Material Estrategia 1

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION -- UDELARUDELAR

Prof. Titular Cr. Cecilio GarcíaProf. Titular Cr. Cecilio GarcíaProf. Adjunto Cr. Enrique VispoProf. Adjunto Cr. Enrique VispoProf. Adjunto Cr. Marcelo MañasProf. Adjunto Cr. Marcelo Mañas

Prof. Asistente Ec. Eduardo PiaggioProf. Asistente Ec. Eduardo Piaggio

20092009

Seminario de Dirección de Empresas

INFORMACION GENERAL SEMINARIOINFORMACION GENERAL SEMINARIO

1. OBJETIVOS DEL SEMINARIO2. ESQUEMA METODOLOGICO3. PROGRAMA DEL SEMINARIO

(BLOQUES)4. GUIAS DE TRABAJO5. EVALUACIÓN PROCESO ENSEÑANZA

APRENDIZAJE6. BIBLIOGRAFIA GENERAL7. PROYECTOS INTEGRADORES

OBJETIVOS Y PERSPECTIVA DEL SEMINARIOOBJETIVOS Y PERSPECTIVA DEL SEMINARIO

1.PERSPECTIVA1.PERSPECTIVAPunto de vista de la Dirección General.

2.COMPRENSION DE LA REALIDAD2.COMPRENSION DE LA REALIDADInterpretación y comprensión de tendencias ycambios del entorno, y perfeccionamiento en

juicios cuantitativos y cualitativos

3.INTEGRACION Y EQUILIBRIO EN LA GESTION3.INTEGRACION Y EQUILIBRIO EN LA GESTIONMétodo de pensamiento sistemático.


ESQUEMA BASICO METODOLOGICOESQUEMA BASICO METODOLOGICO

MATERIAL DELECTURA Y

EXPLORACIÓN BIBLIOGRAFICA

CLASES ACTIVAS,DISCUSION DE TEMAS

Y DE ARTÍCULOSINTEGRACIONCONCEPTUAL

ESTUDIOS DECASOS

PRESENTACIONESDE EJECUTIVOS DE

EMPRESAANALISIS POR GRUPOS

DIAGRAMA CENTRALDIAGRAMA CENTRAL: ENFOQUE DE LA : ENFOQUE DE LA ASIGNATURA ASIGNATURA

DIRECCION DE EMPRESASDIRECCION DE EMPRESAS

AMBIENTE EXTERNO

PLAN DE ESTUDIOS 1990 - (MACROCURRÍCULO)

AREA: ADMINISTRACION 1990 (MESOCURRÍCULO)

PROGRAMA DE DIRECCIÓN DEPROGRAMA DE DIRECCIÓN DEEMPRESAS (MICRO CURRÍCULO)EMPRESAS (MICRO CURRÍCULO)

AMBIENTE EXTERNO

PRO

YEC

TOIN

TEG

RA

DO

R(T

RA

BA

JOS

DE

CA

MPO

)

AM

BIE

NTE

EXTE

RN

O

RET

RO

ALI

MEN

TAC

ION

DEL

PR

OG

RA

MA

BLOQUE 1

BLOQUE 2

BLOQUE 3

BLOQUE 4

BLOQUE 6

BLOQUE 5

INVESTIGACIONDE

CAMPOCSIC/UDELAR

PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO PROCESO FORMAL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

METAS Y METAS Y MISION DEMISION DE

LA EMPRESALA EMPRESA

VALORES YVALORES YCREENCIASCREENCIAS

INTRODUJCCIONINTRODUJCCIONA LA A LA

DIRECCIÓNDIRECCIÓNESTRATEGICA(1)ESTRATEGICA(1)

OBJETIVOS YOBJETIVOS YESTRATEGIAESTRATEGIA

SELECCIÓNSELECCIÓNFACTORESFACTORESCRITICOSCRITICOS

ANALISISANALISISDE BRECHASDE BRECHAS

ANALISISANALISISDE DE

RECURSOSRECURSOS

ANALISISANALISISAMBIENTALAMBIENTAL

EMPRESA Y EMPRESA Y ENTORNO(2)ENTORNO(2)

DIRECCIÓN ESTRATEGICADIRECCIÓN ESTRATEGICADE MERCADO (3)DE MERCADO (3)

OPCIONESOPCIONESY TOMA DEY TOMA DE

DECISIONESDECISIONES

MEDICION YMEDICION YCONTROL DE AVANCECONTROL DE AVANCE

IMPLANTACIONIMPLANTACIONDE LADE LA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

BLOQUES DEL SEMINARIOBLOQUES DEL SEMINARIOETAPASETAPAS

ESTRATEGIASESTRATEGIASINTERNACIONALES (5)INTERNACIONALES (5)

IMPLEMENTACION Y IMPLEMENTACION Y CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION

ESTRATÉGICA (6)ESTRATÉGICA (6)

EVALUACIÓN Y TOMAEVALUACIÓN Y TOMADE DECISIONESDE DECISIONES

ESTRATÉGICAS (4)ESTRATÉGICAS (4)


PROGRAMA DE LA ASIGNATURAPROGRAMA DE LA ASIGNATURABLOQUE 1BLOQUE 1 –– INTRODUCCION A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAINTRODUCCION A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El concepto de estrategia y de proceso estratégico.Proceso Estratégico, Contenido Estratégico y Contexto Estratégico. Proceso y Plan Estratégico (P.E.)Estrategia y Postura Estratégica. Niveles de Incertidumbre y Cartera de Actuaciones. Planificación por Escenarios.Fases del Proceso Estratégico: Análisis y Formulación, Implementación del P.E. y Control y Evaluación de la Gestión EstratégicaTipos de estrategias: Corporativas, Competitivas, Funcionales, Relacionales, e Internacionales. Vinculaciones entre el P.E. y los planes operativos.Evolución del pensamiento estratégico. Escuelas y Tendencias.


BLOQUE 2 BLOQUE 2 –– EMPRESA Y ENTORNOEMPRESA Y ENTORNO

Conceptos IntroductoriosEscenarios económicos, globalización y procesos de

adaptación de las empresas. Actores, impulsores y condiciones para el emprendimiento de nuevos negociosEnfoque Sistémico del Entorno:

a) Macroeconómico – social;b) Mesoeconómico (industrial);c) Microeconómico a nivel de empresa

Características y Tipos de EntornoTécnicas de Análisis y Diagnóstico del Entorno

Cultura Organizativa y Liderazgo


BLOQUE 3 BLOQUE 3 –– DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADODIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOAnálisis Estratégico Externo: entorno general, industrial y empresario. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Análisis Estratégico Interno: misión, visión y metas

organizacionales. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Estrategias Empresariales: genéricas, de diversificación

y de innovación y reconversiónVentajas Competitivas en los mercados:

a) Empresas en general;b) Empresas Familiares y Pequeñas

Empresasc) Alianzas Estratégicas Competitivas

Modelos prescriptivos en materia competitiva:a) Estrategias Competitivas Genéricas;b) Fuerzas que inciden en los sectores

industrialesc) Cadena de Valor

Estrategias inherentes al mercado y estrategias no inherentes al mercado


BLOQUE 4 BLOQUE 4 –– EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS

En enfoque sistémico en la Toma de Decisiones.Proceso de Toma de Decisiones Estratégicas.Tipos de Decisiones Estratégicas. Diferencias con decisiones operativas. Alianzas Estratégicas Corporativas.Decisiones Estratégicas: Corporativas, Competitivas y Funcionales. Diferentes Tipos. Estrategia y Tecnología. Vinculaciones con otras funciones (finanzas, comercialización, operaciones y RRHH)Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y ourtsourcing; (B) Diversificación, adquisiciones y nuevas empresas. Emprendedores internos y externos.Decisiones Estratégicas y Ventajas Competitivas de las UEN y de empresas. Asistencia a la alta gerencia en P.E.


BLOQUE 5 BLOQUE 5 –– ESTRATEGIAS INTERNACIONALESESTRATEGIAS INTERNACIONALES

El proceso de la globalización de la economía y su impacto en las ramas industriales.Globalización y Dirección Estratégica de empresas con negocios internacionales.Teorías administrativas de los negocios internacionales. Decisiones Estratégicas de ingreso en negocios internacionales en el marco del proceso estratégico de las empresas.Tipos de estrategias de inserción en negocios internacionales.Estructuras y enfoques estratégicos de negocios internacionales.Tendencias internacionales y evidencia empírica en el caso uruguayo.


BLOQUE 6 BLOQUE 6 –– IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICALA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Concepto y tipos de control. Sistemas tradicionales y Sistemas modernos.Enfoques del Control de Gestión (C. de G.).Áreas Clave y Factores Críticos.Sistemas de Información para el C. de G.Estudio del Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)Estructura y Diseño de la organización. Vinculaciones de la estructura de la organización con el sistema de control de gestión.


GUIAS DE TRABAJO GUIAS DE TRABAJO

A.1 – Presentación de Lecturas y Artículos (G1 y G2)

A.2 - Exploración de Trabajos de Campo (G3,G4 y G5)

A.3 - Pautas para presentaciones de ejecutivos y de empresarios (G6)


EVALUACION DEL PROCESO DE ENSEÑANZAEVALUACION DEL PROCESO DE ENSEÑANZA--APRENDIZAJEAPRENDIZAJEA – Evaluación de Intervención en clase (10%);B - Evaluación de pruebas parciales de 4

controles de lectura(10% c/u) = (40%);C - Evaluación de prueba final (30%);D - Evaluación de Trabajo de Campo (20%)

Ítems de evaluación:D1) EnfoqueD2) Metodología y Capacidad de AnálisisD3) EquilibrioD4) CoherenciaD5) Perspectiva desde la direcciónD6) Aspectos FormalesD7) Habilidades en la presentaciónD8) Autoevaluación por los estudiantes

E - Aprobación del Seminario: BBB (6)F - Evaluación por estudiantes del Seminario(Formulario de la Cátedra) + Evaluación de la Unidad Docente de la FCEA


BIBLIOGRAFIA GENERAL

oBASICA – TOMOS CECEA

oAMPLIATORIA Y SITIOS WWW

oArtículos académicos y revistas especializadas

oEstudios de casos y trabajos de campo (de la propia cátedra de años anteriores)

o Memorias de congresos internacionales

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTACONSULTA

• “Dirección Estratégica de la Empresa – Metodología y Casos” – E. Bueno Campos, Editorial Pirámide

• “Dirección Estratégica” 5a. Edición – G. Johnson y K. Scholes – Editorial Prentice

• “Administración Estratégica – Conceptos y Casos” – 11a. Edición –A.Thompson y A.Strickland III – Editorial Mc. Graw Hill

• “Planeación Estratégica Aplicada” – L.D. Goodstein, Nolan y Pfeiffer –Mc. Graw Hill

• “La Dirección Estratégica en la práctica empresarial” – I. Ansoff –Editorial Pearson

• “ Compitiendo para el futuro”- Editorial Ariel – C.K.Prahalad y G.Hamel • “La Disciplina de los líderes del mercado” – M.Treacy y F. Wiersema –

Editorial Norma


• “Como modelar la estrategia” – Henry Mintzberg• “La organización por unidades estratégicas de negocios ya no

sirve” – C.K. Prahalad y G. Hamel• “La lógica mundial de las alianzas estratégicas” K.Ohmae• “Estrategia Competitiva” – Editorial Cecsa M.Porter• “Ventaja Competitiva” – Editorial Cecsa M.Porter• “Ventaja Competitiva de las Naciones” – Editorial Vergara -

M.Porter• Strategic Management” Y.H. Godiwalla – Editorial Praeger• “La mente del estratega” K.Ohmae- Editorial Mc.Graw Hill


• “ Strategic Management Research” – J.Mc.Gee and H. Thomas• “ La stratégie d’entreprise” – Editorial Mc. Graw Hill –

Raymond – Alain Thiétart• “Dirigir es educar” Editorial Mc. Graw Hill – G.Gómez y J.R.

Pin• “ Alianzas Estratégicas” – Editorial Gestión 2000 – J. Trigo y A.

Drudis• “Pour une nouvelle politique d’entreprise” – Editorial Gestión-

J.P. Anastassopoulos, G. Blanc y otros• “Planeamiento Estratégico”- Edit.Prentice Hall- G.Morrisey• “El Consultor en Gerencia Estratégica” – FCU – Cecilio García

Cerchiari• “Para entender la Reconversión Industrial” INCAE – E.Doryan


– “Sistemas de Planeamiento y Control” R. N. AnthonyEditorial El Ateneo.

– “El control integrado de gestión” – Fco. Blanco – Editorial Asociación para el Progreso de la Dirección

– “El control de gestión – Una perspectiva de la Dirección” – J. Amat – Editorial Gestión 2000

– “Manual de Control de Gestión” Y. Dupuy – “Cuadro de Mando Integral” R. Kaplan y D. Norton– “Liderazgo Estratégico – Los eslabones perdidos” R.

Handscombe y P.Norman – Mc. Graw Hill– “La disciplina de los líderes del mercado” – M. Treacy y

F.Wiersema – Editorial Norma– “Alianzas Estratégicas” J.Trigo y A. Drudis – Editorial

Gestión 2000


• “ Política de Empresa – el gobierno de la empresa de negocios” A. Valero y J.L.Lucas – IESE – Editorial Universidad de Navarra.

• “ Administración Estratégica – Un enfoque integrado” Charles Hill y G.R. Jones – Editorial Mc. Graw Hill

• “Ser Competitivo – Nuevas aportaciones y conclusiones” Michael Porter – Editorial Deusto – 1999

• “Estrategia pura y simple” – Michael Robert y Carlos Dias – Mc Graw Hill – 2000

• “Estrategias para el Liderazgo Competitivo” – Arnoldo Hax y Nicolás Majluf – Editorial Granica - 2002

PROYECTOS INTEGRADORESPROYECTOS INTEGRADORES

A - PROYECTO INTEGRADOR(INVESTIGACIO CAMPO EN EL SEMINARIO

B - PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR“COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO“COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO

EMPRESAS NACIONALESEMPRESAS NACIONALESEN NEGOCIOS INTERNAICONALES”EN NEGOCIOS INTERNAICONALES”



A A -- PROYECTO INTEGRADOR (INVESTIGACION DE CAMPO) EN PROYECTO INTEGRADOR (INVESTIGACION DE CAMPO) EN EL SEMINARIOEL SEMINARIO

A) Presentación docente sobre la metodología de la investigación aplicada al management

(Enfoque Barnett); B) Presentación de Formulario Preliminar de

Relevamiento (10 preguntas centrales);C) Exploración por estudiantes en fuentes nacionales (BCU, CIU,MGAP, INE y otras);D) Presentaciones(3) por los estudiantes y

entrega del Informe Final :i) Grado de atractivo del sector o rama;ii) Movimientos estratégicos en el sector

o rama;iii) Recursos y Capacidades Críticas en

el sector rama.iv) Análisis de la Competitividad

Sectorial


B B -- PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR PROYECTO DE INVESTIGACION CSIC/UDELAR ––FCEA FCEA –– COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE COMPORTAMIENTO ESTRATEGICO DE EMPRESAS “EMPRESAS “ NACIONALES ORIENTADAS HACIA LOS NACIONALES ORIENTADAS HACIA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES”NEGOCIOS INTERNACIONALES”

A) Prácticas en Planeamiento Estratégico de Empresas con crecimiento y orientadas al sector externo. Anteproyecto de Investigación de CampoEstado actual del Proyecto y estructura preliminar sujeta a modificaciones

B) Fase I (2005 - 2006) – InvestigaciónExploratoria con 43 empresas industriales

C) Fase II (2007 – 2009) - Descriptiva


BLOQUE 1BLOQUE 1 –– INTRODUCCION A LA DIRECCIÓN INTRODUCCION A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

El concepto de estrategia y de proceso estratégico.Proceso Estratégico, Contenido Estratégico y Contexto Estratégico. Proceso y Plan Estratégico Estrategia y Postura Estratégica. Niveles de Incertidumbre y Cartera de Actuaciones. Planificación por Escenarios.Fases del Proceso Estratégico: Análisis y Formulación, Implementación del P.E. y Control y Evaluación de la Gestión EstratégicaTipos de estrategias: Corporativas, Competitivas, Funcionales, Relacionales, e Internacionales. Vinculaciones entre el P.E. y los planes operativos.Evolución del pensamiento estratégico. Escuelas y

Tendencias.

OBJETIVOS PEDAGOGICOS

• Facilitar la comprensión de las bases y fundamentos del concepto de estrategia empresaria, y de los procesos formales y no formales generadores de la misma.

• Suministrar una visión complexiva del programa de Dirección de Empresas.

• Entender la evolución histórico – sistémica de la relación existente entre la administración estratégica y los entornos sociales, económicos, políticos e internacionales.

FORMACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (BUENO CAMPOS)

I. TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIA

II. RETO ESTRATÉGICO

III. PROCESO DE LA FORMACIÓN DEL P.E.

I - TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS (SELECCIÓN)

ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS (PORTER)LIDERAZGO EN COSTOS/DIFERENCIACIÓN/ENFOQUEESTRATEGIAS GENERICAS CORPORATIVAS (PORTER)

A)CAPTURAR VALOR EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS:-GESTION DE CARTERAS;- REESTRUCTURACION.

B) CREAR VALOR:-TRANSFERENCIA DE HABILIDADES;-ACTIVIDADES COMPARTIDAS

ESTRATEGIAS RELACIONALES (NO INHERENTES AL MERCADO)ESTRATEGIAS GENERICAS (ANSOFF)EXPANSIÓN PRODUCTOS/EXPANSIÓN

MERCADOS/PENETRACIÓN/ DIVERSIFICACIÓNESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (ANSOFF Y BUENO)

EXTERNO (INTEGRACIÓN , ALIANZAS, ABSORCIÓN, FUSIÓN ) E INTERNO (DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MERCADOS)

II – RETO ESTRATEGICO (BUENO CAMPOS – 1998 Y 1999)

RETO ESTRATEGICO

FACTORES EXTERNOS- ENTORNO GENERICOY ESPECIFICO

-SITUACIÓN DE RIVALIDAD

FACTORES INTERNOS-SISTEMA DE OBJETIVOS

-RECURSOS Y CAPACIDADES

ESTRATEGIA+

III – PROCESO DE FORMACIÓN ESTRATEGIA - COMPONENTES

1. PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO

2.FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA3.PLANIFICACIÓN DE LA

ESTRATEGIA(PROGRAMACIÓN ESTRATEGICA)

4.IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Forma de poder representar determinado modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer.

ANALISIS ESTRATEGICO

Sistema de vigilancia, de diagnóstico o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exógenos) y de diagnóstico o de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de la organización.

FORMULACION ESTRATEGICA

Identificación y evaluación de las diferentes formas opciones estratégicas y culminación con la selección de una de ellas.

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Identificación, con mayor o menor nivel de detalle, de los planes necesarios para la puesta en marcha de la estrategia formulada con anterioridad y determinación de sus implicaciones.

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ESTRATEGICO

Puesta en práctica del plan diseñado, junto con la acción emergente; así como conocimiento de si se están o no ejecutando dicho plan y los resultados esperados.

8 DINAMICAS DEL PROCESO

A. ESTRATEGIA PLANEADADINAMICAS 1, 2 Y 3

B. ESTRATEGIA FORMULADADINAMICAS 4 Y 5

C. ESTRATEGIA EMERGENTEDINAMICAS 6 Y 7

D. ESTRATEGIA REALIZADADINAMICA 8

MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

(BUENO CAMPOS)

ANALISISESTRATEGICO

(1)

FORMULACIÓNESTRATEGICA

(2)

IMPLANTACIÓN YCONTROL

ESTRATEGICO(4)

DIRECCIÓNESTRATEGICA

PLANIFICACIÓNESTRATEGICA

(3)

PENSAMIENTOESTRATEGICO

ESTRATEGIAEMERGENTE

ESTRATEGIAPLANEADA

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA PLANEADADINAMICA 1

1

4 3

2

PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓNENTORNO ESTABLEGRADO DE RIVALIDAD BAJOEJ.:SECTORES MADUROS MUY ESTRUCTURADOS

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

ESTRATEGIA PLANEADA


1

4 3

2

PLANIFICACIÓN CON AUSENCIA DE CAMBIO (SIMILAR A LA D.1)FASE DE FORMULACION TIENDE A DESAPARECERACTUALIZACIÓN PERIODICA DE LOS PLANES OPERACIONALESEJ.:SECTORES CON EMPRESAS MUY ANTIGUAS Y GRAN TAMAÑOBANCOS Y EMPRESAS ELECTRICAS ANTES DE LA DESREGULACIÓN

ESTRATEGIA PLANEADA


1

4 3

2

VARIACION PROCESO DE PLANIFICACIÓNEMPRESAS CON TRADICION DE ENTORNOS ESTABLES QUE ENFRENTANGRANDES CAMBIOS CON SISTEMAS DEL PASADO.PLANES QUE SE DISEÑAN PERO NO SE APLICAN Y CONTINUA EL CICLOESTRATEGIAS SON EMERGENTES COMO RESULTADOS DE COYUNTURAEJ.: COMPAÑÍAS AEREAS EUROPEAS

EMPRESAS EN SECTORES EN CRISIS

ESTRATEGIA PLANEADA

ESTRATEGIA FORMULADADINAMICA 4

1

4 3

2

PLANIFICACIÓN CON SISTEMA QUE NO ES OPERATIVO PORRÍGIDO Y BUROCRÁTICOMANTIENEN FASES DE ANALISIS Y FORMULACION FORMALNO SE APLICA FASE DE PLANIFICACION Y SE INTENTA APLICARSIMULTANEAMENTE EN FORMA FLEXIBLE Y RÁPIDACOMBINACIÓN ESTRATEGIA EMERGENTE DE LAS DECISIONESADHOC Y ESTRATEGIA FORMULADAEJ.:SECTORES EN ENTORNOS DE RAPIDO CRECIMIENTO Y CON ALTA INCERTIDUMBRE(INFORMATICA Y TELECOMUNICACIONES)

ESTRATEGIA FORMULADA

ESTRATEGIA FORMULADADINAMICA 5

1

4 3

2

VARIACION DE LA DINAMICA 4EMPRESAS CON TRADICION EN ENTORNO ESTABLES Y CON CAMBIOS ACTUALES RAPIDOS Y DISCONTINUOSESTRATEGIA EMERGENTE EJ.: EMPRESAS PUBLICAS Y ALGUNOS BANCOS

ESTRATEGIA FORMULADA

ESTRATEGIA EMERGENTEDINAMICA 6

1

4 3

2

PROCESO NO FORMAL NI ESTRATEGIA FORMULADAEXISTE UNA ORIENTACION ESTRATEGICA BASICALA ESTRATEGIA NO SURGE DE PLANES PREVIOS SINO DE SUCESIÓN DE DECISIONES

EJ.:PYMES

ESTRATEGIA EMERGENTE

ESTRATEGIA EMERGENTEDINAMICA 7

1

4 3

2

VARIACION DINAMICA DE LA D.6NUEVA SITUACION GENERADA POR ACCIONES EMPRENDIDASPOR LAS EMPRESAS. A PARTIR DEL CONOCIMIENTO ADQUIRIDOSE PLANTEAN NUEVAS ESTRATEGIAS DIFERENTES A LA ESTRATEGIAHABITUALEJ.:GRUPOS QUE INGRESAN EN SECTORES DIFERENTES

ESTRATEGIA EMERGENTE

ESTRATEGIA REALIZADADINAMICA 8

1

4 3

2

COEXISTENCIA DE DIFERENTES SISTEMASFORMALES DE PLANIFICACIÓN FLEXIBLES Y RAPIDOS. LA ESTRATEGIA REALIZADA NOSE CORRESPONDE CON LA ESTRATEGIAPLANEADA. COEXISTEN UN SISTEMA FORMALY UN SISTEMA INFORMAL GENERADOR DEESTRATEGIAS EMERGENTES. ESTÁ ENTRE LAD.1 Y LA D.6EJ.:

ESTRATEGIA REALIZADA

La Formación de la Estrategia: Dinámicas (BUENO CAMPOS)

Fuente: Bueno, Casani y Lizcano (1999)

CLASES DE ESTRATEGIAS Y DINÁMICAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS ESTUDIADAS

3

21

4

3

21

4

3

21

4

3

21

4 3

21

4

3

21

4 3

21

4

3

21

4

1 ESTRATEGIA PLANEADA 3 ESTRATEGIA EMERGENTE

2 ESTRATEGIA FORMULADA 4

ESTRATEGIAREALIZADA

MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO

CAMPOS)CAMPOS)

ANÁLISISESTRATÉGICO


ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

FORMULACIÓNDE LA

ESTRATEGIA

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

EMERGENTE PLANEADA


PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA –ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO (Johnson y

Scholes)(1)

ALTO BAJO

PLANIFICACIONRACIONAL

MODELADOESTRATEGICO O

INCREMENTALISMOLOGICO

CAOS /COMPLEJIDAD

CULTURA /INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAECOLOGICA /SELECCIÓNNATURAL

ELECCION Y CONTROL DIRECTIVO EN FUNCION DE TEORIAS


Scholes) (2)

PLANIFICACION RACIONAL

o LAS DECISIONES RACIONALES DE LOS DIRECTIVOS DETERMINANEL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVES DE SISTEMAS DE PLANIFICACION FORMALES


Scholes) (3)

MODELO ESTRATEGICO O INCREMENTALISMO LOGICO

o LA ESTRATEGIA SE DIRIGE A PARTIR DE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE


Scholes) (4)

CAOS / COMPLEJIDAD

o LOS DIRECTIVOS SON SENSIBLES A PATRONES DE COMPORTAMIENTO EN UN MUNDO COMPLEJO, Y PUEDEN REACCIONAR ANTE DESVIACIONES DE ESTOS PATRONES


Scholes) (5)

CULTURAL / INSTITUCIONAL

o LOS DIRECTIVOS SON “PRISIONEROS” DE SUPUESTOSINSTITUCIONALIZADOS Y DE LAS FORMAS DE HACER LAS COSAS (CULTURA)

o EL DESARROLLO ESTRATEGICO SE VE LIMITADO POR ESTOS FACTORES


Scholes) (5)

PERSPECTIVA ECOLOGICA / SELECCIÓN NATURAL

o LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES LIMITA LAS ESTRATEGIAS

o EL ÉXITO DEPENDE DEL GRADO EN QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE ADECUA A LAS CONDICIONES DEL ENTORNO

DEFINICION UNIFICADA DE DEFINICION UNIFICADA DE ESTRATEGIA (Hax y Majluf)ESTRATEGIA (Hax y Majluf)

PERSPECTIVA:PERSPECTIVA:ESTRATEGIAESTRATEGIA

CORPORATIVACORPORATIVA

PERSPECTIVA:PERSPECTIVA:ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE NEGOCIOSDE NEGOCIOS

VISION: VISION: LARGOLARGOPLAZOPLAZO

(MISION FIRMA)(MISION FIRMA)

VISION:VISION: CORTOCORTOPLAZOPLAZO

(MISION NEGOCIO)(MISION NEGOCIO)

ENFOQUE:ENFOQUE: BASADOBASADOEN LOSEN LOS

RECURSOSRECURSOS

ENFOQUE:ENFOQUE: ESTRUCTURAESTRUCTURAINDUSTRIA /INDUSTRIA /

POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

EL NEGOCIOEL NEGOCIOMERCADO DEL PRODUCTOMERCADO DEL PRODUCTO(ALCANCE DEL NEGOCIO: (ALCANCE DEL NEGOCIO:

PRODUCTO, MERCADO Y AREA)PRODUCTO, MERCADO Y AREA)

RECURSOSRECURSOS(COMPETENCIAS(COMPETENCIAS

BASICAS Y CAPACIDADES)BASICAS Y CAPACIDADES)

ALCANCE DEL NEGOCIO YALCANCE DEL NEGOCIO YCÒMPETENCIAS UNICASCÒMPETENCIAS UNICAS

(PRODUCTOS, MERCADOS,(PRODUCTOS, MERCADOS,AREAS GEOGRÁFICAS)AREAS GEOGRÁFICAS)

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE P.E.

VISIONVISION

RESULTADOSRESULTADOS

MISION EMPRESARIAMISION EMPRESARIA

ESTRATEGIA Y PLAN ESTRATEGICOESTRATEGIA Y PLAN ESTRATEGICO

MISION DE NEGOCIOSMISION DE NEGOCIOS CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTIONAJUSTE ESTRUCTURALAJUSTE ESTRUCTURAL

EVALUACION DEL EVALUACION DEL PROCESO DE P.E.PROCESO DE P.E.

PLANIFICACION EN CONDICIONES DE PLANIFICACION EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE (Courtney )INCERTIDUMBRE (Courtney )

1. Niveles de Incertidumbreo FUTURO SUFICIENTEMENTE CLAROo FUTUROS ALTERNATIVOSo ABANICO DE FUTUROSo INCERTIDUMBRE TOTAL

2. Posturas Estratégicaso CONFIGURAR EL FUTUROo ADAPTACION AL MERCADOo RESERVARSE EL DERECHO A PARTICIPAR

3. Cartera de Actuacioneso MANIOBRAS QUE NO SE LAMENTANo OPCIONES ESTRATEGICASo GRANDES APUESTAS AL MERCADO

La Formación de la Estrategia: Enfoques teóricos.

ENFOQUECLÁSICO

ENFOQUEDE PROCESO

ENFOQUE SISTÉMICO

ENFOQUEEVOLUCIONISTA

ESTRATEGIADELIBERADA

COMBINACIÓNDE

ESTRATEGIADELIBERADA

Y EMERGENTE

ESTRATEGIA CONDICIO-

NADA

ESTRATEGIAEMERGENTE

PROCESOFORMAL

PROCESO FLEXIBLE,CREATIVO,

Y DESÍNTESIS

PROCESOSISTÉMICO

PROCESO SIN PLAN

FORMALIZADOPREVIO

Según Whittington (1993):

W

Maximización BeneficiosMaximización Beneficios

Metas VariasMetas Varias

ProcesosProcesos

Deliberado Emergente

ResultadosResultados

ClásicoClásico

ProcesualistaProcesualista

EvolucionistaEvolucionista

SistémicoSistémico

Fuente:Fuente:WhittingtonWhittington

PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIAPERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA(Whittington)(Whittington)

1990 y sigtes.198019701960Surgimiento

Pettigrew

WhitleyWilliamsonMintzberg,

GranovetterHannan y FreemanCyert y March,Chandler,AnsoffAutores

BiológicaMilitar

SociológicaEconómica/PsicológicaEconómico/Influencias

Aprendizaje

SocialDarwinistaNegociación/AnalíticosProcesos

(Sociedades)(Mercados)Cognitiva)

ExternasExternaInterna ( políticaInterna ( planes)Focalización

Beneficios

LocalesSupervivenciaVagosMaximizaciónObjetivos

EnraizadaEficienteModeladaFormalEstrategia

SISTÉMICAEVOLUCIONISTAPROCESALCLÁSICA

ESCUELAS DE LA DIRECCIONESCUELAS DE LA DIRECCIONESTRATEGICA (MINTZBERG)ESTRATEGICA (MINTZBERG)

1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS(RACIONALISTAS)

1.1 – DEL DISEÑO O EMPIRICA1.2 - PLANIFICACIÓN O FORMAL1.3 - POSICIONAMIENTO O

ANALITICA

ESCUELAS DE LA DIRECCIONESCUELAS DE LA DIRECCIONESTRATEGICA (MINTZBERG)(2)ESTRATEGICA (MINTZBERG)(2)

2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS(DEL PROCESO)

2.1 – INCREMENTALISMO LÓGICO O DELAPRENDIZAJE

2.2 - CONFIGURACIONAL O ESTRUCTURAL2.3 - ORGANIZATIVAS (ENTREPRENEURSHIP,

COGNITIVA, POLITICA, CULTURAL Y ENTORNO)

ESCUELA: DISEÑOESCUELA: DISEÑO

1.1. Enfoque:Enfoque: Conceptual y Empírico

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Ajustar y PensarAjustar y Pensar

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Perspectiva explícita y única. DAFO, Matrices, Análisis explícita y única. DAFO, Matrices, Análisis de Carterade Cartera

4.4. ActoresActores: : CEOCEO

5.5. AutoresAutores: : Selzniick, Andrews, Universidad Selzniick, Andrews, Universidad de Harvardde Harvard

ESCUELA: PLANIFICACIONESCUELA: PLANIFICACION

1.1. Enfoque:Enfoque: Formal y organizadoFormal y organizado

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Formalizar y Formalizar y Programar. Problema estratégico, Programar. Problema estratégico, Postura, PE, Control EstratégicoPostura, PE, Control Estratégico

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Plan explícito y Plan explícito y compuesto por estrategias específicascompuesto por estrategias específicas

4.4. ActoresActores:: PlanificadoresPlanificadores

5.5. AutoresAutores: : AnsoffAnsoff

ESCUELA: POSICIONAMIENTOESCUELA: POSICIONAMIENTO

1.1. Enfoque:Enfoque: AnalíticoAnalítico

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Analizar y CalcularAnalizar y CalcularEstrategia Competitiva, Cadena de Valor, Estrategia Competitiva, Cadena de Valor, Análisis del Sector Industrial, Grupo Análisis del Sector Industrial, Grupo EstratégicoEstratégico

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia:: Posición Genérica Posición Genérica ExplícitaExplícita

4.4. ActoresActores: : Analistas Analistas

5.5. AutoresAutores: : Schendel, Porter, Universidad de Schendel, Porter, Universidad de PurduePurdue

ESCUELA: APRENDIZAJEESCUELA: APRENDIZAJE

1.1. Enfoque:Enfoque: Emergente y ExperimentalEmergente y Experimental

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Aprender y Jugar.Aprender y Jugar.Proceso Estratégico, Estrategia Emergente,Proceso Estratégico, Estrategia Emergente,Intrapreneuship, IncrementalismoIntrapreneuship, Incrementalismo

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Modelo ImplícitoModelo Implícito

4.4. ActoresActores: : Cualquier ejecutivo puede aprenderCualquier ejecutivo puede aprender

5.5. AutoresAutores: : Lindblom, Quinn, MintzbergLindblom, Quinn, Mintzberg

ESCUELA: ESTRUCTURALESCUELA: ESTRUCTURAL1.1. Enfoque:Enfoque: Integrador y EpisódicoIntegrador y Episódico

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Integrar y Agrupar.Integrar y Agrupar.Ciclo de Vida, Cambio, Revolución Ciclo de Vida, Cambio, Revolución EstratégicaEstratégica

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia:: Explícita e Implícita, Explícita e Implícita, única y específica. (según contexto)única y específica. (según contexto)

4.4. ActoresActores: : Todos según contextoTodos según contexto

5.5. AutoresAutores: : Chandler, Miles y Snow, Mintzberg, Chandler, Miles y Snow, Mintzberg, Universidad Mc. GillUniversidad Mc. Gill

ESCUELA: ENTREPRENEURSHIPESCUELA: ENTREPRENEURSHIP

1.1. Enfoque:Enfoque: Visionario y CreativoVisionario y Creativo

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Visionar y Visionar y Centralizar. Visión. MisiónCentralizar. Visión. Misión

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Perspectiva Implícita y única (Nicho)Implícita y única (Nicho)

4.4. ActoresActores: : LíderLíder

5.5. AutoresAutores: : Selznick, Teóricos del Selznick, Teóricos del LiderazgoLiderazgo

ESCUELA: COGNITIVAESCUELA: COGNITIVA1.1. Enfoque:Enfoque: MentalMental

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Comprender e Comprender e Inquietar. Modelo Mental. Racionalización Inquietar. Modelo Mental. Racionalización Limitada. Mapa EstratégicoLimitada. Mapa Estratégico

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Mental Perspectiva Mental e Individuale Individual

4.4. ActoresActores: : CerebroCerebro

5.5. AutoresAutores: : SimonSimon

ESCUELA: POLITICAESCUELA: POLITICA1.1. Enfoque:Enfoque: PoderPoder

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Promover y Promover y Acumular. Poder. Coalición. Estrategia Acumular. Poder. Coalición. Estrategia Colectiva. Juego PolíticoColectiva. Juego Político

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia:: Estratagema Pública o Estratagema Pública o SecretaSecreta

4.4. ActoresActores: : Agente de PoderAgente de Poder

5.5. AutoresAutores: : Allison,Perrow, Pfeiffer y Allison,Perrow, Pfeiffer y Salancik.Teóricos del PoderSalancik.Teóricos del Poder

ESCUELA: CULTURALESCUELA: CULTURAL

1.1. Enfoque:Enfoque: IdeológicoIdeológico

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos:: Compartir y Compartir y Perpetuar. Cultura. Mito. IdeologíaPerpetuar. Cultura. Mito. Ideología

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Perspectiva Perspectiva Colectiva ImplícitaColectiva Implícita

4.4. ActoresActores: : ColectividadColectividad

5.5. AutoresAutores: : Normann y Rhenman. Teóricos de Normann y Rhenman. Teóricos de la Culturala Cultura

ESCUELA: ENTORNOESCUELA: ENTORNO

1.1. Enfoque:Enfoque: Ambiental y ReactivoAmbiental y Reactivo

2.2. Mensajes y ConceptosMensajes y Conceptos: : Reaccionar y Reaccionar y capitular o disgregar. Complejidad. capitular o disgregar. Complejidad. Dinamismo del Entorno. Selección. NichoDinamismo del Entorno. Selección. Nicho

3.3. Contenido EstrategiaContenido Estrategia: : Posición específica Posición específica de Nicho en ecología de las organizacionesde Nicho en ecología de las organizaciones

4.4. ActoresActores: : EntornoEntorno

5.5. AutoresAutores: : Hannan y Freeman. Aldrich. Hannan y Freeman. Aldrich. Teóricos de la ContingenciaTeóricos de la Contingencia


EVOLUCION TEORIA DE LA ESTRATEGIAEVOLUCION TEORIA DE LA ESTRATEGIA(Bueno Campos)(Bueno Campos)

TEORIA GENERALTEORIA GENERAL

CAMPOCAMPODE DE

ACTIVIDADACTIVIDAD

VECTOR DEVECTOR DECRECIMIENTOCRECIMIENTO

VENTAJASVENTAJASCOMPETITIVASCOMPETITIVAS SINERGIASINERGIA

TEORIA DE LATEORIA DE LARELACIONRELACION

ESTRATEGIAESTRATEGIA--ESTRUCTURAESTRUCTURA

TEORIA DE TEORIA DE LOS RECURSOSLOS RECURSOS

Y Y CAPACIDADESCAPACIDADES

TEORIA DE LATEORIA DE LAVENTAJAVENTAJA

COMPETITIVACOMPETITIVA

TEORIA DE LASTEORIA DE LASESTRATEGIASESTRATEGIAS

DEDECRECIMIENTOCRECIMIENTO

TEORIA TEORIA DE LADE LA

DIVERSIFICACIÓNDIVERSIFICACIÓN

TEORIATEORIADINAMICA DINAMICA

DE LA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

TEORIA DE LOSTEORIA DE LOSPROBLEMASPROBLEMAS

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

TEORIA DE LATEORIA DE LACOMPLEJIDADCOMPLEJIDAD

ORGANIZATIVAORGANIZATIVA

HACIA UNA TEORÍA ACTUAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAHACIA UNA TEORÍA ACTUAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE MODELO DINAMICO DEL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO FORMACION DE LA ESTRATEGIA (BUENO

CAMPOS)CAMPOS)

ANÁLISISESTRATÉGICO


ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

FORMULACIÓNDE LA

ESTRATEGIA

DIRECCIÓNESTRATÉGICA

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

EMERGENTE PLANEADA



BLOQUE 2 BLOQUE 2 –– EMPRESA Y ENTORNOEMPRESA Y ENTORNO

Conceptos IntroductoriosEscenarios económicos, globalización y procesos de adaptación de las empresas. Actores, impulsores y condiciones para el emprendimiento de nuevos negociosEnfoque Sistémico del Entorno:

a) Macroeconómico – social;b) Mesoeconómico (industrial);c) Microeconómico a nivel de

empresaCaracterísticas y Tipos de EntornoTécnicas de Análisis y Diagnóstico del EntornoCultura Organizativa y Liderazgo


OBJETIVOS PEDAGOGICOS

• Comprender las empresas en su medio ambiente.

• Ofrecer un marco de análisis que integre las interrelaciones entre empresa y entorno, señalando las principales tendencias, impactos, efectos y reacciones organizacionales.

• Identificar los diferentes tipos de contexto a las organizaciones.


Bloque 2 – Empresa y Entorno

Contenido (resumido)• Conceptos introductorios.• El Entorno (concepto, actores, enfoque

sistémico, características y tipos de Entorno).

• Análisis y Diagnóstico del Entorno.• Cultura Organizativa.


Nueva óptica de los negocios

• Deja de predominar el enfoque interiorista (hacia dentro de la organización).

• La acción se orienta hacia el exterior de la empresa y hacia el largo plazo.

• La supervivencia de las empresas depende de su capacidad de adaptarse a las fuerzas o presiones del medio.

• El receptor/detector de todo lo que se genera en el contexto es la Dirección de la empresa.


Nueva óptica de los negocios

• Por lo tanto, de la fiel interpretación del Entorno depende en gran medida el éxito de la gestión directriz.

• La empresa deja de ser solamente un agente receptor de las influencias del medio, además intenta influir en él a través de su poder económico (publicidad, influencias políticas, etc.).

• Surge la necesidad de diferenciación de las empresas y con ella el concepto de Cultura Organizativa.


Tipos de gestión de los altos directivos (Igor Ansoff)

1. Gestión CompetitivaMaximización de beneficios y estabilidad.Enfoque interno y a corto/mediano plazo.2. Gestión EstratégicaCreación de un potencial de beneficios (productos y mercados).Enfoque externo y a mediano/largo plazo.3. Gestión PolíticaPapel de la empresa y su contribución a la sociedad (Entorno).Enfoque externo y a largo plazo.


Tipos de gestión de los altos directivos (Igor Ansoff)

20%15%0%Gestión Política

40%25%20%Gestión Estratégica

40%60%80%Gestión Competitiva

Años 90Años 70Años 20


Nueva concepción de la“Gestión Empresarial”

• Cambio frente a la “Formación”Apostar a la capacitación y a la educación personal.No privilegiar la experiencia.

• Cambio frente a la “Concepción del Cambio”De resistencia y defensa, a rol de agente de cambio.

• Cambio en las “Relaciones Sociales”La confrontación y la lucha de intereses deben dejar paso a lanegociación y la cooperación.


Esquema conceptual sobre la actividad de la empresa (Roger Miller)

Los dirigentes de empresas se enfrentan básicamente con 2 tipos de problemas:

1. Derivados de factores endógenosObjetivos, planes, estructura, recursos ...

2. Derivados de factores exógenosRelacionados con el Entorno.



Puede concebirse a la empresa como un sistema abierto de acción porque:

• Está situada en un medio del cual recibe influencias y sobre el cual puede influir.

• Cada vez más los factores contextuales inciden sobre las estructuras de las organizaciones.

• Las personas que la integran son su elemento movilizador.



La gestión empresarial debería ser analizada como la interrelación de una serie de variables:

1. Contextuales (influencias del Entorno).2. Administrativas (estrategia, planificación, etc.).3. De organización (forma de operar).4. Individuales (comportamiento de las personas).5. De performance (resultados).


Margen de maniobra de los directivos

• Perspectiva deterministaLas opciones del directivo son muy limitadas pues las variables contextuales son restricciones muy fuertes a la estructura, tareas, etc.

• Perspectiva voluntaristaA pesar de las importantes influencias del contexto, el dirigente tiene un amplio margen de maniobra asociado al espíritu empresarial y a la innovación creativa.


Evolución de las teorías de gestión referidas al contexto (Richard Scott)

1970 en adelanteEnfoque contingente o dirección adaptativaWeick, March ...

1930 – 1960Teorías conductistasMayo, Mc. Gregor, Argyris, Linkert ...

ActorSocial

1960 – 1970Lawrence, Lorsch, Chandler, Escuela de Harvard ...

1900 - 1930Teorías mecanicistasMax Weber, Taylor, Fayol ...

Actor Racional

SistemaAbierto

SistemaCerrado


El esquema de Mac Kinsey (de las 7 S)

Un enfoque inteligente de las organizaciones debería abarcar el análisis de 7 variables que están -en mayor o menor grado-vinculadas al entorno:

1. Estructura (structure).2. Estrategia (strategy).3. Personal (staff).4. Estilos de gestión (style).5. Sistemas y procedimientos (systems).6. Ideas orientadoras y valores compartidos (shares values).7. Destrezas empresariales (skills).


El análisis del Entorno dentro del proceso de la Dirección (Harvard)

Análisis del EntornoOportunidades/Amenazas

Análisis InternoDebilidades/Fortalezas

Objetivos yEstrategia

Valores delos dirigentes

Posibilidadesde acción

Valores delEntorno


El Entorno

Entorno = Medio = Marco = Contexto

“El entorno de una organización es el conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que la rodean y la afectan o pueden afectarla y

sobre los que la dirección de la empresa no tiene capacidad de dominio por completo.”

(Definición del Prof. Barto Roig del IESE-Instituto de Estudios Superiores de la Empresa-Barcelona)


El Entorno

• Entorno “General” o “Mediato”Todo aquello que excede a las fronteras de la empresa y que puede afectarla.Es el Gran Entorno geográfico, social, político y económico de la empresa.

• Entorno “Relevante” o “Inmediato”Aquellos elementos externos a la empresa que la afectan directamente.Es el Entorno Sectorial compuesto –entre otros- por empleados, clientes, accionistas y proveedores, que ejercen presiones sobre la empresa.


Características más importantesdel Entorno

• DinámicoDe Entornos Estables a Entornos Cambiantes

• ComplejoDe Entornos Simples a Entornos Complejos

• InciertoDe Entornos Ciertos a Entornos Inciertos


Características más importantesdel Entorno

ImpredeciblesConsistentesPolíticas gubernamentales

Cambios bruscosLegitimidad estableCondiciones políticas

Fácil entradaBarrera de entradaCompetidores

Adelantos tecnológicos

Carece de innovación

Tecnología

Cambian continuamente

Cambian muy lentamente

Productos y servicios

Entornos CambiantesEntornos EstablesFactores


Tipos de relaciones entreEmpresa y Entorno

• Relaciones de cambioCon proveedores (compra de insumos), empleados (mano de obra), clientes (venta de productos), autoridades del gobierno (subsidios), sindicatos (condiciones de trabajo) ..

• Relaciones de poderLa empresa trata de ejercer su poder pero existen contrapoderes que intentan atenuar las consecuencias.Ejemplos: dominio del precio, calidad, cantidad de recursos, publicidad, influencias políticas ..

• Relaciones involuntariasProducen efectos secundarios más allá de las intenciones de los agentes.Son imprevisibles, no deliberadas y sus efectos son a LP.


Comportamiento de las empresas ante el Entorno

1. PasivoLa empresa reacciona ante cada intervención del Entorno (acepta, repudia, obstruye …)

2. AnticipativoLa empresa intenta crear las condiciones para minimizar las consecuencias negativas.

3. ActivoLa empresa trata de modificar el contexto dentro del cual opera.


Análisis y Diagnóstico del Entorno

Es importante para:• Realizar una buena planificación estratégica.• Una eficaz y eficiente gestión directriz.

Propósito principalDeterminar qué factores del Entorno constituyen amenazas y oportunidades para el logro de los objetivos, y de la estrategia actual y futura de la empresa.


Análisis y Diagnóstico del Entorno

Etapas del proceso

• Sectorizar el Entorno.

• Analizar el Entorno.

• Diagnosticar el Entorno.


Sectores del Entorno (Glüeck y Jauch)

1. Socio-económico (situación económica, factores demográficos, geográficos y sociales).

2. Tecnológico (descubrimiento y desarrollo técnico).

3. De suministros (conocimiento y predicción de los inputs del sistema industrial).

4. Competidor (cambios en la competencia e intensidad de la misma).

5. Gubernamental (acción del Estado).


Análisis del Entorno

Objetivos• Identificar aquellos factores que pueden constituir

amenazas u oportunidades, y cómo afectan a la estrategia actual y futura de la empresa.

• Comprobar si las predicciones que tiene la empresa sobre el Entorno continuarán o sufrirán modificaciones en el futuro.

Para ello son importantes los aspectos personales como la intuición y la percepción individual.


Formas de encarar el análisis del Entorno

• Búsqueda de información verbal (prensa oral, empleados, clientes, proveedores, bancos, empleados del Gobierno, especialistas ...).

• Búsqueda de información escrita o documental (periódicos, revistas especializadas, publicaciones económicas públicas y privadas ...).

• Espionajes.

• Pronósticos y estudios formales.


Diagnóstico del Entorno

Es una opinión personal que surge de la apreciación de los resultados del análisis del

Entorno, para tomar decisiones que tiendan a sacar ventajas de las oportunidades o manejar

eficientemente las amenazas y los riesgos.

La eficiencia del Diagnóstico depende de:• Características personales del estratega.• Presiones de tiempo y disponibilidad de recursos.• Entorno propiamente dicho.


Técnicas para el Diagnóstico del Entorno

1. La construcción de escenariosDiseño de lo que sería el o los entornos más probables en los que operará la empresa en el futuro.Se requiere información confiable y un equipo interdisciplinario.

2. El perfil de oportunidades y amenazas del medioPermite visualizar el impacto de cada factor del entorno en la empresa.


Cultura Organizativa

Es el conjunto de principios, valores y creencias básicas de una organización que son compartidos

por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones.

También se suele referir a ella como: estilo, ideas predominantes, ideología, manera de ser, valores, filosofía ...


Características de la Cultura Organizativa

1. Los valores e ideas se expresan en forma cualitativa y no cuantitativa.

2. Generalmente son formulados e impuestos por un líder.

3. Estos valores deben estar impregnados en toda la organización.

4. Los valores se inclinan hacia uno de los aspectos contradictorios del quehacer empresarial (costo-calidad, formalidad-informalidad, rutina-innovación ...).


Proceso de formación de laCultura Organizativa

• Generalmente son los fundadores y los líderes quienes crean los valores e ideas de la cultura empresarial.

• Se instalan en la empresa a todos los niveles y son compartidos por todos los integrantes.

• Contribuyen a crear la organización, a superar las dificultades iniciales y a desarrollarse.

• Las formas de manifestación son: comportamientos específicos, expresiones, frases, forma de vestirse, tipo de oficinas ...


Tipos de Cultura Organizativa(Roger Harrison)

1. Orientadas al poder (interés por dominar y controlar, estilo agresivo y autoritario donde el poder es el móvil principal).

2. Burocráticas (lo importante es cómo se hacen las cosas en base a normas, reglamentos, procedimientos ... y se premia la lealtad y la antigüedad).

3. Énfasis en las tareas (se valora la tarea que ayuda a alcanzar las metas, existiendo escaso formalismo).

4. Orientadas hacia las personas (las personas y su desarrollo son el factor dominante).


Reflexión

Una empresa no es eficaz por tener una cultura propia sino que lo importante es que exista un equilibrio entre la adaptación (a los factores

exógenos), la integración (de los factores internos), y una cultura que le proporcione identidad y le

asegure el mantenimiento de su perfil definido por objetivos, estrategias y su comportamiento.


BLOQUE 3 BLOQUE 3 –– DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADODIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOAnálisis Estratégico Externo: entorno general, industrial y empresario. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Análisis Estratégico Interno: misión, visión y metas

organizacionales. Enfoques y Técnicas de Diagnóstico.Estrategias Empresariales: genéricas, de diversificación y de innovación y reconversiónVentajas Competitivas en los mercados:

a) Empresas en general;b) Empresas Familiares y Pequeñas Empresasc) Alianzas Estratégicas Competitivas

Modelos prescriptivos en materia competitiva:a) Estrategias Competitivas Genéricas;b) Fuerzas que inciden en los sectores

industrialesc) Cadena de Valor

Estrategias inherentes al mercado y estrategias no inherentes al mercado

OBJETIVOS PEDAGÓGICOS

• Asistir a los estudiantes a comprender el proceso del planeamiento estratégico, e identificar, seleccionar, evaluar e implementar estrategias competitivas.

• Proveer de un marco conceptual, métodos y procedimientos en los cuales es necesario apoyarse para mejorar la calidad del diseño de las estrategias y del proceso de generación de las mismas.

• Comprender la relación biunívoca existente entre los recursos y capacidades de las empresas y el comportamiento competitivo en los mercados


Bloque 3 - Dirección Estratégica de Mercado

Contenido (resumido)

• Análisis Estratégico Interno y Externo.• Estrategias Empresariales.• Ventajas Competitivas en los mercados.• Diferentes modelos en materia competitiva.• Estrategias Inherentes al mercado y Estrategias No

Inherentes al mercado.


Planeamiento Estratégico

• Es la base de la moderna “Dirección de Empresas”.• Ofrece un margen más amplio para la creatividad

individual y le permite al empresario destacar sus condiciones de tal.

• Plantea el desafío de mirar el futuro y tratar de actuar en función de nuestra visión de él.

• El estudio de este tema se hará desde el punto de vista del “Enfoque de la Dirección de Empresas como un proceso”.



Enfoque de la Dirección de Empresas como un proceso:

• Visión / Misión.• Determinación de Objetivos.• Formulación de Políticas y Estrategias.• Planes y Programas.• Ejecución y Control.


Planeamiento Estratégico• La empresa es una entidad que puede vivir y prolongarse

más allá de la vida de sus integrantes.• La posibilidad de trascender en el tiempo está muy

determinada por la forma en que se encare el proceso de planeamiento estratégico y por su proceso de desarrollo.

• Este enfoque planificador es válido para cualquier sistema económico, en cualquier contexto histórico y para cualquier dimensión de empresa.

• Dicotomía: lo “urgente” versus lo “importante”.• Invertir tiempo hoy para analizar los problemas que

serán importantes para la empresa mañana.



Definición de Planeamiento (Peter Drucker)

“Es el ininterrumpido e ininterrumpible proceso de tomar decisiones empresarias en forma sistemática con el más profundo conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras, de organizar los

esfuerzos para llevarlas a cabo, y de medir sus resultados comparándolos con las expectativas

mediante una información histórica sistemáticamente organizada”.



Definición de Planeamiento (Koontz y Steiner)

“Planear es decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe

llevarlo a cabo”.Es decir, “tender un puente desde donde

estamos hasta donde queremos llegar”.


Importancia del Planeamiento

Valores sustantivos• El resultado para la empresa.

Valores relativos a la conducta• Filosofía y medio de comunicación.• Hace a la gente más flexible al cambio.• Herramienta para entrenar gerentes.


Importancia del Planeamiento

• Los planes pueden no ser útiles pero el proceso de planeamiento es necesario.

• El Planeamiento no es un proceso mecánico, la creatividad juega un papel muy importante.

• Es una actitud, una forma de vida dentro de la organización que permite la delegación (esencial para la Dirección).


Lo que el Planeamiento no es

• No es un pronóstico (al azar).• No se ocupa de decisiones futuras sino del

futuro de las decisiones de hoy.• No elimina riesgos.• No es un intento de hacer un plano del

futuro fijo e inmutable pues permite a las empresas inventar su futuro.


Características del Planeamiento

• Unidad: sólo un plan a la vez.

• Continuidad: uno debe seguir al otro.

• Flexibilidad: para enfrentar factores no previstos.

• Precisión: lo más realista y exacto posible.


Planeamiento versus Planes

• El Planeamiento es una función orgánica de la Dirección: es un proceso mental de pensar todo lo que deseable y como lograrlo.

• Los Planes son compromisos específicos de cursos de acción desarrollados a partir del proceso del Planeamiento.


Período óptimo de Planeamiento

Factores que influyen en su determinación

• Tiempo que va desde detectar la necesidad de un producto, diseño, producción ....hasta su obsolescencia.

• Tiempo requerido para recuperar el capital.• Disponibilidad esperada futura de clientes.• Disponibilidad esperada de materias primas y

componentes.


¿Por qué fracasa el Planeamiento?

• Pensar que el éxito del presente seguirá en el futuro.

• Impaciencia y no diferir el recibimiento de la recompensa.

• Ser excesivamente pesimistas u optimistas.• Se recompensa o se sanciona sobre bases de corto

plazo.• Muchas veces se transfiere a los gerentes.


¿Por qué fracasa el Planeamiento?

• Se hace por parte del staff y no de la línea.• No se dispone de información básica y hay que

inventar números.• No definir claramente responsabilidades y

autoridades.• Los ejecutivos temen revelar secretos de su

exclusivo conocimiento.


Visión

• Es el resultado de los sueños del empresario en acción.

• Una visión no puede ser expresada en cifras.• Debe ser formulada por líderes.• Debe ser compartida con el equipo para que

la apoye.• Debe ser positiva y alentadora.


Contenido de unaVisión

• Propósito principal de la empresa.• Su futuro.• Mercados más importantes.• Valores importantes.• Empujes estratégicos.• Conducta y actitudes deseadas.• Cultura.


Misión

Es una declaración general de “en qué quiere convertirse la organización”.

En general incluye especificaciones sobre:• Mercados (clientes).• Áreas de productos y servicios.• Tecnologías.• Rentabilidad.• Métodos de distribución.• Reputación.


Objetivos

Un objetivo es un estado futuro que se desea alcanzar en la empresa o en uno de sus elementos, o un resultado que se desea

alcanzar en un tiempo dado.

Un objetivo debe:• Plantear un desafío.• Ser obtenible con un esfuerzo razonable.• Ser mensurable (cuantificable).


Algunas áreas de Objetivos

• Utilidades.• Posición en el mercado.• Productividad.• Recursos materiales y financieros.• Innovación.• Desarrollo de ejecutivos.• Actitud y actuación del personal (remuneración,

condiciones de trabajo, etc.).• Responsabilidad social.


Políticas

• Son una guía para la acción que clarifica o pone de manifiesto ideales, valores, objetivos o metas de la organización, y a menudo preceptúan las caminos o medios obligatorios o más deseables para su logro.

• Tratan de proveer una relativa estabilidad, consistencia, uniformidad y continuidad en las operaciones de la organización.


¿Quiénes formulan las Políticas?

• El Directorio.

• Los principales Ejecutivos.

• Los Ejecutivos con Comisiones Asesoras.


Políticas

• La revisión de las Políticas es inherente al proceso de la Dirección.

• Las Políticas deben estar bajo permanente revisión.

• El proceso de planeamiento es un excelente medio para la revisión.


Políticas

• Las empresas con auditorías internas, pueden usar a estas como revisoras.

• La información de clientes, proveedores, bancos, gobierno, sindicatos y otros, son también fuentes de información para la revisión de las Políticas.


Tipos de Políticas

• Por tradición (estáticas y rígidas).• Por órdenes (de quien detenta el máximo

poder dentro de la empresa).• Racionales (generan estabilidad y son

dictadas por la Dirección de la empresa).• Combinación de los 3 tipos anteriores.


Políticas y Estrategias

Políticas: abarcan a toda la empresa y son más difusas. La Política incluye a la Estrategia, la inversa no es válida.

Estrategias: implica el despliegue de recursos por parte de la empresa.


Estrategia

Es un modelo de movimientos y aproximaciones diseñado por la Dirección para producir una

performance exitosa de la organización.

Consiste en la aplicación de recursos para lograr objetivos y metas específicas que

proporcionen una ventaja competitiva sostenible en el mercado.


Estrategia

Quien responda adecuadamente a estas preguntas tiene una estrategia.

Cambiar: Qué?Cuándo?Quién?Cómo?

BLOQUE 4 BLOQUE 4 –– EVALUACION Y TOMA DE EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICASDECISIONES ESTRATÉGICAS

1.1. Objetivos PedagógicosObjetivos PedagógicosIdentificar los aspectos relevantes que caracterizan al Identificar los aspectos relevantes que caracterizan al proceso de toma de decisiones estratégicasproceso de toma de decisiones estratégicasFacilitar a los estudiantes la selección de los Facilitar a los estudiantes la selección de los instrumentos y herramientas apropiados para aplicar instrumentos y herramientas apropiados para aplicar la metodología correcta de acuerdo a las contingencias la metodología correcta de acuerdo a las contingencias empresariasempresariasComprender las principales clases de decisiones Comprender las principales clases de decisiones estratégicas y las condiciones que deben darse para su estratégicas y las condiciones que deben darse para su aplicación prácticaaplicación práctica

BLOQUE 4 BLOQUE 4 –– EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES EVALUACION Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS

2.2. ContenidoContenidoEl Enfoque Sistémico para la Toma de DecisionesEl Enfoque Sistémico para la Toma de DecisionesProceso de Toma de Decisiones EstratégicasProceso de Toma de Decisiones EstratégicasTipos de Decisiones Estratégicas. Diferencias con Decisiones Tipos de Decisiones Estratégicas. Diferencias con Decisiones Operativas. Alianzas Estratégicas CorporativasOperativas. Alianzas Estratégicas CorporativasDecisiones Estratégicas:Decisiones Estratégicas:

a) Corporativas;a) Corporativas;b) Competitivas;b) Competitivas;c ) Funcionalesc ) Funcionales

c1) Estrategia y Tecnologíac1) Estrategia y Tecnologíac2) Vinculaciones con otras funciones c2) Vinculaciones con otras funciones

(finanzas, comercialización, operaciones y (finanzas, comercialización, operaciones y recursos humanos)recursos humanos)

Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y Estrategias Corporativas: (A) Horizontal, vertical y outsourcing; (B) Diversificación, adquisiciones y nuevas outsourcing; (B) Diversificación, adquisiciones y nuevas empresas. Emprendedores internos y externosempresas. Emprendedores internos y externosDecisiones Estratégicas y Ventajas Competitivas de las UEN y Decisiones Estratégicas y Ventajas Competitivas de las UEN y de las empresas. Asistencia a la alta gerencia en P. E.de las empresas. Asistencia a la alta gerencia en P. E.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGIAESTRATEGIA Y TECNOLOGIA

Trayectoria b

Trayectoria cTrayectoria a

DiseñoDominante

“Un D.D es una trayectoria específica, a lo largo de una jerarquía de diseño de una industria, que establece un dominio entre trayectorias de diseño que compiten entre si” (Utterback y Suárez, 1993).

¿POR QUE UN DISEÑO SETRANSFORMA EN DOMINANTE?

DiseñoDominante

Maniobras estraté-gicas de las empre-sas involucradas.

Clara superioridad tec-nológica del producto.

Regulación de la in-dustria y/o interven-ción del gobierno.

Posesión de ActivosColaterales por partede algunas empresas.

Existencia de ex-ternalidades de red en el sector.

Trayect. bTrayect. a Trayectoria c Incertidumbre

EFECTOS DEL DISEÑO DOMINANTE“INDUSTRIA DE LA MAQUINA DE

ESCRIBIR”

• A comienzos del siglo XX, más de 30 empresasproducían máquinas de escribir; había una grancantidad de tecnologías rivales.

• La aparición del Underwood #5 frena la entrada a esta industria y pronto muchas empresascomenzarían a abandonar..

• En 1940, solamente permanecían 5 productores de envergadura: Underwood, Remington, IBM, Smith, y Royal.

LA HIPOTESIS CENTRALEN FORMA GRAFICA

Número de Empresas50

40

30

20

10

0

Total(densidad)Salida

Entrada

1875 1885 1925 19351895 1905 1915Año

Máquinasde escribir

DDDD

“shake-out”

Fuente: Suárez & Utterback (1993)

DISEÑOS DOMINANTES Y ETAPAS EN SEIS

INDUSTRIASNúmero de Empresas

1875 1895 1975 19951915 1935 1955Año

autos

9080706050403020100

19081908

19231923

máquinaescribir

tubo TV

transistor

19511951

19561956

Calculadora

1959195919711971

TV

Fuente: Suárez & Utterback (1993)

MAS RECIENTE EVIDENCIA: INDUSTRIAS DE ALTO CAMBIO

TECNOLOGICO• Christensen, Suárez & Utterback: “Strategies for

Survival in Fast-Changing Industries”• La industria de los discos duros se caracteriza por

una altísima tasa de cambio tecnológicogeneracional. Cada generación deja obsoleta a la anterior (por ej. de 5”1/4 a 3”1/2)

• Podría pensarse que en este tipo de industrias, un “diseño dominante” es casi imposible....

LA NUEVA HIPOTESIS: LA VENTANA DE OPORTUNIDAD

60

50

40

30

20

10

0

densidad de empresas

Número de Empresas

76 77 78 79 86 87 88 8980 81 82 83 84 85Años

DiseñoDominante

Acá no está plenamenteestablecido el producto

Ventana de Oportunidad

Fuente:Christensen, Suárez & Utterback (1998)

LA CURVA "S" DE LA TECNOLOGIA

rendimientosdecrecientes.

aprendizaje y pruebas iniciales

etapa II

rendimientoscrecientes y estables.

Desempeño

Esfuerzo (tiempo)etapa I

etapa III

LA CURVA "S" Y EL DISEÑO DOMINANTE

rendimientosdecrecientes.

aprendizaje y pruebas iniciales

etapa II

rendimientoscrecientes y estables.

Desempeño

Esfuerzo (tiempo)etapa I

etapa III

Surge una amplia variedad de diseños

Lucha encarnizada entre los diseños existentes para prevalecer Uno de los diseños se

convierte en el dominante de la industria

DISCONTINUIDADESTECNOLOGICAS: PATRONES

Se distinguen 2 etapas:Etapa 1: Al aparecer una nueva tecnología invasora, ésta esaún “cruda” y no ofrece una competencia real a la existente. Permite creer que ésta tendrá una aplicación limitada.Esto puede persistir por bastante tiempo..., por ejemplo:

– Primeros procesadores de texto vs máquinas de escribireléctricas.

– Hielo artificial vs hielo natural.– Transistores vs tubos al vacío.– Buques a vapor vs buques a vela, etc...

DISCONTINUIDADESTECNOLOGICAS:

PATRONESEtapa 2: Sin embargo, el potencial de progreso de la nueva tecnología es mucho mayor, por lo que, a menudo, la nueva tecnología terminará superando a la existente, en una o todas las dimensiones de rendimiento.Lo que ocurre es que, después de un comienzoincierto, la nueva tecnología alcanza un período de rápido desarrollo.Es en este período donde la nueva tecnología superaa la existente.

LA REACCION DE LASEMPRESAS EXISTENTES

• Estas no se sientan de brazos cruzados al observar sumercado invadido por una nueva tecnología.....¿quéhacen?.

• Se defienden arduamente, mejorando su producto y/oproceso. Ante una nueva tecnología, es usual verimportantes mejoras e innovaciones en la tecnología“antigua”. Dada la etapa en la curva “S” de esa tecnología, las innovaciones son siempre incrementales.– Ej. reacción de las empresas de gas ante la lámpara de

Edison, creando la “camisa de Welsbash”, aumentandola eficiencia de la luz por gas en 5 veces.

– Mejoras en el proceso del hielo natural...

LA REACCIONLA REACCION

Desempeño

Esfuerzo (tiempo)

TecnologíaTecnologíaAntiguaAntigua

TecnologíaTecnología““InvasoraInvasora””

la la reacciónreacción

reconocereconoce la la amenazaamenazaDT

DT

LA INVASION TECNOLOGICA: LA INVASION TECNOLOGICA: el el casocaso de de ataquesataques furtivosfurtivos

Esfuerzo (tiempo)

Desempeño enDesempeño en

Esfuerzo (tiempo)

MERCADO ESTABLECIDOMERCADO ESTABLECIDO MERCADO EMERGENTEMERCADO EMERGENTE

Tecnología Aen ambiente X

ambiente Y

Tecnología Ben ambiente A

ambiente X

Tecnología Ben ambiente Y

(invasora)

EMPRESA INNOVADORA Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El Compromiso de la Alta Gerencia con la Innovación

La innovación debe ser una parte integral de la estrategia de una empresa; en algunas, será LA estrategia.

innovar es riesgoso; no innovar lo es aún más. La alta gerencia debe dedicar tiempo y energía a promover y revisar el avance de los proyectos de innovación. La alta gerencia debe asegurar un financiamiento adecuado para los proyectos de innovación.

en grandes empresas innovadoras, alrededor del 7% de las ventas va a R&D. El porcentaje es mucho mayor para las pequeñas firmas innovadoras.

Libertad a los empleadosla innovación a menudo ocurre en la “periferia” de las actividades regulares de una empresa... requiere un enfoque distinto a de las prácticas existentes:

Ibuka a Kobayashi: “Ud. es libre de hacer lo que quiera...sólo trate de hacer algo verdaderamente creativo”. proyectos “underground” ==> necesidad de libertad de los mecanismos existente. En 3M, el masking tape de Drew y la venda adhesiva quirúrjica de Lehr. En JVC, el equipo VHS.

Libertad sin castigo: aceptar erroresMorita: “no tenga miedo de cometer un error, pero no cometa el mismo error dos veces”

Institucionalizar la Innovación

las empresas innovadoras se preocupan de establecer políticas para inducir e institucionalizar la innovación.

En 3M: la regla del 15% (15% del tiempo, libre para proyectos a su discreción); “ razón 30/4” (30% de las ventas deben venir de productos con menos de 4 años en el mercado).Sony y su sistema de “apadrinamiento”: permite perpetuar la innovación de generación en generación.

Adivinando las necesidades futuras del mercado

Contacto de primera fuente con clientes mediante la gente técnica, no sólo los de marketing. Concentración en los clientes más demandantes y sofisticados. Esfuerzo por escapar de las limitaciones de los conceptos y preferencias actuales.

Estructura para favorecer interacciones entre funciones

las firmas innovadoras “build-in” sistemas que garantizan interacción entre áreas y funciones

e.g.. 3M Technical Forum, donde cada área tiene un espacio para presentar sus ideas y proyectos. “Polinización Cruzada” en 3M: “toma una tecnología de una parte de 3M y aplícala en otro lugar”; e.g. microreplication technology--primero en pantallas de PC-- luego a lijas, lentes plásticos para proyectores. letreros en autopistas, etc. las “redes” de DuPont: “herramientas esenciales de innovación”. La firma financia el establecimeinto de redes (hoy cerca de 400), que operan via e-mail, pizarras electrónicas, intranet y groupware.

Premios y Reconocimiento a los Innovadores

Incentivos son una forma básica de promover la innovación. Pueden ser monetarios o no monetarios. A menudo funciona bien tener ambos. Monetarios:

aumentos de salario y ascensos.bonos basados en el valor agregado por la innovación

No-MonetariosReconocimientos como 3M Golden Step Award y el Technical Circle of ExcellenceIbuka compartió el Emmy con su equipo.

Objetivos ambiciosos y diferentes rutas al objetivo

las empresas innovadoras a menudo fijan objetivos concretos y ambiciosos

Sony´s VCR por $5003M´s 30/4DuPont´s “immortal polymers” o procesos “zero-waste”

... pero bajan el riesgo persiguiendo diferentes proyectos y alternativas en cada proyecto

Kihara (Sony VCR): “mi grupo comenzó y avanzó 10 enfoques diferentes. De esos, desarrollamos dos o tres alternativas para cada sub-sistema”“en nuestro caso, los riesgos asociados con la introducción de lo nuevo y poco probado, son minimizados por la diversidad de nuestros 50000 productos” Du Pont’s CEO Sony’s minidisc: compitieron 5 equipos

Innovación la Forma de Ascender en la Organización

hechos y no sólo palabras: en empresas innovadoras, los verdaderamente innovadores prosperan y son ascendidos a las posiciones más altas.

Mr. Ibuka (COO Sony); Mr. Lehr (CEO 3M); Mr. DeSimone (CEO 3M).a diferencia de muchas empresas, los innovadores y la gente técnica son reyes en las empresas innovadoras... a menudo terminan de CEODuPont: ``nosotros contratamos principalmente gente de ingeniería o ciencia... es más facil para ellos aprender de negocios que es para gente de negocios aprender de tecnologías”

ESTRATEGIAS DE VARIEDAD Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

EDAD PROMEDIO PRODUCTOSbaja alta

VARIEDAD(Nº de

productos)

baja

alta expansión sin reemplazo

empresa flexible

racionalización suicida

mantener

ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA CORPORATIVA• Competencia por:

– Productos Financiamiento– Clientes Administración– Proveedores Compañías

• Gestión de:– Actividades - Procesos

Interrelaciones• Opciones de Gestión

– Intervención - Refuerzo- Compartir Actividades- Transferir Habilidades- Reestructurar

• Creando Valor vía Fit– Industria - Portfolio

ESTRATEGIA CORPORATIVA Estrategia corporativa vs competitiva: distinta

perspectiva de analisis

¿Cómo Crea Valor el Centro Corporativo?

ValorReestruc-turar

TransferirRecursos

CompartirActividades

Dar o LimitarAutonomía

4 Vías Según Michael Porter:

Administración de Portfolio: Influir (o no interferir) en UENs independientes

–Oportunidad: Comprar firmas subvaluadas–Condición: UENs autónomas y Centro mínimo

Desarrollar o Reestructurar Portfolio

–Oportunidad: Realizar Turnaround–Condición: Factibilidad de Reposicionamiento y Capacidad de Viraje de Empresas

Transferir Recursos (y habilidades) a UENs

–Oportunidad: Explotar interrelaciones. recursos, habilidades y experiencia–Condición: Sinergia real y relevante

Actividades Compartidas: Influiren interrelaciones de UENs

–Oportunidad: Evaluación costo-beneficio de compartir positiva–Condición: Mecanismos horizontales (misión, cultura e incentivos)

Elementos de la Estrategia Corporativa

MODUS OPERANDI

RECURSO

S NEGOCIOSETHOS

VISIÓN

La Corporación y el Contexto Institucional

MODUS OPERANDI

RECURSO

S NEGOCIOS

MERCADO DE

CAPITALES

MERCADO DEL

PRODUCTO

MERCADO DEL

MANAGEMENT

ETHOS

VISIÓN

Claves: Consistencia Interna y Externa

VISION

ROL DEL CENTRO CORPORATIVOESTILO, ESTRUCTURA, SISTEMAS Y PROCESOS

RECURSO

S NEGOCIOSMERCADO CAPITAL

MERCADO PRODUCTO

MERCADO MANAGEMENT

Ventaja Competitiva

Coherencia Control

CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS

De la Idea a la Empresa• Buena Idea (gran mercado potencial)• Factible de Realizar• Equipo de Trabajo Convincente• Business Plan Sólido• FINANCIAMIENTO Adecuado en Cada

Etapa• Suerte!

Formas de Financiamiento

• Capital Propio• Capital de Conocidos (amigos, familia)• Fondos Gobierno• “Angeles”• Bancos de Inversion• Venture Capital Firms• Deuda• IPOs

Del Startup al Exito

Etapa de Formación

Etapa de Lanzamiento

Etapa de Crecimiento

Etapa de Maduración

Sólo la idea

Aún sin:

equipo gerencial

business plan

Business Plan

Equipo fundador(algunosfulltime)

Versión Beta

Investigación de Mercado

Sitio en el Mercado

Ventas crecientes

Revisión del Business Plan para másfinanciamiento

Paso Decisivo:

aquí la empresase juega el todopor el todo. 2 alternativas:

--crecimiento y éxito. Requieremanejar el proceso.

-- caída.

Etapa Post-entrepreneurship.

Distintasopciones de seguir (IPO, merger, venta de la empresa, etc).

El Timing de Financiamiento

IdeaExito

Etapa de Formación



LanzamientoEscalamiento


El Timing de Financiamiento

IdeaExito

Etapa de Formación



Capital propio

Capital conocidos

Fondos Gobierno

AngelesVenture Capital

Bancos de Inversión

DeudaBancariaIPO

LanzamientoEscalamiento



BLOQUE 5 BLOQUE 5 –– ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (EI)ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (EI)El proceso de la globalización de la economía y su impacto en las ramas industriales.Globalización y Dirección Estratégica de empresas con negocios internacionales.Teorías administrativas de los negocios internacionales. Decisiones Estratégicas de ingreso en negocios internacionales en el marco del proceso estratégico de las empresas.Tipos de estrategias de inserción en negocios internacionales.Estructuras y enfoques estratégicos de negocios internacionales.Tendencias internacionales y evidencia empírica en el caso uruguayo.


• Comprender los fundamentos, valores y paradigmas que fundamentan una decisión de ingreso a los mercados internacionales.

• Fortalecer la capacidad de evaluación de los estudiantes en relación a las fuerzas, tendencias e impactos de los mercados internacionales en el proceso de acceso a los mismos por parte de empresas nacionales.

• Contribuir a la comprensión de los modelos de inserción y acceso a los mercados internacionales.


CONTENIDO

1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS 1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESAS -- MODELOS Y PERSPECTIVASMODELOS Y PERSPECTIVAS

2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE 2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS LAS EMPRESAS –– TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS

3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE 3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ANÁLISIS –– PROYECTO CSIC/UDELARPROYECTO CSIC/UDELAR--CÁTEDRACÁTEDRA

PROCESO DEPROCESO DEINTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓN

DE LASDE LASEMPRESASEMPRESAS

EVIDENCIAEVIDENCIAEMPIRICA YEMPIRICA Y

METODOLOGÍASMETODOLOGÍASDE ANÁLISISDE ANÁLISIS

TEORIAS DE LATEORIAS DE LAINTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESASDE LAS EMPRESAS

ESQUEMA GENERAL ESQUEMA GENERAL

Seleccionar enfoquesTeóricos para losProcedimientosMetodológicos

Seleccionar y Ajustar Teorías y Modelos

a la realidad empresaria

Alinear Teorías con laEvidencia Empírica eHipótesis de Ajuste


1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS 1. TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESAS -- MODELOS Y PERSPECTIVASMODELOS Y PERSPECTIVAS

1. TIPOS DE TEORÍAS Y APORTES1. TIPOS DE TEORÍAS Y APORTES2. BORN GLOBALS2. BORN GLOBALS3. 3. PRESIONES LOCALES VS. PRESIONES PRESIONES LOCALES VS. PRESIONES GLOBALESGLOBALES4. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES4. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES5. MODELO DE PORTER5. MODELO DE PORTER6. MODELO DE BARTLETT6. MODELO DE BARTLETT7. ROMBO DE PORTER7. ROMBO DE PORTER

AGRUPAMIENTO DELAS TEORÍAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

1. TEORÍAS TRADICIONALES1.1 ECONOMICAS

1.1.1 – INTERNALIZACIÓN Y COSTOS TRANSACCIÓN1.1.2 - REACCIÓN OLIGOPOLISTICA1.1.3 – VENTAJA MONOPOLICA1.1.4 - RECURSOS

1.2 CONDUCTA EVOLUTIVA O MICROORGANIZACIONALES1.2.1 – MODELO UPPSALA (SUECA)1.2.2 – MODELO DE INNOVACIÓN1.2.3 – MODELO DE REDES

2. NUEVAS TEORÍAS – BORN GLOBALS2.1 TEORÍAS DE BORN GLOBALS

FUENTE: RAISASEN(2003) Y JONES Y COVIELLO (2002) – ELABORACIÓN:M. SOLEDAD Y OTROS(2008)


Teorías de la investigación en Management Teorías de la investigación en Management InternacionalInternacional

1. Teorías clásicas• Teoría de la ventaja absoluta• Teoría de la ventaja comparativa• La teoría de la proporción de factores Hecksher-Ohlin

2. Teorías iniciales de las imperfecciones del mercado• Teoría de la I.D.E.• Teoría del ciclo de vida

3. Teorías posteriores de las imperfecciones del mercado• Teoría del portafolio• Teoría de la internalización• Teoría ecléctica• Teoría de la ventaja de recursos (Resource advantage)

4. Teorías de la internacionalización• Teoría incremental• Teoría de redes• Teorías de emprendimiento internacional


EMPRENDIMIENTOEMPRESARIO

NEGOCIOSINTERNACIONALES

EMPRENDIMIENTOINTERNACIONAL

TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

FUENTE: M. SOLEDAD, G. VALESKA Y R. GARCIA(2008)

Figura 2: teorías de estudios de las IDE en la internacionalización de empresas

Fuente:Modificado de WILSKA (2002)

Neo Clásica Smith(1776),

Ricardo (1817)

LocalizaciónVon Thunen(1826), Weber (1909) Losch(1954) Isard(1956)

EclécticaInternacional

Producción Dunning (1980,1981, 1988,

1998, 2000)Organización

Industrial Mason(1939, 1949),

Bain (1956)

Ciclo de Vida del Producto

Vernon (1966, 1979)

Crecimientode la firma Kaldor(1934), Penrose

(1959)

Comportamiento de la firma Cyert;March(1963), Aharoni (1966)

Poder del Mercado Hymer

(1960), Kindleberger (1969) Aliber (1970)

Caves (1971)Costos transacionales

Coase(1937),Williamson (1975), Buckley;Casson (1976, 1985) Rugman (1980, 81,85) Teece

(1981), Hennart (1982)

Internacionalización(escandinavo) Johanson-

Wiedersheim;Paul (1975),Johanson-Vahlne (1977), Loustarinen (1979)

Kogut (1983) Nordstromt(1991)

Gestión estratégica Drucker(1954), Levitt (1960), Ansoff(1965) Kotler (1967) Porter (1980,

85, 90) Hansen (1981), Bartlet-Ghosal (1989, 91)

Redes Johanson-Mattsson(1988),

Hakansson-Johanson (1988, 92), Ford(1990) Easton (1992) Hakansson

;Snehota (1994)

Ventajas de propiedad

Ventajas de internalización

Ventajas de localización

ExportaciónInversión Directa

Licencia

Paradigma Ecléctico (Modelo de Dunning)

x¿CUÁNDO?

xxxxDesde que sectores

xHacia que países

xDesde que países

¿DÓNDE?

xxVentajas de Localización

xxVentajas de Internalizar

xxxVentajas Propias

¿PÓRQUÉ?

(DUNNING)(BUCLEY Y CASSON)(VERNON)(PORTER)(HYMER)

ECLÉCTICODE PRODUCTOSDE LAS NACIONESINDUSTRIAL

PARADIGMAINTERNALIZACIÓNCICLO DE VIDAVENTAJA

COMPETITIVAORGANIZACIÓ

N

PRINCIPALES APORTES DE TEORÍAS SELECCIONADAS (J. PLA BARBER Y OTROS)

El fenómeno Born-Global(McDougall y Oviatt 1994 y Rialp 2005)

Principales factores que estructuran a las B-G:

1) Visión global desde el principio. 2) Alto grado de experiencia internacional de parte de

empresarios y gerentes. 3) Compromiso gerencial. 4) Fuerte uso de redes personales y de negocios. 5) Conocimiento y compromiso con los mercados. 6) Activos únicos basados en gestión de conocimiento. 7) Creación de valor a través de diferenciación de producto y

productos de alta tecnología, innovación tecnológica y liderazgo en calidad.

8) Estrategia proactiva centrada en nichos de mercado esparcidosgeográficamente a través del mundo.

9) Grupos de consumidores definidos claramente con un alto grado de orientación al consumidor y establecimiento de relaciones cercanas con el mismo.

10) Flexibilidad de rápidamente adaptarse a condiciones y circunstancias cambiantes.

RELACIONES ENTRE PRESIONES LOCALES Y GLOBALES (PERLMUTTER, BARLETT, PORTER)

PRESIONESPARA LA

INTEGRACIÓNGLOBAL

PRESIONES HACIALA SENSIBILIDAD LOCAL

GLOBAL SIMPLEGLOBAL

ETNOCÉNTRICA

MULTINACIONALMULTIDOMÉSTICA

POLICÉNTRICA

GLOBAL COMPLEJATRANSNACIONAL

GEOCÉNTRICAMULTIFOCALHORIZONTAL

PRESIONES

BAJA

BAJA

ALTA

ALTA

PRESIONES ANTAGONICAS PARA LA ELECCION DE PRESIONES ANTAGONICAS PARA LA ELECCION DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

(Porter y Doz)(Porter y Doz)FACTORES PRESIÓN

GLOBALIZADORA LOCALIZADORA

*NE*NECESIDADES, GUSTOS Y PREFERENCIASDES, GUSTOS Y PREFERENCIASDE CLIENTESDE CLIENTES HOMOGÉNEOS HETEROGÉNEOS*CLIENTES Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN GLOBALES REGIONALES*PAISES LIDERES QUE FUERZAN A LAS EMPRESASA INGRESAR EN LOS NEGOCIOS INTERENACIONALES IMPORTANTE

*ECONOMIAS DE ESCALA Y DE ALCANCE GLOBALES IMPORTANTE*DIFERENCIAS DE COSTOS DE LOS FACTORES CADENA DE CADENA DE

ENTRE PAISES VALOR VALOR*COSTO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS,

PROCESOS Y REDUCCIÓN DEL CICLO DE VIDA DELAS TECNOLOGÍAS ALTO

*COMPETIDORES GLOBALIZADOS ALTO* DEMANDAS ESPECIFICAS DE LOS GOBIERNOS IMPORTANTE


ESTRATEGIAS INTERNACIONALES ESTRATEGIAS INTERNACIONALES EUROPEAS (BUENO CAMPOS)EUROPEAS (BUENO CAMPOS)

ESTRATEGIAS DE NICHO O ESPECIALIZACION(GEOGRÁFICA/PRODUCTO/CLIENTE)

GLOBAL

INTERNACIONAL

DOMESTICO

COSTO REDUCIDO(ECONOMIAS DE ESCALA)

DIFERENCIACION(PRODUCTO/CLIENTE)

ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO

(INTERNO Y EXTERNO)

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION

ESTRATEGIAS DE ALIANZA – REESTRUCTURACION(SIMBIOSIS)

Globalización

Alta

Baja

AltaBaja

Aviones Telecomunicaciones

Automóviles

Fast Food

Comida tradicional

Mapa de Industrias

Localización

Integración

Alta

Baja

AltaBaja

Global Transnacional

Multidoméstica

Estrategias Básicas

Localización

Internacional

Alta inversión extranjera con extensa coordinación

Estrategia Global

Pura

Estrategia centrada en un país o multidoméstica

Estrategia basada en la Exportación con

marketing descentralizado

Alta

Coordinación delas Actividades

de la Cadena de Valor

Baja

GeográficamenteDispersas

GeográficamenteConcentradasConfiguración de las

Actividades de la Cadena de Valor

Modelo de Porter

Estrategia Global

Estrategia Transnacional

Estrategia Multinacional

Altas

Fuerzas hacia la Coordinación/ Integración Global

Bajas

Fuerzas hacia la Differentiation/ Sensibilidad Nacional

Bajas Altas

Modelo de Bartlett


2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS 2. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESAS –– TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS TIPOLOGÍAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVASORGANIZATIVAS

1. LAS PREGUNTAS CENTRALES2. COMPETITIVIDAD SISTÉMICA3. ENFOQUES ESTRATÉGICOS

(BARTLETT Y GHOSHAL)4. PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN5. ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (4)6. RIESGO, CONTROL Y BENEFICIOS7. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES (MODELOS

ALTERNATIVOS)

LAS PREGUNTAS CENTRALES

1. ¿QUÉ ES INTERNACIONALIZARSE?LA DECISIÓN ESTRATÉGICA

2. ¿PORQUÉ INTERNACIONALIZARSE?DESEQUILIBRIO CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS

3. ¿CUANDO INTERNACIONALIZARSE?CICLO DE VIDA FAVORABLE

4. ¿DÓNDE INTERNACIONALIZARSE?ANALISIS COMPARATIVO DE SECTORES Y DE PAÍSES

5. ¿CÓMO INTERNACIONALIZARSE?LOS CANALES DE ACCESO


COMPETITIVIDAD SISTÉMICA (ULRICH Y ELABORACIÓN PROPIA)

CLUSTERSDISTRITOS INDUSTRIALES RED DE APOYO A NIVEL MICRO

EMPRESAS NACIONALES E INVERSIÓNCLUSTERS Y REDES DE EMPRESAS

FOMENTO DE EMPRESAS CON DIMENSIÓN NACIONALINTERVENCIONES EN SITUACIONES DE CRISIS

CORPORACIONES Y ALIANZAS TRANSNACIONALESCADENAS GLOBALES DE VALOR

MICRO

DESARROLLO ECONOMICO COMUNITARIOCAMARAS Y GREMIOS COMPETENTESRED DE APOYO LOCAL A EMPRESAS

POLÍTICAS ESPECÍFICAS (PROMOCIÓN DE LA EXPORTACIÓN, EMPRENDEURISMO Y FOMENTO DE CLUSTERS)

POLITICAS ESPECÍFICAS(PROMOCIÓN DE LA EXPORTACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y TECNOLÓGICAS)

POLÍTICAS ESPECÍFICAS INDUSTRIALES (V.GR. BID O COOPERACIÓN INTERNACIONAL)

MESO

PRESUPUESTO DEL GOBIERNO LOCALCAPICIDAD DE RECAUDACIÓN E INVERSIÓN

POLITICA MACROECONÓMICAESTABLEPOLITICA INDUSTRIAL GENÉRICAPOLÍTICA DEL MEDIO AMBIENTE

POLITICA ADUANERA COMÚN

MERCADOS DE CAPITALCOMERCIO INTERNACIONAL (OMC)ACUERDOS BI – Y MULTILATERALES DE COMERCIO

MACRO

IDENTIDAD E HISTORIA LOCAL CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LOS ACTORES LOCALES ENTORNO CREATIVO

IDENTIDAD REGIONALCAPACIDADCULTURA NACIONALCAPACIDAD ESTRATEGICA DE LOS ACTORES NACIONALES

INTEGRACIÓN REGIONAL Y TRATADOS (MERCOSUR,NAFTA, UE, ASEAN)

PARADIGMAS DOMINANTES: (CONSENSO DE WASHINGTON)AHORA: INNOVACIÓN EINDUSIÓN

META

DEPARTAMENTALNACIONALREGIONALSUPRANACIONAL

MUNDIALMENTE

COMPARTIDOSEN CADA UNIDADEN EL CENTRO

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

COMÚN DE RETENCIÓN DERETENCIÓN DEDE LAS INNOVACIONES

DESARROLLO DESARROLLO Y DESARROLLO YDESARROLLO Y DIFUSIÓN

MUNDIALMENTE

INTEGRADAS

PARA OPERACIONES

NACIONALESLOCALESMATRIZ

LAS UNIDADESOPORTUNIDADESLA COMPAÑÍA

DIFERENCIADAS ENEXPLOTACIÓN DE LASESTRATEGIAS DEINTERNACIONALES

CONTRIBUCIONESPERCEPCIÓN Y INSTRUMENTARPAPEL DE LAS UNIDADES

NACIONALOPERACIONES

Y ESPECIALIZADOSY AUTOSUFICIENCIADE LAS

INTERDEPENDIENTESDE LAS OPERACIONESY CENTRALIZACIÓNACTIVOS Y CAPACIDADES

DISPERSOS, DESCENTRALIZACIÓNESCALA GLOBALCONFIGURACIÓN DE

NIVEL MUNDIAL

CONOCIMIENTOS A

TRANSMISIÓN DENACIONALES

FLEXIBILIDAD Y DIFERENCIAS

EFICIENCIA GLOBAL,RESPONDER A LASCOSTOS

SIMULTÁNEAMENTEFLEXIBILIDAD PARAVENTAJAS EN

DESARROLLARBÚSQUEDA DEBÚSQUEDA DEVENTAJA COMPETITIVA

TRANSNACIONALMULTINACIONALGLOBAL

ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE COMPETENCIA INTERNACIONAL (BARLETT Y GHOSHAL)

INTERNACIONALIZACIÓNINTERNACIONALIZACIÓNDE LADE LA

EMPRESAEMPRESA

VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVA

VENTAJA DE VENTAJA DE LOCALIZACIÓNLOCALIZACIÓN

VENTAJA DE VENTAJA DE INTERNALIZACIÓNINTERNALIZACIÓN

Fuente: Wilska (2002)Fuente: Wilska (2002)

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (1)DIVISIÓN INTERNACIONAL

OFICINA GENERALPRESIDENTE

FUNCIONES DIVISIONINTERNACIONAL

FILIAL EXTERNA 1 FILIAL EXTERNA 3FILIAL EXTERNA 2

STAFF CORPORATIVO

ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (2)DIVISIÓN GLOBAL DE PRODUCTO


DIVISIÓNPRODUCTO 1

DIVISIONPRODUCTO 2

FILIAL EXTERNA 1 FILIAL DOMESTICAFILIAL EXTERNA 2

STAFF CORPORATIVO

DEPARTAMENTOSFUNCIONALES

ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (3)DIVISIÓN GLOBAL POR ÁREAS GEOGRÁFICAS


DIVISIÓNAREA 1

DIVISIONAREA 2


STAFF CORPORATIVO

DEPARTAMENTOSFUNCIONALES

ESQUEMAS ORGANIZACIONALES (4)ESTRUCTURA MATRICIAL PRODUCTOS/ ÁREAS


DIVISIÓNAREA 1

DIVISIONAREA 2


STAFF CORPORATIVO

DIRECTORLINEA

PRODUCTO 1

PRODUCTO2

DIRECTORLINEA

PRODUCTO 2

PRODUCTO1

PRODUCTO1

PRODUCTO1

PRODUCTO1

PRODUCTO1

PRODUCTO1

RIESGO, CONTROL Y BENEFICIO

EXPORTACIÓN LICENCIAS INVERSIÓNDIRECTA

ACUERDOS DEDISTRIBUCIÓN

FRANQUICIAS

CONTRATOS DE FABRICACIÓN

CESIÓN DEPATENTES

BAJO ALTO

INDIRECTA EMPRESA CONJUNTADIRECTA ADQUISICIÓN NUEVA FILIAL


ESTRATEGIAS INTERNACIONALES(MODELOS ALTERNATIVOS)

FUENTE: SET DE TRANSPARENCIAS SUMINISTRADAS POR EL PROF. EC. EDUARDO PIAGGIO PUIG – CATEDRA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - FCEA

Estrategia Multidoméstica

Estrategia Global

• Aviones ComercialesBoeing, Airbus

• Película FotográficaKodak, Fuji

• NeumáticosGoodyear, Bridgestone, Michelin, Pirelli

• Construcción y Movimiento de TierraCaterpillar, Komatsu

• FotocopiadorasCanon, Xerox, Ricoh

• RelojesCasio, Seiko, Citizen, Swatch

• Hojas de afeitarGillette, Shick, Bic

Ejemplos de Industrias Globales

HQ

STRATEGIC INTENT: Gain/Maintain Global Leadership

POLICIES:• Specialized Production and R&D

Centers• Break Down Value Chain and Exploit

Low Cost Locations• World Products to Build Volume and

Global Product Roll-out• Price Discrimination/Leadership• Optimize Global Network at Local

Expense• Move Into Key Markets Pre-emptively• International Human Resources

El Maximizador Global

Source: Jose de la Torre

El Maximizador Global

Algunas empresas que enfatizan este enfoque:

• Royal Dutch Shell• Caterpillar• Hewlett Packard• Boeing• Intel

• Coca Cola• IBM• American Express• LM Ericsson• Toyota


El Federalista

HOLDING

STRATEGIC INTENT: Gain Key Positions inSelected Markets

POLICIES:• Differentiated Operations• Sacrifice Efficiency for Market Access• Reach Economies of Scale Upstream• Taylor Products to National

Idiosyncrasies• Maximize Local Value Added• Gain Government Support• Use Join Ventures to Pre-empt

Competition and Add Local Value• National Human Resources


El Federalista (2)

• Algunas empresas que enfatizan esteenfoque:

• Philips• Procter & Gamble• Price Waterhouse• Heineken• McKinsey & Co.

• Unilever• Nestlé• BASF• Carrefour• General Motors


El Internacionalista

HOME

STRATEGIC INTENT: Maximize HomePresence and Act Opportunistically Abroad

POLICIES:• Based on Home Requirements• Source/Sell Overseas to Reduce Cost

Disadvantages• Export Home Products/Technologies• Prefer Licensing over Investment• Close to Home Government• High Local Visibility• Home-Based Human Resources


• Most Banks• Most Telecommunication Providers• Most Professional Service

Companies• Most Utilities

• Anheuser-Busch• Disney• Chrysler Motors• Hughes Aircraft• British Aerospace

Algunas empresas que enfatizan este enfoque:


El Internacionalista (2)

Cuál es Mejor?

•Los cambios en la economía mundial hacen que todas estas estrategias sean vulnerables:

– El Maximizador Global corre el riesgo de perder contactocon sus mercados y no satisfacer las necesidades de losconsumidores especializados

– El Federalista sufre por no explotar las sinergias y economías de escala y, por ende, tiene desventajas de costos

– El Internacionalista es vulnerable a los DepredadoresGlobales en su mercado doméstico


3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS 3. EVIDENCIA EMPÍRICA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS PROYECTO CSIC/UDELARPROYECTO CSIC/UDELAR--CÁTEDRACÁTEDRA

1. FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMÍA YDIRECCIÓN DE EMPRESAS (PETTIGREW)

2. CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA3. OBEJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Y DE LA MUESTRA5. DIAGRAMA BÁSICO, MODELO Y AREAS

ANALIZADAS

FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMIA FORMAS CONCEPTUALES DE ECONOMIA Y DIRECCION DE EMPRESAS (Pettigrew)Y DIRECCION DE EMPRESAS (Pettigrew)

Rigor Rigor AcadémicoAcadémico

RelevanciaRelevanciaPrácticaPráctica

M

Me Ne

N2

N’M1

N1N M2 M’

A CB

NN’ – Relevancia PrácticaMM’ – Grado Expresión Formal

Fuerte DébilSemi-Fuerte

(equilibrio)

Formas

CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA Y CARACTERISTICAS DE LA LITERATURA Y EVIDENCIA EMPIRICA SOBRE PLANEAMIENTO EVIDENCIA EMPIRICA SOBRE PLANEAMIENTO

ESTRATEGICOESTRATEGICO(W.Glueck y L. R. Jauch)(W.Glueck y L. R. Jauch)

ESTUDIOS SOBRE EL VALOR DEL P.E.ESTUDIOS SOBRE EL VALOR DEL P.E.ESTUDIOS DESCRIPTIVOS DE ESTUDIOS DESCRIPTIVOS DE PRACTICAS DE PLANEAMIENTOPRACTICAS DE PLANEAMIENTOESTUDIOS MOSTRANDO ESTRATEGIAS ESTUDIOS MOSTRANDO ESTRATEGIAS MAS APROPIADAS Y SU PROCESOMAS APROPIADAS Y SU PROCESOESTUDIOS CENTRADOS EN ESTUDIOS CENTRADOS EN ESTRATEGIAS ESPECÍFICASESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

OBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIOOBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO

A. OBJETIVOSA. OBJETIVOS1.1. CONOCER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A CONOCER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A

LOGRAR COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS LOGRAR COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS HACIA NEGOCIOS NACIONALES ORIENTADAS HACIA NEGOCIOS INTERNACIONALES;INTERNACIONALES;

2.2. COMPRENDER EL PROCESO DE VINCULACION ENTRE COMPRENDER EL PROCESO DE VINCULACION ENTRE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD;PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD;

3.3. IDENTIFICAR FORMAS DE ACCESO EN MERCADOS IDENTIFICAR FORMAS DE ACCESO EN MERCADOS INTERNACIONALES MÁS FRECUENTES.INTERNACIONALES MÁS FRECUENTES.

B. ALCANCESB. ALCANCES1.1. EMPRESAS CON INFORMACION CONFIABLE Y ENFOQUE EMPRESAS CON INFORMACION CONFIABLE Y ENFOQUE

EMPRESARIAL PROACTIVO;EMPRESARIAL PROACTIVO;2.2. ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA GERENCIAL QUE ORGANIZACIONES CON UNA CULTURA GERENCIAL QUE

ACEPTE ESTE TIPO DE ESTUDIOS Y SU UTILIDAD.ACEPTE ESTE TIPO DE ESTUDIOS Y SU UTILIDAD.

JUSTIFICACIÓN INVESTIGACIÓN: CUESTION JUSTIFICACIÓN INVESTIGACIÓN: CUESTION CENTRAL EN EL CASO URUGUAYOCENTRAL EN EL CASO URUGUAYO

¿SON COMPETITIVAS LASSON COMPETITIVAS LASEMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS AL MERCADOEMPRESAS NACIONALES ORIENTADAS AL MERCADOEXTERNO?EXTERNO?RAZONES PARA JUSTIFICAR UNA EXPLORACIÓN:RAZONES PARA JUSTIFICAR UNA EXPLORACIÓN:

1.1. LAS EMPRESAS NACIONALES TIENEN HOY MUCHO MÁS LAS EMPRESAS NACIONALES TIENEN HOY MUCHO MÁS COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL MERCADO COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL MERCADO INTERNO;INTERNO;

2.2. EMPRESAS MULTINACIONALES Y GRUPOS DE EMPRESAS MULTINACIONALES Y GRUPOS DE LATINOAMERICA ESTAN ADQUIRIENDO MUCHAS MÁS LATINOAMERICA ESTAN ADQUIRIENDO MUCHAS MÁS EMPRESAS URUGUAYAS QUE EN EL PASADO;EMPRESAS URUGUAYAS QUE EN EL PASADO;

3.3. EL CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL PBI DEPENDE EN EL CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL PBI DEPENDE EN FORMA IMPORTANTE DEL SECTOR PRIVADO.FORMA IMPORTANTE DEL SECTOR PRIVADO.

JUSTIFICACION DE LA MUESTRAJUSTIFICACION DE LA MUESTRAEN EL ESTUDIO EXPLORATORIOEN EL ESTUDIO EXPLORATORIO

Conjunto de Empresas relevadas:Conjunto de Empresas relevadas: 4343Valor de Exportaciones s/Total 2005:Valor de Exportaciones s/Total 2005: 25.9% 25.9%

s/Total 2006: 23.9%s/Total 2006: 23.9%s/Total 2007: 23.5%s/Total 2007: 23.5%

Estructura por Ramas:Estructura por Ramas:Alimentos, Bebidas y Tabacos 34.8%Textiles, Prendas de Vestir y Cueros 25.6%Madera, Papel e Imprenta 4.6%Productos Químicos 16.3%Minerales No Metálicos 4.7%Productos Metálicos, Máquinas y Equipos 9.3% Otras ramas 4.7%

DIAGRAMA BASICO DE LA INVESTIGACION DIAGRAMA BASICO DE LA INVESTIGACION DE CAMPODE CAMPO

FASE I (2005/2006)FASE I (2005/2006)EXPLORATORIAEXPLORATORIA

Prof. Cecilio GarcíaProf. Cecilio García

FASE II (2007)FASE II (2007)DESCRIPTIVA(1)DESCRIPTIVA(1)

FASE III (2008/09)FASE III (2008/09)DESCRIPTIVA(2)DESCRIPTIVA(2)

APOYO EXTERNO (USA):APOYO EXTERNO (USA):Prof. R.GrosseProf. R.GrosseProf. J. BeckProf. J. Beck

Prof. Mc. DermottProf. Mc. Dermott

APOYO INSTITUCIONAL CAMARA DE INDUSTRIASAPOYO INSTITUCIONAL CAMARA DE INDUSTRIAS

APOYO ACADEMICO FCEA/UDELAR:APOYO ACADEMICO FCEA/UDELAR:Cátedra Dirección de EmpresasCátedra Dirección de Empresas

Instituto de EconomíaInstituto de EconomíaInstituto de EstadísticaInstituto de Estadística

PUNTOS DE VISTA DEL ESTUDIOPUNTOS DE VISTA DEL ESTUDIO

PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA DEL EMPRESARIODEL EMPRESARIO::

PERCEPTIVO PERCEPTIVO –– VALORATIVOVALORATIVO

HALLAZGOS PRELIMINARESHALLAZGOS PRELIMINARES

PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA DEL ANALISTADEL ANALISTA::

ANALÍTICO ANALÍTICO -- INTERPRETATIVOINTERPRETATIVO

INTERRELACIONES CONSIDERADASINTERRELACIONES CONSIDERADASEN LA INVESTIGACIONEN LA INVESTIGACION

MODELO TIPICOMODELO TIPICODE PROCESODE PROCESO

PLANPLANESTRATEGICOESTRATEGICO

(A)(A)

AREAS AREAS ANALIZADASANALIZADAS

EN LAEN LAINVESTIGACIONINVESTIGACION

(B)(B)

MODELO TIPICO MODELO TIPICO DE PROCESO DE UN PLAN ESTRATEGICO DE PROCESO DE UN PLAN ESTRATEGICO

(A)(A)

FASE IFASE I PREPARACION PARA ELPREPARACION PARA ELPLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

FASE IIFASE II ANALISIS ESTRATEGICOANALISIS ESTRATEGICO

FASE IIIFASE III TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONESESTRATEGICASESTRATEGICAS

FASE IV FASE IV IMPLEMENTACION YIMPLEMENTACION YCONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO

AREAS ANALIZADAS EN LA AREAS ANALIZADAS EN LA INVESTIGACION (B)INVESTIGACION (B)

AREA IAREA I VALOR DEL VALOR DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

AREA IIAREA II RELACIONES ESTRATEGIA,RELACIONES ESTRATEGIA,ESTRUCTURA Y PERFORMANCEESTRUCTURA Y PERFORMANCE

AREA IIIAREA III RELACIONES RELACIONES PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD –– COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

AREA IVAREA IV GENERACION DE VALOR YGENERACION DE VALOR YRED DE APOYO EXTERNARED DE APOYO EXTERNA


Bloque 6 – Implementación y Control de la Gestión Estratégica

• Concepto y tipos de control. Sistemas tradicionales y Sistemas modernos.

• Enfoques del Control de Gestión (C. de G.).• Áreas Clave y Factores Críticos.• Sistemas de Información para el C. de G.• Estudio del Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)• Estructura y Diseño de la organización. Vinculaciones

de la estructura de la organización con el sistema de control de gestión.



Enfatizar el significado de la función del Control de Gestión para la dirección de la empresaComprender las relaciones estrechas existentes entre el Planeamiento Estratégico y el Control de GestiónLograr que los estudiantes tengan la capacidad y habilidades necesarias para diseñar, implementar y conducir un Sistema de Control de Gestión, adaptados al Planeamiento Estratégico y a la Cultura de la organización.

228Seminario de Dirección de Empresas

CONTROL DE GESTIÓNAGENDA

1. El Porqué del Control2. Evolución del Concepto3. El impacto del contexto4. Elementos que influyen en las nuevas concepciones5. Evaluación de los sistemas tradicionales6. Enfoques del Control de Gestión7. Areas Clave y Factores Críticos 8. Características básicas9. Sistemas básicos10. Instrumentos11. Sistemas de información para el Control de Gestión12. Esquema de Implantación13. Introducción al estudio de C.M.I.14. Metodología Sistémica para Elaborar el C.M.I.


O

A

B

C

PREVISIÓN

PLANEAMIENTOTrabajo a desarrollar

El porqué del Control

Previsión vs. Planeamiento


O

A

C

TAREA DEL CONTROL DE GESTIÓN


EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONTROL

1. Concepto.

2. Evolución del proceso de control.> Comparación con reglas.

> Comparación con planes.> Comparación con planes y análisis de causas de los

desvíos.> Comparación con planes, análisis de los desvíos y

planteo de medidas correctoras.> Comparación con planes, análisis de los desvíos,

planteo de medidas correctoras e implementación deesas medidas.

> Anticiparse a los desvíos


Elementos del Contexto que influyen

Mayor imprevisibilidad de los cambios del

entorno. De entorno estable a turbulento.(Dinamismo en los cambios: Tecnológicos, Gustos y Necesidades del Cliente etc. )

Encarecimiento de los recursos productivos

Agudización de la competencia(Globalización)

Presión de los grupos sociales


ACTITUD DE LAS EMPRESAS

Racionalización de la Gestión

Nueva cultura orientada a:

La Innovación

La Calidad


CAMBIOS EN LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

POLÍTICAS COMERCIALES -> Enfoque al cliente

POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN -> Nuevas tecnologías

POLÍTICAS FINANCIERAS -> Eficiencia de los activos

TRANSFORMACIONES ESTRUCTURALES

Profesionalización del Personal

Funciones que permitan: flexibilidad, eficacia, motivación e innovación

Descentralización de decisionesSistemas de control más sofisticados


PREGUNTAS A RESPONDER

1. ¿Para qué controlar?

2. ¿Por qué controlar?

3. ¿Qué controlar?

4. ¿Cuánto controlar?

5. ¿Cuándo controlar?

6. ¿Cómo controlar?

7. ¿Quién debe controlar?


NIVELES DE LAS ORGANIZACIONES

OPERATIVO

GESTIONAL

ESTRATÉGICO

NIVELES

LARGO PLAZO

MEDIANO PLAZO

CORTO PLAZOCOMERCIALFINANZAS RECURSOS

HUMANOSPRODUCCIÓN

AREAS

FUNCIONALES


Enfoques del Control de Gestión

El Control como sistema

El Control como función de la Dirección


AREAS CLAVE DE RESULTADOS

• Son áreas importantes de la organización.

• Pueden ser verticales u horizontales.

• El logro de los objetivos planteados para las mismas es decisivo para el logro de los objetivos globales.

• Están vinculadas directamente con la estrategia, y es ella quien las define a priori.

• Deben fijarse para las mismas objetivos e indicadores precisos.


AREAS CLAVE DE RESULTADOS(Según Peter Drucker)

• Atención al cliente

• Innovación

• Recursos humanos

• Recursos financieros

• Recursos físicos

• Productividad

• Responsabilidad social

• Eficiencia


FACTORES CRÍTICOS

• Son variables sobre cuya evolución es tenida en cuenta al realizar el planeamiento.

• Pueden ser internas o externas a la organización.

• Para considerarse críticos deben tener las siguientes características:

> Hay alta probabilidad de que tenga una evolución diferente a la prevista.

> Los resultados planeados son muy sensibles a dicha evolución.


CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL CONTROL DE GESTIÓN

TOTALIDAD

EQUILIBRIO

INTEGRACIÓN

EFICACIA Y EFICIENCIA

OPORTUNIDAD

CREATIVIDAD

IMPULSO A LA ACCIÓN


SISTEMA FEED - BACK

Una desviación del sistema operativo pone en funcionamiento el sistema de control que determinarála toma de medidas correctoras

El proceso será:

• Fijación de objetivos

• Proceso de control> Muestra> Procesamiento de la información> Detección de desviaciones

• Medidas correctoras


Control feed - back (ESQUEMA)

Mantener Plan

Ajustar

Revisar Plan

No SiEstándar

Muestra

Actividad operacional


SISTEMA FEED - FORWARD

Se trata de evitar desviaciones haciendo observaciones sobre unavariable relacionada, que permita tomar acciones anticipadas.

El proceso será:

• Fijación de objetivos

• Obtención de la variable relacionada

• Estudio de la correlación

• Medidas correctoras

• Proceso de control> Muestra de la variable relacionada> Procesamiento de la información> Detección de desviaciones


Sistema feed - forward (ESQUEMA)

Objetivo

Variable relacionada


INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

> Presupuestos

> Indicadores de Gestión

> Cuadros de Mando


INDICADORES DE GESTIÓN

1. Directamente2. Referidos a ejercicios anteriores3. Compararlos con otras organizaciones4. Referidos al Planeamiento

Criterios que se aplican para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Son los elementos o aspectos que medimos

Deben estar vinculados estrechamente con lo objetivos.

Reflejan la adecuación del comportamiento y del resultado

Se pueden usar para:> Examen de estados financieros> Examen de : Eficacia, Eficiencia, Calidad, Impacto,etc.> Examen de áreas clave de la organización



• ¿Para qué se utilizan?

- Para determinar cual es el criterio con que se considera se cumplirá un objetivo.

- Para evaluar el cumplimiento del objetivo y realizar

la efectiva tarea de Control de Gestión.



La definición de indicadores permite:• Diseñar el sistema de información que facilite la toma

de decisiones y el control• Facilitar la definición de objetivos al centrase ésta en

los indicadores

• Medir la contribución de cada unidad al resultado

• Evaluar la actuación de cada responsable



Por el concepto que se mide> De Eficacia

> De Eficiencia

> De Calidad

> De Impacto

Por su característica

> Cuantitativos

> Cualitativos


CUADROS DE MANDO TRADICIONALES

CONTENIDO

• Evidenciar las informaciones precisas y solo ellas.

• Las más significativas del período.

• Permitir observar tendencias.

• Brindar información comparativa.

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIÓN DE LOS CUADROS DE MANDO

• Necesaria• Suficiente• Reciente• Confiable• Sistematizada• Dirigida a los objetivos deseados• Que de la base para tomar decisiones


CRITICAS AL CONTROL DE GESTIÓN TRADICIONAL (Olve, Roy & Wetter)

• Proporciona información engañosa para tomar decisiones

• No considera los requerimientos actuales de las empresas y su estrategia

• Alienta el pensamiento a corto plazo y la sobreposición

• Esta subordinado a la contabilidad financiera

• Proporciona información engañosa para la implantación de costos y el control de inversiones

• Aporta información que es abstracta para muchos empleados

• Presta poca atención al entorno


NUEVOS ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN(Olve, Roy & Wetter)

Tienen que ver con:

• Darle una dimensión estratégica al Control de Gestión.

• Comunicar a cada una de las partes interesadas una imagen clara del propósito de su trabajo.

• Discutir como nuestros esfuerzos por desarrollar competencias,relaciones con los clientes y la tecnología de la información se verán compensados en el futuro.

• Crear oportunidades de aprendizaje midiendo de forma más sistemática factores que son importantes para el éxito.

• Verificar como muchas de las cosas más importantes que se hacen en una empresa no tienen resultado inmediato sobre los gastos.

• Explicar que es una empresa y lo que puede hacer, como complemento de la imagen financiera que aparece en los estados anuales.


EL CONTROL DE GESTIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN

CARACTERÍSTICAS ENFOQUE ANTERIOR NUEVO ENFOQUE

AMBIENTE

DIRIGIDO A ACTIVOS

ESTRUCTURA

AREAS DE REFERENCIA

INSTRUMENTOS

Preferentemente interno

Tangibles

Rígida

Sectores funcionales

Cuadros de Mando

Importancia de lo externo

Intangibles

Flexible

Integral

Cuadro de Mando Integral


La idea del “Doble Bucle”

La estrategia es una hipótesis

Necesita contínuo Feed-Back

No es “delito” cambiarla cuando lascondiciones así lo requieren


¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?Es un sistema de medición y gestión estratégica

El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro

Traduce la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto de medidas de la actuación, que proporcional la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica

El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de los objetivos financieros, pero también incluye los inductores de esos objetivos financieros


Mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas:

financiera: qué resultados se desean obtener en cifras

clientes: qué objetivos en relación al mercado, a la atención al cliente, etc., deben alcanzarse y cómo deben medirse, para alcanzar los objetivos financieros deseados

procesos internos: qué procesos son clave para obtener los objetivos deseados en relación al cliente

formación y crecimiento: qué desarrollos se deben realizar en sistemas para mejorar o rediseñar los procesos claves identificados, qué niveles de motivación y capacitación se debe lograr para ofrecer una excelente atención al cliente

258

VISIONY

ESTRATEGIA

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en términos operativos

¿Qué resultados se deseanobtener en cifras?

FINANCIERA

¿Cuáles son los procesos clavepara alcanzar los objetivosdeseados con relación al

cliente?

PROCESOS

¿Cómo alinear e integrar losactivos intangibles de forma

de crear valor?

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para

alcanzar los objetivos financieros deseados?

CLIENTES

259

ESTRATEGIA

Las perspectivas “tradicionales” en organizaciones públicas

¿A qué ciudadanos/clientesqueremos llegar?

¿Cómo generamos valor para ellos?

CIUDADANOS / CLIENTES

¿Cuáles son los procesos clavepara el logro de la satisfaccióndel ciudadano en el marco del

presupuesto existente?

PROCESOS INTERNOS

¿Cómo lograr el crecimiento ydesarrollo de nuestra gente enrespuesta a las necesidades

existentes?

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

¿Cómo agregar valor alciudadano al tiempo quecontrolamos los costos?

FINANCIERA

MISIÓN VALORES

VISIÓNQué queremos ser


Proporciona una estructura para transformar la estrategia en términos operativos

Perspectiva Financiera

Objetivos Indicadores

Perspectiva Clientes


Perspectiva Operacional


Perspectiva Aprendizaje/Crecimiento


VISIONY

ESTRATEGIA


Combina: indicadores de resultados e inductores de la actuación

Se definen indicadores asociados a los objetivos establecidos

para cada perspectiva:

Indicadores de resultados: : medidas que muestran los resultados de la actuación. Indicadores de causa (inductores): : medidas que explican las causas que llevaron a la obtención de esos resultados


Como sistema de medición:

Complementa indicadores financieros y no financieros

Los indicadores se derivan de los objetivos y la estrategia

Muestra las relaciones entre los indicadores de resultados y los inductores de la actuación


Como sistema de gestión

Los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para todos los empleados

Las empresas utilizan el CMI para llevar adelante los procesos de gestión:

aclarar y traducir la visión y la estrategiacomunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicosplanificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicasaumentar el feedback y la formación estratégica


formación yfeedback estratégico

clarificar y traducirla visión y la

estrategia

comunicación CUADRO DEMANDO

INTEGRAL

planificación yestablecimiento de

objetivos

Proporciona un marco estratégico para la acción


RESUMEN

El Cuadro de Mando Integral puede utilizarse para:

Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

Identificar, verificar y alinear las iniciativas estratégicas.


Para que un conjunto de indicadores financieros y no financieros proporcione un Cuadro de Mando

Integral, es necesario que:

Los objetivos y las medidas deben derivarse de la

visión y la estrategia

Las medidas que componen el cuadro de mando integral deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, consistentes y mutuamente reforzantes

Los vínculos deben incorporar las relaciones de causa-efecto entre los resultados y los inductores de la actuación


Las relaciones de causa-efecto

Establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas.

La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas.

Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la actuación financiera.

El CMI debe contar la estrategia de la empresa.

El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico.


La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector a través de las perspectivas

ROI

FIDELIDAD D DELCLIENTE

ENTREGA PUNTUALDE PEDIDOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESOSINTERNOS CALIDAD DEL

PROCESOCICLO DELPROCESO

HABILIDADES DELOS EMPLEADOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEY CRECIMIENTO


Maximizar el valor agregado

Generar confianza en el cliente

Entender necesidades de los clientes

Diseñar soluciones para el cliente

Dar mejorservicio al cliente

Incrementar la efectividad del

personal

Mejorarcompetencias

Mejorar el ambiente de trabajo

EJEMPLO DE UN CMI - (Mapa de enlaces)


Perspectiva del cliente

Perspectiva de Procesos

Internos

Perspectiva Aprendizaje


El Cuadro de Mando debe tener un equilibrio entre los indicadores de resultados y los inductores de la actuación

Las medidas de los resultados sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.

Los inductores de la actuación sin medidas de resultados pueden hacer que la unidad de negocios sea capaz de conseguir mejoras operativas de corto plazo, pero no sabrási las mejoras operativas logran una mejor actuación financiera.

Para cada indicador de resultados puede haber uno o más inductores de la actuación.


Diseño de indicadores en el CMI

DERESULTADOS

INDUCTORES

Orientados a resultados. Mide el éxito en el logro de los objetivos y las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un período específico de tiempo.

Se usan para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.

Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las estrategias y planes de acción.

Su propósito es canalizar y direccionar esfuerzos.


DEMANDA PRECIO

OFERTA PRODUCTOS DEL PROVEEDOR

PRODUCCIÓN DEL PROVEEDORIMAGEN

ORGANIZACIONAL

COSTOS COMPRAS INVENTARIO

MEJORADMINISTRACIÓN

CAPACIDAD DEL PERSONAL COMUNICACIÓN

COORDINACIÓN

CONCENTRACIÓNDEL PODER

VENTAS

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

INGRESOS

UTILIDADES

INFLACIÓN

IMPUESTOS(Estado)

PARTICIPACIÓN ENEL MERCADO

DEMANDA DECLIENTES

OFERTA

PRECIOS DE LOSPRODUCTOS

FINANCIERA CRECIMIENTO

Y DESARROLLO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTE

Diagrama Causal

INFORMACIÓN EXTERNA

SOBRE LA OFERTA

273

Mejorar Productividad

IncrementarValor a largo plazo

para accionistas Crecimiento deingresos


(Relaciones causa-efecto)

Calidad

Precio

Tiempo

FunciónAsociación Marca

Perspectiva del Cliente

(Propuesta de ValorPara el Cliente)

OperacionesAbastecimiento

ProducciónDistribución

Gestión riesgo

InnovaciónIdentificación

OportunidadesI & D

Diseñar/desarrollarLanzar

Proc. Regulat.y sociales

Medio ambienteSeguridad y salud

EmpleoComunidad

Perspectiva de losProcesos Internos

(Procesos de creaciónde valor)

Perspectiva de aprendizajey crecimiento

(Agrupación de activos yActividades)

Capital de Información

Expandircapacidades

CapitalHumano

Desarrollarcompetencias

CapitalOrganizacional

Construir culturadel conocimiento

Mejorar atributos productos /servicios Aumentar relaciones Mejorar Mejor desempeño en: Expandir mercado Imagen

Mapas Estratégicos – Marco del Cuadro de Mando Integral

ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA CRECIMIENTO

ClientesSelección

AdquisiciónRetención

Crecimiento

274

La estrategia no sólo debe explicar los resultados que busca, sino también cómo generarlos

La perspectiva de procesos internos

Identificación deoportunidades

Cartera I & D

Diseñar / Desarrollar

Lanzar

Selección

Adquisición

Retención

Crecimiento

Abastecimiento

Producción

Distribución

Gestión de riesgos

Medioambiente

Seguridad y salud

Empleo

Comunidad

Todos los procesos pueden ser importantes. Cada organización debe destacar aquellos que tengan máximo impacto sobre la propuesta de valor para sus clientes

Procesos de Procesos de gestión Procesos Procesos reguladores

innovación de los clientes operativos y sociales

275

Mejorar valor para los accionistas

Estrategia de crecimiento de los ingresos Estrategia de productividad

Valor para los accionistasROCE

Construir la ventaja Aumentar el valor del cliente Nuevas fuentes

de ingresos Rentabilidad de

los clientes

Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos Costo por unidad Utilización de activos

Adquisición de clientes Retención de clientes

Liderazgo de producto

Intimidad del cliente

Excelencia operativaProposición de valor para el cliente

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Atributos del producto/servicio Relación Imagen

Satisfacción del cliente

“Construir la ventaja”(procesosinnovadores)

“Incrementarel valor del cliente”(procesos degestión de los

clientes)

“Alcanzar laexcelenciaoperativa”(procesosoperativos)

“Ser un buenciudadano empresarial”(procesosreguladores ymedioambientales)

Una fuerza laboral motivada y preparada

Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel cliente

Perspectivainterna

Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento

Descripción de la estrategia: el mapa estratégico del C.M.I

Mapas Estratégicos – Cuadro de Mando Integral - Parte de un proceso

MisiónPor qué existimos

ValoresQué es importante para nosotros

VisiónQué queremos ser

EstrategiaNuestro plan de juego

MAPA ESTRATÉGICOTraducción de la estrategia

CUADRO DE MANDO INTEGRALMedir y enfocar

METAS E INICIATIVASQué necesitamos hacer

OBJETIVOS PERSONALESQué necesito hacer

RESULTADOS ESTRATÉGICOSCIUDADANOSSATISFECHOS

USUARIOSSATISFECHOS

PROCESOS EFICACESY EFICIENTES

COLABORADORESMOTIVADOS

Objetivos estratégicosNuestros blancos

277

Metodología Sistémica para Elaborar y

Mantener un Cuadro de Mando (Balanced

Scorecard)

278

Metodología Sistémica para Elaborar y Mantener un BSC

1. Hacer un Diagnóstico Sistémico de la Organización y su Entorno

5. Alinear Horizontalmente el BSC

6. Elaborar el el Mapa Causal(Diagrama Causal) delos Indicadores de losO, M e IEs

7. Alinear Verticalmenteel BSC 8. Implementar

el BSC usando una tecnología ad-hoc

9. Desarrollar unPlan de Acción a partirdel Análisis de Escenarios

10. EstablecerPuntos de Aprendizajea partir de la Construccióny empleo del BSC

11. Controlar y supervisar cada una de las actividades

2. Establecer Misión, Visióny Macroestrategias

3. Definir Objetivos, Metas e IniciativasEstratégicas

4. Establecer Indicadores para Objetivos, Metas e IEs

279

Pasos para el diseño de un Cuadro de Mando Integral

Traducir la estrategia en objetivosy relacionarlos

Desarrollar indicadores ymetas

Alinear y desarrollar iniciativas

Comunicar

Reporte y monitoreo de resultados

280

Alinear y desarrollar iniciativas

• Definidos los objetivos y la forma de medir el éxito en su consecución, deben definirse las iniciativas que se desarrollarán para alcanzarlos.

• Pueden ser medidas individualmente o mediante inductores de la actuación.• Juegan un rol fundamental en la comunicación de la estrategia: ¿Qué debemos hacer? ¿Cómo?

Creación de valor

Mapa Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Plan de Acción IniciativasPresupuesto

ANEXO: PROYECTO DE INVESTIGACIÓNANEXO: PROYECTO DE INVESTIGACIÓNCSIC / UDELAR CSIC / UDELAR –– FCEAFCEA

Cátedra Dirección de EmpresasCátedra Dirección de EmpresasProf. Cecilio García Prof. Cecilio García Prof. Enrique VispoProf. Enrique VispoProf. Marcelo MañasProf. Marcelo MañasProf. Eduardo PiaggioProf. Eduardo Piaggio

Instituto de EstadísticaInstituto de EstadísticaProf. Ramón ÁlvarezProf. Ramón Álvarez

Cámara de Industrias del UruguayCámara de Industrias del UruguayDepartamento de Estudios EconómicosDepartamento de Estudios Económicos


A.A. NIVELES DE PRIORIDADNIVELES DE PRIORIDADNEGOCIOS MEDIANO PLAZONEGOCIOS MEDIANO PLAZO

B.B. GRADO DE IMPORTANCIAGRADO DE IMPORTANCIAINVERSIONES INVERSIONES –– VALOR GENERADOVALOR GENERADO

C.C. GRADO DE PERCEPCIÓN DE GRADO DE PERCEPCIÓN DE UTILIDAD DEL PLANEAMIENTOUTILIDAD DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

D.D. DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (EN %)ESTRATÉGICO (EN %)

E.E. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

ALGUNOS HALLAZGOS PRELIMINARES ALGUNOS HALLAZGOS PRELIMINARES

A. NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS A. NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS A MEDIANO PLAZOA MEDIANO PLAZO

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZOREESTRUCTURACIÓN DEPARTAMENTOS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala

Empresas con alto o medionivel gerencial

Empresas del grupoprincipales 30 exportadores

Empresas con experiencianeg.intales. (>5 años)

Empresas con altaincidencia neg.intales.s/total

Grandes Exportadores

Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZOMEJORAR CAPACIDAD RESPUESTA AL MERCADO

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZOAUMENTO DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO MEJORAR TECNOLOGÍA

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO LANZAR NUEVOS PRODUCTOS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO CAMBIO DE PROVEEDORES

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO ALIANZAS ESTRATÉGICAS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

NIVELES DE PRIORIDAD EN NEGOCIOS MEDIANO PLAZO REFORMULACIÓN MODELO DE NEGOCIOS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

B. GRADO DE IMPORTANCIAINVERSIONES – VALOR GENERADO

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO ALINEAR GERENTES, PROCESOS Y ESTRUCTUTRA

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADOINNOVACIÓN NUEVOS PRODUCTOS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO IDENTIFICACIÓN NUEVAS FUENTES DE VALOR

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO POLITICAS DE PRECIOS DIFERNCIADORAS

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADOMEJORAS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORA LOGISTICA DE SALIDA

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO SELECCIÓN PROPUESTAS DE VALOR

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

GRADO DE IMPORTANCIA INVERSIONES - VALOR GENERADO MEJORA SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

C. GRADO DE PERCEPCION DE UTILIDAD DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

GRADO DE PERCEPCIÓN UTILIDADDEL P.E. - BSC

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

D. DISTRIBUCION DEL TIEMPO EN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (EN %)

Estudio EvoluciónEstudio EvoluciónSector y de laSector y de la

TecnologíaTecnología

Tipo deTipo deEmpresasEmpresas

Decisiones yDecisiones yReunionesReuniones

con Ejecutivoscon Ejecutivos

NegociacionesNegociacionesy Análisis dey Análisis de

Cadena de ValorCadena de Valor

Análisis de Análisis de OportunidadesOportunidades

ComercialesComerciales

Estudio de Estudio de Alianzas y FormasAlianzas y Formas

de Cooperaciónde Cooperación

Distribución Tiempo en P.E. en %(Escala Likert)

Nivel Des. Gcial.Nivel Des. Gcial.integradointegrado

ImportanciaImportanciaPrimeros 30Primeros 30

ExportadoresExportadores

ExperienciaExperienciaNeg. Intles.Neg. Intles.

> 5 años> 5 años

ImportanciaImportanciaNeg. Intles .s/Neg. Intles .s/

TotalTotal

GrandesGrandesExportadoresExportadores

Todas lasTodas lasEmpresasEmpresas 22 23 24 14 17

23 17 22 17 21

25 13

25 14

16

17

23

22

23

22

1213292521

1614242422

E. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD FACTORES CRITICOS

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSEQUIPAMIENTO PRODUCTIVO

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSPROCESO PRODUCTIVO

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSHABILIDAD DE MANO OBRA PRODUCTIVA

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSEXPERIENCIA DE DIRECTIVOS EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRITICOSRELACIONES CON CLIENTES

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD - FACTORES CRÍTICOSPRODUCTIVIDAD COMPARADA CON COMPETIDORES EXTERNOS EN EL

EXTERIOR

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00Escala






Total de Empresas

ANALISIS SECTORIAL DE LASANALISIS SECTORIAL DE LASEMPRESAS INDUSTRIALESEMPRESAS INDUSTRIALES

1. INFORME SOBRE EVOLUCIÓN DE PRECIOS E INDUSTRIA (MM);

2. DATOS COMPARATIVOS DEL DESEMPEÑO EXPORTADOR DE LAS EMPRESAS RELEVADAS CON RELACIÓN AL RESTO DE LA INDUSTRIA (EPP);

3. BASES PARA LA COMPETITIVIDAD SECTORIAL (EVV)

FASES SIGUIENTES DEL PROYECTOFASES SIGUIENTES DEL PROYECTO

1.1. FASE II (2007)FASE II (2007)Estudio Explicativo para identificar factores críticos Estudio Explicativo para identificar factores críticos en los procesos de toma de decisiones estratégicas y en los procesos de toma de decisiones estratégicas y percepción valorativa del vínculo productividad percepción valorativa del vínculo productividad ––competitividad;competitividad;Ampliación de la Base de Datos.Ampliación de la Base de Datos.Programar en detalle Fase III.Programar en detalle Fase III.

2.2. FASE III (2008/09)FASE III (2008/09)Análisis causal de variables y énfasis en temas Análisis causal de variables y énfasis en temas explicativos/descriptivos;explicativos/descriptivos;Análisis por ramas de actividad económica;Análisis por ramas de actividad económica;Preparación de un Modelo de Asistencia a Preparación de un Modelo de Asistencia a Empresarios para la CIU con aportes de la Empresarios para la CIU con aportes de la FCEA/UDELARFCEA/UDELAR

FASES SIGUIENTES DEL PROYECTO (2)FASES SIGUIENTES DEL PROYECTO (2)

1.1. Aumentar y mejorar base de datos existente;Aumentar y mejorar base de datos existente;2.2. Mejorar relevamiento específicos sobre productividad Mejorar relevamiento específicos sobre productividad ––

competitividad competitividad –– tecnología;tecnología;3.3. Analizar formas de inserción en negocios Analizar formas de inserción en negocios

internacionales;internacionales;4.4. Explorar formas de cooperación ínter empresarial Explorar formas de cooperación ínter empresarial

(Alianzas, joint venture y otras modalidades);(Alianzas, joint venture y otras modalidades);5.5. Identificar necesidades de la comunidad empresaria Identificar necesidades de la comunidad empresaria

(CIU) sobre talleres y jornadas de apoyo;(CIU) sobre talleres y jornadas de apoyo;6.6. Explorar comportamiento de nuevas empresas Explorar comportamiento de nuevas empresas

emergentes en industrias con alta tecnología;emergentes en industrias con alta tecnología;7.7. Realizar comparaciones internacionales con otras Realizar comparaciones internacionales con otras

universidades y académicos de L. A. , USA y Europa del universidades y académicos de L. A. , USA y Europa del Este.Este.

BIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTABIBLIOGRAFIA Y MATERIAL DE CONSULTAPARA EL PROYECTO DE CSIC/UDELAR(2007)PARA EL PROYECTO DE CSIC/UDELAR(2007)

•• J.C. Beck J.C. Beck –– “Responding to Global Crisis Using the Change Cycle” “Responding to Global Crisis Using the Change Cycle” –– Thunderbird University (2000)Thunderbird University (2000)

•• W. Glueck y L. J. Jauch W. Glueck y L. J. Jauch –– “Business Policy and Strategic “Business Policy and Strategic Management”Management”

•• R. Bennett R. Bennett –– “Management Research” “Management Research” –– OIT (1985)OIT (1985)•• D. Brinberg y J.E. GrathD. Brinberg y J.E. Grath-- “Validity and the Research Process” “Validity and the Research Process”

UCLA (1989)UCLA (1989)•• A. Mumford A. Mumford –– “Como desarrollar el talento gerencial”(1990)“Como desarrollar el talento gerencial”(1990)•• C.W. Hofer y D. Schendel C.W. Hofer y D. Schendel –– “Strategy Formulation: A social and “Strategy Formulation: A social and

political process” political process” •• M.Porter y Hamel M.Porter y Hamel –– Varios libros y artículos sobre competitividadVarios libros y artículos sobre competitividad•• Material de la FCEA (Institutos de Economía y Estadística)Material de la FCEA (Institutos de Economía y Estadística)•• Cámara de Industrias del Uruguay (Depto. de Estudios Cámara de Industrias del Uruguay (Depto. de Estudios

Económicos)Económicos)

Material Estrategia 1

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