Material de apoyo para participantes

CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre, 2010

MATERIAL DE APOYO PARA LOS Y LAS PARTICIPANTES

CAPACITACIÓN SOBRE ANALISIS Y

TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Para Equipo de Sistema Nacional de Diálogo

Permanente.

Guatemala, marzo 2011.

Consultor/Facilitador: Herbert David Ortega Pinto

Objetivos:

1. Analizar y reflexionar sobre el conflicto como fenómeno social, su doble dimensión, su dinámica, las crisis que genera y sus efectos en las relaciones sociales.

2. Conocer y aplicar marcos conceptuales y enfoques para el análisis y abordaje estratégico de los conflictos y las crisis que generan.

3. Fortalecer las habilidades de las y los participantes para el desarrollo de una comunicación más constructiva en el desarrollo de procesos de prevención y transformación.

4. Reflexionar sobre las condiciones mínimas para el establecimiento y desarrollo de un proceso de mediación y sobre los patrones de conducta que suelen estar presentes.



TALLER UNO: Viernes 11 de marzo

1. Bienvenida Presentaciones, Expectativas,

Objetivos y Agenda de los cuatro días.

2. Comprendiendo el conflicto social:

2.1. Conceptos,

2.2. Su doble dimensión

2.3. Su dinámica social

2.4. Tipología de Conflictos

3. Marco Conceptual y estratégico para el

abordaje de la conflictividad social:

3.1. Los paradigmas anidados

3.2. La violencia como expresión extrema

de un conflicto social

3.3. Los tipos de violencia

TALLER DOS: Sábado 12 de marzo

1. Herramientas para el Análisis de Conflictos

2. La transformación constructiva: un enfoque

para el abordaje colaborativo

3. Diferentes lógicas, diferentes realidades,

diferentes narrativas sobre una misma situación

conflictiva.

4. Estilos o formas diferentes de responder a una

misma situación conflictiva

5. Patrones de conducta presentes en una Situación

conflictiva.

TALLER TRES: Viernes 25 de marzo

1. Relación entre Comunicación Constructiva

y Generación de Confianza: Habilidades

Clave

2. Diálogo y Consenso: principios y prácticas

3. Condiciones mínimas para el desarrollo de

un proceso de diálogo, de una negociación

o una mediación

4. Dos formas de negociar

5. Reubicar: una habilidad clave para

procesos de diálogo, negociación y

mediación.

TALLER CUATRO: Sábado 26 de marzo

1. El proceso general de prestar ayuda como

tercero mediador

2. Los pasos de un proceso formal de negociación

y mediación

3. Rupturas y Estancamientos

4. Análisis de Casos

5. Evaluación y Cierre



Comprendiendo el Conflicto Social:

. Conflictos Sociales en Guatemala:

Con todo y la superación del conflicto armado y con el avance de la democracia como sistema de

gobierno, siguen aflorando conflictos sociales (colectivos) que son la expresión manifiesta de la

profundización de las brechas económicas, sociales y culturales que se mantienen en el país. Esto se

combina con la acentuada pérdida de confianza en las instituciones públicas y los subsecuentes

problemas para la gobernabilidad nacional y local, y el creciente desinterés por la participación

colaborativa y el ejercicio ciudadano. Por su parte, organizaciones y dirigencias de movimientos

sociales se han estancado en su papel de gestoras de fondos para activismo y han menguado

significativamente en la búsqueda de soluciones a los problemas de fondo. A tales conflictos colectivos

algunas instituciones estatales/gubernamentales, y muchas veces desde la ciudadanía misma, se ha

respondido de diversas formas, algunas de ellas constituyendo verdaderas historias de éxito, mientras

otras, sumamente violentas, excluyentes, ilegítimas, ilegales y destructivas.

Si bien con lo evocado e invocado por los Acuerdos de Paz desde su firma en 1996 se ha avanzado en

la creación de instituciones, conformación de instancias y desarrollo de mecanismos alternos a la

violencia para el abordaje y resolución de conflictos sociales, los resultados hasta ahora no constituyen

un cambio significativo en las causas estructurales de la conflictividad y se mantiene la tendencia

principalmente reactiva en el abordaje de los conflictos colectivos y en desmedro de un abordaje

preventivo. Muestra de ello es la ausencia en todos los gobiernos transcurridos hasta ahora de una

política pública coherente, integral y sostenible de prevención y transformación de conflictos que,

entre otras cosas, establezca la articulación interinstitucional a nivel nacional y entre lo nacional y lo

departamental/local y que, a su vez, reconozca y promueva la necesaria interacción colaborativa entre

actores estatales/gubernamentales y actores sociales para abordar los conflictos en su multicausalidad

estructural. Ha prevalecido la contención de la emergencia (sin que con ello sea eficaz) y poco se ha

podido avanzar en las transformaciones de fondo.

En este contexto, a conflictividades estructurales de larga data como la relacionada a la tierra, se le

agrega ahora ámbitos revitalizados como lo es el de la conflictividad socio ambiental, expresado

principalmente en conflictos por agua, construcción de hidroeléctricas y minería, entre otros, y el de la

conflictividad relacionada con la inseguridad ciudadana y los niveles de violencia que le son

intrínsecos.

Conceptos básicos para el entendimiento de la Conflictividad en Guatemala:

Conflicto:

Christopher

Mitchel

“es una relación entre dos o más partes (individuos o grupos) que tienen o

consideran que tienen objetivos incompatibles”1.

1 The Structure of International Conflict (La estructura del conflicto internacional). Macmillan, Londres.

1981. capítulo I



Conflicto social:

(Joyce L.Hocker

y William

W.Wilmot)

“consiste en una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes

interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e

interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos”2. (ver

desglose más adelante).

Fenómeno social inherente a las relaciones humanas, con una doble dimensión:

peligro y oportunidad y que experimenta cambios en si mismo, en sus actores y

en la relación entre estos.

Conflicto social

y violencia: (Johan Galtun y

Vicenc Fisas)

Generado por tres factores: “las deficiencias a nivel de las estructuras, a nivel de

de las culturas y a nivel de sus actores. Las primeras por no atender las

necesidades básicas de la población, las segundas por justificar la violencia, y

las terceras por la incapacidad de sus actores de aproximarse sin enfrenamiento

a los conflictos”3. Por tanto, se infiere que lo negativo no es el conflicto, sino los

modos violentos o no violentos empleados para tratar de resolverlos.

“Puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto”4.

Conflictividad

Social:

En consecuencia, se entiende no como la mera suma de los conflictos específicos,

sino más bien como la suma de actores, sus relaciones y las estructuras que los

causan. Así, “la conflictividad, o las conflictividades, son una resultante histórica

que deviene a partir de situaciones complejas, de conflictos multidimensionales y

multicausales que, al correr de los años, no logran resolverse en sus raíces más

profundas y, por consiguiente, éstas se arraigaron; atraviesan o tienen

ingredientes (como causa y efecto) que con el tiempo se dinamizan, interceptan y

realimentan mutuamente.”5

Principales

ámbitos de

conflictividad en

Guatemala

Conflictividad Agraria,

Conflictividad Socio Ambiental (por los recursos naturales)

Conflictividad que se desarrolla como parte de la inseguridad ciudadana

Conflictividad

agraria:

Viene a ser como “un subsistema social que involucra a amplios sectores de

población, alimentado por la interacción de factores sociales, económicos,

políticos y culturales que por las particularidades de la historia agraria

2 Joyce L.Hocker y William W.Wilmot: Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers,

USA, 1991 3 Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method). United Nations Management

Training Programme. United Nations 2000.En: http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (Consultado octubre 2007). 4 Fisas, Vicenc. “Abordar el conflicto: la negociación y la mediación”. Prevención y resolución de conflictos. Artículo sin

fecha. 5 Véase: Sarti Castañeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaña, Isabel. La conflictividad guatemalteca y su abordaje

constructivo. Fundación Propaz, Fondo de Gobernabilidad IBIS/ Embajada del Reino de los Países Bajos. Guatemala,

2006.

http://www.transcend.org/%20pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf



guatemalteca, mantienen una alta susceptibilidad de generar tensiones locales y

a otros niveles, a veces desembocando en violencia”.6

Conflictividad

socio ambiental:

Un subsistema social que involucra a amplios sectores de población y su

interacción directa e indirecta con los recursos naturales, se manifiesta

principalmente a través de disputas relacionadas con la concentración y limitación

en el uso de los recursos naturales (el acceso o uso del agua, bosques, explotación

minera, construcción de hidroeléctricas, uso de tierras ubicadas en áreas

protegidas, siembra de nuevos cultivos, etc.).

… suelen poner en contacto a los extremos de la escala social: las empresas

globalizadas y los grupos pobres.

Conflicto socio

ambiental:

se entiende relacionado con el uso y manejo de recursos naturales que suelen dar

cuenta de manifestaciones de problemas sociales y económicos debido a intereses

contrapuestos entre el mundo natural y social, y por ende convoca a una

perspectiva interdisciplinaria y multisectorial para su abordaje”7

Fácilmente, puede significar el encuentro de cosmovisiones ambientales y de

vida. Por un lado, el medio ambiente es visto como un recurso económico, o

sistema de recursos naturales; y por otro lado, el medio ambiente se hace

equivaler a “espacios o escenarios de vida”. El problema radica en que el

encuentro entre estas dos perspectivas suele darse bajo un contexto o lógica de

dominación8.

Conflictividad

relacionada con

la Inseguridad

Ciudadana

“Un estado colectivo de vulnerabilidad producido por vivencias cotidianas o

percepciones simbólicas de amenazas individuales y colectivas a la seguridad

humana, los derechos y el bienestar lo que resulta en distintas formas de

violencia y la exclusión de los espacios físicos y sociales de la ciudad, limitando

la participación ciudadana”.

Hablamos de inseguridad ciudadana en vez de seguridad ciudadana debido a que

la palabra inseguridad nos permite abordar el análisis de la seguridad humana en

dos dimensiones: una dimensión subjetiva, es decir, la percepción de

vulnerabilidad y el miedo que condicionan los patrones de relacionamiento y por

otro lado, la dimensión objetiva que es la posibilidad real de ser víctima basada en

experiencias y hechos sucedidos en contra de la integridad personal y los

derechos ciudadanos. Bajo esta perspectiva, el concepto de inseguridad ciudadana

nos permite comprender y analizar los conflictos y las violencias que surgen de

estos como expresiones de interacción social y que no se agotan en la

6 Dinámicas Agrarias en Guatemala, VII, 2003

7 (Programa CyC: UPAZ IDRC http://www.upeace.org/cyc/) 8 Véase: Quintana Ramírez. Ana Patricia. El conflicto socio ambiental y estrategias de manejo. Sin fecha.

http://www.upeace.org/cyc/



significación del delito y facilitando su relación con otros factores que pueden

verse diluidos en el análisis como la globalización, violencias estructurales y

culturales que perpetúan modelos sociales que en sí mismos son conflictivos y

generan inseguridad9.

9 Definición propuesta en el taller “Seguridad Ciudadana Urbana y Transformación de Conflictos” llevado a cabo en

Bogotá, Colombia en el mes de Abril de 2008 y organizado por The American Friends Service Committee, AFSC, Colombia.



El desglose de una definición operativa de Conflicto

“El conflicto es una lucha expresada entre, por lo menos, dos partes interdependientes que perciben metas incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u objetivos” 10

10

Esta definición está basada en las adaptaciones de Juan Pablo Lederach y Philip Thomas (1994) del concepto aportado por Joyce L.Hocker y William W.Wilmot:

Interpersonal Conflict. Third Edition. Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991.

TALLER DE ANÁLISIS Y TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS

Material elaborado y adaptado por Herbert Ortega. Guatemala, Noviembre 2010

8

El Conflicto y su Doble Dimensión11

“El Conflicto”? Es algo bueno, positivo, deseable? o es algo malo, negativo, no deseable?

Siempre han habido, hay y siempre habrán conflictos…son parte natural de las sociedades

porque son inherentes a las relaciones humanas. Muchas veces tenemos una percepción

negativa del conflicto debido a que percibimos el conflicto por medio de sus consecuencias

destructivas, y no por lo que es en sí. El conflicto entonces presenta una doble dimensión

“PELIGRO” + “OPORTUNIDAD”. Y esa doble dimensión determina la forma como se

aborda.

Una Dimensión de Peligro, Negativa o Destructiva, convierte el conflicto en un escenario

de salidas violentas, impulsando su escalada, “lo que se logra con violencia sólo se sostiene

con violencia” (M Gandhi). Esta dimensión negativa acarrea deterioro en las relaciones

entre personas y grupos, crea desconfianza, violaciones a los derechos humanos, desgaste

del sistema democrático y deseos de venganza entre otras consecuencias. Y una Dimensión

de Oportunidad, Positiva y Constructiva: Da la oportunidad de generar cambios sociales

11

Textos tomados de OEA-PROPAZ Guatemala 1999.

Peligro Oportunidad

De la forma como abordemos el conflicto depende el tipo

de resultados que obtengamos.



9

e individuales importantes que favorezcan una solución negociada y no violenta y por

supuesto ayudan a restablecer las relaciones entre las partes. Pero una salida no violenta

tampoco es sencilla, requiere voluntad, habilidad y capacidad para transformar la energía

negativa del conflicto en un motor de cambio.

La Progresión y Dinámica del Conflicto Social12

:

Ya se ha descrito el conflicto como una situación o fenómeno social inherente a las

relaciones humanas, que experimenta cambios y etapas que demandan acciones particulares

para su abordaje. El investigador quaquero Adam Curle, elaboró una tabla para describir la

progresión del conflicto social por etapas y su intrínseca relación con las relaciones de

poder entre las partes. Puede ser una herramienta orientadora para entender la dinámica que

experimentan conflictos sociales en Guatemala:

12 Tomado de John Paul Lederach. Construyendo la Paz: reconciliación sostenible en sociedades

dividas. Tabla creada por Adm Curle. Copia distribuida por Instituto de Paz de los Estados

Unidos. Washington, D.C. 1987

NO EN PAZ-----------------------------------------EN PAZ

ESTATICO INESTABLE DINAMICO

Rel

acio

nes

de

Po

der

Eq

uil

ibri

o (Resolución)

3. Negociación

(Transformación)

4. Paz Sostenible

Des

equ

ilib

rio

(Prevención)

1. Educación

Conflicto

Latente

(Gestión)

2. Confrontación

Conflicto

Manifiesto

BAJA---CONCIENCIA--ALTA

CONCIENCIA DEL CONFLICTO



10

Johan Galtun y el “Triángulo de la Violencia.

Enfoques para el Abordaje de Conflictos Sociales:

Siguiendo a Juan Pablo Lederach, este explica la diferencia existente entre conceptos y los

enfoques que evocan en el abordaje de los conflictos de la manera siguiente13

:

• Resolución de conflictos: La resolución era un concepto temprano y todavía

dominante que describía el campo de estudio más académico y su aplicación práctica. El

concepto indica la necesidad de comprender cómo evoluciona y termina el conflicto.

Estimula el desarrollo de estrategias y habilidades para manejar los volátiles –y demasiado

a menudo destructivos– resultados del conflicto. Frecuentemente, este enfoque promueve

sutilmente – y conceptualmente – la impresión de que el conflicto no es deseable y debería

ser eliminado, o por lo menos reducido.

Ciertamente, es verdad que en cualquier progresión de un conflicto se hacen decisiones

específicas y las expresiones del conflicto pueden terminar. Pero si la relación continúa, el

conflicto permanece. Si no se ha dado un cambio que aumente los niveles de justicia

debido a que las causas estructurales del conflicto continúan sin ser afectadas,

13 Lederach, John Paul, Preparing for Peace, Conflic Transformation Across Culture. Syracuse

University Press, 1996, pp. 13-19



11

entonces la reducción o eliminación de la expresión abierta del conflicto puede ser un

ejercicio de cooptación. Por esto, el concepto de “resolución” puede que no describa

adecuadamente la naturaleza permanente del conflicto en el flujo y reflujo de la

relación a través del tiempo, ni que describa su utilidad en la construcción de la paz.

• Gestión de conflictos: Es un concepto que surge a finales de los años setentas

en el lenguaje de practicantes y algunos académicos del mundo occidental y apuntaba hacia

la idea de que el conflicto sigue ciertos patrones predecibles y dinámicas que podrían

ser comprendidas y reguladas. Como al construir un puente sobre un río revuelto, o

embalsarlo para producir electricidad, podíamos canalizar la energía del conflicto hacia

resultados productivos. La evolución del concepto era un esfuerzo para tomar en cuenta la

naturaleza y el papel del conflicto en las relaciones; era natural y debía ser gerenciado. La

gerencia como un concepto reconocía que el conflicto no se resolvía en el sentido de que

nos deshacíamos de él, más bien el énfasis se ponía en afectar sus componentes y

consecuencias destructivas. No obstante, la experiencia nos dice que no siempre es posible

gerenciar la acción e interacción humanas del mismo modo que podemos gerenciar las

cosas en el mundo físico.

Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse

de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es un

concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación, y se limita a los aspectos

técnicos y prácticos del esfuerzo.

• Transformación de conflictos: Término inicialmente utilizado en el entorno

universitario Menonita con el que se reconoce el conflicto como un motor de cambio, con

el potencial de producir o provocar cambios a nivel personal, relacional, grupal / estructural

y cultural. Es un enfoque que propone la posibilidad de aprovechar el conflicto para

“construir algo.” Para lograrlo plantea trabajar no sólo a nivel del contenido, sino también a

nivel de las relaciones en donde a menudo estriba la posibilidad de soluciones o resultados

más duraderos y sostenibles. Transformación es un enfoque de mediano y largo plazo.

Aplicando este enfoque podemos nombrar o DESCRIBIR cuáles son los cambios

generados por el conflicto y también nos propone la posibilidad de PRESCRIBIR o

proyectar otros cambios y encontrar las estrategias necesarias para inducir a cambios

deseados y así evitar los cambios negativos generados por el conflicto.

El enfoque de Transformación plantea que “el conflicto, en tanto se basa en relaciones,

nace en el mundo de los significados y de la percepción humana, cambia constantemente

por la continua interacción humana, y el mismo cambia a la misma gente que le da vida y

al ambiente social en el que se crea y evoluciona y por tanto también tiene la capacidad de

transformarse”. No se trata, entonces, de concebir los resultados de la transformación como

ausencia de conflictos, pues son inherentes a las relaciones humanas, sino de encauzarlos

por medio de abordajes y prácticas pacíficas de manera que su energía pueda ser

aprovechada como un motor de cambio social.



12

. Prevención de Conflictos (o sus escaladas violentas): En 1992, el

Secretario General de las Naciones Unidas, Boutros-Ghali dio a conocer el informe “Un

Programa de Paz”, en el que instaba a este organismo a intervenir en la identificación, “en

su fase más temprana posible”, de focos potenciales de conflicto con el fin de eliminar las

fuentes de tensión antes del estallido de la violencia. Este informe proporcionó un

importante impulso a los argumentos a favor de la adopción de una política global de

prevención de conflictos por parte de la comunidad internacional.

Desde la perspectiva gubernamental, uno de los argumentos principales para iniciar

actividades preventivas es el considerable costo y la escasa eficacia de una participación

posterior al estallido del conflicto, además de la repercusión en términos humanos,

políticos, económicos y medioambientales que un conflicto en un país puede tener sobre el

resto de los países. Junto a la creciente preocupación de los gobiernos por una mejora de la

acción preventiva, la sociedad civil ha adquirido paulatinamente un papel cada vez más

relevante en este campo. En la mayoría de los conflictos sociales ha aumentado el número

de organizaciones e instancias de la sociedad civil que, junto a las ya implicadas en la

cooperación para el desarrollo, la acción humanitaria y la defensa de los derechos humanos,

se dedican de forma específica a actividades de prevención de conflictos, gestión de

conflictos y resolución de conflictos.

Operativamente, se define como el conjunto de acciones emprendidas a corto, medio y

largo plazo con el fin de evitar la emergencia de un conflicto latente entre partes

enfrentadas o, en caso de manifestarse, impedir su escalada hasta una situación de violencia

abierta o su reaparición. Las estrategias de prevención de conflictos sociales se basan en

tres principios fundamentales: (1) la reacción temprana ante las señales de un conflicto

potencial, (2) un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el

conflicto violento y, (3) el esfuerzo por resolver y transformar las causas de raíz que

subyacen a la violencia14

.

Así pues, sobre la base de estos principios, se establece la distinción entre la prevención

operacional, en referencia al conjunto de medidas y, o mecanismos (formales y alternos)

políticos, legales, económicos, policiales y, o militares aplicables a corto plazo ante una

situación de violencia inminente, y la prevención estructural, que incluye aquellas

medidas a medio y largo plazo orientadas a evitar que un conflicto emerja o, de

manifestarse, a que no vuelva a reproducirse. Esto tiene que ver directamente con la

transformación de conflictos15

.

14 La aplicación de los tres principios tiene como base fundamental el registro y análisis de

información sobre conflictos y conflictividad, usualmente, a través de sistemas y, o

subsistemas de alerta temprana. 15 Comisión Carnegie sobre la Prevención de los Conflictos Violentos (1997). La Prevención de

los Conflictos Violentos: Resumen Ejecutivo del Informe Final. Carnegie Corporation of New

York. Disponible en http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm

http://dicc.hegoa.efaber.net/listar/mostrar/118



http://www.wilsoncenter.org/subsites/ccpdc/pubs/for/spfr.htm



13

. Crisis: El Instituto de Altos Estudios Militares16

, (ALEMI) define la crisis como

"una situación de agravamiento de la tensión entre dos o más partes, motivada por factores

políticos, ideológicos, económicos o sociales, que surge cuando se genera una amenaza

sobre los intereses vitales de un país o alianza, en orden a conseguir una situación

ventajosa y obligando a los antagonistas a la búsqueda de una solución, con riesgo de

conflicto armado". Esta definición, si bien da cabida a todas las crisis internacionales,

excluye las que podemos denominar internas, causa en multitud de circunstancias del

conflicto en su más alto grado como es el armado. Otros manuales militares la definen

como "una situación de tensión que alterando el equilibrio existente, puede tener

repercusiones importantes en la seguridad internacional o interna, e incluso dar lugar a un

conflicto armado (violento)".17

Del análisis de las anteriores definiciones podemos extraer las siguientes conclusiones que

definen una situación de crisis:

- Existencia de un periodo de tensión entre dos o más partes.

- Ante una agudización de la tensión, necesidad, en ocasiones urgente, de tomar

decisiones políticas, diplomáticas, económicas, policiales y hasta militares, etc.

- Dicho agravamiento de la tensión puede desembocar en un enfrentamiento violento.

Se puede sintetizar lo expuesto diciendo que en toda crisis existe una acción o se produce

una situación que, alterando el proceso de normalidad, puede tener consecuencias

importantes que exigen para prevenirla o remediarla la adopción de medidas urgentes de

todo tipo entre las cuales pueden incluir el empleo de la fuerza como "última ratio".

Se caracterizan por ser situaciones inesperadas total o parcialmente que alteran la

normalidad de las relaciones entre sus actores (sociales, políticos, etc.) que pasan a ser del

dominio público y representan una amenaza para la estabilidad política, económica y social.

Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas el detonador casi siempre se

presenta de forma intempestiva. Muchas veces y siguiendo la tabla de progresión del

conflicto social de Adam Curle, estas situaciones son la manifestación extrema de

conflictos latentes o manifiestos que arriban a la confrontación de manera violenta. A partir

de los sucesos las personas e instituciones directamente vinculadas pierden su normalidad

cotidiana y se observa cierta pérdida de control. Los actores directamente involucrados

suelen tomar decisiones irreflexivas y de corto plazo solo para responder a la presión.

. Sistemas de Alerta Temprana: Para llevar a cabo un adecuado y oportuno

manejo de las situaciones de crisis será imprescindible contar, previa y permanentemente,

con un adecuado sistema o subsistema que lo haga posible. Las características que debe

poseer son las siguientes:

Se ha señalado como uno de los elementos definitorios de las situaciones de crisis la

aparición o agravamiento de una tensión existente entre dos o más partes; ello nos lleva

a considerar la necesidad de disponer permanentemente de toda la información

16 España 17 Doctrina de Empleo de las Fuerzas Terrestres (DO1-001). España



14

necesaria sobre aquellas situaciones sociales y actores capaces de provocar un riesgo, lo

que es tanto como decir que es necesario un desarrollado Sistema de Registro y Análisis

de Información (por supuesto, siempre en el marco de lo democrático y respetando el

estado de Derecho), dotado de analistas expertos y con los oportunos equipos de

tratamiento, transmisión y aprovechamiento de la información en tiempo útil.

El resultado del análisis de esta información puede traducirse en la toma rápida de

decisiones de orden político, económico, social y, siempre como “último ratio”, de

orden policial y de uso legítimo de la fuerza. Por tanto, los elementos capaces de tomar

estas decisiones, habida cuenta que las mismas pueden tener consecuencias de

trascendencia, es lógico que deben pertenecer a entidades con mandato y capacidad de

responder adecuadamente a las causalidades de fondo. Por otra parte, debe disponer de

un adecuado sistema de transmisiones rápido y fiable capaz, de transmitir esas

decisiones a los órganos de ejecución (Ministerios, Secretarías, Instancias, Fuerzas de

Seguridad, etc.).

Marco Estratégico para la Construcción de la Paz y

el Desarrollo Preventivo Paradigma anidado de Mairé Dougan



15

Persona

Grupo o

Estructura

organizacional

Prácticas

culturales

Relación

El Enfoque de Transformación de Conflictos

Contenido + Relación Resultados de

Mediano y Largo

Plazo

Reconocimiento y

aprovechamiento

de la

interdependencia

Transformación



16

“Triángulo de Satisfacción”

Intereses

Psicológicos

Sentirse escuchado,

entendido, reconocido,

respetado, atendido

Intereses

Sustantivos

Lo concreto que se busca: dinero, tierra,

posesión, agua, etc.

Intereses

Procesales

¿Cómo abordaremos el

problema? ¿Cómo se tomarán

las decisiones? ¿Qué proceso

vamos a seguir?



17

EL DILEMA DE LOS TRANSPORTISTAS18

Ustedes son los Gerentes de las cuatro Compañías mayores de transporte que enlazan las ciudades de Guatemala y Antigua. Solamente

estas cuatro: Norte, Sur, Oriente y Occidente, proveen transporte extra urbano entre las dos ciudades. Las cuatro están comprometidas

a proveer servicio continuo entre la ruta de Guatemala - Antigua y viceversa. Las cuatro son de similar tamaño y tal capacidad que no

hay la posibilidad de que cualquiera de ellas cierre su negocio como resultado de la actividad en el mercado sobre esta ruta.

La meta de Ustedes como Gerentes de cada una es lograr la mayor ganancia posible. Debido a que tradicionalmente existe una base

estable de pasajeros entre los dos centros urbanos, las ganancias mensuales de cada compañía dependen completamente de las tarifas

que cada una establece para dicho mes. Regulaciones del transporte de buses extra urbanos se manejan rígidamente por el Ministerio

respectivo, incluyendo normas para las tarifas. Se permitirá a las compañías de transporte fijar sus tarifas individualmente sea a Q. 10

ó a Q. 20 durante los próximos ocho meses. Se requiere también que las compañías establezcan sus tarifas de antemano para todo un

mes, y las regulaciones prohíben que los representantes de las compañías hablen entre sí de los precios, excepto durante las temporadas

de mayor cantidad de pasajeros (abril y agosto).

Las ganancias de cualquier mes de cada compañía son determinadas por la combinación de las tarifas o precios que cada compañía

establece para cada mes. En tal sentido y por tratarse de cuatro compañías, sólo hay cinco combinaciones posibles y en dependencia

total de las tarifas permitidas para cobrarse.

TARIFA Y GANANCIAS O PÉRDIDAS PARA CADA COMBINACIÓN

Compañía Compañía Compañía Compañía

COMBINACION Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P Tarifa G/P

1 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000 Q.10 -1000

2 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.10 1000 Q.20 -3000

3 Q.10 2000 Q.10 2000 Q.20 -2000 Q.20 -2000

4 Q.10 3000 Q.20 -1000 Q.20 -1000 Q.20 -1000

5 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000 Q.20 1000

18 Tomado de Center for Collaborative Solucitons (2001). Adaptado por Herbert Ortega (2003)



18

Durante la temporada de más pasajeros, se puede esperar que las ganancias y, o las pérdidas aumenten al doble, triple ó hasta más pero

siempre de acuerdo con la misma cantidad de base que está en esta programación. Los funcionarios de la Dirección de Transporte

Extraurbano le avisarán a usted cuando entregar los precios del mes y sobre los factores por los cuales multiplicar los resultados en los

meses de mayor cantidad de pasajeros.

Usted y sus compañeros dentro de cada compañía, juntos tienen que decidir la tarifa que cobrarán para cada mes. Asegúrese de que su

decisión se haga confidencialmente y de manera puntual. La decisión de cuanto cobrará cada compañía se compartirá con las otras tres

después de que cada una ha establecido su tarifa para el mes. Se proveerá a cada compañía unas hojas de precios para anunciar su

tarifa establecida para el mes.

También cada compañía debe mantener un registro de las ganancias y de las pérdidas en la siguiente forma de reporte.

EL NOMBRE DE SU COMPAÑÍA__________________________________

DECLARACIÓN DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

MES

TARIFAS DE LA COMPAÑÍA

Las

Ganancias

y Pérdidas

de su

Compañía

El Balance

de su

Compañía

Norte Sur Oriente Occidente

Enero

Febrero

Marzo

Abril (x2)

Mayo



19

Junio

Julio

Agosto (x5)

Sombra del Futuro

Septie (x10)

Octubre

Noviembre

Diciembre

La otra persona

escucha sin opinar

Una persona

habla

Generación de Confianza

Comunicación Constructiva:



20

• Importante para ayudar al otro u otra a vaciarse

• Para ponerse en zapatos de la otra persona y para cesar la confrontación

• Importante para aprender hechos, información, intereses y sentimientos

• Relación entre Auto-estima, confianza y poder

• Clave: SER GENUINO/A



21

¿Qué es el consenso?

Un proceso para la toma de decisiones que cuenta con el apoyo de todas y todos los miembros del grupo, en virtud de su conocimiento y aceptación y que está basado en:

La plena comprensión de toda la información relevante.

La activa participación de todas y todos.

Un esfuerzo creativo, y la buena voluntad por abordar y comprender las distintas perspectivas, preocupaciones y necesidades de todos y todas.


Es una forma ( proceso) de tomar decisiones en la que se busca que las personas involucradas lleguen a un acuerdo que todos puedan aceptar. El consenso se basa en la participación de aquellos cuyos intereses y, o necesidades están relacionados con la decisión que se va a tomar. Para lograr decisiones por consenso no es necesario que todos estén (totalmente) de acuerdo con la decisión, sino que se logre llegar a una decisión que todos puedan aceptar.



22


En lo que sí deben estar de acuerdo todos es en la

manera como va a llegarse a la decisión, o sea en el

método que se va a seguir.

Por eso, para el consenso, es indispensable la

participación, así como la disposición para

comprender los distintos puntos de vista e intereses

de cada persona y, o grupo. En ese sentido, también

es importante la voluntad de entender la naturaleza de

los desacuerdos, así como la búsqueda de posibles

vías para enfrentar dichos desacuerdos.

Debate – Discusión Diálogo

La comunicación pre-encuentro entre

los participantes es mínima y en gran

parte irrelevante a lo que sigue.

Contacto pre-encuentro y la preparación de

los participantes son elementos esenciales

de todo el proceso

Los participantes tienden a ser líderes

conocidos por presentar posiciones

cuidadosamente elaboradas. Las

personas que participan en las debates

Las personas elegidas para participar no son

necesariamente los “líderes voceros.”

Quienes sean, hablan como individuos cuya

experiencia única difiere de alguna forma de



23

son normalmente conocidos por el

público. El comportamiento de ellos

tiende a conformar a los estereotipos

sostenidos en general.

otros del “otro lado.” Su comportamiento

varía en algún grado de las imágenes

estereotípicas que otros sostienen de ellos.

El ambiente es amenazador; ataques e

interrupciones son esperados por los

participantes y, por lo general, son

permitidos por los moderadores

El ambiente es uno de seguridad; los

facilitadores proponen y consiguen y hacen

valer acuerdos de los participantes respecto

a ciertas reglas de juego o pautas de

conducta para el proceso para aumentar el

sentido de seguridad y propiciar un

intercambio respetuoso

Los participantes hablan como

representantes de grupos

Los participantes hablan por si mismos,

desde su propia experiencia única

Los participantes, cuando hablan, se

dirigen a sus propias bases y, de pronto,

a los que se encuentran aún indecisos

respecto al tema.

Los participantes se hablan entre sí.

Se niegan o minimizan las diferencias a Se revelan diferencias entre los participantes

del “mismo lado” mientras las bases



24

lo interno de los grupos propios. individuales y personales de creencias y

valores se exploran.

Los participantes expresan

compromisos rígidos con un punto de

vista, enfoque o idea

Los participantes expresan incertidumbres

tanto como creencias profundamente

sostenidas

Los participantes escuchan para luego

poder refutar o cuestionar lo que dice

el otro lado y para exponer la lógica

equivocada en sus argumentos.

Preguntas si hacen desde una posición

de certeza. Son, a menudo, desafíos

retóricas o afirmaciones disfrazadas.

Los participantes escuchan para comprender

y lograr luces nuevas respecto a las creencias

y preocupaciones de los otros. Se hacen

preguntas desde una posición de curiosidad.

Negociaciones basadas en interese y basadas en posiciones:

Negociación basada en posiciones

Es una forma de negociar que parte de la solución que cada parte plantea desde el principio. Es decir:



25

Cada parte trae la solución que cree mejor y trata de convencer a la otra de aceptarla. Luego, regatean en un intento por encontrar una solución mínimamente aceptable para los dos.

¿Cómo negociar en base a posiciones?

Pienso en lo que más me conviene y lo propongo como solución. La otra parte hace lo mismo. Los dos empezamos a regatear hasta que encontramos una solución que podría ser aceptable a ambos,

pero ninguno consigue todo lo deseado.

Actitudes presentes en una negociación basada en posiciones

De competencia: Alguien tiene que ganar y alguien que perder. De exclusividad: Existe sólo una solución correcta, la que yo propongo. Cualquier ganancia mía = pérdida de mi contraparte. Las concesiones son signos o muestras de debilidad.

Negociación basada en intereses:

Es una forma de negociar que parte de la importancia de la relación. En vez de arrancar hablando sobre

soluciones, las partes primero hablan sobre las necesidades de cada quien y luego buscan encontrar soluciones

que las satisfagan.



26

¿Cómo negociar en base a intereses?

Reconociendo la importancia de la relación. Evitando hablar sobre soluciones al principio. Primero, se debe hablar sobre lo que nos preocupa, tratando de descubrir los intereses del otro y

explicitando los nuestros. Replantear el problema de una forma que contemple los intereses de todos. Buscar diferentes soluciones posibles y escoger entre todas y todos las mejores.

Actitudes presentes en una negociación basada en intereses

La relación es importante. Es posible encontrar formas de satisfacer la necesidades de los dos para que todos ganen. De cooperación: compartir el problema viéndolo como algo que demanda una solución y no como algo

que ha de ganarse. Creer en la existencia de varias posibles soluciones.

Transición de posiciones a intereses:

Facilitar la transición de una negociación basada en posiciones a una negociación basada en intereses es una tarea

que requiere prestar mucha atención en los siguientes aspectos:

Cuando negocie la utilización de procedimientos de negociación basada en intereses, no utilice técnicas de negociación basada en posiciones.



27

Siga adelante con el diálogo y anteponga las necesidades a las posiciones.

Durante las etapas iniciales de la negociación, evite pedir soluciones específicas.

Procure que su respuesta a una posición no sea con otra posición.

Pregunte si es necesario que el problema se resuelva de forma tal que una de las partes gane y la otra pierda. Indique que desea buscar una solución que sea ventajosa para ambas partes.

Pregunte a la parte las razones por las cuales una posición en particular se le hace tan importante. Intente descubrir las cuestiones de trasfondo o subyacentes.

Lleve a cabo un sondeo (puesta a prueba) de las hipótesis mediante el sistema de “ensayo y error”. De esta manera logrará descubrir los intereses.

Separe los intereses sustantivos, los procesales y los psicológicos que se hallan incluidos en una posición.

Busque los principios generales de acuerdo que se encuentran ocultos detrás de las posiciones.

Reubique o reenmarque el problema de modo tal que se vea como un medio de satisfacer intereses, en lugar de una manera de forzar a la otra parte a concordar con cierta posición y de modo tal que enfatice los puntos en común respecto de los intereses o la posibilidad de obtener una ganancia conjunta.

Haga que el problema quede separado de las partes involucradas.

Solicite principios que sirvan para evaluar las posiciones presentadas.

Responda siempre con varias propuestas y sugiera seguir ahondando las posibilidades para ver cómo dichas propuestas satisfacen los intereses de las partes.

Reubicar el problema (una habilidad clave):

Definiciones:



28

UBICAR: identificar la forma en que las partes de un conflicto, cada una por separado, entiende y plantea o “ubica” la situación, los temas y sus intereses.

RE-UBICAR: consiste en el proceso de cambiar la forma en que las partes conceptualizan la situación, actitudes y conductas propias y ajenas, los temas y los intereses. Es el proceso de cambiar la forma de definir o estructurar la situación.

¿Para qué sirve Reubicar?

Para identificar los intereses o necesidades subyacentes que se están satisfaciendo por la posición planteada.

Para facilitar la transición de una negociación en base a posiciones a una con base a intereses.

Modificar los tiempos o fechas topes.

Despojar el contenido emocional de la comunicación.

Despojar el lenguaje tóxico y el que está empapado de valores.

GUIA para REUBICAR



29

OEA-PROPAZ, Guatemala 1999.

Planteamiento original de

Parte “A” Planteamiento original de

Parte “B”

Expresados como posiciones o soluciones unilaterales

incompatibles

Intereses de Parte “A” Intereses de Parte “B”

Al preguntar que es lo que realmente

quiere expresar cada uno, aparecen

las preocupaciones de fondo, lo

genuino del planteamiento individual.

¿por qué? ¿para qué?

Una adecuada reformulación del problema con base en los intereses

permite que las partes lo vean como un dilema a resolver y ya no una

batalla a ganar.

¿Cómo satisfacer las necesidades de “A” y, a la vez,

satisfacer las necesidades de “B”?



30

I. Entrada

Tiene que ver con

quiénes (partes

principales en conflicto,

el rol del tercero) y cómo

(el proceso y los pasos

del proceso)

La confianza

Negociar la negociación

El lugar

II. Platicar/Conversar Recoger las

perspectivas de las partes

Tiene que ver con el pasado “¿qué

ha pasado?”

¿Qué hace falta para “platicar”

(significa algo más que sólo hablar

Habilidades: generar confianza,

crear espacios, escuchar resumir,

expresarse sin ofender.

Hace falta paciencia III. Ubicar

Tiene que ver con el presente

¿dónde estamos?

Aquí se trata de crear un marco

común de los temas – pasar de “tu

y yo” a “nosotros”

¿Qué hace falta aquí? Habilidades

de análisis, síntesis, ubicar y

reubicar

Un problema bien planteado es

más de la mitad de la solución

IV. Arreglar

Tiene que ver con el futuro

¿a dónde vamos? ¿Qué

vamos a hacer?

Habilidades: solucionar

problemas, generar

opciones evaluar opciones,

hacer propuestas

Dos enfoques: contenido y

la relación

V. Salida

Soluciones concretas –

¿quién va a hacer qué,

cuándo, cómo y dónde?-

Naturaleza de la relación –

reconciliación, naturaleza

/expectativas, esperanzas

/miedos

EL PROCESO

DE PRESTAR

AYUDA COMO

TERCERO



31

Tomado de Materiales de Apoyo distribuido en Taller con Christopher Moore sobre Mediación. OEA-

PROPAZ, Guatemala 1997.



32

1

Ge

ne

rar

Co

nfia

nza

Se trata de generar sentimientos positivos

(Emociones).

Creer en la buena fe del otro (Actitudes).

Aquello que uno hace que permite al otro

sentirse bien (Conductas).

Preguntas clave:

* ¿Qué han hecho una o más partes

que ha roto la confianza?

* ¿Qué han hecho ustedes que ha

tenido un impacto negativo en las

partes?

* ¿Qué han hecho/pueden hacer

ustedes para generar confianza?

* ¿Qué quisieran pedir de las partes

que podría generar mas confianza?

Es importante para pasar de la parte

superior del “círculo de conflicto”

(Problemas innecesarios) a la parte inferior

(conflictos genuinos).

Es un trabajo que se da ANTES, DURANTE

y DESPUÉS de las negociaciones.



33

2

Arr

eg

los

Log

ístic

os

Tiene que ver con:

El lugar.

Los tiempos.

El espacio físico.

La forma de arreglar el salón.

Preguntas clave

Si ustedes fueran los encargados de

las cuestiones logísticas

¿Qué harían para asegurar un

ambiente positivo?

Si las partes fueran las encargadas de

las cuestiones logísticas

¿Qué quisieran que ellos hicieran

para establecer un tono positivo?



34

3

Inic

io d

e la

re

un

ión

Se refiere a lo que hace falta para que la reunión de mediación

arranquen bien, con un tono positivo y que todos se sientan

cómodos.

* La bienvenida.

* Una afirmación conciliadora.

* Las pautas o reglas (información básica y esencial)

Un compromiso expresado para con el proceso

¿Qué dirán como

primeras palabras?

¿Quién de las partes

va a hablar primero?

¿Qué dirán en aras

de establecer un

tono positivo?

4

Ide

ntific

ac

ión

de

lo

s te

ma

s a

tra

ba

jar

Preguntas clave una vez que la gente esté en la mesa y se haya

establecido un tono positivo:* ¿Cómo quieren que la gente

empiece a hablar sobre los temas que quieren tratar en la

reunión?



35

5 Ela

bo

rac

ión

de

la

ag

en

da

Posibles criterios:

Importancia. Urgencia. Rapidez para construir una historia de éxito. Simbolismos. Factibilidad. Dificultad. Un tema común y de interés para todos.

Puntos a considerar:

Secuencia productiva.

Acuerdos en las primeras etapas del proceso.

Impacto psicológico.

Puntos clave para el tratamiento de cuestiones futuras.

6

Co

me

nza

r a

ha

bla

r d

e

un

te

ma

Posible formato:

Como explicarán las partes lo que les afecta, preocupa e

interesa de cada tema. Algunas opciones son:

Contar la historia de lo que ha pasado (Personal o Institucional).

Explicar la necesidad de cambio. Educar sobre los intereses y las necesidades que tienen. Hacer preguntas para que el otro hable sobre sus

intereses y necesidades.

Pregunta clave, una vez

ya listos a comenzar a

trabajar los temas, uno

por uno según el orden

que se establece en la

agenda:

* ¿Cómo comenzarán a

hablar del tema?

* ¿Qué quieren saber del

tema?



36

7 Ex

plo

rar

sob

re lo

s

inte

rese

s y

ne

ce

sid

ad

es Algunas preguntas clave:

¿Cuáles son los intereses o necesidades al fondo de lo que las partes están proponiendo?

¿Por qué y para que quiere cada parte lo que está pidiendo?

¿Cuáles son los intereses o necesidades al fondo de lo que ellos están proponiendo?

Se trata de una

comprensión plena

del problema antes

de hablar de

posibles soluciones.

8

Re

ub

ica

r e

l

Pro

ble

ma

Se trata de propiciar un ambiente de cooperación y

colaboración en vez de competencia, un ambiente en el que

todas las partes buscan solucionar el problema, como si fuera

un rompecabezas, ya no como una batalla que ha de ganarse.

¿Cómo se puede plantear el

problema de una forma que

abarque los intereses o

necesidades de ambas

partes y les desafíe a buscar

soluciones que satisfagan a

ambas partes?



37

9 G

en

era

r O

pc

ion

es a) Lluvia de ideas: Se generan cuantas ideas sean posibles sin

discutirlas ni evaluarlas.

b) Bloques de construcción: Empezar con lo específico y

avanzar hacia lo general.

c) Ensayo y error: Flotar un globo para sondear una idea, si

cae muerto, buscar otra.

d) Acuerdo sobre principios: Empezar con lo general y

avanzar hacia lo específico.

e) Ovejas comiendo repollo: Trabajar un poco en un tema,

pasar a otro; luego volver al primer tema para trabajar un poco

más y seguir trabajándolos poco a poco.

f) Soluciones procesales para problemas sustantivos -

cuando se define un proceso que determinará la solución y no

las partes en el momento.

Pregunta clave:

¿Cómo piensan

generar diferentes

opciones sin que la

gente se encierre en

algunas? (cayendo

otra vez en

posiciones).



38

10 Ev

alu

ar

Op

cio

ne

s Preguntas clave:

* ¿Cómo van a saber las partes si una opción es buena?

* ¿Se evaluarán las opciones conjuntamente y, o por separado?

¿Será necesario un caucus?

Una posibilidad es ponerse primero de acuerdo sobre los

criterios que se usarán para evaluar las opciones.

(Algunos ejemplos de criterios incluirían lo siguiente: viable,

económico, justo, moral, legal, realista, factible, etc.)



39

11

Ha

ce

r u

na

pro

pu

est

a

Si bien esto es responsabilidad de las partes, el mediador puede

hacer propuestas no como propias sino como lo que sale de las

mismas partes.

Una posible estrategia podría incluir lo siguiente:

a) Resaltar los intereses o necesidades principales de ambas partes.

b) Formular las propuestas de tal forma que se tome como una idea u opción a considerar y no como una solución impuesta.

c) Explicar cómo esta propuesta responde positivamente a los intereses de todas las partes y por qué podría satisfacer a ambas partes.

d) Plantear el problema tal cual lo ve en base a lo que ha aprendido de las mismas partes durante las pláticas.

Invitar a una crítica constructiva y, a la vez, estructurar la

respuesta:

¿Qué les gusta de esta idea u opción?

¿Qué hay en esta propuesta que podría mejorarse para que sea

más aceptable?

¿Si fuera posible modificarla para tomar en cuenta estos

cambios, la aceptarían?

¿Pedir su ayuda para buscar las formas de mejorarla?

Pregunta clave:

¿Cómo se puede

hacer la propuesta

de una forma que

sea más fácil para

las partes

aceptarlas?



40

12 A

rma

r u

n a

cu

erd

o

y c

err

ar Armar un acuerdo concretando Quién va a hacer qué, cuándo,

cómo, dónde.

Recalcar la importancia de la confianza no sólo antes, sino también durante y después de las negociaciones.

Preguntas clave:

¿Qué pasará si algo no se

cumple?

¿Cuáles son las

expectativas y miedos que

tienen ambas partes en

términos de su relación?



41

Referencias bibliográficas:

1. Lederach, John Paul, Preparing for Peace, Conflic Transformation Across Culture.

Syracuse University Press, 1996.

2. Lederach, John Paul Lederach. Construyendo la Paz: reconciliación sostenible en

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Wm.C.Brown Publishers, USA, 1991

5. Galtung, Johan. Conflict transformation by peaceful means. (The transcend method).

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http://www.transcend.org/ pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf (Consultado

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7. Sarti Castañeda, Carlos Alberto; Aguilar Umaña, Isabel. La conflictividad guatemalteca

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Carnegie Corporation of New York. Disponible en


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de Naciones Unidas.

14. Ortega Pinto, Herbert: “Elementos Básicos de la Conflictividad Social en Guatemala”.

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15. Ortega Pinto, Herbert: “Algunas consideraciones sobre la prevención y resolución de

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Centroamericano de OEA para el Fortalecimiento de la Seguridad Democrática, OEA-

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http://www.transcend.org/%20pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf

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