Marque con una X Trabajo de GradoTesis doctoral X · de los procesos operativos de recepciÓn,...

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

(OPCIONAL)

Bogotá, D.C., Noviembre 26 del 2009

Marque con una X

Tesis doctoral Trabajo de Grado

Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores:

Los suscritos

LINA ROCIO MARTINEZ FLOREZ , con C.C. No. 1.032.370.582, autor(es) de la tesis doctoral y/o

trabajo de grado titulado PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SODIMAC, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO presentado y aprobado en el año 2.009 como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ, C.C.No.1.032.370.582 DE BOGOTÁ NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

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FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SODIMAC, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO. SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

MARTÍNEZ FLÓREZ

LINA ROCÍO

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


ARÉVALO GALINDO

EMILIO JOSE

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERO INDUSTRIAL FACULTAD: INGENIERÍA PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: INGENIERÍA INDUSTRIAL NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: ING. JORGE ALBERTO SILVA RUEDA CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 206

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas Planos Láminas Fotografías

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento NINGUNO

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

LOGÍSTICA LOGISTICS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PROCESS REDISEÑO DE PROCESOS LAYOUT DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PICKING ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA CLASIFICACIÓN ABC

mailto:[email protected]

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): EL TRABAJO DE GRADO ES UNA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA OPERACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR RETAIL, A TRAVES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE LA OPERACIÓN. SE ENCUENTRA DIVIDIDO EN 5 PARTES: LA CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL, ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN LOS PROCESOS DE ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE MERCANCÍA, REDISEÑO DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DE ALISTAMIENTO Y DESPACHO, PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y LA EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA. CUENTA CON DIVERSOS TEMAS DE INGENIERIA INDUSTRIAL CORRESPONDIENTES A LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA COMO SON LOS INVENTARIOS, DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, CLASIFICACIÓN ABC, PICKING DE MERCANCÍA, ESTUDIO DE TIEMPO ENTRE OTROS, LOS CUALES SE ENCUENTRAN DESARROLLADOS A LO LARGO DEL TRABAJO DE GRADO, CON EL FIN DE OBTENER UNA PROPUESTA QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO

DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO

Presentado por: LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2009

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE RETAIL, A TRAVÉS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Y EL REDISEÑO

DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO, ALISTAMIENTO Y DESPACHO

Presentado por LINA ROCÍO MARTÍNEZ FLÓREZ

TRABAJO DE GRADO

Director ING. EMILIO JOSE ARÉVALO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2009

AGRADECIMIENTOS

El trabajo de grado presentado a continuación es el resultado de la oportunidad brindada por Almacenar a través de la Gerencia Regional, la confianza depositada y la colaboración recibida por parte del Centro de Distribución, especialmente de la Dirección, Supervisión y demás funcionarios que de una u otra forma apoyaron este trabajo de grado. Por otra parte estos agradecimientos se hacen extensivos a personas que no se encuentran directamente ligadas con la organización pero que sin ellas no se tendrían los resultados obtenidos, entre ellos están mi mamá por su paciencia y apoyo en todo momento y el Ingeniero Emilio Arévalo, Director del Trabajo de Grado, por su acompañamiento y aportes profesionales durante la realización de este trabajo. A todas las personas involucradas en la consecución de este trabajo de grado, muchas gracias.

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TABLA DE CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO .............................................................................................................. 9 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 11 1. OBJETIVOS .................................................................................................... 12 1.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 12 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 12 2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 13 2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO . 13

2.1.1 Centros de Distribución ...................................................................... 14 2.2 INVENTARIOS ............................................................................................. 15

2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios .................................................. 15 2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS ....................................................................... 16 2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS ...................................... 18 2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................. 19 2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS ................................................................ 19

2.6.1 Humedad ............................................................................................ 19 2.6.2 Ruido .................................................................................................. 20 2.6.3 Iluminación ......................................................................................... 21 2.6.4 Temperatura ....................................................................................... 21

3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. ................ 23 3.1 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................. 23 3.2 MISIÓN ........................................................................................................ 23 3.3 VISIÓN ......................................................................................................... 23 3.4 VALORES .................................................................................................... 24 3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................ 24 3.6 CLIENTES ................................................................................................... 25 4. MODELO OPERATIVO ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN…. .............. 27 4.1 CARACTERIZACIÓN DEL MODELO OPERATIVO ACTUAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA METODOLOGÍA SIPOC .................................... 27 4.2 MACROPROCESO ...................................................................................... 28

4.2.1 Proceso recepción de mercancía ....................................................... 29 4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía ............................................ 32 4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía ................................................... 42 4.2.4 Proceso despacho de mercancía ....................................................... 45

4.3 SELECCIÓN BODEGA OBJETO DE ESTUDIO ............................................ 51 5. MEDICIÓN DEL TRABAJO ............................................................................ 55 5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO ....................................................................... 55 5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS ....................................... 57

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5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................. 61 5.3.1 Tamaño de la muestra ....................................................................... 61

5.4 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................ 65 5.5 SUPLEMENTOS .......................................................................................... 67

5.5.1 Suplementos Constantes ................................................................... 68 5.5.2 Suplementos Variables ...................................................................... 68 5.5.3 Asignación de los suplementos .......................................................... 69

5.6 CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR .................................................................... 79 6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..................................................................................................... 88 6.1 ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR ............................... 88 6.2 ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS ...................................................... 89

6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de mercancía ....................................................................................................... 91 6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso ................................. 91 6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercancía .......................... 93 6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de mercancía ..................................................................................................... 105 6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso .............................. 105 6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso ............................ 105

7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO .................................................. 109 7.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..... 109 7.2 DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS .. 112

7.2.1 Ubicación de los productos en la Bodega ........................................ 115 7.2.2 Políticas de manejo de inventarios ................................................... 115

7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA……. ............................................................................................... 117 7.4 RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO ............................. 128 7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............................................................................................................................. 129 8. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .............................................. 131 9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 135 10. RECOMENDACIONES .................................................................................. 137 11. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 138 ANEXOS .............................................................................................................. 140

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Diagrama SIPOC de la operación del Centro de Distribución ................ 27 Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución ............................................. .28 Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía .................................. 32 a 39 Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía ................................. 41 Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía ............................. 45 a 47 Figura 6. Diagrama proceso despacho de mercancía…….………………….. 49 a 50 Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución ................................................ 53 Figura 8. Procesos operativos Centro de Distribución ........................................... 88 Figura 9. Determinación procesos críticos en la alineación estratégica ................ 99 Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución .................. 90 Figura 11. Problemas proceso de despacho Centro de Distribución ..................... 90 Figura 12. Rotular mercancía................................................................................. 91 Figura 13. Colocar transferencias en pallet .......................................................... 91 Figura 14. Formato propuesto rótulo de mercancía .............................................. 92 Figura 15. Listado picking de pedido por lote ....................................................... 94 Figura 16. Representación gráfica del proceso propuesto .................................... 96 Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía ...................... 102 a 104 Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía ......................... 107 a 108 Figura 19. Distribución en planta Centro de Distribución ..................................... 111 Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias .... 118 Figura 21. Diseño propuesta almacenamiento tubos de cobre ............................ 121 Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías ................ 125 a 127 Figura 23. Distribución en planta propuesta Centro de Distribución ................... 130

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LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo ............................. 20 Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos… .20 Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad ..................................... 21 Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C) ................... 22 Tabla 5. Cronograma de entregas ......................................................................... 43 Tabla 6. Reporte saldos Centro de Distribución .................................................... 51 Tabla 7. Lista de productos por departamentos ............................................. 52 a 53 Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estibas 2009 ................. 54 Tabla 9. División de la operación en elementos ........................................... 57 a 60 Tabla 10. Tamaño de la muestra ……………...…. ......................................... 61 a 65 Tabla 11. Escalas de calificación ........................................................................... 66 Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución ................ 66 Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía .......................... 70 a 76 Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía ............................. 77 a 78 Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía ................... 80 a 83 Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía ....................... 83 a 84 Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía ........... 84 a 85 Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía ........................ 85 Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento ................................ 99 Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano ................................ 99 a 100 Tabla 21. Gastos de nómina actual .................................................................... 100 Tabla 22. Gastos de nómina propuesto .............................................................. 101 Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de Distribución .......................................................................................................... 112 Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A ...................................................... 113 Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B ...................................................... 113 Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C ..................................................... 114 Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D ..................................................... 114 Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba 2009 ....... 118 Tabla 29. Existencia tubos de cobre a marzo 30 de 2009 ................................... 119 Tabla 30. Descripción estantería cantiléver ........................................................ 119 Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009 ............................ 122 Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos ....................................................... 128 Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC .............................. 128 Tabla 34. Gastos de nómina ............................................................................... 131 Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista ....................................................... 132 Tabla 36. Flujo de caja escenario normal ............................................................ 133 Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista ......................................................... 133

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LISTADO DE ANEXOS

Pág. Anexo A. Suplementos recomendados por ILO .................................................. 140 Anexo B. Tiempos Observados ................................................................ 141 a 173 Anexo C. Formato manual de procedimientos .......................................... 174 a 177 Anexo D. Manual de procedimientos alistamiento y despacho de mercancía.………………. ........................................................................... 178 a 186 Anexo E. Clasificación ABC por departamento ........................................... 187 a199 Anexo F. Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías .... 200 a 206

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GLOSARIO

ALISTAMIENTO: Acción que se ejerce en la preparación de una mercancía, bodega o CEDIS, con base a una orden o pedido para el despacho. ALMACENAMIENTO: Función de conservar y mantener artículos en espacios, condiciones y periodos determinados. AVERÍAS: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de inventarios de productos disponibles. BITÁCORA: Libro de folios donde se anotan las vicisitudes del recibo y despacho de mercancía del Centro de Distribución. CEDIS: Abreviatura para centro de distribución. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: Corazón de las actividades de la logística desde donde se ejecuta la política de servicio al cliente en el día a día, allí se almacena el inventario, se manejan los contactos con proveedores, se despacha y concentra la mayor parte de las actividades transaccionales de la logística. Sus actividades se asocian al flujo tradicional de materiales: recibo e inspección, acomodo, almacenamiento, preparación de pedidos, empaque, despacho y manejo de devoluciones y retornos. CONSOLIDACIÓN: Agrupamiento de materiales y productos de acuerdo a especificaciones previamente acordadas. DESPACHO: Actividad relacionada con el envió o remisión de mercancías. ESTIBA: Plataforma horizontal elaborada en madera, usada en el ensamble, almacenamiento, manejo y transporte de mercancías. HEADCOUNT BASE: Número de trabajadores base. IMPORTACIÓN: Introducción de mercancías de procedencia extranjera al territorio aduanero nacional.

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KARDEX: Herramienta que permite imprimir reportes con información resumida de las transacciones de inventario de la compañía. A través de él se realiza seguimiento a los inventarios y los costos de la mercancía en los almacenes. LAYOUT: Término para identificar un plano con la distribución de una bodega, en el que se indican puertas de acceso, estanterías, áreas de circulación, zonas de cargue, descargue y demás aspectos de interés. LISTA DE EMPAQUE: Documento elaborado por el proveedor de una mercancía en el que los artículos se encuentran detallados por bultos o cajas, con indicación de las unidades contenidas en cada una. MEZANINE: Estructura metálica que permite diseñar niveles intermedios sobre el piso mediante pasillos y escaleras de acceso, para almacenamiento de diferentes cargas, ideales para mercancías semipesadas.

PALLET: Plataforma generalmente de madera o de metal ligero y resistente, preparada para colocar sobre ella la carga y que permite su manipulación con la ayuda de elementos mecánicos de elevación. PICKING: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. PROMESA DE SERVICIO: Crear y administrar soluciones integrales en logística, diseñadas para su empresa, satisfacer y superar sus necesidades en la cadena de abastecimiento para fortalecer su capacidad competitiva es nuestra responsabilidad. RECIBO: Proceso de recepción de mercancías o productos, comprendiendo entre otras actividades descargue, verificación de documentos, recibo físico, confrontación del pedido y movimiento interno. RETAIL: Sector económico que engloba las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a una gran cantidad de clientes. SISTEMA ODBMS: Sistema en línea con el cliente utilizado a nivel cadena para el manejo de la operación de importación y distribución de las mercancías. TRANSFERENCIA: Solicitud de una o varias mercancías, con destino a un almacén específico, detallando código, descripción, ubicación y cantidad requerida.

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INTRODUCCIÓN

Con el pasar del tiempo las empresas han ido incursionando en un ambiente de competitividad global, en el cual, aquel capaz de entregar los productos requeridos, al menor costo y tiempo posible, es el elegido. Esta situación ha traído consigo que las empresas entreguen a un tercero sus actividades logísticas, buscando aumentar el valor agregado en el servicio al cliente y minimizar los costos.

Los operadores logísticos son personas naturales o jurídicas que se especializan en la provisión de servicios logísticos, proporcionando a las empresas soluciones integrales para la gestión de los flujos de mercancía, haciéndose cargo de las diferentes actividades logísticas como son: recibo de mercancías, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución física, entre otros. Cada operador logístico posee diferentes centros de distribución, creados para satisfacer y superar las exigencias del cliente, de acuerdo a las diferentes actividades logísticas, técnicas y humanas profesionalizadas que involucre. Un centro de distribución debe garantizar un excelente servicio a los clientes y al mismo tiempo ser rentable y productivo, lo cual se logra con implementación de tecnologías que permitan la organización y el control de los procesos, operaciones efectivas que maximicen el valor agregado a los clientes y la utilización de un recurso humano motivado y capacitado.

Actualmente Colombia se encuentra incrementando su cultura logística, resultado del empuje y requerimiento de las empresas en la búsqueda de soluciones de sus operaciones que incorporen últimas tecnologías, las mejores especificaciones técnicas y los menores costos, siendo esta la razón principal para la creación y desarrollo de operadores logísticos, quienes a su vez se encuentran en un constante mejoramiento de sus actividades.

Siendo política central del Centro de Distribución estar a la vanguardia de esta nueva cultura logística, se realizó la propuesta presentada y desarrollada a continuación, con el principal objetivo de innovar, organizar y entregar herramientas necesarias, por medio del análisis y mejoramiento de los procesos críticos operativos y distribución en planta del Centro de Distribución, que permitan mejorar los resultados de servicio y satisfacer los compromisos contractuales con clientes y usuarios.

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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de Distribución, con el fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente con el cliente.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal

manera que se determinen las actividades que realmente agregan valor al proceso.

• Realizar un estudio de métodos y tiempos en la operación, para determinar la

capacidad de atención del CEDIS con el headcount base. • Realizar una propuesta de mejora para el layout del centro de distribución,

basado en la determinación de una gestión de inventarios que optimice el flujo de material y el desarrollo de la operación.

• Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y

despacho del centro de distribución, garantizando la posible implementación del método sugerido en la nueva distribución de planta.

• Caracterizar el modelo operativo final, con base en los cambios realizados en

la operación. • Realizar evaluación financiera de la propuesta, que permita determinar la

viabilidad de implementación del nuevo modelo.

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2. MARCO TEÓRICO

2.1 LOGÍSTICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO “Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.”1 “La logística gira entorno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posición de los clientes cuando (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.”2 “Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Sí sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos.”3 “La logística posee actividades claves y de apoyo, las cuales varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, la administración respecto de lo que constituye la cadena de suministros para su negocio y de la importancia de las actividades individuales para sus operaciones. Por lo general un sistema típico de logística se encuentra conformado por: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de las fabricas y almacenamiento, compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, desechos y desperdicios, tráfico

1 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos. Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa Noriega Editores, 2000 2 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 13. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 3 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 13. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004.

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y transporte, almacenamiento y provisión.”4 “Las actividades clave y de apoyo están separadas porque algunas en general tendrán lugar en todos los canales de la logística, en tanto que otras ocurrirán dentro de una empresa en particular, dependiendo de las circunstancias. Las actividades claves están en la curva “crítica” dentro del canal de distribución física inmediata de una empresa, ya que son aquellas que más contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la tarea logística. Los estándares de servicio al cliente fijan el nivel de rendimiento y el grado de rapidez al cual debe responder el sistema de logística. Los costos de logística se incrementan en proporción al nivel suministrado de servicio al cliente, de manera que la fijación de los estándares de servicio también afecta los costos de logística que apoyan ese nivel de servicio. Fijar requerimientos de servicio muy altos puede forzar los costos de logística hasta llegar a niveles extraordinariamente elevados. El transporte y el mantenimiento de inventarios son las actividades logísticas que principalmente absorben costos. La experiencia ha demostrado que cada una de ellas representa entre 50% y 66% de los costos logísticos totales. Los inventarios son esenciales para la dirección logística porque normalmente no es posible, o no es práctico, suministrar producción instantánea o asegurar tiempos de entrega a los clientes. El procesamiento de pedido es la actividad clave final, sus costos por lo general son menores comparados con los de transporte o mantenimiento de inventarios.”5

2.1.1 Centros de Distribución Los centros de distribución son almacenes de post-producción para bienes finales. Son considerados “el último paso en la orden de un cliente”6 ya que allí es donde se genera la orden, procesa, embala, documenta, notifica y despacha.

4 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 10. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 5 BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro” .Parte I, Introducción y planeación. Capítulo 1, Logística de los negocios y la cadena de suministros: un tema vital pág. 12. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. 6 MARTIN Cristopher, Logística: Aspectos Estratégicos, Capítulo 2, Evolución del concepto de logística, pág. 45. Limusa Noriega Editores, 2000

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2.2 INVENTARIOS Los inventarios constituyen la cantidad de existencias en bienes o productos físicos utilizados en una organización, los cuales pueden ser bienes tangibles vendidos por las empresas de servicio o bienes que contribuyen al producto que la empresa fábrica. El inventario para la producción generalmente se divide en: • Materias Primas: Recurso que requiere la actividad de producción o

procesamiento de la empresa. • Componentes: Artículos que todavía no han sido terminados en el proceso de

producción. • Trabajo en proceso: Inventarios que esperan en el sistema para ser

procesados. Los inventarios de trabajo en proceso incluyen los componentes, y también pueden incluir algunos de materias primas. Con frecuencia el nivel de inventario de trabajo en proceso se utiliza como medida de eficiencia en un sistema de programación de la producción.

• Bienes terminados: Son los productos finales del proceso de producción. Y también se puede clasificar según su función: • Inventario de ciclo: Porción del inventario total que varía proporcionalmente al

tamaño del lote. • Inventario de seguridad: Protección contra la incertidumbre de la demanda,

tiempo de entrega y suministro. • Inventario en tránsito: Aquel que se mueve de un lugar a otro.

2.2.1 Sistemas de Gestión de Inventarios En toda empresa productora y comercializadora, una gran cantidad de artículos que no poseen una misma característica requieren un adecuado manejo, por que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera. El modelo ABC es un sistema de costeo basado en la clasificación de los artículos que tiene como finalidad reducir tiempos, esfuerzos y costos en el control de inventarios, el cual se puede realizar por medio de los siguientes criterios:

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• Costo unitario: Los productos se clasifican de acuerdo al promedio del costo unitario de cada uno de los artículos que integran el inventario.

• Valor de inventario: Se multiplican las cantidades de artículos en existencia por el costo unitario de cada uno.

• Valor de utilización: Se toma en cuenta tanto el costo unitario como el consumo.

El procedimiento para su realización consiste en seleccionar un criterio de los anteriormente mencionados, para luego ordenar los artículos en forma descendente, fijar los porcentajes del total de los artículos, calcular los valores acumulados para todos los productos y clasificar los productos en A, B o C según su importancia. Una vez calculados, los artículos que tienen un alto costo de adquisición, alto valor de inventario, alta aportación de utilidades o alta utilización son clasificados en A, en B los de menor valor, importancia o costo que los de A y en C los de poco valor, poca importancia, poco costo o poco consumo. Por lo general, el 20% de estos artículos corresponden al 80% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante corresponden solamente al 20%, es por ello que es necesario utilizar un sistema de asignación en la prioridad de las existencias que manejan las empresas, como es el caso del modelo ABC. 2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS “Se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.”7 El estudio de métodos se puede realizar para el diseño, formulación y selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto o para perfeccionar un método de operación existente. Para el segundo caso, “la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático, el cual propugna los siguientes pasos:

7 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.

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1. Hacer una exploración preliminar 2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis 3. Elaborar diagramas de procesos 4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique 6. Comparar el método en uso con el nuevo método 7. Presentar el nuevo método 8. Verificar la implantación de este 9. Corregir los tiempos 10. Seguir la operación del nuevo modelos

Al realizar un estudio de métodos se debe tener como herramienta clave los diagramas de procesos, los cuales se definen como una representación grafica relativa a un proceso industrial o administrativo y sirven para solucionar un problema específico dependiendo del diagrama utilizado.”8 Los diagramas pueden ser:

• Diagrama de operaciones: “Se utiliza para analizar las relaciones existentes entre operaciones. Es conveniente para estudiar operaciones e inspeccionar sobre ensambles en que intervienen varios componentes. Es útil en el trabajo de distribución de equipo en la planta.”9

• Diagrama de curso o flujo de proceso “Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.”10 “Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que

8 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 25. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 9 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 26. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 10 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 31. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.

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tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo un apersona ejecuta una secuencia de operaciones.”11

• Diagrama de recorrido de actividades: “Es una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso. Al elaborar este diagrama se debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama curso de proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.”12 2.4 MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS

El mejoramiento y rediseño de procesos tiene como fin satisfacer las necesidades de los clientes, por medio de un proceso eficiente y eficaz, que garantice la transformación del input en output de manera fácil, rápida y aun bajo costo. Para su realización existen una serie de metodologías que se encuentran fundamentadas en el ciclo de mejoramiento PHVA, creado por Walter Shewhart (1924) y el entendimiento de la organización en términos de la cadena de valor de Michael Porter (1985), los cuales dieron origen a las metodologías de mejoramiento de procesos explicadas a continuación: Reingeniería: “La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como costos, calidad, servicio y rapidez”13 Seis Sigma: Metodología centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, el cual tiene como finalidad llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

11 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 39. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 12 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 39. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990. 13 Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4

19

Mejoramiento continuo de los procesos: Herramienta que implica cambios graduales y continuos en los procesos del negocio, con el fin de incrementar la productividad y la cual favorece un crecimiento estable. BPM (Business Process Managment): Metodología empresarial que tiene por objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio. Rediseño de procesos: Es la metodología que tienen el rango más de amplio de aplicación dado que se realizan cambios importantes en procesos críticos y se utiliza la tecnología para la innovación en los productos, procesos o servicios. Su procedimiento se encuentra basado según Harmon (2006) en: a) Planear el proyecto b) Analizar los procesos c) Diseñar o rediseñar el proceso d) Desarrollar los recursos para el proceso mejorado. e) Gestionar la transición hacia el nuevo proceso 2.5 ESTUDIO DE TIEMPOS “Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de los tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.”14 2.6 CONDICIONES ERGONÓMICAS

2.6.1 Humedad Es una medida del vapor de agua que contiene el aire. En la industria existen procesos y máquinas que desprenden vapor de agua y generan un aumento de la humedad relativa, lo que produce sensación de malestar, al no poder eliminar el sudor por evaporación. 14 NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos. Capitulo 1, Métodos, estudio de tiempos y pago de salarios pág. 7. 3ª Edición. Alfaomega, México, 1990.

20

La humedad relativa, se mide mediante un aparato denominado psicrómetro que dispone de dos termómetros de mercurio y un ventilador. El parámetro que suministra este termómetro especial, se denomina temperatura húmeda de psicometría. La combinación de este dato con la temperatura del aire, permite conocer la humedad relativa. La humedad relativa recomendable técnicamente, está entre el 40% y el 50%. Tabla 1. Grado de humedad permisible según tipo de trabajo

Tipo de Trabajo Grado de Humedad permisible Trabajo intelectual o trabajo físico ligero en posición sentada

40% a 70%

Trabajo medio en posición de pie 40% a 70% Trabajo duro 30% a 65% Trabajo muy duro 20% a 60% Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo

2.6.2 Ruido

Sonido compuesto de múltiples frecuencias, no articulado, de cierta intensidad, y que puede molestar o perjudicar a las personas. La medida de la intensidad es el decibelio (dB). En el ambiente industrial, este puede ser continuo o intermitente y presentarse de varias formas como la presión de un troquel, el zumbido de un motor eléctrico. La exposición al ruido puede dar como consecuencia zumbidos de oídos temporal o permanente y disminución de la percepción auditiva. Tabla 2. Exposiciones permisibles en Db para diferentes periodos de tiempos

Duración H/dia

Criterio OSHA

Criterio ISO

Criterio ACCIH

(TLVs) 8 90 90 85 4 95 93 90 2 100 96 95 1 105 99 100 ½ 110 102 105 ¼ 115 105 110 1/8 115 108 115

Techo 115 115 115

Fuente. Técnicas de prevención en seguridad e higiene del trabajo a bordo

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2.6.3 Iluminación Es un factor que en condiciones optimas de confort visual, le permite al hombre realizar su trabajo de manera más segura y productiva, ya que aumenta la visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor el espacio utilizado. Tabla 3. Niveles de iluminación según tipos de actividad

Categoría

Definición Ejemplos Iluminación

recomendada

1. Tareas Muy Finas

Observación constante y por mucho tiempo de detalles al límite del poder visual

Trazado fino, fabricación de instrumentos de precisión, industria de confección y electrónica

1000 lux

2. Tareas finas

Recintos y trabajos en las categorías 1, 3 o 4

Trabajos administrativos normales, aulas, salas de reuniones, oficinas, talleres mecánicos, montaje de automóviles, aseos, etc.

500-1000 lux

3. Tareas normales

Normalmente se excluye la percepción de detalles pequeños

Almacenes, talleres de estampación, etc. 250-500 lux

4. Tareas bastas

No se trabaja continuamente Depósitos, garajes 125-250 lux

Fuente: Norma DIN 5035 “Niveles de iluminación recomendados en actividades

industriales”

2.6.4 Temperatura Es un factor muy importante ya que el cuerpo humano de sangre caliente, reacciona cuando se le somete a un ambiente térmico ya sea frió o caliente, afectando directamente la productividad de la persona.

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Tabla 4. Valores límites permisibles para la exposición al calor (° C)

TRABAJO/RÉGIMEN DE DESCANSO

CARGA DE TRABAJO

LIVIANO MODERADO PESADO

Trabajo Continuo 30°C 26.7°C 25°C

75% Trabajo y 25% descanso cada hora 30.6°C 28°C 25.9°C

50% Trabajo y 50% descanso cada hora 31.4°C 29.4°C 27.9°C

25% Trabajo y 75% descanso cada hora 32.2°C 31.1°C 30°C

Fuente. Manual de fundamentos de higiene industrial, primera edición, 1981, p,404

23

3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ALMACENAR S.A. 3.1 RESEÑA HISTÓRICA Almacenar S.A. se creó el 13 de febrero de 1953, con el objetivo principal de guardar, conservar y custodiar mercancías nacionales o de procedencia extranjera. Hacia los años 80, el país se volvió más exigente en la satisfacción de sus necesidades, de modo que las circunstancias presionaron a Almacenar S.A. en el desarrollo de nuevos métodos que trascendieran los procesos simples del almacenamiento y salvaguarda, convirtiéndola en la compañía pionera en Colombia de la Operación Logística Integral. Para el año de 1998, Almacenar S.A. consolido su estrategia con la fusión de Almabic (Filial del Banco Industrial Colombiano), la cual poseía bodegas en Medellín, Bogotá, Cali y Cartagena y que al contrario de la mayoría de los almacenes de depósito, dedicaba sus servicios a la protección de las mercancías del sector industrial, lo cual era novedoso en cierto modo para Almacenar S.A. Actualmente Almacenar S.A. es la compañía logística líder en Colombia, cuenta con un equipo de 2.350 colaboradores, una red nacional y proyección regional, lo cual la coloca a la vanguardia del sector logístico. 3.2 MISIÓN Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de nuestros clientes y al progreso social. 3.3 VISIÓN Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la excelencia operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a generar los rendimientos esperados por los accionistas.

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3.4 VALORES • Nuestro trabajo está dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de

nuestros clientes.

• Nuestro equipo humano es el activo más valioso, caracterizado por su responsabilidad y compromiso.

• Nuestra actuación está enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de

encontrarla. • Nuestro enfoque es de adaptación al cambio y de innovación. 3.5 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS • Transporte Nacional e Internacional: A través de su servicio de transporte

integra las cadenas de abastecimiento con soluciones especializadas para cada segmento.

• Comercio Exterior: Ofrece el servicio de intermediación aduanera y de

depósitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinación de fletes nacionales e internacionales a través de su filial Unicargo y asesoría legal y técnica en comercio exterior por parte de personas especializadas.

• Almacenamiento: Ofrece a las empresas el recurso requerido para soportar

operaciones de almacenamiento, de forma temporal o permanente. • Centros Logísticos: Proporciona Centros Logísticos de clase mundial

diseñados bajo procesos de BPM (Buenas Prácticas Manufactureras) y BPA (Buenas Prácticas de Almacenamiento), con un personal debidamente capacitado e integrando los procesos de tecnología y manufactura.

• Maquila-Producción: Diseña e implementa soluciones flexibles relacionadas

con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de producción que complementan la cadena logística.

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3.6 CLIENTES Almacenar S.A. posee un enfoque comercial regional y por sectores, lo cual le permite un mayor conocimiento de los mismos y una acertada identificación de sus necesidades, con el fin de ofrecerles el mejor servicio. En este momento cuenta con 57 clientes en su portafolio15, distribuidos en ocho sectores, entre los cuales se encuentran:

Farmacéutico y Aseo Personal

Alimentos y Bebidas

15 http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia

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Tecnología y Electrodomésticos

Industria

Tecnología Documental y de

Información

Retail

Automotriz

Hidrocarburos y Energía

4.1 METO Figura

S

•ProveExtra

CARACTERIZDOLOGÍA SIP

1. Diagrama S

SUPPLIERS

eedores anjeros

4. MOD

ZACIÓN DEL POC

SIPOC de la o

INP

•Programade mercan

•Documentde mercan(Declaraciimportacióempaque,documenttransportafactura co

•Mercancíasuelta

DELO OPERAT

MODELO OP

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PUTS

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tos recibo ncía ión de ón, lista de , to del ador y mercial)

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27

TIVO ACTUAL

ERATIVO ACT

Centro de Distr

PROCESS

•Recepción

•Almacenamien

•Alistamiento

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L CENTRO DE

TUAL DEL CE

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S

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•Crode

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E DISTRIBUC

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macén

cumentos spacho de rcancía

eclaración de portación, acta devío, comprobantemercancía y nograma de es)

CIÓN

STRIBUCIÓN

a

e

COST

•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén•Almacén

N SEGÚN LA

TUMERS

n Local 1n Local 2n Local 3n Local 4n Local 5n Local 6n Local 7n Nacional 1n Nacional 2n Nacional 3n Nacional 4n Nacional 5n Nacional 6n Nacional 7n Nacional 8

28

4.2 MACROPROCESO Figura 2. Mapa de procesos Centro de Distribución

PROCESOS OPERATIVOS

Recepción

•

Alistamiento

• Realizar picking de mercancía

• Verificar y consolidar mercancía

Despacho

• Realizar cargue de mercancía

• Validar documentos y despachar mercancía

C LI ENTES

PROCESOS DE SOPORTE

Financiero y Recursos Físicos

Gestión Humana

Desarrollo Sistema de Información

FLUJO DE PRODUCTO

FLUJO DE INFORMACIÓN

• Aprobar recepción de mercancía

• Validar documentos de recepción de mercancía

• Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía

• Realizar inventario de mercancía

PROCESOS GERENCIALES Cobertura y ServiciosEstrategia Corporativa

• Ubicar mercancía

Almacenamiento

PROVEEDORES

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4.2.1 Proceso recepción de mercancía • SUBPROCESO: Aprobar recepción de mercancía El Área de Importaciones correspondiente al Cliente realiza la programación recibo de mercancías semanalmente y la envía por correo electrónico al Supervisor CEDIS, el cual analiza las fechas definidas por el Cliente, las aprueba o modifica basado en su conocimiento de la capacidad del centro de distribución e informa por escrito. Una vez definida la programación recibo de mercancías, el Supervisor CEDIS informa verbalmente al Coordinador CEDIS el arribo de la mercancía en las fechas establecidas, con el fin de que este le solicite al Auxiliar Operativo Montacargas, abrir el espacio correspondiente a la mercancía programada para recibo. • SUBPROCESO: Validar documentos de recepción de mercancía La mercancía nacionalizada proveniente del puerto de Buenaventura o Cartagena llega al centro de distribución, allí el Guarda de Seguridad le solicita al Transportador el documento de transporte y de identidad (Cédula de Ciudadanía, ARP y EPS), verifica que la mercancía se encuentre remisionada al Centro de Distribución e informa telefónicamente al Supervisor CEDIS la llegada del vehículo. El Supervisor CEDIS verifica en la programación recibo de mercancías la importación, si la mercancía se encuentra programada para su recibo, permite el ingreso del vehículo a las instalaciones del centro de distribución, pero si no se encuentra programada, le informa verbalmente al Director CEDIS la novedad presentada, el cual a su vez le informa por escrito al Cliente. El Cliente por su parte verifica la necesidad de recibir la mercancía y le informa al Director CEDIS la aceptación o rechazo de la misma. Si la mercancía es rechazada, el Guarda de Seguridad le entrega los documentos al Transportador y le anuncia que la mercancía no será recibida, pero si la mercancía es aceptada por el Cliente, el Supervisor CEDIS le da la orden al Guarda de Seguridad de que permita la entrada del vehículo al muelle, el cual antes de permitir el ingreso del vehículo, relaciona el nombre del conductor y datos del vehículo en la bitácora y entrega los documentos al Transportador. Una vez el vehículo ha arribado al muelle, el Transportador le entrega la declaración de importación, lista de empaque, documento del transportador, factura comercial y certificado analítico (si aplica) al Coordinador CEDIS, el cual verifica que los documentos se encuentren completos y no presenten inconsistencias. Si los documentos se encuentran en orden, el Coordinador CEDIS, procede a efectuar la revisión externa del vehículo, pero si los documentos

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no cumplen con los requerimientos, el Coordinador CEDIS le comunica al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro lo ocurrido. El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente el recibo de la mercancía al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS, para que le dé la orden al Coordinador CEDIS de continuar con el recibo. • SUBPROCESO: Efectuar revisión del vehículo y descargar mercancía.

El Coordinador CEDIS efectúa la revisión externa del vehículo, si este presenta inconsistencias se las indica al Transportador para que tome los correctivos necesarios, pero si se encuentra en perfecto estado verifica los precintos o sellos de seguridad, validando que no se encuentren violentados y/o rotos y que sean consistentes con la información reportada en los documentos. Si los precintos no presentaron inconsistencias, el Coordinador CEDIS procede a efectuar la revisión interna del vehículo pero si presentaron inconsistencias, toma fotografías de los precintos o sellos de seguridad e informa verbalmente al Supervisor CEDIS, quien a su vez le informa al Director CEDIS para que este le notifique al Cliente, Compañía Transportadora y Seguro las novedades presentadas. El Cliente analiza la situación y autoriza telefónicamente la apertura del vehículo al Director CEDIS, quien a su vez le informa verbalmente al Supervisor CEDIS y este al Coordinador CEDIS. Una vez informado, el Coordinador CEDIS efectúa la revisión interna del vehículo, si este o la mercancía no presentan inconsistencias procede con el descargue, pero si se presentan inconsistencias (vehículo con perforaciones, malos olores, puertas que no cierran debidamente o mercancía con abolladuras, alteraciones por contaminantes, filtraciones de agua, entre otros), toma fotografías, registra las novedades en el formato inspección de vehículos AOL-R-7.5.4-01-01 e informa posteriormente al Supervisor CEDIS la novedad presentada, quien a su vez le informa al Director CEDIS, para que este le notifique al Cliente lo ocurrido. El Cliente por su parte después de revisar la situación, autoriza proceder con el descargue, del cual se encargan los Auxiliares Descargue Externos. • SUBPROCESO: Realizar inventario de mercancía Los Auxiliares Descargue Externos estiban, clasifican, palletizan, identifican la mercancía (# Pallets, # Cajas, Importación) y se la entregan al Coordinador CEDIS, el cual basado en sus conocimientos del producto, determina si la mercancía debe ser inspeccionada. Si la mercancía es inspeccionada, se deja en el muelle, donde el Auxiliar Operativo Recepción del departamento encargado

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realiza la inspección parcial de la mercancía. Si la mercancía presenta averías, le informa al Coordinador CEDIS, el cual solicita la verificación del 100%. Una vez verificada toda la mercancía, el Auxiliar Operativo Recepción separa la mercancía en buen estado de la averiada, transporta la mercancía en buen estado al pasillo correspondiente (dejando las averías almacenadas en el muelle) y le informa al Coordinador CEDIS las novedades presentadas, para que este le informe al Supervisor CEDIS, el cual le informa al Director CEDIS y este al Cliente, con el fin de que revise las novedades presentadas en el descargue y tome correctivos con el proveedor. Si la mercancía no es inspeccionada, se entrega al Auxiliar Operativo Recepción encargado, el cual transporta la mercancía al pasillo seleccionado para la ubicación de la misma y toma una muestra de cada referencia, escanea el código de barras con la terminal, valida la descripción vs. físico, los códigos y registra las cantidades y novedades presentadas en el formato de inventario, para posteriormente entregárselo al Auxiliar Administrativo Importaciones. El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en el formato de inventario con el sistema, si no existen diferencias en la información, valida el inventario y lo envía al Director CEDIS, pero si hay diferencias, verifica las inconsistencias reportadas en el formato de inventario y le informa verbalmente al Coordinador CEDIS la necesidad de realizar un segundo conteo por parte de otro Auxiliar Operativo, el cual realiza el conteo y se lo entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones. El Auxiliar Administrativo Importaciones cruza la información registrada en los dos formatos de inventario y el sistema, si no hay diferencias entre dos de ellos le informa por escrito al Director CEDIS, pero si la diferencia se mantiene, le solicita al Coordinador CEDIS realizar un conteo de la mercancía. Una vez realizado se lo entrega al Auxiliar Administrativo Importaciones quien valida la información y le informa por escrito el inventario y las novedades presentadas al Director CEDIS. Recibida la información, el Director CEDIS le informa el inventario y novedades (si se presentaron) por escrito al Cliente, quien resuelve las novedades (si se presentaron) y costea la mercancía. Una vez realizado el costeo, informa por escrito al Auxiliar Administrativo Importaciones y Director CEDIS que ya se puede realizar el ingreso a kardex de la importación. El Auxiliar Administrativo Importaciones ordena proceder con el almacenamiento al Coordinador CEDIS, carga la información del inventario en kardex, informa por escrito al Cliente el ingreso de la información, imprime soporte de la transacción, anexa documentos de importación y envía a Archivo.

32

Figura 3. Diagrama proceso recepción de mercancía

40

4.2.2 Proceso almacenamiento de mercancía • SUBPROCESO: Ubicar mercancía El Coordinador CEDIS autoriza al Auxiliar Operativo Recepción proceder con el almacenamiento de la mercancía. El Auxiliar Operativo Recepción entrega la mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas para su ubicación en estantería o área respectiva de acuerdo a su estado, el cual verifica la ubicación de la mercancía en la terminal, recoge la mercancía con un montacargas y se desplaza a la zona de almacenamiento correspondiente. El Auxiliar Operativo Montacargas ubica la mercancía recibida, teniendo en cuenta que si no hay existencia del producto en el picking se ubica en el saldo de este nivel. Una vez ubicada la mercancía, ingresa la ubicación final en la terminal y le informa al Coordinador CEDIS, el cual realiza pruebas de ubicación.

41

Figura 4. Diagrama proceso almacenamiento de mercancía

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4.2.3 Proceso alistamiento de mercancía • SUBPROCESO: Realizar picking de mercancía El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos. Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), las cuales revisa en el sistema diariamente con el fin de conocer los requerimientos del Cliente. El Auxiliar Administrativo determina las transferencias que va a procesar el día siguiente para realizar viajes ya sean a nivel nacional o local a cada una de sus tiendas, dándole prioridad a la mercancía que el Cliente ha determinado como urgente y basándose en el cronograma de entregas, el cual se muestra a continuación. Tabla 5. Cronograma de entregas. NIVEL NACIONAL

TIENDA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO Almacén

Nacional 1 E C E E C

Almacén Nacional 2 E C E E C

Almacén Nacional 3 C E C E C E

Almacén Nacional 4 C E C E C E

Almacén Nacional 5 C – E C – E C – E C – E C – E C – E




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NIVEL LOCAL

TIENDA CANT VEHICULOS 1 ENTREGA 2

ENTREGA 3

ENTREGA RECIBO DE MERCANCÍA

Almacén Local 1 3 6:00 AM 11:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local 2 3 6:00 AM 11:00 AM 12:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local 3 2 6:00 AM 2:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local 4 2 3:00 PM

Martes, Miércoles y

Viernes Almacén Local

5 2 6:00 AM 1:00 PM Lunes a Sábado

Almacén Local 6 3 6:00 AM Lunes a Sábado

Almacén Local 7 1 13:00 PM Lunes

Fuente. Supervisor CEDIS

Una vez definidas las transferencias, el Auxiliar Administrativo libera los listados de picking correspondientes a sus tiendas y se los entrega al Auxiliar Operativo Zona Picking. El Auxiliar Operativo Zona Picking se desplaza a cada ubicación, busca el producto y verifica las cantidades asignadas en el listado, si los datos cruzados con la información registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la mercancía sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento una vez haya finalizado el pedido entregado por el Auxiliar Administrativo, pero si se presentan inconsistencias, procede a reportarla en el listado de picking e informarla verbalmente al Auxiliar Administrativo, el cual toma los correctivos necesarios. • SUBPROCESO: Verificar y consolidar mercancía

Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking para su identificación, el cual verifica que el 100% de las cantidades alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking. Si encuentra diferencias o inconsistencias entre lo dispensado y los documentos, le informa verbalmente al Auxiliar Operativo Zona Picking para que corrija el error, con el fin de poder proceder con el alistamiento. Una vez las cantidades son las requeridas por el Cliente, el Auxiliar Operativo de Zona Alistamiento, realiza el consolidado de la mercancía, rotula con base en el

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almacén de destino, coloca perfiles, vinipela y coloca las transferencias sobre el pallet. Finalmente cuando el viaje ha sido alistado, le informa verbalmente al Auxiliar Administrativo que ha terminado de alistar, para que comience con el despacho.

45

Figura 5. Diagrama proceso alistamiento de mercancía

48

4.2.4 Proceso despacho de mercancía • SUBPROCESO: Realizar cargue de mercancía El Guarda de Seguridad le solicita los documentos de identidad y seguridad social al Transportador y le comunica al Auxiliar Operativo Despachos la llegada del vehículo, para su autorización de ingreso. Por otra parte el Auxiliar Administrativo recoge las transferencias que se encuentran en los pallets que conforman el viaje, da la autorización al Auxiliar Operativo Despachos de comenzar con el cargue de mercancía, procesa las transferencias en el sistema, genera e imprime actas de envió y diligencia el comprobante. Mientras que el Auxiliar Administrativo realiza estas operaciones, el Auxiliar Operativo Despachos procede a realizar la marcación de los pallets, el planograma de viajes, inspeccionar el vehículo, transportar la mercancía de la zona de alistamiento a las cercanías del camión y autorizar el cargue de la mercancía al Auxiliar Operativo Montacargas. • SUBPROCESO: Validar documentos y despachar mercancía Una vez terminado el cargue de mercancía al camión, el Auxiliar Administrativo le entrega los documentos de despacho al Auxiliar Operativo Despachos, el cual valida la información que se encuentra en el planograma de viajes vs. el comprobante y el comprobante vs. las actas de envío. Estos documentos junto con los papeles de la mercancía, son entregados al Coordinador CEDIS, el cual los revisa, firma y entrega al Auxiliar Operativo Despachos, para que los selle y entregue al Transportador, con el fin de que también los firme y devuelva al Auxiliar Operativo Despachos, el cual los revisa y le devuelve dos planogramas, dos comprobantes y los documentos de despacho al Transportador, cierra el vehículo, coloca el precinto y da la orden de salida. El Transportador arriba a la portería donde le entrega un comprobante al Guarda de Seguridad, el cual cruza la información del comprobante vs. los precintos y le permite la salida. Una vez la mercancía ha sido despachada, el Auxiliar Operativo Despachos le informa al Auxiliar Administrativo, le entrega el comprobante al Coordinador de Transporte y los documentos de transporte y las transferencias al Auxiliar Archivo, para que finalmente el Auxiliar Administrativo le informe por escrito a la Compañía Transportadora y a la tienda el despacho de la mercancía.

49

Figura 6. Diagrama despacho de mercancía

4 Aeá Ls7pcnr T

Lryaá Lc

esyCp

4.3 SELE

Actualmententre dos bárea total d

La bodega según el re70% del topermitiendoconsideradnacional prequerida p

Tabla 6. Re

La bodegarecibir mercy averías. Aaltura y unárea corres

La zona decuales se Departameerrores en se localizany OrganizaCocinas, Mpasillos de

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52

Tabla 7. Listado de productos por departamentos DEPARTAMENTO GRUPO PRODUCTOS PASILLO

DEPARTAMENTO A

A1 Madera Acerrada

J, K, L, M

Tableros

A2 Accesorios Bombas Tubos y Fittings

A3

Canalización Conductores-Cables Extensiones-Alargadores Iluminación Tomas-Interruptores y Placas

A4

Accesorio Exterior Accesorio Interior Audio Autos Baterías y Accesorios Limpieza Llantas Neumáticos Motos Seguridad Automóvil

A5

ACCS HERRS Eléctricas Herramienta de Banco Herramienta Neumática Herramientas Eléctricas Herramientas Manuales Herramientas Inalámbricas Maquinaria Especializada Maquinaria y Herramienta de Construcción Organizador de Herramientas

A6

Amarres Cerraduras Empaques-Embalaje Fijaciones-Tornillería Herrajería-Quincallería Seguridad Industrial

DEPARTAMENTO B

B1

Accesorios Baños Fijos

O, P, Q

Espejos Extractores Aire Grifería Lavaplatos Muebles de Baño Muebles de Cocina Porcelana Sanitaria

53

DEPARTAMENTO GRUPO PRODUCTOS PASILLO

DEPARTAMENTO C

C1 Muebles

A, B, C, D, E

Organizadores

C2 Accesorios Adhesivos Pinturas

DEPARTAMENTO D D1

Complementos de Mesa

S, N, T, U

Conservadores de Alimentos Cubiertos Elementos de Cocción Infantil Lencería de Cocina Lencería de Mesa Utensilios de Cocina Vajillas Vasos y Copas

Fuente. Listado por departamentos

En lo correspondiente a los inventarios, el centro de distribución no posee un adecuado sistema de gestión que le permita optimizar el flujo de material en forma productiva, ya que actualmente la ubicación de la mercancía en la bodega se realiza solo por departamento, conllevando al 99,50% de ocupación que actualmente presenta el centro de distribución. Figura 7. Ocupación actual Centro de Distribución

54

Por otra parte la zona de alistamiento corresponde a un área de 598,75 m2, con capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales en promedio 57 se encuentran ocupadas con mercancía palletizada, como resultado de almacenar 86 posiciones de estiba que contienen tubos de cobre y averías en seis de los ocho muelles del Centro de Distribución, tal como se muestra en la tabla presentada a continuación. Tabla 8. Ocupación promedio por área en posiciones de estiba 2009

Fuente. Informe Gerencial CL indicadores 2009 Finalmente, el Centro de Distribución posee 140,76 m2 destinados para el proceso de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones y los baños y algunas oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega.

55

5. MEDICIÓN DEL TRABAJO Con el pasar del tiempo, la exigencia de los clientes con respecto a los niveles de servicio ha venido aumentando y la fidelidad de estos se construye o destruye con cada experiencia de interacción con la empresa.

Al efectuar el análisis de la cadena de abastecimiento de un centro de distribución, existen procesos que por su relevancia, son determinantes al momento de calificar la calidad de servicio que se está otorgando. Uno de los procesos fundamentales es el alistamiento de mercancía, el cual es elemento importante en el tiempo total que se requiere para que un cliente reciba los bienes o servicios, desencadena el movimiento del producto y tiene un gran impacto en la estrategia de distribución. El segundo es el despacho de mercancía, el cual es el final de la cadena de abastecimiento y el que finalmente puede evaluar el cliente o receptor del servicio, por medio de los tiempos de respuesta y estado de la mercancía. Por lo tanto y con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de Distribución con el headcount base actual, se realizó un estudio de tiempos en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía, utilizando el cronometraje del método continuo, ya que este presenta un registro completo de todo el período de observación y se adapta mejor a la medición y registro de elementos muy cortos. Para su realización el estudio de tiempos se dividió en 6 etapas, bajo los siguientes supuestos:

1. La transferencia se encuentra conformada por 15 referencias. 2. El pallet es consolidado con mercancía correspondiente a 3 transferencias. 3. Un viaje despachado lleva en promedio 30 transferencias.

5.1 ELECCIÓN DEL OPERARIO El primer paso para iniciar el estudio de tiempos consistió en definir conjuntamente con el Supervisor CEDIS aquellos operarios que desempeñan el trabajo consistente y sistemáticamente, en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía.

56

• ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA

Subproceso: Realizar picking de mercancía Dada la naturaleza de la operación las actividades de este subproceso son realizadas por 2 operarios diferentes: el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar Operativo Zona Picking. El primero se encarga de consultar, seleccionar, liberar e imprimir los listados de picking, los cuales son posteriormente entregados al Auxiliar Operativo Zona Picking para que recoja la mercancía por departamento. Con el fin de obtener un estudio de tiempos acorde con la operación, se escogió el Auxiliar Administrativo encargado de coordinar el picking y despacho de la mercancía hacia los almacenes nacionales 1 y 2 y los almacenes locales 3 y 4. Dado que el alistamiento de la mercancía se realiza por departamentos, se escogieron 4 Auxiliares Operativos Zona Picking correspondientes a cada uno de los departamentos, con el fin de determinar las características en el alistamiento con base en el tipo de producto. Subproceso: Verificar mercancía y armar pallet Actualmente existen 12 operarios encargados de verificar y consolidar la mercancía entregada por los Auxiliares Operativos Zona Picking, los cuales se encuentran distribuidos en 4 grupos (cada grupo apoya a un Administrativo) y consolidan la mercancía de acuerdo a los almacenes a los que distribuye el Administrativo. Para la medición se observo uno de los operarios encargados de estas labores para los almacenes nacionales 2 y 3 y los almacenes locales 4 y 5.

DESPACHO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar despacho de mercancía Al igual que en el subproceso realizar picking de mercancía, las actividades aquí son realizadas por 2 operarios diferentes, el Auxiliar Administrativo y el Auxiliar Operativo Despachos. En esta oportunidad el Auxiliar Administrativo se encarga de procesar las transferencias que se encuentran contenidas en el viaje que va ser enviado al almacén. Con el fin de darle continuidad al proceso se escogió al mismo Auxiliar Administrativo objeto del subproceso realizar picking de mercancía. Para el caso del operario encargado de despachos, actualmente la operación cuenta con 2 personas en este cargo, la primera se encarga de los despachos locales los cuales poseen un máximo de 12 pallets y son transportados en camiones sencillos, mientras que la segunda se encarga de los despachos nacionales, que poseen un máximo de 22 pallets más carga suelta y son

57

transportados en tracto-mulas. Dado que los dos operarios fueron calificados por el Supervisor CEDIS como promedio, se decidió realizar la medición sobre el operario de nacionales, debido a que estos despachos ofrecen una mayor cantidad de pallets por viaje.

5.2 DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS Con el fin de poseer una medición más confiable, se observaron los operarios seleccionados anteriormente durante 5 ciclos en el desempeño de su trabajo, lo cual dio como resultado la división de las operaciones en los grupos de movimientos presentados a continuación: Tabla 9. División de la operación en elementos

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía Operario: Auxiliar Administrativo

No. Elementos Descripción Unidad de Medida

1

Consultar y seleccionar pedidos

en el sistema ODBMS

El operario ingresa el número de la transferencia, observa los productos que solicita el cliente y determina si

se encuentran en la bodega 1.

Transferencia2 Liberar e imprimir listados de picking

Da click en liberar para picking donde le aparecen todas las transferencias, busca el número de la transferencia,

la selecciona e imprime.

3

Verificar listados de picking impresos vs

liberados en el sistema

Toma los listados de picking impresos y verifica una por una las

transferencias vs lo que aparece liberado en el sistema.

58

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía Operario: Auxiliar Operativo Zona Picking

No. Elementos Descripción Unidad de Medida

1 Tomar estiba y desplazarse a

ubicación

De acuerdo al listado de picking el operario toma la estiba y se desplaza

con ella hacia nueva posición.

Referencia 2

Cargar (Buscar el producto,

tomar y colocar sobre la estiba)

El operario identifica el producto, verifica lo requerido, toma las

cantidades, las coloca sobre la estiba y escribe en el listado las cantidades

alistadas.

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Verificar

mercancía y armar pallet Operario: Auxiliar Operativo Zona Alistamiento

No Elementos Descripción Unidad de Medida

1 Verificar mercancía

El Auxiliar Operativo Zona Alistamiento mira el código en el

listado de picking, busca el código en la estiba y verifica las cantidades

alistadas, si estas corresponden a lo solicitado subraya el código y las

cantidades alistadas por código en el listado, al terminar el listado lo firma.

Transferencia por

departamento

2 Armar Pallet y Rotular

El operario toma la mercancía de las estibas ya revisadas y arma el pallet

según su criterio, para posteriormente rotularlo con el nombre del almacén al cual se dirige y las transferencias que

contiene el pallet.

Pallet

3 Colocar perfiles y vinipelar

Una vez consolidada la mercancía, toma los perfiles y los coloca en cada

una de las esquinas, para luego envolver en vinipel la mercancía,

comenzando por la parte inferior de la estiba.

Pallet

59

DESPACHO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar

despacho de mercancía Operario: Auxiliar Administrativo


1 Organizar

transferencias de la tienda

El operario recoge las transferencias de los pallets que conforman el viaje y las organiza

de menor a mayor.

Transferencia

2 Procesar

transferencia en el sistema ODBMS

El Auxiliar Administrativo digita el número de la transferencia en el

sistema, realiza los ajustes necesarios en las cantidades,

suma las cantidades enviadas por transferencia, sella y firma.

3 Cambiar estado de la

mercancía en el sistema ODBMS

Una vez procesadas las transferencias el operario ingresa

al estado de la mercancía y seleccionando una por una las

transferencias, cambia su estado a enviado.

4 Generar e imprimir Actas de envío

En el sistema, el operario da click sobre la opción actas de envío,

allí en una lista desplegable busca el número de la transferencia, le da generar y luego click sobre

imprimir.

5 Diligenciar

comprobante de mercancía

Al finalizar con las actas de envío, el Auxiliar Administrativo diligencia

el comprobante de mercancía, colocando el nombre del centro de

distribución que despacha, el almacén de destino, el # de las transferencias, pallets, carga suelta, precintos e imprime.

60

DESPACHO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar

despacho de mercancía Operario: Auxiliar Operativo Despachos


1 Marcar Pallet

El operario pregunta al Auxiliar Administrativo cuantos pallets

conforman el viaje, crea los rótulos con la cantidad de pallets y los coloca

en cada uno.

Pallet

2 Realizar planograma de viajes

Con base en la marcación realizada, el operario escribe en el planograma

de viajes los números de transferencia que se encuentran en

cada pallet y una vez terminado se lo muestra al Auxiliar Operativo Zona

Alistamiento para que lo firme.

3 Transportar

mercancía para cargue

Con el arribo del camión al muelle de cargue y la finalización del

planograma, el operario toma el gato hidráulico más cercano, se desplaza

al pallet y lo transporta cerca al camión, donde allí el Auxiliar

Operativo Montacargas sube la mercancía.

4 Desplazarse para buscar otro pallet

Como la mercancía no se encuentra en los muelles de cargue sino en la

zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Despachos debe retornar con el gato hidráulico vacío hasta el lugar donde se encuentra otro pallet

para comenzar con el transporte de la mercancía.

5

Comprobar planograma de

viajes vs comprobante

Finalizado el transporte de la mercancía a las cercanías del camión,

el operario en presencia del Coordinador CEDIS comprueba que los pallets correspondan a lo descrito

en el comprobante.

61

5.3 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

5.3.1 Tamaño de la muestra Se realizó una prueba piloto de 28 observaciones en cada uno de los elementos correspondientes a los procesos de alistamiento y despacho del Centro de Distribución, con el fin de establecer la media y desviación estándar de la muestra, que permita por medio de la distribución t de student determinar el número de ciclos a realizar para obtener un estándar confiable. Una vez tabulada la prueba piloto, se obtuvo que el número de observaciones a realizar con una probabilidad de error del 5% para 27 grados de libertad y t= 2,052 es:

Media

studenttParámetroterrordePorcentajeerror

EstándarDesviaciónsmuestraladeTamañon

errorstn

=

−==

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⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛=

χ

χ

%

*%*

2

Tabla 10. Tamaño de la muestra

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía

ELEMENTO NÚM Y DESCRIPCIÓN Media Desviación Estándar

Número de observaciones

requeridas 1. Consultar y seleccionar

pedidos en el sistema ODBMS

19,53 2,84 36

2. Liberar e imprimir listados de picking 23,10 4,59 67

3. Verificar listados de picking impresos vs liberados en

ODBMS 4,63 0,82 53

62

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento A)



requeridas

1. Tomar estiba y desplazarse a ubicación 32,65 6,88 75

2. Cargar (Buscar el producto, tomar y colocar sobre la

estiba) 167,65 34,25 71

Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento B)



requeridas



estiba) 167,79 26,89 44

Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento C)



requeridas



estiba) 163,27 33,70 72

Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento D)



requeridas


63


estiba) 174,49 39,84 88

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento A)



requeridas 1. Verificar mercancía

alistada vs registrada en listado de picking

773,05 158,17 71

Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento B)





407,36 74,47 57

Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento C)





526,42 78,29 38

Subproceso: Verificar y consolidar mercancía (Departamento D)





271,14 48,06 53

64

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Verificar y consolidar mercancía



requeridas

1. Armar pallet y rotular 790,97 100,71 28

2. Colocar perfiles y vinipelar 184,30 30,45 46

DESPACHO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar despacho de mercancía



requeridas

1. Organizar transferencias de la tienda 6,78 1,38 71

2. Procesar transferencia en el sistema ODBMS 17,78 4,13 91

3. Cambiar estado de la mercancía en el sistema

ODBMS 3,96 0,77 65

4. Generar e imprimir actas de envío 9,23 1,21 30

5. Diligenciar comprobante de mercancía 16,59 3,03 57

65




requeridas

1. Marcar pallet 12,51 1,69 31

2. Realizar planograma de viajes 26,26 5,26 68

3. Transportar mercancía para cargue 36,06 5,72 43

4. Desplazamiento para buscar otro pallet 31,88 6,32 67

5. Comprobar planograma de Viajes vs comprobante 15,04 2,53 48

5.4 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO La calificación del desempeño es “la asignación de un porcentaje al tiempo observado promedio del operario, basado en su desempeño real según se compara con la concepción del observador del desempeño estándar”16, es por ello que la calificación en este estudio de tiempos se encuentra basado en la experiencia, capacitación y subjetividad del Supervisor CEDIS y el analista de tiempos, dado que el Supervisor CEDIS posee un conocimiento completo de la operación antes de realizar el estudio de tiempos y el analista posee un juicio del desempeño estándar desarrollado durante la toma de tiempos objeto de estudio. Actualmente existen diferentes métodos para realizar una adecuada calificación de desempeño, como es el caso de la calificación de velocidad, el sistema Westinghouse y la calificación objetiva, los cuales buscan ajustar el tiempo promedio observado basado en el juicio del observador, el cual es el criterio más importante para determinar el factor de calificación.


66

Para el estudio de tiempos en el Centro de Distribución, se resolvió utilizar el método de calificación de velocidad, en el cual “se mide la efectividad del operario contra el concepto de un operario calificado que realiza el mismo trabajo”17; su aplicación se realizó en una reunión con el Supervisor CEDIS donde se le pidió que valorara el desempeño de cada de los operarios dentro de los rangos descritos a continuación, los cuales se encuentran basados en las escalas de calificación de desempeño recomendadas por la OIT. Tabla 11. Escalas de calificación

Valoración Rango Inferior (%) Rango Superior (%)

Lent

o

Lento 70 80

Medianamente Lento 81 90

Ligeramente Lento 91 99

Normal 100

Ráp

ido

Ligeramente Rápido 101 110

Medianamente Rápido 111 120

Rápido 121 130

Fuente. OIT Una vez realizada la valoración, el Supervisor CEDIS y el analista de tiempos compararon la valoración efectuada por cada uno y en consenso otorgaron los puntajes correspondientes a la tabla 12, los cuales serán utilizados en la determinación del tiempo estándar. Tabla 12. Calificación de desempeño operarios Centro de Distribución

Subproceso

Calificación

Realizar picking de mercancía

Normal = 100

Realizar picking de mercancía (Departamento A)

Ligeramente Lento = 98


67

Realizar picking de mercancía (Departamento B)


Realizar picking de mercancía (Departamento C)


Realizar picking de mercancía (Departamento D)


Verificar y consolidar mercancía

Normal = 100

Realizar despacho de mercancía

Ligeramente rápido = 105

Fuente. Autor

5.5 SUPLEMENTOS Después de realizada la valoración de desempeño es necesario realizar un paso más para poder llegar a un estándar justo de trabajo, el cual es la determinación de suplementos. En un estudio de tiempos las lecturas del cronómetro son relativamente cortas, lo cual no permite que el tiempo normal incluya las demoras e interrupciones causadas por la fatiga en toda tarea asignada, es por ello que los analistas realizan algunos ajustes, mejor conocidos como suplementos para compensar esas pérdidas. Los suplementos se añaden al tiempo normal para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales.

68

5.5.1 Suplementos Constantes Los suplementos constantes se dividen en dos:

1. Suplemento por necesidades personales: Se aplican a los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber algo, a lavarse los dientes o al baño. En la mayoría de las empresas está entre el 5 y 7 %.

2. Suplemento por fatiga básica: Es una cantidad constante y se aplica para compensar la energía consumida en la ejecución de un trabajo y para aliviar la monotonía. Es adecuado asignar el 4% del tiempo normal, ya que es una cifra que se considera suficiente para un operario que hace trabajo ligero, sentado, en buenas condiciones y sin exigencias especiales de sus sistemas motrices o sensoriales.

5.5.2 Suplementos Variables Se aplican cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas; por ejemplo cuando las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar o cuando aumentan el esfuerzo y la tensión para ejecutar determinada tarea entre otros. Los suplementos variables se dividen en:

1. Suplemento por estar de pie: Se aplica en los casos que el operario ejecuta su trabajo en posición horizontal.

2. Suplemento por posición anormal: Se basa en la posición que tiene el operario al momento de realizar un trabajo

3. Fuerza muscular: Uso de la fuerza o energía muscular para levantar, jalar

o empujar.

4. Mala Iluminación: Se consideran las condiciones de iluminación natural o artificial que permiten al hombre realizar su trabajo. Para su determinación se tuvo en cuenta las mediciones ergonómicas realizadas y su comparación con los niveles de iluminación recomendados en actividades industriales (DIN 5035).

69

5. Condiciones Atmosféricas: Todas aquellas condiciones generales relacionas con la temperatura y humedad de la atmósfera en el lugar de trabajo.

6. Atención estricta: Se refiere a la precisión de los requerimientos visuales

de la tarea.

7. Nivel de Ruido: Todos aquellos estímulos sensoriales de cierta intensidad no deseados que pueden presentarse en forma continua o intermitente afectando el desempeño del operario.

8. Estrés mental: Complejidad de la tarea.

9. Monotonía: Grado de repetición del uso de las facultades mentales. Si una tarea requiere usar repetidas veces las mismas facultades mentales se considera monótona.

10. Tedio: Aplica para todos aquellos elementos en los que se utiliza repetidas veces los mismos movimientos físicos.

5.5.3 Asignación de los suplementos Con el fin de determinar los suplementos para el cálculo del tiempo estándar de las operaciones que conforman los procesos de alistamiento y despacho del Centro de Distribución, se dividieron los suplementos en dos componentes principales: suplementos constantes y suplementos variables, los cuales fueron determinados para cada una de las operaciones con base en la ponderación de la tabla correspondiente a los suplementos recomendados por ILO (Ver Anexo A). En el caso de los suplementos correspondientes a las condiciones ergonómicas de la estación de trabajo, se realizaron las mediciones de luz, sonido y temperatura, las cuales fueron comparadas con las tablas de los niveles de iluminación recomendados según el tipo de actividad, los niveles de exposición permisibles en Dba para diferentes períodos de tiempo y los límites permisibles de temperatura, las cuales se encuentran descritas en el marco teórico.

70

Tabla 13. Suplementos proceso alistamiento de mercancía


SUPLEMENTOS 1. Consultar y

seleccionar pedidos en el sistema ODBMS

2. Liberar e imprimir listados

de picking

3. Verificar listados de picking impresos

vs liberados en ODBMS

A. Suplementos constantes 1. Suplemento personal 5% 5% 5% 2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% 9% B. Suplementos variables 1. Suplementos por estar de pie - - - 2. Suplemento por posición anormal - - - 3. Uso de la fuerza o energía muscular - - - 4. Mala iluminación - - - 5. Condiciones Atmosféricas - - - 6. Atención requerida 2% 2% 2% 7. Nivel de Ruido - - - 8. Estrés mental 1% 1% 1% 9. Monotonía 1% 1% 1% 10. Tedio 2% 2% 2% TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 6% 6% 6%

SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 15% 15% 15%

Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 786,14 lux, 55,71 Dba y 22°C

71

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA

Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento A)

SUPLEMENTOS 1. Tomar estiba y desplazarse a ubicación

2. Cargar (Buscar el producto, tomar y colocar sobre la estiba)

A. Suplementos constantes 1. Suplemento personal 5% 5% 2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% B. Suplementos variables 1. Suplementos por estar de pie 2% 2% 2. Suplemento por posición anormal - - 3. Uso de la fuerza o energía muscular 2% 2% 4. Mala iluminación - - 5. Condiciones Atmosféricas - - 6. Atención requerida - 2% 7. Nivel de Ruido - - 8. Estrés mental 1% 4% 9. Monotonía 1% 1% 10. Tedio 2% 2% TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 8% 13%

SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 17% 22%

Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 578,14 lux, 68,91 dBA y 22,7°C

72


Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento B)


2. Cargar (Buscar el producto, tomar y

colocar sobre la estiba)




73


Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento C)


2. Cargar (Buscar el producto, tomar y colocar

sobre la estiba)



Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 596 lux, 69,2 dBA y 22,6°C

74

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento D)


2. Cargar (Buscar el producto, tomar y colocar

sobre la estiba)




75


SUPLEMENTOS Verificar

mercancía alistada (Dpto A)

Verificar mercancía

alistada (Dpto B)


alistada (Dpto C)


alistada (Dpto D)

A. Suplementos constantes 1. Suplemento personal 5% 5% 5% 5% 2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% 4% TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% 9% 9% B. Suplementos variables 1. Suplementos por estar de pie - - - - 2. Suplemento por posición anormal 2% 2% 2% 2% 3. Uso de la fuerza o energía muscular 2% 2% 4% 4% 4. Mala iluminación - - - - 5. Condiciones Atmosféricas - - - - 6. Atención requerida 2% 2% 2% 2% 7. Nivel de Ruido - - - - 8. Estrés mental 4% 4% 4% 4% 9. Monotonía 1% 1% 1% 1% 10. Tedio 2% 2% 2% 2% TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 13% 13% 15% 15%

SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 22% 22% 24% 24%


76


SUPLEMENTOS 1.Armar pallet y rotular 2. Colocar perfiles y vinipelar

A. Suplementos constantes 1. Suplemento personal 5% 5% 2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% B. Suplementos variables 1. Suplementos por estar de pie 2% 2% 2. Suplemento por posición anormal - - 3. Uso de la fuerza o energía muscular 3% - 4. Mala iluminación - - 5. Condiciones Atmosféricas - - 6. Atención requerida 2% 2% 7. Nivel de Ruido - - 8. Estrés mental 4% 2% 9. Monotonía 1% 1% 10. Tedio 2% 2% TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 14% 9%



77

Tabla 14. Suplementos proceso despacho de mercancía


SUPLEMENTOS 1. Organizar


2. Procesar transferencia en el sistema

ODBMS

3. Cambiar estado de la

mercancía en el sistema ODBMS

4. Generar e imprimir actas de

envío

5. Diligenciar comprobante

de mercancía

A. Suplementos constantes 1. Suplemento personal 5% 5% 5% 5% 5%

2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% 4% 4% TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% 9% 9% 9% B. Suplementos variables

1. Suplementos por estar de pie - - - - - 2. Suplemento por posición anormal - - - - - 3. Uso de la fuerza o energía Muscular - - - - - 4. Mala iluminación - - - - - 5. Condiciones Atmosféricas - - - - - 6. Atención requerida 2% 2% 2% 2% 2% 7. Nivel de Ruido - - - - - 8. Estrés mental 1% 1% 1% 1% 1% 9. Monotonía 1% 1% 1% 1% 1% 10. Tedio 2% 2% 2% 2% 2%

TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 6% 6% 6% 6% 6% SUPLEMENTOS POR DESCANSO

(%) 15% 15% 15% 15% 15%

Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 786,14 lux, 55,71 dBA y 22°C

78


SUPLEMENTOS 1. Marcar pallet

2. Realizar planograma

de viajes

3. Transportar mercancía

para cargue

4. Desplazamiento

para buscar otro pallet

5. Comprobar planograma de viajes vs

comprobanteA. Suplementos constantes 1. Suplemento personal 5% 5% 5% 5% 5% 2. Suplemento por fatiga básica 4% 4% 4% 4% 4% TOTAL SUPLEMENTOS CONSTANTES 9% 9% 9% 9% 9% B. Suplementos variables 1. Suplementos por estar de pie 2% 2% 2% 2% 2% 2. Suplemento por posición anormal - - - - - 3. Uso de la fuerza o energía Muscular - - 3% - - 4. Mala iluminación - - - - - 5. Condiciones Atmosféricas - - - - - 6. Atención requerida 2% 2% - - 2% 7. Nivel de Ruido - - - - - 8. Estrés mental 1% 1% 1% 1% 1% 9. Monotonía 1% 1% 1% 1% 1% 10. Tedio 2% 2% 2% 2% 2% TOTAL SUPLEMENTOS VARIABLES 8% 8% 9% 6% 8%

SUPLEMENTOS POR DESCANSO (%) 17% 17% 18% 15% 17%

Nota: En la estación de trabajo se registro una iluminación de 1122,29 lux, 70,49 dBA y 23°C

79

5.6 CÁLCULO TIEMPO ESTÁNDAR Una vez tabulada la información registrada en la forma para la observación del estudio de tiempos (Ver Anexo B), realizada la calificación del desempeño del operario y la asignación de los suplementos, se efectuaron los cálculos pertinentes para la determinación del tiempo estándar. En primer lugar el tiempo medio observado para cada elemento ejecutado durante el estudio (TO) se ajustó al tiempo normal (TN) que requerirá el operario calificado para realizar el mismo trabajo por medio de la siguiente fórmula:

100* CTOTN =

donde C es la calificación del desempeño del operario expresada como porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeño estándar de un operario calificado. Posteriormente, se determinó el valor normal elemental promedio (TN promedio) dividendo el total de tiempos registrados TN entre el número de observaciones que en este caso fueron 95 para todos los elementos. Luego de calcular los tiempos normales de los elementos, se agregaron los porcentajes de suplemento asignados anteriormente a cada uno, con el fin de determinar el tiempo requerido por un operario calificado y clasificado para ejecutar la operación, este cálculo se realizó por medio de la fórmula presentada a continuación:

)1(* SuplementoTNTS +=

donde TS es el tiempo estándar para cada elemento. Finalmente se realizó la suma de los tiempos estándar para cada elemento, con el fin de obtener el tiempo estándar de trabajo completo de los procesos de alistamiento y despacho de mercancía del Centro de Distribución, presentando el siguiente resultado:

80

Tabla 15. Tiempo estándar proceso alistamiento de mercancía


Resumen (por

transferencia)

1. Consultar y seleccionar

pedidos en el sistema ODBMS

2. Liberar e imprimir listados

de picking

3. Verificar listados de picking impresos

vs liberados en ODBMS

TO total (Segundos) 1987,82 1989,61 433,87

Calificación 100 100 100 TN Total 1987,82 1989,61 433,87 Núm. de

observaciones 95 95 95

TN promedio (Segundos) 20,92 20,94 4,57

% de Suplementos 15% 15% 15%

Tiempo Estándar 24,06 24,08 5,25 Tiempo estándar total

(suma de tiempo estándar de todos los elementos) 53,40

seg/transferencia

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento A)

Resumen (por referencia)

1.Tomar estiba y desplazarse a ubicación


TO total (Segundos) 3051,47 15774,25

Calificación 98 98 TN Total 2990,44 15458,77 Núm. de

observaciones 95 95

TN promedio (Segundos) 31,48 162,72

% de suplementos 17% 22%

Tiempo estándar 36,83 198,52

Tiempo estándar total (suma de tiempo estándar de todos los elementos) 235,35 seg/referencia

81

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento B)






observaciones 95 95





ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar picking de mercancía (Departamento C)






observaciones 95 95





82

ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Subproceso: Realizar Picking de mercancía (Departamento D)






observaciones 95 95






Resumen (por

transferencia) Departamento

A Departamento

B Departamento

C Departamento

D

TO total (Segundos) 70262,94 39512,84 47535,69 25344,63

Calificación 100 100 100 100 TN Total 70262,94 39512,84 47535,69 25344,63 Núm. de

observaciones 95 95 95 95

TN promedio (Segundos) 739,61 415,92 500,38 266,79

% de suplementos 22% 24% 22% 24%

Tiempo estándar

902,32 seg/transferen

cia


cia

610,46 seg/transfere

ncia


cia

83


Resumen (por pallet) 1. Armar Pallet y Rotular 2. Colocar perfiles y

vinipelar TO total

(Segundos) 76676,34 18429,45


observaciones 95 95




Tiempo estándar total (suma de tiempo estándar de todos los elementos) 1221,67 seg/pallet

Tabla 16. Tiempo estándar proceso despacho de mercancía


Resumen (por

transferencia)

1. Organizar


2. Procesar transferenci

a en el sistema ODBMS

3. Cambiar estado de la mercancía

en el sistema ODBMS

4. Generar

e imprimir actas de

envío

5. Diligenciar

comprobante de

mercancía

TO total (Segundos) 603,45 1973,20 403,08 917,29 1550,02

Calificación 100 100 100 100 100 TN Total 603,45 1973,20 403,08 917,29 1550,02 Núm. de

observaciones 95 95 95 95 95

TN promedio (Segundos) 6,35 20,77 4,24 9,66 16,32

% de suplementos 15% 15% 15% 15% 15%

Tiempo estándar 7,30 23,89 4,88 11,10 18,76

Tiempo estándar total (suma de tiempo estándar de todos los elementos) 65,94 seg/transferencia

84


Resumen (por pallet)

1. Marcar pallet

2. Realizar planograma

de viajes

3. Transportar mercancía

para cargue

4. Desplazamiento

para buscar

otro pallet

5. Comprobar planograma de viajes vs

comprobante

TO total (Segundos) 1274,14 2642,45 3349,06 2840,08 1500,25

Calificación 105 105 105 105 105 TN Total 1337,85 2774,57 3516,51 2982,08 1575,27 Núm. de

observaciones 95 95 95 95 95

TN promedio (Segundos) 14,08 29,21 37,02 31,39 16,58

% de suplementos 17% 17% 18% 15% 17%

Tiempo estándar 16,48 34,17 43,68 36,10 19,40

Tiempo estándar total (suma de tiempo estándar de todos los elementos)

149,83 seg/pallet

Con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de Distribución y bajo los supuestos que una transferencia se encuentra comprendida por 15 referencias y un pallet es armado con 3 transferencias, se puede concluir que el tiempo estándar total en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía es: Tabla 17. Tiempo estándar total proceso alistamiento de mercancía

PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA

SUBPROCESO ELEMENTOS OPERARIO TIEMPO ESTÁNDAR TOTAL


Consultar, seleccionar e

imprimir listado de picking

Auxiliar Administrativo

0,89 min/transferencia


(Departamento A)

Auxiliar Operativo Zona Picking

(Departamento A)


85


(Departamento B)


(Departamento B)



(Departamento C)


(Departamento C)



(Departamento D)


(Departamento D)


Verificar mercancía y armar pallet

Verificar mercancía por departamento

Auxiliar Operativo Zona Alistamiento

(Transferencia Departamento A)



(Transferencia Departamento B)



(Transferencia Departamento C)



(Transferencia Departamento D)


Consolidar mercancía y

vinipelar



Tabla 18. Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía

PROCESO DESPACHO DE MERCANCÍA

SUBPROCESO ELEMENTOS OPERARIO TIEMPO ESTÁNDAR TOTAL

Realizar despacho de mercancía

Procesar viaje Auxiliar Administrativo


Despachar mercancía

Auxiliar Operativo Despachos


86

Capacidad de alistamiento Centro de Distribución Actualmente en el proceso de alistamiento de mercancía intervienen 4 Auxiliares Administrativos encargados de consultar, seleccionar y liberar los listados de Picking, 29 Auxiliares Operativos Zona Picking encargados de preparar los pedidos de los almacenes y 12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento encargados de verificar los pedidos, consolidar la mercancía y vinipelar. Las operaciones que conforman el proceso de alistamiento se realizan en línea, la velocidad de salida se calcula por la operación más lenta, que en este caso es el picking de mercancía que realizan los Auxiliares Operativos Zona Picking, por lo cual se concluye con base en el resultado del estudio de tiempos y teniendo en cuenta la calificación asignada a los operarios y los suplementos por necesidades personales, fatiga básica, uso de la fuerza o energía muscular, atención requerida, estrés mental, monotonía y tedio, que la capacidad de alistamiento del centro de distribución actual, basado en la realización de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora es:

65,4 29

2,25

8

22 60

1 2,25 4693

Capacidad de despacho Centro de Distribución Actualmente en el proceso de despacho de mercancía intervienen 4 Auxiliares Administrativos encargados de procesar las transferencias correspondientes a los viajes a despachar y 2 Auxiliares Operativos Despachos encargados de cargar la mercancía al camión. Teniendo en cuenta que estas operaciones se realizan en línea, se calculó la capacidad de despacho a partir de la operación más lenta, que en este caso es el procesamiento del viaje que realiza un Auxiliar Administrativo, por lo cual se concluye con base en el resultado del estudio de tiempos y teniendo en cuenta la calificación asignada a los operarios y los suplementos por necesidades personales, fatiga básica, atención requerida, estrés mental, monotonía y tedio, que la capacidad de despacho del centro de distribución actual, basado en la realización de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora es:

87

1,09 1

1,09

8

22 60 1 1,09 9688

El Centro de Distribución bajo el supuesto de que un viaje lleva en promedio 30 transferencias, se encuentra en capacidad de despachar 323 viajes/mes

9688 ⁄30 ⁄ 323

88

6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

La propuesta de mejoramiento mostrada a continuación, se encuentra enfocada hacia los procesos operativos del Centro de Distribución, donde se utilizó la metodología conocida como el rediseño de procesos, en la cual se realizan cambios importantes en procesos críticos.

Figura 8. Procesos Operativos Centro de Distribución

6.1 ELECCIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS A REDISEÑAR

Basados en la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización, se determinaron los factores críticos de éxito, los cuales son todos aquellos atributos que una organización debe poseer alineados con la planeación estratégica, para ser competitivos en el mercado y satisfacer las necesidades de sus clientes. Los factores críticos de éxito para el Centro de Distribución se encuentran estrechamente ligados con la promesa de servicio acordada conjuntamente con el Cliente, la cual se encuentra basada en los tiempos de respuesta, forma de tomar los pedidos, empaques y etiquetas, criterios de calidad y valores agregados, dando como resultado:

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Cumplir tiempos de respuesta Disminuir errores en despachos Almacenamiento adecuado de la mercancía

PROVEEDORES

PROCESOS OPERATIVOS

Almacenamiento

CLIENTES

Despacho

Alistamiento

Recepción

89

Una vez determinados los factores críticos de éxito, fueron cruzados con los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y despacho de mercancía, con el fin de identificar los procesos operativos críticos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, dando como resultado que los procesos de alistamiento y despacho de mercancía son aquellos cuya mejora respecto a su desempeño actual, afectan de manera significativa la performance de la organización. Figura 9 .Determinación procesos críticos en la alineación estratégica

6.2 ANÁLISIS Y REDISEÑO DE PROCESOS El objetivo del análisis y rediseño de procesos es asegurar que los procesos sean eficaces y eficientes, por lo cual existen varias herramientas que se pueden utilizar para lograr ese propósito, como es el caso de la ingeniería de métodos, el análisis del valor agregado, análisis del flujo de proceso, análisis del soporte tecnológico y mejores prácticas. Para la propuesta de rediseño presentada a continuación se realizó un análisis del flujo del proceso y el estudio de tiempos realizado anteriormente, con el fin de atacar aquellas actividades críticas dentro de los procesos de alistamiento y

Factor Crítico de éxito

Almacenamiento adecuado de la

mercancía

Cumplir tiempos de respuesta

con base en el cronograma de

despachos

Disminuir errores en despachos

Ponderación

Importancia 3 5 4

Recepción 4 3 3 39

Almacenamiento 5 4 3 47

Alistamiento 5 5 5 60

Despacho 5 5 4 56

Objetivo Estratégico: Cumplir con la promesa de servicio acordada conjuntamente con el cliente para la operación del centro de

distribución

90

despacho, que permitan convertirlos en procesos capaces de responder a los requerimientos del cliente. Con el fin de realizar una propuesta de mejoramiento orientada a solucionar los aspectos significativos que inciden en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía, se identificaron los problemas que actualmente presenta la operación, para luego determinar las alternativas de solución a cada uno de estos aspectos por medio de la implementación de la estructura presentada a continuación: Nombre Identificación del problema. Descripción: Situación actual del problema. Alternativa de solución propuesta: Alternativa de solución cuya resultante permitirá el mejoramiento de la situación actual y donde cada alternativa tendrá un logro y desarrollo. Las figuras 10 y 11 muestran los problemas objeto de estudio en los procesos de alistamiento y despacho determinados mediante el análisis del flujo del proceso y estudio de tiempos.

Figura 10. Problemas proceso de alistamiento Centro de Distribución

Figura 11. Problemas proceso despacho Centro de Distribución

ALISTAMIENTO DE

MERCANCÍA

ACTIVIDAES MANUALES

QUE RETRASAN EL

PROCESO

ERRORES Y DEMORAS EN

EL ALISTAMIENTO

DE MERCANCÍA

DESPACHO DE MERCANCÍA

ACTIVIDADES MANUALES

QUE RETRASAN EL

PROCESO

ACTIVIDADES QUE NO

GENERAN VALOR EN EL

PROCESO

91

6.2.1 Alternativas de mejoramiento para el proceso de alistamiento de mercancía

6.2.1.1 Actividades manuales que retrasan el proceso NOMBRE DEL PROBLEMA: Rotulación manual de la mercancía DESCRIPCIÓN: El Auxiliar Zona Alistamiento arma el pallet y rotula la mercancía, escribiendo en un papel reciclado que le ha sido entregado previamente por el Auxiliar Administrativo, la tienda destino y el número de cada una de las transferencias que conforman el pallet. Posteriormente pega el rotulo con cinta, ubica los perfiles, vinipela la mercancía y coloca las transferencias del pallet dentro del vinipel, las cuales una vez listo el viaje son recogidas por el Auxiliar Administrativo para su procesamiento en el sistema ODBMS.

Figura 12. Rotular mercancía Figura 13. Colocar transferencias ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Automatizar rotulación de mercancía LOGRO: Automatizar actividades manuales necesarias en el proceso de alistamiento de mercancía, que permita la centralización del Auxiliar Operativo Zona Alistamiento en las actividades que brindan valor al proceso. DESARROLLO: El Auxiliar Operativo Zona Alistamiento armará el pallet, ubicará los perfiles, vinipelará la mercancía y colocará las transferencias dentro del vinipel, las cuales una vez terminado el alistamiento de los pallets que conforman el viaje, serán recogidas por el Auxiliar Administrativo. El Auxiliar Administrativo diligenciará en el computador el formato rótulo de mercancía (Véase figura 14) para cada uno de los pallets que conforman el viaje,

lZCAt

E

234

los imprimiZona AlistaCabe resaAdministrattransferenc

Figura 14.

Explicació

1. Fecha: 2. Destino3. Pallet: 4. Transfe

Pallet.

irá en papamiento paraltar que tivo, ya qucias al mom

Formato pr

ón del form

Día/Mes/Ao: AlmacénNúmero deerencia: N

el adhesivora que los pno hay a

ue el debmento de re

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Año en el qu a nivel loc

e pallet enviúmero de

92

o y se lospeguen en laumento ee reescribalizar el co

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Fuente. A

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Autor

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cho de mercual se enviaje

mercancía

xiliares Opedientes. abajo del

números

rcancía. vía la merc

consolidad

erativos

Auxiliar de las

cancía

a en el

93

6.2.1.2 Errores y demoras en el alistamiento de mercancía

DESCRIPCIÓN: Actualmente el Centro de Distribución utiliza el sistema por orden de pedido, mediante el cual un Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de picking, se desplaza a cada ubicación, busca el producto, verifica el código y las cantidades asignadas en el listado. Si los datos cruzados con la información registrada en el listado de picking son congruentes, coloca la mercancía sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento, una vez finalizado el pedido.

Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking se la entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking para su identificación, el cual verifica sin bajar las cajas de la estiba, que el 100% de las cantidades alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking, ya que las tiendas han reportado novedades de faltantes y sobrantes en el 15% de los despachos realizados. Aunque se implemento está medida como forma de contrarrestar los errores presentados en el despacho de mercancía, asignando 12 Auxiliares Operativos Zona de Alistamiento, los cuales están tomando cada uno 15,04 min para verificar una transferencia del Departamento A, 8,59 min para una del Departamento B, 10,17 min para una del Departamento C y 5,51 min para una del Departamento D, no se están dando los resultados esperados, dado que para el mes de marzo del 2009 las tiendas continúan reportando errores. ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Rediseñar el proceso de alistamiento de mercancía LOGRO: Mejorar los tiempos en el alistamiento de las mercancías y disminuir las novedades en faltantes y sobrantes reportadas por las diferentes tiendas.

DESARROLLO: Con el fin de hacer más eficiente el proceso de alistamiento de mercancía, minimizar los errores y agilizar los despachos, se propone utilizar el sistema de picking por zona, en el cual cada Auxiliar Operativo Zona Picking es asignado a una zona en particular, donde realiza la recolección de un producto simultáneamente para varias órdenes, en un solo recorrido por la bodega.

Dado que el rediseño del proceso de alistamiento requiere cambios en los procedimientos, se realizó un nuevo procedimiento para el proceso de alistamiento de mercancía (Ver Anexo D), el cual se explica en detalle a continuación.

94

PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA

• SUBPROCESO: Realizar Picking de mercancía

El Cliente genera las transferencias en el sistema ODBMS y le informa por escrito al Supervisor y Director CEDIS aquellas que deben ser despachadas con urgencia por tratarse de ventas puntuales, insertos, descodificados o eventos. Las transferencias son consultadas por el Auxiliar Administrativo, quien tiene a su cargo cuatro tiendas (2 locales y 2 nacionales), asignándosele un departamento (A,B,C o D), las cuales revisa en el sistema diariamente, con el fin de conocer los requerimientos del Cliente. El Auxiliar Administrativo determina con base en las transferencias generadas, las tiendas a las cuales va a despachar al día siguiente para realizar viajes ya sean a nivel nacional o local, dándole prioridad a la mercancía que el Cliente ha determinado como urgente y basándose en el cronograma de entregas. Una vez definidos los despachos a realizar, el Auxiliar Administrativo ingresa al sistema ODBMS, allí da click sobre el icono Hoja Resumen de Alistamiento, donde debe escribir el usuario, clave, departamento y localidades que reciben, con el fin de generar un listado de picking por zona llamado reporte de transferencias en estado de liberar para picking, el cual se encuentra constituido como se muestra a continuación y es posteriormente entregado al Auxiliar Operativo Zona Picking y los Auxiliares Operativos Zona Alistamiento del departamento correspondiente, con el fin de que realicen el alistamiento de la mercancía. Figura 15. Listado picking de pedido por zona

95

• Código: Identificación interna de la mercancía. • Departamento: Clasificación de la mercancía dependiendo la naturaleza de

los productos. • Descripción: Nombre y características del producto. • Ubicación: Lugar de almacenamiento de los productos en la bodega. • Localidad recibe: Tienda destino. • Cantidad Asignada: Cantidad requerida por la tiendas. • Cantidad Recogida: Cantidad alistada por el Auxiliar Operativo Zona Picking.

Una vez entregados los listados de picking por zona, el Auxiliar Administrativo modifica en el sistema el estado de las transferencias entregadas de cada una de las tiendas que va a despachar. Por su parte, el Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de picking por zona correspondiente a su departamento, se desplaza a la primera ubicación, busca el producto, verifica las cantidades asignadas, las toma, coloca sobre una estiba y registra en el listado de picking por zona las cantidades recogidas hasta completar el pallet y procede a entregarlo al patinador asignado al departamento para su traslado a la zona de alistamiento, hasta completar el total de las mercancías requeridas para los despachos programados. • SUBPROCESO: Clasificar y consolidar mercancía por tienda Al arribar la mercancía a la zona de alistamiento correspondiente al departamento, el Auxiliar Operativo Zona Alistamiento busca el código en el listado de picking por zona entregado anteriormente por el Auxiliar Administrativo y resalta los códigos y las cantidades que se están recibiendo. El segundo y tercero de los Auxiliares Operativos proceden a identificar el pallet con el número consecutivo y localidad que recibe, posteriormente clasifican la mercancía por tienda y cantidad requerida, para el armado del pallet. Una vez armado, se traslada al respectivo muelle, donde el último Auxiliar Operativo Zona Alistamiento coloca los perfiles, vinipela y espera la culminación del mismo para la rotulación. Al finalizar la clasificación de todos los productos correspondientes al listado de picking por zona, el Auxiliar Operativo Zona Alistamiento entrega el listado de picking por zona que contiene el registro de la conformación del pallet al Auxiliar Administrativo, el cual realiza los rótulos de cada uno de los pallets en el computador y se los entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento para que los pegue.

Figura 16. Representaación gráfic

96

ca del proceeso propuesto

97

CAPACIDAD DE ALISTAMIENTO ESTIMADA (PRUEBA PILOTO ESPECIALIZACIÓN POR ZONAS) Para determinar la nueva capacidad de alistamiento del Centro de Distribución, se realizó la prueba piloto en el Departamento A, dado que es el departamento que presenta la mayor rotación. La prueba se desarrollo de la siguiente manera: el Auxiliar Administrativo responsable de este departamento generó los listados de picking por zona y los entregó a un Auxiliar Operativo Zona Picking y dos Auxiliares Operativos Zona Alistamiento. El Auxiliar Operativo Zona Picking en compañía del patinador se desplazó a cada ubicación, buscó el ítem, verificó las cantidades asignadas en el listado, colocó la mercancía sobre la estiba y la registró. Una vez completo el pallet, el patinador transportó la mercancía a la zona de alistamiento donde fue recibida por el Auxiliar Operativo de esta zona para su posterior clasificación. La prueba piloto dio como resultado que el Auxiliar Operativo Zona Picking realizó 16 transferencias y recogió 120 ítems pertenecientes a los almacenes nacionales 1,2,3,4,5 en 3h:40min:46seg. Según información suministrada por el Centro de Distribución y el estudio de tiempos realizado anteriormente, un Auxiliar Operativo Zona Picking efectuando el picking por orden de pedido realiza en promedio 7 transferencias de 15 ítems en el día, presentándose la ocurrencia de recoger el mismo ítem mínimo 2 veces, con base en lo que soliciten las tiendas. Actualmente el tiempo de alistamiento para el Departamento A mediante la utilización de la orden de pedido se encuentra en 58,8 min/transferencia. Con la implementación del picking por zona, el tiempo de alistamiento se verá reducido aproximadamente a 13,78 min/transferencia, lo cual equivale a una reducción del 76,57% en el tiempo de alistamiento del Departamento A, resultado de la recolección de la mercancía consolidada para los 5 almacenes. Con base en los resultados presentados anteriormente y estimando que esta reducción del 76,57% se mantenga para los Departamentos B,C y D, la capacidad estimada del Centro de Distribución basada en la operación más lenta que es el picking de mercancía, realizándose con 10 operarios requeridos según los resultados arrojados por la prueba es:

15,32 10

1,53

98

8

22 60 1 1,53 6902

BENEFICIOS 1. Incremento del 47% en la capacidad de alistamiento del Centro de

Distribución Actualmente el Cliente genera 300 transferencias diarias, para lo cual espera que el Centro de Distribución posea la capacidad de alistar 6600 transferencias en el mes. Según el estudio de tiempos realizado anteriormente, el centro de distribución con el Headcount base actual se encuentra en capacidad de alistar 4693 transferencias/mes dado que posee un cuello de botella en el picking de mercancía, que retrasa la operación y no permite cumplir con la promesa de servicio acordada con el Cliente. Al observar la nueva capacidad de alistamiento estimada con base en la prueba piloto realizada en el Departamento A, se puede concluir que al implementar la propuesta presentada anteriormente, la capacidad de alistamiento del centro de distribución aumentará en 47%, cumpliendo y superando los requerimientos del Cliente. 2. Disminución costo estándar Mano de Obra

El Centro de Distribución posee un costo estándar de Mano de Obra de $132/transferencia para el Departamento A, tal como se muestra a continuación:

2,02 1 14400

$935.000$132/

Con la propuesta presentada anteriormente, el centro de distribución poseerá un costo estándar Mano de Obra equivalente a $90/transferencia, lo cual equivale a una disminución del 31,81% en el costo estándar actual para este departamento.

1,38 1 14400

$935.000$90/

Teniendo en cuenta la metodología utilizada anteriormente, se realizó la estimación del nuevo costo estándar para los Departamentos B,C y D, resultado de la implementación del picking por zona. Tabla 19. Costo Estándar Mano de Obra por departamento

99

Departamento Costo Estándar Mano de Obra Actual

Costo Estándar Mano de Obra

Propuesto

Disminución costo

estándar M.OA $ 132/transferencia $ 90/transferencia 31,82% B $ 140/transferencia $ 94/transferencia 32,86% C $ 126/transferencia $ 86/transferencia 31,75% D $ 147/transferencia $ 100/transferencia 31,97%

Fuente. Autor Al analizar la tabla 19 se puede concluir que la implementación del nuevo modelo de recolección de mercancía propuesto anteriormente, reducirá aproximadamente en un 32% el costo estándar Mano de Obra por departamento. 3. Disminución gastos de nómina Teniendo en cuenta que el picking de mercancía propuesto requiere una redistribución del personal que actualmente realiza estas actividades, el recurso humano quedaría distribuido de la siguiente manera: Tabla 20. Distribución propuesta del recurso humano

RECURSO HUMANO ACTUAL

RECURSO HUMANO PROPUESTO

29 Auxiliares Operativos Zona Picking

3 Auxiliares Operativos Zona Picking Departamento A

3 Auxiliares Operativos Zona Picking Departamento C

2 Auxiliares Operativos Zona Picking Departamento B

2 Auxiliares Operativos Zona Picking Departamento D

1 Patinador Zona Picking Departamento A 1 Patinador Zona Picking Departamento

B 1 Patinador Zona Picking Departamento C 1 Patinador Zona Picking Departamento D

TOTAL: 29 personas TOTAL: 14 personas

100

RECURSO HUMANO ACTUAL

RECURSO HUMANO PROPUESTO

12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento

4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento Departamento A

4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento Departamento B

4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento Departamento C

4 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento Departamento D

TOTAL: 12 personas TOTAL: 16 personas

4 Auxiliares Administrativos

1 Auxiliar Administrativo Departamento A 1 Auxiliar Administrativo Departamento B 1 Auxiliar Administrativo Departamento C 1 Auxiliar Administrativo Departamento D

TOTAL ALISTAMIENTO 45 personas

TOTAL ALISTAMIENTO 34 personas

Fuente. Autor En el proceso de alistamiento de mercancía actualmente intervienen 29 Auxiliares Operativos Zona Picking que devengan una asignación mensual de $935.000 c/u (incluidas prestaciones), 12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento una asignación mensual de $ 1.003.000 c/u y 4 Auxiliares Administrativos una asignación mensual de $ 1.212.100 c/u. Con base en la información presentada anteriormente, los gastos de nómina correspondiente al proceso de alistamiento de mercancía son: Tabla 21. Gastos de nómina actual

Gastos Nómina Actual

Cargo Número de Operarios Salario Mensual Total

Auxiliar Operativo Zona Picking 29 $ 935.000 $ 27.115.000

Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 12 $ 1.003.000 $ 12.036.000

Auxiliar Administrativo 4 $ 1.212.100 $ 4.848.400

Total 45 $ 3.150.100 $ 43.999.400

Fuente. Matriz de costos

101

Al implementar la propuesta presentada anteriormente, el Centro de Distribución tendrá un ahorro estimado de $ 10.013.000 en la nómina mensual, lo cual corresponde a $ 120.156.000 anuales en los gastos correspondientes a este rubro. Tabla 22. Gastos de nómina propuesto

Gastos Nómina Propuesto Cargo Número de Operarios Salario Mensual Total

Auxiliar Operativo Zona Picking 14 $ 935.000 $ 13.090.000

Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 16 $ 1.003.000 $ 16.048.000

Auxiliar Administrativo 4 $ 1.212.100 $ 4.848.400

Total 34 $ 3.150.100 $ 33.986.400

Fuente. Autor 4. Beneficios cualitativos Además de los beneficios cuantitativos presentados anteriormente, el Centro de Distribución mediante la implementación del rediseño correspondiente al proceso de alistamiento propuesto, tendrá beneficios cualitativos como: • Disminuir errores en la rotulación y mejora en la presentación de pallets.

• Minimizar errores en despachos.

• Centralización en las actividades que generan valor en el proceso.

102

Figura 17. Diagrama propuesto alistamiento de mercancía

105

6.2.2 Alternativas de mejoramiento para el proceso de despacho de mercancía

6.2.2.1 Actividades manuales que retrasan el proceso NOMBRE DEL PROBLEMA: Marcación manual del pallet DESCRIPCIÓN: El Auxiliar Operativo Despachos recibe la orden de comenzar con el despacho de mercancía, se desplaza a la zona de alistamiento correspondiente al viaje y coloca en cada uno de los pallets que conforman el viaje, un papel reciclado cortado de antemano y marcado manualmente con el número de pallet con relación a la cantidad de pallets que conforman el viaje, por ejemplo 5/20. ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Eliminar la marcación manual de pallet por medio de la automatización del rótulo de mercancía. LOGRO: Disminuir el tiempo total de despacho de mercancía por medio de la eliminación de actividades que no agregan valor al proceso.

DESARROLLO: El formato diseñado anteriormente para rotular la mercancía posee un campo dedicado a explicar el número del pallet y su relación con el total de número de pallets que contiene el viaje, por lo cual no es necesario realizar la marcación de forma manual.

6.2.2.2 Actividades que no generan valor en el proceso NOMBRE DEL PROBLEMA: Realización planograma de viajes DESCRIPCIÓN: El Auxiliar Operativo Despachos escribe manualmente en el formato planograma de viajes, el número de las transferencias que se encuentran escritas en el rótulo de mercancía por pallet. Este planograma posee una copia, la cual queda para el centro de distribución mientras que el original es enviado al cliente, con el fin de informarle las transferencias que van por pallet en el viaje. Está actividad no le está agregando valor al proceso dado que es una operación manual, en la que se está reescribiendo los números de transferencia que contiene el viaje, anteriormente escritos en el rótulo de la mercancía y el comprobante. ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO: Eliminar planograma de viajes. LOGRO: Disminuir el tiempo total de despacho de mercancía por medio de la eliminación de actividades que no agregan valor al proceso.

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DESARROLLO: Eliminar el planograma de viajes con el fin de utilizar el tiempo obtenido de esta actividad en el transporte de la mercancía a las cercanías del camión. Al eliminar el planograma se elimina también la comparación entre el planograma de viajes y el comprobante que realizaba el Auxiliar Operativo Despachos. BENEFICIOS 1. Disminución del 47% en el tiempo correspondiente al despacho de mercancía,

como resultado de la eliminación de las actividades marcar pallet, realizar planograma de viajes y comprobar planograma vs. comprobante.

2. Disminución del 50% en los tiempos de transportar mercancía para cargue y desplazamiento en busca de otro pallet al poseer la mercancía en el muelle correspondiente y no en la zona de alistamiento y pasillos.

3. Centralización en las actividades que generan valor en el proceso.

107

Figura 18. Diagrama propuesto despacho de mercancía

109

7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO La distribución en planta consiste en la ordenación de espacios necesarios para la disposición de máquinas, departamentos, estaciones de trabajo y áreas de almacenamiento entre otros, que aseguren la fluidez de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema productivo. 7.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN La operación se desarrolla en un área total de 8500m2 y ocho muelles para cargue y descargue de mercancía, de los cuales utiliza seis para el almacenamiento de tubos de cobre y averías. El área de almacenamiento del Centro de Distribución corresponde a 7345,13 m2, divididos en 4 grandes departamentos: A , B , C y D, con 7000 posiciones de estantería a cinco niveles de altura, para el almacenamiento de los productos recogidos durante el alistamiento de mercancía (Niveles 1 y 2) y el reabastecimiento de los niveles bajos (Niveles 3, 4 y 5). Las estanterías se encuentran identificadas por una letra entre la A y la Z que representa el pasillo en el cual se encuentra la mercancía, seguido de un número que muestra la posición entre racks (los cuales se encuentran distribuidos en la bodega por pares a un lado e impares al otro) y por último un número entre 01 y 05 que indica el nivel donde se encuentra almacenada la mercancía.

M - 38 - 01

Pasillo Nivel Posición de Rack a Rack

El mezanine se encuentra ubicado en el lado este del centro de distribución con un área de 397,8 m2, allí se almacena la mercancía liviana correspondiente a los Departamentos A y B. Por otra parte el área de alistamiento de mercancía corresponde a 598,75 m2, con capacidad para 80 posiciones de estiba, de las cuales actualmente 40 se

110

encuentran ocupadas con mercancía palletizada, ya que en esta zona se realiza la consolidación de mercancía para su posterior despacho y al poseer seis muelles ocupados con tubos de cobre y averías, la mercancía palletizada es almacenada en la zona de alistamiento o pasillos cercanos, impidiendo realizar correctamente el proceso de alistamiento y poseer un adecuado flujo de material de la operación. En lo correspondiente a la administración de operaciones, existen decisiones estratégicas analizadas y ejecutadas por el Cliente y el Centro de Distribución, con miras a generar el mayor valor agregado a la operación, mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción tanto de bienes como de servicios. El Cliente tiene la responsabilidad en tres importantes áreas de decisión:

1. Proceso: Determina la infraestructura que se utiliza para la prestación del servicio. Sus decisiones incluyen el tipo de equipo, tecnología y demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.

2. Inventarios: Determina lo que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuando solicitarlo. Decide cuánto gastar en inventarios y dónde colocar los materiales.

3. Calidad: Selecciona los proveedores a utilizar en la gestión de

abastecimiento y establece estándares, con miras a asegurar la calidad de los productos recibidos en el centro de distribución.

Por su parte el Centro de Distribución tiene la responsabilidad en las siguientes áreas de decisión:

1. Proceso: Determina y controla el flujo de la operación, desde la elaboración de los procesos, documentación e implementación.

2. Fuerza de trabajo: Selecciona, contrata, capacita, supervisa, compensa y despide, el recurso humano para el correcto funcionamiento de la operación, con miras a satisfacer y superar las expectativas del Cliente.

3. Capacidad: Ajusta los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos del Cliente y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable.

4. Calidad: Asegura la calidad de mercancía desde su recibo hasta su despacho final a nivel local o nacional, mediante la realización de la inspección parcial, correcta manipulación, almacenamiento, embalaje y distribución de la mercancía.

111

5. Inventarios: Establece los sistemas de control de inventarios para administrar el producto terminado, mediante la realización de inventarios cíclicos, mensuales y semestrales.

Finalmente, el Centro de Distribución posee 128 posiciones de estantería para el almacenamiento de mercancía averiada y 140,76 m2 destinados para el proceso de maquila que realiza el cliente dentro de las instalaciones, los baños y algunas oficinas se encuentran ubicados fuera de la bodega. Figura 19. Distribución en planta actual Centro de Distribución

112

Con base en la distribución actual del Centro de Distribución presentada anteriormente, se realizó la propuesta de mejoramiento de la distribución en planta, la cual contempla dos puntos estratégicos: 7.2 DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Debido a la cantidad y variedad de productos (837 productos y 7129 referencias) que maneja el Centro de Distribución, se determinó que el modelo apropiado para la adecuada administración de inventarios que optimiza el flujo de material y desarrollo de la operación es el modelo ABC, el cual se realizó con base en la distribución por departamentos que posee actualmente el centro de distribución, ya que según porcentajes obtenidos de estudios basados en un sistema de picking tradicional de “Walk-and-pick”, las principales causas que consumen el tiempo de un operario son los traslados y búsqueda del producto y al poseer un área de almacenamiento de 7345.13m2 se requiere tener una distribución basada en las características del producto y que permita minimizar la cantidad de pasos que realizan los Auxiliares Zona Picking, para así reducir costos e incrementar eficacia. La clasificación ABC por departamento que se presenta a continuación se realizó bajo la siguiente estructura:

Tabla 23. Estructura de la clasificación ABC para los productos del Centro de

Distribución

Departamento Columna 1 Código Columna 2 Producto Columna 3 Cantidades Columna 4 Costo Unitario Columna 5 Valor Inventario Columna 6 % del Valor Total del Inventario Columna 7 % Acumulado Columna 8 Clasificación

Los datos de la columna 2 son los productos correspondientes a los Departamentos A, B, C y D que maneja el centro de distribución.

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Los datos de la columna Cantidades es la cantidad de productos consumidos desde finales de Octubre del 2008 hasta finales de Marzo del 2009. La quinta columna resulta de la multiplicación de Cantidades X el Costo Unitario de cada producto, lo que nos proporciona el Valor del Inventario. Finalmente las últimas tres columnas registran el porcentaje que cada producto representa del Valor Total del Inventario y la acumulación de estos valores para clasificar el 80% en A, 15% en B y 5% en C. Al realizar la clasificación ABC (Ver Anexo E) se reconocen tres bloques que proporcionan la información resumida en las tablas 24, 25, 26 y 27 presentadas a continuación Tabla 24. Clasificación ABC Departamento A

Fuente. Clasificación ABC El grupo A del Departamento A quedó conformado por el 12% de los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 19% de los productos que representan el 15% y el C por el 68% de los productos que representan solo el 5%. Tabla 25. Clasificación ABC Departamento B

Fuente. Clasificación ABC

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En lo referente al Departamento B, el grupo A quedó conformado por el 16% de los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 26% de los productos que representan el 15% y el C por el 58% de los productos que representan solo el 5%. Tabla 26. Clasificación ABC Departamento C

Fuente. Clasificación ABC Para el Departamento C, el grupo A quedó conformado por el 12% de los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 20% de alos productos que representan el 15% y el C por el 68% de los productos que representan solo el 5%.

Tabla 27. Clasificación ABC Departamento D

Fuente. Clasificación ABC Mientras que para el Departamento D, el grupo A quedó conformado por el 16% de los productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 23% de los productos que representan el 15% y el C por el 61% de los productos que representan solo el 5%.

115

7.2.1 Ubicación de los productos en la Bodega Teniendo en cuenta las áreas de decisión que posee el centro de distribución, la información que maneja y el comportamiento de la mercancía desde finales de Octubre del 2008 hasta finales de Marzo del 2009, se realizó la clasificación ABC por valor de inventario, dado que la mercancía que se maneja en el centro de distribución es de consumo masivo con una rotación similar, exceptuando las nuevas importaciones recibidas, las cuales durante un periodo de tiempo poseen una mayor rotación que el resto de productos, por tratarse de mercancía nueva solicitada por todas las tiendas a nivel nacional y local, una vez son ingresadas en el sistema. Al realizar la clasificación ABC con el fin de identificar los productos de mayor importancia (A), los de importancia relativa (B) y los de menor importancia (C), en lo referente al valor total del inventario, se estableció: • Los productos A se colocarán cerca de la zona alistamiento de cada

departamento, con el fin de apoyar el rediseño de procesos presentado anteriormente y de esta forma facilitar la realización del siguiente paso en la ejecución del pedido.

• Los productos B se colocarán en el área siguiente a la de A. • Los productos C al fondo de la bodega manteniendo la nomenclatura actual.

7.2.2 Políticas de manejo de inventarios En lo referente a las políticas de manejo de inventarios, existen 2 tipos de políticas: las políticas administrativas determinadas por el Cliente y las políticas operativas determinadas por el Centro de Distribución. En lo concerniente a las políticas administrativas, el Cliente determina la compra de los productos, selección de proveedores, negociaciones y certificaciones, con base en la clasificación realizada anteriormente. Productos A • Compras: Requerirá la aprobación del Comité de Compras, para definir si se

realiza la compra del producto A.

• Pronósticos: Realizar seguimiento de los componentes a los pronósticos de los productos A.

• Inventarios de seguridad: Evitar los inventarios de seguridad.

116

• Selección de proveedores de A para lograr la mejor integración:

1. Proveedores con certificación ISO 9000. 2. Por lo menos 10 años en el mercado. 3. Se debe tener conocimiento pleno del proveedor.

• Certificación: Exigir certificaciones a los proveedores, como calidad en el

diseño y tiempos de entrega. Productos B • Compras: Requerirá la aprobación del Director Compras.

• Pronósticos: Los pronósticos de ventas se pueden basar en tendencias.

• Inventarios de seguridad: Se puede tener inventarios de seguridad pequeños

(por ejemplo, para una semana).

• Proveedores: Se mantiene una lista de proveedores con base en el desempeño del proveedor o en un estudio de certificación.

• Contratos: Si el producto tiene una demanda regular durante el año, se

establecerán contratos con los proveedores, para garantizar un abastecimiento periódico.

Productos C • Compras: Requerirá la aprobación de un empleado de compras. • Inventarios de Seguridad: Se tendrán inventarios de seguridad para periodos

amplios (por ejemplo, un mes).

• Proveedor: Las compras se realizarán con un solo proveedor confiable o se elegirá entre una lista de proveedores aceptados.

Con respecto a las políticas operativas, el Centro de Distribución define un sistema de control de inventarios para administrar el producto terminado, mediante la realización de inventarios cíclicos, teniendo en cuenta la clasificación del producto.

117

Productos A Se utilizará un estricto sistema de control de inventarios, basado en conteos semanales (un sábado para cada departamento) de los niveles de existencias del 100% de los productos, con el fin de determinar la exactitud en los inventarios. El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 0.2 por ciento. Productos B Se utilizará un sistema de control de inventarios intermedio, en el cual se realizarán conteos quincenales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los productos. El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 1 por ciento. Productos C Se utilizará un sistema de revisión periódica, en el cual se realizarán revisiones mensuales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los productos. El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 5 por ciento. 7.3 DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA Actualmente el Centro de Distribución posee 86 posiciones de estiba con tubos de cobre y averías, ubicadas en los seis muelles de cargue y descargue de mercancía, lo cual no permite la correcta utilización de estos y tiene repercusiones en el incumplimiento en los tiempos de respuesta y errores en despachos, ya que al utilizar solo dos muelles (uno para carga y otro para descarga) se incurre en el almacenamiento de mercancía palletizada en la zona de alistamiento y pasillos del centro de distribución, lo cual no permite un adecuado flujo de material en la operación, tal como se muestra a continuación.

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Tabla 28. Ocupación promedio mes por área en posiciones de estiba 2009

Fuente. Informe Gerencial CL indicadores Mar-2009

Figura 20. Almacenamiento tubos de cobre en muelles y sus consecuencias Tubos de Cobre: Según el inventario realizado el 30 de Marzo del 2009, el Centro de Distribución posee 6399 tubos de cobre de las referencias y características presentadas en la tabla 29, los cuales se encuentran almacenados en cuatro de los ocho muelles.

119

Tabla 29. Existencia tubos de cobre a Marzo 30 del 2009

Fuente. Reporte inventarios (Teórico) Mar 30-2009

Con el fin de liberar estos cuatro muelles, se propone adquirir una estantería cantiléver unilateral, la cual está especialmente diseñada para el almacenaje de cargas largas o voluminosas en tamaños no uniformes, como lo son los tubos de cobre. La estantería adquirida sería unilateral, para manipulación con montacargas y poseería las siguientes especificaciones: Tabla 30. Descripción estantería cantiléver

Tipo de estantería Unilateral Altura de estantería 7 m Longitud de estantería 6,120 m Profundidad de estantería 0,8 m Separación entre ejes 1,5 m Número de columnas 5 Número de plataformas de almacenaje 5 Capacidad de carga/nivel 1350 kg Capacidad de carga total 8100 kg Precio por estantería $ 25.578.000

Fuente. Cotización N°. Est 040509 - 1. DDP

120

Estantería Unilateral, 5 ubicaciones 5 Columnas, 1 arriostrado en cruz En lo concerniente a la ubicación de la estantería, está no puede ser instalada dentro de la bodega, dado que actualmente el centro de distribución posee un porcentaje de ocupación de 99,50%, lo cual no permite contemplar la idea de cambiar parte de la estantería que posee actualmente, por la nueva estantería cantiléver. Es por ello que se propone la adecuación de un área de 15m de largo X 5m de ancho X 10 m de alto en el patio de la bodega, con cubierta y puerta que permita controlar la seguridad de la mercancía allí almacenada, por corresponder a tubos de cobre cuya clasificación es A por valor de inventario.

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Figura 21.

La adecuacarpintería $ 17.599.00

El costo decantiléver e

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121

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122

Averías: Actualmente dos muelles se encuentran ocupados por mercancía averiada, de las cuales el 91% corresponden a averías de origen y el 9% a mala manipulación en el picking. Durante el 2009, se han recibido 491 importaciones, siendo el 25% de ellas inspeccionadas parcialmente, tal como se muestra en la tabla 31. Tabla 31. Importaciones recibidas en lo transcurrido del 2009

IMPORTACIONES 2009 ene-09 feb-09 mar-09 Total

No. Importaciones recibidas 208 151 132 491 No. Importaciones inspeccionadas 39 41 43 123 % Importaciones inspeccionadas del total de recibidas 19% 27% 33% 25%

Unidades Recibidas 1.568.874 894.773 938.233 3.401.880Unidades Averiadas 592 1281 1191 3064 % Unidades averías del total de recibidas 0,04% 0,14% 0,13% 0,09%

Fuente. Informe Gerencial CL indicadores Mar-2009

El porcentaje de unidades averiadas con respecto al total de unidades recibidas es 0,09%, el cual corresponde a 3064 unidades averiadas de origen e internas, que a la fecha se encuentran almacenadas en los muelles, dado que no se posee un adecuado manejo de averías y su destrucción se realiza mensualmente. Con el fin de solucionar el problema de almacenamiento en lugares inapropiados, se realizó un procedimiento para el manejo y destrucción de las mismas (Ver anexo H), el cual se explica en detalle a continuación y se propuso realizar destrucción de mercancía semanalmente, con el fin de agilizar el proceso de liberación de área.

123

PROCESO MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE AVERÍAS

Subproceso: Registrar y almacenar mercancía averiada Diariamente el Auxiliar Operativo Recepción toma las averías que se presentan durante la operación, las ubica en una estiba, identifica y registra en el formato de reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-03. Una vez realizado el registro, traslada la mercancía a la zona asignada por el cliente para el almacenamiento de las averías (128 posiciones de estantería en el fondo de la bodega) y le solicita al Auxiliar Operativo Montacargas que la ubique. Al terminar el día el Auxiliar Operativo Recepción responsable del departamento, entrega el formato de reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-03 al Analista Inventarios, quien reporta por escrito al Cliente para su inspección y clasificación según el estado. El Cliente en presencia del Auxiliar Operativo Recepción, verifica la mercancía averiada en la operación y la clasifica. El Auxiliar Operativo Recepción diligencia en el formato de reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-03 el estado de la mercancía de acuerdo a la clasificación y estado dado por el cliente, firma el documento y pega una copia en la caja o estiba correspondiente. El Analista Inventarios genera la planilla de inventarios y entrega al Auxiliar Operativo Recepción, el cual realiza la toma física del 100% de los productos, entrega las planillas diligenciadas y firmadas con nombre completo de nuevo al Analista Inventarios, para que verifique que la toma física coincida con lo registrado en el sistema, realice la conciliación y envíe el resultado al Director CEDIS, con el fin de que revise el estado del inventario (sobrantes, faltantes y/o mercancía trocada) y envíe por escrito al Cliente el resultado del inventario físico y novedades, si las hay, para la toma de decisiones en cuanto a la destrucción del producto. El Cliente verifica la información y envía al Director CEDIS los informes de rechazos, para que este a su vez se los entregue al Analista Inventarios y así proceder con el alistamiento de la mercancía que va para destrucción.

Subproceso: Alistar y despachar mercancía averiada El Analista Inventarios semanalmente cita por escrito al Cliente para realizar la validación, verificación y recibo de los productos que se entregan para destruir. Una vez acordada la cita, le solicita al Auxiliar Operativo Recepción responsable del departamento alistar los productos a despachar para destrucción, según relación emitida por el Cliente, el cual identifica las estibas con mercancía para destruir y las traslada al muelle de cargue.

124

Por otra parte, el Analista Inventarios procede a elaborar las actas de entrega de mercancía con base en los informes de rechazo emitidos por el Cliente y una vez realizadas verifica la veracidad de las actas contra el físico. Finalmente el Cliente verifica e inspecciona la mercancía a despachar contra lo relacionado en las actas, aprueba y firma las actas de entrega de mercancía del producto para destrucción y permite el cargue de la mercancía en el vehículo. Una vez finalizado el cargue, el Analista Inventarios procede a entregar un acta de envió al Transportador y autoriza el retiro del vehículo de las instalaciones del centro de distribución.

125

Figura 22. Diagrama proceso manejo y destrucción de averías

128

7.4 RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO Basado en las propuestas presentadas anteriormente, la distribución en planta quedaría de la siguiente manera:

Distribución de pasillos Los pasillos correspondientes a los Departamentos A y D no sufrirán modificación alguna, en cambio el pasillo N anteriormente utilizado para almacenar mercancía de C será utilizado para almacenar mercancía de B y el Q que anteriormente pertenecía a B pasará a C, con el fin de que la mercancía de cada uno de los departamentos quede consolidada. Tabla 32. Distribución propuesta de pasillos

DEPARTAMENTO PASILLOS A J,K,L,M B N,O,P C Q,R,S,T,U,E D A,B,C,D

Fuente. Autor

Ubicación de mercancía según clasificación ABC La mercancía quedaría ubicada según lo presentado en el plano a continuación, donde se puede observar que en cada uno de los departamentos los productos A quedaron cerca de la zona de alistamiento, los B inmediatamente después y los C al fondo de la bodega. Tabla 33. Ubicación de mercancía según clasificación ABC

DEPARTAMENTO CLASIFICACIÓN COLOR

A A B C

B A B C

C A B C

D A B C

Fuente. Autor

129

Ubicación tubos de cobre

Los tubos estarían almacenados en 2 estanterías cantiléver, ubicadas en el patio de la bodega, tal como se muestra en la zona sombreada de morado en el plano a continuación.

Mercancía averiada La mercancía averiada de origen o por mala manipulación se almacenará en las 128 posiciones de estantería asignadas por el Cliente para este fin y solo será trasladada al muelle de cargue el día definido con el Cliente para realizar la destrucción de la misma, el cual sería un día a la semana acordado entre el Analista Inventarios y el Cliente, con el fin de poseer los muelles libres para su adecuada utilización.

Muelles libres de mercancía Al poseer muelles sin mercancía almacenada por tubos de cobre y averías, se realizará el cargue de la mercancía para tracto-mulas en el muelle 1 y descargue en el muelle 2, dado que miden en promedio 12,5m y necesitan mayor espacio de maniobra. Los muelles 3 y 4 serán utilizados para el cargue y descargue de mercancía proveniente de camiones doble-troque, 5 y 6 camiones sencillos y 7 y 8 doble turbo. 7.5 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LA NUEVA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 1. Optimización del flujo de material, desarrollo de la operación y control de la

mercancía, mediante la clasificación ABC y posterior ubicación basada en el valor de inventario.

2. Liberación de los seis muelles de cargue y descargue del centro de distribución para su adecuada utilización.

3. Almacenamiento adecuado de los tubos de cobre, mediante la instalación de

estantería especial para el manejo de estas mercancías, permitiendo la correcta manipulación, disminución en los tiempos de picking y averías.

4. Liberación de área de alistamiento de ocupación aproximada de 57 pallets, por correcta utilización de los muelles.

5. Disminución de errores en el despacho de mercancía. 6. Levantamiento del proceso de manejo de averías, que permitirá la liberación de

2 muelles y correcta manipulación de la misma.

Figura 23. Distribuciónn en planta

130

propuesta

Centro de Distribucióón

131

8. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

La evaluación de proyectos es una herramienta de gran utilidad al momento de tomar decisiones de inversión, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles problemas a largo plazo. La propuesta presentada anteriormente, se encuentra basada en el mejoramiento de la operación por medio del rediseño de los procesos críticos y la distribución en planta. Aunque en el rediseño de los procesos no se realizó ningún tipo de inversión financiera, dado que la metodología se centro en solucionar el cuello de botella que se presenta en el picking de mercancía, la implementación de esta propuesta trae consigo una reducción del 24% mensual en el total de los gastos pertenecientes a nómina, rubro que representa el 50% de los egresos del Centro de Distribución Tabla 34. Gastos de nómina

Gastos Nómina Proceso Actual Propuesto

Recepción $ 4.012.000 $ 4.012.000 Almacenamiento $ 6.579.000 $ 6.579.000

Alistamiento $ 43.999.400 $ 33.986.400 Despacho $ 2.006.000 $ 2.006.000

Total $ 56.596.400 $ 46.583.400

Fuente. Cubo Financiero 2009 Para el mejoramiento de la operación por medio de la distribución en planta se requiere realizar una inversión en la compra de estantería cantiléver y adecuación del área por un valor de $ 43.177.000. Teniendo en cuenta que la operación posee actualmente una utilidad neta de $ 200.000.000 mensuales, está en capacidad de efectuar la inversión de contado, sin incurrir en el pago de interés por amortización de la deuda y adicionalmente con el ahorro del 24% mensual en el rubro de nómina, se recuperará la inversión en 3 meses.

132

Con el fin de realizar la evaluación del proyecto se tomaron los valores correspondientes a los ingresos y egresos del mes de mayo del 2009 y se proyectaron a 1 año, con el fin de obtener el flujo de caja perteneciente a los meses comprendidos entre julio del 2009 y julio del 2010. Para el mes de junio se estimo una utilidad neta de $ 211.509.567 y suponiendo que para ese mes se realizará la inversión por $43.177.000, se efectúo la proyección en tres escenarios diferentes, aumentando los ingresos el 5,5% anual determinado por la inflación y una disminución en los egresos operativos, resultado de implementar el mejoramiento propuesto a través del rediseño de procesos y distribución en planta. En el escenario pesimista se realizó la proyección a 1 año del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y egresos del centro de distribución aumentarán lo estipulado por la inflación (5,5%) y adicionalmente los egresos disminuirán en un 6% mensual como resultado de la implementación de las mejoras operativas. Tabla 35. Flujo de caja escenario pesimista

Fuente. Autor Para el escenario normal, se realizó la proyección a 1 año del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y egresos del centro de distribución aumentarán en un 5,5% anual y adicionalmente los egresos disminuirán en un 9% mensual como resultado de la implementación de las mejoras operativas.

133

Tabla 36. Flujo de caja escenario normal

Fuente. Autor Como tercera alternativa se trabajo el escenario optimista, en el cual se realizó la proyección a 1 año del flujo de caja, bajo el supuesto de que los ingresos y egresos del centro de distribución aumentarán en un 5,5% anual y los egresos disminuirán en un 12% mensual como resultado de la implementación de las mejoras operativas. Tabla 37. Flujo de caja escenario optimista

Fuente. Autor

134

En la evaluación financiera los ingresos se tomaron como una constante afectada únicamente por la inflación anual, debido a que el contrato para el manejo logístico fue firmado en el 2008 con renovación a 3 años, acordándose allí una tarifa fija tanto en los rubros de ingresos como de egresos. La propuesta se encuentra encaminada a una reducción de los gastos administrativos del centro de distribución y al cumplimiento en los requerimientos del cliente, por lo cual la disminución en los egresos representa un ahorro representativo para el centro de distribución. Teniendo en cuenta los tres escenarios presentados anteriormente se puede concluir que el proyecto es viable, ya que genera una rentabilidad superior a la esperada, sustentada por los resultados obtenidos en el VPN y la TIR, los cuales además de ser positivos, arrojan valores muy elevados, consecuencia de la utilidad mensual de la operación.

135

9. CONCLUSIONES El conocimiento y mejora continua de los procesos es pieza fundamental en la realización de organizaciones más efectivas y rentables, ya que al poseer procesos adecuados para el tipo de operación, no solo se logra la correcta gestión y aprovechamiento de los mismos sino una seguridad real y control de la capacidad empresarial. Al analizar los procesos actuales del Centro de Distribución se pudo observar que posee falencias en los procesos de alistamiento y despacho de mercancía, reflejadas en retrasos de 2 días en la liberación de las transferencias generadas diariamente por el cliente, resultado del cuello de botella existente en el picking de mercancía, que no permite el cumplimiento en los tiempos de respuesta acordados. El Centro de Distribución posee la capacidad de alistar 4623 transferencias y despachar 323 viajes en el mes. Teniendo en cuenta que el cliente genera 6600 transferencias en el mes, el centro de distribución con el headcount base actual se encuentra en capacidad de cumplir con el 57,23% de la demanda. Los seis de ocho muelles de cargue y descargue del centro de distribución son utilizados para el almacenamiento de tubos de cobre y averías, lo cual no permite la utilización adecuada de estos recursos e influye directamente en los errores presentados en el alistamiento y despacho de mercancía, ya que la mercancía palletizada debe ser almacenada en la zona de alistamiento y pasillos cercanos para su posterior despacho. El Centro de Distribución posee dos muelles de los ocho mencionados anteriormente ocupados con mercancía averiada, de los cuales el 91% corresponde a averías de origen y el 9% a mala manipulación durante el picking. Teniendo en cuenta que estas averías en lo transcurrido del 2009 representan el 0,09% del total de la mercancía recibida, se puede concluir que su almacenamiento en los muelles no es por falta de espacio determinado para tal fin, sino por la inexistencia de un procedimiento que determine el adecuado manejo y destrucción de la misma.

136

La propuesta presentada para la liberación de los seis muelles de cargue y descargue del centro de distribución, permite incrementar el control sobre la mercancía, liberar 86 posiciones de estantería y permite realizar el picking y consolidación de la mercancía en forma ágil y segura, como resultado de la liberación promedio de 57 posiciones de estiba que actualmente se encuentran almacenadas en la zona de alistamiento y pasillos cercanos. La clasificación ABC por valor de inventario para cada uno de los departamentos del centro de distribución, permite realizar un adecuado manejo y ubicación de la mercancía, brindando el control necesario por medio de las políticas de inventario, que permitan tener una exactitud del 98%. El Centro de Distribución realiza el picking de mercancía por orden de pedido, lo cual es ideal cuando hay pocos ítems para cada orden, dado que mantiene la integridad del pedido y no requiere ordenamiento adicional en los flujos de salida. Para el caso del centro de distribución y teniendo en cuenta el volumen y tipo de mercancía que se maneja, no es adecuado realizar el picking de mercancía de esta forma, viéndose reflejado en los tiempos obtenidos en el picking de mercancía por departamento que oscilaron entre 57 y 65 min/transferencia obtenidos en el estudio de tiempos. Por medio de la implementación del picking por zona donde se realiza la extracción conjunta del material de todos los pedidos agrupados y una separación posterior de las cantidades que van para cada tienda, el Centro de Distribución aumenta su capacidad de alistamiento en un 47% y disminuye en un 24% los costos de nómina, cumpliendo y superando los requerimientos del cliente. Al poseer los muelles libres de mercancía almacenada, se disminuye en un 50% los tiempos de transportar mercancía para cargue y desplazamiento en busca de otro pallet. Mediante la eliminación de las actividades manuales que no generan valor en el proceso de despacho de mercancía, se logra disminuir en un 47% el tiempo total utilizado para el despacho de mercancía y la centralización en las actividades que generan valor en el proceso.

137

10. RECOMENDACIONES

• Mejorar continuamente los procesos del Centro de Distribución con miras a que sean más eficientes y eficaces, sin esperar a que un problema revele oportunidades de mejora y se deban tomar los correctivos necesarios.

• Divulgar los procesos del Centro de Distribución a todo nivel de la empresa,

para asegurar el conocimiento de los procesos, los formatos que involucra, los clientes objetivos y los beneficios que tiene para la empresa.

• Implementar un sistema WMS (Warehouse Managment Systems) que

proporciona mayor información a los operadores para realizar su trabajo, agiliza los procesos y ayuda a las empresas a mejorar su control sobre la cadena integral de distribución.

• Elaborar un grupo primario conformado por el Director, Supervisor,

Coordinador y un representante de los operarios del centro de distribución, con el fin de realizar reuniones quincenales que permitan obtener retroalimentación de la operación y tomar correctivos a las desviaciones que se presentan.

• Presentar mensualmente los indicadores de gestión a los funcionarios del

centro de distribución, para q tengan conocimiento permanente del status de la operación, reconocimiento a su labor y reforzar su sentido de pertenencia con la organización.

• Teniendo en cuenta que el centro de distribución posee actualmente una

ocupación del 99,50% se recomienda realizar la adecuación de una zona especializada para el almacenamiento de las averías con el fin de liberar 125 posiciones de estiba que actualmente se encuentran adecuadas para el almacenamiento de las averías.

• Consolidar la operación en una sola bodega que permita el aprovechamiento de sinergias, agilización en la operación y disminución de costos.

138

11. BIBLIOGRAFÍA

AGUIRRE, Santiago, Diseño de una propuesta metodológica para el rediseño de procesos en las empresas medianas Colombianas previo a la implantación de un sistema ERP, 2007. ANAYA, Héctor Ortiz, Análisis Financiero Aplicado, Universidad Externado de Colombia, 1998. BALLOU, Ronald H. “Logística: Administración de la cadena de suministro”. Parte III, Estrategia del transporte. 5ª Edición. Pearson Educación. México 2004. CHASE, JACOBS, AQUILANO, Administración de la Producción y Operaciones. 10ª Edición. McGraw-Hill. México 2007. GARCÍA, Oscar León, Administración Financiera, Prensa Moderna Impresores, 1999. LINARES, Ricardo, Logística y Competitividad, Edición 2002. MUTHER, R. Distribución en planta. Hispano-americana, 1985. NAHMINAS, S., Análisis de la producción y las operaciones, McGraw-Hill. México 2007.

NIEBEL, B. W., Ingeniería industrial: Métodos, tiempos y movimientos, Alfaomega, México, Décima Edición, 2001. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TRABAJO, Introducción al estudio del trabajo, Limusa, 1999. REUTHER D. Chattopadhvay G, Engineering Management Conference, 2004, Proceedings, 2004 IEEE International. RUSELL Taylor III, Operations Management. Prentice Hall-2000.

139

SÁNCHEZ, Rafael Ignacio, Universo Logístico, Grano de oro, Edición 2001. SIMCHI-LEVI, David, “Designing and Managing the Supply Chain”, 2ª Edición, 2003. SIPPER, D., Planeación y control de la producción, Mc Graw Hill, México, 1998.

140

ANEXO A Suplementos recomendados por ILO

TIPO CARACTERÍSTICAS %

Suplementos Constantes

Suplemento personal 5% Suplemento por fatiga básica 4%

Suplementos Variables

Suplemento por estar de pie 2% Suplemento por posición anormal: un poco incómoda 0% incómoda (agachado) 2% muy incómoda (tendido, estirado) 7% Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, tirar, empujar): 2,5 Kg 0% 5 Kg 1% 7,5 Kg 2% 10 Kg 3% 12,5 Kg 4% 15 Kg 5% 17,5 Kg 7% 20 Kg 9% 22,5 Kg 11% 25 Kg 13% 30 Kg 17% 35 Kg 22%

Mala Iluminación un poco abajo de la recomendada 0% bastante menor que la recomendada 2% muy inadecuada 5%

Condiciones Atmosféricas Calor y humedad variables 0-10

Atención requerida trabajo bastante fino 0% trabajo fino o preciso 2% trabajo muy fino y muy preciso 5%

Nivel de Ruido

Continuo 0% intermitente – fuerte 2% intermitente - muy fuerte 5% de tono alto – fuerte 5%

Estrés Mental proceso bastante complejo 1% atención compleja o amplia 4% muy compleja 8%

Monotonía nivel bajo 0% nivel medio 1% nivel alto 4%

Tedio algo tedioso 0% Tedioso 2% muy tedioso 5%

141

ANEXO B Tiempos Observados

156

DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2 DEPARTAMENTO 3 DEPARTAMENTO 4

DEPARTAMEN

DEPARTAMENT 1

174

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS AOL-P-7.5.4-01

SECCIÓN : 7.5.4 Revisión No

CONTENIDO : NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO PAG 1 de

ANEXO C

Formato manual de procedimientos 1. OBJETIVO GENERAL Describe con qué fin y para que se realiza el procedimiento. Se debe redactar en forma clara y precisa utilizando al comienzo un verbo en infinitivo. 2. ALCANCE Describe a que áreas, sucursales y funcionarios aplica el procedimiento 3. DEFINICIONES Se deben definir los términos o palabras utilizadas en el procedimiento que no sean de fácil entendimiento o de común conocimiento.

4. REFERENCIAS Se escriben los documentos de origen interno o externo que se toman como base para elaborar el procedimiento o que permiten ampliar la compresión del mismo. Entre ellos se encuentran: - Manuales operativos - Instructivos de trabajo - Normas técnicas - Procedimientos 5. REGISTROS DE CALIDAD

Tabla que relaciona todos los registros que se generen en la ejecución del procedimiento.

175




• Código: Identificación del registro. • Registros: Nombre a través del cual se reconocen los registros. • Elaboración: Responsable que realiza el registro. • Archivo:

Quien: Responsable que almacena el registro. Donde: Sitio en el cual se conservan los registros. Como: Manera de organizar los registros de forma que se puedan buscar fácilmente.

• Tiempo de conservación: Tiempo durante el cual se van a mantener los registros almacenados.

• Disposición: Acción a tomar cuando se ha cumplido el tiempo de conservación.

6. INDICADORES DEL PROCESO Son las actividades que en un momento determinado pueden generar error en el procedimiento; por tal razón requieren un control específico para garantizar el adecuado desarrollo y funcionamiento del mismo. (Se deben tener en cuenta los aspectos legales). Para diligenciar este punto es necesario considerar los siguientes aspectos:

OBJETIVO RESPONSABLE INDICADOR FÓRMULA

• Objetivo: Indicador que se quiere medir • Responsable: Persona encargada de calcular el indicador • Indicador: Nombre del indicador • Fórmula: Método para calcular el indicador

176




7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO A continuación se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los registros.

Actividad No Responsable Descripción de la Actividad Registro

Se coloca el numero

consecutivo de la

actividad comenzando siempre con el numero 1

Funcionario que ejecuta la

actividad. (Se coloca el

Cargo)

En este campo se realiza la descripción detallada y

secuencial de cada una de las actividades que se

ejecutan en el procedimiento, utilizando al comienzo de

cada una un verbo en infinitivo que de inicio a la

redacción de la actividad la cual debe ser legible, entendible y breve.

Documento evidencia de la ejecución de la

actividad

177




CUADRO DE REVISIONES

Tabla que relaciona los responsables por la elaboración, revisión y aprobación, así como la fecha de aprobación y las modificaciones o cambios que se efectúen al procedimiento.

REVISIÓN No ELABORADO POR REVISADO APROBADO

FECHA DE ABROBACIÓN

(DD/MM/AA MODIFICACIÓN

REALIZADA

1

2

3

• Revisión No. : Número consecutivo de las revisiones realizadas. • Elaborado por: Nombre, cargo y firma de quien elabora o modifica el procedimiento. • Revisado: Nombre, cargo y firma de quien efectúa la revisión del procedimiento, con la competencia necesaria

para determinar el cumplimiento de los requisitos para los cuales fue diseñado. • Aprobado: Nombre, cargo y firma de la persona que aprueba la revisión, preferiblemente debe ser el jefe

inmediato de quien reviso el documento. • Fecha de aprobación: Fecha en que el procedimiento es aprobado y entra en vigencia para su aplicación. • Modificación realizada: Breve descripción de los cambios que tuvo el documento con respecto a la revisión

anterior. Importante identificar la versión en anterior y el numeral o la pagina en la cual se realizo el cambio.

178


SECCIÓN : 7.5.4 Revisión No 1 CONTENIDO : PROCEDIMIENTO ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE MERCANCÍA

ANEXO D Manual procedimiento alistamiento y despacho de mercancía

1. OBJETIVO Establecer los lineamientos y parámetros bajo los cuales se realiza el alistamiento y despacho de mercancía. 2. ALCANCE Aplica para todas las operaciones de almacenamiento, dispensación y facturación de mercancía en el Centro de Distribución. 3. DEFINICIONES Almacén: Estructura física destinada para la conservación y almacenamiento de determinados productos. Almacenamiento: Acción de ubicar y mantener en zonas determinadas dentro de un depósito o almacén: materias primas, material de empaque y diferentes productos farmacéuticos con un direccionamiento controlado. Mercancía: Es todo producto Terminado / Semielaborado, Materias Primas, Material de empaque y Material P.O.P. suministrado para custodia. Cliente Externo: Es toda persona o entidad que tiene una relación comercial con la compañía, pero no tiene ningún vinculo laboral con ella. Cliente Interno: Es toda persona que tiene o posee una relación laboral y/o funcional con la compañía (empleado). Asignación de Inventario: Procedimiento por el cual se agrupan los pedidos que han sido grabados por ventas. Listado de Picking: Es un reporte generado con cantidades de mercancía que se solicita en una orden de compra o pedido, de producto.

179



Factura Comercial: Documento que se genera para dar salida a la mercancía solicitada la cual contiene los costos de la misma. Relación de Despacho: Registro que se genera de cada una de las facturas que han sido despachadas por la compañía transportadora a través del sistema informático o en formato Office. Orden de Acondicionamiento: Documento emitido por el departamento de planeación del cliente en el cual se detalla: El tercero que ha de realizar el proceso de manufactura y/o acondicionamiento que se debe realizar, las cantidades de materias primas, materiales de empaque y/o producto terminado que se debe despachar al tercero. 4. REFERENCIAS - Instructivo Estibado Mercancía. - Instructivo Inspección de Vehículo de Transporte de Mercancía. - Instructivo Inspección, Manejo y Limpieza de Montacargas y Carromatos. - Instructivo Alistamiento y Despacho de pedidos. 5. REGISTROS DE CALIDAD

180



6. INDICADORES DEL PROCESO

OBJETIVO RESPONSABLE INDICADOR FÓRMULA Establecer el nivel de servicio prestado al cliente en lo relacionado con la entrega de los pedidos

Director CEDIS % Pedidos

entregados a tiempo

Número de pedidos entregados durante el periodo/Número

total de pedidos solicitados en el

periodo *100

Medir el porcentaje de facturas y otros documentos de soporte, generados hacia el cliente sin error

Director CEDIS %

Documentación sin problemas

Número total de facturas generadas sin problemas en el

periodo/Número total de facturas generadas en el

periodo *100

Establecer el nivel de servicio prestado al cliente en lo relacionado con el cumplimiento en la entrega de pedidos completos

Director CEDIS % Pedidos entregados completos

Número de pedidos entregados completos en el periodo/Total de pedidos solicitados para el periodo *100

Establecer el nivel de servicio prestado al cliente en lo relacionado con la entrega de pedidos perfectos

Director CEDIS % Pedidos entregados perfectos

Número de pedidos entregados perfectos en el periodo/Número total de pedidos solicitados *100

7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO A continuación se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los registros. Nota: Las actividades de despacho 5, 6, 7, 8, 9 y 10 se realizan simultáneamente.

181



ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA Paso Responsable Actividad Registro

0 Inicio

1 Área

correspondiente al Cliente

Generar pedidos en el sistema e informar por escrito al Supervisor y Director CEDIS aquellos que requieren ser despachados con urgencia.

Correo electrónico

2 Auxiliar Administrativo

Consultar los pedidos en el sistema ODBMS generados por el cliente, para cada una de las tiendas.

N/A

3 Auxiliar Administrativo Determinar las tiendas a despachar. N/A


Realizar requerimiento de vehículos para despachos a nivel nacional y/o local al Coordinador de Transporte.

Correo electrónico


Generar listados de picking por zona seleccionando en el aplicativo de importaciones, hoja resumen de alistamiento, digitando el usuario, clave, departamento y localidades que reciben.

Archivo generado del

sistema ODBMS


Entregar listado de picking por zona al Auxiliar Operativo Zona Picking y Auxiliar Operativo Zona Alistamiento y modificar estado de la mercancía en el sistema ODBMS.

Listado de picking por zona

7 Auxiliar Operativo Zona Picking

Efectuar desplazamiento hasta primera ubicación. N/A


Buscar producto y verificar cantidades asignadas. N/A


¿Existen inconsistencias en el producto alistar? Si: Ir al paso 10 No: Ir al paso 11

N/A

182




Registrar inconsistencias en listado de picking.



Ubicar producto en estiba, registrar cantidades en el listado de picking y proceder según Instructivo de Alistamiento y Despacho de Mercancía.


12 Auxiliar Operativo Zona Picking Entregar pallet al patinador. N/A

13 Patinador Trasladar y entregar mercancía a la zona de alistamiento. N/A

14 Auxiliar Operativo Zona Picking Firmar listado de picking por zona. Listado de

picking por zona


¿Existen inconsistencias en el producto alistado? Si: Ir al paso 16 No: Ir al paso 17



Informar al Auxiliar Administrativo para que tome los correctivos necesarios.

N/A


Entregar listado de picking al Auxiliar Administrativo.


18 Auxiliar Operativo Zona Alistamiento

Recibir pallet entregado en la actividad 13.



Buscar código del producto en listado de picking por zona.



Verificar cantidades asignadas vs físico.



Entregar mercancía a los Auxiliares Operativos Zona Alistamiento 2 y 3.

N/A


2 y 3

Clasificar mercancía por tienda y cantidad requerida.



2 y 3

Registrar conformación del pallet en listado de picking por zona.


183




2 y 3 Armar pallet. N/A


2 y 3

Trasladar pallet a muelle respectivo. N/A

26 Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 4 Colocar perfiles y vinipelar. N/A


2 y 3

Entregar listado de picking al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 1.


28 Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 1

Entregar listados de picking al Auxiliar Administrativo.



Realizar rótulo de mercancía y entregar al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 4.


30 Auxiliar Operativo Zona Alistamiento 4 Rotular mercancía. Rótulo de la

mercancía 31 Fin

184



DESPACHO DE MERCANCÍA

Paso Responsable Actividad Registro 0 Inicio

1 Guarda de Seguridad Solicitar documentos al Transportador. N/A

2 Auxiliar Operativo Despachos

Autorizar ingreso del vehículo al muelle. N/A

3 Guarda de Seguridad Registrar datos del transportador en bitácora. Libro folios

4 Auxiliar Administrativo Recibir listado de picking por zona.

Listado de picking por

zona


Comparar listados de picking por zona. N/A


Procesar listados de picking por zona en el sistema ODBMS.

Archivo generado del

Sistema ODBMS

7 Auxiliar Administrativo Generar e imprimir actas de envió. Actas de envío


Recibir la mercancía y verificar empaque. N/A


Realizar inspección de vehículo según Instructivo de Inspección de Vehículos.

Formato inspección de

vehículo


Transportar mercancía a las cercanías del vehículo. N/A


Diligenciar comprobante de mercancía colocando el nombre del conductor, cédula de ciudadanía, placas, transportadora, departamento de la mercancía, cantidad de pallets y carga suelta.

Comprobante de mercancía

12 Auxiliar Operativo Montacargas Cargar mercancía al vehículo. N/A


Entregar documentos al Auxiliar Operativo Despachos.

Documentos de despacho

185




Validar comprobante vs actas de envío. N/A

15 Coordinador CEDIS Revisar documentos de despacho, firmar y entregar al Auxiliar Operativo Despachos.



Sellar documentos de despacho y entregar al Transportador en presencia del guarda de seguridad.


17 Transportador

Firmar documentos con nombre completo, número de documento de identidad, huella y entregar al Auxiliar Operativo Zona de Despachos.



Firmar documentos con nombre completo, entregar 2 comprobantes de mercancía y documentos de despacho al Transportador.

Comprobante de mercancía, documentos de

despacho

19 Guarda de Seguridad Relacionar nombre del conductor y datos del vehículo en la bitácora. Libro de Folios


Cerrar el vehículo, colocar el precinto y dar la orden de salida. N/A


Entregar documentos de despacho al Auxiliar Administrativo para su archivo.


22 Transportador Entregar comprobante en portería. Comprobante de mercancía

23 Guarda de Seguridad Validar precintos vs lo registrado en la documentación. N/A


Informar despacho de la mercancía al Transportador y Tienda.

Correo electrónico

25 Fin

186







REALIZADA

1

2

3

4

5

6

7

CA

lasificación A

187

ANEXO E ABC por Depaartamentos

200


SECCIÓN : 7.5.5 Revisión No 1 CONTENIDO : PROCEDIMIENTO MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE AVERÍAS

ANEXO G

Manual de procedimientos manejo y destrucción de averías

1. OBJETIVO Establecer los lineamientos y parámetros bajo los cuales se realiza el manejo y destrucción de averías. 2. ALCANCE Aplica para todas las operaciones de manejo y destrucción de averías del Centro de Distribución. 3. DEFINICIONES Almacén: Estructura física destinada para la conservación y almacenamiento de determinados productos. Almacenamiento: Acción de ubicar y mantener en zonas determinadas dentro de un depósito o almacén: materias primas, material de empaque y diferentes productos farmacéuticos con un direccionamiento controlado. Averías: Artículos o mercancías que han sufrido daños o deterioros en el producto, empaque, etiqueta, etc, que deben ser manejadas con especial cuidado y atención tanto físicamente como en los controles de kardex y sistemas de inventarios de productos disponibles. Cliente Externo: Es toda persona o entidad que tiene una relación comercial con la compañía, pero no tiene ningún vinculo laboral con ella. Inventario: Operación que permite conocer exactamente el número de artículos que hay dentro del almacén, puede determinar también los emplazamientos de artículos o mercancías. 4. REFERENCIAS - Instructivo Manejo Averías - Instructivo Almacenamiento y Ubicación Mercancía

201



5. REGISTROS DE CALIDAD

6. INDICADORES DEL PROCESO

OBJETIVO RESPONSABLE INDICADOR FÓRMULA Establecer el número mensual de importaciones recibidas con averías

Director CEDIS

% Importaciones

averiadas recibidas

Número de importaciones recibidas con averías en el periodo / Número total de importaciones recibidas en el periodo *100

Establecer el número mensual de unidades con averías provenientes de origen

Director CEDIS % Averías

provenientes de origen

Número de unidades averiadas de origen recibidas en el periodo / Número total de unidades recibidas en el periodo *100

Establecer el número mensual de unidades con averías por inadecuada manipulación de la mercancía

Director CEDIS % Averías por inadecuada

manipulación

Número de unidades averiadas por inadecuada manipulación de la mercancía en el periodo / Número total de unidades recibidas en el periodo *100

Determinar el porcentaje mensual de averías por proveedor

Director CEDIS % Averías por proveedor

Número de importaciones recibidas del proveedor con averías en el periodo / Número total de importaciones recibidas del proveedor en el periodo *100

202



7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO A continuación se detallan las actividades a desarrollar, sus responsables y los registros. Nota: Las actividades 28 y 29 se realizan simultáneamente

MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE AVERÍAS Paso Responsable Actividad Registro

0 Inicio

1 Auxiliar

Operativo Recepción

Tomar mercancía averiada. N/A

2 Auxiliar


Ubicar sobre estiba. N/A

3 Auxiliar


Rotular mercancía. N/A

4 Auxiliar


Registrar mercancía en formato reporte de averías AOL-R-7.5.5-01-03.

Formato reporte de averías

5 Auxiliar


Transportar mercancía a zona de almacenamiento de averías. N/A

6 Auxiliar


Solicitar ubicación de mercancía. N/A

7 Auxiliar

Operativo Montacargas

Ubicar mercancía. N/A

8 Auxiliar


Entregar formato reporte de averías al Analista Inventarios.


9 Analista Inventarios

Reportar averías presentadas al Cliente.

Correo electrónico

203



10 Área


Verificar mercancía. N/A

11 Área


Clasificar mercancía. N/A

12 Auxiliar


Diligenciar estado de la mercancía en el formato reporte de averías


13 Auxiliar


Pegar copia del formato reporte de averías a caja o estiba correspondiente.

N/A

14 Analista Inventarios Generar planilla de inventarios. Planilla

inventarios

15 Auxiliar


Realizar inventario físico al 100%, firmar y entregar al Analista Inventarios.

Planilla inventarios

16 Analista Inventarios Validar inventario físico vs. sistema. N/A


¿Existen diferencias entre el inventario físico y el sistema? Si: Ir al paso 18 No: Ir al paso 19

N/A

18 Analista Inventarios Realizar conciliación. N/A


Enviar estado del inventario al Director CEDIS.

Correo electrónico

20 Director CEDIS Revisar estado del inventario y justificaciones. N/A

21 Director CEDIS Enviar resultado del inventario al Cliente.

Correo electrónico

22 Área


Verificar información del inventario. N/A

204



23 Área


Enviar informe de rechazos. Informe de rechazos

24 Director CEDIS Entregar informe de rechazos al Analista Inventarios.

Informe de rechazos


Citar al Cliente para destrucción de la mercancía averiada.

Correo electrónico

26 Área


Revisar fecha y confirmar asistencia. Correo electrónico


Solicitar alistamiento de la mercancía al Auxiliar Operativo Recepción.

N/A

28 Auxiliar


Identificar mercancía según informe de rechazo. N/A


Elaborar actas de envío según informe de rechazo. Actas de envío

30 Auxiliar


Trasladar mercancía al muelle de cargue. N/A


Verificar veracidad de las actas vs. mercancía en el muelle. N/A

32 Área


Verificar e inspeccionar mercancía vs. actas de envío. N/A

33 Área


Firmar actas de envío y permitir cargue de la mercancía. Actas de envío

34 Auxiliar

Operativo Montacargas

Cargar mercancía al vehículo. N/A


Entregar actas de envío al Transportador. Actas de envío

205




Autorizar retiro del vehículo de las instalaciones. N/A


Entregar formato reporte de averías, informe de rechazos y acta de envío para archivo.

Formato reporte de averías, informe de

rechazos actas de envío

38 Fin

206







REALIZADA

1

2

3

4

5

6

7

Marque con una X Trabajo de GradoTesis doctoral X · de los procesos operativos de recepciÓn,...

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