Master en negocios

8/18/2019 Master en negocios

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MASTER EN NEGOCIOS

CAPITAL HUMANO

LAS PERSONAS SON LOMÁS IMPORTANTE.PERO, ¿QUIÉNES, CÓMO,CUÁNDO Y CUÁNTO?

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MASTER EN NEGOCIOS


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EDITOR RESPONSABLEPablo Maas

EDITOR DE LA COLECCIÓN MASTER EN NEGOCIOS/MATERIABIZManuel Sbdar

COORDINACIÓN EDITORIAL/MATERIABIZFederico Ast

Giselle Ungar CIRCULACIÓNGabriel Bater MARKETINGJuan Gujis

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNMariano Nuñez Freirecon la colaboración de Fernando Romei Seever

ILUSTRACIÓNKalil LlamazaresFernando Glionna

Mas er en Neg ci s: Recurs s Human s.1era Edición. Buen s Aires.Ar e Grá c edi rial Argen in S.A., 2009ISBN 0000-000-00-00-00

Fecha de ca al gación: 15/03/2009


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¿Qué es Master en negocios ? Un rec rrid p r l s emas fundamen ales de la f rmación en neg ci s quese impar en en las principales Business Sch ls del mund . A l larg de las

dis in as en regas, la c lección frece las herramien as eóricas y prác icasfundamen ales para empresari s y ejecu i s en ac i idad así c m es udian esque empiezan su rec rrid de f rmación pr fesi nal.

L s diez libr s de la c lección

I. CAPITAL HUMANOLas pers nas s n l más imp r an e de una empresa.Per , ¿quiénes, cóm , cuánd y cuán ?

II. HABILIDADES GERENCIALES

In uyend para que las c sas se hagan en la empresa

III. CREATIVIDAD E INNOVACIÓNLa crea i idad es 99 p r cien de ranspiracióny un p r cien de inspiración. Aquí, ese 99%.

IV. MARKETING TOTALDe la c municación al marke ing relaci nal.¿Qué hay más allá de las 4 P?

V. EMPRENDEDORES

C n cimien s y herramien as para c mplemen ar la pasión p r hacer

VI. ESTRATEGIADel análisis a la implemen ación, para que n quede guardada en el cajón.

VII. FINANZASPara quienes n s n direc res nancier s

VIII. IT Y OPERACIONESUn rec rrid p r la c cina de la empresa

IX. GOBIERNO CORPORATIVOEn búsqueda del equilibri en re in ereses en c n ic

X. INVENTANDO EL FUTURO.El mund de l s neg ci s en el a 2020

MASTER EN NEGOCIOS


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PrólogoP bl Med j f e

El auge de la formación ejecutiva y los posgrados empresariales esuno de los fenómenos más llamativos en el escenario de la educa-ción superior en la Argentina. En los últimos años, la oferta se ha

multiplicado en las instituciones públicas y privadas, en respuestaa una demanda creciente de mayor y mejor capacitación.Hace una década, una maestría en negocios, nanzas o adminis-tración constituía un título valioso y diferenciador en el mercadolaboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible paralos jóvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Seestima que a lo largo de la vida productiva de una persona, lossistemas de administración y el conocimiento académico se re-nuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los máximos ejecutivosde las empresas tienen la necesidad de seguir formándose paracomprender el cada vez más complejo y cambiante mundo de la

economía, las nanzas y las organizaciones.Master en negocios, parte del proyecto editorial de iEco, el suple-mento dominical de economía y negocios del diario Clarín, sepropone responder a esta necesidad de continua capacitación. Laobra, una colección de 10 tomos que recorre los temas fundamen-tales de la formación en negocios que se imparten en las princi-pales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes enel mercado editorial argentino.El alcance de sus contenidos, que abarca desde el más reciente“estado del arte” en las disciplinas clave de operaciones, tecnología,nanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia,

innovación y gobierno corporativo, lo convierte en una guía com-pleta y actualizada de estudio y consulta permanente.La colección, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la poneal alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas teóricasy prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en acti-vidad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formaciónprofesional.Con esta nueva obra, iEco continúa y profundiza el compromisocon sus lectores para multiplicar la oferta de información, capaci-tación y servicios.


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6 | MASTER EN NEGOCIOS Capital humano, las empresas y su gente

Cierta noche, George Bernard Shaw, eleximio escritor irlandés, participaba deuna cena mundana. Reconocidamente

feo, su ingenio compensaba ampliamen-te su apariencia. Shaw estaba sentadojunto a una mujer bonita que se destaca-ba por su lamentable nivel de conversación.Entre plato y plato, ella le propuso: “De-beríamos concebir un niño juntos. Tendríami belleza y su inteligencia”. “¡Oh! Nadade eso”, objetó Shaw de inmediato: “Meaterrorizaría que fuera a la inversa.”

Esta breve anécdota que nos relatan Jacques

Testart y Christian Godin en El racismodel gen, puede impulsarnos a pensar enla formación del ejecutivo y del empresa-rio. En lo innato y en lo que se puede ad-quirir. ¿Existe una mezcla ideal de genia-lidad y técnica? ¿Puede esta últimaaprenderse?Sin dudas, nos enfrentábamos a un grandesafío: desarrollar una colección de librosque abarcara los tópicos fundamentalesdel management y que observara dos con-

diciones ineludibles: 1) rigurosidad, ac-tualidad y profundidad de los contenidosy 2) divulgación para un público masivo.¿Por dónde empezar? ¿Qué incluir y quéexcluir? ¿Qué formato? ¿Qué metodología?Y, lo más importante, ¿quiénes?Las organizaciones no son más que unreejo de las sociedades en las que se des-envuelven, y sobre cada aspecto de suexistencia es posible leer múltiples opi-niones y formular múltiples teorías.MATERIABIZ es una experiencia de cons-trucción de conocimiento colectivo, unespacio donde personas con un interéscomún, el mundo del Management y losnegocios, exponen y confrontan sus prác-ticas, sus conictos y sus dudas. Desde su

INtRoDUCCI N

Presentaciónde la colecciónMaster en NegociosP M u l sbdDirector de MATERIABIZ.Director Executive EducationESADE Business School,campus Buenos Aires.


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CAPÍTULO 2Diseñando una estrategia de recursos humanos | 7

nacimiento, hace tres años, MATERIABIZse ha convertido en una fructífera comu-nidad de generación de contenidos, una

comunidad compuesta por profesores einvestigadores de las más prestigiosasescuelas de negocios, empresarios, ejecu-tivos de corporaciones locales y extranjerasy estudiantes.Allí estaban las respuestas a nuestras pre-guntas.Esta colección se realizó gracias al aportede todas estas personas que son parte deMATERIABIZ. Para cada capítulo, hemosconvocado a quienes consideramos refe-

rentes en las distintas disciplinas. Con laparticipación de más de 100 autores, nosalejamos explícitamente de la visión úni-ca, realzamos la perspectiva individual decada autor, y a partir de una ardua laborde edición, pretendimos dar un sentidointegral a la obra.Esa diversidad de orígenes es precisamen-te la mayor fortaleza de esta colección:actualidad, innovación, rigurosidad y pro-fundidad.

Siguiendo en cada libro este modelo deconstrucción, y poniendo el énfasis enlograr una obra de divulgación, la colecciónrecorre los siguientes tópicos.

Capital Humano, las empresas y su gente. Las personas son lo más importante deuna empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuán-do y cuánto?Habilidades directivas y de gestión.Cómoinuir para que las cosas se hagan en laempresa.Estrategia, escenarios y políticas de em-presas. Del análisis a la implementación.Para que la estrategia no quede guardadaen el cajón.

Creatividad e innovación. La creatividades 99 por ciento de transpiración y unopor ciento de inspiración. Aquí, ese

99%.Marketing TOTAL. De la comunicaciónal marketing relacional. ¿Qué hay más alláde las 4 P?Finanzas para quienes no son directoresnancieros. Emprendedores: Conocimientos y herra-mientas para complementar la pasión porhacer.Tecnología y operaciones, la cocina de laempresa.

Gobierno corporativo. En búsqueda delequilibrio entre intereses en conflicto:accionistas, managers, empleados, y demásstakeholder s.Inventando el futuro. Los negocios en elaño 2020.

El inventor Thomas Alva Edison nos ense-ñó que el genio es un uno por ciento deinspiración y un noventa y nueve por cien-to de transpiración. Es cierto, ese uno por

ciento no puede aprenderse. El noventa ynueve por ciento restante, sí. El riesgo yafue advertido por George Bernard Shaw,para desilusión de su bella acompañante.Entre saber cómo es un empresario y serlouno mismo hay un camino sinuoso, difícilde transitar y, sobre todo, de resultado muyincierto. Tan incierto como lograr la com-binación ideal entre belleza e inteligencia.Queríamos producir una obra que sirvie-ra de consulta permanente.

Queríamos aprovechar cada hoja, cadarenglón y cada letra para aportar ideas.Queríamos tener los conocimientos y ex-periencias de los referentes de cada tema.Queríamos hacer un master en negocios.Esperamos haberlo conseguido.

al u u - qu h y

é p lf u y qul d l

u f d bbu l

l d d d l“ p u ”


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CAPÍTULO 1¿Qué es recursos humanos? | 9

CAPÍTULO 1

L f c ó de ec s s h s:s ó , e l c ó y pe spec s

CAPÍTULO 2D señ d es e de ec s s h s

CAPÍTULO 3Selecc ó de le

CAPÍTULO 4C pe s c es y be e c s

CAPÍTULO 5F c ó

CAPÍTULO 6L es ó del dese peñ

Capítulo 7C c l d d pe s l y d p fes l

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CAPITAL HUMANO

LAS PERSONAS SONLO MÁS IMPORTANTEDE UNA EMPRESA.PERO, ¿QUIÉNES, CÓMO,CUÁNDO Y CUÁNTO?

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L xp ó"función de recursos hu-manos" u ju d

: ¿el á d u humumpl lm u fu ó ? ¿s

pu d ( d b ) d l mpl

d m u u d l m m pqu l m qu l p dmp ? ¿el á p l v l qu

ju qu l v qu he pí ul , u p m p x

ó l fu ó d u humu v lu ó y l u d l d

qu p v bl m m á u fu l l d l p l .

La función de

recursos humanos:misión, evolucióny perspectivas

c s mó esD c ra en Psic -l gía p r la openUni ersi y (ReinUnid ). Es Decana dela Facul ad de Psic -l gía de IE Uni er-sidad, ac i idad quec mpa ibiliza c n laDirección Académicadel Cen r de RRHHde IE Business Sch ly su lab r c m Pr -fes ra de Ges ión deRecurs s Human s.

Cristina Simón

CAPITULO 1


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CAPÍTULO 1La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 11


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La expresión "función de recurs s human s" genera de en rada d un c njun dein err gan es de crecien e rele ancia para el mund empresarial: Es as pregun as (y

ras muchas) demues ran que, a diferencia de ras funci nes empresariales c mla nanciera la c mercial, la ges ión de recurs s human s ha sid un área pr funda-men e cues i nada an p r l s geren es c m p r l s pr pi s emplead s a quienesse dirige. L cier es que la dirección de pers nas es un área muy j en y ex remada-men e c mpleja, en la que hay p c s m del s uni ersalmen e generalizables y una casi

in ni a casuís ica de si uaci nes, cri eri s y decisi nes. Y es a ju en ud se debe funda-men almen e a que su bje de ges ión, las pers nas, han enid jugand ambién unpapel cambian e den r de las rganizaci nes a l larg del sigl pasad .El bje i del presen e capí ul es frecer una primera apr ximación a la función de re-curs s human s (cuyas p lí icas y écnicas c ncre as serán es udiadas p s eri rmen een de alle p r sus c rresp ndien es especialis as), su e lución a l larg del iemp , sumisión y f rma de peraci nes básica y algunas de las endencias que pre isiblemen emarcarán su fu ur a l larg del presen e sigl .

1) BreVe Historia conteMPorÁnea De Los recUrsos HUManosL s ac n ecimien s que han supues may res sal s cuali a i s en l s m del s de

dise de rganización del rabaj ras la Re lución Indus rial han sid , sin duda, lasguerras mundiales, especialmen e en el c n ex n r eamerican . Las c n ulsi nespr pias de una s ciedad en es ad de guerra se ac mpa ar n, en amb s perí d s, decambi s radicales en l s pr duc s, l s ma eriales u ilizad s, l s pr ces s y, p r su-pues , el per l de pers nas que en raban a f rmar par e de la fuerza pr duc i a.En l s a s '20, p c después del nal de la Primera Guerra Mundial, se regis rar nn ables desarr ll s p r par e del g biern , l s sindica s y las empresas en cuan ala re rganización de pues s y areas, c n la ecn l gía c m fac r de erminan e. Lanecesidad de incremen ar la pr duc i idad en un c n ex de escasez de man de brac ncedió un espaci de pri ilegi a sindica s y grup s de presión a la h ra de es able-cer salari s y c ndici nes de rabaj .

P r ra par e, la ép ca de p sguerra (carac erizada p r una uel a a al res más "humanos",c m reacción a l s h rr res i id s) engendró una nue a isión del rabajad r, más cen radaen el indi idu y en el al r que p encialmen e p día ap r ar al bje i de pr duc i idad. Aen es e perí d se acu ó el érmin "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un ip dec n ribución del emplead que, más allá del ejercici es ric de sus bligaci nes en el pues ,

enía un impac rele an e en la can idad y calidad de l s resul ad s de la rganización.Surgió así el llamadMovimiento de Relaciones Humanas, que se ex endió rápidamen e p rEur pa a ra és de Gran Bre a a. C n es a escuela, se superó eltaylorismo ( gestión cientí -ca) que, desde principi s del sigl , se había cen rad en la mej ra de l s sis emas pr duc i-

s sin c n ar c n la p sible par icipación de las pers nas más allá del pur rabaj manual.El m del de ges ión de Relaci nes Humanas rec mendaba a l s direc i s dirigirse a

l s rabajad res de f rma abier a y persuasi a, eland p r la mej ra de c ndici nes,desde el c n encimien de que l s emplead s s n sensibles y reacci nan p si i a-men e an e un en rn en el que se sien en cuidad s. Así, en es a e apa fraguar n lasbases de c ncep s c mliderazgo compromiso, que h y en día resul an cen rales enla ges ión empresarial.A par ir de mediad s de sigl , se pr duj una nue a e lución, de la man de la Escuelata is ck en Gran Bre a a y su c ncep de "sistemas socio-técnicos". Es a isión sis é-mica asume que un ajus e de las areas a las capacidades e in ereses de la pers na esfundamen al para c nseguir resul ad s e caces. C nsecuen emen e, la rganizacióndebe in er ir en una infraes ruc ura que permi a realizar es e ip de ajus es, analizandpre iamen e an a l s emplead s c m el c n ex lab ral. Es en es a ép ca cuand

se inician l s desarr ll s f rmales de la función de recurs s human s, que duran e l ssiguien es 30 a s genera écnicas y p lí icas para l s grandes pr ces s de ges ión depers nas: selección, f rmación, re ribución, y m i ación.Par iend de es s c mienz s, las úl imas décadas del sigl XX supusier n un gransal en la e lución de la función de recurs s human s. En re l s grandes impuls res,se des aca el ránsi del mund empresarial hacia l s ser ici s, d nde el capi al hu-


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man juega un papel indiscu ible y únic . Las experiencias de a ención al clien e y lanecesidad de p enciar la crea i idad y la inn ación requieren de la in er ención defac res abs lu amen e "humanos" (una s nrisa, un c men ari curren e, una nue aidea), difícilmen e sus i uibles p r ecn l gías.Así, a la is a de es e impera i de ges i nar el capi al human ( el alen , c m se lllama en la ac ualidad) la función de recurs s human s ha c brad may r imp r anciaen las empresas. H y en día, s n p cas las que n des inan imp r an es in ersi nes a

sus pr ces s de selección, ges ión y desarr ll de emplead s. Y es e crecimien se hapr ducid an en érmin scuantitativos (c n in ersi nes en herramien as y écnic s es-pecializad s en desarr ll , m i ación,coaching y bene ci s s ciales) c m cuali a i s,generánd se pr ces s de ex ernalización (outsourcing) de areas ales c m las nóminas

la pura adminis ración de pers nal para cen rar al área de recurs s human s en aquellaslab res de ip más es ra égic que realmen e ap r an al r a la rganización.

2) ¿en QUÉ consiste La FUnciÓn De recUrsos HUManos?Ac ualmen e, más allá de su ama y númer de emplead s, la inmensa may ría delas rganizaci nes cuen an c n una función de recurs s human s. Ah ra bien, ¿cómde niríam s la misión y bje i fundamen al de dicha función? Siguiend a Michael Beer

y la escuela de Har ard, la misión de las áreas de recurs s human s es "dictar y ejecutarpolíticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beere al, 1985). Fijém n s en algun s de l s érmin s más rele an es de es a de nición.En primer lugar, la función de recurs s human s es resp nsable dedictar y ejecutar po-líticas. Aquí, n s referim s a direc i as y principi s generales que rien an a da la

rganización acerca de cuáles s n lasreglas del juego de la relación en re emplead r yemplead s de d s l s ni eles.Una pregun a frecuen e de l s es udian es es "¿cuál es el número mínimo de emplea-dos que debe tener una empresa para que haya una función de recursos humanos?". Larespues a debe ser c n unden e: siempre iene que haber cri eri s de ges ión de laspers nas, y dich s cri eri s deben ser l más f rmales p sible aún en rganizaci nes

muy peque as. Ejempl s de es s cri eri s s n qué ip de pr fesi nal es el más ade-cuad (per l écnic ,qué sabe hacer y c mpe encial,cómo lo hace o cuál es su estilo),qué se espera de él (cri eri s fundamen ales de desempe y ac uación), cómc mpensa la empresa el esfuerz y c mpr mis (cuáles s n l s elemen s funda-men ales de su sis ema de re ribución).Las p lí icas de ges ión de pers nas (c m las de la may r par e de las áreas funci -nales) se es ablecen a diferen es ni eles den r de las c mpa ías, desde las decisi nesmás es ra égicas a las más pera i as. En nues r cas , p dem s es ablecer cinc ni e-les de de nición, que pueden isualizarse en un esquema c n f rma de pirámide.

2.1) P p d u hum

En el ér ice superi r de la pirámide, se encuen ra el ni el deprincipios,que marca laspau as fundamen ales de ac uación y el es il que la rganización quiere ad p ar, ana ni el de c mp r amien cul ural in ern c m de c municación ex erna. Así, p rejempl , el ránsi que muchas rganizaci nes es án haciend hacia unacultura derendimiento que respe e l s principi s de exibilidad y c nciliación para l s rabajad ressup ne un cambi imp r an e de rien ación que debe c ncre arse en decisi nes prác-

icas en l s siguien es ni eles de la pirámide.E iden emen e, s n l s ni eles al s de dirección l s que deben rec n cer la rele an-cia de es s principi s y ransmi irl s hacia abaj , ap yand cualquier inicia i a quel s refuerce y p nga en prác ica en el día a día. Es e ni el de principi s represen a, encier m d , el máxim ni el de abs racción, pues que rec ge las in enci nes de la

al a dirección en cuan a la ges ión de su alen y cóm pre ende capi alizarl parac n ribuir a l s resul ad s del neg ci .A m d de ilus ración de la imp r ancia del in lucramien de l s al s direc i s enla jación de l s principi s de recurs s human s, p dem s remi irn s a l s da s del in-f rme s bre l sPremios Expansión & Empleo a la innovación en RRHH (IE Business Sch l,2007). Las empresas rep r an c m una carac erís ica fundamen al de sus pr yec s

Pym y rrHHSiempre tiene que habercriterios de gestión delas personas, y dichoscriterios deben ser lomás formales posibleaún en organizacionesmuy pequeñas.


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más inn ad res la crecien e par icipación de l s máxim s ni eles direc i s, especial-men e Presiden es y CEos.

2.2) P lí d u humSiguiend c n el grá c de la pirámide, el segund ni el de c ncreción es el depolíticas.En él, se c ncen ran las decisi nes s bre las diferen es al erna i as de acción que an ama erializar l s principi s an eri res.Siguiend c n nues r ejempl , principi s basad s en la ransición a una cul ura derendimien p drían requerir la in r ducción de p lí icas de exibilidad y c nciliación,e aluación de desempe , re ribución p r resul ad s, desarr ll de un es il de lideraz-g basad en es s al res, e c. De d es e abanic de pci nes, cada rganizacióndebe realizar su pr pia elección, que endrá de erminada p r múl iples aspec s (des-de l s más pera i s de c r e presupues ari has a l s más in angibles, c m puedenser las limi aci nes de la cul ura empresarial el clima de par ida). ob iamen e, siend

és e un c njun de decisi nes de ip más écnic , c rresp nde a l s resp nsables derecurs s human s realizar el análisis (aunque es crecien e el númer de rganizaci nesd nde es a cues ión se rabaja en c lab ración c n ras áreas).

P p

P lí

P á

GEStI N DELtALENtoDiferentes niveles deimplantación de las

políticas de gestión deltalento (adaptado deWright, 1998).FIG. 1

organizaciÓn cl m

NIvELES DEIMPLANtACI NInvolucramiento delos niveles directivos en

proyectos innovadoresde gestión de personas

(Informe Premios E&E,2007). FIG. 2

PRESIDENtE35,2%

Direc ide Linea2,3%

C mi é deDirección25,0%

Resp nsablesRRHH1,1 %

C nsejerDelegad14.8%

Direc rde RRHH8,0%

DirecciónGeneral13.6%


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2.3) P á d u humUna ez de nidas las p lí icas, en ram s en el ni el de lasprácticas, que sup ne unaimplemen ación en el día a día de la empresa y l s emplead s.Siguiend c n nues r ejempl , las p lí icas de c nciliación se han c ncre ad en me-didas c municadas a l s pr fesi nales que deben ser respe adas y cumplidas; las p -lí icas de e aluación de rendimien ienen que erse en la ges ión diaria en f rma dec n ersaci nes, inf rmación rec gida y pr cesada y pr ces s cumplid s...

Si bien es larga la lis a de areas en que se raducen las p lí icas a es e ni el, hay un fac-r c mún a das ellas: la resp nsabilidad iene que desplazarse hacia l s pr ag nis-as de es a ges ión diaria, es decir, a super is res y emplead s. Es a es e pun al que se

re ere nues ra de nición de par ida cuand habla deayudar a dirigir a los empleados.Es e iden e que las áreas de recurs s human s n pueden (ni pre enden) alcanzar larealidadmicro que c mp nen l s equip s de rabaj y unidades rganiza i as. En es sni eles, la función de recurs s human s se c n ier e en seguimien y ases ramiena l s erdader s resp nsables del éxi de la implemen ación: las áreas de neg ci . Unrecien e es udi deCorporate Leadership Council (2005) es ima que las acci nes de l smand s medi s y geren es pueden llegar a explicar el 39 pr duc i idad de l s indicad -res de pr duc i idad indi idual y re ención de emplead s.

2.4) el l m d l óEl máxim ni el de c ncreción es elclima de la rganización, que re eja las reacci nesde l s emplead s an e la implemen ación de l s ni eles an eri res. Desde la a mósferade rabaj has a las asas de r ación, l s emplead s en ían múl iples se ales. Y d sl s r les rganiza i s implicad s en las e apas an eri res deben ser sensibles a ellas,pues s n p der s s predic res de la calidad de ges ión del alen que es á lle anda cab la rganización.A pesar de l e iden e que pueda parecer es e plan e , el rec n cimien de es a nece-sidad de c lab ración en re an s r les rganiza i s es rela i amen e recien e, y ienede erminad direc amen e p r la nue a c nsideración del alen y el capi al human

c m fuen e de en aja c mpe i i a para el neg ci . E iden emen e, es as a ribuci nesa adidas a las resp nsabilidades ya pr pias de la dirección de la empresa in r ducen unc njun de nue as c mpe encias que l s geren es deben desplegar en la in eracciónc n sus c lab rad res para que la p imización del capi al human aya más allá de lain ención y se c n ier a en una realidad.

2.5) r u hum , ¿qué m p l mp ?En de ni i a, d es e c mplej pan rama de ges ión puede recibir much s n mbresdiferen es en función del m men , la m da el espíri u de cada rganización: ges ióndel alen , desarr ll de capi al human , ges ión de pers nas, relaci nes humanas. Sinembarg , a pesar de l den s ad del érmin , es indudable que "Recursos Humanos" re-

eja bien nues ra c ndición derecursos al ser ici de l s resul ad s de la rganización.Aunque, p r r lad , la e lución s cial y ec nómica hace que cada ez más en ren a jugar r s paráme r s que n s n puramen e de resul ad s de neg ci , c m la Res-p nsabilidad S cial C rp ra i a, que re eja el papel de la empresa en la c munidad. P rl an , sin dejar de serrecursos cada ez s m s más human s, y la empresa en iendeque es a c ndición de pers nas además ap r a al r p r su unicidad y su idi sincrasia.¿En qué c nsis e es e ap r e de al r del emplead al neg ci ?En el ámbi académic , se u iliza frecuen emen e la llamadaTeoría de la competitividadbasada en recursos (Barney, 1991). Es e m del se ala que, para que un recurs in ernde una c mpa ía se c n ier a en fuen e de en aja c mpe i i a, ienen que cumplirse

res c ndici nes:

• Que dich recurs sea escas en el mercad• Que sea difícil de imi ar p r la c mpe encia• Que resul eimperfectamente sustituible, es decir, que n sea p sible enc n rar r

que c mpense su al r.

cl m lConjunto de percep-ciones compartidasy cuanti cables quereejan el conjunto devalores, normas, actitu-des y comportamientosde la generalidad delos miembros de unaorganización


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Desde es a perspec i a, l s human s (precisamen e, p r nues ra c ndición de únic s)p dem s realmen e c n er irn s en fuen e de en aja c mpe i i a, s bre d en m -men s en l s que pr fesi nales de un de erminad ip escasean en el mercad .Sin embarg , Barney a más allá y es ablece que s n l s equip s de rabaj l s re-curs s que realmen e se c n ier en en fuen e de en aja c mpe i i a; la c mbinaciónde arias pers nas, las in eracci nes s ciales y l s pa r nes de c mp r amien quede ellas se deri an (en alusión direc a a la cul ura c rp ra i a, a la que dedicam s un

apar ad más adelan e) s n abs lu amen e inimi ables. A es aunicidad de pers nasy grup s hem s de a adir d s fac res.En primer lugar, la pr pia his ria de la c mpa ía, un erdader céan de ac n e-cimien s y si uaci nes imp sibles de replicar en el iemp . Y, p r úl im , den r dees a his ria debem s ener en cuen a l que se den minan lasdecisiones diminutas (del ingléstiny decisions), que hacen referencia a d el uni ers de decisi nes apa-ren emen e irrele an es (c mparadas c n las grandes decisi nes que man ejecu-

i s y c mi és de dirección) que ad p an las pers nas de una rganización en cadam men .Desde l s mand s medi s que implan an p lí icas c n sus equip s has a l s pe-rari s adminis ra i s que deciden en su peque marc de au n mía, es as de-

cisi nes diminu as generan un marc rganizaci nal al amen e idi sincrá ic . Es erec n cimien de la in uencia del día a día en la buena marcha de la rganizaciónresul a fundamen al cuand se rabaja en recurs s human s, pues que c n emplaa la empresa desde una p sición in egrad ra de la c n ribución de d s y cada unde sus c mp nen es.

3) ¿cÓMo oPera La FUnciÓn De recUrsos HUManos?Has a el m men , hem s hablad de es e c mplej en ramad de principi s, p -lí icas y prác icas que c ns i uyen la función de recurs s human s. P dem s pre-gun arn s ah ra cóm se enlaza dich en ramad c n l s bje i s es ra égic s (elneg ci ) de la rganización, p r una par e, y c n l s emplead s, p r ra. En ras

palabras, ¿cóm hace la función de recurs s human s para mar lamateria prima que c ns i uyen las pers nas y c n er irla en ese recurs capi alizable que ap r aal r a la empresa?

P dem s represen ar el esquema de peraci nes de manera grá ca al c m re ejala Figura 3. Par im s de la de nición de la es ra egia de la empresa y su c ncreción enlas res grandes áreas de recurs s: pr ces s, ecn l gía y pers nas.

EStRAtEGIA

RENDIMIENtooRGANIZAtIvo

C mp r amien cla e

P lí icas RHH

Capaci ación de ges ión

P - t l í - P

FUNCI N DE RECURSoS HUMANoSEsquema de operaciones de la función de recursoshumanos (Simón, 2003)FIG. 3

3.1) D l d l l d u humEl bje i inicial de la función de recurs s human s es iden i car, a par ir de la es-

ra egia del neg ci , cuáles s n l s c mp r amien s de las pers nas que p imizanl s resul ad s esperad s.


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Pensem s, p r ejempl , en el cas de S u hwes Airlines, pi nera de las aer líneasde baj c s . Un de sus ejes de diferenciación es que frecen esquemas de pun ua-lidad a sus pasajer s que les hacen elegir el a ión s bre r s medi s de ransp r epara dis ancias c r as y medias. P r an , un de l s pun s cla e de su es ra egiade neg ci es el iemp de embarque, que ha de man enerse al mínim .Para ell , an l s pr ces s (n hay ca ering ni reser as de asien s) c m la ec-n l gía (un s l m del de a ión, en a elec rónica de arje as de embarque, fac-

uración au má ica) se p nen al ser ici de dich bje i es ra égic . Ah ra bien¿cuáles s n l s c mp r amien s cla e, p r par e de l s emplead s, para cumplirl ?Fundamen almen e, l s rabajad res deben m s rarpolivalencia (disp nibilidad parair más allá de las lab res es ric amen e de nidas p r su pues cuand sea nece-sari ) yactitud de colaboración (que se c ncre aría en es ar pendien es de sus c m-pa er s para ap yarl s en cualquier pr blema que genere re ras s en el iemp deembarque). Aunque la lis a sería más larga, rabajem s s bre la base de es e sencillejempl para c n inuar nues r análisis de la función de recurs s human s.

3.2) D ñ d l p lí d u humUna ez de nida la es ra egia de neg ci e iden i cad s l s c mp r amien s cla e

que se requiere en l s emplead s, el siguien e pas c nsis e en dise ar las p lí icasde recurs s human s para selecci nar, e aluar y ref rzar dich s c mp r amien s,pas que se c ncre a en la elab ración de per les de selección.En nues r ejempl , debem s buscar c mpe encias c ncre as: necesi am s pers -nas c n men alidad exible y ser icial.tenem s que dise ar, asimism , pr cedimien s de e aluación que ayuden a l s em-plead s a ener una c nciencia clara y permanen e de la imp r ancia de desplegardichas c mpe encias fren e a un da clar : el iemp de embarque debe man ener-se en un s paráme r s c ncre s.Además, debem s es udiar qué mecanism s s n más e caces para incen i ar a es e

ip de pers nas. Dad que nues r s per les ienen preferencia p r el rabaj en

c lab ración y serán seguramen e pers nalidades muy s ciales, l s mecanism s derefuerz deberán es ar rien ad s al l gr de resul ad s en equip y a la generaciónde sen id decomunidad, p r ejempl a ra és de un buen sis ema de bene ci ss ciales. La p lí ica de ascens s debería es ar rien ada a des acar a aquell s quehan m s rad de f rma más pa en e es s rasg s cla e, de f rma que c ns i uyan unejempl a imi ar para el res , e c.

3.3) impl m ó l dí dí d l mpC m se alábam s más arriba, una ez dise adas las p lí icas y prác icas desde elárea de recurs s human s, es necesari "depositar " su implemen ación en el día adía en l s geren es y direc i s. P r ell , las capacidades de liderazg y ges ión de

es s r les se c n ier en en crí ic s para que la función de recurs s human s puedarealmen e cumplir sus bje i s.L s geren es s n quienes d an de credibilidad a las p lí icas ( bien, p r las mis-mas raz nes, pueden hacerlas fracasar). Es p r es que, s bre d en rganiza-ci nes de gran ama , las áreas de recurs s human s realizan fuer es in ersi nesen pr gramas de desarr ll direc i y liderazg : l s direc i s se c n ier en en las"herramientas" de recurs s human s, l s canales que ransmi en las p lí icas a l semplead s y las d an de sen id en el día a día de l s rabajad res.

3.4) r u hum y u p l P r úl im , debem s menci nar a ra de las ca eg rías c n empladas en el grá c :

el rendimien c rp ra i . Una de las grandes debilidades de la función de recurs shuman s has a la fecha ha sid n es ar su cien emen e pendien e de l s resul ad sdel neg ci , ni saber incular sus acci nes y decisi nes c n la c nsecución de dich sresul ad s. C m menci narem s más adelan e, es a area es á ambién e luci -nand rápidamen e, y cada ez s n más las áreas de recurs s human s que realizande allad s cuadr s de mand que super isan la calidad de su ges ión.

P lí d rrHHSirven para seleccionar,

evaluar y reforzar loscomportamientos nece-sarios para el cumpli-miento de la estrategiadel negocio


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: Los best-sellers de negocios venden millones de ejem- plares con consejos rápidos del estilo "cómo motivara sus empleados". Pero, entre la vorágine, mejor ha-cerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuántovalen realmente estos consejos...

Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusi-

vo uso del "cómo". No hay revista, libro de gestión, ni can-didato a best-seller, que no tenga como título (o en elsubtítulo) la partícula "cómo". Un profesor mío decía que,a veces, hay que losofar mientras se está quemando lacasa. Él lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusospusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se de-sató una crisis en varios niveles.

Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda poraquellos años, un grupo de educadores se sentó para PEN-SAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un

cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de re-visar por qué la nación había perdido su ventaja competi-tiva en el capital más valioso: el intelectual.

Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, enel libro What were they thinking: Unconventional wisdom aboutmanagement se pregunta por el sentido común (o "sabiduríaconvencional"). Posiblemente sea ése el incendio, la falta deideas o demasiadas a rmaciones rápidas, modas que se pro-pagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas detecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos.

Y, en su capítulo de compensación, sobre la intocable "re-muneración variable" plantea algunas dudas. Los programasde remuneración variable se propagaron velozmente en losúltimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultoraHewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las com-pañías estadounidenses pagaban remuneración variable.En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repiteen Canadá, Japón, Europa, etc.

Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remune-

ración variable no da los resultados esperados. La remune-ración, como elixir universal para la alineación del personal,no deja de ser una esperanza vacua.

El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adopta-da desde la gerencia para evitar comprometerse con las

soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por lamotivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso estáclaro, pero también se sabe que el dinero no es motivador,ya que "per se" no funciona. Hasta acá Pfeffer.

Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Suorigen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde provie-

ne el latin "munus" (don) y de ahí "munero" (regalar, gra-ti car). Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras,que el pensamiento losó co político italiano (Espósito,Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comuni-dad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar conotros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, esaquello que puede excluir: la inmunidad.

Inmune es, en un primer sentido, quien está privado odispensado de una obligación, de un deber, de un munus.El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus

expresa en nuestra modernidad una tendencia a la indivi-dualización y la ruptura de los lazos comunitarios.

Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede sercontraproducente, ya que genera situaciones donde algunosson recompensados exageradamente por los sistemas va-riables mientras otros sienten que han quedado excluidos.Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospe-cha de un sistema donde algunos son más grati cados queotros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, sivuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación.

Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, comoElliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemasvariables. Según Jaques, la remuneración debería basarseen un sistema jerárquico donde a los distintos agentes seles pague en función de su capacidad. Eso es justicia.

En de nitiva, muchas veces la lengua contiene las clavespara pensar. Y no siempre es cuestión de "cómo" hacerlo,sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a unintercambio de re exiones.

r d c kkHa sid d cen e de p sgrad en la Facul ad de Psic l gía (UBA)y ras ins i uci nes de p sgrad . Se desempe a c m Geren-

e de desarr ll y c municación in erna en la Dirección C rp -ra i a de Recurs s Human s, Grup Clarín.

Es hora de pensar en la gestión

de recursos humanosPor Ricardo Czikk*


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LO QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS

¿Cómo será el mundo laboral en 2020?Gustavo Acha*

PricewaterhouseCoopers realizó una encuesta globalentre jóvenes profesionales de la Generación Y. Veamosun panorama del posible mundo laboral de 2020 y suimpacto sobre los modelos organizacionales, los tiposde industrias y los contextos nacionales...

La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral

y la aceleración de los cambios en el ambiente de negociosson preocupaciones omnipresentes en organizaciones yprensa especializada.En este marco, PricewaterhouseCoopers realizó el estudio"Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials(incorporados a la fuerza laboral después de junio del 2000)de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algu-nas de sus principales conclusiones...

Expectativas laborales El 93,9 por ciento cree que trabajará fuera de su país más

de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice queusará un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75por ciento cree que desempeñará su trabajo desde distintoslugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la o cina,y el 4,6 por ciento, desde su casa.Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un hora-rio normal de o cina mientras que casi un 14 por ciento esperatener horarios exibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo desu vida laboral, tendrá entre dos y cinco empleadores.

Los desafíos del área de recursos humanos

Los cambios en las expectativas de los jóvenes y en losesquemas de organización del trabajo modi carán las tareasdel área de recursos humanos. Su desafío consistirá endescifrar cómo jar una agenda que aporte valor para lasorganizaciones del mañana.En este marco, los profesionales de recursos humanos de-berán formular estrategias con especial foco en la retenciónde talentos Otros desafíos cruciales radicarán en la con-tratación de personal clave por proyecto en redes comple- jas, la administración de bene cios a medida para cadaempleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el estable-

cimiento de herramientas para convertirse en una de lasáreas más in uyentes en la organización.Según la investigación, un fracaso del departamento derecursos humanos en responder a estos desafíos podríaresultar en la tercerización de su tarea o en su absorciónpor parte de los gerentes de línea u otras unidades de la

empresa, como nanzas o marketing.

Los posibles escenarios futurosLa investigación prevé tres posibles escenarios de cara al2020, según la evolución de dos variables clave.

Fragmentación versus integración

En un escenario de integración, las compañías profundizaránsu proceso de concentración a través de fusiones y adquisi-ciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero más gran-des. En un escenario de fragmentación, las actuales corpo-raciones se fracturarán en muchas pequeñas rmas.

Colectivismo versus individualismoEn un escenario individualista, las personas privilegiarán elinterés particular por sobre el general. Bajo supuestos colec-tivistas, las personas gozarán de mayor conciencia social.Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas va-

riables, es posible prever tres escenarios para 2020:

El mundo azul corporativoTriunfan los agentes de la globalización. Se profundizan lasfusiones y adquisiciones en un escenario de predominio delas preferencias del consumidor. Una carrera corporativasepara el tener del no tener.

El mundo verde de la responsabilidad social Las compañías desarrollan una profunda conciencia socialy un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores

exigen credenciales éticas y ambientales. Sociedad y em-presas logran alinear sus agendas.

El mundo naranja de los profesionales en red Los negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismoy el avance tecnológico da poder a modelos de negocios debajo impacto y alta tecni cación. Las cadenas prosperanmientras que las grandes compañías se caen.En de nitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muydiferente del actual. No sabemos aún cuál de los tres escenariosacabará por imponerse. Pero, en cualquier caso, se presentarán

nuevos desafíos para la gestión de recursos humanos.

gu v a h . D cen e uni ersi ari de grad y p sgraden la Uni ersidad de Buen s Aires, UtN, IAE, Muse S cial.Ac ualmen e se desempe a c m Geren e de C nsul ríaen Pricewa erh useC pers.


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4) eL roL De recUrsos HUManos en La generaciÓn De Una cULtUracorPoratiVaC m hem s bser ad en el apar ad an eri r, la función de recurs s human s peradirec amen e s bre l s c mp r amien s de las pers nas. Un de l s bje i s úl i-m s (y seguramen e un de l s más c mplicad s de generar, p r su c mplejidad y elh riz n e emp ral que requiere) c nsis e en c ns lidar es s pa r nes de c nduc ac munes en pr ces s in eri rizad s y ref rzad s p r l s pr pi s emplead s. Es a c n-

s lidación fragua en la creación de unacultura corporativaque pr p rci na una iden idadpr pia a la rganización.A l larg de l s úl im s a s, han surgid numer s s m del s y e rías encaminad sa analizar y ges i nar l que se ha enid en llamarcultura corporativa. El ya clásic exde Pe ers y Wa erman,En busca de la excelencia (1982), fue un de l s primer s en p nerde mani es que aquellas c mpa ías que el mercad den mina "excelentes" ienenen c mún que sus emplead s siguen pa r nes muy c nsis en es de c mp r amien ,l cual se raduce en sign s ex ern s de imagen de la c mpa ía que en much s cas spueden percibirse a simple is a:

"Mientras trabajábamos en la investigación de nuestras compañías nos sorprendió el uso

dominante de historias, cuentos y leyendas que utilizaban las personas para explicar lascaracterísticas de sus grandes instituciones. Todas las compañías que entrevistamos, des-de Boeing hasta McDonald's, eran simplemente ricos tapices tejidos de anécdotas, mitos ycuentos de hadas.Sí, cuentos de hadas. La gran mayoría de las personas que cuentan historias sobre T.J. Wat-son de IBM nunca ha conocido al hombre, ni ha tenido experiencia directa de la realidadoriginal y cotidiana que relatan. Sin embargo, en un sentido organizativo, estas historias,mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestiónempresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura.”

El érmincultura c menzó a ser es udiad p r an r pól g s a nales del sigl XIX, a

ra és del análisis de las diferencias de c mp r amien en re s ciedades en dis in ses adi s de desarr ll . Las primeras de nici nes simplemen e apun an al c njun decualidades de un grup especí c de pers nas que se ransmi en de una generación a

ra. Así, una de nición c mún en las encicl pedias del érmincultura es la siguien e:

La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otroproducto del trabajo humano, así como las características de pensamiento de una comuni-dad o población que se transmiten socialmente.

Es a de nición genérica n s ayuda a realizar una primera dis inción fundamen al encuan a las cul uras c rp ra i as en par icular: la exis encia de d s ni eles que hem s

de diferenciar en su análisis y ges ión.En primer lugar hablam s depatrones de comportamiento, productos de trabajo, e c., c sasque p dem s bser ar e inclus "etiquetar " en el cas de algunas empresas.En segund lugar, exis e r plan : el que se re ere a las f rmas de pensar de l s miem-br s per enecien es a una cul ura. Es que la de nición llamacaracterísticas de pensa-miento c nf rma l que K er y Heske den minanlo que es importante en la vida para l semplead s de una rganización y que, p r an , marca aquell s mecanism s de incen i-

ación y refuerz p r par e de la empresa. En algunas c mpa ías es el diner y elestatuss cial; en ras, la es abilidad y el buen clima, el in erés in rínsec y caci nal del ra-baj que se desarr lla. L s miembr s de una misma cul ura c rp ra i a deben c mpar irsu f rma de al rar es as carac erís icas de pensamien en sus ni eles más básic s (

al res). De ra f rma, sería muy c mplej ges i nar a un grup c n diferencias sus an-ciales, ya que asumim s que es s al res s n l s que hacen a sus miembr s alinearse def rma na ural c n de erminad s pr cedimien s me as de la rganización.Un úl im pun imp r an e de la de nición an eri r es quetodos estos patrones se transmi-ten socialmente a lo largo del tiempo. En el ámbi especí c de la cul ura c rp ra i a, es erasg es fundamen al, ya que pera c m mecanism de super i encia de la c mpa ía,

el é m cultura

comenzó a ser estudia-do por antropólogos anales del siglo XIX,

a través del análisisde las diferencias decomportamiento entresociedades en distintosestadios de desarrollo.

s. XIX


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ransmi iend a l larg de sucesi as c h r es de emplead s l s aspec s que c nf rmansu éxi en el mercad .Es s pa r nes de c mp r amien ienen la en rme ir ud de garan izar el funci namien c nsis en e de la empresa, rascendiend l s c mp r amien s indi iduales defundad res, direc i s emplead s. o ra de las en ajas de c ns lidar una cul ura c rp -ra i a es que és a es in eri rizada p r l s emplead s, que asumen de erminad s cri eri sde ac uación c m pr pi s y na urales. P r p nerl en érmin s c l quiales, al c m me

re rió una c lega hace un s a s, cul ura c rp ra i a eslo que los empleados hacen cuandoel jefe no está en la o cina.ob iamen e, las empresas que c nsiguen generar una cul ura c rp ra i a y ges i narlaen línea c n sus bje i s y es ra egia ienen much ganad ; much s de l s mecanism sde c n r l radici nales s bre l s emplead s ya n s n necesari s, p rque el desplieguede supues s c mpar id s y pa r nes de c mp r amien garan iza que l s rabajad resdesarr llarán su lab r den r de un marc de referencia c ncre .P r an , la cul ura c rp ra i a desempe a la función de asegurar la isión c mpar idade las me as y bje i s de la rganización, así c m l s medi s que hay que u ilizar paral grarl s y de l s cri eri s de e aluación de la buena marcha del indi idu , el grup y la

rganización en general. P r an , a la luz de d l discu id has a el m men , resul

e iden e la rele ancia de la función de recurs s human s en el dise , creación y man-enimien de la cul ura c rp ra i a en la rganización. És a es una de las áreas en lasque l s depar amen s de recurs s human s pueden dem s rar su capacidad de ap r ar

al r al neg ci de la rganización.

5) Los nUeVos DesaFÍos De La FUnciÓn De recUrsos HUManosC m hem s c men ad en la in r ducción a es e capí ul , la función de recurs s hu-man s es muy j en en c mparación c n r s ámbi s rganiza i s, y a anza a unri m acelerad . P r ra par e, se es á pr duciend un c njun de cambi s s ciales en

al res, necesidades y preferencias de l s rabajad res, que c ndici nan la calidad delas p lí icas de ges ión de pers nas y c n guran una endencia de fu ur que c men a-

rem s bre emen e a c n inuación.

5.1) P l ó d p lí : u l , p d fEl fenómen de la di ersidad, que p c s a s a rás parecía un c ncep fuen e de ne-g ci para las grandes c nsul ras de mul inaci nales, se ha c n er id ya en una rea-lidad indiscu ible en rganizaci nes de cualquier ama . El rec n cimien de que laspers nas s m s diferen es c m c nsecuencia de nues ra c ndición de géner , edad,cul ura, e c., ha surgid c n fuerza a par ir de una fuer e demanda s cial marcada p r lacrecien edemocratización de los gustos personales (R usseau, 2005).La e lución dem grá ca en las s ciedades cciden ales, c n una p blación en ejecidaque necesi a nich s nue s para regenerarse y rein en arse, es á p enciand el surgi-

mien de nue assegmentaciones basadas en l s grup s generaci nales la per enen-cia a diferen es min rías que se p sici nan c n fuerza en la s ciedad.La función de recurs s human s n puede ser ajena a es e fenómen . P r ell , es áexperimen and una fuer e endencia a la pers nalización de las p lí icas. Lidera es a

endencia la re ribución, que gracias a la ecn l gía y su capacidad de ges ión au ma-izada de pr ces s indi idualizad s, permi e generar l s llamad sexiplanes ( planes

de cafetería). Es as prác icas generan, para cada emplead que p a a ellas, una "bolsade incentivos" que puede emplear en d un abanic de c mp nen es re ribu i s bene ci s. De es a f rma, l sexiplanes p imizan su capacidad de incen i ación, dadque el emplead puede esc ger aquell que le resul a más ú il m i ad r. Asimism ,permi en a l s emplead s adap arse a la e lución de su cicl i al: el al r que para un

j en enga un au mó il de la empresa será equiparable a un plan de pensi nes en unpr fesi nal seni r, p r ejempl .La f rmaciónonline frece r s clar s ejempl s de pers nalización pues brinda a l semplead s la p sibilidad de selecci nar c n enid s me d l gías que les resul enmás c n enien es a sus si uaci nes pers nales.P r úl im , p dem s ci ar las p lí icas de exibilidad espacial emp ral, que p encian

cul u p v Conjunto de reglas,

procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento deuna organización, yque se traducen en unconjunto de valores,

patrones de compor-tamiento y supuestos

compartidos por todossus miembros.


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al erna i as para que rabajad res c n limi aci nes marcadas p r sus idas pers nalespuedan c mpa ibilizar di ersas funci nes sin renunciar a ninguna de ellas. Las p lí icas dec nciliación en re la ida pr fesi nal y la pri ada (den minadas WLB, p r el érmin inglésWork & Life Balance) se ad p an crecien emen e en las c mpa ías. En re las p lí icas dees e ámbi más ex endidas se encuen ran la exibilización de h rari s, el ele rabaj , l spermis s de rabaj remunerad s ex endid s en cas s de ma ernidad cuidad de depen-dien es, lassemanas comprimidas (c ncen ración de la semana lab ral en cua r días) la

facili ación de las j rnadas a iemp parcial.Finalmen e, el fenómen de la di ersidad de ermina ambién un cambi en l s es il s deliderazg , que deben alejarse de principi s de au ridad jerárquica y fundamen arse en laempa ía c n l s c lab rad res.

5.2) c u l l: l ó d "Yo Mismo, S.A. "t d l expues has a el m men acerca de la función de recurs s human s y sue lución a l larg de l s úl im s a s dibuja un per l de emplead bien diferen e a lque fue el rabajad r radici nal del sigl XX.La fuerza lab ral ac ual es á c ns i uida, an en l s per les de al ni el c m en l smen s cuali cad s, p r h mbres y mujeres que deben adap arse a un mund c mplej ,

en el que s n much más due s de sus pr pias decisi nes y carreras de l que hayasid nunca un asalariad . S rprenden emen e, es e cambi se riginó p r par e de laspr pias empresas quienes, f rzadas p r las leyes de un mercad cada ez más exigen e,ya n se sien en capaces de frecer la radici nal es abilidad en el emple .La nue a fer a, necesaria para a raer y re ener a l s per les más ali s s, se basa en elc ncep deempleabilidad: a cambi del c mpr mis del pr fesi nal, la empresa l d ade l s recurs s necesari s para man ener su al r de mercad de f rma que, llegad elcas de una des inculación, es aría en c ndici nes de enc n rar un rabaj equiparable.N bs an e, el ránsi de la seguridad en el emple a la empleabilidad n es á exende c s s para ambas par es. Baj es e nue esquema, el pr fesi nal se e f rzada l erse much más au ón m y pendien e de su carrera, l que much s au res

han ilus rad c m c n er irse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Casci , 2000). El c m-pr mis hacia la rganización c m c munidad, c m marca, se pierde a fa r de unmay r in erés p r las areas c ncre as, el r l desempe ad y la permanen e e aluaciónde es a empleabilidad indi idual.Especialmen e en m men s de es rechamien del mercad lab ral, cuand reempla-zar pr fesi nales se rna c mplicad , la empresa debe rein en arse y buscar f rmasde re ener a es s c izad s rabajad res. En es e sen id , la función de recurs s hu-man s debe resp nsabilizarse de p imizar es econtrato psicológico para capi alizar elrecurs human de f rma e cien e a l larg del iemp .P r su par e, el rabajad r ambién sufre las c nsecuencias de es e ránsi hacia unaau n mía. Des rien ación, c nfusión y es rés s n algun s de l s sín mas del emplea-

d del sigl XXI. Es am s s me id s a un s ni eles de incer idumbre y mul iplicidad der les permanen e que requieren una exibilidad y una capacidad de adap ación para lasque n d s es án preparad s. Es p r ell que ra de las endencias en auge, que yaha experimen ad grandes desarr ll s en el mund angl sajón per aún debe maduraren las rganizaci nes y la s ciedad la inas es el llamadcounseling organizacional, ases ramien a pr fesi nales. Es és e un ip de ser ici que persigue mej rar la ca-lidad de ida del emplead a ra és de una re isión y re exión s bre sus experiencias,sus pun s fuer es y áreas de mej ra, y, en de ni i a, una rien ación de su ida en laque l pers nal y l pr fesi nal se en relazan de una f rma an pr funda que a menudcues a diferenciarl s.

6) concLUsiÓnA la luz de d l expues , p dem s a en urar que el fu ur de la función de recurs shuman s pasará, ya iniciad el ránsi de la pers nalización an eri rmen e indicad ,p r ex raer realmen e el capi al human de d s y cada un de l s emplead s de la

rganización, ges i nand su c mpr mis c n el rabaj diari a ra és de la c nsecu-ción de su bienes ar c m pers nas y canalizand dich c mpr mis en línea c n la


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b ención de resul ad s en la rganización.A m d de c nclusión p dem s l er s bre las pregun as f rmuladas al c mienz delcapí ul y ap r ar bre emen e algunas respues as:

• L s recurs s- bje i de la función (las pers nas) s n cada ez más rele an es c m fac-r de diferenciación de la rganización, especialmen e en l s mercad s de ser ici s.

• La e lución de la función ha enid dem s rand su ap r e de al r perand def rma sis emá ica y pr gramada (a ra és de principi s, p lí icas y prác icas) s brel s c mp r amien s de l s emplead s que se han iden i cad c m cla es paraap yar la es ra egia de neg ci .

• En an que alen apr echable para el neg ci , p r supues , que l s emplead ss n recurs s, es sí, muy peculiares, di ers s y c mplej s, l cual l s hace especial-men e difíciles de ges i nar. La endencia a fu ur de la función es á encaminadaa rec n cer, p enciar y capi alizar es a iden idad a ra és de la indi idualizaciónde las p lí icas y de la isión y ra amien del rabajad r en su face a sis émica deemplead , ciudadan y ser human en da su c mplejidad.

BiBLiograFÍa

c b a., B h J. (2002). Dirección estratégica de personas, Madrid, Pren ice Hall.B & K p (1999): Strategic Human Resource Management, New Y rk, J hn Wiley & S ns.Pf ff , J. (1998): La Ecuación Humana, Barcel na, Ges ión 2000.Ul h, L y & L k (1997): El futuro de la dirección de recursos humanos, Barcel na, Ed.

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Má f m ó


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caPitaL HUManoC njun de ac i s (capacidades, c mpe encias, c n cimien s, e c.) pr pi s de laspers nas que ap r an al r a la rganización y su neg ci .

cLiMa organizacionaL

C njun de percepci nes c mpar idas y cuan i cables que re ejan el c njun de a-l res, n rmas, ac i udes y c mp r amien s de la generalidad de l s miembr s de unarganización.

coMProMisoGrad de iden i cación de un emplead c n la rganización, que le c nduce a c n ri-buir lun ariamen e c n su esfuerz c n el n de permanecer en ella.

conciLiaciÓn o WorK & LiFe BaLanceC njun de p lí icas rien adas a ap yar la c nsecución, p r par e de l s emplead s,de un equilibri en re sus lab res pr fesi nales y el ejercici de r les per enecien es

a su ida pers nal, ales c m la ges ión de familiares el desempe de areas dein erés pri ad .

cULtUra corPoratiVaC njun de reglas, pr cedimien s y pr ces s que rigen el funci namien de una r-ganización, y que se raducen en un c njun de al res, pa r nes de c mp r amieny supues s c mpar id s p r d s sus miembr s.

eMPLeaBiLiDaDEs imación del al r que un pr fesi nal iene en un m men dad en el mercad de rabaj .

esFUerzo DiscrecionaLC n ribución del emplead más allá (cuan i a i a cuali a i amen e) de sus a ribuci -nes direc as del pues que desempe a. Direc amen e inculad c n el c mpr misc n la rganización.

FUnciÓn De rrHHC njun de principi s, p lí icas y prác icas de ges ión de pers nas que ad p a una

rganización c n el n de ap yar sus bje i s de neg ci .

resPonsaBiLiDaD sociaL corPoratiVa (rsc)C njun de p lí icas que re ejan el c mpr mis de una rganización para c n el desa-

rr ll ec nómic s s enible a ra és de la c lab ración c n sus emplead s, su c muni-dad y la s ciedad en general.

taYLorisMoM del de ges ión cread p r Frederic tayl r (1856-1915) basad en el es udi de a-llad de l s iemp s y mecanism s de rabaj manuales, que c nsideraba a l s pera-ri s de las plan as c m una herramien a más de ensamblaje, desde una isión ul ra-c nduc is a del ser human .

teorÍa BasaDa en recUrsosM del eóric que analiza el al r que ap r an l s recurs s in ern s de una rganiza-

ción en cuan a su capacidad de generar en aja c mpe i i a.


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Diseñando unaEstrategia deRecursos Humanos

gu v a h es licenciad enRelaci nes Lab ralesy en C municaciónS cial. tiene es udi sde p sgrad enS ci l gía, Análisisorganizaci nal, Es-

ra egia en Recurs sHuman s, Manage-men Es ra égic yGes ión de Pr yec s.Fue c nsul r enpr yec s PNUD,BID, BIRF. Es d cen euni ersi ari de grady p sgrad , en re

ras, en la Uni ersi-dad de Buen s Aires,UtN, IAE, MuseS cial y Uni ersi-dad Naci nal deL mas de Zam ra. Esc nferencis a a ni elnaci nal e in erna-ci nal. Ac ualmen ese desempe a c mGeren e de C nsul-

ría en Pricewa er-h useC pers.

Gustavo Acha

CAPITULO 2

"nu u p p lv ", m l d l d

m ó d mu h .s mb , p qu l b j d -

lm l u bu-

ó d v , qu um , h b l d d y fu - é l d l bj v

d l . e pí ul , -l l ó d l p u m d é y fu d m j p á p l

pl ó f v d u d u hum .


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Desde hace algun s a s, las rganizaci nes han mad c nciencia de la imp r anciade l s recurs s human s c m fuen e de en aja c mpe i i a. L s pr nunciamien sde al s direc i s y las declaraci nes de misión y al res de las empresas abundan enmáximas c m "nues ra gen e es nues r principal ac i ", "las pers nas hacen la dife-rencia" y "l s resul ad s del neg ci dependen de la calidad del capi al human ".Y, sin embarg , las áreas de recurs s human s dedican apenas el 10 p r cien de susrecurs s a ac i idades es ra égicas, en c n ras e c n el 60 p r cien que des inan a

ac i idades pera i as (legaj s, al as y bajas) y ransacci nales (ges ión de iemp s yliquidación de salari s). Así, n resul a s rprenden e que, a pesar de das las declama-ci nes, muchas empresas fracasen a la h ra de alinear l s esfuerz s de su gen e c n laes ra egia de la rganización.A l larg de es e capí ul , des acarem s la imp r ancia de enf car la ges ión de las pers -nas c n una mirada es ra égica y frecerem s una serie de mej res prác icas para la apli-cación efec i a de una es ra egia de recurs s human s que agregue al r a las rganiza-ci nes, efec i izand el capi al human en p s de la c mpe i i idad y la sus en abilidad.

1) recUrsos HUManos, socio estratÉgico DeL negocio

1.1) ¿Qué h y má llá d l l qu d ó d l ?Da e Ulrich, en su librRecursos Humanos Champions1 a rma que el desafí de la funciónde recurs s human s radica en enc n rar un equilibri en re cua r r les:

s e é : orien ación del m del de ges ión de pers nas hacia el cumplimien- de l s bje i s del neg ci . La función es ra égica debe s p r ar el desarr ll de

capi al human hacia la f rmación de equip s exibles, inn ación, capaci ación y ges-ión del alen .

a d c mb : El área de recurs s human s debe pr m er yesponsorear l spr ces s de cambi y desarr ll rganizaci nal. L s resp nsables de es as funci nes

deben p seer c mpe encias bien desarr lladas en ges ión de pr yec s de al a c m-plejidad. La endencia marca que cada ez más l s pr fesi nales de Recurs s Human sdeben inc rp rar c n cimien s y habilidades en ges ión del cambi .

s d l empl d : ofrecer ser ici s para mej rar la calidad de ida de l s em-plead s y la cadena de al r de la c mpa ía.2

exp adm v : Cumplir c n su función radici nal de adminis ración del pers -nal, para garan izar una may r efec i idad del capi al human en las areas asignadas.

N bs an e, si bser am s l que realmen e hace la may ría de las áreas de recurs s

human s, n arem s que es e equilibri aún parece lejan . H y, el 60 p r cien delas ac i idades cla e del área se cen ra en areas pera i as (legaj s, al as y bajas) yransacci nales (ges ión de iemp s,payroll). L s ser ici s in ern s de ases ramien

a r s depar amen s represen an un 30 p r cien de las ac i idades. Finalmen e,sól el 10 p r cien res an e de las funci nes de recurs s human s es á cen rad enla es ra egia.Per , ¿a qué se debe es a escasez de isión macr rganizaci nal?Quizá, a pesar de das las declamaci nes s brela importancia de la gente, el mund del s neg ci s aún n perciba al capi al human c m un ac i es ra égic . o, al ez,l s pr fesi nales del área n sepan c municar c rrec amen e l s bene ci s de c n arc n un depar amen de recurs s human s que sea s ci es ra égic del neg ci . Es

decir, un s ci que c n ribuya a l s bje i s de la rganización del mism m d quelas áreas de en as pr ducción.

1 Edici nes Granica, a 2000.2 Para más inf rmación, er el capí ulConciliación vida personal y vida laboral del presen e fascícul .

t í y p áQuizá, a pesar de to-das las declamacionessobre la importanciade la gente, el mundode los negocios aún no

perciba al capital hu-mano como un activoestratégico.


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1.2) ¿Qué u d u hum ?En el fascícul de EStRAtEGIA de es a c lección, se frece un de allad análisis acercade l s mé d s que u ilizan las rganizaci nes para jar y alcanzar sus bje i s. Allí,se bser a que resul a fundamen al que las dis in as áreas se encuen ren alineadas en

rn de l s bje i s jad s p r la al a dirección. Marke ing, Finanzas, Pr ducción,Sis emas, e c. t das deben c n ribuir al éxi de la es ra egia. Y, desde lueg , ambiénel área de recurs s human s.

Una es ra egia de recurs s human s busca laalineación en re las funci nes de ges iónde capi al human c n l sobjetivos, estrategias y planes del negocio.Para llegar a es a dirección es ra égica, el área debe a ra esar un pr ces de rans-f rmación hacia nue s m del s de ges ión que resignen cada ez más l pera i y

ransacci nal para dedicarse a l ác ic y es ra égic . Para represen arl , p dría de-cirse que es am s experimen and una ransición de un m delpiramidal de ges iónde recurs s human s a un romboidal. P c a p c se an inc rp rand ac i idades deser ici s in ern s y c nsul ría y un may r f c es ra égic , para alinear las ac i idadescrí icas de recurs s human s a las demandas del neg ci .Un ejempl es el ases ramien pres ad p r el área de recurs s human s a líderes de

r s sec res para analizar las causas de la al a r ación de emplead s y elab rar un plan

de acción para remediarlas. En es e cas , la función de recurs s human s pera c m unc nsul r in ern que asis e al res de la empresa a enc n rar s luci nes para incremen-

RRHH, HoYY MAñANAEl per l de las áreas deRRHH va cambiandode acuerdo a lasnecesidades de la empresa.FIG. 1

EStratEgia

MoDeLo actUaL tenDencia

SErviCio/ConSuLtor a

aDminiStraCi n

10% 20%

30% 60%

60% 20%

ar la e ciencia y la pr duc i idad. o r clar ejempl c nsis e en es andarizar e in egrarprác icas de la ges ión a l larg de da la rganización. En es e cas , el r l de recurs s

human s c nsis e en capaci ar y c ncien izar a líderes y c lab rad res acerca de la nece-sidad de h m geneizar las pau as de rabaj a l larg y anch de la rganización.

2) ForMULanDo Una estrategia De recUrsos HUManos

En el apar ad an eri r, hem s in r ducid el c ncep deestrategia de recursos huma-nos, se aland la imp r ancia de que las ac i idades del área se encuen ren alineadasc n la es ra egia del neg ci . Per , ¿cóm se l gra es c ncre amen e? A c n inuación,re isarem s l s principales c mp nen es de plan es ra égic de recurs s human s.

2.1) al ó m ó , v ó y bj v d l El área de recurs s human s n p drá realizar una c n ribución a la es ra egia si susdirec i s desc n cen la misión, isión y bje i s gl bales de la rganización. P r l

an , l primer que deben hacer es inmiscuirse en l s asun s del neg ci , desde laplani cación has a la e aluación de l s indicad res de ges ión.Algun s c nsej s ú iles para que l s ejecu i s c miencen a c mprender la es ra e-gia s n escuchar más a en amen e la z de sus pares, líderes y del CEo para c n cer


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Google ocupa el primer puesto del ranking de la revis-ta Fortune de las mejores empresas para trabajar.Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio…Pero no todo lo que brilla es oro...

Temprano por la mañana, un minibus a biodiesel equipado

con conexión wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa.Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde losemails que llegaron por la noche desde las o cinas de Tokio.En la o cina, lo espera un completísimo desayuno buffet.Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropasucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y haceunos minutos de yoga.

Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unosminutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar almédico de la empresa para que le revise un dolor en la

cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, ustedrecoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse alminibus. Allí aprovecha para seguir contestando emailshasta que llega a su casa.

Una verdadera joya, ¿no es cierto? Así se trabaja en Goo-gle. El modelo de gestión del capital humano de esta em-presa la ha catapultado al primer puesto del ranking deFortune sobre los mejores lugares para trabajar.

Según el artículo Perk Place: The Bene ts Offered by Goo-

gle and Others May Be Grand, but They're All Business dela escuela de negocios de Wharton, no se trata de puroaltruismo corporativo. Google se mueve en un mercadoultra competitivo donde la clave del éxito radica en la ca-pacidad de atraer, motivar y delizar talento.

Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresaofrecer a sus miembros todas las comodidades para maxi-mizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no selimita al líder de los buscadores sino que es relativamente

común entre empresas que encuentran en el capital huma-no su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecno-lógicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van porla misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios dereparación de vehículos hasta guarderías para que lasmadres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.

Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia in-olvidable. Y muchos expertos en recursos humanos a rmanque han encontrado la clave de nitiva para maximizar elrendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa sepreocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados,éstos responden con el máximo compromiso.

Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otrospre eren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen,no queda demasiado claro si las empresas hacen un favora sus empleados o si sólo los atan con cadenas doradas.

Obviamente, ninguno de estos bene cios viene gratis. Acambio de todas las ventajas imaginables, las empresasexigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión esel minibus equipado con wi- para que los empleados siganconectados en el viaje a sus casas.

Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puedeleerse a través de una lente basada en la distinción entredos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "inte-gradores".

Los segmentadores pre eren separar los tantos: "Mi casaes mi casa y la o cina es la o cina". Para ellos, la ayudaque Google presta para resolver los problemas cotidianospuede parecer invasiva. Para el empleado integrador, porel contrario, no existe una división tajante entre casa yo cina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los

nes de semana y no temen terminar su trabajo en casa.Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las"cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagarlas cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucirtodo su potencial.

Sushi y masajes en la ocina, el modeloGoogle de gestión del capital humano De la redacción de MATERIABIZ


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sus principales demandas y isi nes e ins ruirse en las endencias del mercad y laindus ria: ¿hacia dónde se dirige el neg ci ? ¿Cuáles s n las pre isi nes para l spróxim s a s?

2.2) id ó d l d fí é d u humUna ez c n cida la es ra egia de la c mpa ía, el siguien e pas para elab rar una es-

ra egia de recurs s human s es pregun arse: ¿de qué f rma el área de recurs s huma-

n s puede c n ribuir a l grar l s bje i s del neg ci ?Resp nder a es e in err gan e permi irá iden i car l s principales desafí s de la ges ión. Enes e pun , l s pr fesi nales del área deberían segmen ar inicia i as generales (y c munespara da la c mpa ía) y aquellas especí cas para cada gerencia. Siempre se rec miendaa l s líderes y c lab rad res de recurs s human s que rec rran l s pasill s de la empre-sa para de ec ar a sus clien es in ern s y c n ersar s bre p sibles pr yec s en c njun .¿Cuáles s n l s principales pr blemas de pers nal que di cul an el cumplimien de la es-

ra egia del neg ci ? ¿L s emplead s n es án l su cien emen e m i ad s? ¿L s rabaja-d res carecen de la f rmación necesaria para ejecu ar dies ramen e sus areas?

2.3) F mul ó d v d u hum

Una ez iden i cadas las necesidades, el área de recurs s human s debe elab rar unaserie de pr yec s e inicia i as para sa isfacerlas, ayudand a cumplir c n l s bje i-s gl bales del neg ci y las me as par iculares de cada gerencia clien e in ern .

L s pr yec s de recurs s human s deben ser s luci nes c ncre as c n la nalidad decrear un pr duc , ser ici resul ad . P r ejempl , pr p ner capaci aci nes écnicasy c mp r amen ales diferenciadas p r sec r y ni el jerárquic m di car el dise

rganizaci nal para dis ribuir más e cazmen e l s r les, resp nsabilidades y pau as derabaj . Es as inicia i as, que di eren de las peraci nes c idianas del área de recur-

s s human s, pueden lle arse a cab rganizadamen e a ra és de la me d l gía deges ión de pr yec s.3

2.4) el b ó d u pl l d d d u humUna ez iden i cadas las necesidades del neg ci y las p sibles s luci nes que puedebrindar el área, es h ra de f rmular un plan c ns lidad de recurs s human s y un

abler de c n r l para c n r lar la ejecución. El plan permi irá es ablecer claramen-e las p lí icas y pr yec s que se desarr llarán desde el área para agregar al r a la

c mpa ía. Es el camin crí ic para el éxi de la ges ión de recurs s human s en larganización. El plan debe incluir l s siguien es pun s:

el p pó d r u Hum l mp ñí : ¿Qué ni el de c lab ración iene elárea c n relación a la es ra egia y a ras áreas? En érmin s generales, es el análisis del im-pac nancier , pr duc i y de al r agregad del área s bre l s resul ad s del neg ci .

Según da s del Sara ga Ins i u e (PwC) en Eur pa, p r cada eur que una c mpa íain ier e en recurs s human s, b iene un re rn del 24 p r cien . En l s Es ad s Uni-d s, p r cada dólar in er id , es de un 52 p r cien . Si bien en Argen ina n exis en da-

s ac ualizad s, p dríam s a rmar que l s indicad res s n n ablemen e inferi res al s de l s países a anzad s, pues las áreas de recurs s human s siguen más enf cadasen areas adminis ra i as que en ac i idades es ra égicas alineadas c n el neg ci .

L d d d l y d l l . En es e pun , debe de nir-se cóm el área ases ra a l s geren es de las unidades de neg ci s y l s líderes de

ras áreas funci nales en emas c m asignación de su d ación, es ruc ura, ges iónde c mpensaci nes y bene ci s y un m del de c mpe encias que ayude a c mpar ir

c n cimien s y e i ecuellos de botella en la ma de decisi nes. Asimism , a ra és deencues as de clima y de sa isfacción de l s emplead s, se puede acceder a inf rmaciónmuy ali sa acerca, p r ejempl , de la disc nf rmidad c n l s es il s de c nducción de

3 Para más inf rmación, er el capí ulDesarrollo de productos del fascícul deCREATIVIDAD E INNO-VACION.

e l que obtiene una com-

pañía por cada dólarinvertido en RRHH enEstados Unidos, segúnel Saratoga Institute.

52%


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l s jefes inequidades en las ca eg rías salariales4 . Cuand se de ec an es s pr ble-mas, el área de recurs s human s iene la p sibilidad de in er enir para mar medidasc rrec i as que mej ren el clima y el ni el de c mpr mis de l s emplead s.

P lí v qu b d p l ó . Las s luci nes c ncre asque el área de recurs s human s puede ap r ar al neg ci radican en frecer ser ici sde s p r e a r s sec res. El área brinda ap y en las ac i idades que n pueden ser

ab rdadas den r de la pera ria n rmal. Pensem s, p r ejempl , en una c mpa íaque, den r de su es ra egia, se pr p ne lanzar un nue ser ici para cap ar nue sclien es y delizar a l s ac uales. Para ap yar es e lanzamien , el área de recurs shuman s puede implemen ar una inicia i a cuy desafí sea "Fomentar una cultura deinnovación, creatividad y mejora continua" y sus pr yec s sean una capaci ación en cali-dad de ser ici al clien e para l s emplead s de la unidad in lucrada y una mej ra del s canales de c municación para mej rar la a ención.

cóm mp v d d vé d l p . Es es "aceitar " permanen-emen e las necesidades de mej rar el capi al human en cada equip y cada área.

P r ejempl , expl rar nue as necesidades de capaci ación écnica de ges ión que

necesi en l s c lab rad res líderes para lle ar adelan e las inicia i as. La cues ióncla e, en es e pun , es medir el re rn de la in ersión generada p r cada h ra decapaci ación y la efec i idad del en renamien y aprendizaje para la ejecución demej res desempe s.5

el m d l d ó . El área de recurs s human s debe impulsar es il s de ges iónpara la pr m ción del c mpr mis y de c mp r amien s inn ad res de l s emplea-d s. P r ejempl , la redis ribución de capacidades decis rias l s sis emas de e alua-ción y c mpensación de emplead s según la c n ribución de cada un a l s resul ad s.Una endencia que se bser a ac ualmen e es la implemen ación de es ruc uras másplanas, c n men s ni eles jerárquic s y d nde l s c lab rad res ienen may r au ri-

dad para mar decisi nes.

L v lu ó p d y l p p v . Hacer un recuen de la e lución de m del s,es il s y s luci nes de recurs s human s en di ers s m men s de la rganización(ép cas de crisis, cambi rganizaci nal, nue s pr duc s y ser ici s, e c.) para c -n cer mej r l s di ers s planes y pr yec s implemen ad s.Asimism , el área debe es ar aler a a l s nue s desafí s que se presen arán a su ges ión.Un ema que debería gurar en la agenda es lagestión demográ ca. El re ir de la gene-ración delBaby Boom signi cará una pérdida de c n cimien y merma de pr duc i idaden un marc d nde se es án inc rp rand al mercad lab ral l s miembr s de la Gene-ración Y, c n rasg s cul urales muy dis in s6. Así, ¿el cambi generaci nal es á siend

c nsiderad p r el área de recurs s human s? ¿Se es án mand medidas al respec ?o r s emas imp r an es s n la Resp nsabilidad S cial C rp ra i a, la den minadague-rra del talento y el equilibri en re rabaj y ida pers nal7. Es s s n emas que cualquier

rganización debe c nsiderar den r de su m del de ges ión de pers nas.

2.5) el bl d l d u humEl abler de c n r l es una herramien a de medición que permi e analizar cóm fueimplemen ada la es ra egia y las inicia i as, si el m del de ges ión pr pues fue eladecuad y si realmen e el área de recurs s human s ha agregad al r a ra és de susacci nes. Para es s nes, las c mpa ías u ilizan di ers s indicad res. A c n inuación,algun s ejempl s:

4 Para más inf rmación, er el capí ulGestión de compensaciones del presen e fascícul .5 Para más inf rmación, er el capí ulFormación del presen e fascícul .6 Para más inf rmación, er el capí ulGestión de la diversidad del fascícul HABILIDADES DIRECTIVAS.7 Para más inf rmación, er el capí ulConciliación vida personal y vida laboral del presen e fascícul .

cl m lEl área de RRHHtiene la posibilidad de

intevenir para tomarmedidas correctivasque mejoren el clima yel nivel de compromisode los empleados.


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2.5.1) L ó , u d d l vC m se alam s an eri rmen e, la"voz de los empleados" es un indicad r cla e al m -men de c menzar a in es igar las necesidades y demandas exis en es en la rganiza-ción. Y, en es e marc , larotación juega un papel cla e.En la medida que l s c lab rad res es én disc nf rmes, men r será su m i ación ymás pr cli es serán a buscar rabaj en r lad . Un al a r ación impac a direc a-men e en la ges ión de l s líderes de áreas pera i as, quienes se en f rzad s a cubrir

grandes "agujeros negros" en sus equip s. Además, una al a r ación rae aparejad unde eri r en l s ser ici s, desm i ación y c n ic s.P r es s fac res, la r ación lab ral se as cia c n l que c múnmen e se llamacostode reposición. Cuand un c lab rad r c n experiencia y c n c n cimien s f rjad s se

a, el c s de rep sición p r un nue es muy ele ad p r l s pr ces s de búsque-da, inc rp ración y el aprendizaje de las resp nsabilidades del pues . Se es ima quedeben pasar seis meses has a que el nue rabajad r pueda ejecu ar las areas c n unni el similar de e ciencia que el an eri r. Para la rganización, l s c s s del aprendizaje ascienden a res sueld s p r mes duran e ese laps . En nces, el c s de rep sicióndel rabajad r ascendería a 18 meses de salari .P r es s m i s, el indicad r de r ación suele ser c nsiderad cla e den r de la

es ra egia de recurs s human s y debe hacerse un seguimien frecuen e. Una al ar ación mani es a que exis e algún pr blema en la ges ión de pers nas. Y, p r l quehem s menci nad más arriba, es e pr blema es un gran bs ácul para la es ra egia.P r es e m i , muchas empresas ligan l sbonus de l s líderes a las es adís icas de r -

ación de sus c lab rad res. El supues es que, a mej res c mpe encias de liderazg ,men r r ación y may r c n ribución del líder a l s bje i s del neg ci .

2.5.2) cl m l b l, u d l mp m d l mpl dAdemás del indicad r derotación, las c mpa ías ienen r mé d para medir el ni elde sa isfacción de sus emplead s. Las encues as realizadas a ales efec s permi enal área de recurs s human s mar c n ac c n la realidad que se i e en la empresa

y esb zar un plan a medida. En es e c n ex , es muy ú il "cruzar " l s resul ad s delas encues as de pinión c n da s de r ación para ener un buen pan rama de lasa isfacción lab ral. De es a f rma, el área de recurs s human s puede cuan i car elcompromiso de los empleados y u ilizar es e da para desarr llar inicia i as.En general, es deseable que la asa de ausen ism n supere el cinc p r cien . Ln rmal es que la asa de reasignación de ac i idades de l s c lab rad res scile en reun seis y nue e p r cien . Cuand l s paráme r s superan l s al res c nsiderad sn rmales, el área de recurs s human s debe encender la luz de alarma y e aluar la

ma de medidas c rrec i as. Es curre, p r ejempl , cuand un diez p r cien del s rabajad res se mues ra disc nf rme c n el clima lab ral. Es a si uación, si n se laa iende a iemp , anuncia un fu ur aumen en la r ación, c n sus resul ad s nega i-

s para el neg ci .

2.5.3) g ó d l lEn un c n ex lab ral d nde resul a difícil cap ar a l s rabajad res más alen s s,un c mp nen e crucial de la es ra egia de recurs s human s c nsis e en de nir cóma raer, desarr llar y re ener a l s mej res para que, a ra és de sus capacidades y c m-pr mis , agreguen al r a la rganización.El ap r e de la ges ión de alen en la es ra egia de recurs s human s es l grar que l sindi idu s iden i cad s c mtalento puedan:

• Hacer fren e a l s desafí s de la rganización y del pues de rabaj a ra és de

sus experiencias y carac erís icas pers nales y el desarr ll de sus c n cimien s yhabilidades.• C n ribuir a la ejecución de la es ra egia del neg ci . Para es , c m se ha bser-

ad más arriba, la empresa debe l grar que las acci nes inheren es al pues derabaj es én alineadas a l s bje i s rganizaci nales

• C mpr me erse aquerer realizar las areas para generar bene ci s a la rganiza-

l md les el costo de reposiciónestimado de un nuevotrabajador que ingresaa la empresa

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ción. Aquí es indispensable que exis a un c n ra psic lógic en re empresa e in-di idu quien es á c mpr me id em ci nalmen e c n la cul ura empresaria y susprincipales me as.

En es e c n ex , suele c nsiderarse que una c mpa ía n puede lerar una asa derenuncia de alen s superi r al sie e p r cien anual. En cas de que es e indicad r su-pere es a cifra, el área de recurs s human s debería mar cier as medidas c rrec i as:

• Iden i car claramen e cuáles s n las pers nas cla e p r su n

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