Master en negocios - MPR Consulting · 2014. 10. 17. · Master en negocios, parte del proyecto...

Master en negocios

CAPITAL HUMANO

LAS perSonAS Son Lo máS importAnte. pero, ¿quiéneS, cómo, cuándo y cuánto?

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Master en negocios

editor responsablePablo Maas

editor de la colección Master en negocios/MateriabiZManuel Sbdar

coordinación editorial/MateriabiZFederico AstGiselle Ungar circulaciónGabriel Bater MarketingJuan Gujis

diseño y diagraMaciónMariano Nuñez Freirecon la colaboración de Fernando Romei Seever

ilustraciónKalil LlamazaresFernando Glionna

Master en Negocios: Recursos Humanos. 1era Edición. Buenos Aires. Arte Gráfico editorial Argentino S.A., 2009ISBN 0000-000-00-00-00

Fecha de catalogación: 15/03/2009

Master en negocios

¿Qué es Master en negocios? Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional.

Los diez libros de la colección

I. CapItal HumanoLas personas son lo más importante de una empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?

II. HabIlIdades GerenCIalesInfluyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. CreatIvIdad e InnovaCIónLa creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.

Iv. marketInG totalDe la comunicación al marketing relacional. ¿Qué hay más allá de las 4 P?

v. emprendedoresConocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer

vI. estrateGIaDel análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.

vII. FInanzasPara quienes no son directores financieros

vIII. It y operaCIonesUn recorrido por la cocina de la empresa

IX. GobIerno CorporatIvoEn búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto

X. Inventando el Futuro.El mundo de los negocios en el año 2020

Master en negocios

prólogoPablo Maaseditor jefe ieco

El auge de la formación ejecutiva y los posgrados empresariales es uno de los fenómenos más llamativos en el escenario de la educa-ción superior en la Argentina. En los últimos años, la oferta se ha multiplicado en las instituciones públicas y privadas, en respuesta a una demanda creciente de mayor y mejor capacitación. Hace una década, una maestría en negocios, finanzas o adminis-tración constituía un título valioso y diferenciador en el mercado laboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible para los jóvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Se estima que a lo largo de la vida productiva de una persona, los sistemas de administración y el conocimiento académico se re-nuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los máximos ejecutivos de las empresas tienen la necesidad de seguir formándose para comprender el cada vez más complejo y cambiante mundo de la economía, las finanzas y las organizaciones. Master en negocios, parte del proyecto editorial de iEco, el suple-mento dominical de economía y negocios del diario Clarín, se propone responder a esta necesidad de continua capacitación. La obra, una colección de 10 tomos que recorre los temas fundamen-tales de la formación en negocios que se imparten en las princi-pales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes en el mercado editorial argentino. El alcance de sus contenidos, que abarca desde el más reciente “estado del arte” en las disciplinas clave de operaciones, tecnología, finanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia, innovación y gobierno corporativo, lo convierte en una guía com-pleta y actualizada de estudio y consulta permanente. La colección, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la pone al alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en acti-vidad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional.Con esta nueva obra, iEco continúa y profundiza el compromiso con sus lectores para multiplicar la oferta de información, capaci-tación y servicios.

6 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente

Cierta noche, George Bernard Shaw, el eximio escritor irlandés, participaba de una cena mundana. Reconocidamente feo, su ingenio compensaba ampliamen-te su apariencia. Shaw estaba sentado junto a una mujer bonita que se destaca-ba por su lamentable nivel de conversación. Entre plato y plato, ella le propuso: “De-beríamos concebir un niño juntos. Tendría mi belleza y su inteligencia”. “¡Oh! Nada de eso”, objetó Shaw de inmediato: “Me aterrorizaría que fuera a la inversa.”

Esta breve anécdota que nos relatan Jacques Testart y Christian Godin en El racismo del gen, puede impulsarnos a pensar en la formación del ejecutivo y del empresa-rio. En lo innato y en lo que se puede ad-quirir. ¿Existe una mezcla ideal de genia-lidad y técnica? ¿Puede esta última aprenderse? Sin dudas, nos enfrentábamos a un gran desafío: desarrollar una colección de libros que abarcara los tópicos fundamentales del management y que observara dos con-diciones ineludibles: 1) rigurosidad, ac-tualidad y profundidad de los contenidos y 2) divulgación para un público masivo. ¿Por dónde empezar? ¿Qué incluir y qué excluir? ¿Qué formato? ¿Qué metodología? Y, lo más importante, ¿quiénes? Las organizaciones no son más que un reflejo de las sociedades en las que se des-envuelven, y sobre cada aspecto de su existencia es posible leer múltiples opi-niones y formular múltiples teorías. MATERIABIZ es una experiencia de cons-trucción de conocimiento colectivo, un espacio donde personas con un interés común, el mundo del Management y los negocios, exponen y confrontan sus prác-ticas, sus conflictos y sus dudas. Desde su

INtRoDUCCIóN

presentación de la colección master en negociosPor Manuel sbdar

Director de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.

capÍtulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 7

nacimiento, hace tres años, MATERIABIZ se ha convertido en una fructífera comu-nidad de generación de contenidos, una comunidad compuesta por profesores e investigadores de las más prestigiosas escuelas de negocios, empresarios, ejecu-tivos de corporaciones locales y extranjeras y estudiantes. Allí estaban las respuestas a nuestras pre-guntas. Esta colección se realizó gracias al aporte de todas estas personas que son parte de MATERIABIZ. Para cada capítulo, hemos convocado a quienes consideramos refe-rentes en las distintas disciplinas. Con la participación de más de 100 autores, nos alejamos explícitamente de la visión úni-ca, realzamos la perspectiva individual de cada autor, y a partir de una ardua labor de edición, pretendimos dar un sentido integral a la obra. Esa diversidad de orígenes es precisamen-te la mayor fortaleza de esta colección: actualidad, innovación, rigurosidad y pro-fundidad.

Siguiendo en cada libro este modelo de construcción, y poniendo el énfasis en lograr una obra de divulgación, la colección recorre los siguientes tópicos.

capital Humano, las empresas y su gente. Las personas son lo más importante de una empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuán-do y cuánto?Habilidades directivas y de gestión. Cómo influir para que las cosas se hagan en la empresa.estrategia, escenarios y políticas de em-presas. Del análisis a la implementación. Para que la estrategia no quede guardada en el cajón.

creatividad e innovación. La creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.Marketing total. De la comunicación al marketing relacional. ¿Qué hay más allá de las 4 P?Finanzas para quienes no son directores financieros. emprendedores: Conocimientos y herra-mientas para complementar la pasión por hacer. tecnología y operaciones, la cocina de la empresa. gobierno corporativo. En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto: accionistas, managers, empleados, y demás stakeholder s. inventando el futuro. Los negocios en el año 2020.

El inventor Thomas Alva Edison nos ense-ñó que el genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por cien-to de transpiración. Es cierto, ese uno por ciento no puede aprenderse. El noventa y nueve por ciento restante, sí. El riesgo ya fue advertido por George Bernard Shaw, para desilusión de su bella acompañante. Entre saber cómo es un empresario y serlo uno mismo hay un camino sinuoso, difícil de transitar y, sobre todo, de resultado muy incierto. Tan incierto como lograr la com-binación ideal entre belleza e inteligencia. Queríamos producir una obra que sirvie-ra de consulta permanente.Queríamos aprovechar cada hoja, cada renglón y cada letra para aportar ideas.Queríamos tener los conocimientos y ex-periencias de los referentes de cada tema.Queríamos hacer un master en negocios.Esperamos haberlo conseguido.

algunos sugie-

ren que no hay

técnicas para la

fortuna y que

las razones del

triunfo deben

buscarse en la

genialidad del

“entrepreneur”

capÍtulo 1 ¿Qué es recursos humanos? | 9

Capítulo 1 La función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas

Capítulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos

Capítulo 3 Selección de talento

Capítulo 4 Compensaciones y beneficios

Capítulo 5 Formación

Capítulo 6 La gestión del desempeño

Capítulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional

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CAPITAL HUMANO

las personas son lo más Importante de una empresa. pero, ¿QuIénes, Cómo, Cuándo y Cuánto?

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La expresión "función de recursos hu-manos" genera un conjunto de interro-gantes: ¿el área de recursos humanos cumple realmente una función? ¿se puede (o debe) considerar a los emplea-dos como un recurso del mismo tipo que la maquinaria o los procesos de la empresa? ¿el área aporta el valor que justifique las inversiones que se hacen? en este capítulo, una primera aproxima-ción a la función de recursos humanos, su evolución y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarán su futuro a lo largo del presente siglo.

la función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas

cristina simón es Doctora en Psico-logía por la open University (Reino Unido). Es Decana de la Facultad de Psico-logía de IE Univer-sidad, actividad que compatibiliza con la Dirección Académica del Centro de RRHH de IE Business School y su labor como Pro-fesora de Gestión de Recursos Humanos.

Cristina Simón

CAPITULO 1

capÍtulo 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 11


La expresión "función de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestión de recursos humanos ha sido un área profunda-mente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes se dirige. Lo cierto es que la dirección de personas es un área muy joven y extremada-mente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi infinita casuística de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe funda-mentalmente a que su objeto de gestión, las personas, han venido jugando también un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.El objetivo del presente capítulo es ofrecer una primera aproximación a la función de re-cursos humanos (cuyas políticas y técnicas concretas serán estudiadas posteriormente en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolución a lo largo del tiempo, su misión y forma de operaciones básica y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarán su futuro a lo largo del presente siglo.

1) BreVe Historia conteMPorÁnea De Los recUrsos HUManosLos acontecimientos que han supuesto mayores saltos cualitativos en los modelos de diseño de organización del trabajo tras la Revolución Industrial han sido, sin duda, las guerras mundiales, especialmente en el contexto norteamericano. Las convulsiones propias de una sociedad en estado de guerra se acompañaron, en ambos períodos, de cambios radicales en los productos, los materiales utilizados, los procesos y, por su-puesto, el perfil de personas que entraban a formar parte de la fuerza productiva.En los años '20, poco después del final de la Primera Guerra Mundial, se registraron notables desarrollos por parte del gobierno, los sindicatos y las empresas en cuanto a la reorganización de puestos y tareas, con la tecnología como factor determinante. La necesidad de incrementar la productividad en un contexto de escasez de mano de obra concedió un espacio de privilegio a sindicatos y grupos de presión a la hora de estable-cer salarios y condiciones de trabajo.Por otra parte, la época de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores más "humanos", como reacción a los horrores vividos) engendró una nueva visión del trabajador, más centrada en el individuo y en el valor que potencialmente podía aportar al objetivo de productividad. Así, en este período se acuñó el término "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un tipo de contribución del empleado que, más allá del ejercicio estricto de sus obligaciones en el puesto, tenía un impacto relevante en la cantidad y calidad de los resultados de la organización. Surgió así el llamado Movimiento de Relaciones Humanas, que se extendió rápidamente por Europa a través de Gran Bretaña. Con esta escuela, se superó el taylorismo (o gestión científi-ca) que, desde principios del siglo, se había centrado en la mejora de los sistemas producti-vos sin contar con la posible participación de las personas más allá del puro trabajo manual.El modelo de gestión de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a los trabajadores de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones, desde el convencimiento de que los empleados son sensibles y reaccionan positiva-mente ante un entorno en el que se sienten cuidados. Así, en esta etapa fraguaron las bases de conceptos como liderazgo o compromiso, que hoy en día resultan centrales en la gestión empresarial.A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolución, de la mano de la Escuela tavistock en Gran Bretaña y su concepto de "sistemas socio-técnicos". Esta visión sisté-mica asume que un ajuste de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es fundamental para conseguir resultados eficaces. Consecuentemente, la organización debe invertir en una infraestructura que permita realizar este tipo de ajustes, analizando previamente tanto a los empleados como el contexto laboral. Es en esta época cuando se inician los desarrollos formales de la función de recursos humanos, que durante los siguientes 30 años genera técnicas y políticas para los grandes procesos de gestión de personas: selección, formación, retribución, y motivación.Partiendo de estos comienzos, las últimas décadas del siglo XX supusieron un gran salto en la evolución de la función de recursos humanos. Entre los grandes impulsores, se destaca el tránsito del mundo empresarial hacia los servicios, donde el capital hu-


mano juega un papel indiscutible y único. Las experiencias de atención al cliente y la necesidad de potenciar la creatividad y la innovación requieren de la intervención de factores absolutamente "humanos" (una sonrisa, un comentario ocurrente, una nueva idea), difícilmente sustituibles por tecnologías.Así, a la vista de este imperativo de gestionar el capital humano (o el talento, como se lo llama en la actualidad) la función de recursos humanos ha cobrado mayor importancia en las empresas. Hoy en día, son pocas las que no destinan importantes inversiones a sus procesos de selección, gestión y desarrollo de empleados. Y este crecimiento se ha producido tanto en términos cuantitativos (con inversiones en herramientas y técnicos es-pecializados en desarrollo, motivación, coaching y beneficios sociales) como cualitativos, generándose procesos de externalización (outsourcing) de tareas tales como las nóminas o la pura administración de personal para centrar al área de recursos humanos en aquellas labores de tipo más estratégico que realmente aportan valor a la organización.

2) ¿en QUÉ consiste La FUnciÓn De recUrsos HUManos?Actualmente, más allá de su tamaño y número de empleados, la inmensa mayoría de las organizaciones cuentan con una función de recursos humanos. Ahora bien, ¿cómo definiríamos la misión y objetivo fundamental de dicha función? Siguiendo a Michael Beer y la escuela de Harvard, la misión de las áreas de recursos humanos es "dictar y ejecutar políticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beer et al, 1985). Fijémonos en algunos de los términos más relevantes de esta definición.En primer lugar, la función de recursos humanos es responsable de dictar y ejecutar po-líticas. Aquí, nos referimos a directivas y principios generales que orientan a toda la organización acerca de cuáles son las reglas del juego de la relación entre empleador y empleados de todos los niveles.Una pregunta frecuente de los estudiantes es "¿cuál es el número mínimo de emplea-dos que debe tener una empresa para que haya una función de recursos humanos?". La respuesta debe ser contundente: siempre tiene que haber criterios de gestión de las personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones muy pequeñas. Ejemplos de estos criterios son qué tipo de profesional es el más ade-cuado (perfil técnico, qué sabe hacer y competencial, cómo lo hace o cuál es su estilo), qué se espera de él (criterios fundamentales de desempeño y actuación), o cómo compensa la empresa el esfuerzo y compromiso (cuáles son los elementos funda-mentales de su sistema de retribución). Las políticas de gestión de personas (como las de la mayor parte de las áreas funcio-nales) se establecen a diferentes niveles dentro de las compañías, desde las decisiones más estratégicas a las más operativas. En nuestro caso, podemos establecer cinco nive-les de definición, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirámide.

2.1) Principios de recursos humanosEn el vértice superior de la pirámide, se encuentra el nivel de principios, que marca las pautas fundamentales de actuación y el estilo que la organización quiere adoptar, tanto a nivel de comportamiento cultural interno como de comunicación externa. Así, por ejemplo, el tránsito que muchas organizaciones están haciendo hacia una cultura de rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliación para los trabajadores supone un cambio importante de orientación que debe concretarse en decisiones prác-ticas en los siguientes niveles de la pirámide.Evidentemente, son los niveles altos de dirección los que deben reconocer la relevan-cia de estos principios y transmitirlos hacia abajo, apoyando cualquier iniciativa que los refuerce y ponga en práctica en el día a día. Este nivel de principios representa, en cierto modo, el máximo nivel de abstracción, puesto que recoge las intenciones de la alta dirección en cuanto a la gestión de su talento y cómo pretende capitalizarlo para contribuir a los resultados del negocio.A modo de ilustración de la importancia del involucramiento de los altos directivos en la fijación de los principios de recursos humanos, podemos remitirnos a los datos del in-forme sobre los Premios Expansión & Empleo a la innovación en RRHH (IE Business School, 2007). Las empresas reportan como una característica fundamental de sus proyectos

Pymes y rrHHSiempre tiene que haber criterios de gestión de las personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones muy pequeñas.


más innovadores la creciente participación de los máximos niveles directivos, especial-mente Presidentes y CEos.

2.2) Políticas de recursos humanosSiguiendo con el gráfico de la pirámide, el segundo nivel de concreción es el de políticas. En él, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de acción que van a materializar los principios anteriores.Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transición a una cultura de rendimiento podrían requerir la introducción de políticas de flexibilidad y conciliación, evaluación de desempeño, retribución por resultados, desarrollo de un estilo de lideraz-go basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organización debe realizar su propia elección, que vendrá determinada por múltiples aspectos (des-de los más operativos de corte presupuestario hasta los más intangibles, como pueden ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). obviamente, siendo éste un conjunto de decisiones de tipo más técnico, corresponde a los responsables de recursos humanos realizar el análisis (aunque es creciente el número de organizaciones donde esta cuestión se trabaja en colaboración con otras áreas).

Principios

Políticas

Prácticas

GEStIóN DEL tALENto Diferentes niveles de implantación de las políticas de gestión del talento (adaptado de Wright, 1998). FIG. 1

organizaciÓnclima

NIvELES DE IMPLANtACIóN Involucramiento de los niveles directivos en proyectos innovadores de gestión de personas (Informe Premios E&E, 2007). FIG. 2

PRESIDENtE35,2%

Directivo de Linea2,3%

Comité de Dirección25,0%

Responsables RRHH 1,1 %

ConsejeroDelegado14.8%

Director de RRHH8,0%

Dirección General13.6%


2.3) Prácticas de recursos humanosUna vez definidas las políticas, entramos en el nivel de las prácticas, que supone una implementación en el día a día de la empresa y los empleados.Siguiendo con nuestro ejemplo, las políticas de conciliación se han concretado en me-didas comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las po-líticas de evaluación de rendimiento tienen que verse en la gestión diaria en forma de conversaciones, información recogida y procesada y procesos cumplidos...Si bien es larga la lista de tareas en que se traducen las políticas a este nivel, hay un fac-tor común a todas ellas: la responsabilidad tiene que desplazarse hacia los protagonis-tas de esta gestión diaria, es decir, a supervisores y empleados. Es a este punto al que se refiere nuestra definición de partida cuando habla de ayudar a dirigir a los empleados.Es evidente que las áreas de recursos humanos no pueden (ni pretenden) alcanzar la realidad micro que componen los equipos de trabajo y unidades organizativas. En estos niveles, la función de recursos humanos se convierte en seguimiento y asesoramiento a los verdaderos responsables del éxito de la implementación: las áreas de negocio. Un reciente estudio de Corporate Leadership Council (2005) estima que las acciones de los mandos medios y gerentes pueden llegar a explicar el 39 productividad de los indicado-res de productividad individual y retención de empleados.

2.4) el clima de la organizaciónEl máximo nivel de concreción es el clima de la organización, que refleja las reacciones de los empleados ante la implementación de los niveles anteriores. Desde la atmósfera de trabajo hasta las tasas de rotación, los empleados envían múltiples señales. Y todos los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas, pues son poderosos predictores de la calidad de gestión del talento que está llevando a cabo la organización.A pesar de lo evidente que pueda parecer este planteo, el reconocimiento de esta nece-sidad de colaboración entre tantos roles organizativos es relativamente reciente, y viene determinado directamente por la nueva consideración del talento y el capital humano como fuente de ventaja competitiva para el negocio. Evidentemente, estas atribuciones añadidas a las responsabilidades ya propias de la dirección de la empresa introducen un conjunto de nuevas competencias que los gerentes deben desplegar en la interacción con sus colaboradores para que la optimización del capital humano vaya más allá de la intención y se convierta en una realidad.

2.5) recursos o humanos, ¿qué somos para la empresa?En definitiva, todo este complejo panorama de gestión puede recibir muchos nombres diferentes en función del momento, la moda o el espíritu de cada organización: gestión del talento, desarrollo de capital humano, gestión de personas, relaciones humanas. Sin embargo, a pesar de lo denostado del término, es indudable que "Recursos Humanos" re-fleja bien nuestra condición de recursos al servicio de los resultados de la organización.Aunque, por otro lado, la evolución social y económica hace que cada vez más entren a jugar otros parámetros que no son puramente de resultados de negocio, como la Res-ponsabilidad Social Corporativa, que refleja el papel de la empresa en la comunidad. Por lo tanto, sin dejar de ser recursos cada vez somos más humanos, y la empresa entiende que esta condición de personas además aporta valor por su unicidad y su idiosincrasia. ¿En qué consiste este aporte de valor del empleado al negocio?En el ámbito académico, se utiliza frecuentemente la llamada Teoría de la competitividad basada en recursos (Barney, 1991). Este modelo señala que, para que un recurso interno de una compañía se convierta en fuente de ventaja competitiva, tienen que cumplirse tres condiciones:

• Que dicho recurso sea escaso en el mercado• Que sea difícil de imitar por la competencia• Que resulte imperfectamente sustituible, es decir, que no sea posible encontrar otro

que compense su valor.

clima organizacionalConjunto de percep-ciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitu-des y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organización


Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons-tantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones con-cretas de los departamentos de Recursos Humanos?

¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento…"Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam-pos o áreas de resultados que se detallan a continuación.

Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es con-tribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.El más poderoso mantra de la función de Recursos Huma-nos debe ser co-gestionar con las demás funciones el des-empeño humano y ser el verdadero campeón de las inicia-tivas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.

Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso. La función de Recursos Humanos también consiste en

conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compro-miso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden en-tenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

* Luis María cravino. Director de Ao Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.

Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons-tantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones con-cretas de los departamentos de Recursos Humanos?

¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento…"Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam-pos o áreas de resultados que se detallan a continuación.

Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es con-tribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.El más poderoso mantra de la función de Recursos Huma-nos debe ser co-gestionar con las demás funciones el des-empeño humano y ser el verdadero campeón de las inicia-tivas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.

Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso. La función de Recursos Humanos también consiste en

conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compro-miso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden en-tenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

* Luis María cravino. Director de Ao Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.

¿Qué se debe esperar de la gestión de recursos Humanos? Luis María Cravino*

¿Qué se debe esperar de la gestión de recursos Humanos? Luis María Cravino*


Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condición de únicos) podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en mo-mentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado.Sin embargo, Barney va más allá y establece que son los equipos de trabajo los re-cursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinación de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que de ellas se derivan (en alusión directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un apartado más adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas y grupos hemos de añadir dos factores.En primer lugar, la propia historia de la compañía, un verdadero océano de aconte-cimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por último, dentro de esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas (del inglés tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones apa-rentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecu-tivos y comités de dirección) que adoptan las personas de una organización en cada momento.Desde los mandos medios que implantan políticas con sus equipos hasta los ope-rarios o administrativos que deciden en su pequeño marco de autonomía, estas de-cisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrático. Este reconocimiento de la influencia del día a día en la buena marcha de la organización resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla a la empresa desde una posición integradora de la contribución de todos y cada uno de sus componentes.

3) ¿cÓMo oPera La FUnciÓn De recUrsos HUManos?Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, po-líticas y prácticas que constituyen la función de recursos humanos. Podemos pre-guntarnos ahora cómo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratégicos (el negocio) de la organización, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras palabras, ¿cómo hace la función de recursos humanos para tomar la materia prima que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta valor a la empresa?Podemos representar el esquema de operaciones de manera gráfica tal como refleja la Figura 3. Partimos de la definición de la estrategia de la empresa y su concreción en las tres grandes áreas de recursos: procesos, tecnología y personas.

EStRAtEGIA

RENDIMIENto oRGANIZAtIvo

Comportamiento clave

Políticas RHH

Capacitación de gestión

Proceso - tecnología - Personas

FUNCIóN DE RECURSoS HUMANoS Esquema de operaciones de la función de recursos humanos (Simón, 2003) FIG. 3

3.1) De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanosEl objetivo inicial de la función de recursos humanos es identificar, a partir de la es-trategia del negocio, cuáles son los comportamientos de las personas que optimizan los resultados esperados.


Pensemos, por ejemplo, en el caso de Southwest Airlines, pionera de las aerolíneas de bajo costo. Uno de sus ejes de diferenciación es que ofrecen esquemas de puntua-lidad a sus pasajeros que les hacen elegir el avión sobre otros medios de transporte para distancias cortas y medias. Por tanto, uno de los puntos clave de su estrategia de negocio es el tiempo de embarque, que ha de mantenerse al mínimo.Para ello, tanto los procesos (no hay catering ni reservas de asientos) como la tec-nología (un solo modelo de avión, venta electrónica de tarjetas de embarque, fac-turación automática) se ponen al servicio de dicho objetivo estratégico. Ahora bien, ¿cuáles son los comportamientos clave, por parte de los empleados, para cumplirlo? Fundamentalmente, los trabajadores deben mostrar polivalencia (disponibilidad para ir más allá de las labores estrictamente definidas por su puesto cuando sea nece-sario) y actitud de colaboración (que se concretaría en estar pendientes de sus com-pañeros para apoyarlos en cualquier problema que genere retrasos en el tiempo de embarque). Aunque la lista sería más larga, trabajemos sobre la base de este sencillo ejemplo para continuar nuestro análisis de la función de recursos humanos.

3.2) Diseño de las políticas de recursos humanosUna vez definida la estrategia de negocio e identificados los comportamientos clave que se requiere en los empleados, el siguiente paso consiste en diseñar las políticas de recursos humanos para seleccionar, evaluar y reforzar dichos comportamientos, paso que se concreta en la elaboración de perfiles de selección.En nuestro ejemplo, debemos buscar competencias concretas: necesitamos perso-nas con mentalidad flexible y servicial.tenemos que diseñar, asimismo, procedimientos de evaluación que ayuden a los em-pleados a tener una conciencia clara y permanente de la importancia de desplegar dichas competencias frente a un dato claro: el tiempo de embarque debe mantener-se en unos parámetros concretos. Además, debemos estudiar qué mecanismos son más eficaces para incentivar a este tipo de personas. Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en colaboración y serán seguramente personalidades muy sociales, los mecanismos de refuerzo deberán estar orientados al logro de resultados en equipo y a la generación de sentido de comunidad, por ejemplo a través de un buen sistema de beneficios sociales. La política de ascensos debería estar orientada a destacar a aquellos que han mostrado de forma más patente estos rasgos clave, de forma que constituyan un ejemplo a imitar para el resto, etc.

3.3) implementación en el día a día de la empresaComo señalábamos más arriba, una vez diseñadas las políticas y prácticas desde el área de recursos humanos, es necesario "depositar" su implementación en el día a día en los gerentes y directivos. Por ello, las capacidades de liderazgo y gestión de estos roles se convierten en críticos para que la función de recursos humanos pueda realmente cumplir sus objetivos.Los gerentes son quienes dotan de credibilidad a las políticas (o bien, por las mis-mas razones, pueden hacerlas fracasar). Es por esto que, sobre todo en organiza-ciones de gran tamaño, las áreas de recursos humanos realizan fuertes inversiones en programas de desarrollo directivo y liderazgo: los directivos se convierten en las "herramientas" de recursos humanos, los canales que transmiten las políticas a los empleados y las dotan de sentido en el día a día de los trabajadores.

3.4) recursos humanos y su aporte al negocioPor último, debemos mencionar a otra de las categorías contempladas en el gráfico: el rendimiento corporativo. Una de las grandes debilidades de la función de recursos humanos hasta la fecha ha sido no estar suficientemente pendiente de los resultados del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones con la consecución de dichos resultados. Como mencionaremos más adelante, esta tarea está también evolucio-nando rápidamente, y cada vez son más las áreas de recursos humanos que realizan detallados cuadros de mando que supervisan la calidad de su gestión.

Políticas de rrHHSirven para seleccionar, evaluar y reforzar los comportamientos nece-sarios para el cumpli-miento de la estrategia del negocio


: Los best-sellers de negocios venden millones de ejem-plares con consejos rápidos del estilo "cómo motivar a sus empleados". Pero, entre la vorágine, mejor ha-cerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuánto valen realmente estos consejos...

Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusi-vo uso del "cómo". No hay revista, libro de gestión, ni can-didato a best-seller, que no tenga como título (o en el subtítulo) la partícula "cómo". Un profesor mío decía que, a veces, hay que filosofar mientras se está quemando la casa. Él lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se de-sató una crisis en varios niveles.

Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda por aquellos años, un grupo de educadores se sentó para PEN-SAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de re-visar por qué la nación había perdido su ventaja competi-tiva en el capital más valioso: el intelectual.

Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about management se pregunta por el sentido común (o "sabiduría convencional"). Posiblemente sea ése el incendio, la falta de ideas o demasiadas afirmaciones rápidas, modas que se pro-pagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas de tecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos.

Y, en su capítulo de compensación, sobre la intocable "re-muneración variable" plantea algunas dudas. Los programas de remuneración variable se propagaron velozmente en los últimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultora Hewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las com-pañías estadounidenses pagaban remuneración variable. En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite en Canadá, Japón, Europa, etc.

Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remune-ración variable no da los resultados esperados. La remune-ración, como elixir universal para la alineación del personal, no deja de ser una esperanza vacua.

El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adopta-da desde la gerencia para evitar comprometerse con las

soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la motivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso está claro, pero también se sabe que el dinero no es motivador, ya que "per se" no funciona. Hasta acá Pfeffer.

Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde provie-ne el latin "munus" (don) y de ahí "munero" (regalar, gra-tificar). Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras, que el pensamiento filosófico político italiano (Espósito, Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comuni-dad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es aquello que puede excluir: la inmunidad.

Inmune es, en un primer sentido, quien está privado o dispensado de una obligación, de un deber, de un munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus expresa en nuestra modernidad una tendencia a la indivi-dualización y la ruptura de los lazos comunitarios.

Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede ser contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos son recompensados exageradamente por los sistemas va-riables mientras otros sienten que han quedado excluidos. Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospe-cha de un sistema donde algunos son más gratificados que otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación.

Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como Elliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemas variables. Según Jaques, la remuneración debería basarse en un sistema jerárquico donde a los distintos agentes se les pague en función de su capacidad. Eso es justicia.

En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves para pensar. Y no siempre es cuestión de "cómo" hacerlo, sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un intercambio de reflexiones.

ricardo czikkHa sido docente de posgrado en la Facultad de Psicología (UBA) y otras instituciones de posgrado. Se desempeña como Geren-te de desarrollo y comunicación interna en la Dirección Corpo-rativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín.

es hora de pensar en la gestión de recursos humanosPor Ricardo Czikk*


LO QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS

¿Cómo será el mundo laboral en 2020? Gustavo Acha*

PricewaterhouseCoopers realizó una encuesta global entre jóvenes profesionales de la Generación Y. Veamos un panorama del posible mundo laboral de 2020 y su impacto sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos nacionales...

La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleración de los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en organizaciones y prensa especializada.En este marco, PricewaterhouseCoopers realizó el estudio "Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials (incorporados a la fuerza laboral después de junio del 2000) de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algu-nas de sus principales conclusiones...

Expectativas laborales El 93,9 por ciento cree que trabajará fuera de su país más de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que usará un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75 por ciento cree que desempeñará su trabajo desde distintos lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina, y el 4,6 por ciento, desde su casa.Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un hora-rio normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera tener horarios flexibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de su vida laboral, tendrá entre dos y cinco empleadores.

Los desafíos del área de recursos humanosLos cambios en las expectativas de los jóvenes y en los esquemas de organización del trabajo modificarán las tareas del área de recursos humanos. Su desafío consistirá en descifrar cómo fijar una agenda que aporte valor para las organizaciones del mañana.En este marco, los profesionales de recursos humanos de-berán formular estrategias con especial foco en la retención de talentos Otros desafíos cruciales radicarán en la con-tratación de personal clave por proyecto en redes comple-jas, la administración de beneficios a medida para cada empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el estable-cimiento de herramientas para convertirse en una de las áreas más influyentes en la organización.Según la investigación, un fracaso del departamento de recursos humanos en responder a estos desafíos podría resultar en la tercerización de su tarea o en su absorción por parte de los gerentes de línea u otras unidades de la

empresa, como finanzas o marketing.

Los posibles escenarios futurosLa investigación prevé tres posibles escenarios de cara al 2020, según la evolución de dos variables clave.

Fragmentación versus integraciónEn un escenario de integración, las compañías profundizarán su proceso de concentración a través de fusiones y adquisi-ciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero más gran-des. En un escenario de fragmentación, las actuales corpo-raciones se fracturarán en muchas pequeñas firmas.

Colectivismo versus individualismoEn un escenario individualista, las personas privilegiarán el interés particular por sobre el general. Bajo supuestos colec-tivistas, las personas gozarán de mayor conciencia social.Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas va-riables, es posible prever tres escenarios para 2020:

El mundo azul corporativoTriunfan los agentes de la globalización. Se profundizan las fusiones y adquisiciones en un escenario de predominio de las preferencias del consumidor. Una carrera corporativa separa el tener del no tener.

El mundo verde de la responsabilidad socialLas compañías desarrollan una profunda conciencia social y un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores exigen credenciales éticas y ambientales. Sociedad y em-presas logran alinear sus agendas.

El mundo naranja de los profesionales en redLos negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismo y el avance tecnológico da poder a modelos de negocios de bajo impacto y alta tecnificación. Las cadenas prosperan mientras que las grandes compañías se caen.En definitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muy diferente del actual. No sabemos aún cuál de los tres escenarios acabará por imponerse. Pero, en cualquier caso, se presentarán nuevos desafíos para la gestión de recursos humanos.

gustavo acha. Docente universitario de grado y posgrado en la Universidad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social. Actualmente se desempeña como Gerente de Consultoría en PricewaterhouseCoopers.


4) eL roL De recUrsos HUManos en La generaciÓn De Una cULtUra corPoratiVaComo hemos observado en el apartado anterior, la función de recursos humanos opera directamente sobre los comportamientos de las personas. Uno de los objetivos últi-mos (y seguramente uno de los más complicados de generar, por su complejidad y el horizonte temporal que requiere) consiste en consolidar estos patrones de conducta comunes en procesos interiorizados y reforzados por los propios empleados. Esta con-solidación fragua en la creación de una cultura corporativa que proporciona una identidad propia a la organización.A lo largo de los últimos años, han surgido numerosos modelos y teorías encaminados a analizar y gestionar lo que se ha venido en llamar cultura corporativa. El ya clásico texto de Peters y Waterman, En busca de la excelencia (1982), fue uno de los primeros en poner de manifiesto que aquellas compañías que el mercado denomina "excelentes" tienen en común que sus empleados siguen patrones muy consistentes de comportamiento, lo cual se traduce en signos externos de imagen de la compañía que en muchos casos pueden percibirse a simple vista:

"Mientras trabajábamos en la investigación de nuestras compañías nos sorprendió el uso dominante de historias, cuentos y leyendas que utilizaban las personas para explicar las características de sus grandes instituciones. Todas las compañías que entrevistamos, des-de Boeing hasta McDonald's, eran simplemente ricos tapices tejidos de anécdotas, mitos y cuentos de hadas.Sí, cuentos de hadas. La gran mayoría de las personas que cuentan historias sobre T.J. Wat-son de IBM nunca ha conocido al hombre, ni ha tenido experiencia directa de la realidad original y cotidiana que relatan. Sin embargo, en un sentido organizativo, estas historias, mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestión empresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura.”

El término cultura comenzó a ser estudiado por antropólogos a finales del siglo XIX, a través del análisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de cualidades de un grupo específico de personas que se transmiten de una generación a otra. Así, una definición común en las enciclopedias del término cultura es la siguiente:

La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro producto del trabajo humano, así como las características de pensamiento de una comuni-dad o población que se transmiten socialmente.

Esta definición genérica nos ayuda a realizar una primera distinción fundamental en cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos de diferenciar en su análisis y gestión.En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc., cosas que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas.En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los miem-bros pertenecientes a una cultura. Esto que la definición llama características de pensa-miento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida para los empleados de una organización y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de incenti-vación y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compañías es el dinero y el estatus social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el interés intrínseco y vocacional del tra-bajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben compartir su forma de valorar estas características de pensamiento en sus niveles más básicos (o valores). De otra forma, sería muy complejo gestionar a un grupo con diferencias sustan-ciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus miembros alinearse de forma natural con determinados procedimientos o metas de la organización.Un último punto importante de la definición anterior es que todos estos patrones se transmi-ten socialmente a lo largo del tiempo. En el ámbito específico de la cultura corporativa, este rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia de la compañía,

el término cultura comenzó a ser estudia-do por antropólogos a finales del siglo XIX, a través del análisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo.

s. XIX


transmitiendo a lo largo de sucesivas cohortes de empleados los aspectos que conforman su éxito en el mercado.Estos patrones de comportamiento tienen la enorme virtud de garantizar el funciona-miento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos individuales de fundadores, directivos o empleados. otra de las ventajas de consolidar una cultura corpo-rativa es que ésta es interiorizada por los empleados, que asumen determinados criterios de actuación como propios y naturales. Por ponerlo en términos coloquiales, tal como me refirió una colega hace unos años, cultura corporativa es lo que los empleados hacen cuando el jefe no está en la oficina.obviamente, las empresas que consiguen generar una cultura corporativa y gestionarla en línea con sus objetivos y estrategia tienen mucho ganado; muchos de los mecanismos de control tradicionales sobre los empleados ya no son necesarios, porque el despliegue de supuestos compartidos y patrones de comportamiento garantiza que los trabajadores desarrollarán su labor dentro de un marco de referencia concreto.Por tanto, la cultura corporativa desempeña la función de asegurar la visión compartida de las metas y objetivos de la organización, así como los medios que hay que utilizar para lograrlos y de los criterios de evaluación de la buena marcha del individuo, el grupo y la organización en general. Por tanto, a la luz de todo lo discutido hasta el momento, resulta evidente la relevancia de la función de recursos humanos en el diseño, creación y man-tenimiento de la cultura corporativa en la organización. Ésta es una de las áreas en las que los departamentos de recursos humanos pueden demostrar su capacidad de aportar valor al negocio de la organización.

5) Los nUeVos DesaFÍos De La FUnciÓn De recUrsos HUManosComo hemos comentado en la introducción a este capítulo, la función de recursos hu-manos es muy joven en comparación con otros ámbitos organizativos, y avanza a un ritmo acelerado. Por otra parte, se está produciendo un conjunto de cambios sociales en valores, necesidades y preferencias de los trabajadores, que condicionan la calidad de las políticas de gestión de personas y configuran una tendencia de futuro que comenta-remos brevemente a continuación.

5.1) Personalización de políticas: iguales, pero diferentesEl fenómeno de la diversidad, que pocos años atrás parecía un concepto fuente de ne-gocio para las grandes consultoras de multinacionales, se ha convertido ya en una rea-lidad indiscutible en organizaciones de cualquier tamaño. El reconocimiento de que las personas somos diferentes como consecuencia de nuestra condición de género, edad, cultura, etc., ha surgido con fuerza a partir de una fuerte demanda social marcada por la creciente democratización de los gustos personales (Rousseau, 2005).La evolución demográfica en las sociedades occidentales, con una población envejecida que necesita nichos nuevos para regenerarse y reinventarse, está potenciando el surgi-miento de nuevas segmentaciones basadas en los grupos generacionales o la pertenen-cia a diferentes minorías que se posicionan con fuerza en la sociedad.La función de recursos humanos no puede ser ajena a este fenómeno. Por ello, está experimentando una fuerte tendencia a la personalización de las políticas. Lidera esta tendencia la retribución, que gracias a la tecnología y su capacidad de gestión automa-tizada de procesos individualizados, permite generar los llamados flexiplanes (o planes de cafetería). Estas prácticas generan, para cada empleado que opta a ellas, una "bolsa de incentivos" que puede emplear en todo un abanico de componentes retributivos o beneficios. De esta forma, los flexiplanes optimizan su capacidad de incentivación, dado que el empleado puede escoger aquello que le resulta más útil o motivador. Asimismo, permiten a los empleados adaptarse a la evolución de su ciclo vital: el valor que para un joven tenga un automóvil de la empresa será equiparable a un plan de pensiones en un profesional senior, por ejemplo.La formación online ofrece otros claros ejemplos de personalización pues brinda a los empleados la posibilidad de seleccionar contenidos o metodologías que les resulten más convenientes a sus situaciones personales.Por último, podemos citar las políticas de flexibilidad espacial o temporal, que potencian

cultura corporativa Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organización, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de compor-tamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.


alternativas para que trabajadores con limitaciones marcadas por sus vidas personales puedan compatibilizar diversas funciones sin renunciar a ninguna de ellas. Las políticas de conciliación entre la vida profesional y la privada (denominadas WLB, por el término inglés Work & Life Balance) se adoptan crecientemente en las compañías. Entre las políticas de este ámbito más extendidas se encuentran la flexibilización de horarios, el teletrabajo, los permisos de trabajo remunerados extendidos en casos de maternidad o cuidado de depen-dientes, las semanas comprimidas (concentración de la semana laboral en cuatro días) o la facilitación de las jornadas a tiempo parcial.Finalmente, el fenómeno de la diversidad determina también un cambio en los estilos de liderazgo, que deben alejarse de principios de autoridad jerárquica y fundamentarse en la empatía con los colaboradores.

5.2) counseling organizacional: la gestión de "Yo Mismo, S.A."todo lo expuesto hasta el momento acerca de la función de recursos humanos y su evolución a lo largo de los últimos años dibuja un perfil de empleado bien diferente a lo que fue el trabajador tradicional del siglo XX.La fuerza laboral actual está constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los menos cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho más dueños de sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado. Sorprendentemente, este cambio se originó por parte de las propias empresas quienes, forzadas por las leyes de un mercado cada vez más exigente, ya no se sienten capaces de ofrecer la tradicional estabilidad en el empleo.La nueva oferta, necesaria para atraer y retener a los perfiles más valiosos, se basa en el concepto de empleabilidad: a cambio del compromiso del profesional, la empresa lo dota de los recursos necesarios para mantener su valor de mercado de forma que, llegado el caso de una desvinculación, estaría en condiciones de encontrar un trabajo equiparable.No obstante, el tránsito de la seguridad en el empleo a la empleabilidad no está exento de costos para ambas partes. Bajo este nuevo esquema, el profesional se ve forzado a volverse mucho más autónomo y pendiente de su carrera, lo que muchos autores han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Cascio, 2000). El com-promiso hacia la organización como comunidad, como marca, se pierde a favor de un mayor interés por las tareas concretas, el rol desempeñado y la permanente evaluación de esta empleabilidad individual.Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando reempla-zar profesionales se torna complicado, la empresa debe reinventarse y buscar formas de retener a estos cotizados trabajadores. En este sentido, la función de recursos hu-manos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicológico para capitalizar el recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo.Por su parte, el trabajador también sufre las consecuencias de este tránsito hacia una autonomía. Desorientación, confusión y estrés son algunos de los síntomas del emplea-do del siglo XXI. Estamos sometidos a unos niveles de incertidumbre y multiplicidad de roles permanente que requieren una flexibilidad y una capacidad de adaptación para las que no todos están preparados. Es por ello que otra de las tendencias en auge, que ya ha experimentado grandes desarrollos en el mundo anglosajón pero aún debe madurar en las organizaciones y la sociedad latinas es el llamado counseling organizacional, o asesoramiento a profesionales. Es éste un tipo de servicio que persigue mejorar la ca-lidad de vida del empleado a través de una revisión y reflexión sobre sus experiencias, sus puntos fuertes y áreas de mejora, y, en definitiva, una orientación de su vida en la que lo personal y lo profesional se entrelazan de una forma tan profunda que a menudo cuesta diferenciarlos.

6) concLUsiÓnA la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la función de recursos humanos pasará, ya iniciado el tránsito de la personalización anteriormente indicado, por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la organización, gestionando su compromiso con el trabajo diario a través de la consecu-ción de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en línea con la


obtención de resultados en la organización.A modo de conclusión podemos volver sobre las preguntas formuladas al comienzo del capítulo y aportar brevemente algunas respuestas:

• Los recursos-objetivo de la función (las personas) son cada vez más relevantes como fac-tor de diferenciación de la organización, especialmente en los mercados de servicios.

• La evolución de la función ha venido demostrando su aporte de valor operando de forma sistemática y programada (a través de principios, políticas y prácticas) sobre los comportamientos de los empleados que se han identificado como claves para apoyar la estrategia de negocio.

• En tanto que talento aprovechable para el negocio, por supuesto, que los empleados son recursos, eso sí, muy peculiares, diversos y complejos, lo cual los hace especial-mente difíciles de gestionar. La tendencia a futuro de la función está encaminada a reconocer, potenciar y capitalizar esta identidad a través de la individualización de las políticas y de la visión y tratamiento del trabajador en su faceta sistémica de empleado, ciudadano y ser humano en toda su complejidad.

BiBLiograFÍa

cabrera a., Bonache J. (2002). Dirección estratégica de personas, Madrid, Prentice Hall.Baron & Kreps (1999): Strategic Human Resource Management, New York, John Wiley & Sons.Pfeffer, J. (1998): La Ecuación Humana, Barcelona, Gestión 2000.Ulrich, Losey & Lake (1997): El futuro de la dirección de recursos humanos, Barcelona, Ed. Gestión 2000.Lazear, P.(1998): Personnel Economics for Managers, New York, John Wiley & Sons.Butteriss, M. (2001): Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, Madrid, Ed. Gestión 2000.Peters, L., greer, c. and Youngblood, s.a. (eds.) (1997) Enciclopedic Dictionary of Hu-man Resource Management. oxford, Blackwell.greer, c.r. (2000): Strategic Human –Resource Management – A general Managerial Approach. New Jersey, Prentice Hall.Holbeche, L. (2002). Aligning Human Resources and Business Strategy. oxford, Butterwor-th Heinemann.Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Bristol, Pal-grave Macmillan.Deal, t.e. and Kennedy, a.a (1982). Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wesley.Detert, J.r.; schroeder, r.g. y Mauriel, J.J. (2000). A Framework for linking culture and impro-vement initiatives in organizations. the Academy of Management Review, 25 (4), pp.850-863.Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. London: Ha-mish Hamilton.Kotter, J.P. y Heskett, J.L (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A.schein, e.H. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San Francisco: Jos-sey Bass.Hakim, K. (2000). Work-Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference theory, New York, oxford University Press Inc.Becker, Huselid & Ulrich (2001). El cuadro de mando integral de recursos humanos, Barce-lona, Ediciones Gestión 2000 S.A.Boudreau, J. y ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston, Harvard Business School Press.cascio, W. y Boudreau, J. (2008). Costing human resources. New York, Prentice Hall.

Más información


gLosario

caPitaL HUManoConjunto de activos (capacidades, competencias, conocimientos, etc.) propios de las personas que aportan valor a la organización y su negocio.

cLiMa organizacionaLConjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de va-lores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organización.

coMProMisoGrado de identificación de un empleado con la organización, que le conduce a contri-buir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella.

conciLiaciÓn o WorK & LiFe BaLanceConjunto de políticas orientadas a apoyar la consecución, por parte de los empleados, de un equilibrio entre sus labores profesionales y el ejercicio de roles pertenecientes a su vida personal, tales como la gestión de familiares o el desempeño de tareas de interés privado.

cULtUra corPoratiVaConjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una or-ganización, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.

eMPLeaBiLiDaDEstimación del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo.

esFUerzo DiscrecionaLContribución del empleado más allá (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribucio-nes directas del puesto que desempeña. Directamente vinculado con el compromiso con la organización.

FUnciÓn De rrHHConjunto de principios, políticas y prácticas de gestión de personas que adopta una organización con el fin de apoyar sus objetivos de negocio.

resPonsaBiLiDaD sociaL corPoratiVa (rsc)Conjunto de políticas que reflejan el compromiso de una organización para con el desa-rrollo económico sostenible a través de la colaboración con sus empleados, su comuni-dad y la sociedad en general.

taYLorisMoModelo de gestión creado por Frederic taylor (1856-1915) basado en el estudio deta-llado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los opera-rios de las plantas como una herramienta más de ensamblaje, desde una visión ultra-conductista del ser humano.

teorÍa BasaDa en recUrsosModelo teórico que analiza el valor que aportan los recursos internos de una organiza-ción en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva.


diseñando una estrategia de recursos Humanos

gustavo acha es licenciado en Relaciones Laborales y en Comunicación Social. tiene estudios de posgrado en Sociología, Análisis organizacional, Es-trategia en Recursos Humanos, Manage-ment Estratégico y Gestión de Proyectos. Fue consultor en proyectos PNUD, BID, BIRF. Es docente universitario de grado y posgrado, entre otras, en la Universi-dad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social y Universi-dad Nacional de Lomas de Zamora. Es conferencista a nivel nacional e interna-cional. Actualmente se desempeña como Gerente de Consul-toría en Pricewater-houseCoopers.

Gustavo Acha

CAPITULO 2

"nuestra gente es nuestro principal activo", afirman las declaraciones de misión de muchas organizaciones. sin embargo, para que los trabajado-res realmente realicen una contribu-ción decisiva, es necesario que sus conocimientos, habilidades y esfuer-zos estén alineados con los objetivos del negocio. en este capítulo, se ana-liza la gestión de las personas con una mirada estratégica y se ofrece una serie de mejores prácticas para la aplicación efectiva de una estrategia de recursos humanos.


Desde hace algunos años, las organizaciones han tomado conciencia de la importancia de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los pronunciamientos de altos directivos y las declaraciones de misión y valores de las empresas abundan en máximas como "nuestra gente es nuestro principal activo", "las personas hacen la dife-rencia" y "los resultados del negocio dependen de la calidad del capital humano".Y, sin embargo, las áreas de recursos humanos dedican apenas el 10 por ciento de sus recursos a actividades estratégicas, en contraste con el 60 por ciento que destinan a actividades operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestión de tiempos y liquidación de salarios). Así, no resulta sorprendente que, a pesar de todas las declama-ciones, muchas empresas fracasen a la hora de alinear los esfuerzos de su gente con la estrategia de la organización.A lo largo de este capítulo, destacaremos la importancia de enfocar la gestión de las perso-nas con una mirada estratégica y ofreceremos una serie de mejores prácticas para la apli-cación efectiva de una estrategia de recursos humanos que agregue valor a las organiza-ciones, efectivizando el capital humano en pos de la competitividad y la sustentabilidad.

1) recUrsos HUManos, socio estratÉgico DeL negocio

1.1) ¿Qué hay más allá de la liquidación de salarios?Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions1 afirma que el desafío de la función de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles:

socio estratégico: orientación del modelo de gestión de personas hacia el cumplimien-to de los objetivos del negocio. La función estratégica debe soportar el desarrollo del capital humano hacia la formación de equipos flexibles, innovación, capacitación y ges-tión del talento.

agente de cambio: El área de recursos humanos debe promover y esponsorear los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones deben poseer competencias bien desarrolladas en gestión de proyectos de alta com-plejidad. La tendencia marca que cada vez más los profesionales de Recursos Humanos deben incorporar conocimientos y habilidades en gestión del cambio.

socio de los empleados: ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los em-pleados y la cadena de valor de la compañía.2

experto administrativo: Cumplir con su función tradicional de administración del perso-nal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.

No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayoría de las áreas de recursos humanos, notaremos que este equilibrio aún parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de las actividades clave del área se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestión de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente, sólo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos está centrado en la estrategia.Pero, ¿a qué se debe esta escasez de visión macro organizacional?Quizá, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios aún no perciba al capital humano como un activo estratégico. o, tal vez, los profesionales del área no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar con un departamento de recursos humanos que sea socio estratégico del negocio. Es decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organización del mismo modo que las áreas de ventas o producción.

1 Ediciones Granica, año 2000.

2 Para más información, ver el capítulo Conciliación vida personal y vida laboral del presente fascículo.

teoría y prácticaQuizá, a pesar de to-das las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios aún no perciba al capital hu-mano como un activo estratégico.


1.2) ¿Qué es una estrategia de recursos humanos?En el fascículo de EStRAtEGIA de esta colección, se ofrece un detallado análisis acerca de los métodos que utilizan las organizaciones para fijar y alcanzar sus objetivos. Allí, se observa que resulta fundamental que las distintas áreas se encuentren alineadas en torno de los objetivos fijados por la alta dirección. Marketing, Finanzas, Producción, Sistemas, etc. todas deben contribuir al éxito de la estrategia. Y, desde luego, también el área de recursos humanos.Una estrategia de recursos humanos busca la alineación entre las funciones de gestión de capital humano con los objetivos, estrategias y planes del negocio.Para llegar a esta dirección estratégica, el área debe atravesar un proceso de trans-formación hacia nuevos modelos de gestión que resignen cada vez más lo operativo y transaccional para dedicarse a lo táctico y estratégico. Para representarlo, podría de-cirse que estamos experimentando una transición de un modelo piramidal de gestión de recursos humanos a uno romboidal. Poco a poco se van incorporando actividades de servicios internos y consultoría y un mayor foco estratégico, para alinear las actividades críticas de recursos humanos a las demandas del negocio.Un ejemplo es el asesoramiento prestado por el área de recursos humanos a líderes de otros sectores para analizar las causas de la alta rotación de empleados y elaborar un plan de acción para remediarlas. En este caso, la función de recursos humanos opera como un consultor interno que asiste al resto de la empresa a encontrar soluciones para incremen-

RRHH, HoY Y MAñANA El perfil de las áreas de RRHH va cambiando de acuerdo a las necesidades de la empresa.FIG. 1

EStratEgia

MoDeLo actUaL tenDencia

SErviCio/ConSuLtoría

aDminiStraCión

10% 20%

30% 60%

60% 20%

tar la eficiencia y la productividad. otro claro ejemplo consiste en estandarizar e integrar prácticas de la gestión a lo largo de toda la organización. En este caso, el rol de recursos humanos consiste en capacitar y concientizar a líderes y colaboradores acerca de la nece-sidad de homogeneizar las pautas de trabajo a lo largo y ancho de la organización.

2) ForMULanDo Una estrategia De recUrsos HUManos

En el apartado anterior, hemos introducido el concepto de estrategia de recursos huma-nos, señalando la importancia de que las actividades del área se encuentren alineadas con la estrategia del negocio. Pero, ¿cómo se logra esto concretamente? A continuación, revisaremos los principales componentes de plan estratégico de recursos humanos.

2.1) alineación con misión, visión y objetivos del negocioEl área de recursos humanos no podrá realizar una contribución a la estrategia si sus directivos desconocen la misión, visión y objetivos globales de la organización. Por lo tanto, lo primero que deben hacer es inmiscuirse en los asuntos del negocio, desde la planificación hasta la evaluación de los indicadores de gestión.Algunos consejos útiles para que los ejecutivos comiencen a comprender la estrate-gia son escuchar más atentamente la voz de sus pares, líderes y del CEo para conocer


Google ocupa el primer puesto del ranking de la revis-ta Fortune de las mejores empresas para trabajar. Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio… Pero no todo lo que brilla es oro...

Temprano por la mañana, un minibus a biodiesel equipado con conexión wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa. Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. En la oficina, lo espera un completísimo desayuno buffet. Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropa sucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y hace unos minutos de yoga.

Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al médico de la empresa para que le revise un dolor en la cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, usted recoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse al minibus. Allí aprovecha para seguir contestando emails hasta que llega a su casa.

Una verdadera joya, ¿no es cierto? Así se trabaja en Goo-gle. El modelo de gestión del capital humano de esta em-presa la ha catapultado al primer puesto del ranking de Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.

Según el artículo Perk Place: The Benefits Offered by Goo-gle and Others May Be Grand, but They're All Business de la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado ultra competitivo donde la clave del éxito radica en la ca-pacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.

Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maxi-mizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren 100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se limita al líder de los buscadores sino que es relativamente

común entre empresas que encuentran en el capital huma-no su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecno-lógicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de reparación de vehículos hasta guarderías para que las madres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia in-olvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman que han encontrado la clave definitiva para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, éstos responden con el máximo compromiso.

Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otros prefieren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen, no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor a sus empleados o si sólo los atan con cadenas doradas. Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas exigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión es el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan conectados en el viaje a sus casas.

Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puede leerse a través de una lente basada en la distinción entre dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "inte-gradores".

Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda que Google presta para resolver los problemas cotidianos puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por el contrario, no existe una división tajante entre casa y oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa. Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir todo su potencial.

sushi y masajes en la oficina, el modelo Google de gestión del capital humano De la redacción de MATERIABIZ


sus principales demandas y visiones e instruirse en las tendencias del mercado y la industria: ¿hacia dónde se dirige el negocio? ¿Cuáles son las previsiones para los próximos años?

2.2) identificación de los desafíos estratégicos de recursos humanosUna vez conocida la estrategia de la compañía, el siguiente paso para elaborar una es-trategia de recursos humanos es preguntarse: ¿de qué forma el área de recursos huma-nos puede contribuir a lograr los objetivos del negocio?Responder a este interrogante permitirá identificar los principales desafíos de la gestión. En este punto, los profesionales del área deberían segmentar iniciativas generales (y comunes para toda la compañía) y aquellas específicas para cada gerencia. Siempre se recomienda a los líderes y colaboradores de recursos humanos que recorran los pasillos de la empre-sa para detectar a sus clientes internos y conversar sobre posibles proyectos en conjunto. ¿Cuáles son los principales problemas de personal que dificultan el cumplimiento de la es-trategia del negocio? ¿Los empleados no están lo suficientemente motivados? ¿Los trabaja-dores carecen de la formación necesaria para ejecutar diestramente sus tareas?

2.3) Formulación de iniciativas de recursos humanosUna vez identificadas las necesidades, el área de recursos humanos debe elaborar una serie de proyectos e iniciativas para satisfacerlas, ayudando a cumplir con los objeti-vos globales del negocio y las metas particulares de cada gerencia o cliente interno. Los proyectos de recursos humanos deben ser soluciones concretas con la finalidad de crear un producto, servicio o resultado. Por ejemplo, proponer capacitaciones técnicas y comportamentales diferenciadas por sector y nivel jerárquico o modificar el diseño organizacional para distribuir más eficazmente los roles, responsabilidades y pautas de trabajo. Estas iniciativas, que difieren de las operaciones cotidianas del área de recur-sos humanos, pueden llevarse a cabo organizadamente a través de la metodología de gestión de proyectos.3

2.4) elaboración de un plan consolidado de recursos humanosUna vez identificadas las necesidades del negocio y las posibles soluciones que puede brindar el área, es hora de formular un plan consolidado de recursos humanos y un tablero de control para controlar la ejecución. El plan permitirá establecer claramen-te las políticas y proyectos que se desarrollarán desde el área para agregar valor a la compañía. Es el camino crítico para el éxito de la gestión de recursos humanos en la organización. El plan debe incluir los siguientes puntos:

el propósito de recursos Humanos en la compañía: ¿Qué nivel de colaboración tiene el área con relación a la estrategia y a otras áreas? En términos generales, es el análisis del im-pacto financiero, productivo y de valor agregado del área sobre los resultados del negocio.Según datos del Saratoga Institute (PwC) en Europa, por cada euro que una compañía invierte en recursos humanos, obtiene un retorno del 24 por ciento. En los Estados Uni-dos, por cada dólar invertido, es de un 52 por ciento. Si bien en Argentina no existen da-tos actualizados, podríamos afirmar que los indicadores son notablemente inferiores a los de los países avanzados, pues las áreas de recursos humanos siguen más enfoca

Master en negocios - MPR Consulting · 2014. 10. 17. · Master en negocios, parte del proyecto...

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Transcript of Master en negocios - MPR Consulting · 2014. 10. 17. · Master en negocios, parte del proyecto...