MÁS MAGIA DE LA METÁFORA - NICK OWEN (PARTE 3)

8/12/2019 MÁS MAGIA DE LA METÁFORA - NICK OWEN (PARTE 3)

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MÁS MAGIA DE LA METÁFORA

Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de

Motivar



INDICE DE RELATOS

Relato 11

Relato12

Relato13

Relato14

Relato15

Relato 16

Relato 17

Relato18

Relato 19

Relato 20

Relato 21

Relato 22

Relato 23

Relato 24

Relato 25

Relato 26

Relato 27

Relato 28

Relato 29



Relato 11

Un afeitado apurado

En la pequeña ciudad argentina de San Martín de los Andes, en el calor de uno de sustípicos veranos, un niño de siete años de edad, Manolo, se estaba recuperando de una operación

relacionada con un tumor cerebral. El tratamiento evolucionaba adecuadamente, pero había sido

la causa de que se le cayera todo el pelo. Por ello, cuando volvió al colegio al trimestre siguiente,

Manolo se puso un gorro de lana para ocultar su conturbación. Naturalmente, sus compañeros de

clase manifestaron su curiosidad por saber a santo de qué venía aquel gorro tan absolutamente

fuera de tiempo y luego de hacerle algunas burlas a propósito del mismo, se lo quitaron. Cuando

vieron lo que Manolo se estaba esforzando por esconder, también ellos se sintieron azorados y

para disimular su propia confusión redoblaron sus burlas.

Manolo se sintió lleno de vergüenza y al acabar las clases les suplicó a sus padres que no le

hicieran volver más. Los padres trataron de darle fuerzas y ánimos de la mejor forma que pudieron.

Le recordaron que su abuelo había sido un gaucho, que venía de una familia de gente fuerte y

valiente, y que un hombre tenía el deber de comportarse como tal, de tomarse las cosas tal y como

vinieran. También le recordaron que tenía el deber de ser un hijo bueno y obediente al que todavía

le quedaban muchas cosas por aprender en el colegio. Y también le recordaron que sus

compañeros de clase se acostumbrarían rápidamente a la situación y que pronto le volvería a

crecer el pelo, largo, rizado, negro y brillante como solía tenerlo antes.

A la mañana siguiente amaneció otro día de calor abrasador. Cuando la maestra entró en

la clase la mayoría de los estudiantes ya habían llegado y estaban allí, mirando a Manolo e

intercambiando miradas de complicidad y sonrisas furtivas. Manolo hubiera querido pasartotalmente desapercibido; que la tierra se abriera a sus pies y se lo tragara para siempre. La

maestra saludó a los niños y entonces éstos se dieron cuenta de que también ella llevaba un gorro

de lana propio del invierno. A continuación se lo quitó. La cabeza de la maestra apareció a la vista

de todos tan afeitada y tan brillante como la misma luna. Se sentó en el pupitre al lado de Manolo

y le echó el brazo por encima.

Al acabar las clases aquel día, muchos de los otros niños fueron derechos a sus casas y les

dijeron a sus padres que también ellos querían que les afeitaran la cabeza. A la mañana siguiente,

la mitad de la clase llevaba la cabeza afeitada y al acabar la semana sólo dos niños del total de

veinte todavía conservaban el pelo de la cabeza. La maestra había convertido la solidaridad en un juego nuevo y osado de expresión y afirmación de la propia personalidad y todos los niños habían

decidido sumarse a la diversión. Se cortaron el pelo todos a la vez y a medida que volvía a

crecerles, también su sentido del compañerismo y de la camaradería iba creciendo junto con él.

Fuente primaria: Claudia Moraes

Fuente secundaria: Zander, R., y Zander, B.,

The Art of Possibility [El arte de lo posible], Penguin



LIDERAR

__________________________________________________________________________

A la maestra del relato le corresponden las cuatro casillas. A nivel personal ,

demuestra tener integridad y sensibilidad [awareness]. A nivel profesional ,contribuye a modelar por imitación [she role-models] las conductasdeseables de forma que todos puedan tomar parte y nadie tenga necesidadde quedar mal ni de sentirse mal por haberse comportado anteriormentecomo lo hizo. A nivel de grupo, ello le permite generar una cultura a la quetodos quieren sumarse y en la que todos pueden madurar. La maestra va

más allá de la diversidad y la diferencia para identificar lo que relaciona a las personasentre sí y lo que éstas tienen en común. Advierte lo que está sucediendo dentro delcontexto del sistema social de la clase representado por la casilla de la infraestructura yreacciona al mismo de la forma oportuna y adecuada.

INFLUENCIAR __________________________________________________________________________

No hay nada que separe más a las personas que la percepción de cualquierdiferencia. Los líderes excelentes son conscientes de esto y elegantemente van más allá delas diferencias con objeto de identificar aquellos rasgos y cualidades que tenemos encomún y que nos unen. La maestra encuentra la forma de ofrecerle su solidaridad aManolo sin tratarle con condescendencia ni enfrentarle con el resto de la clase. Ni Manoloni los demás niños tienen ningún motivo para sentirse conturbados por sucomportamiento.

La maestra reestructura [reframe, reformula, redefine] el sentido que pueda tenerla calvicie, suscitando la cuestión respecto de qué otra cosa podría significar. Gracias a laactitud [action] de la maestra, la calvicie deja de provocar extrañeza. En su lugar, la cabezaafeitada se convierte en un acto de afirmación personal, un gesto de solidaridad, unamoda, un juego. Con ello, la maestra posibilita el que la clase pueda indagar en cuestionestales como la compasión, la curiosidad y la diversión grupal.

MOTIVAR __________________________________________________________________________

Es probable que el relato tenga una repercusión en los siguientes estilos [styles] devaloración [valuing] y de pensamiento:

MORADO: AZUL:en razón de generar unos lazos la maestra hace valer su autoridad

de unión dentro del grupo, además natural y restablece el orden.de una sensación de seguridad



y protección [safety and security ].

VERDE: AMARILLO:la maestra recupera la sensación de valora los elementos en común más allá de la

armonía y de respeto mutuo dentro del diversidad; el AMARILLO también sabe valorar

grupo; se valora la pertenencia al grupo; y apreciar las soluciones elegantes, sencillasnadie queda excluido, ni tampoco nadie se y funcionales, que sobrevienen de forma naturalsiente avergonzado ni humillado. sin necesidad de alharacas [ fuss],

amenazas [ fear ] ni aspavientos [ fanfare].

MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________

- La importancia de estar real y verdaderamente presentes en lo que pueda estarsucediendo a nuestro alrededor, y de reaccionar a ello de la forma más adecuada enrelación con las personas implicadas.

- La fuerza que tiene el hecho de reestructurar [redefinir]: ¿Qué otra cosa podríasignificar?

- Los problemas y los conflictos se pueden abordar de una forma no directiva y sinnecesidad de dar lugar a ningún enfrentamiento.

- Proporcionar información correctiva [ feedback ] a través de la conducta y delmodelado.

- Proporcionar información correctiva [ feedback ] en base a concentrar la atención enlos aspectos positivos.

- Proporcionar información correctiva [ feedback ] a nivel conductual [de lo quehacemos], y no al nivel de la propia identidad [de lo que somos].

- La fuerza de predicar con el ejemplo [ just walking the talk ].

* * *

“Posiblemente”, añadió Al Sayyid. Y a continuación: “La sutileza [ lightness] delliderazgo de esta mujer me recuerda a la elegancia de la más exquisita de las alfombrasvoladoras, elevándose por los aires sin el menor esfuerzo”.

* * *

“Ya tenemos otros seis relatos. ¿Qué es lo que me tienes preparado en estaocasión para meditar?”.

“Dado que hemos empezado a abordar el tema de la presencia, permitidme

ofreceros un relato intemporal procedente de la India”, respondió Al Sayyid. “Se trata deuna historia muy manida aunque no por ello haya perdido su fuerza. Dedicadle unosmomentos a disfrutar de su diseño y de su sencillez, así como de su enseñanza”.

INDICE DE RELATOS



Relato 12

Esta fresa está exquisita

Un monje era perseguido por una jauría de lobos hambrientos hasta que llegó al borde de

un abrupto precipicio. Al no tener otra alternativa, el monje dio un salto y se agarró con todas sus fuerzas de una rama pequeña pero consistente que había brotado en la faz del precipicio.

El monje miró hacia abajo buscando la forma de salir de la situación, y vio que en el fondodel precipicio había un tigre que parecía muy hambriento. El tigre estaba mirándole con los ojosllenos de expectación, con una sonrisa de bienvenida y relamiéndose de gusto.

Inmediatamente a continuación, el monje vio que también había brotado una mata de fresa al lado de la rama. Tenía una fresa grande, roja, suculenta y de lo más tentadora. Mientras sedecidía a coger la fresa y llevársela a la boca, la rama finalmente cedió. Y mientras iba cayendo

pensaba para sí mismo: “Esta fresa está exquisita”.

Fuente general: tradición zen

LIDERAR ________________________________________________________________________________

No se puede interpretar ningún relato, salvo por lo que atañe a aquello que podríasignificar para cada uno de los lectores o de los oyentes en un determinadomomento en concreto dentro asimismo de una determinada situación. Este relatoen particular, al igual que sucede con otros muchos relatos, no se presta a unainterpretación específica. Me llaman la atención la extraordinaria serenidad y

presencia personal de que hace gala el monje. También hay que tener en cuenta sucapacidad de concentrar totalmente la atención en aquello que está teniendo lugaren el momento presente, en el aquí y ahora, lo que a mi parecer es una de las

cualidades del liderazgo, que estaría asociada a la casilla de las actitudes [las realizacionesprácticas] y habilidades profesionales. La necesidad [need ] que tiene el monje de concentrarse enel interior es la consecuencia del hecho de percatarse de la crisis que está teniendo lugar en lacasilla de la infraestructura.

INFLUENCIAR ________________________________________________________________________________

Una de las posibles formas de interpretar este relato sería el verlo como una metáforasobre la condición humana. Vivimos en un mundo precario y frágil, lleno de dificultades y peligros.Y a pesar de todo ello la vida también está llena de belleza y de cosas maravillosas. ¿Hacia dóndedebemos dirigir nuestra atención? ¿Cómo podemos aprender a valorar las cosas tal y como son? Elúnico momento en el que podemos [la única ocasión que tenemos de] hacer algo semejante es enel momento actual [en el presente]. No existe ningún otro momento, a excepción del ahora. El



pasado es una forma de codificar lo que pensamos que ocurrió. El futuro es un constructoimaginario sobre la base de nuestras experiencias pasadas.

En los momentos de crisis, es necesario dejar a un lado cualquier otra distracción yconcentrarnos única y exclusivamente en la labor que tenemos por delante.

MOTIVAR ________________________________________________________________________________

Los siguientes sistemas de valores y de pensamiento pueden mostrarse receptivos a lasenseñanzas contenidas en este relato:

MORADO: ROJO:el monje apenas se destaca del hay algo de heroico en la resoluciónmundo natural en el que habita. y en la determinación que demuestra

tener el monje.

VERDE: AMARILLO:el monje transmite la impresión der ser le resulta fácil entrar en este estado “dinámico” uno [to be at one with, de concordar [flow, fluido, por oposición a estático] de completaplenamente] con su [el] universo. absorción con objeto de concentrar la atención

en lo que hay [tiene] que hacer.

MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________________

- ¿Qué representa la fresa para mí, en mi propio caso?- ¿Qué representa la fresa para ti, en tu propio caso?

* * *

“Sin comentarios. Ya veis, mi joven amo, que se puede extraer una enseñanza del mássencillo de los relatos, al igual que los dibujos más sencillos de las más raídas de las alfombrastambién pueden eventualmente arrojar alguna luz sobre los hilos más sutiles del sentido que teníaen mente su tejedor”.

“Puede que este relato te parezca sencillo”, dijo en tono de desdén el joven mago, “peropara mí es el relato más complicado de los que llevamos vistos hasta este momento. Cuanto más

pienso en él, menos seguro me siento de mis propias interpretaciones”. “Y otro tanto sucede conlas alfombras tejidas con gran habilidad. Contemplado a un nivel superficial, el diseño puedeparecer simple. Pero el arte del tejedor atrae la mirada en dirección a la complejidad subyacente.Mirad detenidamente los trece ribetes que llevo tejidos en torno a los bordes. Cada uno de losdibujos geométricos tiene un sentido y un significado distinto. Lo que parece simple, puede sercomplejo. Lo que parece complejo, puede dar paso a unas verdades muy sencillas”.



“Esto era lo que estábamos discutiendo después del relato del zorro y el erizo. Hanexistido grandes pensadores, los mejores en su ámbito, que han sabido ir más allá de lacomplejidad con objeto de descubrir las pautas subyacentes que simplifican nuestro concepto [laconcepción que tenemos] de los procesos naturales.

“Por esta misma razón, además de venir asignando banderas de colores en la sección

correspondiente a la ‘motivación’ para representar los distintos sistemas de valores y depensamiento, también he estado sacando partido de tu biblioteca y repasando la investigaciónque pueda haber detrás de todo ello. Tengo la impresión de que el modelo de los sistemas depensamiento y de valores conocido como las ‘espirales dinámicas’, sobre el que se basan misbanderas de colores, ha realizado una aportación enorme a mi forma de entender la complejidad”.

“De hecho, mi joven amo, los conceptos vertidos en este modelo le serán de utilidad acualquiera que pretenda dominar el arte del liderazgo, los valores [morales] y el cambio. Razónpor la cual pienso que ha llegado el momento de profundizar en vuestro conocimiento acerca delas espirales [dinámicas, la dinámica en espiral] así como de los diferentes sistemas de valores y depensamiento. Poneos, pues, las gafas de sol y sujetaos bien: vamos a dar un paseo por el interiorde un libro. Vamos a tener ocasión de conocer a seis personas muy diferentes entre sí,procedentes de muy distintas partes del mundo, y con unos sistemas de pensamiento y de valoresasimismo muy distintos. Cada uno de ellos representa un sistema de pensamiento diferente, delMORADO al AMARILLO. Lo único que tenéis que hacer es formularles una pregunta muy sencilla yprestar atención a lo diferentes que son sus respuestas”.

“¿Cuál es la pregunta?”.

“Aquella que dio pie al primero de nuestros relatos: ‘¿Qué sentido tiene la vida?’ [¿Cuál esla finalidad o el objetivo de la vida?]. Y a medida que vayáis escuchando las respuestas de estasseis personas, también podéis preguntaros: ‘¿Cómo respondería yo a esta misma pregunta?’,‘¿Con cuál de las opiniones de estas seis personas me siento yo relacionado y coincido más?’.

¿Preparado para adentrarnos en un libro que trata sobre el mundo?”.

INDICE DE RELATOS



Relato 13Vuelo en alfombra mágica 1

Volando en dirección al oeste partiendo desde la India, Al Sayyid y el joven magoatravesaron el Océano Índico, sobrevolaron Arabia Saudí y el mar Rojo, y una vez llegadosal Nilo tomaron rumbo al sur. Pasaron volando a gran altura sobre Luxor y el valle de losReyes, bajando por el valle de la Hendidura, hasta que comenzaron a descendervelozmente para hacer su primer escalada en un valle rural de Bophuthatswana, enSudáfrica.

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M ORADO

El chamán* (MORADO)

El joven mago estaba sentado delante de un chamán de mediana edad, un hombrede aspecto resplandeciente vestido con pieles de animales y collares de abalorios. Elchamán era un hombre importante dentro de la aldea: un hombre que hacía y deshacíahechizos, que podía hablar con los antepasados e interpretar las conchas y los huesos decauri arrojados al azar. Tenía unos conocimientos prodigiosos acerca de antiguos remediosa base de hierbas, que solía preparar tomando los ingredientes de los arbustos y plantas

de la región.“¿Qué sentido tiene la vida?”, le preguntó el joven mago.

“Agradar y aplacar a los espíritus”, respondió el chamán, con una cierta vacilación.

No estaba totalmente seguro de la tribu o el clan de la que pudiera proceder el joven.“Honrar a nuestros antepasados, pues continúan estando con nosotros ahora y siempre.Vivimos para nuestras gentes, para apoyarnos y darnos fuerzas los unos a los otros. Somosconscientes de lo que somos, y de lo que no somos”.

El joven mago le dio las gracias y manifestó sus deseos de que la buena fortuna lessiguiera sonriendo, a él y a todo su clan.

Al Sayyid procedió en muy poco tiempo, volando a gran altura sobre la sabana endirección oeste, pasando por la reserva de Etosha en Namibia y cruzando el Atlántico,después hacia el norte desde Recife en el litoral brasileño, bordeando las islas caribeñas ysubiendo a lo largo del litoral oriental de Estados Unidos; hasta divisar los encumbradoscontornos de la ciudad de Nueva York.



* N. del T.: Songoma en el original inglés, esto es, el equivalente del hechicero, brujo o curandero tribal (también, porextensión, conocido como chamán) en la tribu neoafricana de los songo, radicada principalmente en Angola.

Antes de que pudiera darse cuenta, el joven mago estaba sentado en un vagón de metrolleno de pintadas y traqueteando a toda marcha mientras discurría por debajo de las calles

de la Gran Manzana.

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R OJO

El muchacho de la calle (ROJO)

El joven mago estaba sentado frente a un muchacho de la calle de aspectomarginal. Vestía una chaqueta de cuero muy cutre y unos vaqueros, y miraba al jovenmago con un gesto frío y severo. Un tanto conturbado, el joven mago formuló la pregunta.

“Eso no tiene nada que ver con ninguno de tus malditos asuntos”, respondió conbrusquedad el muchacho de la calle. Miró al joven mago de arriba abajo para comprobarsi llevaba algún arma o acaso era un secuaz de alguna banda rival. Pero viendo que

parecía bastante inofensivo, finalment e se decidió a contestar: “Bueno, te lo voy a decir

porque me lo has preguntado. Pero escúchame bien, ¿me oyes? La vida es una mierda.Tienes que estar tú mismo vigilándote el pellejo, porque nadie más lo va a hacer por ti.

Se puede comprar a todo dios, y todo dios tiene un precio. Y si necesitas algo, más vale quete lo busques por tu cuenta. Ponte a ello, y cuanto antes mejor, porque mañana es posibleque estés muerto. El que me toque las narices, me las paga. Eso es lo que hay. El que tediga otra cosa, está de la olla. ¡Lo único absolutamente que me interesa de ti es que medemuestres un poco de respeto!”. El joven mago no se detuvo demasiado en dar las

gracias y se sintió muy aliviado de que Al Sayyid procediera a despegar rápida ysuavemente. La siguiente escala del viaje era breve, una pequeña parada en direcciónoeste a lo largo del río Hudson. El joven mago disfrutaba ahora de una mejor comprensiónde dos sistemas distintos de valores. Pensaba en el muchacho de la calle y tenía queadmitir que, a pesar de que vivía en un mundo deprimente, parecía estar bastanteadaptado a su entorno.

A lo lejos, el joven viajero se percató de los acordes de una marcha militar mientrasque Al Sayyid aterrizaba suavemente en el patio central de la academia militarestadounidense de West Point. El joven mago vino a parar justo debajo de una estatua delgeneral Douglas McArthur. Sobre el pedestal de mármol aparecían escritas las palabrasDEBER, HONOR, PATRIA en grandes letras mayúsculas.

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A Z UL

El cadete del ejército (AZUL)

El joven mago se encontraba de pie delante de un hombre joven que parecía teneraproximadamente su misma edad, un cadete de unos diecisiete años de edad y un color de

cara muy saludable, e inmediatamente le formuló la pregunta.

Con una voz llena de certidumbre y convicción, el cadete respondió: “Señor, la vida

tiene el sentido de servir a una llamada más elevada que trasciende a todas las demás. Se puede ver escrito en este mármol y es mi religión. Lo aprendí de mis padres, y también loaprendí en el colegio. Es la herencia de nuestra nación. Y créame, señor, estoy dispuesto adefenderla y a sacrificar mi vida por ella si llegara el caso. Es voluntad de Dios que nosconsagremos a difundir la libertad y la democracia por todos los rincones del mundo. ¡Diosbendiga a América!”. El cadete se puso en posición de firme y realizó un saludo enérgico y

solemne.

Mientras Al Sayyid se elevaba a gran altura por encima de los Grandes Lagos, el joven mago reflexionaba sobre la oportunidad que acababa de tener de profundizar enotro de los sistemas de valores y de pensamiento.

Tomaron rumbo al Polo, atravesando Canadá y después sobrevolando Alaska, pasando por los poblados esquimales de iglús. Mirando hacia abajo, al joven viajero le pareció encontrar ciertas similitudes con el chamán, pero ¡qué diferentes eran las vidas delos esquimales de las visiones que tenían del mundo el muchacho de la calle y el cadete delejército!

Bajaron por la costa de Japón, pasaron Hong Kong y las islas Filipinas, y giraron en

dirección al oeste para aterrizar de un golpe en una acera de Singapur, muy concurrida pero limpísima, a la entrada del Club Raffles. Apareció el siguiente personaje, un “yuppie”

asiático.* Elegante y con un traje inmaculado de Armani, bajó de su porsche boxter, leextendió las llaves al empleado del servicio de aparcamiento a cargo del hotel y estrechócálidamente la mano que le ofrecía el joven mago. El viajero advirtió al instante el relojRolex y el anillo Cartier.

_________________________________________________________________________ * N. del T.: El calificativo de yuppie corresponde a la abreviatura de young upwardly mobile professional, esto es,“profesional joven y emprendedor”, “dinámico”, “que va en alza o al alza”, en el sentido de “a más”, siguiendo unatrayectoria o un movimiento ascendente.



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N ARANJA

El empresario (NARANJA)

El joven mago sorbía su zumo de frutas tropicales mientras el empresario saboreaba sucoñac Otard gran reserva. El joven volvió a formular la pregunta y una vez más recibió unarespuesta absolutamente diferente.

“Las cosas están de la siguiente manera. El mundo es mi ostra [Tengo el mundo amis pies]. La dificultad estriba en hacerse con las mejores perlas, venderlas obteniendo unaganancia y a continuación lanzarse a por otras todavía más grandes. Tenemos quedisfrutar al máximo lo que la vida nos ofrece y no olvidarnos jamás de que no podríamoshacer nada semejante sin contar con nosotros mismos. Tenemos que confiar en nuestra

propia razón, nuestras capacidades lógicas y nuestro juicio lógico, porque esto y no otracosa es lo que verdaderamente cuenta en realidad. Mi credo consiste en trabajar mucho yapostar fuerte. Existen sus riesgos, obviamente, por supuesto que los hay, pero eso es

justamente lo que nos mantiene a los jugadores enganchados. Y ahora, por favor, tendráque disculparme, tengo que asistir a una teleconferencia con algunos colegas de HongKong, Mumbai [Bombay] y San Francisco”.

Después de acabarse su zumo de frutas y de haber tenido ocasión de vislumbrarotra visión diferente del mundo, el joven mago volvió a ponerse sus gafas de sol. Mientrassobrevolaban a gran altura los países de Oriente Medio, el joven reflexionaba acerca de loque podría haber sido de aquel muchacho de Nueva York en el caso de haber estado

forrado de petrodólares en lugar de tan sólo una navaja plegable, y también en lo similarque parecía la mentalidad de algunos mulás* islámicos y la visión del mundo que tenía elcadete del ejército. Ambos parecían estar absolutamente convencidos de que la suya era laúnica opción correcta y verdadera. Y al parecer ambos pensaban también que Dios estabaindudablemente de su lado.

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V ERDE

La activista social (VERDE)

La vista del Big Ben y el sonido de sus campanadas confirmó que eran las doce delmediodía en Londres.

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* N. del T.: Del árabe mulah, esto es, el santón musulmán chií, especialmente erudito en teología o derecho islámicos.



El joven mago se encontró sentado en unas escaleras en Trafalgar Square justo en mediode una ruidosa manifestación en favor de los derechos humanos. A su lado había una

joven que parecía muy firme y decidida. Vestía un abrigo de tela de lana basta y unsombrero de punto también de lana. Llevaba docenas de insignias de protesta cosidas a lamochila, dentro de la cual habían unos bocadillos orgánicos [esto es, con ingredientes

procedentes de la agricultura biológica] y algunos libros muy manoseados que versabansobre las injusticias sociales y los problemas internacionales.

El joven viajero formuló su pregunta. La muchacha le miró con una profundaseriedad. “Qué pregunta tan extraordinariamente interesante. Te voy a decir lo que pienso

y a continuación serás tú el que compartas tus opiniones conmigo. La vida tiene que vercon los demás y con la necesidad de comprometerse con algo; con el hecho de comprenderla necesidad de disfrutar de una comunidad y de una armonía. Todo ello se reduce – enúltima instancia– al amor. Tenemos la obligación de dejar atrás [superar, abandonar] elmaterialismo, la codicia y la desigualdad tan espantosas, que están acabando con nuestro

planeta. Tenemos que frenar la competitividad y el capitalismo, si queremos preservar la

humanidad. Tenemos que fomentar la justicia y la paz en todos los rincones del mundo. Ybien... ahora te toca hablar a ti...”

Pero antes siquiera de que el joven mago hubiera podido pensar en desarrollar unarespuesta que demostrara la oportuna sensibilidad, al tiempo que se ajustaracuidadosamente a la necesaria dosis de corrección política, Al Sayyid ya estabaimpacientemente volviendo a tirar de él, que ahora contaba con otro sistema más devalores en el bolsillo, con objeto de conducirle e dirección al último destino de su “agenda

global”.

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A MARILLO

El vigilante de un parque natural (AMARILLO)

El joven mago reconoció la ruta. Se trataba nuevamente del valle de la Hendidura, y al poco estaban descendiendo de golpe en una reserva de caza de Tanzania. El joven estabasentado en un tronco al lado de un vigilante que estaba preparando un chai, que era el té

propio de la región, en un fuego al aire libre. Lo que saltaba a la vista inmediatamente eralo funcional y lo sencillo que parecía ser todo lo relacionado con este hombre. No habíanada de ornamental o superfluo. Desde el uniforme caqui que llevaba puesto al todoterreno que le servía de transporte, había en él una ausencia total de cualquier adorno o

fruslería. No había marcas de diseño, ni conciencia alguna de tener que dar una imagen“correcta”. El joven mago advirtió inmediatamente la sinceridad y la franqueza que

emanaban de este hombre. Razón por la cual decidió ir directamente al grano y proceder a formular su pregunta.



El vigilante pareció meditarlo durante un momento antes de responder. “Bueno, lo

acabo de pensar y me parece que no tengo nada espectacular que revelar. Pero sí puedodecir que extraigo una enorme sensación de satisfacción del hecho de trabajar para salvary preservar nuestro hábitat natural. Por este motivo, supongo que el elemento nucleardentro de mi sistema de creencias es que tenemos que darle gracias a la vida y respetarla

tal y como es. Ello incluye asimismo además el tratar de comprender y descubrir que todoabsolutamente está relacionado con todo lo demás. Que la naturaleza sigue su propiocurso y su propio ritmo, del cual nosotros los seres humanos no somos más que una pequeñísima parte”.

Fuente primaria: Don Beck y Chris Cowan, Spiral Dynamics:Mastering Values, Leadership, and Change [Las espirales dinámicas:

el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales),el liderazgo y el cambio], Blackwell

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* * *

“Y bien, mi joven amo, eso es todo por el momento. ¡Posiblemente! ¿Qué es lo quehabéis aprendido de nuestra gira relámpago por estas seis cosmovisiones tan diferentesentre sí? Siento curiosidad por saber cuál de estas actitudes os ha conmovido másprofundamente. ¿Una sola de ellas en concreto, o tal vez más de una? ¿Cuál de ellas ospareció que ofrecía las respuestas adecuadas, las mejores contestaciones? ¿Y ello por quérazón? ¿O tal vez os pareció que todas ellas tenían el mismo valor?”.

“Todas ellas tienen ciertamente una aportación que realizar, y por mi parte tengoalgunas preguntas que me gustaría formularte cuanto antes. Pero lo que más meimpresiona es lo siguiente. Que cada uno de los sistemas de valores y de pensamientoviene a consistir esencialmente en una serie de estrategias específicas de afrontamientoconcebidas con objeto de abordar unas circunstancias externas en particular. ¿No es así?”.

La respuesta de Al Sayyid consistió en enrollarse totalmente y acto seguido volver aextenderse nuevamente.

El joven mago abrió su block de notas y su lápiz se puso a escribir como por arte demagia:

LIDERAR _________________________________________________________________________

Mi viaje a los seis diferentes lugares y el encuentro con seis personajes con unasvisiones tan diferentes del mundo, ponen de relieve la relación existente entre el

uso que hacen las personas de sus cualidades internas (personales), de susnormas culturales (grupales) y de sus comportamientos [behaviours, sus



realizaciones prácticas] y habilidades (profesionales), con objeto de configurar unasestrategias de afrontamiento que les permitan abordar los distintos problemas ydificultades a los que les enfrenta su entorno exterior (la infraestructura).

INFLUENCIAR Y MOTIVAR _________________________________________________________________________

Para influenciar y motivar a los demás es necesario acoplarse a [to meet them in,salir a su encuentro, confluir o coincidir con ellos en] su visión del mundo. Nopretendamos imponer nuestra propia cosmovisión, salvo en el caso de que queramostropezarnos con una serie de resistencias y de hostilidades.

LAS ESPIRALES DINÁMICAS _________________________________________________________________________

Algunas de las notas que tomé a partir de mis lecturas:

- Los diferentes sistemas de pensamiento y de valores van de menor a mayorcomplejidad.

- La complejidad a nivel de pensamiento está directamente relacionada con lacomplejidad del entorno.

- La complejidad tiene valor únicamente cuando es útil y apropiada.- Cada uno de los sistemas incluye y trasciende a todos los sistemas anteriores.- Cada uno de los sistemas enseña los “códigos” necesarios para progresar en

dirección al sistema siguiente.

- Ninguno de los sistemas es en sí mismo “mejor” que ningún otro; la adecuaciónde un sistema a las condiciones externas del momento constituye el factor másimportante.

- Cabe esperar, en términos generales, que el pensamiento más complejo seamás eficaz que el pensamiento menos complejo.

- Los sistemas no describen distintos tipos de personas, sino distintas formas depensar que tienen las personas. Cada uno de los sistemas puede tener [incluir]características tanto “sanas” como “insanas”.

- Actualmente son ocho los sistemas de pensamiento y de valores; se irándesarrollando más sistemas a medida que vaya creciendo la complejidad de

nuestro entorno.


- Nuestra forma de pensar y de valorar las cosas se deriva de nuestra forma deabordar nuestras circunstancias externas.



- La naturaleza humana tiene la capacidad de desarrollarse y evolucionar de unsistema de valores y de pensamiento a otro.

- Los sistemas no son “mejores” unos que otros; tan sólo difieren en el hecho deadaptarse a la forma de responder a unas condiciones externas diferentes.

- Los sistemas son interdependientes y están relacionados entre sí, siguiendo unaprogresión natural. En la naturaleza existe una evolución en dirección a una mayorcomplejidad que va desde el átomo, la molécula, la célula, el organismo, el ecosistema y labiosfera hasta llegar al universo. Otro tanto sucede con los distintos sistemas de valores yde pensamiento.

- Si destruimos las células (menor complejidad), destruiremos los organismos(mayor complejidad). Todos los sistemas dependen de la salud de los sistemas restantes.

- La comprensión de estos diferentes sistemas nos brinda una forma natural deliderar, influenciar y motivar a las personas centradas en torno a los mismos.

* * *

“Posiblemente, Ahora bien, hay algo que me gustaría que me explicaseis, mi jovenamo, sobre la base de vuestra investigación. ¿Por qué, si son ocho los sistemas, habéisvenido asignando hasta el momento únicamente seis banderas de colores?”.

“De acuerdo con la investigación, el BEIGE corresponde principalmente a lassituaciones de [profunda] dependencia tales como, por ejemplo, cuando las personasestán muy enfermas o gravemente heridas, son drogodependientes, no tienen hogar oestán viviendo un duelo muy profundo. Por esta razón, el BEIGE es un estado transitorio y

probablemente sean pocas las personas que vivan centradas en torno a dicho sistema. ElBEIGE tiene que ver con la supervivencia al nivel fisiológico más elemental.

“El octavo sistema, el TURQUESA, esta únicamente empezando a aparecertímidamente en el mundo. Son todavía poquísimas las personas del planeta que hanlogrado desarrollarse hasta acceder a este nivel de complejidad, razón por la cualconsidero que queda fuera del alcance de esta investigación”.

“Dijisteis que queríais hacerme algunas preguntas”, dijo Al Sayyid retomando unode los cabos que habían quedado sueltos.

“Pues sí. Me gustaría saber algo más acerca del modo en que las personas cambiande sistema. Y por qué unas personas reciben el cambio con los brazos abiertos en tantoque otras se resisten al mismo”.

“Una cuestión ciertamente muy importante que los líderes deben abordar. Deacuerdo con mi experiencia, la mayoría de las personas se deciden a cambiar únicamentecuando necesitan hacerlo y advierten el sentido que el cambio pueda tener dentro delcontexto de sus propios sistemas de pensamiento. Las personas que pretendan dirigir [to



manage] el proceso de cambio, tendrán que aprender a generar disonancia de diversasformas, con objeto de que las personas implicadas puedan querer esforzarse por cambiardebido a sus propias razones y de la manera que les sea propia”.

“¿Y cómo se las arregla uno para generar disonancia, como tú dices?”.

“Metafóricamente hablando, de la siguiente forma”.

INDICE DE RELATOS



Relato 14

Generar disonancia

Cierta tarde un anciano campesino iba paseando por un camino rural. Miró en

dirección a un prado y vio a un grupo de mujeres jóvenes bañándose desnudas en unacharca. Las mujeres se percataron de la presencia del anciano prácticamente al mismotiempo que él advirtió la presencia de ellas.

Una de las mujeres gritó: “No vamos a salir del agua hasta que no te vayas”.

Y el campesino respondió: “Ah, pero yo no he venido aquí para ver a ningunas

damas bañándose desnudas, ni correteando por l os prados como Dios las trajo al mundo”.

“He venido exclusivamente a darle de comer al caimán”.

Fuente primaria: Alain Haggar

* * *

El joven mago no se esperaba esto de Al Sayyid. Se sintió un tanto desconcertado.Pero tomó nota de la observación. Y en su block de notas escribió lo siguiente:


- Le llamamos “generar disonancia” al arte de introducir algún que otro “caimán”en las vidas de los demás.

- Los líderes necesitan introducir algún que otro “caimán” con el fin de podergenerar el potencial [necesario] para el cambio.

- Los “caimanes” tienen que ser apropiados al contexto, la situación y lossistemas de valores de las personas implicadas.

- Los líderes tienen que pensar creativamente y salirse más de los modeloscompartimentalizados [more outside the box ].

- Una anécdota sencilla y humorística puede tener tanto peso y tanto sentido,tanta claridad y tanta fuerza como una anécdota más larga y pretendidamentemás seria.

* * *



“Posiblemente”.

El joven mago se echó a reír, “Y evidentemente el cambio no siempre será tanfácil”.

“Por supuesto. Hablando en términos generales, supone un error pensar que sepuede imponer ningún cambio sin que ello genere una serie de consecuencias. Y másconcretamente, cuando los proyectos de cambio no han sido convenientementeadaptados, de manera que se ajusten a los valores de la gente o bien a sus condicionesprevalecientes. Vendría a ser algo así como usar un flamante hilo de nailon para zurcir unroto en una alfombra de lana desvencijada. De hecho, los cambios mal planificados[insuficientemente meditados], o los que se aplican (en el mejor de los casos) sinconocimiento, y (en el peor de los casos) bajo coacción, pueden acarrear gravesconsecuencias”.

INDICE DE RELATOS



Relato 15

Estrategias de afrontamiento

Una mujer tenía la costumbre de sacar a pasear a su perro unas dos veces al día por el parque de su lugar de residencia. Una vez advirtió la presencia de un capullo de

crisálida que colgaba de la rama de un arbusto. La mujer se puso a pensar para susadentros cuánto tiempo faltaría para que pudiera salir la mariposa.

Cierto día vio que había aparecido una pequeña abertura, y se quedó observando fascinada durante varias horas cómo luchaba la mariposa por salir a la luz. Al cabo de unrato, los progresos de la mariposa parecieron perder velocidad y a continuación cesó todaseñal de movimiento. Se diría que la mariposa se hubiese quedado rendida por el esfuerzo.Razón por la cual la mujer se decidió a ayudarla.

Se sacó del bolso unas tijeras para las uñas y cortó el capullo de punta a punta. Lamariposa salió fuera con facilidad, pero la mujer se dio cuenta inmediatamente de que

algo iba mal. La mariposa estaba a medio hacer. El cuerpo era demasiado grande y lasalas demasiado pequeñas. La mujer pensó que sería algo que se corregiría pronto por sísolo, pero no fue así. Lo único que pudo hacer la mariposa fue arrastrarse de acá para allácon el cuerpo hinchado y las alas arrugadas. Jamás llegó a volar y al poco tiempo murió.

Lo que esta mujer no llegó a captar fue el marco más amplio en el que sedesarrollaban los acontecimientos. Dio por sentado que la amabilidad, la compasión y laaceleración del proceso contribuirían a mejorar el desarrollo de la mariposa. Nocomprendió que la restricción impuesta por el capullo y el esfuerzo requerido para que lamariposa pudiera abrirse paso a través de la minúscula abertura era la forma que tenía lanaturaleza de forzar el desplazamiento de los fluidos del cuerpo a las alas. Únicamente

cuando la mariposa hubiera tenido ocasión de pasar por este proceso a su debido tiempo,estaría en condiciones de salir al exterior y alzar el vuelo.

Fuente original desconocida

* * *

LIDERAR _________________________________________________________________________

Las condiciones infraestructurales en las que vivimos (cuadrante inferiorderecho) requieren unas estrategias apropiadas para poder navegar conseguridad a través de [sortear hábilmente] las dificultades y los conflictos que

tengamos que afrontar. La calidad de las estrategias de afrontamiento quedesarrollamos cada uno de nosotros sin excepción está directamenterelacionada con la calidad que a su vez generamos [generate, desarrollamos]

en cada una de las casillas restantes (personal, profesional y grupal).



Pero en este relato la persona con más poder ignora lo que el otro necesita conobjeto de sobrevivir y de alcanzar sus objetivos. Metafóricamente hablando, su actuaciónprofesional [su intervención práctica, a nivel conductual y manifiesto], sobre la base de susistema de valores de “salvar” a los débiles y a los que luchan por abrirse camino –a pesarde estar movida por las mejores intenciones – resulta ser en última instancia desastrosa.

Semejante choque de valores en la casilla grupal, expresado metafóricamente en estecaso como un choque entre salvar y luchar por abrirse camino, generará un liderazgoineficaz.

INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

El relato pone de relieve la forma como no debemos pretender ejercer ningunainfluencia. La falta de conocimiento, la falta de conciencia de las necesidades reales ysubyacentes del otro, al margen de lo impecables que sean nuestras intenciones, puedenser fatídicas. Nadie absolutamente sale GANANDO nada en esta situación.

MOTIVAR _________________________________________________________________________

La mariposa puede representar a cualquiera de los sistemas de pensamiento y devaloración. A este respecto, cada uno de los sistemas tiene su propia forma de pasar porlos procesos de cambio. Y la mayoría de las veces dichos procesos implicarán unasensación de malestar [de incomodidad] y una lucha por abrirse camino. En los momentos

en que las personas están pasando por un proceso de cambio, los líderes tienen que saberidentificar cuándo estas personas necesitan luchar ellas mismas [por sí solas] para abrirsecamino, cuándo necesitan apoyo y cuándo necesitan una combinación de ambas cosas. Elcambio suele requerir un tiempo, y también suele implicar un desplazamiento de unsistema de valores a otro sistema distinto. La cuestión esencial es cómo motivar a laspersonas para que quieran cambiar de forma natural dentro del contexto de sus propiossistemas de valores, así como también de un sistema a otro.

MORADO: ROJO: AZUL:responde favorablemente responde favorablemente responde favorablementea los rituales y a la posibilidad a las pruebas [trials, a las pruebas [tests] dede hacer sacrificios por el bien demostraciones] de fuerza lealtad y de carácter.

del grupo. y a los retos heroicos.



NARANJA: VERDE: AMARILLO:responde favorablemente responde favorablemente responde favorablementea la posibilidad de demostrar a los procesos compartidos a las distintas formas dela propia iniciativa y lo que y colectivos de toma de decisiones; desarrollar y aumentaruno es capaz de lograr. este sistema es también el más los conocimientos y la

propenso a querer “salvar” propia capacidad.a los demás.


- El cambio y la lucha por abrirse camino son naturales e inevitables.- Cuando las estrategias de afrontamiento que hayamos podido desarrollar

demuestran no ser suficientes para hacerle frente a las condiciones actuales y

al creciente aumento de la complejidad, el cambio se vuelve absolutamentenecesario.

- El cambio requiere normalmente el uso de unas modalidades más complejas depensamiento con objeto de poder desarrollar nuevos conocimientos yestrategias, además de tomar conciencia de que las cosas son ahora...diferentes.

- “Salvar” a los demás puede impedir o inhibir el aprendizaje que únicamente supropia lucha por abrirse camino les puede enseñar.

* * *

“Posiblemente”.

“Fue Heráclito, según creo”, dijo el joven mago, “el que hace unos dos milquinientos años dijo: ‘No es posible bañarse dos veces en el mismo río’, queriendo decircon ello que el cambio es constante y siempre está presente. ¿Pero acaso implica ello queel cambio y la complejidad fluyen únicamente en una sola dirección?”.

“Mi joven amo, viajemos unos diez años hacia adelante a través del tiempo yvayamos a visitar a aquellas seis personas a las que conocimos no hace mucho. Veamos dequé modo les han cambiado el tiempo y la experiencia, o –por decirlo de otra forma – siellos mismos han experimentado algún cambio”.

INDICE DE RELATOS



RELATO 16

Vuelo En Alfombra Mágica 2

Las mismas seis personas (diez años después)

Cuando volvieron del viaje, el lápiz escribió lo siguiente en el block de notas del joven mago:

N ARANJA

Movimiento ascendente

M ORADO

El chamán (pasados diez años)

El chamán ha avanzado. Ha sabido aprovechar las oportunidades que se han presentado en la nueva nación pluralista de Sudáfrica después de las primeras eleccionesdemocráticas. Ahora es el propietario de una pequeña cadena de farmacias que vendenmedicamentos tanto tradicionales como occidentales. Se diría que ha dejado atrás muchasde sus antiguas creencias y prácticas animistas y místicas. Pero tampoco podemos estartotalmente seguros de lo que suceda en la trastienda. Es posible que haya muchas zonasque soliciten servicios chamánicos, los cuales se podrían satisfacer perfectamente por un

precio razonable.

A Z UL

Movimiento ascendente

R OJO

El muchacho de la calle (pasados diez años)

También aquí se ha producido un cambio. El chico malo de la calle se ha convertidoen un evangelizador militante de ciudad. Se ha convertido a Alá y ahora predica un únicomensaje fundamentalista acerca de los castigos del infierno. Hay algo de severidad

puritana en su forma de vida y en la adhesión a su estilo único islamista. Algunos de sus

antiguos amigotes de la banda son ahora sus guardaespaldas, y se pasean por Manhattanen una gran limusina blanca con cristales ahumados. Está totalmente convencido de queha sido llamado por una autoridad más elevada para difundir la Verdad, y está dispuesto aenfrentarse con todo aquel que se atreva a oponerse a ello.

A Z ULsin cambios



El cadete del ejército (pasados diez años)

El cadete se graduó en la academia militar y participó en diversas operaciones“pacificadoras” en distintas partes del mundo. Actualmente ya no está en el ejército, perocontinúa siendo fiel a sus valores. Aunque, todo hay que decirlo, también estos valores se

han suavizado un tanto, y el antiguo cadete es ahora decano en una pequeña academiamilitar privada de Virginia. Se ha vuelto menos rígido y más realista, pero siguemanteniendo su disciplina y su espíritu de cruzado. Su devoción a sus elevados principioscontinúa prácticamente intacta.

V ERDEMovimiento ascendente

N ARANJA

El empresario (pasados diez años)

El antiguo yuppie asiático ha dejado atrás la gran vida y el ritmo frenético. Seacabaron los trajes de Armani, los coches fabulosos y las bebidas prohibitivas.

Actualmente lleva trabajando un tiempo como voluntario en una zona pobre de Negros,una de las muchas islas del archipiélago de Filipinas, en un proyecto a gran escala en favorde los derechos humanos. Ahora está mucho más relajado y es más indolente. Se acabó elansia de ascender y las ambiciones de llegar a lo más alto. Según sus propias palabras:“Soy otro hombre. Estoy empezando a descubrir lo que significa ser persona. Aquellas tresoperaciones de corazón me abrieron totalmente los ojos; no hay dinero en el mundo para

pagar la calidad de vida que da esta paz anímica”.

N ARANJA

Movimiento descendente

V ERDE

La activista social (pasados diez años)

Qué ironía. En aquella misma manifestación en la que conocimos a la activistasocial, un director artístico de una modernísima agencia de publicidad que pasaba por allívio sus maravillosos dibujos hechos a mano. Ahora es una ejecutiva de una prósperacompañía de relaciones públicas y disfruta de su BMW, su ropa de diseño, su vivienda a laúltima en Islington y su estilo de vida asociado al lujo. Sus antiguos amigos activistas ya nole hablan. Dicen que se ha vendido al sistema materialista. Se sienten traicionados. Pero aella se la trae floja y ha optado por rodearse de unos amigos más simpáticos [en español,



en el original inglés] que están mucho más a tono con la “realidad”. La mochila ha sido

sustituida por un maletín Louis Vuitton.

A MARILLO

El vigilante del parque natural (pasados diez años)

Desgraciadamente, el vigilante del parque natural murió hace algunos años. Fueenterrado con una ceremonia muy sencilla, siguiendo sus propios deseos, en una tumbaanónima en el corazón de la reserva. El vigilante descansa en la ladera de una colina bajola firme protección de un baobab. Sus compañeros dicen que se mantuvo fiel a sus

principios durante los últimos años de su vida, totalmente comprometido con la idea de lossistemas ecológicos naturales, al tiempo que abogando por unos estilos de vida muchomás sencillos. Menos es más, como decía él. Gentes procedentes de todos los estratossociales – de diferentes tribus, ocupaciones y culturas– acudieron a su ceremonia de

despedida debido al auténtico respeto que les inspiraban sus contribuciones.

Fuente primaria: Don Beck y Chris Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values,

Leadership, and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbitode los valores (morales), el liderazgo y el cambio], Blackwell

* * *

LIDERAR _________________________________________________________________________

Las cuatro casillas aparecen representadas de diferentes formas en lasbreves apariciones de los distintos personajes. Los cambios encualquiera de las casillas podrían desencadenar cambios en las otrascasillas restantes. El cambio puede ser en dirección a una mayor o auna menor complejidad, o también puede haber muy pocos cambios.Algunos cambios pueden ser muy llamativos, por ejemplo, de ser unpecador a ser un santo, de empresario a trabajador social, de persona

bien intencionada y candorosa [do-gooder] a ser un arribista egocéntrico [go-getter].

INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

Busquemos el potencial existente en los demás. Cada uno de nosotros somos muycomplejos y la mayoría podemos experimentar muchas metamorfosis a lo largo denuestras vidas.



MOTIVAR _________________________________________________________________________

De acuerdo con mi investigación, los sistemas que vienen a continuación respondenfavorablemente a los siguientes estilos motivacionales y de liderazgo:

MORADO: ROJO: AZUL:Se alimenta de seguir unos Se siente vigorizado por Se siente validado por losrituales, de recibir unas los relatos asociados a los llamamientos a la tradición ygarantías [finding reassurance, ejemplos de heroísmo, las al trato justo para todos, y pormoverse en un ámbito pruebas [trials, demostraciones] el honor de ser el destinatariosegurizante] y de trabajar de fuerza, las celebraciones de de una gran lealtad y de unadentro del contexto de grupos conquistas [victorias] y las larga vida de servicio.muy unidos y homogéneos. muestras de respeto.

NARANJA: VERDE: AMARILLO:necesita que le reconozcan responde a la validación necesita disponer de un espacio parasus logros, además de disfrutar procedente de las personas y poder trabajar adecuadamente a sude unos símbolos materiales las relaciones, a la importancia manera, teniendo libre acceso a laasociados al éxito y de tener de los sentimientos y de una información y a los materiales,algún que otro reto que le comunidad humanitaria y desempeñando unas labores que se

impulse a mejorar. socialmente responsable. correspondan de forma natural consu manera de ser.

MI PROPIA FORMA DE VERLO

_________________________________________________________________________

- Los cambios en las condiciones de vida activan unos sistemas de valores y depensamiento que pueden “salir a la superficie, experimentar un súbitodesarrollo, retroceder o desvanecerse”.

- La naturaleza humana es capaz de desarrollar nuevos sistemas sin necesidad deeliminar los sistemas precedentes.

- Los cambios en las personas pueden ser sorprendentes. - Ningún sistema es correcto ni mejor.

- Una pregunta que vale la pena formular es: ¿Qué sería lo más apropiado?

* * *

“Posiblemente”.

“El líder influyente”, dijo Al Sayyid, “puede compararse con los tejedores mássublimes. Introducen un ligero toque. No se imponen a sí mismos sobre el material quetienen ante ellos. Antes bien, dejan que sea éste el que vaya encontrando su propia forma



de expresión, limitándose a identificar las diferentes pautas y diseños a medida que vansaliendo a la superficie de forma natural”.

“He oído decir”, dijo el joven mago, “que en cierta ocasión un muchacho lepreguntó al gran escultor Michelangelo por qué no dejaba de dar golpes con el martillo y

el cincel a un gran trozo de roca, y Michelangelo contestó: ‘Porque dentro está encerradoun ángel y le estoy ayudando a salir fuera’ ”.

“A esto se lo denomina también adoptar la línea que ofrezca la menor resistencia.Poneos las gafas. Volvemos a principios del siglo XX, a una pequeña granja de EstadosUnidos para conocer a un muchacho. Su nombre es Milton Erickson y llegó a convertirseen uno de los líderes más famosos e influyentes en el ámbito de la comunicación y de lahipnoterapia”.

INDICE DE RELATOS



Relato 17

Un caballo que no llevaba ninguna marca de identificación entró en un corral. Elhijo del campesino dijo que se encargaría de devolver el caballo a su propietario. Elmuchacho montó en el caballo, lo llevó al camino y le dejó elegir su propia dirección

El muchacho intervino activamente sólo cuando el caballo se detenía a pastar o sesalía de las veredas y se adentraba en los campos. Al margen de esto, se limitó a

permanecer sentado encima del caballo.

Cuando el caballo finalmente entró tranquilamente en una granja a varioskilómetros de distancia, el campesino dijo: “¿Cómo has sabido traerlo hasta aquí? Oye,

¿cómo sabías ni tan siquiera que el caballo era nuestro?”.

El muchacho dijo: “Yo no lo sabía. Lo sabía el caballo. Lo único que hice yo fue

vigilar para que no se saliera del camino”.

Fuente primaria: Judith de LozierFuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en

Sidney Rosen, My Voice Will Go With You:The Teaching Tales of Milton H. Erickson [Mi voz irá contigo:

los cuentos didácticos de Milton H. Erickson], Norton(adaptado con la amable autorización de Sidney Rosen)

* * *

LIDERAR

______________________________________________________________________

Este es un gran ejemplo de liderazgo con un ligero toque. El muchacho estátotalmente seguro de que el caballo tiene sus propios recursos paraadaptarse al entorno y que sabrá encontrar el camino de vuelta. Lo único quehace el muchacho es de cuando en cuando guiar al caballo de vuelta alcamino cada vez que éste se aparta de la senda deseada.

INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

El muchacho se limita a actuar dentro del propio marco de referencia del caballo, y no delsuyo. Comprende que cada uno de nosotros tenemos nuestra propia forma natural de encontrarnuestra propia dirección. Y que, si tratamos de imponer nuestras propias formas preferidas sobrelas formas preferidas de los demás, puede que nos lleve mucho más tiempo alcanzar el objetivoque queremos. ¿El resultado? Una situación que incluye una TRIPLE GANANCIA [para sí mismo,para los demás y para el sistema que los engloba].



MOTIVAR _________________________________________________________________________

Las aplicaciones de esta metáfora tienen algo que ofrecer a todos los sistemas de valores ypensamiento. ¿Qué le parece al lector?

M ORADO R OJO A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO


- Cada persona es un experto dentro de su propia situación. Por consiguiente, es quienmejor puede acceder a las soluciones a sus propios problemas.

- Un elemento importante del liderazgo puede consistir simplemente en dejar unespacio [to hold a space] para que los demás puedan encontrar sus propias solucionesa sus propios problemas tal y como ellos los perciben.

- Limitémonos a permanecer sentados sobre el caballo, y el caballo encontrará supropio camino.

- Adaptemos la labor [the job, el empleo, el puesto de trabajo] a lo que pueda motivarde forma natural a los trabajadores.

- No esperemos motivar a los trabajadores a los que obligamos a adaptarse a la labor [alempleo, al puesto de trabajo].

- Si el alumno no es capaz de aprender de la forma como enseña el profesor, el profesornecesita aprender a enseñar de la forma como aprende el alumno.

- No demos ningún consejo, a menos que así nos lo pidan explícitamente.

* * *

“Posiblemente”.

“Ha llegado el momento de nuestra próxima meditación”, dijo el joven aprendiz. “Séexactamente adónde llevaros”, respondió Al Sayyid.

INDICE DE RELATOS



Relato 18

El emperador Hirohito del Japón estaba haciendo una visita de Estado a Tailandia. Todoslos días su itinerario estaba concienzudamente planificado hasta el último minuto. Era un programa agotador y muy exacto. Un viernes en particular, el Emperador y su séquito tenían previsto visitar un pequeño templo budista durante un período exacto de diez minutos y medio conobjeto de charlar en tono de confianza con algunos de los monjes. El Emperador y susacompañantes entraron en el templo exactamente en el momento calculado, pero los monjes noaparecían por ninguna parte.

El asistente responsable del programa del Emperador estaba desolado. Aterrado, primeromiró a ver si podía encontrar a los monjes, y después adujo unas excusas poco convincentestratando de justificar su ausencia. Pero el Emperador no parecía perturbado en absoluto. Semantuvo de pie en silencio en el centro de la habitación completamente en paz consigo mismo.

Pasados exactamente diez minutos y medio desde que hubieran llegado, el Emperadorindicó que era el momento de seguir. Saliendo del templo, Hirohito se volvió hacia su asistente y ledijo: “Muchas gracias. He disfrutado enormemente de este compromiso. Haga el favor de

programarme algo similar para mañana” .

Fuente primaria: Arielle Essex

* * *

LIDERAR _________________________________________________________________________

Cuando el entorno requiere prestar mucha atención y la cultura [grupal] exige un ritmo

rápido, es todavía más importante de lo habitual que el líder encuentre un momento detranquilidad para pensar, reflexionar y recargar las pilas. Este es el arte de hacer inventariode sí mismo [de pasarnos revista a nosotros mismos]. Pararnos, respirar, adentrarnos delleno en el aquí y ahora [en el momento presente] y conectar con nuestro centro[centrarnos]. Como dijo Gandhi en cierta ocasión: “Hoy tengo tantas cosas que hacer, que

tendré que meditarlo el doble de lo habitual”. En ello consiste el arte de liderarse a sí mismo.

INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

Saber influir en nosotros mismos es un prerrequisito para influir en los demás.

MOTIVAR _________________________________________________________________________

Todos los sistemas pueden beneficiarse de la meditación; ya sea ésta inmóvil eintrospectiva, como en el caso del emperador Hirohito; o rítmica y concentrada en la respiración,



como en el caso de un nadador; o intelectualmente absorbente, como en el caso de alguien queesté leyendo un buen libro; o centrando y fijando la atención en uno mismo, como en el caso delatleta que está participando en una competición. La habilidad de “meternos dentro” de nosotrosmismos [go inside] y entrar en un estado fluido y dinámico [flow state] que nos devuelva lasenergías y reconecte el pensamiento con la experiencia, el mundo interior con el mundo exterior,es una habilidad que merece la pena desarrollar. La meditación nos ayuda a dirigirnos a nosotrosmismos [aids personal direction], y esta dirección o control personal es un elemento esencial decara a la motivación.



- Hacer un buen uso del tiempo “sobrante”.- Meditar más.

- Reconectar el mundo interior y el mundo exterior.- Practicar el arte de ralentizar el tiempo.

“Posiblemente”.

“¿Cuál es nuestro próximo destino?”. “Mi joven amo, estamos tejiendo un viaje a través delentramado del tiempo y el espacio. No siempre hay un itinerario decidido de antemano. ¿Cuál esvuestro deseo?”.

“¿Podría ser algún sitio más cerca de casa?”. “¿De mi casa o de la vuestra?”. “De la tuya. ¿Y podría

ser algo relacionado con el tema de la responsabilidad personal? Apenas hemos abordado estacuestión hasta el momento”. “En tal caso, conozco con exactitud a qué lugar debemos ir”.

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Relato 19

Responsabilidad personal

Un sultán invitó a un mulá a salir a cazar con él y con su séquito. Pero el sultán le dio almulá un camello que era muy lento. El mulá no dijo nada. Al poco de empezar, la cacería habíadejado al mulá muy atrás y luego de un breve lapso de tiempo había desaparecido de la vista porcompleto. Entonces empezó a llover. Y llovió a cántaros.

Todos los participantes de la cacería se calaron hasta los huesos. Por su parte, el mulá sebajó rápidamente del camello, se quitó todas sus ropas, las dobló cuidadosamente unas encima deotras y se sentó sobre ellas debajo del camello durante el tiempo que duró la tormenta.

Cuando cesó la tormenta, el mulá se vistió nuevamente y volvió al palacio del sultán parala hora de la comida. El sultán y su séquito estaban asombrados de que el mulá estuvieracompletamente seco, pues ellos, a pesar de que sus camellos eran mucho más veloces, habían sidoincapaces de encontrar un refugio en toda la llanura. Se quedaron mirando al mulá intrigados.

“Fue gracias al camello que me disteis”, dijo el mulá.

Al día siguiente, al mulá se le dio el camello más rápido y el sultán tomó para sí el camellolento. Se dio el caso de que volvió a llover. El sultán, desamparado en medio de la llanura, montadoen un camello que se movía a la velocidad de una tortuga, acabó totalmente empapado. Por su parte, el mulá procedió a hacer lo mismo que había hecho el día anterior. Cuando volvió al palacio,estaba tan seco como un esqueleto.

“Todo esto es culpa tuya”, le espetó el sultán, “por haberme convencido de que cogiera

este camello que va a paso de caracol”.

“Tal vez”, respondió el mulá, “no asumisteis ninguna responsabilidad personal en relación

con el problema de manteneros seco” .

Fuente general: tradición sufí

* * *

LIDERAR ________________________________________________________________________

El mulá no puede asumir la responsabilidad de lo que suceda en el entorno. Él no esresponsable de que se ponga a llover ni de la ausencia de un refugio apropiado. Pero sípuede asumir la responsabilidad respecto de cómo abordar la situación. El mulá asume

el control personal de su situación y actúa consecuentemente. Ello contrastamarcadamente con el sultán y su séquito, que tratan de echarle las culpas [a alguien oalgo fuera de ellos mismos] en lugar de averiguar qué podrían hacer. Es el mulá, y no

las personas que están por encima de él en la escala social, quien demuestra tener la actitud másútil.



INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

Hasta donde yo alcanzo a ver, la conducta del mulá no parece ejercer ninguna influenciaen particular. De hecho, se muestra más bien grosero. Puede que Al Sayyid tenga algo que añadiren relación con esto. A fin de cuentas, es su cultura. Por el momento, sólo el mulá sale GANANDO.

Pero supongo que si los demás aprenden a asumir una mayor responsabilidad personal, en talcaso podría haber dos GANANCIAS adicionales [para los demás y para el sistema que los engloba atodos ellos, además de para sí mismo].

MOTIVAR _________________________________________________________________________

Lo deseable de asumir la responsabilidad personal respecto de nosotros mismos, sea laque fuere la situación en la que nos encontremos, reviste una importancia para todos los sistemasde pensamiento y de valores. El asumir la responsabilidad personal, y a veces también laresponsabilidad colectiva, es un excelente antídoto para la cultura de la culpabilización, la cualpuede ser omnipresente en muchas organizaciones e instituciones.


MORADO, AZUL y VERDE [colores fríos]:son los sistemas de “nosotros el grupo somos lo primero”; tenderán a responder a la responsabilidad

colectiva.

ROJO, NARANJA y AMARILLO [colores calientes]:son los sistemas de “yo el individuo soy lo primero” y responderán mejor a la posibilidad de asumir la

responsabilidad individual.


- La aceptación de la responsabilidad personal proporciona una medida de la integridad,la resolución [attitude, seguridad e independencia, eventualmente con cierto tonodescortés o no necesariamente agradable] y la fuerza de carácter en la casilla superiorizquierda, correspondiente a personal.

- Cuando la situación o el entorno se vuelve contra nosotros, tenemos que pensarcreativamente.

- El asumir la responsabilidad de hacerle frente a una situación –incluso en el caso deque no sea culpa mía – ejerce un efecto liberador sobre mí. El echarle la culpa a losdemás o a las circunstancias, me convierte en una víctima.

- La culpabilización supone un desperdicio de energía, además de no contribuir acambiar nada.

* * *

“Posiblemente”.



“Al Sayyid, siento verdadera curiosidad por saber dos cosas. Primero, ¿por qué parece tandescortés el mulá y cómo se las arregla para salir impune del sultán (de todo un pueblo)?Segundo, me interesaría escuchar algún ejemplo real de responsabilidad colectiva –y másconcretamente dentro de un contexto laboral”.

“Mi joven amo, vuestros deseos son órdenes. ¿Lleváis puestas las gafas de sol? Nos

ocuparemos en primer lugar de vuestra segunda petición. Volvamos al Japón de finales delsiglo XX. Vamos a hacer una visita dentro de una fábrica japonesa que en realidad es unafilial de una empresa multinacional estadounidense. Es posible que veáis [puede queadvirtáis] desplegarse un interesante choque de valores”.

.

INDICE DE RELATOS



Relato 20

Responsabilidad colectiva

Una especialista [troubleshooter]* venida de Estados Unidos tenía sus dudas respecto decómo manejar este caso. Era bastante grave. Una de las trabajadoras japonesas de la cadena de la fábrica había insertado equivocadamente un componente. A consecuencia de ello, la serie enterahabía quedado inutilizada. La empresa tendría que desembolsar una gran cantidad de dinero paraarreglar el desaguisado.

La especialista le preguntó al empresario japonés si habían logrado identificar a la personaresponsable y qué medidas se pensaban tomar contra ella. Fue una verdadera sorpresa el oírleafirmar al empresario que no lo sabía. “El equipo entero de trabajadores ha asumida la

responsabilidad”, respondió. “Ellos no me han dicho quién fue y yo tampoco se lo he preguntado anadie. Ni tan siquiera lo sabe su supervisor y en el caso de saberlo, no me lo diría”.

“Pero”, dijo absolutamente asombrada la especialista, “si todo el mundo es responsable,

entonces en realidad nadie lo es. Se están encubriendo unos a otros para no ver la baja calidad desu trabajo”.

“No es así como lo vemos nosotros”. El empresario japonés era educado, pero firme. “Al

parecer, la mujer en cuestión estaba tan avergonzada que se fue a su casa. Ofreció la posibilidadde despedirse voluntariamente. Algunos de sus compañeros tuvieron que ir a su casa y convencerla para que volviera. El grupo sabe que fue responsabilidad de ella y ella tiene la sensación dehaberles fallado. El grupo también es consciente de que ella lleva poco tiempo trabajando aquí.Dicen que no la ayudaron lo suficiente o no le dieron el conveniente apoyo práctico sobre lamarcha, o no se aseguraron de que estuviera lo bastante formada. Esta es la razón por la que elgrupo entero insiste en que lo lamentan profundamente. Aquí tengo la carta que me han escrito.También dicen que están dispuestos a disculparse públicamente ante usted, si ello fuera preciso”.

“No hace falta, no pretendo eso. Yo sólo quiero asegurarme de que no volverá a ocurrir”.

La especialista se preguntaba qué podía hacer. Esta no era la forma de arreglar las cosas cuandovolviera a la central de Seattle. Se preguntaba si debía seguir adelante a la americana, o si seríamejor abordar el problema a la japonesa.

Fuente primaria: Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture[Sorteando las olas de la cultura],

(reproducido con la amable autorización deNicholas Brealey Publishing)

________________________________________________________________________________* N. del T.: El término original inglés incluye las acepciones de: a) trabajador experimentado contratado para identificar problemas y proceder a introducir las oportunas reparaciones en la maquinaria o el equipo técnico; b) experto en laresolución de conflictos diplomáticos o políticos; y c) persona particularmente hábil a la hora de resolver o de prever laaparición de problemas o dificultades.



LIDERAR ________________________________________________________________________

El relato ilustra un choque entre dos sistemas de valores. El problema en este caso noes tanto entre diferentes individuos como entre dos estilos diferentes de valoración yde pensamiento: el norteamericano y el japonés. Los valores ejercen una marcadainfluencia tanto sobre las realizaciones [las prácticas, las actuaciones] profesionalescomo sobre la organización del entorno laboral. Sabiendo lo que sabes sobre losdistintos sistemas de valores y de pensamiento, ¿qué harías tú, en tu condición delíder, en esta misma situación?

INFLUENCIAR _______________________________________________________________________

La cuestión es: ¿El grupo está a favor o en contra de la alta calidad y de la altaproductividad? Si el grupo está a favor de dichos objetivos, las personas que dentro de una culturacomunitaria [grupal] no den la talla se sentirán avergonzadas. La idea de que el individuo debe sercastigado por el hecho de cometer cualquier error con objeto de que pueda llegar a ser un mejormiembro del equipo no parece apropiada dentro de esta cultura, aunque sí puede serlo dentro deotras culturas. La especialista se debate entre abordar la situación con una gravedad ajena o conuna levedad indígena.

MOTIVAR

_____________________________________________________________________

Si bien existen posibles enseñanzas para todos los estilos, el relato repercutirá másespecíficamente en los siguientes sistemas:

MORADO:aunque la cultura japonesa abunda en complejidad y despliega su labor a lo largo de todoslos sistemas de valores, gran parte de su organización social está profundamente enraizada

en este sistema; tal y como lo ilustra el relato, el grupo está antes que el individuo; se cuentaprincipalmente y ante todo con la responsabilidad colectiva.

AZUL:

es estructurado y jerárquico, y tiende a estar seguro de que existe una única forma correcta[one right way]; tanto la cultura japonesa como la estadounidense demuestran tener aspectos

de este sistema. La contrapartida es que presenta cierta tendencia a la rigidez.

NARANJA:gran parte de la mentalidad económica estadounidense gira en torno a este sistema,

contando principalmente y ante todo con la responsabilidad [responsibility] y las garantías[accountability] a nivel individual.




- Lo que funciona en Seattle no necesariamente tiene por qué funcionar en Sapporo.- Cuanto con más fuerza presionamos contra un sistema, con más fuerza es probable

que la presión revierta contra nosotros.

- Por lo general las intervenciones transculturales deben adecuarse no tanto al emisorcomo al receptor.

* * *

“Posiblemente”. Luego de un breve lapsus, Al Sayyid prosiguió: “Un gran tejedor sabehacer nudos invisibles. Vamos a ver si somos capaces de entrelazar este tema de laresponsabilidad con vuestras dudas acerca de la descortesía, el descaro y la franqueza. En vuestrosestudios de literatura realizados en la Academia, ¿jamás os tropezasteis con el concepto del‘listillo’ [trickster, el burlador, el embaucador]?”.

“Te refieres a personajes del tipo del conejo Brer en el sur de Estados Unidos, o la tortuga,

la liebre y Ananse en los relatos africanos, o el bufón [the wise fool, el necio sabio] de las cortesmedievales europeas?”.

“Exactamente. La historia del mulá y el camello es un cuento que tiene como protagonistaa uno de mis viejos amigos, el mulá Nasrudin. Las anécdotas sobre él están llenas de sabiduría y dehumor; sabiduría y humor que eventualmente pueden ser profundos y oblicuos [indirectos,tangenciales], como los hilos de seda de colores naturales.

“El ‘listillo’ se desliza vertiginosamente sobre la fina superficie del límite de lo permisible.Es el único que puede decirle al emperador que va desnudo y vivir para contarlo. El ‘listillo’ merecuerda a una alfombra que conocí en cierta ocasión. No dejaba de sorprender a la gentedesapareciendo de debajo de sus pies, justamente cuando tenían la impresión de que acababan

de comprender algo.

Son muchas las aplicaciones y los contextos modernos en los que pueden florecer los‘listillos’, particularmente en torno a los modernos reyes de hoy en día, que viven en torres demarfil y cuyas apretadas agendas les mantienen demasiado alejados y demasiado aislados delmundo real”.

INDICE DE RELATOS



Relato 21

El cuento de los monos pícaros

En un experimento relacionado con la conducta animal, se colocaron juntos en una gran jaula a media docena de monos. En el centro de la jaula, colgando del techo, había un racimo de plátanos maduros. Debajo de los plátanos había unos escalones desde los cuales los monos podíancoger la fruta.

Pero los escalones estaban conectados a una potente manguera a presión. Tan prontocomo algo los tocara, aparecían chorros de agua fría rociando toda la jaula y calando a los monoshasta los huesos. Con asombrosa rapidez, los monos aprendieron que los escalones y los plátanosles estaban prohibidos, y se decidieron a actuar colectivamente para impedir que ningún mono atítulo individual se acercara demasiado a ellos. Se establecieron unas normas sociales y se vigiló sucumplimiento.

Una vez establecida esta norma, sacaron a uno de los monos fuera de la jaula y losustituyeron por otro. Naturalmente, el recién llegado se fue derecho en dirección a los escalones. Antes de que pudiera acercarse, el resto del grupo se abalanzó sobre él, impidiéndole por la fuerzaque alcanzara su objetivo. Este mono aprendió muy rápidamente las “normas”, a pesar de no

haberse mojado jamás. Y de hecho, el siguiente mono en ser introducido en la jaula demostró seruno de los más ardientes defensores en lo referente a la aplicación de las normas.

Con el tiempo, todos los monos que había originalmente en la jaula acabaron siendotrasladados y sustituidos por otros. El grupo les enseñaba a cada uno de los recién llegados que losescalones estaban prohibidos. Al final, había seis monos en la jaula que jamás se habían mojado,

pero que se habían acomodado a las normas porque “siempre lo hemos hecho así”. Los chorros de

agua llevaban mucho tiempo apagados.

Por último, los investigadores colocaron en la jaula a un mono más grande y más fuerte.Un mono nacido para saltarse las normas. Este mono se resiste a los esfuerzos disuasorios de losotros, tira por tierra la convención, sube vertiginosamente los escalones y logra comerse los plátanos. Los otros monos observan temerosos, pero al cabo de un rato todos sin excepción sedeciden a tantear los escalones y al poco todos ellos han cambiado sus antiguas pautas decomportamiento. Todos se han beneficiado de la actuación tan poco convencional de un únicomono picaruelo.

Fuente primaria: Robert Dilts

* * *

LIDERAR _________________________________________________________________________

El liderazgo requiere un equilibrio. Por un lado, es importante desarrollar una cultura[grupal] que ponga en juego las energías colectivas, así como el pensamiento y losobjetivos movidos por el mismo parecer. Pero llevado a un extremo, esto mismo puedetener consecuencias contraproducentes: las costumbres y las convenciones puedendesembocar en un dramático descenso de la productividad y en la resistencia a lasinnovaciones. Los monos pícaros son necesarios para generar creatividad e innovación,



para cuestionar los viejos juicios y sacar provecho de ello.

INFLUENCIAR _______________________________________________________________________

Por otro, el líder que de forma regular se patea los pasillos y visita las localidades másremotas, consigue enterarse mucho más de lo que está sucediendo, entabla mejores relacionescon la plantilla y logra acceder a una comprensión más práctica de la realidad de la empresa y delas cuestiones importantes. Los líderes de estas características alientan a los monos pícaros aestablecerse en todos los lugares dentro de la empresa. Y siempre son bien recibidos en eldespacho del líder y se les invita a decir la verdad tal y como ellos la ven, sin temor a lasrepercusiones.

MOTIVAR

_____________________________________________________________________

El relato guarda relación con todos los sistemas. Todos los líderes pueden quedarseapartados y aislados de los problemas reales y del pulso del cambio. Los líderes que continúanhaciendo lo que les valió el éxito por primera vez, pueden encontrarse con que dicho éxitodemuestre ser de vida corta.


Los monos pícaros [listillos] pueden darse en todos los sistemas de valores y depensamiento, y en cualquier nivel a lo largo de la jerarquía. Mantengámonos a la expectativarespecto de la aparición de posibles librepensadores creativos, curiosos y comprometidos.

Busquémosles y escuchemos lo que tienen que decir.

MI PROPIA FORMA DE VERLO ____________________________________________________________________

- Las normas y los hábitos deberían ser cuestionados con frecuencia.- Reconociendo que el cambio siempre está presente y que constantemente hay que

poner al día y actualizar las estrategias.- Es extremadamente fácil programar a los demás para lograr que se sometan.- La sumisión suele ser contraproducente a largo plazo.

- Los monos pícaros pueden realizar grandes contribuciones creativas; pero asimismotambién pueden ser destructivos, si no se les reconoce o no se les encomienda unalabor productiva.

* * *

“Posiblemente. Y uno de los problemas de ser una antigua alfombra es que las formastradicionales están tan profundamente arraigadas como la arena del desierto. Resulta muy fácilquedarse atrapado en los viejos procedimientos, en las formas probadas y comprobadas [tried and



tested, totalmente garantizadas] de hacer las cosas. Pero ya sabéis, mi joven amo, que algunas‘formas’ totalmente garantizadas llevan muchísimo tiempo circulando. Y existen buenas razonespara que así sea. Simplemente, no perdáis de vista que la mayoría de las veces los diseñostradicionales tienen mucho de loable”.

“¿Cuál es entonces nuestro próximo destino?”.

“Va a ser un largo viaje. El recorrido abarcará desde el presente al siglo I a. de C.”

INDICE DE RELATOS

Relato 22

Atascados en un surco

La norma de medida del ancho de entrevía en las líneas ferroviarias estadounidenses – ladistancia entre los rieles– es de cuatro pies y ocho pulgadas y media. O por decirlo de otra forma,143,51 cms. En uno y otro caso, no se trata precisamente de unos números demasiado elegantes.¿Cuál podría ser la explicación lógica? ¿Por qué se sigue utilizando esta norma de medida?



Pues bien, se debe a que esta es la norma de medida utilizada en las líneas ferroviariasbritánicas, y fueron expatriados británicos los que construyeron las líneas ferroviariasestadounidenses.

¿Pero porqué los británicos las construyeron así?

Porque las primeras líneas ferroviarias fueron construidas por las mismas personas queconstruyeron los tranvías anteriores a los ferrocarriles, y esta era la norma de medida queutilizaban.

¿Pero porqué se utilizaba esta norma de medida para los tranvías? Porque losconstructores de los tranvías utilizaban las mismas plantillas y herramientas que habían sidoutilizadas para construir las carretas arrastradas por caballos, las cuales utilizaban el mismoespaciado de las ruedas. Perfecto. Pero, ¿por qué los constructores de las carretas utilizaban estamedida tan singular?

Porque, de haber intentado introducir una medida diferente, las ruedas de la carreta sehabrían acabado rompiendo en el curso del tránsito por muchas de las viejas carreteras de largo

recorrido repartidas por Gran Bretaña. ¿Y por qué? Porque este era el espaciado promedio de lossurcos dejados por las ruedas anteriores.

¿Pero de dónde salieron esas viejas carreteras llenas de surcos? Pues bien, ello se debe aque la Roma imperial construyó las primeras carreteras de largo recorrido de Europa y GranBretaña, para que sus legiones pudieran mantener a raya a todos aquellos pueblos incivilizados.Las carreteras se han venido utilizando desde entonces.

¿Pero cómo se explican los surcos en las carreteras?

Los carros de combate de los romanos formaron los surcos originales. Se decretó que todaslas carreteras construidas en el Imperio tenían que ajustarse a ellos para que las ruedas y los ejes

de sus carretas no se rompieran. Ahora bien, dado que los carros habían sido hechos por la Romaimperial, o para la Roma imperial, y la burocracia de la Roma imperial era la que establecía lasnormas, todos los carros tenían que tener el mismo espaciado entre las ruedas.

La norma de medida de cuatro pies y ocho pulgadas y media de los ferrocarrilesestadounidenses, se deriva de la especificación original pensada para un carro de combate de laRoma imperial. Las especificaciones y las burocracias tienden a perpetuarse por sí mismas. Demodo que la próxima vez que nos den una especificación, o que nos digan que hagamos algo deuna determinada forma en particular, y nos preguntemos quién fue el borrico al que se le ocurrió,es posible que tengamos toda la razón.

Los carros de combate de la Roma imperial estaban construidos con el ancho exacto

suficiente para ajustarse a las grupas de dos caballos de combate.

Pero la cosa no acaba aquí.

¿Alguno de ustedes se ha tomado la molestia de mirar detenidamente el transbordadorespacial, desde la rampa de lanzamiento de Houston? Pegados al tanque principal hay dos grandescohetes aceleradores. Se conocen como los lanzadores sólidos o SRBs [Solid Booster Rockets].Thiokol construye estos lanzadores sólidos en su fábrica de Utah. Los ingenieros que los diseñaron



podrían perfectamente haber preferido hacerlos un poco más gruesos, pero los lanzadores sólidostenían que ser enviados por tren desde Utah al lugar de lanzamiento en Florida.

La línea de ferrocarril entre estos dos emplazamientos tenía que atravesar un túnelmontañoso y los lanzadores sólidos tenían que pasar por el túnel. El túnel es ligeramente másancho que la vía de ferrocarril, y la vía de ferrocarril tiene aproximadamente el mismo ancho que

las grupas de dos caballos.

De modo que una de las características de un gran proyecto relacionado con lo quesupuestamente sería el sistema de transporte más avanzado del mundo, quedó fijado hace más dedos mil años por el ancho de la grupa de un équido.

Fuente primaria: Paul HolmeFuente original desconocida

* * *

LIDERAR _________________________________________________________________________

Este relato ejemplifica el dilema que tiene que afrontar un líder. La infraestructura seaferra obstinadamente a la historia y lo impregna todo. En el caso que ilustra el relato,lleva atrincherada y ahondando en la misma posición a lo largo de un período de dosmil años. La infraestructura influye directamente en el comportamiento [lasrealizaciones prácticas] y las habilidades de los diseñadores, los planificadores, losingenieros y demás personas. Se desarrolla una cultura de la monotonía [sameness,

más de lo mismo] y de la continuidad [continuity]. El problema del líder estriba en aceptar lascosas tal y como son, y ajustarse a lo que haya lo mejor que uno pueda; o bien optar por hacer

algo totalmente diferente con los enormes riesgos que ello implica.

INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

El relato podría utilizarse para influir en las personas que sean reticentes a aceptar elcambio y ayudarles a ver la continuidad inherente a cualquier proyecto de cambio. Esto y lo otro ylo de más allá son exactamente iguales a como solían serlo en el pasado.

Del mismo modo, el relato podría utilizarse para influir en los demás y ayudarles a ver lo

aconsejable del cambio, y que el hecho de aferrarse a las viejas formas limita nuestrasposibilidades y nuestro potencial.

El relato podría utilizarse también para poner de relieve lo flexible que es la especiehumana a la hora de desplegar su actividad dentro de unos parámetros determinados.

O que la realidad [la verdad] supera a [es más sorprendente que] la ficción.



MOTIVAR _______________________________________________________________________

Los sistemas de valores y de pensamiento que más resuenan en esta anécdota son:

AZUL:

las verdaderas formas [the true ways] que ofrezcan unatotal garantía [las formas genuinas, probadas y comprobadas].

NARANJA:es pragmático; mantiene el bajo coste y trata de sacar más provecho; conserva lostrenes tal y como están, pero busca la forma de hacerlos más atractivos [sexier].

AMARILLO:encuentra soluciones sencillas, elegantes y naturales a los problemas dados;

adapta el diseño de los lanzadores sólidos para que puedan pasar por el túnel.

MI PROPIA FORMA DE VERLO _______________________________________________________________________

- Puede resultar difícil transformar los materiales, las metodologías, las ideas, lasmentalidades, las culturas y los valores que hayan dejado de ser apropiados a lascondiciones en las cuales vivimos [live, experimentamos] el cambio.

- Comprender por qué algunas personas son tan reticentes a aceptar el cambio.- El cerebro está obsesionado con las pautas y los diseños.- La historia es fascinante: lejos de ser algo fosilizado, nos influye solapada y

profundamente de muchas formas.- El progreso genera nuevos problemas absolutamente asociados al mismo.

- El valor que reviste la investigación.

* * *

“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Ya sabéis que existe una cierta sabiduría en seguir laspautas y los diseños tradicionales. Vendrían a ser algo así como una suerte de mapas, deindicadores de navegación que nos orientan a través de los caminos trillados. El tejedor que meconfeccionó siguió una tradición de siglos, al igual que los ingenieros ferroviarios siguieron unatradición de dos mil años de antigüedad –independientemente de que fueran conscientes o no deello.

“En las regiones remotas de los desiertos más áridos se vienen siguiendo los mismos

caminos desde hace siglos. Ya no únicamente se han venido siguiendo los propios caminos en símismos, sino también las mismas pautas del terreno y los mismos movimientos matemáticos delas estrellas y de los planetas, con el propósito de guiar a los viajeros sanos y salvos a lo largo deltrayecto.

“El desierto es el más desolador y el más bello de los lugares, y quienes viven en él o viajana través de él han desarrollado su propia modalidad particular de sabiduría. Poneos las gafas desol. Viajaremos de vuelta al desierto donde pasé mis años de juventud”.



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Relato 23

Talentoso [Obsequiado] *

Un hombre sabio iba viajando en camello a través del desierto. El viaje era largo, el díacaluroso y el viento abrasador. Llegó a una pequeña aldea. Llamó a la puerta de una cabaña y pidió un vaso de agua. Un joven le trajo una copa llena hasta el borde de agua pura y cristalina,mantenida a baja temperatura en una vasija de arcilla.

El viajero se llevó la copa a los labios, hizo una breve pausa para dar gracias a su dios porlos tres grandes dones representados por la vida, el agua y la generosidad, y vació la copa de unsolo y largo trago.

“Gracias”, le dijo al joven. “Y para corresponder a tu hospitalidad, ¿hay algo que yo pueda

ofrecerte a cambio antes de proseguir mi viaje?”.

“Pues sí, hay una cosa”, respondió el joven. “Tenemos una discordia en nuestra casa.

Nuestro padre murió hace unos días, que Dios le acoja en su seno, y en su testamento me dejó a míy a mis dos hermanos mayores un pequeño rebaño de camellos”.

“¿Y en qué puedo ayudaros yo?”.

“Son diecisiete camellos en total. El testamento de mi padre dice que la mitad del rebaño le

corresponde al primer hermano, un tercio al segundo y una novena parte sería para mí. Pero,¿cómo vamos a dividir un rebaño de diecisiete camellos? No hay forma. Y no queremos matar aningún camello porque vivos tienen más valor”.

El viajero se echó a reír. “Te estás haciendo un lío con las matemáticas. Ese es uno de los

aspectos del problema. Pero veamos qué podemos hacer echándole un poco de ingenio. ¿Dóndeestá tu familia?”.

El joven condujo al viajero a través de la casa hasta llegar a un patio donde los otros doshijos y la viuda estaban discutiendo acaloradamente. El hermano más joven les interrumpió y les presentó al viajero.

“Amigos míos, creo que podéis resolver esta situación por vosotros mismos. Vuestro

hermano me ha obsequiado con la copa de agua. A cambio yo le regalo mi camello. Ahora tenéisdieciocho camellos. ¿Os sirve esto de alguna ayuda?”.

“Vamos a ver”, dijo el joven, “la mitad le corresponde al hermano mayor, que son nueve

camellos. Un tercio al segundo, que son seis. Y un noveno a mí, que son dos...

“Pero... pero... ¡eso hace sólo diecisiete camellos en total!”.

“Y por una feliz casualidad, el camello que sobra resulta ser justamente el que te acabo dedar. De modo que si tuvieras la amabilidad de devolvérmelo, así podría seguir mi viaje”. Y eso fue

exactamente lo que sucedió.

________________________________________________________________________________

* N. del T.: Gifted en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la sabiduría y la generosidad comoelementos que discurren a lo largo del relato.



Fuente primaria: Paula MenottiFuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Joseph O´Connor, The NLP

Workbook [Cuaderno de ejercicios(Manual práctico) de PNL], Thorsons

* * *

LIDERAR ________________________________________________________________________

El viajero viene a ser como un líder que demuestra ser capaz de hacerse cargo de lacomplejidad de una situación problemática y de contribuir elegantemente asolucionarla. El relato subraya la cortesía, la franqueza, la importancia de compartiry la generosidad –ya no sólo al nivel de las cosas materiales sino más bien y enmayor grado al de la generosidad de espíritu. El viajero interviene en la situación taly como es y se le aparece, al tiempo que se comporta de una forma respetuosa y

adecuada. Ya no sólo demuestra tener una serie de valores que contribuyen a solucionar losproblemas existentes dentro del contexto de una determinada situación, sino que también generauna relación en la que es probable que se dé la reciprocidad. Sus intenciones y sus actos le valen laconfianza, la lealtad, el respeto, el compromiso [la entrega], la integridad [la honradez, la rectitud]y la admiración –factores todos ellos esenciales pero intangibles, que ningún dinero puedecomprar [no bottom line can show: no figuran en ningún balance final, ni se pueden deducir delmismo] y ningún poder ni ninguna autoridad pueden exigir [obligar a dar].

INFLUENCIAR ______________________________________________________________________

El problema de la familia que aparece en este relato es el “estancamiento”. No soncapaces de concebir una forma de salir del problema. Tienen los recursos, pero no saben acceder aellos. El viajero les brinda la oportunidad de descubrir estos recursos. Y lo hace de una forma queno hace que se avergüencen o que se sientan violentos. Para corresponder al don del agua, elviajero les ofrece un don a cambio. El camello es una metáfora que simboliza los recursos que loshermanos necesitan para resolver su problema. El “camello” les ofrece la posibilidad de ver elproblema desde otra perspectiva. Les brinda la creatividad necesaria para encontrar una solución.El camello les ayuda a cambiar [to reframe, reformular, redefinir, reestructurar, considerar desdeotro contexto] su forma de pensar.

Y dado que el “camello” representa una idea, un concepto, una serie de posiblessoluciones, el viajero siempre tendrá la posibilidad de recuperarlo. Se trata de una forma de

pensar que se traduce en una TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistemaque los engloba].



MOTIVAR ________________________________________________________________________________

El relato ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento:

MORADO:

el viajero restablece la paz en la casa, al tiempo que respeta los deseosde los progenitores y las antiguas usanzas.

ROJO:el viajero trata a la familia con respeto.

AZUL:reconoce [agradece, repara en] la bondad y la amabilidad.

NARANJA:admirará las excelentes estrategias de liderazgo del viajero, la eficacia

de su solución y el coste mínimo que reviste la iniciativa.

VERDE:se mostrará sensible a las habilidades de relación de que hace gala el

viajero, y a su disposición a hacer un sacrificio por el bien común.

AMARILLO:sabrá prestar el debido reconocimiento a una solución elegante y sencilla quecombina de forma natural la labor [the task, el objetivo, la meta] en cuestióny el elemento relacional; el viajero demuestra tener habilidad para abordar la

complejidad y elegir la solución más apropiada de acuerdo con las circunstancias.


________________________________________________________________________

- No hay que hacer suposiciones. La mitad, más un tercio, más un noveno no hacen 1/1,sino 17/18.

- El joven ofrece agua. Las personas que quieran recibir ayuda tendrán antes que haceralguna inversión en primer lugar.

- Lo que damos libremente por lo general lo solemos recuperar, y la mayoría de lasveces con intereses.

- La generosidad genera [engendra] reciprocidad.- Ya tenemos todos los recursos que necesitamos –tan sólo tenemos que encontrar la

forma de acceder a ellos.- Los recursos pueden ser internos o externos.

- Conviene contemplar las cosas desde más de una sola perspectiva, sobre todo cuandoestamos “estancados”.

- Para conseguir los resultados que queremos, nos conviene ser flexibles.- Una forma eficaz de enseñar es crear un espacio [to create a space] en el que los

demás puedan aprender por sí mismos y acceder por sí solos a sus recursos internos.- Conviene salirse de los moldes fijos a la hora de pensar [think outside the box].- El liderazgo se gana, no cae del cielo.- El decimoctavo camello es nuestra propia aportación al mundo.



* * *

El joven mago abrió su copia de Spiral Dynamics [Las espirales dinámicas, el textofundamental de Beck y Cowan] e hizo algunas anotaciones para añadirlas a su investigación. Leinteresaba la idea del líder educado y respetuoso, tal como aparece representado por el viajerodel relato. Su lápiz mágico escribió las siguientes notas:

Cuando un líder da muestras de educación y de respeto:

MORADO:se siente seguro e incluido [tomado en consideración].

ROJO:se siente menos ofendido [alienated]; advierte [senses, repara en] el respeto.

AZUL:reconoce [recognizes, agradece] la bondad y la amabilidad.

NARANJA:

no se siente amenazado ni cuestionado.

VERDE:responde a la compasión sin apelativos [compassion not titles].

AMARILLO:valora el clima de apertura y de franqueza en el que la curiosidad y

el asombro [wonder] tienen cabida perfectamente.

* * *

“Posiblemente”.

“Al Sayyid, el decimoctavo camello que necesito justamente ahora es una anécdotaintranscendente y divertida. ¿Tienes algún destino en mente que pueda cumplir estos requisitos?Necesito recargar las pilas después de tanto escribir”.

“Preparados para despegar rumbo a la España rural. Naturalmente, espero que os sintáis ansiosopor desenredar y desatar los diferentes hilos y nudos [esto es, por desvelar la trama] de lossignificados más profundos que subyacen a los elementos más jocosos al nivel de la superf icie”.

“Vamos allá”.

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Relato 24

Justicia para los comederos

Un granjero que criaba cerdos estaba trabajando en su granja, cuando cierto día aparecióun hombre y le preguntó: “¿Qué le da de comer a los cerdos?”.

“Desperdicios y sobras principalmente”, respondió el granjero.

“Pues es vergonzoso. Soy de la Sociedad Protectora de Animales y le voy a poner una multa

de mil euros. ¡Es una monstruosidad darle desperdicios a los animales!”.

Transcurridos un par de meses otros dos hombres llegaron a la granja y le hicieron algranjero la misma pregunta. El granjero vaciló en un primer momento y después respondió:“Bueno, hablando en términos generales, una dieta rica en proteínas y baja en col esterol. Elalmuerzo habitual suele comenzar con un plato de langosta y salmón ahumado, seguido de unbuen filete y una ensalada verde ligeramente aliñada, y de postre un pastel de yogur desnatado de

frambuesas”.

Los dos hombres se pusieron furiosos. “¿Pero cómo se atreve? Es un auténtico crimen.Medio mundo se está muriendo de hambre y usted le da semejantes manjares a los cerdos.Representamos a una organización caritativa llamada Redistribución Alimentaria Global y leimponemos una multa de diez mil eur os”.

Uno o dos meses más tarde, una mujer se dejó caer por la granja con un block de notas y le preguntó al granjero: “¿Con qué alimenta a los cerdos?”. El granjero miró detenidamente a la

mujer y finalmente contestó: “Les doy un euro a cada uno de los cerdos para que se compren loque ellos quieran”.

Fuente primaria: Marta Genis Pedra

Fuente secundaria: la revista English Teaching Professional(adaptado con la amable autorización de Modern English Publishing)

* * *

El joven mago sonrió y sacó su block de notas. Su lápiz mágico se puso a escribir:

LIDERAR ___________________________________________________________________

El relato ejemplifica una serie de diferentes sistemas de valores en la práctica, losdistintos elementos a nivel de infraestructura que un granjero podría tener quetomar en consideración, tales como el bienestar y la nutrición de los animales, y lagama de conductas [de procedimientos prácticos] de que se sirve para hacerle frentea estas dificultades.



INFLUENCIAR ___________________________________________________________________

A este nivel, el granjero nos ofrece un magnífico ejemplo de lo que no hay que hacer. No disponede estrategias para dilucidar [darse cuenta de] los sistemas de valores de las personas que van avisitarle; no aprende de sus errores; y, sobre todo, parece no tener ni la más remota idea de lo que

él mismo considera correcto o adecuado. Su conducta –por divertida que pueda ser – no deja deser una mera reacción a las iniciativas de otras personas. No parece haberse detenido a considerary estudiar seriamente la cuestión.

MOTIVAR _______________________________________________________________________________

El relato en sí mismo es bastante intrascendente, trivial e inespecífico, pero con un poco deimaginación se podría argumentar lo siguiente:

AZUL:[la importancia concedida a] la condescendencia [compliance, la adaptabilidad,la obediencia], las normas y las regulaciones, y a la aplicación de la burocracia.

NARANJA:este sistema puede sentirse muy cuestionado por el énfasis

AZUL en las normas y la condescendencia: el NARANJA tiene que sacar algún provechoademás de sobrevivir –lo que suele conseguir encontrando la forma de ser “creativo”

sin salirse de la norma.

VERDE:defiende los valores y las causas liberales, tales como la redistribución de los

recursos, la protección de los animales y demás. La corrección política es una preocupación

muy propia del VERDE: todos deben ser tratados de la misma forma y con respeto.

Dos puntualizaciones importantes:

- El VERDE puede sentirse tan seguro de estar en lo cierto, que decida apoyar lasnormas AZULES en aras de la conformidad [conformity]; la corrección política podríaser un ejemplo en relación con esto.

- Un sistema de valores es una forma de pensar acerca de las cosas; de modo que, apesar de que las dos primeras organizaciones altruistas del relato puedanperfectamente representar valores VERDES, no sostienen las mismas creencias. El

continente es el mismo, pero los contenidos son diferentes.

Por citar otro ejemplo procedente de un sistema diferente, recordemos que el AZUL valora laautoridad, “la única vía [camino] verdadera” [“the one true path”]. Tanto el cristianismofundamentalista como el islamismo fundamentalista son AZULES –el continente es el mismo. Perolos contenidos son diferentes y pueden mostrar una hostilidad recíproca total.




__________________________________________________________ _______________

- ¿Quién está en lo cierto y en base a qué criterios se pueden juzgar las cosas?- Cualquier “ismo” aplicado de una forma excesivamente entusiasta o apasionada

puede resultar ridículo y contraproducente.- ¿Cuáles son los beneficios de las normas y las regulaciones?- ¿Cuáles son los posibles usos y abusos de la condescendencia?- La gente, incluido el mundo empresarial, necesita saber qué es lo que piensan que es

lo correcto para ellos mismos y para aquellas personas hacia las cuales tienen unaresponsabilidad [responsibility].

- Es útil saber leer [entre líneas] los sistemas motivacionales y de valores de los demás.- Es difícil satisfacer las exigencias, los deseos y las aspiraciones de todo el mundo

dentro del contexto de una organización, una institución, un grupo, un equipo, o lapropia familia.

- El humor puede suscitar muchas cuestiones muy serias.

* * *

“Posiblemente”.

“Al Sayyid, no muy lejos de aquí en dirección al sur, atravesando un pequeño estrecho en elocéano, está ese gran continente que es África. Todavía no hemos viajado mucho al hemisferiosur. Siento curiosidad por saber qué sabiduría, qué intuiciones y observaciones penetrantes[insights] en relación con el liderazgo podemos aprender de estas antiguas tradiciones y culturas.Tal vez –y estaba pensando en el granjero de la anécdota anterior – pueda haber algo quedescubrir acerca del arte de saber qué es lo que queremos y en qué creemos”.

“Vayamos a averiguarlo, mi joven amo. Sujetaos bien fuerte, mis coordenadas apuntan al sur de

Nigeria, la tierra de los yoruba, una antigua nación, rica en cultura y en complejidad, al igual queun tapete magníficamente tejido”.

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Relato 25

Asumir la propia dirección [Tomar posesión de sí mismo]

Algunos problemas son muy sencillos; otros requieren cierta reflexión; y la solución dealgunos otros parece estar más allá de nuestro conocimiento.

Bakari tenía mucho ganado y varias esposas. Era respetado y admirado a lo largo y anchodel país. Se le consideraba un “gran hombre”. La mayor de sus esposas le había dado tres hijos y

herederos, si bien las otras esposas no habían tenido niños. Pero, al igual que la vida está llena de placeres, también está llena de dolores. Si bien es cierto que hay períodos de abundancia, no lo esmenos que también hay períodos de sequía. La vida puede cambiar en un abrir y cerrar de ojos.

Los ojos de Bakari comenzaron a perder la luz. Vendió muchas de sus vacas para poder pagarle a los sanadores, pues los ojos son los guardianes de la luz y de la vida, pero no hubo nadaque hacer y al poco Bakari vivía en una interminable oscuridad.

Bien se puede afirmar que no hay nada seguro en esta vida. Los dioses nos envíandesgracias para poner a prueba nuestras fuerzas. Vivimos con la esperanza de que seremoscapaces de soportarlo y rezamos para que los problemas que nos vengan sean pequeños. Pero,¡ay!, al igual que las alegrías de Bakari habían sido grandes, grandes fueron también susinfortunios, pues al poco también perdió el más dulce de sus placeres, el deleite de yacer con susesposas.

A Bakari esta pérdida le pareció todavía mayor que la primera, y gastó cantidades enormesde dinero en sanadores de todo el país, tratando de encontrar un remedio a su mal. Al poco lasriquezas de Bakari se habían agotado. Tan sólo le quedaban unas pocas vacas y la hacienda.También sus mujeres le abandonaron, tal como reza el proverbio: cuando los pastos se queman, loschacales se dan a la huida.

Únicamente la mayor y la menor de sus esposas le siguieron siendo fieles. La esposa mayorse alegró para sus adentros de que su marido hubiese perdido su deseo. Sintió en sus entrañas laalegría de saber que los hijos de su útero serían los herederos, cuando a Bakari le llegara elmomento de reunirse con los antepasados.

Pero la esposa más joven veía las cosas de forma diferente. Bakari era el centro de su viday la idea de que muriera sin haberle dado un hijo le parecía algo inimaginable. Este y ningún otroera el anhelo de sus entrañas. Tampoco renunciaba a la esperanza. Pues, como dicen los antiguos,es muy difícil acabar con la vida de ninguna serpiente.

Un buen día, Bakari estaba descansando sobre un tronco delante de su hacienda cuandoun pajarillo se posó levemente sobre su hombro. Respiraba con dificultad y el corazón se le salía

por la boca. El pajarillo le susurró a Bakari en el oído: “Ciego Bakari, dueño de mi destino, por

favor, ayúdame, No dejes que muera de una forma tan cruel y tan injusta. Un águila me persigue.Sálvame la vida y le devolv eré a tus ojos el poder de la luz”. Con la esperanza en el corazón, Bakari

cogió rápidamente al pájaro y con presteza lo escondió entre los pliegues de su agbada [túnica].



En aquel preciso momento un gran águila se posó elegantemente en el suelo. Giró lacabeza a un lado y miró a Bakari, diciéndole: “Que el gran dios, Olodumare, el poseedor del eterno

ahora, te proteja de las garras del hambre porque, mi señor, en el día de hoy este hambre mía meestá matando. Dondequiera que hayas escondido al pajarillo, te suplico que me lo des. Permítetecomer y te devolveré aquello que más añoras, y volverás a desear a tus esposas nuevamente. Te lo

prometo”.

Bakari estaba atrapado entre dos caminos divergentes que confluían en el paraíso. ¿Cuálde los dos era el más deseable? ¿Poder ver, o engendrar más hijos? ¿Regalarse la vista con labelleza de su joven esposa sin poder tocarla ni gozarla, o tener muchos hijos pero no poder verlos?Era este un cruel dilema.

Bakari envió a buscar a su esposa mayor y solicitó su consejo. La mujer se mostrósorprendida y le preguntó qué era lo que había detrás de su requerimiento. Entonces le habló a lamujer del águila y del pajarillo.

“No veo que haya nada que discutir. Salvad al pajarillo de una muerte cruel e injusta, paraque la luz vuelva a vuestros ojos. Si Olodumare, el creador de todas las cosas, desea que oigáis las

risas de los pequeños, entonces esperad hasta que vuestros hijos tengan niños. Además, en el casode que llegarais a recuperar la fuerza de vuestra verga, vuestra edad se encargará de disminuirlanuevamente. Los ojos podéis disfrutarlos toda la vida. El pajarillo os pide vivir. Decidle al águila quese dedique a cazar por su propia cuenta”.

Bakari tomó en consideración la fuerza de la argumentación de su mujer. A pesar de todo,envió también a buscar a su mujer más joven. Y cuando le explicó la situación, la respuesta de estamujer fue totalmente diferente: “Mi señor, os suplico con tod a mi mente, con todo mi corazón, contodo mi cuerpo, con toda mi vida, por todo lo cual pagasteis en su momento mi dote. Escoged el poder de volver a yacer nuevamente con las mujeres. Sueño con daros un hijo. Oh, Dios mio,bendíceme con los hijos de Bakari, aunque tan sólo sea con uno. No me condenes a ser una mujer

sin hijos. ¿Para qué queréis los ojos, mi señor? ¿Cómo podéis pensar en ver? ¿Cómo se puedecomparar el poder ver las cosas que están condenadas a morir con esa gran cosa queverdaderamente hace de vos un hombre?”.

El dilema de Bakari no le dejaba respiro. Ninguno de los consejos que siguiera lograríadarle jamás una verdadera paz. Y mientras no cesaba de darle vueltas a estas cosas, el águilaseguía apremiándole y el pajarillo seguía temblando dentro de sus vestiduras. Cuando de repentecayó en la cuenta: “Bakari, eres tú mismo el que debes solucionar tu propio problema”.

Una vez que volvió a confiar nuevamente en la fuerza de su propia mente, su cerebro se puso a trabajar. Envió a su esposa más joven al mercado a comprar otro pájaro, que procedió aocultar entre sus vestiduras mientras el águila estaba distraída. Después se dirigió al águila: “Si doy

fin a tu hambre, ¿harás honor a tu promesa?”. Cuando el águila accedió, Bakari sacó rápidamente el segundo pájaro de su agbada, y el águila hambrienta se abalanzó sobre él con tanta rapidez que jamás advirtió la diferencia. Casi de inmediato Bakari sintió que la cabeza de la “serpiente” se

movía y comenzaba a erguirse de nuevo. Y, una vez que el águila hubo desaparecido, la paloma[the dove, en referencia al pajarillo] le devolvió la luz a los ojos de Bakari.

Al igual que la presencia de los peces requiere la presencia de los ríos, la vida de Bakaricomenzó a cambiar para mejor. Sus muchas esposas se decidieron a volver; su hacienda se llenócon las risas de los niños; y el dinero y las riquezas volvieron a anidar en su casa.



Lo que demuestra que el hombre a quien los dioses sonríen es aquel que no prestademasiada atención al consejo de los demás, sino que sabe hacerle frente a su manera a cualquier problema que pueda surgir. Pues, ¿quién, sino nosotros mismos, va a albergar jamás nuestros propios intereses en el fondo de su corazón? Meditemos detenidamente sobre el ejemplo deBakari. ¡Pues es posible que ni tan siquiera a nuestra propia mujer le preocupe demasiado si podemos ver o si podemos tener descendencia!

Fuentes primarias: les he oído versiones de este relatoa Femi Osofisan y Juma Bakari

Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato enGbadamosi y Beier, Not Even God is Ripe Enough

[Ni tan siquiera Dios es lo bastante maduro],Heinemann African Writers Series

Fuente general: tradición yoruba (Oeste de Nigeria)

* * *

LIDERAR

____________________________________________________________________

El líder sabio sabe liderarse [dirigirse] a sí mismo. Escucha los puntos de vista,las opiniones y los consejos de los demás, pero jamás pierde de vista que –pormuy nobles o compasivas que puedan ser – no dejan de ser las agendas de losdemás. El sabio toma sus decisiones personales sabiendo que,independientemente de los riesgos implicados, sus decisiones están tomadassobre la base del conocimiento de todos los factores relevantes y de lo que es

correcto o adecuado para su propio chi personal (el propio espíritu vital personal).* El lídersabio también está en armonía con la totalidad del hábitat y con todo lo que pueda haberdentro del mismo. Por encima de todo, asume la responsabilidad respecto de sí mismo y de su

situación.

INFLUENCIAR _____________________________________________________________________________

Bakari enlaza lo que quiere él con lo que quieren los demás. Al asegurarse de que todo elmundo obtenga algo, y al mostrarse flexible y creativo, logra alcanzar el objetivo que quería altiempo que los demás también son felices. El resultado se traduce en una GANANCIA para símismo y una GANANCIA para los demás.

_________________________________________________________________________________________________

* N. del T.: Se trata de la energía o fuerza vital [ki en japonés, chi en chino y prana en sánscrito] que constituye unaspecto central de toda la cultura asiática. Juega un papel importante en el taoísmo, la medicina china, las artesmarciales, la ceremonia del té y en todas las demás “vías”. Reviste una importancia especial en la meditación y en lamística.



MOTIVAR ______________________________________________________________________________

El relato tiene que ver principalmente con el siguiente sistema de valores y de pensamiento:

MORADO:

Bakari está firmemente centrado en torno a las formas, las creencias, las costumbres y los valorestradicionales de su pueblo. Apenas distingue entre el mundo de los seres humanos y el mundo de lanaturaleza; el miedo y el fatalismo desempeñan un papel importante en su vida; pero sin embargo continúa

teniendo una responsabilidad, una creatividad y una dignidad enormes.


- La destreza con las manos [sleight of hand: los juegos de manos, la prestidigitación]constituye una habilidad muy útil.

- La sabiduría de los proverbios [proverbial] conlleva verdad, dignidad y belleza.- El hecho de saber lo que queremos nos ayuda a conseguirlo.- Prestemos atención a nuestras voces interiores y a nuestras sensaciones o instintos

viscerales (la paloma y el gavilán).- El líder eficaz sabe descubrir y satisfacer las necesidades de los demás así como las

suyas propias.

* * *

“Posiblemente”.

“Este es un gran ejemplo de cuento didáctico”, dijo el joven mago. “Y el continenteafricano debe abundar en relatos de tales características. Al Sayyid, siento verdadera curiosidad

por escuchar otras historias o proverbios sobre el liderazgo procedentes de otras partes de África.¿Viene algo de eso en la lista?”.

“Si lo deseáis lo suficiente, estoy seguro de que lo habrá. Sigamos las antiguas rutas de losmercaderes que cruzaban toda el África y veamos adónde vamos a parar. ¿Estáis preparado?”.

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Relato 26

El corazón de la oscuridad *

Hapo zamani palikuwa mtu mpofu. Érase una vez un hombre que era ciego. Y sin embargoeste joven, Mapofu, tenía una habilidad extraordinariamente buena para la caza. Era capaz deolfatear el agua a cien pasos de distancia, de detectar la presencia de un ciervo y oír un peligroantes de que estuviera demasiado cerca.

Después de que su hermana se casara, el joven ciego y su cuñado salieron juntos decacería. Una vez en la selva, procedieron a colocar sus trampas. El ciego cubrió las suyas conhierbas y pequeñas ramas haciendo uso de una asombrosa habilidad e ingenio. Pero, cuando pensó que no se daba cuenta, el cuñado fue apartando con el pie el hábil camuflaje construido porsu compañero ciego. “¿Cómo se va enterar jamás, si no puede ver nada?”, pensó para su sadentros.

Al día siguiente, volvieron a la selva para revisar las trampas. En la trampa del cuñadohabía caído un escuálido dik-dik de patas cortas y zanquivanas y un pelaje raquítico. Pero en latrampa del ciego había un joven kudu, el más espléndido de los antílopes, con una hermosacornamenta y una piel cuya calidad sería la vergüenza de un leopardo. El cuñado sabía lo muchoque valdría esa piel en el mercado, por lo que, cuando sacó a los animales de las trampas,arteramente los cambió, dándole el escuálido dik-dik a su compañero de caza. Mapofu cogió elantílope diminuto, le pasó suavemente la mano por encima y lo metió en su saco de yute.

Durante el camino de vuelta a casa, los dos hombres fueron hablando de muchas cosas,incluida una reciente disputa entre vecinos por un problema de delimitación de propiedades. Elcuñado estaba impresionado por las observaciones tan inteligentes del joven ciego y le preguntó:“¿Por qué se pelea la gente? ¿Por qué disputan?”.

“Kwa nini? Kwa sababu wanafanya sawa-saw a umefanya” . “¿Que por qué? Porque sehacen exactamente lo mismo que tú me acabas de hacer a mí”.

El cuñado se sintió profundamente avergonzado. Se detuvo y cogió el saco de yute del joven ciego. Se quitó el kudu que llevaba a sus espaldas y se lo colocó en los hombros a Mapofu.“Estoy profundamente avergonzado. El corazón se me ha vuelto de piedra. Perdóname”.

Los dos hombres siguieron caminando en silencio durante algún tiempo. “Por favor, dime”,

preguntó el cuñado amablemente, “¿cómo hace la gente para poner fin a una pelea? ¿Qué hay quehacer para que vuelvan a ser amigos?”.

Mapofu sonrió de un modo que los ojos le brillaron como los glaciares del Kilimanjaro, ycontestó: “Rafiki yangu, wanafanya sawa-sawa umefanya”. “Amigo mío, hacen exactamente lo

que tú me acabas de hacer a mí”.

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* N. del T.: The Heart of Darkness en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la ceguera física y labondad del protagonista del relato.



Fuente primaria: Ghonche MateregoFuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en

Annette Simmons, The Story Factor [El factor relato], Perseus PublishingFuente general: tradición del África del Este, Tanzania,

Zambia, Zimbabwe

* * *

LIDERAR _______________________________________________________________________

Cuando tratamos con personas cínicas o egoístas [self-interested], no esprobable que obtengamos los resultados deseados atacando o cuestionandodirectamente su actitud. Puede ser mucho más elegante y respetuoso servirsede un relato como éste. El relato incluye aspectos positivos y aspectos negativosde la conducta humana. En el caso de las personas que se han vuelto cínicas o

están desilusionadas, el elemento negativo presente en el relato les permitereconocer [por sí mismos] su propia actitud y su propia forma de actuar. Por contraste, lasconductas positivas incluidas asimismo en el relato sirven de modelo respecto de lo que seríadeseable. La anécdota demuestra que siempre se puede encontrar la forma de cambiar las cosas yen última instancia lograr superar la [propia] negatividad. Esta es la vía por la que opta el líderconsciente o sensible.

INFLUENCIAR ________________________________________________________________________

El ciego espera a que surja la oportunidad de conducir [liderar] de forma natural a sucuñado a reflexionar sobre su forma de actuar. Dado que no le culpabiliza ni le ataca, el ciego dejaun espacio para que [leaves space for] el cuñado pueda disculparse y elegir actuar de una formadiferente. La idea es bastante similar a la forma que tiene un artista marcial de redirigir la fuerzadel ataque de un oponente contra el propio atacante. Es económica y elegante, al tiempo quelogra [permite] alcanzar unos resultados rápidos

MOTIVAR ________________________________________________________________________

La educación y la cortesía con las que el ciego responde a la situación y le ofreceinformación y observaciones correctivas [feedback] a su cuñado repercutirá en todos los sistemasde valores y de pensamiento:

MORADO:se siente seguro e incluido [tomado en consideración, no excluido].

ROJO:se siente menos ofendido [alienated]; advierte [senses, repara en] el respeto.



AZUL:reconoce [recognizes, agradece] “la bondad y la amabilidad”.

NARANJA: no se ve [siente] amenazado ni cuestionado.

VERDE:responde [reacciona favorablemente] a la compasión.

AMARILLO:valora el clima de apertura y de franqueza en el que la curiosidad y

el asombro [wonder] tienen cabida perfectamente.


- Aunque los demás no puedan vernos, no podemos ocultarnos de nosotros mismos.- Aunque los demás no puedan vernos, ello no implica que no sepan lo que está

pasando, que no adviertan lo que está ocurriendo.- La mayoría de la gente –si se les brinda la oportunidad – se decantará por hacer unaaportación al mundo antes que tratar mal a los demás.

- Tratar mal a los demás es una manifestación externa de lo mal que nos tratamos anosotros mismos.

- Los líderes sensibles generan oportunidades de cambio en los demás, valiéndose paraello de una serie de medios.

* * *

“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y conozco a muchos líderes cuyo estilo de liderazgo esexactamente el contrario del ciego. Mientras que el ciego se sirve de la amabilidad, estos otros

líderes hacen uso de la fuerza. Allí donde el uno se sirve de la cortesía, los otros hacen uso de labrusquedad. Allí donde el uno se muestra respetuoso, los otros faltan al respeto. Allí donde el unotrata de acoplarse a la forma de pensar de la otra persona, los otros imponen su propia forma depensar. Allí donde el uno se muestra apacible, los otros se muestran tempestuosos. Ello no quieredecir que uno de los estilos sea correcto mientras que el otro sea erróneo, sino que el liderazgo escuestión de saber elegir la estrategia más apropiada dada la situación y la relación implicadas”.

“Me supongo que vendría a ser algo así como un carpintero que no tiene más que una solasierra”, añadió el joven viajero. “Algunas cosas las hará muy bien y lo demás serán verdaderaschapuzas. Lo más probable es que un buen carpintero tenga montones de diferentes tipos desierras y elija la más adecuada para lo que tenga entre manos”.

“Justamente. Tener más opciones casi siempre es mejor que tener menos. Vuestrocarpintero es otro de los hilos que habéis añadido a nuestra narrativa en curso. Pero acontinuación viajaremos al norte de la India con objeto de incluir un hilo de otro color [weave in ayarn of different hue, esto es, con el fin de contar una historia de diferente cariz, que incluya unmatiz diferente]. Prestad mucha atención a un relato que desarrolla y ahonda en el tema delcazador ciego”.



El joven viajero sintió aquel vuelco tan familiar en la boca del estómago y al poco estabanelevándose por los aires una vez más.

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Relato 27

La naturaleza del liderazgo *

Cuando murió el rajá de Sherpur, le sucedió su hijo como nuevo soberano. Bajo lasoberanía del padre el país había prosperado, venciendo enemigos, expandiéndose con laincorporación de nuevos territorios y creando nuevos lazos comerciales. Pero desde la subida al poder del hijo, las cosas habían dado un giro a peor. Por mucho que se esforzaba en hacer valer suautoridad, las nuevas tierras cayeron en desuso, el comercio disminuyó, los enemigos le acosaban yel pueblo comenzó a murmurar contra él. De modo que decidió pedir consejo al gran vidente ymaestro, el gurú** Siddhartaji.

El maharajá encontró al gurú cogiendo cortezas y hierbas medicinales en los jardines de suashram. El joven le explicó su problema y aguardó la respuesta del gurú con expectación. Pero elsabio no dijo nada, sino que se limitó a hacerle señas al joven para que le siguiera.

Caminaron a paso rápido hasta llegar a las afueras de la ciudad, y en un bazar al otro ladode las murallas de la ciudad contrataron los servicios de un mahout, un guía de elefantes.

Los tres hombres y el elefante se adentraron en la jungla y al poco dieron con el rastro deun tigre. Durante tres días siguieron al animal, observando sus hábitos, rituales, matanzas,banquetes y escarceos amorosos [liaisons]. Para cada uno de los hombres, fue una auténticalección de poder, astucia, sigilo y arrogancia.

Al cuarto día, regresaron a la ciudad. Tan pronto como bajaron del elefante, Siddhartajillevó al rajá por un camino hasta llegar a los campos de arroz. “Prestad mucha atención al búfalo

de agua”, le sugirió al joven.

A la largo del día los dos hombres permanecieron sentados bajo un ficus benghalensis[banyan tree] contemplando al búfalo de agua deambulando laboriosamente por los arrozales.Observaron la facilidad con la que las enormes bestias tiraban del arado, removían el suelo yliberaban la fecundidad de la tierra. Advirtieron de qué buen grado cada uno de los búfalos sesometía a su yugo y ponía sus fuerzas a disposición de aquellos a quienes servía.

Al atardecer, a medida que el sol se iba poniendo, el gurú se volvió al joven rajá y le dijo:“Reflexionad sobre el tigre y el búfalo de agua. ¿Qué habéis aprendido acerca del liderazgo? ¿Por

qué no podéis hacer lo mismo que hizo vuestro padre? ¿Por qué os resulta tan difícil influir env uestro pueblo y ejercer la autoridad sobre vuestros territorios?”.

Pero el joven estaba perdido en lo referente al significado de la sabiduría del sâdhu [el“santo”, una variante de gurú]. Miraba fijamente al suelo y decía: “Maestro, tened piedad de mí.

Habladme en un lenguaje que yo pueda comprender, pues no dispongo de medios que me permitan extraer sentido alguno de vuestra enseñanza. ¿Qué es lo queréis que aprenda?”.

__________________________________________________________________________________________________

* N. del T.: The Nature of Leadership en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la esencia delliderazgo y su inspiración en el mundo natural, tal y como aparece reflejado en el relato.** N. del T.: Del sánscrito guru, esto es, el sabio o maestro que lleva al discípulo desde la oscuridad (gu) a la luz (ru).



“Considerad”, respondió el gurú Siddhartaji serenamente, “las cualidades del tigre. Es

dinámico y vital, arrogante y feroz, poderoso y exigente. Como buen depredador, no perdona nada;destruye y arrasa todo lo que se interpone en su camino. Piensa únicamente en sí mismo y en sus propias necesidades. Está absolutamente concentrado en satisfacer sus deseos personales. ¿Existeacaso algo que se pueda oponer [¿Acaso existe algo capaz de oponerse] a su hambre y su apetitoilimitados?

“Por otro lado, pensad en el búfalo de agua. Es paciente y confiado. Pone su gran fuerza yenergía al servicio de la comunidad. Se satisface con poco y no pretende vivir a costa delempobrecimiento ni de la capitulación de los demás. Procede pausadamente y sin prisas, y sinembargo siempre saca adelante su labor.

“Hijo mío, considerad las cualidades de estos dos grandes animales. El feroz tigre, que va a

su aire sin tomar en consideración las necesidades de los demás y únicamente está al servicio de símismo. Una vez que sus energías se agotan, y sus ambiciones y sus deseos quedan satisfechos,¿qué logro se deriva de ello? Ninguno, a excepción de su orgullo y de su sensación de satisfacción personal. ¿En qué consiste su aportación a la jungla al margen de matar, destruir y marcar elterritorio?

“Ahora pensad en el búfalo de agua. ¿Qué nos ofrece? Lleva grandes cargas, labra el suelo,

nutre la tierra, sirve a la comunidad. Jamás piensa en darse publicidad o hacerse propaganda y sinembargo a su humilde manera promueve el bienestar de todos. Gracias a su aportación, sostiene ysocorre a todas las cosas vivas. Lidera en virtud del servicio y su poder está subyugado a lasnecesidades más amplias del conjunto de la comunidad”.

Siddhartaji hizo una pausa para que el joven rajá pudiera reflexionar acerca de sus palabras. Y después añadió: “Aprended de los ritmos y de las enseñanzas del mundo natural. Pues

al igual que sucede en la naturaleza, así debería ser con todas las cosas, incluida la política y el poder. El verdadero líder no se parece al tigre, sino al búfalo de agua. Del mismo modo que el

búfalo de agua redistribuye el suelo y el agua, nutriendo a la tierra y a las gentes por igual, delmismo modo el gran líder sirve, socorre y contribuye al desarrollo de sus gentes y de sus tierras.

“Quienes se ganan el afecto de su pueblo y generan prosperidad dentro de su nación, no

son dogmáticos ni egoístas, ni lo arrasan todo como el tigre, sino que son benévolos, profundos,humildes y dadores de vida como el búfalo. Estos son los líderes que se ganan el afecto del pueblo yle mueven a generar prosperidad. ¡Maharajahji, abrid la mente a vuestra unicidad! [to yourOneness, a la condición de ser uno con todo y con todos]. ¿Cuál es vuestra verdadera naturalezainterior? ¿Qué tipo de gobernante aspiráis a ser? Tal vez vuestra meditación sobre el tigre y elbúfalo os lleve a encontrar las respuestas que andáis buscando”.

El rajá se quedó en silencio, absorto en sus pensamientos. El ardiente deseo de gloria que

durante tan largo tiempo había llevado dentro de sí se había extinguido. Su antiguo orgullo yarrogancia se habían aminorado, y ahora la humildad, la fuerza interior y el deseo de servir leinundaban y le calaban hasta lo más hondo de su corazón y de su mente.

La excitación que el tigre le había generado en un principio disminuyó, mientras la luna[apareciendo] en lo alto, danzando por entre las aguas de los arrozales, iluminaba todo aquelloque – año tras año– el desinteresado, comprometido y noble servicio del búfalo de agua había permitido alcanzar.



NARANJA:tomará nota de las estrategias eficaces y del gobierno eficiente.

VERDE:se mostrará sensible al líder nutricio que rige el país en aras del bien común y que está

al servicio del pueblo.

AMARILLO:valorará el estilo de liderazgo del gurú, que le permite a todos los sistemas responder y

prosperar a su manera; el AMARILLO también sabe valorar el uso de losdiseños naturales aplicados a la solución de problemas.

MI PROPIA FORMA DE VERLO _______________________________________________________________________________

- Una nación o una organización puede crecer y desarrollarse de la misma forma que unorganismo vivo natural.

- A los líderes que actúan como fuente de inspiración les preocupa más el éxito de laempresa y de la comunidad que su propio engrandecimiento.

- El liderazgo natural se regenera a través del desarrollo de nuevos talentos y recursos.- Los líderes crean un espacio [hold the space] en el que los demás pueden aprender y

cambiar.- Una estrella fugaz no puede compararse con el Sol.- El tigre y el búfalo de agua tienen diferentes cualidades.- Los dos son fuerzas poderosas y los dos, de diferente forma, pueden necesitar que los

contengan.- El estilo del tigre corresponde al corto plazo; el del búfalo de agua al largo plazo.- El cambio exige valentía, para cambiar hace falta valor.

* * *

“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y hace falta valor para hacerle frente al tigre y demásformas de entender el liderazgo que gozan de una gran popularidad. Voy a llevaros a Occidente, amediados del siglo XX, para que conozcáis a un líder que tuvo el valor de hacerle frente a otraclase de animal, a saber, la arrogancia de un ejército invasor”.

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Relato 28

Valentía

Poco después de que Copenhague se rindiera a las fuerzas alemanas en abril de 1940, elrey de Dinamarca, Christian X, miró a través de la ventana de su palacio y vio la bandera con laesvástica ondeando sobre la sede del gobierno.

El rey solicitó inmediatamente una reunión con el comandante alemán. Muyeducadamente, el rey pidió que se retirase la bandera. Su petición fue denegada.

El rey se quedó pensativo durante unos momentos y a continuación volvió nuevamente aldespacho del comandante. “

¿Y si envío a un soldado para que la quite? ¿Qué hará usted en ese caso?”.

“La respuesta a esa pregunta es muy sencilla. Le dispararé en el acto”.

“No lo creo”, respondió el rey, “no cuando vea usted al soldado que tengo intención deenviar”.

“¿Cómo es eso, Su Majestad? Explíquese, por favor”.

El rey miró fijamente a los ojos del comandante y contestó con una voz serena y firme: “Ese

soldado voy a ser yo”.

Se cuenta que antes de una hora la bandera había sido retirada.

* * *

Fuente primaria: Mette Theilgaard

LIDERAR _________________________________________________________________________

La resolución y la integridad personal del rey, demostrada a través de su forma deactuar, serviría seguramente como un gran modelo en torno al cual muyprobablemente decidiera unirse su pueblo. El rey está dispuesto a arriesgar suvida para que de este modo tanto él como su pueblo, a pesar de haber sidoderrotados, puedan conservar la dignidad y el respeto por ellos mismos. En otraanécdota a propósito del rey Christian X se cuenta que, cuando los comandantes

alemanes le dijeron que todos los judíos tendrían que llevan obligatoriamente en la ropa laignominiosa estrella que permitiera identificarlos, el rey contestó que en ese caso todos losdaneses harían igualmente lo mismo, dado que en aquel país no se hacía la menor distinción entrelas diferentes razas.



INFLUENCIAR _________________________________________________________________________

Como representante del pueblo danés, el rey demuestra valentía y una actituddesinteresada, las cuales con toda seguridad ejercerán una influencia en sus súbditos. El rey

representa a todo el grupo cultural y también y por consiguiente a cada uno de los individuos.

De qué forma influye en el comandante alemán es algo que ya no está tan claro. No existerazón alguna para pensar que un hombre con tanto poder tuviera que mostrar ningunasensibilidad ante la amenaza formulada por el rey. Tal vez fuera la forma que tiene el rey dedeclarar su intención lo que le impresionara al alemán.

MOTIVAR _________________________________________________________________________

Todos los sistemas de valores y de pensamiento pueden mostrarse sensibles a la negativadel rey a aceptar la humillación nacional:

MORADO:sabrá apreciar el gesto de sacrificarse por la “tribu”.

ROJO:se mostrará sensible ante al heroísmo inherente al gesto.

AZUL:reconocerá la autoridad legal y el propio sacrificio en aras de una noble causa.

NARANJA:

aplaudirá un riesgo calculado que logra un éxito espléndido.

VERDE:sabrá apreciar el gesto de sacrificarse noblemente en aras de la soberanía y

de la dignidad del pueblo.

AMARILLO:recibirá favorablemente la integridad demostrada por este hombre, así como

la sencilla elegancia de su solución.


______________________________________________________________________

- Cuando alguien está totalmente comprometido con algo, es mucho más probable quelo consiga.

- La adversidad suele sacar a la luz lo mejor de las personas.

* * *



“Posiblemente. Existen muchas clases de valentía”, dijo Al Sayyid. “Ejercer el liderazgocuando uno es visto como un extraño, como alguien diferente, como alguien fuera de las normas,exige coraje, dignidad y creatividad. Dichas actitudes [internas] y sus respectivas conductas[manifestaciones conductuales externas] son más elegantes y es más probable que posibiliten laconsiguiente integración [integration], por contraste con el hecho de recurrir a unos métodos másconfrontadores [polémicos] tales como la fuerza o la ley. Una vieja alfombra puede negarse a unareparación si ésta se va a hacer sin habilidad ni sensibilidad. El tejedor excelente encuentra laforma de encajar los nuevos hilos con los viejos y de ajustarse al marco de trabajo que ya existíapreviamente. Sujetaos bien, nos dirigimos a un país sin nombre [anónimo] en el que muchaspersonas de diferentes razas y culturas están aprendiendo a colaborar y coexistir”.

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Relato 29

Recompensar la conducta

Un extranjero venido de un lejano país se mudó a una casa a las afueras de la ciudad. Setrataba de una ciudad que no estaba acostumbrada a las personas venidas de fuera, de maneraque no era inhabitual que los niños del barrio se reunieran delante de su verja varias veces a lolargo del día o durante la noche y le acribillaran a improperios o le arrojaran todo tipo de basuras ydesperdicios al jardín.

Una mañana, el hombre sorprendió a los niños saliendo a recibirlos. Les dijo: “De donde yo

soy la gente sabe gritar mucho más fuerte que vosotros. Y también son más creativos. Estoyaburrido de oiros decir siempre las mismas cosas todos los días. Estoy seguro de que podéis hacerlomejor. Escuchad lo que vamos a hacer. Os daré a cada uno de vosotros un dólar si volvéis mañana[y me sorprendéis] con los insultos más vocingleros y más desagradables que os podáis imaginar”.

Los niños pensaron que se trataba de idea estupenda. Volvieron al día siguiente conalgunos insultos verdaderamente de lo más selectos, tomados de sus padres y de sus hermanosmayores.

“Muy bien”, dijo el extranjero, sacando el dinero, “¿pero de verdad que eso es lo mejor que

sabéis hacer? Volved mañana, y si sois capaces de mejorar lo de hoy [los insultos], os darécincuenta centavos a cada uno”.

Los niños volvieron al día siguiente y le soltaron al hombre algunas groserías de lo más pintorescas. Vociferaron largo tiempo y bien alto, y después de que hubieran obrado de este modo[a continuación y acto seguido], el hombre les dio la recompensa prometida. “Excelente”, dijo

“mucho mejor. Volved mañana, pero esta vez únicamente puedo ofreceros diez centavos”.

“¿Diez centavos nada más?”, respondieron los niños profundamente ofendidos. “¡Estás de

broma!”. De modo que optaron por dar media vuelta. Y jamás volvieron a dejarse caer por allí. Ya

no merecía la pena.

* * *

Fuente primaria: Joseph O´Connor

LIDERAR _________________________________________________________________________

El extranjero demuestra un notable autocontrol y autodominio, frente a unaprovocación más que considerable. Pero a través de su forma de actuar, reconoce,acepta e incluso valida el sistema de valores de sus atormentadores y, en base a[en virtud de] darle la vuelta al mismo, genera un cambio en la relación y en elhábitat.



ROJO:se muestra sensible a las demostraciones de poder [fuerza] y de heroísmo

que permiten salir victoriosos de los desafíos; el ROJO también sabe valorarlas gratificaciones instantáneas.

AMARILLO:

sabrá valorar la elegante y creativa solución del extranjero, su forma naturalde utilizar los sistemas de valores de los niños para generar el cambio que desea.

MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________

- Los líderes excelentes se toman el tiempo necesario para averiguar qué es lo quevalora cada persona.

- La forma más fácil y más elegante de lograr el cambio es obrando dentro del contextode los procesos naturales de valores y de pensamiento de la gente.

- La creatividad puede ser más eficaz que la confrontación.- Las recompensas monetarias pueden desmotivar a las personas y generar una

mentalidad de dependencia [dependiente].

* * *

“Posiblemente”.

“Otra sexta historia dentro de la serie”, dijo el viajero. “¿Qué madeja me tienes preparadaen esta ocasión para desenredar?”.

“Como habéis visto, mi joven amo, la adversidad puede ser la provocación ideal paraexplorar reservas ocultas [desconocidas] de ánimo [attitude] y de carácter que pueden yacer por

debajo de la superficie de las cosas sin haber sido reconocidas ni explotadas hasta entonces. Todolíder tendrá que vérselas con la adversidad de cuando en cuando. Este será el momento oportunode excavar más hondo y de reflexionar sobre los posibles descubrimientos con paciencia y consabiduría. Si queréis informaros de la calidad de una antigua y exquisita alfombra, miraddetenidamente el revés. Agarraos bien, el siguiente relato podría desarrollarse en cualquier lugardentro de la diáspora judía, y de muchas otras diásporas también”.

MÁS MAGIA DE LA METÁFORA - NICK OWEN (PARTE 3)

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