Matriz de cambio y BSC para la gestión de procesos

en la fábrica de confecciones

Rogger’s – Huancayo

Miguel Fernando Inga Ávila José Olivera Meza

Freddy Arcos Chuquillanqui

MATRIZ DE CAMBIO

Y BSC PARA LA GESTIÓN

DE PROCESOS EN LA FÁBRICA

DE CONFECCIONES ROGGER’S – HUANCAYO

Primera edición digital

Enero, 2012

Lima - Perú

© Miguel Fernando Inga Ávila,José Olivera MezaFreddy Arcos Chuquillanqui

PROYECTO LIBRO DIGITAL

PLD 0354

Editor: Víctor López Guzmán

http://www.guzlop-editoras.com/guzlopster@gmail.com guzlopnano@gmail.com facebook.com/guzlopstertwitter.com/guzlopster428 4071 - 999 921 348Lima - Perú

PROYECTO LIBRO DIGITAL (PLD)

El proyecto libro digital propone que los apuntes de clases, las tesis y los avances en investigación (papers) de las profesoras y profesores de las universidades peruanas sean convertidos en libro digital y difundidos por internet en forma gratuita a través de nuestra página web. Los recursos económicos disponibles para este proyecto provienen de las utilidades nuestras por los trabajos de edición y publicación a terceros, por lo tanto, son limitados.

Un libro digital, también conocido como e-book, eBook, ecolibro o libro electrónico, es una versión electrónica de la digitalización y diagramación de un libro que originariamente es editado para ser impreso en papel y que puede encontrarse en internet o en CD-ROM. Por, lo tanto, no reemplaza al libro impreso.

Entre las ventajas del libro digital se tienen:• su accesibilidad (se puede leer en cualquier parte que tenga electricidad),• su difusión globalizada (mediante internet nos da una gran independencia geográfica),• su incorporación a la carrera tecnológica y la posibilidad de disminuir la brecha digital (inseparable de la competición por la influencia cultural),• su aprovechamiento a los cambios de hábitos de los estudiantes asociados al internet y a las redes sociales (siendo la oportunidad de difundir, de una forma diferente, el conocimiento),• su realización permitirá disminuir o anular la percepción de nuestras élites políticas frente a la supuesta incompetencia de nuestras profesoras y profesores de producir libros, ponencias y trabajos de investiga-ción de alta calidad en los contenidos, y, que su existencia no está circunscrita solo a las letras.

Algunos objetivos que esperamos alcanzar:• Que el estudiante, como usuario final, tenga el curso que está llevando desarrollado como un libro (con todas las características de un libro impreso) en formato digital.• Que las profesoras y profesores actualicen la información dada a los estudiantes, mejorando sus contenidos, aplicaciones y ejemplos; pudiendo evaluar sus aportes y coherencia en los cursos que dicta.• Que las profesoras y profesores, y estudiantes logren una familiaridad con el uso de estas nuevas tecnologías.• El libro digital bien elaborado, permitirá dar un buen nivel de conocimientos a las alumnas y alumnos de las universidades nacionales y, especialmente, a los del interior del país donde la calidad de la educación actualmente es muy deficiente tanto por la infraestructura física como por el personal docente.• E l pe r sona l docente jugará un r o l de tu to r, f ac i l i t ador y conductor de p r oyec tos

de investigación de las alumnas y alumnos tomando como base el libro digital y las direcciones electró-nicas recomendadas.• Que este proyecto ayude a las universidades nacionales en las acreditaciones internacionales y mejorar la sustentación de sus presupuestos anuales en el Congreso.

En el aspecto legal:• Las autoras o autores ceden sus derechos para esta edición digital, sin perder su autoría, permitiendo que su obra sea puesta en internet como descarga gratuita.• Las autoras o autores pueden hacer nuevas ediciones basadas o no en esta versión digital.

Lima - Perú, enero del 2011

“El conocimiento es útil solo si se difunde y aplica” Víctor López Guzmán Editor

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Matriz de cambio y BSC para la gestión de procesos enla fábrica de confecciones Rogger’s – Huancayo

Change’s matrix and BSC for process management ontextil factory Rogger’s – Huancayo

Miguel Fernando Inga Ávila, José Olivera Meza, Freddy Arcos Chuquillanqui (*)

RESUMEN

Debido al desarrollo improvisado y desarticulado de procesos, que genera un flujo de informacióndeficiente, la competitividad organizacional se enfrenta principalmente a barreras internas.Confecciones Rogger’s, empresa huancaína líder en la confección de prendas para caballeros, enfrentabauna situación problema caracterizado por la redundancia e incertidumbre de funciones productivas ylogísticas, flujo de información inoportuno e incierto, alto grado de desperdicio de recursos, entre otros,que restringía su competitividad.Ante esta situación compleja, fue imperativo optimizar los recursos existentes de manera global y sostenidaen los sistemas de producción y logística.El trabajo comprende el diagnóstico de la situación problema y el diseño por procesos del sistemaintegral de producción y logística mediante la Metodología de Sistemas Blandos, complementado confundamentos teóricos sobre la Teoría de Restricciones y la Matriz de Cambio en pro de un mayor desarrolloempresarial.Palabras clave: Cambio Organizacional, MSB, BSC, TOC, Dinámica de Sistemas

ABSTRACT

Due to the unexpected and disarticulated development of processes, that generates a flow of deficientinformation, the organizacional competitiveness faces mainly internal barriers.Textiles Rogger’s, wanka company, leader in the article preparation for horsemen, faced a situation problemcharacterized by the redundancy and uncertainty of productive and logistic functions, flow of inopportuneand uncertain information, high degree of waste of resources, among others, that its competitivenessrestricted.Before this complex situation, it was imperative to optimize the existing resources of global and maintainedway in the logistic production systems.The work includes the diagnosis of the situation problem and the design by processes of the integralsystem of logistic production and by means of the Soft Systems Methodology complemented with theoreticalfoundations on the Theory of Constrains and the Matrix of Change for a greater enterprise development.Key words: Organisational Change, SSM, BSC, TOC, Dynamic of systems.

(*) Docentes de la Facultad de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Perú

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La actual forma de dirección de las organiza-ciones, está condicionada a la participaciónindividual, ausencia del enfoque de realimenta-ción, definición deficiente de funciones,monitoreo con escasos indicadores lo cual semanifiesta en la falta de una coordinaciónorgánica en la ejecución de acciones. La

estructura del sistema resultante es ineficaz ydeficiente, sin permitir una adecuada toma dedecisiones en beneficio del sistema.

Los procesos son llevados a cabo bajo unenfoque lineal, sin considerar con relevancia losefectos sobre los demás procesos y sobre símismos, lo cual genera un flujo de informacióndeficiente.

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Las empresas como sistemas sociales secaracterizan por su complejidad generado porel tipo de relaciones que poseen y por lanaturaleza ambigua de sus funciones yobjetivos. El carácter de las relaciones en lossistemas sociales es bidireccional, debido aque cada miembro del sistema estáinterconectado con las demás y actúa enfunción a sus acciones pasadas así como alas acciones pasadas de los demás. Lasacciones de las personas están sujetas a lasimágenes que estos tienen de su entorno, alas visiones de la organización que poseen yde los objetivos que persiguen; por consiguientelas organizaciones no tienen objetivosclaramente definidos. La solución de losproblemas en las empresas requiere de unametodología que considere sus característicasantes mencionada; una metodología basada enel conocimiento previo del sistema y quepermita plantear el problema al cual se pretendedar solución. El planteamiento de problemas,como inicio de toda investigación, exige quesea realizado con objetividad y conocimientode causa, puesto que constituye la guía deltrabajo a realizar; por tanto antes de plantearel problema es necesario observar los efectoso síntomas que presenta un sistema social, yasí analizar las causas que las generan; sólode esta manera se evitarán «solucionessintomáticas» que mejoran la situación delsistema por un pequeño tiempo o peor aúnprovocan su deterioro.

El proceso de interpretación de lasorganizaciones consiste en armar alrededor delconcepto de totalidad compleja y dinámica unmarco teórico referido al fenómeno de lasorganizaciones humanas. El concepto detotalidad implica considerar a un sistema comotal, con sus interrelaciones, objetivos,estructuras, procesos, políticas, cultura,paradigmas, recursos y capacidades; queconjuntamente generan un comportamiento enconstante cambio. Este enfoque conduce aintegrar planteamientos teóricos que seadecuen mejor al proceso de interpretación delsistema y solución de sus problemas, llegandoa construir un marco teórico apropiado paradicha organización.

METODOLOGÍAS EMPLEADAS

METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS

El objetivo general de la metodología desistemas blandos es el conocimiento gradualde los sistemas sociales y la orientación en elproceso de decisión acerca de las acciones aseguir en beneficio de estos sistemas, procesocuya eficiencia está sujeta a los criteriosempleados.

Las Etapas de la MSB se muestran en la FiguraN° 1:

Figura N° 1. Metodología de sistemas blandos

Fuente: Checkland, Peter. System Thinking, Systems Practice.p 188

TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC

La Teoría de las restricciones fue descrita porEliyahú M. Goldratt al principio de los 80 en sulibro La Meta, y desde entonces ha sidoampliamente utilizada. Es un conjunto deprocesos de pensamiento que utiliza la lógicade la causa y efecto para entender lo quesucede y así encontrar maneras de mejorar.Su sustento es que los procesos multitarea,de cualquier ámbito, solo se mueven a lavelocidad del ritmo más lento. La manera deacelerar el proceso es utilizar un catalizador ylograr que trabaje hasta el límite de sucapacidad para acelerar el proceso en formaintegral. La teoría enfatiza la dilucidad, loshallazgos y apoyos del principal factor limitante.

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En la descripción de esta teoría estos factoreslimitantes se denominan restricciones o«cuellos de botella», que pueden ser unindividuo, un equipo, una parte de aparato,una política de la organización, o la ausenciade alguna herramienta o pieza de algúnaparato.

Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría delas Restricciones (TOC - Theory of Constraints),donde la idea medular es que en toda empresahay, por lo menos, una restricción. Si así nofuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendolas restricciones factores que bloquean a laempresa en la obtención de más ganancias,toda gestión que apunte a ese objetivo debeser gerenciada focalizada en las restricciones.TOC es una metodología sistémica de gestióny mejora para una empresa. La Meta decualquier empresa con fines de lucro es ganardinero de forma sostenida, esto es,satisfaciendo las necesidades de los clientes,empleados y accionistas. Si no gana unacantidad ilimitada es porque algo se lo estáimpidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en todaempresa existen sólo unas pocas restriccionesque le impiden ganar más dinero. Restricciónno es sinónimo de recurso escaso. Esimposible tener una cantidad infinita derecursos. Las restricciones, lo que le impide auna organización alcanzar su más altodesempeño en relación a su meta, son engeneral criterios de decisión erróneos.

a. Definición: La Teoría de Restricciones esuna herramienta de gestión que determinadonde existen restricciones en la cadenade producción, con el fin de poder optimizarel manejo de los recursos y mejorar larentabilidad empresarial.

b. Restricción: Es todo aquello que impidealcanzar un objetivo. Son aquellaslimitaciones que impiden la utilización de laplena capacidad instalada en la empresa.

Restricciones externas:• de mercado o• de abastecimiento

Restricciones internas:• de recursos,• de comportamiento,• de procedimientos y de políticas• logísticas

Las restricciones se comparan a un embudodonde se tiene una entrada en el tubo congran capacidad, pero a medida que seingresa en él se va haciendo mas angostorestringiendo la entrada del agua a la partemás estrecha del tubo.

De manera similar, es importante considerardentro de las organizaciones las limitacionesque se presentan en los procesosobservando la secuencia de procesos.

La presente herramienta acentúa elpapel de las limitaciones en elfuncionamiento de una organización.Además fomenta el desarrollo de laintuición conduciendo a los gerentes alataque de las restricciones paraalcanzar la meta de: Generarutilidades hoy y mañana.

c. Relación entre las medidas financierasy de operación.

FACTURACION INVENTARIO GASTOS DE OPERACIÒN

UTILIDADES NETAS RETORNO SOBRE FLUJO DE CAJA LA INVERSIÓN

d. Cuellos de botella y recursos no-cuellode botella.

• Un cuello de botella es aquél cuyacapacidad es igual o menor que la demandadepositada en él.

• Un no-cuello de botella tiene una capacidadmayor que la demanda puesta en él.

MATRIZ DE CAMBIO1

Desde el punto de vista organizacional cualquierproyecto implica cambio, y cualquier cambio

1 http://ccs.mit.edu/papers/CCSWP189/CCSWP189.htmlPaper: The Matriz of Change. A tool for BPR. Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, Marshall van Alstyne

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requiere ser soportado por un proyecto. Paraelevar la probabilidad de éxito de una iniciativade cambio, debemos estar seguros de que elproyecto es entendido y aceptado por toda lacomunidad de interesados o stakeholders dela empresa.

Las herramientas tipo Matriz de Cambio (MoC),creadas y promovidas por el MIT, ayudan acaracterizar los rasgos de la gestión delcambio: la viabilidad de los cambios propuestos,la velocidad preferida de ejecución, la mejorsecuencia de cambios, la detección de puntosorganizacionales críticos en la ejecución deproyectos de inversión.

Lo que se requiere es aprender a ver lasmétricas de manera más relevantes en periodosapropiados y a emplear procesos formales einformales para medir tales métricas quepueden ser de naturaleza tangible o intangible,a fin de tomar las mejores decisiones.

La Matriz de Cambio o MoC, es unaherramienta para administrar el proceso decambio (derivado de un rediseño). Consideraque el éxito depende de la coordinaciónsimultánea entre prácticas de trabajo los cualespermiten alcanzar un cambio coordinado en vezde un cambio aislado.

Etapas de la Matriz de Cambio:

a. Paso 1 - Identificar los procesos críticos.

b. Paso 2 - Identificar las interacciones delsistema

c. Paso 3 - Identificar las interacciones de latransición

d. Paso 4 - Opinión de los stakeholders

Cada área es importante en la Matriz de Cambiotiene diversas aplicaciones e interpretacionesdentro del proceso de cambio. Vistasconjuntamente brinda pautas útiles acerca dedónde, cuándo, y cuán rápidamente debeimplementarse el cambio. El cuadro siguientemuestra en forma genérica estos aspectos.Los gráficos de la matriz tienen diversas ymúltiples funciones. El esquema completo dela Matriz de Cambio se observa en la figurasiguiente.

Figura N° 2. Esquema de la matriz de cambio

Fuente: Matriz of Change. A Tool for BPR. Brynjolfsson yotros.

2.4 BALANCED SCORECARD (BSC)

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si semide únicamente el desempeño financiero, solose obtendrá un buen desempeño financiero. Sipor el contrario se amplía la visión, y se incluyemedidas desde otras perspectivas, entoncesse tendrá la posibilidad de alcanzar objetivosque van más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en1992 Robert Kaplan y David Norton escribieranen Harvard Business Review, titulado «TheBalanced Scorecard - Measures that DrivePerformance» (El Balanced Scorecard -Mediciones que llevan a Resultados). Ver FiguraN° 3.

Específicamente, los autores sugieren cuatroperspectivas:

a. Perspectiva financiera: aunque lasmedidas financieras no deben ser lasúnicas, tampoco deben despreciarse. Lainformación precisa y actualizada sobre eldesempeño financiero siempre será unaprioridad. A las medidas tradicionalesfinancieras (como ganancias, crecimientoen las ventas), quizás se deba agregar otrasrelacionadas como riesgo y costo-beneficio.

b. Perspectiva del cliente: cómo ve elcliente a la organización, y qué debehacer esta para mantenerlo como cliente?Si el cliente no está satisfecho, aúncuando las finanzas estén marchando bien,es un fuerte indicativo de problemas en elfuturo.

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c. Perspectiva interna o de procesos denegocio: cuáles son los procesos internosque la organización debe mejorar para lograrsus objetivos. Debemos preguntarnos:«Para satisfacer a los accionistas y clientes,en qué procesos de negocio debemossobresalir?»

d. Perspectiva de innovación y mejora:cómo puede la organización seguirmejorando para crear valor en el futuro?Incluye aspectos como entrenamientode los empleados, cultura organizacional,etc.

Figura N° 3. Balanced scorecard y perspectivas

Tomado de: Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton. Edit.Gestión 2000, SA

DESARROLLO

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

El problema de la empresa como sistema sociales una serie de dificultades interdependientes.El diagnóstico es el soporte para el diseño eimplementación de medidas que favorezcan ellogro de las metas empresariales.

FUNDAMENTACIÓN PARA LA MATRIZ DECAMBIO

a. Situación inicial

Administración• Toma de decisiones centralizadas• Funciones superpuestas y poco definidas• Espíritu emprendedor• Gerencia basada en la experiencia.

Producción• Logística poco diferenciada• Procesos de producción manuales en su

totalidad• Uso deficiente de la capacidad productiva.• Ineficiente flujo de información entre áreas• Producción basada en la demanda

histórica (30%)• Aprendizaje productivo basado en la

experiencia• Ciclo productivo poco standarizado• Elevado desperdicio de materiales

Marketing y ventas• Falta de políticas de atención a los

clientes• Variabilidad en la atención a los clientes• Falta de espíritu de trabajo en equipo

Aspectos financieros• Capacidad de inversión limitada• Capacidad de endeudamiento

b. Situación intermedia

Administración• Toma de decisiones funcionales

descentralizadas• Toma de decisiones estratégicas

centralizadas• Funciones claramente definidas o

determinadas• Inexistencia de MOF• Espíritu emprendedor directivo• Organigrama funcional.• Gerencia basada en la experiencia.• Comunicación basada en TICs• Alianzas estratégicas con entidades.

Producción• Standarización del ciclo productivo.• Trabajo cooperativo entre todas las tareas

del área• Labores de logística semi especializadas.• Procesos de manufactura manuales con

asistencia de máquinas especializadas.• Aprendizaje con experiencia y

capacitaciones.• Desequilibrio en la elaboración de ciertos

productos (yampers y casacas) bajopedido.

• Planeamiento de la producción basada endemanda histórica.

• Disminución de desperdicios.• Control de calidad en cada proceso.

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Marketing y ventas• Control de stock on line por tienda.• No existe trabajo en equipo.• Premios y bonos en función de volumen

de ventas• Proyección de ventas sin base técnica• Desconocimiento de variables de

mercado.• Inexistencia de políticas de atención al

público.• Conocimiento privilegiado del cliente por

Venta directa• Diversificación para venta en bloque.

Aspectos financieros• Inversiones en áreas medulares• Liquidez y fortalecimiento patrimonial

c. Situación deseada

Administración• Empowerment y coaching.• Funciones claramente definidas o

determinadas basadas en el MOF• Espíritu emprendedor a nivel de toda la

empresa• Estructura organizacional acorde a la

naturaleza de la empresa y mercado• Gerencias profesionalizadas• Toma de decisiones basadas en Sistemas

de Información Gerencial

Producción• Procesos productivos y administrativos

integrados.• Labores de logística con sentido

estratégico• Aprendizaje basado en la experiencia y

mediante capacitaciones segúnnecesidades.

• Capacidad de respuesta ante demandasfluctuantes o inesperadas.

• Planeamiento de la producción basada endemanda histórica, actual y futura.

• Control de Calidad en todos los procesos.• Procesos asistidos por herramientas CAD

- CAM

Marketing y ventas• Control de stock on line por tienda.• Trabajo sincronizado y en equipo• Proyección de ventas basado en

herramientas técnicas.• Conocimiento y toma de decisiones

basadas en variables de mercado

DISEÑO DEL SISTEMA BASADO EN LA MSBY TOC

Un sistema que confecciona y vende prendasde vestir para caballeros, a la luz de los avancestécnicos en la industria de la confección y delas características de la demanda, para serlíderes en la Región Central de Perú

Factores relevantes en el diseño delsistema

a. Los competidores: Precios en el tiempo,Calidad de productos, Capacidad instalada,Posición en el mercado, Formas dedistribución.

b. Los proveedores: Productos y servicios quebrindan, Calidad, Precios, Facilidades,Formas de abastecimiento, Empatía.

c. La demanda: Gustos y preferencias, Gradode satisfacción, Variaciones en el tiempo,Tendencias

El sistema integral representa la distinción einterconexión de procesos entre el ámbitoproductivo y logístico de la empresa,estableciendo un sistema para cada ámbito yel flujo de información respectivo; con el objetoque contribuyan a mejorar la productividad ycalidad.

ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DECONFECCIÓN

Un sistema de la Empresa CR, que de acuerdoa las necesidades del mercado, coordinacióncon los demás subsistemas y estándaresinternacionales, confecciona prendas de vestirpara caballeros mediante la planificación yrealización de procesos basados en criteriosde eficiencia y calidad; coadyuvando en elposicionamiento y rentabilidad de la empresa.Los procesos del sistema son:

Planeamiento de la confeción

La producción de la empresa debe ser planeadaen estrecha coordinación con las demás áreasy estudio de la demanda, disponibilidad derecursos y de la economía nacional.

Los beneficios de un adecuado Planeamientode la Producción incluyen aspectosproductivos, administrativos, comerciales y de

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inventarios, tal como se muestra en la FiguraN° 4.

Figura N° 4. Beneficios del planeamiento de laconfección

A mejorPLANEAMIENTO

DE LA PRODUCCION

• Se produce lo que se vende más

• Mejor uso del capital de trabajo

• Inventarios con productos de mayor demanda

• Reducción de inventarios de productos con baja demanda

• Adquisición planificada de materiales

• Programación de las operaciones

• Determinación de costos y futuros egresos

• Mejor empleo de la capacidad instalada

Al mismo tiempo, el adecuado Planeamientode la Producción, requiere la articulación deinformación proveniente de los diversosprocesos de la organización. Ver figura FiguraN° 5

Figura N° 5. Coordinación del área de confeccióncon las demás áreas

Para que el modelo de integración procedimentalmostrado en la figura anterior opereeficientemente, es necesario disponer dealgunos elementos. Estos son:

Distribución de operaciones

La importancia de esta labor, llevó a buscar elequilibrio en la capacidad de cada proceso delciclo productivo para incrementar el resultadopromedio.

Control de calidad

Un sistema que permita el control de calidaden cada proceso mediante el establecimientode las especificaciones técnicas delos productos en base a las expectativas

de los clientes y la comparación de losresultados de cada proceso de confeccióncon dichas especificaciones. El proceso deControl de Calidad exige la realización deactividades, tal como se muestra en la figurasiguiente.

Figura N° 6. Pasos para realizar el controlde calidad

Identificar expectativas del

consumidorTransformar las preferencias del consumidor en

estándares de calidad(Diseño del producto)

Adquisición de materiales y

confección basada en los estándaresEvaluar a marcas

relevantes

DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

Un sistema logístico ágil y adaptable queoptimice el flujo de materiales y productos enla empresa.

Abastecimientos

El proceso de Abastecimiento involucra larealización y ejecución oportuna de otrosprocesos relacionados. Esta relación seevidencia en la Figura N° 7

Figura N° 7. Ciclo de abastecimiento

Del mismo modo, el proceso deAbastecimientos está integrado con las demásáreas de la empresa, razón por la cual suadecuado funcionamiento coadyuva a unaadecuada respuesta al mercado. Las relacionesexteriores de esta área se muestran en la figurasiguiente.

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Figura N° 8. Coordinación del área deabastecimientos

Almacenamiento

a. Objetivo: Internar, acondicionar yproporcionar los artículos a los usuarios enlas condiciones requeridas y en el momentopreciso, minimizando la inmovilización delcapital invertido.

b. Responsabilidades• Controlar la exactitud de las existencias

de materiales.• Conservar en buen estado los materiales.• Reponer oportunamente los materiales

básicos.• Informar oportunamente a confección y

abastecimientos sobre los stocks.

c. Actividades:• Recepción y almacenamiento de

materiales.• Control de stocks.• Clasificación de los materiales.• Ubicación, distribución y cuidado del

almacén.

Para la adecuada ejecución del proceso deconfección es necesaria la dotación deinformación oportuna y confiable. Estanecesidad se grafica en la Figura N° 9.

Figura N° 9. Etapas para la confección y flujo deinformación

CORTEDISEÑO CONFECCIONTela cortada

según el diseño

Especificaciones para el corte

Especificaciones para la confección: combinación de colores, medidas, etc.

VENTAS:• Desempeño de las ventas

• Productos de mayor demanda

• Atributos más valorados

• Innovaciones en el mercado

ADQUISICIONES: características, innovaciones y costos de materiales

Plan, ciclo y costos de confecciónFactibilidad de confección

Detalles del corte: cantidad, tallas, colores, etc

Síntesis del sistema integral y flujo deinformación

La información y su difusión son fundamentalesen la competitividad de la empresa. En elgráfico, se resume cómo debería ser elintercambio de información entre las áreas delsistema integral propuesto. Como se aprecia,hay una mutua dependencia entre todas lasáreas de la empresa, y solo trabajandocoordinadamente se obtendrá mejoresresultados. Ver Figura N° 10

Figura N° 10. Sistema integral y flujo de información

ALMACENES CONFECCION

ABASTECIMIENTOS

VENTAS

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

DEMANDA Y COMPETENCA

PROVEEDORES Y MATERIALES

PLAN DE CONFECCION

STOCK

PLAN DE CONFECCION

STOCK

DISEÑO

DEMANDA Y COMPETENCA

DETALLES DE PRODUCTOS

PLAN Y FACTIBILIDAD DE CONFECCIÓN

MATERIALES

EVALUACIÓN DEL SISTEMAMEDIANTE EL BSC

La evaluación del comportamiento de lasvariables relevantes de la Empresa deConfecciones Rogger’s se realizó mediante elBSC bajo la Dinámica de Sistemas eimplementado en el Software Stella 8.0. Sepresenta el tablero mediante el cual se puedever el comportamiento de los indicadores decada perspectiva así como señales deadvertencia respecto a los objetivos deseadosen cada uno de ellos. Ver figura 11.

Figura N° 11. Balanced scorecard de la empresa deconfecciones Rogger’s

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En la Figura 12, se muestra el modelodinámico del Balanced Scorecard de laempresa a través del Diagrama de Forrester.

RESULTADOS OBTENIDOS DELSISTEMA PROPUESTO

a. Los tiempos empleados por cada costurerodisminuyen levemente (7%)

b. El tiempo total en confección disminuye33% debido a lo siguiente:• Cada proceso lo realiza la persona más

adecuada.• Los lotes en proceso se redujeron,

circularon 6 lotes uno por cada talla.• El tiempo de espera por operario se

redujo.

c. Incremento inicial de la capacidad deproducción diaria de 100 a 130 camisas enpromedio sin incremento de personal yequipos.

d. La distribución de operaciones se realizóbuscando el equilibrio de las capacidadesde cada proceso del ciclo de confección.

Ganancia

Ingresos

Gastos

Precio venta

variacion ventas

Gastos fijos

Gastos

variab les

ClientesClientes

potenciales ganar clientes

Perdida de

clientes

~comentarios

positivos fraccion de perdida

~

comentarios negativos

fraccion

ganacia

gananciaacumulada

InventarioProduccion

Productividad~

Impacto en laproductividad

Nuevos

Competidores

ventas

factor falla

Personal incorporado

contratos

personal capacitado

frecuencia deaprendizaje

ti empo promedio

de aprendizaje

desercion personal

factor de

desercion

nivel promedio

de experiencia

~percepcion de

calidad d el productoEscenario

Nor mal

acumulación deganacia

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSPRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Figura N° 12. Modelo dinámico del BSC de la empresa de confecciones Rogger’s

e. Cada proceso es asignado considerando:rapidez, calidad de trabajo, preferencia ytiempo.

f. Los resultados fueron obtenidos bajo lassiguientes condiciones:• Información anticipada al personal de las

operaciones a realizar.• Preparación anticipada de prefijado y

fusionado.• Disponibilidad de los materiales

necesarios• Estrecha coordinación con los

habilitadores.

g. El diseño ha permitido establecer uneficiente flujo de información a nivel deprocesos.

h. Monitoreo de las principales variables dela empresa.

VI. CONCLUSIONES

a. La Matriz de Cambio permitió estructurar yjerarquizar las acciones a llevar a cabo enla empresa.

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b. La gestión de procesos basado en eladecuado flujo de materiales e informaciónbajo la MSB y TOC optimizan los recursosen función de los resultados buscados.

c. El diseño de los procesos es base para ladeterminación del flujo de información en laorganización bajo criterios de objetividad,oportunidad, veracidad y rentabilidad.

d. El BSC permitió monitorear el desempeñode la empresa mediante indicadoresrelevantes de las cuatro perspectivas.

RECOMENDACIONES

a. Establecer cargos que impliquen delimi-tación de funciones y responsabilidades, asícomo grados de interacción.

b. Promover una cultura de innovación.c. Instruir al personal antes de la realización

de una operación nueva.d. Capacitar al personal en procesos

medulares.e. Estandarizar lugares para mantener el

orden.f. Etiquetar los materiales para facilitar su

control.g. Insertar aplicaciones informáticas para la

integración de procesos internos yexternos.

AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Walter Barrutia Feijó y al CPC RoggerInga Díaz.

REFERENCIAS

Referencias bibliográficasa. Checkland Peter, Pensamiento de Sistemas. Práctica de Sistemas. México: Grupo Noriega Editores; 1997b. Goldratt Eliyahú. La Meta. México: Ediciones Castillo: 1998c. Kaplan R, Norton D. Balanced Scorecard. Edit. Gestión 2000. S.A.d. Manual de Stella v. 8.0. High Performance Systems. Stella versión 8.0 Technical Documentation. 2003.

Referencias electrónicasa. Erik Brynjolfsson, Amy Austin Renshaw, Marshall van Alstyne. The Matrix of Change: A Tool for Business

Process Reengineering. [monografía en Internet]. Cambridge: MIT Sloan School of Management; 1997.Disponible en: http://ccs.mit.edu/papers/CCSWP189/CCSWP189.html

b. Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile. Matriz de Cambio. Disponible: https://www.u-cursos.cl/ingenieria/2007/1/IN55A/1/material_docente/ objeto/121285

e-mail: miguel_inga@hotmail.com

ECIPERUECIPERUENCUENTRO CIENTÍFICO INTERNACIONAL

Volumen 6, Número 2 2009

ISSN: 1813-0194

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