia, en avances y dificultades del proyecto, en la medida en que éste se ejecuta, mediante el acopio, organización, interpretación y difusión de los desarrollos del proyecto, teniendo en cuenta al menos los siguientes elementos:


Cumplimiento. Aceptación y sentido. Utilidad. Facilitadores y obstaculizadores. Supuestos. Ajustes.

Evaluación intermedia La evaluación intermedia tiene como objetivo valorar en forma integral el proyecto cuando se ha cumplido la mitad del cronograma y se requiere evaluar recursos, procesos, supuestos, avances, impactos y experiencias, para lo cual se adelantan acciones de acopio, organización, interpretación, difusión de datos y opiniones de los agentes sobre:

Suficiencia, pertinencia, calidad, oportunidad, accesibilidad e inclusión de productos, actividades y recursos.

Utilidad y efectividad. Sentir y sentido. Cambios esperados y no esperados.

Veeduría- Control social- Observador ciudadano De vital importancia, es lo relativo a la Veeduría- Control social - Observador ciudadano, realizada por personas beneficiarias del proyecto, encargadas de supervisar la sostenibilidad, pertinencia y efectividad del mismo al participar en su acompañamiento, propiciando que éste vaya cumpliendo las expectativas de la comunidad y de la organización. - Supervisión externa

En el proceso de acompañamiento surge también la Interventoría - Supervisión externa, que a diferencia del monitoreo y el seguimiento, es realizada por un agente externo al proyecto, encargado de dar la mirada “desde afuera” a la ejecución del mismo.

Auditoría

Evaluación en curso En lo que a este curso se refiere y dado que el Sistema de evaluación propuesto por RedEAmérica se concentra en los análisis de impactos, se da por entendido que cada fundación que acompaña y financia organizaciones de base tiene sus sistemas, metodologías y manuales de seguimiento con los que realizan pertinentemente esta función.

La interventoría financiera

Es la misma Auditoria, la cual garantiza que la ejecución presupuestal se haga tal como se programó y tenga sus debidos soportes.


Para ejemplarizar este concepto se sugiere consultar las metodologías de otras fundaciones socia de RedEAmérica como las listadas a continuación.

Corporación Picacho Con Futuro. Sistema De Seguimiento y evaluación del Programa “Organicémonos Pues” Apoyado Por El Fondo Focus.

Fundación Arcor Argentina. Guía de Evaluación.

Corporación Consorcio para el Desarrollo. Instrumentos metodológicos de autoevaluación.


Evaluación expost

Concepto clave

Entendemos por evaluación expost la valoración de los resultados que se realiza al finalizar la ejecución de los cronogramas y presupuestos del proyecto.

Ámbitos de la evaluación expost

Evaluación final

Valoración de recursos, procesos y productos

Evaluación de impacto

La operación - Efectos

Las transformaciones – Impactos

La evaluación de la última fase del ciclo del proyecto, la operación, se alimenta en primera instancia de criterios de eficacia y eficiencia, comparando la información generada en la evaluación exante y en el proceso de monitoreo, con la consignada en el sistema de evaluación y los registros del proyecto en general (base del informe final).

Igualmente, es propio de la evaluación expost analizar las transformaciones tanto en beneficiarios como en el medio socioeconómico donde se desarrolla el proyecto.

Evaluación expost

La misión de la evaluación expost es estudiar el cumplimiento de las metas formuladas en relación con los logros resultantes De esta forma, responde a la pregunta:

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/corpor_picacho.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/guia_eval.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/instrumetodologicos.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/instrumetodologicos.pdf


¿Qué tanto la situación programada / deseada se acerca a la situación lograda / alcanzada? La comparación entre deseos y logros, propia de la evaluación de resultados, requiere precisar hasta dónde llega el proceso de evaluación expost, lo cual se constituye en tema de debate para la comunidad evaluadora. Deseos VS. Logros En primera instancia, es bien común escuchar que la evaluación expost llega sólo hasta la rendición de cuentas sobre la magnitud, calidad, y oportunidad de los procesos y los productos entregados. Rendición de cuentas sobre la magnitud, calidad, y oportunidad Una segunda postura plantea que el ámbito de la evaluación expost abarca el seguimiento a los productos y servicios entregados, llegando a establecer el grado de utilización de éstos, sus efectos y su efectividad. Seguimiento a los productos y servicios entregados, efectos y efectividad El análisis va incluso más allá: una vez evaluados los efectos (la operación/la utilización), se requiere evaluar las transformaciones por éstos generados, es decir, los impactos del proyecto.

Evaluar las transformaciones: Impactos del proyecto

Evaluación expost Lo que prima en la evaluación expost desde el punto de vista de RedEAmérica es la valoración de una cadena de resultados a corto, mediano y largo plazo, a nivel de productos, efectos e impactos generados por el proyecto y por ende por la fundación que acompaña y financia y la organización que lo adelanta.

Conceptos clave

Productos Se entiende por productos los resultados concretos que resultan de las actividades realizadas de acompañamiento y financiación, los cuales se materializan en servicios prestados.

Efectos Los efectos son los resultados generados en la operación del proyecto, los cuales se vitalizan en las capacidades colectivas entronizadas en la organizaron, subproducto de adelantar los proyectos, así como el Capital social creado en los mismos procesos.

Impactos Los impactos son los cambios generados en el largo plazo, que dan cuenta de los cambios en el contexto, en el grupo y las familias beneficiarias que constituyen el ambiente socioeconómico y político del proyecto.


Evaluación expost

Ahora bien, la evaluación expost puede realizarse en dos momentos:

Primer momento. Inmediatamente después de la ejecución del proyecto, considerando los resultados a nivel de productos.

En el primer momento, la evaluación expost a nivel de los productos examina la magnitud y la calidad de los procesos de financiación y acompañamiento a las organizaciones por parte de las fundaciones y empresas.

Segundo momento. Durante y después de la operación del proyecto, considerando los resultados a nivel de efectos e impactos.

En un segundo momento, la atención se centra en analizar los efectos e impactos que se adjudican a la implementación del proceso y del proyecto evaluado, distinguiéndolos de los aportes generados por el contexto donde se ha desarrollado el proyecto.

Ya sea que la evaluación expost se realiza a nivel de productos, efectos o impactos (con las respectivas particularidades de cada uno de ellos), todos deben integrar a su análisis las siguientes reflexiones:

Procesos de formulación y ejecución. Comparación de los deseos con los resultados. Conclusiones y recomendaciones.

Enfoques metodológicos de la evaluación Por tiempos ha existido una dicotomía, una separación, un conflicto, una tensión entre enfoques metodológicos cuantitativos y cualitativos.

Los enfoques metodológicos cuantitativos

Argumentando que “lo que no se mide no existe”

Los enfoques metodológicos cualitativos.

Argumentado que “no todo lo que cuenta puede ser contado numéricamente”.

En primera instancia, en el enfoque positivista, el método científico, lo empírico analítico plantea que mientras más apartado se esté de lo evaluado, más objetivo, más exacto, más veraz serán los juicios emitidos por el grupo evaluador.


Desde allí, las observaciones y registros deben ser, en lo posible, independientes de las percepciones de quienes participaron en el proyecto. Lo imparcial es la ley. Para estos enfoques positivistas, el enfoque evaluativo es exclusivamente cuantitativo: los resultados se miden por comparación estadística entre el grupo beneficiario y un grupo de control que no recibe las acciones del proyecto.

Enfoques metodológicos de la evaluación

A su vez, el enfoque subjetivo, cualitativo, fenomenológico, recoge las percepciones de los actores involucrados en el proyecto, permitiendo captar los cambios actitudinales y/o psicosociales tanto en los beneficiarios como en los otros actores relevantes del proyecto.

Ahora bien, las propuestas contemporáneas de investigación, de evaluación, de enseñanza-aprendizaje, sugieren abordar los procesos desde la complementariedad de los métodos, con una estrategia metodológica pertinente dependiendo de la esencia, el carácter, o el tipo de pregunta que nos hagamos como evaluadores, diseñando evaluaciones de resultados que combinen métodos cuantitativos y cualitativos.


Si la pregunta es, por ejemplo, sobre la ejecución presupuestal, seguramente la evaluación se nutrirá más de enfoques cuanti-cualitativos. Igualmente, si la indagación es por la satisfacción de los beneficiarios, un enfoque cuali-cuantitativo podría arrojar mejores resultados. Visto así, los enfoques metodológicos de la evaluación expost son multidimensionales: cobijan distintas ópticas y combinan enfoques conceptuales y metodológicos de distintas disciplinas.

Enfoques de evaluación

Enfoques:

Cuantitativo positivo

Cualitativa fenomenal


La selección del enfoque evaluativo está en gran parte determinada por los objetivos e intereses de los involucrados en el desarrollo de la evaluación.


Si el objetivo es exclusivamente cuantificar los resultados y valorar la eficacia y la eficiencia de actividades, recursos, presupuestos y cronogramas, la estrategia más apropiada sería la de comparar lo programado con lo realizado, y/o de indagar la opinión de personas y regiones que no han tenido acceso al proyecto, sobre lo realizado por el mismo, utilizando un enfoque metodológico mas cuantitativo que cualitativo.

Cuando el interés es específicamente mejorar la propuesta y sus resultados, se recurre a una estrategia que permita comprender la forma en que se generan los productos, efectos e impactos del proyecto, desde enfoques metodológicos de corte cualitativo

En ocasiones la evaluación expost utiliza estos dos enfoques metodológicos, dependiendo de la restricción de tiempo y dinero, las necesidades de información y la naturaleza del proyecto, siendo la mejor alternativa para la evaluación de resultados la combinación de ambas estrategias, de ambos enfoques metodológicos.

La definición de “qué tanta” evaluación expost del proyecto es factible hacer, se realiza considerando las condiciones y circunstancias dadas. Desde este punto de vista, podrían visualizarse modalidades o enfoques de evaluación que podrían ir desde una alta complejidad (modelos econométricos y de multivariables), hasta una mediana complejidad (método cuasi-experimental) o baja complejidad (metodologías rápidas de evaluación).

La necesidad, los recursos y los intereses de los actores relevantes dictaminarán la intensidad del análisis.

Antes de iniciar el proceso de evaluación expost, es necesario precisar qué es lo que exactamente se desea conocer, saber, valorar y/o evaluar del proyecto, pues la definición de este objetivo determina el tipo de información que se busca recopilar, la profundidad de su análisis y el tipo de utilización de los resultados de la evaluación, pudiendo así establecer la siguiente ruta para los procesos de evaluación expost.

1. Definir objetivos de la evaluación

2. Definir alcances de la evaluación (productos, efectos, impactos) 3. Re-conocer el proyecto 4. Definir criterios de análisis 5. Definir enfoque 6. Definir variables e indicadores 7. Fuentes de información 8. Instrumentos 9. Recopilación de información 10. Análisis y comparación 11. Recomendaciones y conclusiones


Resultados de la evaluación expost

A continuación veremos detenidamente cada uno de los resultados que se obtienen de la evaluación expost referentes a:

Resultados a nivel de producto. Resultados a nivel de efecto. Resultados a nivel de impacto.

Resultados de la evaluación expost ¿Cuándo se lleva a cabo la evaluación expost de productos? La evaluación expost de productos se realiza al terminar la ejecución del proyecto y se asocia con el Informe final o informe de término del proyecto. ¿Cuál es el objeto la evaluación expost de productos? Tiene por objeto el análisis de la información sobre el proyecto desde el inicio de su ejecución hasta la terminación del cronograma, haciendo énfasis en los resultados, aciertos y desfases respecto a objetivos/ indicadores / metas establecidos en la evaluación exante. ¿Qué aplica en el caso específico de RedAmerica? Para el caso específico de RedAmerica la evaluación de productos implicaría la valoración del proceso de financiación y acompañamiento por parte de empresas y fundaciones a las organizaciones que adelantan proyectos de desarrollo de base ¿Qué se requiere para analizar los resultados a nivel de productos?


Para analizar los resultados a nivel de productos se requiere una estrategia metodológica basada en métodos comparativos, al valorar el grado de cumplimiento de las promesas, compromisos, y acuerdos entre las partes comprometidas.

La evaluación de resultados a nivel de productos es una evaluación sumativa, entendiendo por ésta un tipo de evaluación que formula juicios sobre el valor de lo evaluado sirviendo en gran medida para propósitos de rendición de cuentas.

En tal sentido, su objetivo es proporcionar información final para valorar en qué medida se entregaron los productos (bienes, servicios). Para tal fin, realiza comparaciones que permitan valorar los productos, analizando las dinámicas una vez se haya terminado de ejecutar los procesos.

Resultados de la evaluación expost Resultados a nivel producto

Concepto clave

En primera instancia, se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en el diseño original del proyecto - nivel de cantidad, calidad y/u oportunidad, y sin tener en cuenta los costos-, determinando con ello el éxito o fracaso del mismo.

Metodológicamente, la valoración de los productos se nutre de la evaluación de la eficacia y la eficiencia del proyecto, centrando su interés en definir:

Si los componentes del proyecto generan o no los objetivos planteados. Si estos componentes son la mejor alternativa para solucionar el problema. Si los resultados justifican los costos en que se incurre.

En los análisis de eficiencia, en relación con la valoración de los costos, se deben tener en cuenta no sólo los costos directos del proyecto sino también, tal como lo recomienda la evaluación social de proyectos, las externalidades, los subproductos o los resultados negativos que el proceso o proyecto pueda generar a otros individuos, grupos y/o regiones.

Es decir, también se deben tener en cuenta los costos que el presupuesto no registra pero que el proyecto le genera a terceros, a la sociedad. Tal es el caso de los costos sociales generados por un proyecto en materia de contaminación de aguas, aire y ambiente en general. Un proyecto puede tener una alta eficiencia privada pero socialmente ser un proyecto deficiente.

Resultados de la evaluación expost Resultados a nivel producto

Ahora bien, la información relevante para la evaluación de resultados a nivel de productos no solamente valora los productos generados por el proyecto sino que también analiza la información sobre la forma como se ejecutó y los ajustes realizados durante su operación (Patton, 2002).


Es necesario enfatizar sobre la evaluación de la estrategia que generó los productos entregados por el proyecto, con el fin de que estos análisis puedan ser involucrados en las decisiones sobre nuevos proyectos. En este sentido, se hace fundamental incorporar la evaluación de la estrategia al sistema de evaluación.

La información a ser recogida para la evaluación de resultados a nivel de productos debe dar respuesta al menos a las siguientes preguntas clave:

¿La entrega de productos y servicios se cumple de acuerdo con la cantidad, calidad y plazos pactados?

¿Fueron pertinentes las actividades realizadas para entregar los productos?

¿Los costos reales fueron cercanos a los costos proyectados?

¿Se identificaron y se solucionaron los obstáculos en materia de diseño y ejecución?

¿Se especificaron las estrategias para mantener los resultados a nivel de producto?

Resultados de la evaluación expost Resultados a nivel efecto

¿En qué hace énfasis la evaluación expost de resultados a nivel efecto?

La evaluación expost de resultados a nivel de efecto hace énfasis en la medición de la

magnitud de los cambios generados en la situación problemática que originó el proyecto y su

interrelación con los productos entregados por el mismo. ¿De acuerdo a que enfoque se realiza la evaluación expost de resultados a nivel efecto? De acuerdo con un enfoque de causalidad, los proyectos corresponden a las causas, y los efectos son los cambios en determinadas variables y manifestaciones que tipifican el problema (denominadas variables de resultado a nivel de efecto), y que pueden ser atribuidas al proyecto. ¿Qué aplica en el caso específico de RedAmerica para la evaluación expost de resultados a nivel efecto? Para el caso de RedEAmérica, los efectos se visualizan desde dos categorías bien concretas; en primera instancia, Las Capacidades colectivas generadas por los procesos de acompañamiento de la fundaciones y por la ejecución de los proyectos de desarrollo de base adelantados por las organizaciones, así como también el Capital social creado y/o consolidado por fundaciones, empresas y organizaciones desde los procesos y proyectos que adelantan. ¿Qué se requiere para analizar los resultados a nivel de resultados desde el aspecto metodológico? En cuanto a lo metodológico, la evaluación expost requiere combinar propuestas metodológicas cuantitativas y cualitativas.



A continuación veremos algunas características de los enfoques de la evaluación cuantitativa y la evaluación cualitativa para la evaluación de los resultados a nivel efecto.

Evaluación cuantitativa

Para evaluar qué tanto se ha avanzado en cuanto a generación de capacidades colectivas y creación de capital social, se puede utilizar el método cuantitativo de evaluación*. Para tal efecto, el método cuantitativo de evaluación, formula primero una hipótesis a partir de la estrategia o forma de intervención denominada teoría del proyecto, estableciendo la forma como los insumos, las actividades y los entregables del proceso de financiación y acompañamiento aportan sustancialmente a la dinámica de las dos categorías propuestas. Es la técnica del “sin / con” el proceso de acompañamiento.

Los enfoques de evaluación cuantitativa se basan fundamentalmente en propuestas comparativas entre las personas, grupos, organizaciones que fueron acompañadas por empresas y fundaciones y personas, grupos y organizaciones de base que no han tenido acceso a estos servicios. La selección requerida para la comparación puede ser aleatoria o no aleatoria. Dependiendo de estas características, el método cuantitativo de evaluación contempla al menos dos estrategias:

Método Experimental. Método Cuasi-experimental.

Aunque es alta mente recomendable que empresas, fundaciones y organizaciones utilicen las propuestas generadas por la Evaluación cuantitativa de procesos y proyectos, en primera instancia un método de contrasta no tanto con otros grupos y/o organizaciones que no han sido acompañados ni recibido financiación y acompañamiento, seda desde contrastar la situación antes y después del proceso y proyecto mediante la técnica de comparación reflexiva, en donde la línea de base y las metas se comparan con la situación de los beneficiarios en materia de Capacidades colectivas y Capital social utilizando la ruta establecida en el manual de Evaluación de Impactos del Desarrollo de base y su Aplicativo correspondiente, tal como se profundizara más adelante en el curso.

________________________________________________________________ * Para mayor profundización en los métodos cuantitativos de evaluación, consúltese NAVARRO, Hugo (junio 2005). Manual para la evaluación de impacto de proyectos y programas de lucha contra la pobreza. Serie Manual No. 41. Naciones Unidas, CEPAL, ILPES, Santiago de Chile. DÍAZ, DE MEDINA, Rafael (2004). Introducción a los métodos experimentales y cuasi experimentales para la evaluación de programas de capacitación. OIT. CINTERFOR, Montevideo ABDALA, Ernesto (2004). Manual para la evaluación de impacto en programas de formación para jóvenes. OIT. CINTERFOR, Montevideo.

* Mohr, (1999). Citado por Hugo Navarro, (2005), quien define el MÉTODO CUANTITATIVO DE EVALUACIÓN, aquel que determina la interrelación a través de la construcción de un escenario contrafactual: “Si X (el proyecto) no hubiera existido (causa), Y tampoco hubiera ocurrido (variable de resultado a nivel de efecto)”.

Método Experimental El método experimental configura en forma aleatoria, dos grupos para ser comparados. En primera instancia, se escogen beneficiarios (grupo de tratamiento) y luego un grupo de no beneficiarios (grupo de comparación o de control). Para ambos grupos, la evaluación expost valora las variables de efecto, acopiando así información para un análisis comparativo tanto en

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/m4/pop/pop_m4_t2_40_1.html#_ftn1


el grupo que recibe acompañamiento como con el grupo que no recibe ninguno de los beneficios del mismo. Método Cuasi-experimental Este método, a diferencia del experimental, no selecciona de forma aleatoria los dos grupos de comparación. En esta propuesta se utiliza la técnica de apareamiento, que consiste en identificar personas o grupos que no participaron en el proyecto, pero que tienen características homogéneas a los beneficiarios del mismo. El proceso de comparación, de contrastación, entre beneficiarios y grupo de control, busca aislar el efecto de factores no atribuibles al proyecto, al proceso que, buscando así el efecto neto del proyecto (De Medina, 2004). Evaluación cualitativa Cuando se trata de valorar la utilidad de los proyectos de desarrollo de base adelantados por las organizaciones y de los procesos de acompañamientos de fundaciones y empresas en cuanto a las categorías Capacidades colectivas y Capital social un enfoque metodológico pertinente es el de Capacidades y Oportunidades, alimentado por posiciones contemporáneas sobre teorías para el desarrollo. Al respecto, el profesor Amartya Sen nos recuerda: “Parece razonable que nos alejemos de un enfoque que se concentra en los bienes como tales, a uno que se concentre en lo que los bienes hacen por los seres humanos”. (Sen, 2000). Esta es la esencia del Sistema de Evaluación de Impactos del Desarrollo de base propuesto por RedEAmérica.


¿En que se focaliza la evaluación expost de resultados a nivel efecto?

De acuerdo con lo anterior, una evaluación expost de resultados a nivel de efecto se focaliza en los beneficiarios directos del proyecto: en lo que ellos sienten y en lo que representan para ellos los productos entregados por el proyecto mismo, en términos de utilidad, así como de los procesos de financiación y acompañamiento. En estas propuestas, las capacidades se refieren a lo que las personas son capaces de ser y hacer con los bienes y servicios entregados en materia de capacidades colectivas y capital social Complementariamente, las oportunidades son condiciones que permiten a las personas realizarse utilizando las capacidades desarrolladas.

Dado que desde un enfoque metodológico de capacidades y oportunidades el valor de los productos radica en lo que la gente pueda hacer con ellos, es la misma gente la que opina sobre la utilidad de proyectos y procesos.

Es la evaluación democrática y personalizada, que se construye desde la narración de su historia y sus sentimientos, lo que permite valorar así los efectos, utilidad, pertinencia y efectividad de todo lo hecho y entregado.


Resultados de la evaluación expost Resultados a nivel impacto

Los textos propios de la evaluación de impacto, así como los diálogos con personas involucradas en proyectos de impacto social, enuncian a menudo que los impactos generados por un proyecto (en el sentido de modificaciones o transformaciones que dejan proyectos y procesos), son asunto exclusivo de la evaluación expost.

En RedAmerica se insiste en que:

Los impactos están siempre presentes en todos y cada uno de los momentos del ciclo de vida del proyecto, adelantado por la organización.

Así como de los procesos de financiación y acompañamiento de las fundaciones y empresas desde la identificación de problemas y oportunidades, hasta la ejecución y operación del mismo.

Cada fase, cada momento genera transformaciones especialmente en los actores involucrados en el proyecto, en los territorios donde estos conviven sobre todo en lo relativo a dos categorías fundamentales: Ampliación de la democracia y Disminución de la pobreza.


La evaluación de impacto enfatiza en las transformaciones promovidas en las familias, los grupos, las organizaciones y el territorio de los beneficiarios directos del proyecto, revelando lo que fue importante para los grupos de interés y cuáles son los cambios que se destacan en sus análisis.

Metodológicamente, la evaluación de resultados a nivel de impacto le brinda a los evaluadores elementos de juicio sobre el Para que del proyecto. Para qué fueron importantes el proyecto y los procesos de financiación y acompañamiento visualizados desde los objetivos finales de RedEAmérica; La ampliación de la democracia y la disminución de la pobreza



Una evaluación expost a nivel de impacto debe dar cuenta al menos de los siguientes elementos:

Los cambios observados en el contexto en el que se desarrolló el proyecto.

Las transformaciones de organizaciones e instituciones relevantes para el proyecto.

La percepción y opinión de los grupos de interés en relación con el cumplimiento de los objetivos y los cambios experimentados.

La estrategia de intervención utilizada.


Para la evaluación de resultados a nivel de impacto se utilizan estrategias metodológicas de evaluación cualitativa, que permiten identificar la relación de causalidad entre el proyecto y los cambios experimentados en la región donde éste se desarrolla, las organizaciones e instituciones que lo acompañan y promueven, y los grupos a los cuales se dirige. Para tal fin, se utiliza un enfoque inductivo, y en ese sentido, se analizan las interrelaciones que ocurren entre el proyecto y su contexto territorial e institucional.

Resultados de la evaluación expost Atribuciones y contribuciones

En la evaluación expost se hacen visibles factores propios y externos al proyecto, los cuales en forma interdisciplinaria e interinstitucional influyen en los resultados a nivel de impacto, tanto en los beneficiarios como en las organizaciones y el territorio, lo cual hace difícil la valoración de aquellos cambios que son exclusivamente generados por el proyecto de desarrollo de base adelantado por la organización y/o por los procesos adelantados por fundaciones y empresas.

Estos factores pueden ser tangibles e intangibles. Los primeros están relacionados con las características intrínsecas de beneficiarios, familias, grupos, organizaciones, instituciones y de su entorno (educación, ingresos,). Los factores intangibles se asocian con valores, intereses, motivaciones y formas particulares de ser, hacer y pensar.


Resultados de la evaluación expost Atribuciones y contribuciones

¿Para qué es útil la evaluación de impacto? La evaluación de impacto permite describir y comprender los procesos de generación de resultados del proyecto a largo plazo y entender el contexto en el cual se generaron. Lo anterior se logra mediante el análisis de aquellos factores tanto tangibles como intangibles (sean ellos económicos, políticos, institucionales y/o culturales)

¿Qué se debe distinguir claramente en la evaluación de impacto? Es útil distinguir entre los impactos atribuibles directamente al proyecto y que son su responsabilidad de acuerdo a los contratos y promesas de valor, y las contribuciones del proyecto a efectos e impactos, los cuales comparten responsabilidad con el resto de instancias del entorno.

¿Cómo se pactan los efectos y agendas de corresponsabilidad social y quien debe separar las transformaciones no imputables al proyecto?

Los efectos e impactos como corresponsabilidad social se pactan en agendas, consensos, propósitos interinstitucionales y entre países. Le corresponde a la evaluación expost separar las transformaciones no imputables al proyecto y ponderar su incidencia en las que sí contribuye, mediante el análisis de las variables a nivel de impacto, sus manifestaciones y su grado ponderado de influencia. Desde este punto de vista, el proyecto es una causa de los impactos que se evalúan.

Has finalizado el estudio detema 2. Seguimiento y evaluación

Te invito a continuar con el estudio del tema 3. Plan de mejoramiento.


Tema 3. Información y mejoramiento continuo

¿Cuáles son los propósitos de este tema?

Aplicar los conceptos e instrumentos relativos a los logros alcanzados por la

organización que se está acompañando.

Analizar los logros alcanzados por la organización mediante el uso del sistema de

información revisando así los facilitadores y obstaculizadores correspondientes al

grado de eficacia alcanzado.

Comprender los elementos propios del plan de mejoramiento, su diseño y costeo a

fin de cotejarlo con la estrategia de acompañamiento y cofinanciación de la

fundación-empresa a la organización que adelanta proyectos de desarrollo de base.

3.1 Los logros Sistema de información

En el tema 1 se estableció que un Sistema de evaluación es una herramienta que permite evaluar el desempeño, medir los resultados parciales y finales, valorar los efectos y los impactos, replantear, ajustar y tomar medidas correctivas cuando se requieran, y aprender de los procesos y resultados obtenidos.

La característica fundamental del Sistema de evaluación aquí concebido es el de ser un sistema de sistemas, constituido por tres sistemas:


Para conocer gráficamente la ubicación de cada sistema dentro del sistema de evaluación haz clic en Figura 1.

3.1 Los logros Sistema de información ¿cuál es su objetivo?

El sistema de indicadores fue el tema central del tema 2 y el sistema de comunicaciones se tratará en el tema 4.

El sistema de información tiene por objeto acopiar, organizar, analizar y distribuir la información sobre el proyecto que se está evaluando, de manera que se pueda facilitar la toma de decisiones, la visualización de efectos e impactos: la sistematización de la experiencia durante el seguimiento (evaluación encurso) y la evaluación final (evaluación expost); reconstruyendo y/o incorporando la información básica de la etapa de preparación y formulación (evaluación exante).



Piensa por un momento: ¿Cuál es la importancia de un sistema de información?

En el subsistema de información, la información hace referencia a datos y opiniones que han sido organizados de algún modo significativo. Visto así, los datos y opiniones son valores sin analizar mientras que la información la conforman los datos y opiniones que han sido organizados y analizados de alguna manera relevante para la toma de decisiones.

Tablero de autoevaluación

Para el acopio y organización de la información, el sistema de evaluación de RedEAmérica utiliza el Tablero de autoevaluación en el que se registran los datos y opiniones sobre los valores que los diferentes indicadores y descriptores establecidos adquieren a medida que el proceso de mejoramiento continuo es adelantado por la organización con el acompañamiento de la fundación – empresa.

El primer formato utilizado en el tema2 fue el formato relativo a la Hoja de vida del indicador y el descriptor, según el caso, con el fin de establecer para las categorías ampliación de la democracia y capacidades colectivas, como autodiagnóstico organizacional, datos y opiniones iniciales o línea de base, el por qué de dicho valor y los verificadores correspondientes para cada una de las variables – indicadores o descriptores relativos a la organización que se está acompañando, reflejando la situación de la organización al inicio del proyecto de desarrollo de base que la fundación – empresa está acompañando. Para la categoría disminución de la pobreza se utilizaron los formatos correspondientes a la encuesta de hogares.

Funcionamiento del sistema de información

Para establecer las metas correspondientes a cada indicador-descriptor se utilizó el formato Tablero de autoevaluación, quedando así constituidos los datos iniciales y fundamentales del sistema de evaluación propio del subsistema de indicadores.

Comienza ahora el subsistema de información donde se irán registrando los logros para lo cual se utilizan dos documentos: el Manual de evaluación como guía y el Software correspondiente donde se digitan los datos y opiniones correspondientes.


En seguida se presenta gráficamente el funcionamiento del sistema de información.

1. Registro Cada semestre, o al menos una vez al año, se utilizará el tablero de autoevaluación para registrar el valor de la variable como situación obtenida (logro a la fecha), así como los análisis que describan e interpreten los obstaculizadores y los facilitadores del proceso, lo cual permite tener en una sola hoja la dinámica del proyecto en relación con cada una de las variables establecidas. 2. Proceso El aplicativo que acompaña el manual está diseñado de manera que los datos fundamentales del Tablero de autoevaluación, tanto de descriptores como de indicadores, se produzcan automáticamente desde la Hoja de Vida del Indicador, cuando se registre la línea de base, al aplicarse por primera vez el formato uno y la encuesta de hogares, así como al volver a aplicarse en el taller de planeación para fijar las metas. El logro a la fecha y el análisis de facilitadores y obstaculizadores serán registrados y el Softwarelo procesará para que permanentemente la Organización, la Fundación, RedEAmérica y la comunidad cuenten con el estado actual básico del proyecto para decisiones y aprendizajes. 3. Análisis

Los conceptos de facilitadores y obstaculizadores son conceptos esenciales a través de los cuales la junta directiva ampliada de la organización acompañada por asesores de la fundación- empresa analiza los datos que viene arrojando el sistema.

En el caso de los facilitadores se debe registrar las razones que según el grupo permitieron el cumplimiento del logro. En cuanto a los obstaculizadores se refieren a cuáles fueron los aspectos que determinaron el no cumplimiento del logro propuesto. Estos dos elementos del Tablero de evaluación complementados con el “Por qué” de la Hoja de vida del indicador – descriptor son las bases fundamentales para preparar el Plan de mejoramiento. A continuación se presenta un ejemplo de un tablero de evaluación tanto para descriptores como para indicadores. Haz clic en el enlace para descargar el Software Impactos: Desarrollo de Base y Sistema de Evaluación Nota: Para revisar la información de los links entra a la página web del diplomado. Grado de eficacia

En evaluación de políticas, planes, programas, proyectos o procesos se entiende por Eficacia o Grado de cumplimiento el hacer las cosas que hay que hacer según lo pactado o programado. Es, decir eficacia es cumplir con calidad a tiempo.

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/formato_descriptores.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/formato_indicadores.pdf




Para el caso específico del tablero de evaluación a nivel de indicadores se tienen en cuenta tres conceptos fundamentales:

Conceptos clave… En evaluación de políticas, planes, programas, proyectos o procesos se entiende por Eficacia

o Grado de cumplimiento el hacer las cosas que hay que hacer según lo pactado o programado.

Grado de eficacia

La efectividad puntual, el grado de puntualidad y el grado de eficacia, recogen el cumplimiento de la cantidad programada y la cantidad real, del tiempo de entrega programado y del tiempo de entrega real y, ambos grados de cumplimiento tanto en cantidad y tiempo permiten establecer el grado de eficacia.

El software que acompaña el manual facilita calcular la efectividad puntual, el grado de puntualidad y el grado de eficacia.

Para tal fin la organización sólo requiere que incluya los datos en el aplicativo que se instala en cada organización por la fundación - RedEAmérica.

En las siguientes páginas se presentará la forma para monitorear la efectividad puntual, el grado de puntualidad y el grado de eficacia.

Monitoreo sobre efectividad puntual

En el tablero de evaluación se van registrando los datos sobre avances y cumplimento de metas en lo que corresponde específicamente a la Efectividad Puntual, es decir, la relación entre los avances o los resultados parciales comparados con las metas proyectadas.

Efectividad puntual

La efectividad puntual está

dada por la relación

porcentual entre las metas

propuestas y los logros

obtenidos.

Grado de puntualidad

Factor complementario de la

efectividad puntual. El grado

de puntualidad es la relación

porcentual que existe entre el

tiempo programado y el

tiempo real.

Grado de eficacia

La efectividad puntual y el

grado de puntualidad permiten

acceder al grado de eficacia,

es decir el grado de

cumplimiento de las metas

propuestas.


El Tablero de Monitoreo muestra, en cada fecha de corte, el porcentaje de cumplimiento que se lleva hasta el momento.

El monitoreo a las metas permite establecer qué tanto de las metas se viene logrando, qué grado de efectividad se lleva hasta el momento, para de esta forma poder hacer los ajustes correspondientes, cuando esto sea necesario.

El monitoreo sobre la efectividad puntual está dado por la relación porcentual entre logros y metas.

Efectividad puntual= Logros = % Metas

Monitoreo sobre grado de puntualidad

El Tablero de evaluación viene registrando los avances en lo relativo a los logros que se van alcanzando. Se trata ahora de hacerle monitoreo a los Tiempos, teniendo en cuenta dos criterios: la Duración y la Puntualidad. El primero, se refiere al número de meses, semanas o días que se debe tomar o se ha tomado para alcanzar cada logro registrado. El segundo, entendido como la comparación entre el tiempo o fecha acordada y la fecha o tiempo en el que el logro se obtuvo. .

Del segundo derivamos el concepto de Grado de Puntualidad, definido éste por la relación porcentual que existe entre el tiempo programado y el tiempo real.

Grado de puntualidad Tiempo real (Tr) Tiempo programado (Tp) Entendiendo por:

Tiempo Real (Tr) (días, semanas meses) = Fecha final real (Ffr) – Fecha inicial real

(Fir)

Tiempo programado (Tp) (días, semanas, meses) = Fecha final programada (Ffp) –

Fecha inicial programada (Fip)

El monitoreo del tiempo bajo estos dos criterios permite a la organización y a la fundación – empresa acompañante estar siempre atentos a que los logros sean obtenidos en la fecha proyectada: es decir, con un alto Grado de Puntualidad o de Oportunidad. Monitoreo sobre grado de eficacia

Así avanzamos al concepto de grado de eficacia como indicador fundamental para el monitoreo de los logros alcanzados que conjuga el grado de puntualidad con la efectividad puntual.


Donde:

L= Logros

M= Metas

Tp= Tiempo programado

Tr= Tiempo real

A manera de resumen se presenta la siguiente imagen que indica a relación entre los conceptos de efectividad puntual, grado de puntualidad y el grado de eficacia con los logros alcanzados.

Te invito a realizar la Actividad 4. Análisis del grado de eficacia Nota: Para revisar la actividad entra a la página web del diplomado.

3.2 El mejoramiento continuo

Una de las ventajas del Sistema de Evaluación propuesto desde RedEAmérica es la posibilidad de analizar la información acopiada y organizada en la Hoja de vida del indicador–descriptor, como autodiagnóstico organizacional, o en el Tablero de evaluación, como herramienta de monitoreo, de forma tal que permita a la organización procesos de mejoramiento continuo, de búsqueda de la excelencia, mediante el establecimiento del Plan de mejoramiento como plan de fortalecimiento organizacional en lo referido a las cuatro categorías fundamentales establecidas:


o Disminución de la pobreza o Ampliación de la democracia o Construcción de capital social o Consolidación de capacidades colectivas

Momentos de formulación del plan de mejoramiento

¿Qué es el Plan de de mejoramiento?

El Plan de mejoramiento es una herramienta de gerencia social que le permite a la organización que adelanta proyectos de desarrollo de base, así como a la fundación-empresa que la acompaña y cofinancia, el priorizar las áreas fundamentales por mejorar en el inmediato futuro, analizando los "por qué" de la Hoja de vida del indicador, o los facilitadores y obstaculizadores del Tablero de evaluación, según el momento en que cada uno de ellos aplique, sea esto al inicio o formulación de un proyecto de desarrollo de base, o en un momento específico que la fundación-empresa concreten con la organización una estrategia de acompañamiento y cofinanciación.

Primer momento de formulación del Plan de mejoramiento

La siguiente ruta metodológica presenta las actividades que se deben realizar en el primer momento de formulación del plan de mejoramiento.

Etapa 1 El primer plan de mejoramiento formulado por la organización nace, en primera instancia, al momento de formular el proyecto de desarrollo de base que la organización está interesada en adelantar, aplicando complementariamente el formato “Hoja de vida del descriptor/indicador”, desde donde se observan por variable los descriptores/indicadores que recibieron menores valoraciones por parte de la junta directiva ampliada que diligencia este formato con la asesoría de la fundación-empresa. Etapa 2 Además de establecer el nivel donde la organización se encuentra, la Hoja de vida ha recogido las explicaciones (por qué) que el grupo evaluador ha construido como explicación para que la organización se encuentre en el nivel observado. Se trata ahora de establecer el plan de mejoramiento que le permitirá a la organización, por variable (conjunto de indicadores), precisar las acciones estratégicas que permitirán avanzar a la organización en lo relativo a las cuatro categorías fundamentales establecidas por RedEAmérica. Además de las acciones por realizar se precisan los responsables directos de dichas acciones y alianzas que permitan a la organización presentar un mejor desempeño, incluyendo obviamente los apoyos recibidos por la fundación-empresa desde su estrategia de acompañamiento y cofinanciación. Etapa 3 Con el acompañamiento al Plan de mejoramiento, orientado al fortalecimiento organizacional, tal como se estableció en el Modulo 3, la fundación agrega valor a la organización en el curso del proyecto de desarrollo de base buscando no sólo que el proyecto funcione bien y se


cumplan los objetivos del mismo sino “que la gestión de la organización sea más sostenible, fortaleciendo su autonomía y sus capacidades colectivas de reflexionar y hacer”.

Etapa 4

Acompañamiento concebido, tal como se estableció anteriormente, como “El conjunto de acciones que la fundación de manera directa o por terceros realizará en el curso del proyecto para apoyar al fortalecimiento de la organización y para ayudarla a cumplir con los objetivos del proyecto. Este plan combina capacitación en temas prácticos, intercambio entre organizaciones y asesoría para resolver problemas específicos que afrontan las organizaciones, redes o alianzas en su gestión interna y externa”. (Chaparro, J. 2007: 83-87) Te invitamos a realizar la lectura del tema Acompañamiento y cofinanciación a procesos organizativos para el desarrollo de base, de Jairo Chaparro.


Formato del Plan de mejoramiento

El Plan de Mejoramiento consiste precisamente en priorizar las áreas fundamentales por mejorar en los 12 meses siguientes analizando los “por qué” del formato 1 así como los facilitadores y obstaculizadores de los formatos 3 y 4 en la manera en que cada uno de ellos aplique.

Todo lo anterior está recogido en el formato cinco Plan de mejoramiento, reproducido para cada una de las cuatro categorías.

Los costos del Plan de mejoramiento Una vez se han identificado las actividades estratégicas por categoría-variable, con sus responsables y alianzas correspondientes es necesario asignarle a cada actividad sus recursos o insumos, establecer cuánto cuestan, así como el tiempo durante el cual se van a utilizar.

En términos metodológicos los recursos se visualizan por actividad, incluyendo las relativas a la consecución de información, evaluación y sistematización. Existen dos recursos fundamentales para desarrollar cualquiera de ellas:

Equipo de trabajo

El equipo de trabajo es necesario analizarlo al menos bajo cuatro categorías específicas:

Tipo y perfil de cada persona requerida Grado de utilización - horas humanas (HH), jornadas, días, semanas, meses) Costo unitario Costo talento humano

Recursos físicos

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/redamerica_acomp.pdf

http://www.tecvirtual.itesm.mx/cursos/ec/db001/conte/apoyos/redamerica_acomp.pdf


En cuanto al Recurso físico éste también debe analizarse utilizando las categorías de:

Tipo y perfil de cada recurso físico requerido (devolutivos y no devolutivos) Grado de utilización – horas, días, semana Costo unitario Costo recurso físico

Formatos para el monitoreo de los costos del Plan de Mejoramiento

Los formatos utilizados para el monitoreo de los costos del Plan de mejoramiento son los siguientes:

Recursos por actividad

Presupuesto de costos

Nota: Para revisar los recursos por actividad y presupuestos de costos entra a la página web del diplomado.

Te invito a realizar la Actividad 5. Comprensión del Plan de Mejoramiento

Nota: Para revisar actividad entra a la página web del diplomado.

Has finalizado el estudio del Tema 3. Plan de mejoramiento

Te invito a continuar con el estudio del Tema 4. Aprendizaje organizacional

¡Adelante!


Tema 4. Aprendizaje Organizacional

Revisa a continuación el mapa conceptual del tema.

para Y

para y para

¿Cuál es el propósito de este tema?

Comprender los procesos de evaluación para el aprendizaje

Diferenciar los aprendizajes individuales de los aprendizajes

organizacionales

Establecer las características propias de las organizaciones inteligentes

Construir saberes desde la evaluación y desde las experiencias

Comprender los procesos de sistematización

Fortalecer los saberes organizacionales sobre qué hacer y cómo hacerlo


Identificar los elementos y las condiciones para que se dé el aprendizaje organizacional desde los procesos mismos de evaluación y los pasos establecidos para sistematizar experiencias.

Aplicar métodos e instrumentos que facilitan el diálogo entre los diferentes agentes relevantes a la organización, sus proyectos y procesos y pueden socializarlos según estrategias propuestas desde el sistema de comunicación.

Los tres temas anteriores relativos al módulo de evaluación generaron los suficientes conceptos, métodos e instrumentos concertados para RedEAmérica los cuales permitieron establecer la línea de base y las metas, así como también el seguimiento a los logros y su análisis en concordancia con facilitadores y obstaculizadores, permitiendo de esta forma establecer un plan de mejoramiento o de fortalecimiento organizacional.

Se trata ahora de identificar los aprendizajes generados tanto desde el proceso de fortalecimiento organizacional como de la evaluación de proyectos y resultados, construyendo así organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden de su propia experiencia.

4.1 Los saberes

Concepto Clave

“Se entiende por aprender un cambio duradero en los modos de ver y hacer derivado de la experiencia o la práctica” (Quintero, s/f).

Para poder comprender mejor las implicaciones del término “Aprendizaje Organizacional” es necesario analizar en primera instancia los conceptos de aprendizaje: aprendizaje individual, aprendizaje organizacional y sus interrelaciones. Para iniciar es necesario determinar qué significa el aprender, entendiéndolo al menos desde cuatro perspectivas: individual, social, cultural y laboral.

Desde la perspectiva individual el aprendizaje es un proceso que nos permite realizar

acciones que antes no podíamos ejecutar.

Desde una perspectiva social, aprender es involucrarse en prácticas que permiten

interactuar bajo modalidades que antes no nos eran posibles.

Ahora bien, desde una perspectiva cultural, aprender es desarrollar un nuevo

observador colectivo, un nuevo conjunto de interpretaciones compartidas (Olalla, Julio).

Complementariamente, desde una perspectiva laboral, aprender es adquirir

competencias y capacidades.

El aprendizaje de las personas

El aprendizaje es una de las primeras habilidades que desarrolla el ser humano y va adquiriendo a través de su existencia; valores, actitudes, destrezas y conocimientos que nos permiten vivir en sociedad.


Cada persona, mediante los saberes que construye y utiliza va creando su propio estilo de evaluar, entender, ver, actuar y percibir la realidad, constituyéndose así en nuestros paradigmas, en nuestros mapas mentales, a través de los cuales el ser humano le da significado a lo que ocurre, por eso las personas perciben los hechos, la realidad en forma parcial, en forma diferente.

Esa forma particular de pensar, de ser y hacer genera distancia entre la realidad y la percepción, de ahí la necesidad de promover el aprendizaje grupal, colaborativo que les permite a los individuos “objetivar lo subjetivo” y relativizar la distancia realidad-percepción.

“Todos miramos el mundo a través de nuestros paradigmas, esos mapas mentales que nos permiten orientarnos en el mundo, y por eso cuando comunicamos nuestra forma de ver las cosas y somos receptivos al punto de vista de otras personas podemos comprender mejor la realidad y entender de qué forma nuestros filtros distorsionan lo que existe. Esto inmediatamente nos abre un gran abanico de oportunidad, ya que somos capaces de aprender cosas que previamente no veíamos”. (Mezones, 2008).

No sólo las personas construyen a través de sus aprendizajes su propios mapas mentales, sino también el estilo, la forma, el modo en que cada uno de ellos y ellas aprende.

Los estilos de aprendizaje son métodos o conjuntos de estrategias que cada persona utiliza al momento de adquirir, procesar y utilizar la información que recibe y que podrían clasificarse según Kolb,1984. (Mezones, 2008) en:

Aprendizaje activo. Proviene de una experiencia directa y concreta

Aprendizaje teórico. Se construye de una experiencia abstracta cuando se lee o se oye sobre algo.

Aprendizaje reflexivo. Transforma la experiencia concreta o abstracta en conocimiento, reflexionando sobre ellas.

Aprendizaje pragmático. Cuando se experimenta o aplica la información recibida.

Cada uno de nosotros tiene una tendencia que podría tipificarse en cualquiera de las cuatro

categorías anteriormente establecidas. Lo importante no es tanto encasillarse sino

comprender las bondades y los limitantes de su estilo de aprendizaje y tratar de dinamizarlo

con las fortalezas de los otros estilos que no predominan en su forma de aprender.

Para que los individuos modifiquen su estilo de aprendizaje, el aprendizaje mismo y por ende sus mapas mentales, es fundamental adoptar la propuesta de aprender-desaprender.

“Proceso por medio del cual se trata de revisar, reconfigurar y transformar conocimiento

acumulado aprendido con anterioridad, pero que ya no es útil o pertinente” (Mezones, 2008).


El desaprender es un acto voluntario el cual abre a las personas la posibilidad de entrar en

contacto con valores, principios, estilos de vida, tecnologías que de otra manera no se hubieran

vivido o experimentado.

El aprendizaje organizacional (ao) Aprendizaje Organizacional (AO) es el proceso a través del cual una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, conductas y valores lo cual permite a los miembros de una organización adquirir nuevas competencias, posibilitando así otras formas de resolver problemas y asumir oportunidades al percibir el mundo externo e interno de forma diferente.

Concepto Clave

“El aprendizaje organizacional es un proceso de cambio y de mejoramiento continuo en los modos de hacer y actuar, que implica la identificación e incorporación de conocimientos, habilidades y comportamientos tendientes a incrementar la capacidad de producir de los equipos y la adquisición de mayor efectividad en las tareas y en la capacidad de respuesta ante las situaciones que se presentan” (Quintero, s/f).

En este sentido los procesos y actividades del AO son los procesos de generación de nuevos aprendizajes, nuevos saberes, nuevas competencias de los individuos que actúan como grupo, como equipo en una organización, adquiridos desde:

La experiencia vivida

La actividad formadora de la institución.

“El aprendizaje organizacional no es meramente aprendizaje individual pero las organizaciones aprenden sólo mediante la experiencia y la acción de los individuos” (Argyris y Schon, 1978. En Bolívar /Contreras, 2000).

¿Cómo aprenden las personas y las organizaciones?

Las personas, y a través de ella las organizaciones aprenden de la interrelación de los

individuos con el medio en donde desempeñan sus funciones, requiriéndose que la institución

adelante una actividad que convierta la experiencia individual en aprendizaje organizacional.

“Las organizaciones sólo aprenden a través de los individuos que aprenden. No hay

aprendizaje institucional sino aprendizaje individual” (Senge, 1998).

De igual forma el aprendizaje individual en todos los niveles de la organización es fundamental

pero no suficiente, pues el aprendizaje organizacional no es la acumulación de los aprendizajes

individuales y se construye en “comunidades de aprendizaje” a través de:

Diálogos

Intercambios

Colaboraciones


Características necesarias a desarrollar por la organización

Es necesario que se desarrollen en la organización al menos las siguientes características

(Bolívar/Contreras, 2000):

Compromiso activo para la mejora continua

Grupos coordinados que se esfuerzan para compartir metas en colaboración.

Desarrollo de visiones comunes sobre los objetivos de la organización

Difusión de las mejores prácticas en toda la organización.

Aprendizaje y desarrollo profesional del personal

Examinar críticamente las prácticas habituales

Experimentar nuevas prácticas

Disposición para cambiar los marcos habituales de pensar

Redes horizontales de flujos de información internamente y con el entorno exterior.

Habilidades para comprender y emplear sistemas dinámicos de funcionamiento.

Las organizaciones desarrollan a lo largo del tiempo su identidad, hábitos, creencias, puntos de vista e ideologías las cuales impulsan entre nuevas personas que ingresan a la organización. Las personas llegan y se marchan, los líderes cambian, pero la memoria de la organización contiene y fomenta conductas, mapas mentales, paradigmas, normas y valores a lo largo del tiempo.

Para comprender mejor el proceso de aprendizaje en las organizaciones resulta útil analizar las propuestas de Nonaka, 1994 (Aramburu, 2000) sobre creación de conocimiento organizativo el cual integra en una espiral sin fin, los procesos de aprendizaje individuo-grupo-organización en el marco de un sistema colaborativo, significativo y contextualizado. Esta espiral puede complementarse con los aportes del profesor Senge (1998) con sus cinco “Disciplinas para el aprendizaje”: dominio personal, aprendizaje en equipo, visión compartida, modelos mentales, pensamiento sistémico.

Para el espiral de conocimiento organizativo los saberes organizacionales son el resultado de un proceso dinámico mediante la interacción que se produce en distintos niveles: individual, grupal, organizativo, interorganizativo. Es un proceso en interacción continua que comienza en el nivel individual y se desplaza a través de comunidades de integración más


amplias, cruzando fronteras entre secciones, departamentos, divisiones y organizaciones. (Nonaka, Takeuchi, 1995. En Aramburu, 2000).

Desde este espiral de conocimiento organizativo se pueden inferir al menos tres niveles de

agregación del aprendizaje organizacional.

1. Empieza con el nivel individual con las interpretaciones personales reflejado en sus

creencias y conductas.

2. Cuando los individuos trabajan en equipo aparece el nivel grupal de aprendizaje donde

los saberes individuales se integran y se comparten creencias y conductas.

3. A su turno los aprendizajes grupales se vuelven intra e inter-organizativos en la medida

en que los saberes se institucionalizan y se generan estructuras, sistemas, pautas de

acción.

El ciclo de aprendizaje organizacional anteriormente descrito produce saberes en los diferentes niveles y agentes de la organización, los cuales pueden clasificarse en las siguientes tres áreas o ejes temáticos.

Aprende a Ser

Un primer eje temático del aprendizaje organizacional está ligado a la forma de pensar, a la forma de ser, ya sea como individuo, como grupo, o como organización. Nuestras conductas, nuestras formas de ser y actuar, las conductas dentro de la organización, los principios, los valores, las visiones y la forma de comprender el mundo determinan la forma como nos relacionamos, como nos comunicamos, qué y cómo evaluamos, así como la forma que actuamos en nuestra cotidianidad.

Este primer ámbito de aprendizaje organizacional está relacionado con el Aprender a Ser, donde el aprendizaje organizacional se entiende como proceso de renovación y transformación de las instituciones, generando en ellas la capacidad para transformarse y cambiar, es decir, como nos lo recuerda Senge (1992), capaz de construir su propia realidad, capaz de promover su propio cambio, incidiendo con el mismo en su entorno, en su ámbito, en su contexto.

En este sentido aprender a ser es transformarse así mismo continuamente, es el cambio de comportamiento organizativo, es el analizar crítica, permanente, y grupalmente los paradigmas, los mapas mentales tanto de los individuos como de la organización, siendo necesario, nos lo recuerda de nuevo el profesor Senge, crear nuevas visiones, estructuras, puntos de vista, modelos mentales. Son modelos mentales compartidos desde una visión de colaboración y comunicación, que exige una transformación mental de sus miembros

Aprender a hacer

El aprender a hacer, el saber hacer tiene su ámbito en los aprendizajes sobre el cómo, sobre la eficacia, sobre mejores procesos, mejores métodos, sistemas, instrumentos, operaciones; en síntesis, sobre la eficiencia interna, donde el aprendizaje organizativo propicia a la organización su sostenibilidad cognitiva referida muchas veces a las “mejores prácticas”. En este sentido, desde el aprendizaje organizacional, las instituciones desarrollan conceptos, métodos e instrumentos que


utilizan en su día a día, en el cumplimiento de su misión, de su razón de ser y por ende aprenden a mejorar sus procesos administrativos y operativos, su modelo de intervención y evaluación, en últimas, su forma de hacer las cosas.

Aprender a aprender

Una tercera área o eje temático del Aprendizaje Organizacional, desde una perspectiva de Gestión del Conocimiento es el concepto de aprender a aprender entendido como los procesos, formas o modos a través de los cuales la organización crea, construye, aumenta, organiza, utiliza y difunde saberes alrededor de sus valores y acciones, ampliando así la base del conocimiento que posee-capital intelectual. Aprender a aprender implica desarrollar espacios, promover procesos, conceptos, métodos e instrumentos, así como también generar apoyos administrativos, técnicos y financieros para que las personas, equipos, y la organización misma funcionen en el marco de una cultura organizacional para el aprendizaje, para el conocimiento.

En este tercer tema del AO, aprender a aprender, los requerimientos son alrededor de la pregunta cómo los grupos aprenden a aprender, mediante qué mecanismos, qué ambiente requieren, apoyando a comunidades de aprendizaje a pensar y repensar, a crear y recrear las formas, los conceptos, los métodos, los requerimientos sobre el aprendizaje en las personas, en los equipos, en la organización.

Las Organizaciones que Aprenden (OA)

Todas las organizaciones realizan actividades hacia adentro y hacia afuera, pero no todas aprenden de dicho accionar.

1. Hace más de 2.000 años en Grecia se hablaba de la praxis, la práctica reflexiva, el

reflexionar sobre la práctica.

2. Hoy en día las organizaciones que reflexionan su acción, su intervención se denominan

Organizaciones que Aprenden (OA), organizaciones inteligentes.

3. Peter Senge (1992), clásico viviente de esta temática establece al menos cuatro

características de este tipo particular de organizaciones que permiten a la institución una

comprensión global, holística de la misma y de las interrelaciones entre sus partes:

Institucionalizan procesos de acción-reflexión

Planifican y evalúan su acción como una oportunidad para aprender

Aprenden de ellas mismas a lo largo de su desarrollo

Tienen un metaprendizaje: aprenden cómo aprender.

4. Desde este punto de vista las OA son comunidades de aprendizaje colectivo, en las que

sus miembros desarrollan su potencial creativo adquiriendo capacidad de transformarse así

mismo, alterando en forma participativa sus modos de hacer y los resultados.


En síntesis una OA es una “organización que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y se

transforma así misma de modo continuo”. (Pedler, 1992. En Aramburu, 2000).

Para generar-consolidar competencias y capacidades de aprendizaje en una organización, Senge sugiere promover cinco principios que denomina “Disciplinas del Aprendizaje”.

Dominio Personal

La segunda disciplina se refiere al Dominio Personal donde cada agente se convierte en bases fundamentales de las organizaciones inteligentes, y quienes se consagran a procesos y proyectos como una forma de vida, como un aporte personal a sí mismo, a su entorno, a su contexto.

Modelos Mentales

Los Modelos Mentales son condicionantes culturales de procesos y proyectos: estilos de pensar que influyen sobre la forma como se comprende y se actúa en la intervención, y que son compartidos tácita o implícitamente por los diferentes agentes de la organización. Al no tenerse conciencia de ellos en la organización, pueden llegar a convertirse en limitantes dentro de la cultura y el desarrollo organizacional.

Visión Compartida

La Construcción de una Visión Compartida entendida como la capacidad de acordar una imagen del futuro, construida participativamente por los agentes relevantes a la organización, sus proyectos y procesos. Esta visión nace de un compromiso genuino con el futuro de la organización y su intervención social por parte de de los diferentes actores, lo cual resulta muy diferente del simple acatamiento de una visión formulada jerárquicamente, “haciéndose contraproducente tratar de imponer una visión por sincera que sea”.

Pensamiento Sistémico

El Pensamiento sistémico establece que aunque los acontecimientos, las acciones y los procesos están distanciados en el espacio y en el tiempo, todos están conectados dentro de la misma experiencia, influyendo cada cual sobre el resto y viceversa. Esta influencia, generalmente oculta, se devela al reflexionar sobre la totalidad de la experiencia y las relaciones de cada individuo con la totalidad.

Aprendizaje en Equipo

El Aprendizaje en Equipo implica igualmente que muchas veces los grupos, los equipos

pueden aprender y superar la inteligencia y el aprendizaje de sus integrantes “… y que los

equipos desarrollan actitudes extraordinarias para la acción coordinada”.

Estas cinco disciplinas (Dominio personal, Modelos mentales, Visión compartida, Aprendizaje en equipo y Pensamiento sistémico) están alineadas en un proceso de construcción social de aprendizaje organizativo.


¿Cómo logra una organización inteligente desarrollar este proceso de construcción social de aprendizaje?

• Modificación organizativa de sus estructuras cognitivas (como forma de conocimiento en la acción).

• Modificación organizativa de sus procesos de representación, formalización, distribución y uso del conocimiento.

• Aumento de las capacidades profesionales y personales de los individuos. • Incremento de nuevos métodos de trabajo o saberes específicos • Capacidad de adaptación al entorno cambiante

Si se desea convertir una organización en una organización que aprende ¿qué nos tenemos que preguntar y responder?

¿Qué podemos hacer para que nuestro trabajo sea más efectivo?

¿Cuáles son los puntos clave que hemos aprendido o qué necesitamos aprender?

¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a otros?

¿Cómo se maneja, se produce o se potencializa el conocimiento en la organización?

¿Qué mecanismos y condiciones existen en la organización que favorecen los aprendizajes efectivos y profundos?

Fuente: Bolívar, A. (2000). Aprendizaje organizativo y organizaciones que aprenden. Los centros educativos como organizaciones que aprenden. Promesas y realidades. Editorial La Muralla. Síntesis literal del Capítulo I. Realizado por Manuel E. Contreras para INDES. Quintero, G. (s.f). Aprendizaje: Un reto para las Organizaciones de Desarrollo Social. Biblioteca Virtual. ABA Colombia.

Evaluación para el aprendizaje organizacional

En el imaginario colectivo la evaluación es fuente de miedo, de pánico, de terror pues en muchos casos es un instrumento de represión usado por padres y madres de familia, docentes, administradores y gobernantes.

Conceptos Claves

“Los procesos de evaluación, muchas veces temidos, adquieren un matiz distinto cuando abren espacios para la identificación de aprendizajes individuales y colectivos que las acciones han dado lugar y cuando se reflexiona sobre las estrategias, procedimientos, los principios y valores implicados en el hacer”. (Quintero, s/f).

¿Qué contrapuestas se han desarrollado para superar este sentimiento adverso hacia la

evaluación?

Se ha propiciado la formulación de contrapropuestas como la evaluación formativa que fomenta procesos más cálidos y humanos de valoración de procesos y resultados, propiciando así que la función básica de control se convierta en un proceso cognitivo generador de saberes temáticos, organizacionales, comunitarios, aprendizajes que tienen lugar, en gran medida, en el proceso de evaluación, propiciando cambios, transformaciones en personas, grupos y organizaciones.


¿Cómo se ha venido desarrollando en los últimos 50 años el pensamiento evaluativo?

Durante los últimos 50 años se ha venido desarrollando un pensamiento evaluativo (Segone, 1998) nacido de la práctica de valorar procesos y resultados de políticas, planes, programas, proyectos en diferentes áreas, organizaciones y regiones generando así un acervo de conceptos, métodos e instrumentos que permiten delimitar un pensamiento evaluativo.

La práctica de evaluar y evaluar programas y proyectos ha generado una lógica reflexiva que convierte el ejercicio de recolección de datos para fines de prestación de informes en un proceso organizacional para el aprendizaje. “Los procesos de evaluación impulsan el cambio en las organizaciones al promover la participación del personal en el examen de la realidad, consecuencia del aprendizaje que tiene lugar durante el proceso de evaluación” (Patton, 2004).

Desde la perspectiva evaluativa, ¿qué capacidades desarrollan las personas en las organizaciones?

Las personas en las organizaciones desarrollan al menos cinco capacidades:

1. Capacidad de sustentar

2. Capacidad de proponer

3. Capacidad de argumentar

4. Capacidad de interpretar

5. Capacidad de concluir

Se requiere que individuos e instituciones incorporen la evaluación a la cultura organizacional y

puedan aprender a pensar evaluativamente promoviendo entre los integrantes de la

organización conceptos, métodos e instrumentos propios del pensamiento evaluativo, así como

también la utilización de las evaluaciones, la información que ellas arrojan, pero sobre todo la

lógica de reflexionar evaluativamente, requisito fundamental para las organizaciones

inteligentes en su proceso de creación y consolidación de capital intelectual, base de la

sociedad del conocimiento a la que hoy pertenecemos.

¿Qué se requiere para generar una organización de aprendizaje desde la lógica

evaluativa?

Para Patton (1999), generar una organización de aprendizaje desde la lógica evaluativa

requiere al menos:

La construcción de una memoria institucional

La búsqueda de mecanismos para dar seguimiento y entender el cambio

El aprendizaje de lecciones a partir de la experiencia.

Lo que se requiere entonces es capacitar a las personas de la organización tanto en el

pensamiento evaluativo como en su capacidad para entender y usar la evaluación, empleando

el racionamiento y los valores en los cuales se cimienta la profesión de evaluador, la cual nace

de las metodologías de investigación y planeación que nos forman como tal, y se consolida


desde la participación activa en los procesos de aprendizaje que ocurre en la actividad

evaluadora.

Fuente: PATTON, Michael Quinn (1999). Desarrollo organizacional y evaluación. The Canadian

Journal of Program Evaluation, Edición Especial. Canadian Evaluation Society. Versión

traducida por PREVAL.

Sistematización de la experiencia

La sistematización es el proceso que permite recuperar e interpretar las experiencias y aprendizajes alcanzados durante cada una de las fases del ciclo del proyecto de impacto social.

1. El proceso de sistematización es, en primera instancia, un complemento de la evaluación del proyecto. El monitoreo permite a la gerencia conocer permanentemente los signos vitales que dan cuenta del estado del proyecto. A su turno, la evaluación establece juicios de valor sobre la bondad de la gestión, de los procesos, de los resultados del proyecto. Complementariamente, la sistematización produce saberes en y para el proyecto sobre el proceso vivido, donde el proyecto de impacto social es sólo un componente de los procesos de desarrollo (personal, familiar, grupal, organizacional, local, regional).

2. Mientras el seguimiento y la evaluación recopila y valora los datos, comparándolos con propósitos y metas, la sistematización conceptualiza sobre la experiencia mediante recopilar y buscar las relaciones entre ellos. (Elaboración reflexiva de la experiencia).

3. Cuando se habla de sistematización se piensa en recoger información, organizar, clasificar y finalmente elaborar bases de datos, archivos sobre qué y cómo se adelantaron las tareas programadas. Pero ésta no es la única forma de entender la sistematización; es necesario ir más allá, comprendiendo la sistematización como un proceso que permite el ejercicio colectivo de la reflexión, el análisis y la interpretación de los conocimientos y experiencias sobre el “Qué” establecido en la misión como tema central de la organización y sobre el “Cómo” es decir los saberes metodológicos sobre conceptos, métodos, instrumentos, lógicas y referidos al proyecto de impacto social.

En el trabajo de Antonio Puerta (1997) sobre evaluación y sistematización de proyectos

sociales se presentan nueve diferentes enfoques conceptuales sobre sistematización:

Sistematización como síntesis teórico-práctica

Sistematización como búsqueda del significado de las acciones

Sistematización como proceso de reflexión

Sistematización como contextualización

Sistematización como balance e interpretación de la experiencia

Sistematización como proceso generador de conciencia

Sistematización como informe de una experiencia educativa o de una acción social.

Sistematización como herramienta de transformación social

Sistematización como producción de conocimiento


5. La sistematización es útil al grupo y la organización en cuanto:

Se aprenden lecciones concretas para enriquecer conceptos, métodos, e instrumentos en cada uno de los ciclos de un proyecto.

Favorece las intervenciones y retroalimenta los equipos de trabajo.

Ayuda a la producción del capital intelectual de la organización.

Promueve una toma de conciencia por parte de los actores y agentes relativo a que los aprendizajes no sólo se obtienen de manera externa, sino que se pueden construir internamente, desde la reflexión de la propia práctica, y que es de esta manera como se pueden retroalimentar, empoderar y a su vez abordar con mayor efectividad las dificultades que surjan del proyecto.

La sistematización es un proceso de reflexión orientado en un marco de referencia y con un método de trabajo que permite organizar un análisis de las experiencias y da cuenta de lo que realizamos, facilita la comunicación de los saberes construidos de la experiencia y nos hace tomar conciencia de lo realizado.

¿Cuáles son los pasos para sistematizar? La mayoría de las metodologías trazan como pasos fundamentales: la recuperación de la práctica que se ha realizado, la reflexión y crítica de la misma y por último las lecciones aprendidas. A continuación te presentaremos una combinación de diversas propuestas con el fin de que grupos y organizaciones logren comprender y llevar a cabo la sistematización de su proyecto de impacto social mediante cinco pasos específicos. Es necesario aclarar que los pasos no son un recetario, sino una manera para proceder:

Delimitación del objeto a sistematizar: proyectos y temas

Primer paso: Delimitación del objeto a sistematizar.

Constituye un ejercicio focalizado que busca que los actores lleguen a un acuerdo sobre qué sistematizar. Cuando la sistematización es expost se requiere establecer cuál es el proyecto a sistematizar. Cuando la sistematización es en caliente, lo que se debe precisar en primera instancia es cuáles son los elementos, partes o variables del proyecto a ser sistematizados. En cualquiera de los dos casos deberá escogerse como punto de partida qué experiencia, qué proyecto, y qué temas serán unidades de análisis del proceso de sistematización. Lo anterior determina la columna vertebral o hilo conductor en torno del cual gira toda la sistematización.

Reconstrucción de la experiencia- acopio de la información

Segundo Paso: Reconstrucción de la experiencia. Acopio de la información.


Esta fase consiste en la recolección de dos tipos de información: la primera comprende todos los registros o documentos que hayan surgido a lo largo del desarrollo del proyecto; y la segunda está constituida por las memorias y/o relatos de mesas de trabajo, grupos focales y/o entrevistas a los actores del proyecto. Toda la documentación pone en evidencia los conocimientos, aprendizajes, habilidades y destrezas adquiridas en la preparación, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación del proyecto de impacto social, fundamentales para la recontracción de la experiencia vivida.

En esta segunda fase es necesario desarrollar y aplicar la habilidad de hacer-hacernos preguntas sobre el proyecto-temas a sistematizar, pues es a través de preguntas que se recuperan opiniones, sentimientos, inquietudes que surgen en el transcurso del proyecto. Estas preguntas giran, en primera instancia y en forma general, en torno a los aspectos exitosos, los fracasos y las dudas; y en forma particular sobre dónde y cuándo se realizaron las actividades, quiénes participaron, cómo se realizaron, cuáles fueron sus resultados, qué condicionó dichas actividades y resultados, así como los problemas a que se enfrentaron.

En síntesis, lo que nos permiten las preguntas clave es que desde documentos, entrevistas, grupos focales y mesas de trabajo se reconstruya la experiencia, el proyecto, la práctica vivida mediante el acopio de datos y opiniones que reflejan el sentir de los actores y dan respuesta a las preguntas clave que orientan la recolección de la información.

Organización de la información

Tercer Paso: Organización de la información.

Esta fase consiste en clasificar la información de acuerdo con unas Categorías organizadas en un sistema fácil de acceso y de interpretación. Cuando termina la recopilación de la información se cuenta con una gran cantidad de datos y opiniones que requieren ser organizados para identificar los aspectos relevantes-ejes fundamentales de la sistematización. Para ello es necesario analizar y establecer categorías que vayan surgiendo y organizarlas en campos específicos: conceptos métodos e instrumentos sobre el qué hacer y cómo hacerlo para cada una de las fases del ciclo del proyecto.

“Las categorías son instrumentos operativos que permiten la ejecución de dos acciones importantes en este proceso: la una, la clasificación y ordenación de la información; la otra, el descubrimiento de relaciones y mediaciones entre las agrupaciones en que es clasificada la información. Este conjunto genera a su vez una lectura descriptiva del proceso que se sistematiza. En este juego, describir no significa contar una experiencia; quiere decir comunicar las relaciones y características que se descubren, para hacer tangible y reconocible el objeto de sistematización. (Carvajal, 2006)”.

Interpretación de la información

Cuarto paso: Interpretación de la información.

Se trata de analizar las categorías más relevantes, contrastarlas e interpretarlas; y luego ir sintetizando la información para darle coherencia y unidad al todo. Este paso es significativo


porque es durante la dinámica de los grupos de discusión que se evidencia la cooperación de todos los actores en la interpretación. De esta manera se van construyendo aprendizajes.

Elaboración del informe

Quinto Paso: Elaboración del Informe.

Este paso consiste en estructurar un solo informe que presente a manera de síntesis el resultado de las discusiones con el fin de:

Presentar tanto los aspectos a no repetir como los aprendizajes susceptibles de volver a replicar y aquellos a mejorar en cada uno de las fases del ciclo del proyecto en cuanto a: conceptos, métodos e instrumentos relativos al que hacer y cómo hacerlo.

Dar a conocer a los actores las ideas afines y que reflejen sus saberes y los aprueben.

Te invito a realizar la Actividad 6. Los aprendizajes organizacionales

Nota: Para revisar la actividad entra a la página web del diplomado. 4.2. Diálogos y comunicación

Dialogo entre agentes relevantes

Es importante reconocer las diferentes formas de participación que promueven el diálogo de saberes entre los agentes relevantes a procesos y proyectos adelantados por las organizaciones, así como los conceptos, métodos e instrumentos fundamentales de comunicación que permite compartir los aprendizajes organizacionales.

Para promover la participación activa de cada uno de los diferentes actores, se proponen las siguientes técnicas:

Las Mesas de Trabajo incorporan a la evaluación del proyecto las visiones de los diferentes agentes sobre su contexto y realidad. Esta técnica permite lograr importantes niveles de discusión, concertación y decisión participativos, enfocados a la evaluación exante, la evaluación encurso y la evaluación expost.

Las mesas de trabajo resultan más efectivas cuando centran su atención en las necesidades, requerimientos y opiniones puntuales de los diferentes grupos, implementando propuestas de planeación participante. Al contrario, son menos recomendables cuando se quiere conocer la opinión de una amplia población y cuando sólo se requiere hacer mediciones sobre qué, quién, cuándo y cuántos.

Bajo estos criterios, se puede elaborar un diagnóstico preliminar y su propuesta de solución, gestionar el proyecto y hacer su seguimiento y evaluación, todo ello en forma participativa. Los datos resultantes de las mesas de trabajo, deben ser puestos en común. Éstos constituyen los


elementos fundamentales para la interpretación y formulación de los ajustes necesarios a los objetivos, indicadores y metas según el momento o etapa en que se encuentra el proyecto.

Mientras más participativas sean estas actividades, mayor rigurosidad alcanza el proceso educativo

Se sugieren los siguientes pasos metodológicos:

Convocatoria a los actores que giran alrededor del área temática delimitada (tanto representantes comunitarios como institucionales).

Presentación en las mesas de trabajo de los representantes de la organización ejecutora, la comunidad beneficiaria, las entidades gubernamentales y las demás instancias relevantes para el desarrollo del proyecto.

Exposición de las propuestas de proyecto por parte de los representantes de la organización ejecutora.

Concertación de modificaciones a las propuestas de proyecto y definición del mismo. Apropiación de conceptos, métodos e instrumentos de evaluación exante, encurso y expost

por parte de los participantes. Apertura de espacios de diálogo entre la comunidad beneficiaria, las instituciones

Talleres La persona facilitadora trabaja con grupos no muy amplios y propicia que sus integrantes compartan y analicen experiencias de vida y sus propias percepciones acerca de las diferentes situaciones que presenta la comunidad.

La técnica del taller permite la confrontación de opiniones diferentes y el consenso de posiciones.

Esta técnica se fundamenta en los principios de la participación, siendo muy efectiva para empoderar a las comunidades y las municipalidades.

De acuerdo con ello, algunos manuales proponen el taller como una técnica clave para poder evaluar los efectos y los impactos de los proyectos en las comunidades.

Por el contrario, cuando la prioridad es obtener datos representativos para una amplia y diversa población, la técnica del taller no es la más acertada.

Observación participante

Esta técnica implica la Interacción directa, activa y dialógica de los integrantes de los grupos de evaluación, gerencia, veeduría, e interventoría del proyecto con las comunidades. De esta forma pueden lograr una comprensión o por lo menos un acercamiento a los imaginarios de la vida cotidiana de las comunidades y la consolidación de relaciones estrechas con las personas beneficiarias del proyecto y los demás agentes relevantes del mismo.


La observación participante es conveniente utilizarla durante los procesos de evaluación de un proyecto cuando:

Esta técnica es menos efectiva cuando se requiere información en el muy corto plazo y cuando el enfoque es claramente cuantitativo.

Esta estrategia se caracteriza por la participación directa y activa de las diferentes personas que realizan el seguimiento al proyecto a lo largo de los diferentes momentos.

Grupos focales

Es una técnica de investigación cualitativa que permite un acercamiento entre el investigador y la comunidad. Para ello se convocan alrededor de ocho a diez personas entre miembros claves del grupo, la comunidad, la organización y las instituciones. La asistencia limitada permite que los participantes puedan expresar sus opiniones durante un tiempo que no debe durar más de dos horas.

A partir de unas pocas preguntas que reflejen conceptos y opiniones de los participantes, se detonan discusiones en el grupo. Cuando el grupo es relativamente homogéneo, las conclusiones resultantes son convergentes


En la organización del grupo focal deben participar dos personas, un moderador y un observador.

El moderador debe:

Tener un conocimiento amplio del objetivo general y de los objetivos específicos del proyecto.

Llevar una lista de las preguntas que se harán, aunque puedan surgir otras nuevas durante su desarrollo.

Mantener una posición neutral durante la discusión, evitando calificar o descalificar posiciones y limitándose a encauzar la discusión hacia el objetivo de la misma.

Consultar al grupo si está de acuerdo o no con que se realice un registro de la reunión, en caso de que quiera utilizar una grabadora como instrumento de trabajo.

El observador es un auxiliar del moderador. Como su nombre lo indica, su rol consiste en permanecer atento a las actitudes, comportamientos, lenguaje verbal y no verbal, etc., de los participantes a lo largo de la reunión y toma nota de todo ello, presto a plantear preguntas que el moderador no ha tenido previstas, y cuya formulación en ese momento se revela como importante y oportuna.

El trabajo de Grupo Focal implica riesgo en la medida que hay conflictos de intereses por parte de los actores del proceso del proyecto. El moderador debe ser cuidadoso en el manejo de esta a información o de los hallazgos detectados. La reflexión al respecto es darle un tratamiento adecuado e informar oportunamente de la situación a quien corresponda para encontrar soluciones. Además el contratante debe tener información acerca del concepto que tienen los diferentes actores sobre el proyecto.

El Grupo Focal permite obtener datos tanto cualitativos como cuantitativos, que son los insumos reales para cualquier diseño, seguimiento o evaluación de un proyecto. Esta técnica y quien la aplica se caracterizan por la capacidad para dilucidar la complejidad de los seres humanos con los que se relaciona, a través de la interpretación de sus actitudes, aptitudes, sentimientos y comportamientos expresados en situaciones específicas.


El grupo focal adquiere un gran valor porque es el único elemento social de juicio que se tiene para poder sustentar si un proyecto logró realmente su objeto contrato.

De todas formas, al utilizar cualquier técnica de participación en un proyecto de impacto social, no sólo se va tras la evaluación de los talleres, las conferencias, las reuniones, o el producto en sí etc., sino también de verificar si el proyecto resuelve necesidades de la comunidad y aporta a sus transformaciones.

El Grupo Focal está sometido a tres reglas de juego que deben ser muy claras para sus integrantes:

La asistencia de las personas seleccionadas es voluntaria. El moderador y el observador que acompañan al Grupo Focal, tienen la obligación de

mantener en absoluta reserva todo lo que se diga en este espacio, y si tuvieran que decir algo, por ética tendrían que omitir el nombre de quien lo dijo.

Debe permitirse que todas las personas que intervengan se expresen y puedan concluir sus ideas.

Entrevistas y Encuestas

Las Encuestas y Entrevistas son técnicas formales y estructuradas donde se interactúa directamente con agentes relevantes del proyecto, a quienes se les solicita que compartan sus experiencias, opiniones, y preferencias relacionadas con su desarrollo.

Ambas permiten la recolección de información cuantitativa y cualitativa, de manera efectiva. Cuando se cuenta con poco tiempo las entrevistas se limitan a un número pequeño de agentes y las encuestas cuentan con una población mayor.

Las dos permiten recoger información retrospectiva basada en la memoria de los agentes que participan, y facilitan estandarizar datos, complementar o sintetizar el proyecto mismo.

La entrevista demanda la presencia del entrevistador para interactuar y facilitar la discusión acerca de los aspectos que surjan de las preguntas realizadas. Cuando participan varios actores, la interacción entre los mismos dará lugar a la consideración de interesantes aspectos adicionales o a identificación de problemas comunes a muchas personas.

Estas técnicas pueden ser utilizadas en cualquier momento del ciclo del proyecto. Sin embargo, la entrevista se utiliza particularmente cuando el proyecto está en la fase de formulación, planeación o ejecución, con el objetivo de garantizar que éste logre efectos e impactos sociales.

Para garantizar respuestas reveladoras con una entrevista, es necesario:


Una vez las preguntas hayan sido contestadas por el entrevistado, se sugiere metodológicamente leer de nuevo las respuestas y asegurarse de si es necesario o no clarificar o profundizar más en un tema.

Las encuestas o formularios permiten recoger un sentido de opinión mucho más amplio que las entrevistas, aplicando formatos preestablecidos tal como los ocho sugeridos en este Sistema de Seguimiento y Evaluación Participativo.

Estudio de casos

Como su nombre lo indica, esta técnica se refiere al estudio detallado del proceso de una persona o de un grupo, a lo largo de las diferentes etapas del ciclo del proyecto, develando los efectos e impactos inesperados del proyecto en las personas y sus causas, así como evidenciar lógicas del flujo. La técnica del estudio de casos es más efectiva cuando se quiere humanizar los datos cuantitativos o las descripciones escuetas desde lo cualitativo.

Esta técnica no es recomendable cuando se requiere información que cobije una amplia población.

Comunicación de los aprendizajes El Sistema de Evaluación es una herramienta que permite conocer la marcha del proyecto, valorar el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos, e identificar y seleccionar la información que posibilita tomar decisiones, aplicar correctivos, reconocer impactos y sistematizar experiencias, el cual está constituido por el sistema de indicadores, el sistema de información y el sistema de comunicación.

El sistema de indicadores precisa los patrones de valoración que permiten el acopio

de datos y opiniones sobre temas relevantes.

El sistema de información tiene por objeto organizar, analizar y distribuir la información sobre el proyecto que se está evaluando, de manera que se pueda facilitar la toma de decisions.


El sistema de comunicación ofrece la posibilidad de retroalimentación entre los grupos de interés, generando espacios de reflexión sobre procesos, resultados y experiencias y de construcción de saberes temáticos, organizacionales y comunitarios.

La palabra comunicación significa la acción de poner en común, compartir, participar de un concepto o conocimiento que se tenga. En el contexto de la sistematización de los proyectos de impacto social, comunicación se refiere al proceso de socialización o divulgación de los aprendizajes, los hallazgos, los logros, los obstáculos y las dificultades que se evidenciaron durante la sistematización del proyecto.

Este momento de comunicación tiene dos niveles: uno se refiere a la comunicación interna del informe final de sistematización entre los actores del proyecto para validar o explicitar de qué forma presentar los aprendizajes construidos. Y dos, comunicar los aprendizajes y hacerlos explícitos ante grupos y comunidades de otros ámbitos y contextos. En este sentido, la comunicación es el proceso de socialización o divulgación de los aprendizajes emanados de la sistematización del proyecto.

Continuando con el tema de la comunicación de los aprendizajes, muchas veces, la socialización de los aprendizajes se limita a la presentación de un informe escrito que permita poner a los lectores en contacto con la experiencia. Éste no puede ser considerado como el producto de comunicación más importante, ni tampoco se trata de quitarle el mérito de su especificidad.

En la comunicación de aprendizajes existen algunas estrategias que exigen grados mayores de comprensión y de abstracción, puesto que abordan formas de presentar la información de manera más compleja. Hay que tener una mirada responsable, y no escoger una estrategia mediada por la lógica de la economía o lo novedoso, por encima de lo más claro y adecuado para todos. A continuación diferentes herramientas mediáticas que pueden ser útiles para el desarrollo de una estrategia de comunicación.


Como puede verse en el cuadro anterior, los productos de una estrategia de comunicación de aprendizajes, en el marco de la sistematización de proyectos de impacto social, pueden recurrir medios diferentes.

¿Se pueden combinar las estrategias de comunicación?

En la actualidad las nuevas tecnologías y la virtualidad de la estrategia de comunicación se amplían a la utilización de recursos como la página web, blog, que globalizan aprendizajes. Se puede considerar combinar varias estrategias, lo importante es que se cubran las distintas particularidades de los diferentes destinatarios o actores, porque éstos tienen diversas formas de comprender y acceder a la información.

Lo que se requiere es definir con claridad la forma en que se van a divulgar los aprendizajes. La estrategia que se utilice debe entenderse como un proceso de interacción y participación, para lograr así, potencializar los aprendizajes emanados de la sistematización del proyecto de impacto social.

Toda estrategia de comunicación posee los componentes básicos de un proceso comunicativo: emisor, destinatario, mensaje, medio y contexto. Tanto el emisor como el destinatario son actores que cuentan con unas competencias discursivas para producir y leer textos: orales, escritos, radiofónicos, audiovisuales, multimedia. Además, que dichos actores generan un proceso de interacción en el que asumen roles tanto de emisor como de destinatarios inscritos dentro del contexto del tema del proyecto.

Por tanto, ante la necesidad de estructurar, dar sentido y potencializar los aprendizajes obtenidos de la sistematización; y en aras de hacer posible la comprensión de aquello que se quiere comunicar, se deben tener en cuenta al menos los siguientes aspectos:


1. Primero, reconocer a quién se va a dirigir la información. El destinatario de un texto, puede identificarse con rasgos como: informado, responsable, ingenuo, inexperto. Por lo tanto, no se puede suponer que todas las personas tienen la misma facilidad para acceder a todo tipo de textos, o que cautive su atención uno u otro de igual forma. La estrategia se diseña partiendo de la caracterización sociocultural de nuestro público objetivo, dentro de lo cual es muy importante reconocer sus consumos culturales. Por ejemplo:

Hay actores que tienden a privilegiar, no tanto el discurso escrito, sino más bien la posibilidad de la imagen y la representación. Es posible que tengan una práctica de lectura más de observación. Así que herramientas como las audiovisuales o los eventos podrían ser la opción más adecuada para fomentar la interacción y participación de los resultados de la sistematización del proyecto.

Otros actores se reconocen como lectores, y por lo tanto pueden decodificar más fácilmente un texto escrito. En su caso, un informe escrito, un manual o una cartilla tienen mayor aceptación.

2. Segundo, para la elaboración del texto que se determine se requiere tener presente un conjunto de estrategias discursivas, tales como: el propósito, el estilo, el vocabulario, la audiencia, el tono, el léxico, etc. y así lograr un texto claro, sencillo, preciso, coherente y bien estructurado.

De lo expuesto se desprende, que la socialización o comunicación de los aprendizajes que surgen de la sistematización no se hace de manera espontánea, ni mucho menos se trata de utilizar la estrategia más novedosa, actual o económica. Por el contrario, ésta requiere ser construida y desarrollada a través de un lenguaje que permita compartir la información de la manera más clara posible para entrar en un proceso de interacción. Esto implica tener en cuenta al otro como un interlocutor con el derecho de acceder y comprender la información para que pueda ofrecer también propuestas que contradigan o acepten las expuestas.

Te invito a realizar la Actividad 7. Análisis de proceso de diálogo y comunicación en la organización

Nota: Para revisar la actividad entra a la página web del diplomado.

Has finalizado el estudio del Tema 4. Aprendizaje Organizacional.

Te invito a continuar con la conclusión de este módulo.

¡Adelante!

Has concluido con el estudio del Tema 4. Aprendizaje Organizacional.


Terminaste de estudiar y discutir este modulo que estuvo dedicado a la evaluación de impactos de un proyecto de desarrollo de base, a través del cual se analizaron elementos teóricos, conceptuales, metodológicos e instrumentales que te permitirán comprender y aplicar la concepción que desde RedEAmérica se viene construyendo sobre el tema.

El módulo se estructuró alrededor de cuatro temas específicos:

Referentes conceptúales y sistema de evaluación

Los impactos del desarrollo de base

Información y mejoramiento continuo

Aprendizaje organizacional

Con el primer tema aprendiste, recordaste, afirmaste referentes tanto conceptuales como metodológicos sobre evaluación de proyectos, en especial en lo referido a los impactos que éstos generan, pudiendo identificar diferentes tipos de indicadores independientemente de su grado de tangibilidad, sean ellos de logro (productos, efectos, impacto) o de gestión (procesos, talento humano, recurso físico, recurso financiero), cuantitativos y cualitativos, los cuales no sólo te sirven para evaluar resultados de los proyectos de desarrollo de base acompañados y cofinanciados por fundaciones adscritas a RedEAmérica, sino también aplicables a planes, programas y proyectos en general

El segundo tema sobre los impactos del desarrollo de base se centro en entender y aplicar los instrumentos para construir los datos iniciales (línea de base) y los logros deseados (metas) relativas a las categorías, variables e indicadores que constituyen el sistema de evaluación propuesto por RedEAmérica

La información y el mejoramiento continuo fueron los ejes principales del tercer tema de este módulo posibilitando la comprensión de los logros alcanzados por la organización que se está acompañando y analizar dichos logros utilizando el sistema de información mediante la aplicación de los conceptos de facilitadores y obstaculizadores correspondientes al grado de eficacia alcanzado. Igualmente se establecieron las bases para comprender y aplicar los elementos propios del Plan de mejoramiento, su diseño y costeo y cotejarlo con la estrategia de acompañamiento y cofinanciación de la Fundación-empresa a la organización que adelanta proyectos de desarrollo de base.

Por último se estudió elementos fundamentales para la comprensión del tema sobre Aprendizaje organizacional desde los procesos mismos de evaluación y los pasos de sistematización de experiencias, permitiendo aplicar métodos e instrumentos que facilitan el diálogo entre los diferentes agentes relevantes a la organización, sus proyectos y procesos y socializarlos según estrategias propuestas desde el sistema de comunicación.

Te invito a continuar con el estudio del Módulo 5. Identificación de elementos estructurales en áreas estratégicas del desarrollo de base: educación, generación de ingresos, desarrollo local y generación de ambientes favorables para el desarrollo de base.

Módulo 4. Evaluación de impactos de un proyecto de ... · o Establecer un referente tanto...

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