Marco de referencia del capital humano...

Marco de referencia del capital humano emprendedor

MarcoReferencia 26/3/07 15:44 Página 1

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c l u b e x c e l e n c i a e n g e s t i ó n

m a r c o d e r e f e r e n c i a d e l c a p i t a l h u m a n o e m p r e n d e d o r

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El Club Excelencia en Gestión fue fundado en 1991 bajo el nombre Club Gestión de Calidad. En sus orí-genes, el objetivo primordial fue el impulso de la Excelencia, siempre tomando como referencia el ModeloEFQM. El fenómeno globalización de la economía le ha llevado replantearse su misión, la cual pasa a ser:“Acelerar la transformación de nuestras organizaciones para que compitan y se desarrollen en una econo-mía global, identificando nuevas vías, intercambiando prácticas e introduciendo modelos de gestión, quefortalezcan la innovación, la excelencia y el liderazgo emprendedor”.

Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperación de lainformación ni transmitir alguna parte de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado -electró-nico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.- sin el permiso previo del editor o sin una licencia que permita aun tercero su copia y uso limitados.

Edita:

CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓNAvda. de Burgos, 19, 1º28036 Madrid

Febrero de 2007

Depósito Legal: M-11511-2007


Índice

1 Origen del Marco de Referencia .............................................................. 5Agradecimientos .............................................................................. 6

2 Introducción .............................................................................................. 7

3 Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor ...................... 11

4 Contenido y Estructura del Marco.......................................................... 13

5 Criterios del Marco ................................................................................. 15

Criterio 1. La persona que lidera la implantación de la ideaemprendedora................................................................................ 15

Criterio 2. El equipo que desarrolla las ideas ................................ 18

Criterio 3. El apoyo de la Dirección................................................ 223.a. Impulso ........................................................................... 223.b. Apoyo a la Implantación ................................................. 243.c. Reconocimiento .............................................................. 25

Criterio 4. El escenario organizativo .............................................. 284.a. Estrategia, Valores y Cultura .......................................... 284.b. Estructura Organizativa .................................................. 304.c. Sistemas de Gestión....................................................... 31

Criterio 5. El impacto en los resultados ......................................... 355.a. Perspectiva de Personas ................................................ 355.b. Perspectiva de Eficiencia / Procesos.............................. 365.c. Perspectiva de Cliente / Mercado................................... 365.d. Perspectiva Financiera ................................................... 36

6 Anexo...................................................................................................... 39

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Origen del Marcode Referencia

La iniciativa de crear un Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor surge, en primer lugar, delnuevo Marco Estratégico del Club Excelencia en Gestión, en base al cual, el objetivo del Foro de CapitalHumano del Club fue dotar de contenido al eje estratégico Capital Humano Emprendedor. Y en segundolugar, de la necesidad de complementar al Marco de Referencia de Innovación desarrollado en 2006 por elClub y Cotec, con la colaboración de un grupo de más de veinte socios líder, como herramienta para pro-mover la innovación en las empresas.

En los intercambios de experiencias y debates que, desde finales del 2004, han tenido lugar en el seno delForo de Capital Humano, se detectó que la necesidad de contar con talento emprendedor se hace cada vezmás acuciante a medida que las organizaciones apuestan por la diferenciación y la innovación como estra-tegias de competitividad. De ahí, que el Foro de Capital Humano se propusiera obtener un ‘output’ de utili-dad para los socios, y para la sociedad en su conjunto, desarrollando un marco que permitiera medir cuan-titativa y cualitativamente la capacidad emprendedora de las organizaciones.

En la elaboración del Marco de Referencia, el Club Excelencia en Gestión ha contado con el apoyo de HayGroup, consultora especializada en temas de organización y RR.HH., y un equipo de trabajo formado porprofesionales de Recursos Humanos de las organizaciones participantes del Foro Capital Humano, las cua-les se nombran a continuación:

� Ayuntamiento de Madrid � Obrascón Huarte Lain, S.A.� Crédito y Caución, S. � Renault España, S.A.� Egeda � Sanitas� Ericsson España S.A. � Siemens, S.A.� Getronics España Solutions, S.L � Telefónica de España, S.A.U.� Grupo Antolín � TNT International Express Worldwide� Iberdrola (Spain), S.L.� I.B.M. España S.A. � Ubisa (Bekaert)� Informática el Corte Inglés � Universidad Miguel Hernández� Manpower S.L.

El desarrollo del Marco de Referencia se ha realizado entendiendo por Capital Humano Emprendedor elconjunto de comportamientos promovidos en las personas para detectar e implantar mejoras e innovacio-nes que aporten valor a la organización y a sus clientes, definición consensuada por todos los miembrosdel Foro de Capital Humano.

Para desarrollar el presente Marco de Referencia, el Foro de Capital Humano constituyó un equipo de tra-bajo liderado por Hay Group que realizó un análisis de artículos, revistas e investigaciones que ya se habí-an llevado a cabo. Posteriormente y con esa información desarrollaron un cuestionario en base al cualentrevistaron a unos 40 Directivos y Mandos, considerados emprendedores en sus organizaciones, paradescubrir qué tienen en común las empresas y directivos emprendedores.

Finalmente, el equipo de trabajo recopiló toda la información obtenida en los análisis realizados y en lasentrevistas, y consensuó con todos los miembros del Foro el Marco de Referencia del Capital HumanoEmprendedor que se desarrolla en el presente documento.

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AGRADECIMIENTOS

El desarrollo del Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor ha sido posible gracias a la cola-boración de un amplio equipo de profesionales a los que deseamos expresar nuestro agradecimiento porel tiempo, la dedicación, y esfuerzo que han dedicado a este proyecto.

Queremos en primer lugar darle las gracias al equipo responsable de la etapa inicial de investigación, pues-to que su rigurosa labor en la realización y el análisis de las entrevistas personales y en los primeros esbo-zos del Marco del Capital Humano Emprendedor ha sido esencial para garantizar el anclaje del Marco enla realidad de las organizaciones españolas.

� Estrella Ramírez Crédito y Caución, S.A.� Sergio Farré Hay Group, S.A.� Marta Martín IBM España, S.A.� Carlos Casas Informática El Corte Inglés� Joaquín Castro Obrascón Huarte Lain, S.A.� Montserrat Moral UBISA

Merece también nuestro agradecimiento el equipo encargado de darle la forma final al modelo conceptualy redactar el documento definitivo del Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor; equipo quetambién participó en la etapa inicial del proyecto:

� Ignacio Ruiz Club Excelencia en Gestión� Susana Fábregas Club Excelencia en Gestión � Estela Díaz Grupo Antolín� Fernando Dal-Re Grupo Antolín� Gema Góngora Iberdrola� Carlos Pelegrín Fernández Telefónica de España, S.A.U.� Paz Alba Telefónica de España, S.A.U.� Raquel Fernández Telefónica de España, S.A.U.

Hemos de dar también las gracias a todos aquellos directivos pertenecientes a las organizaciones del Forode Capital Humano que, haciendo hueco en sus cargadas agendas, han compartido con los entrevistado-res sus experiencias emprendedoras dentro de la empresa.

E igualmente, agradecemos a las empresas que, sin pertenecer al Foro, nos abrieron sus puertas paraentrevistar a sus directivos:

� Caja Madrid � Heineken� Investrónica � Mapfre Asistencia� People Matters

Finalmente, el Club de Excelencia en Gestión desea agradecer a Hay Group la colaboración prestada entodas y cada una de las etapas de este proceso, especialmente a:

� Guadalupe Fernández Socia Directora Hay Group � Marta Puente Consultora Hay Group � Cristian Buzzoni Consultor Hay Group

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Introducción

ENTORNO MACROECONÓMICO

El entorno empresarial continúa cambiando significativamente y, en cierto modo, de forma independientede los ciclos económicos. Así, la volatilidad de los mercados y la presión sobre ellos se han incrementado,y las organizaciones están inmersas en una espiral de cambios continuos; hay una competencia más glo-bal y el fenómeno de la deslocalización sigue cobrando fuerza; las amenazas (por ejemplo en el ámbito dela seguridad) se vuelven menos predecibles y se incrementan día a día y la mayor estandarización de losproductos y servicios hace más difícil la diferenciación.

En resumen, a medida que el mundo está más interconectado, la competencia se intensifica y se hace nece-sario planificar más rápido y a más corto plazo, mientras que la presión por disminuir los costes no cesa.

EN BUSCA DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

Según el trabajo de John Kay, prestigioso profesor de la London Business School, sólo hay cuatro “capaci-dades distintivas” que pueden constituir la base de ventajas competitivas sostenibles:

� La arquitectura de la organización, que representa el conjunto de relaciones y contratosimplícitos en su ecosistema.

� Los activos estratégicos de la organización (cada día es más difícil que puedan constituir unaventaja competitiva sostenible).

� La reputación o el valor de la marca.

� La innovación, que se está configurando como elemento clave.

Quizás la innovación, por sí sola, no sea suficiente para que la organización consiga diferenciarse, pero loque sí es seguro es que sin ella no hay futuro. Las empresas y organizaciones deberán dirigir su miradahacia la gestión de los Recursos Humanos para retener y desarrollar el talento, y la capacidad emprende-dora; y para desarrollar la innovación, uno de los factores imprescindibles son las personas.

ESPAÑA: EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

La economía española ha experimentado en los últimos años desequilibrios importantes (excesivo creci-miento de la demanda interna y aumento del déficit exterior), dentro de un contexto de alza de los tipos deinterés, con la consecuente agravación de la situación del endeudamiento de las empresas y las familias.Por otra parte, el persistente diferencial de inflación con el resto de la UE disminuye la competitividad delos productos españoles.

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Según un estudio realizado por el Conference Board (Fig. 1), la productividad española experimentó en2005 la mayor pérdida de productividad de los últimos tres años, con un retroceso del 1.3 %. Europa yEstados Unidos volvieron a registrar crecimientos de productividad, si bien, de forma más lenta. Así labrecha de España con estas zonas geográficas en esta materia aumentó en 2005, pero algo menos queen 2004. Ante esta situación, se ha aconsejado una política económica más comprometida con el con-trol de los costes y con la liberación de mercados, así como la implantación de medidas para mejorarla productividad y recortar el desfase tecnológico con la UE para producir bienes de mayor valor aña-dido.

Uno de los factores que queremos resaltar como factor que ha afectado a la productividad en nuestro país,es la falta de desarrollo de Innovación en las empresas; en los últimos años en España, al igual que enmuchos países de Europa, se ha comenzado a ver una nueva línea de actuación hacia el desarrollo deltalento emprendedor y la cultura emprendedora como principales palancas del desarrollo económico.Desde distintas instituciones públicas (estatales y autonómicas) y privadas españolas se están abordandonumerosas iniciativas que pretenden superar el déficit emprendedor que España, al igual que otros paíseseuropeos, tiene en comparación con Estados Unidos.

RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y CAPITAL HUMANO EMPRENDEDOR

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EslovaquiaEslovaquia

Polonia

Malta

Letonia

Hungría

Estonia

República Checa

Reino Undo

Suiza

España

Portugal

Holanda

Luxemburgo

Italia

Grecia

Alemania

Francia

Finlandia

Dinamarca

Bélgica

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Fig. 1. Productividad en Europa

INNOVACIÓN = Entorno x (Creatividad x Riesgo Asumido)Bajo control de la Organización


La innovación se fundamenta en dos elementos: creatividad, que supone la habilidad para encontrar o de-sarrollar nuevas ideas, y riesgo asumido, que es la capacidad de llevar a la práctica nuevas ideas, inclusofrente a la adversidad. La organización puede actuar sobre estos dos factores para incrementar su capaci-dad innovadora, favoreciendo la creatividad y el emprendizaje para convertir las nuevas ideas en valor parala organización.

Lo que está claro es que no es posible desarrollar la Innovación si no tenemos un mínimo de CapitalHumano Emprendedor.

Nuestro interés aquí está en trabajar el desarrollo del talento emprendedor porque, a pesar de que seha reconocido que las personas presentan una predisposición innata innovadora, el emprendedor y/ointraemprendedor, en cierta medida, “se hace” y numerosos estudios han demostrado que con la capa-citación adecuada y en un entorno propicio las personas pueden adquirir el sentido de riesgo y la ini-ciativa que se requiere para comenzar una aventura empresarial dentro o fuera de la empresa. Losemprendedores son una importante fuente de innovación porque descubren necesidades no satisfe-chas del mercado y ponen en marcha soluciones empresariales novedosas para aprovechar la oportu-nidad detectada.

DESARROLLO DEL MARCO DE INNOVACIÓN

Como resultado de todo esto, el Club Excelencia en Gestión, en colaboración con algunas de las organi-zaciones más relevantes del país, citadas al comienzo del documento, ha desarrollado un Marco deReferencia del Capital Humano Emprendedor.

Este Marco ayuda a entender el estado de la capacidad emprendedora dentro la organización y permitecomparar unas organizaciones con otras (benchmarking) e identificar las desviaciones existentes con el finde mejorar el Capital Humano Emprendedor.

Se trata de un análisis detallado que facilita el diagnóstico real de cómo se está llevando a cabo la gestiónde RR.HH. con relación al talento emprendedor en la organización, permitiendo el análisis pormenorizadode cada uno de los elementos que impactan en su desarrollo.

ASPECTOS CRÍTICOS EN UN MARCO DE REFERENCIA

Tras más de doce años promoviendo y ayudando a aplicar el Modelo EFQM de Excelencia, desde el ClubExcelencia en Gestión, hemos alcanzado algunas conclusiones que pueden aplicarse a cualquier marcode referencia para la gestión.

Entre otras, podemos decir que un Marco de Referencia debe cumplir ciertos requisitos:

� Apoyarse en una lógica causa-efecto y ayudar así a entender qué causas provocan los efec-tos que se persiguen.

� No ser prescriptivo, es decir, no debe señalar qué hacer, sino dónde ir a buscar referenciasu oportunidades de mejora.

� Ser global, considerando todas las posibles dimensiones y palancas de actuación.

� Evidenciar una sistematización que permita su correcta aplicación.

� Ser útil y aplicable a todo tipo de organización.

Para finalizar enumeramos múltiples maneras en que puede utilizarse un Marco de Referencia:

� A nivel ejecutivo, como mapa para guiar los debates y reflexiones estratégicas acerca de lacapacidad emprendedora.

� Como referencia para el desarrollo del propio sistema de gestión del talento emprendedor.

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� Como herramienta para evaluar la capacidad emprendedora de la propia organización y desus ‘partners’ críticos, señalando fortalezas y debilidades.

� Como lenguaje común para establecer medidas de comparación y ‘benchmarking’ con otrasorganizaciones.

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Marco de Referenciadel Capital HumanoEmprendedor

El Objetivo del Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor que se describe en el presentedocumento, es permitir a las organizaciones españolas analizar y medir su capacidad emprendedora, com-pararla con la de otras organizaciones y diseñar planes para mejorarla.

El Marco pretende ayudar a las organizaciones a identificar las competencias y habilidades que han detener los propios emprendedores para poder desarrollar dichas competencias y las características quetiene que tener la cultura de una organización para que los emprendedores puedan desarrollarse.

El Marco de Referencia que se describe a continuación está compuesto por cinco criterios esenciales; cua-tro de gestión y uno de resultados:

� La persona que lidera la implantación de la idea emprendedora (el emprendedor): paradesarrollar nuevos negocios, productos o servicios, es clave la figura de una persona quelleve a la práctica las ideas. Su perfil no es fácil de encontrar, ya que requiere tanto de cua-

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Fig. 2. Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor

Escenario

Impacto

Emprendedor

Apoyode la Dirección Equipo

Estructura organizativa

Estrategia, valoresy cultura

Gestión

ImpulsoImplantaciónReconocimiento

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Eficiencia/Procesos

Cliente/Mercado Financiera

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lidades habituales en emprendedores e innovadores (auto-confianza, motivación por losretos –conseguir algo más efectivo, más rápido, más atractivo para los clientes, o algo nuncalogrado en el mercado-, sentido del riesgo, flexibilidad) como otras cualidades propias de pro-fesionales bien integrados en una compañía (profundo conocimiento del negocio y la organi-zación, capacidad de moverse con soltura en los círculos de toma de decisiones, credibilidadcomo líder, etc.).

� El equipo que desarrolla las ideas: las iniciativas emprendedoras se suelen llevar a caboen equipo. Y para que el equipo sea efectivo, se requiere una combinación única de lideraz-go, miembros complementarios en cuanto a sus conocimientos y capacidades, y un proyec-to ambicioso, motivador y con claros beneficios para la compañía.

� El apoyo de la Dirección: el apoyo de la Dirección es crítico para que las iniciativas surjany se materialicen. La probabilidad de éxito aumenta cuando el equipo directivo se responsa-biliza de dar un marco estratégico claro para decidir qué proyectos se acometen, facilitar sudesarrollo y realizar el seguimiento de su implantación.

� El escenario organizativo: la actividad emprendedora en la empresa requiere un entornoorganizativo donde el error no sea penalizado, donde las iniciativas novedosas puedan con-vivir con la actividad tradicional de la organización, donde las líneas jerárquicas y funciona-les permitan un cierto margen de actuación fuera de ellas, y donde la dirección apueste cla-ramente por cuestionar las soluciones y formas de hacer tradicionales.

� El impacto en los resultados: las iniciativas que se desarrollan con éxito tienen un impac-to mensurable en los resultados de la organización, tanto en los estrictamente económicoscomo en los relativos a clientes, empleados y procesos.

La actividad emprendedora puede materializarse en la empresa con distinto grado de generalidad e inten-sidad. En su sentido más amplio y genérico podemos constatarla cuando sus profesionales “se comportancomo si la empresa fuera suya”, e imprimen en sus acciones el compromiso, la dedicación, la imaginacióny la ilusión que los verdaderos emprendedores ponen en sus aventuras empresariales. En su sentido másestricto, la actividad intra-emprendedora se plasma en la creación de nuevos negocios que se añaden a laactividad tradicional de la compañía, amplían su impacto en el mercado e incrementan significativamentesus resultados.

En cualquier caso, el nuevo Marco creado por el Club Excelencia en Gestión aportará a las organizacionesespañolas herramientas prácticas para medir, gestionar y mejorar un motor esencial de crecimiento de lasorganizaciones: el Capital Humano Emprendedor.

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Contenido y Estructuradel Marco

Como se muestra en la figura 2, el Marco de Referencia esta integrado por cinco criterios que permiten ala organización analizar cómo realiza la gestión del Capital Humano Emprendedor. Tres de los criterios,concretamente el apoyo de la dirección, el escenario organizativo y el impacto en los resultados, están com-puestos por varios subcriterios.

Cada criterio y subcriterio, con la excepción del criterios 5: impacto en resultados, está descrito medianteuna definición global del mismo, un conjunto de características que completan la definición y un conjuntode indicadores y objetivos de medición. Las características nos indican las claves, reglas o hechos básicosdel área analizada, y los indicadores y objetivos de medición señalan qué hay que cuantificar para realizarel análisis del Capital Humano en la organización.

El criterio 5, impacto en los resultados, tiene una estructura diferente debido a que es de naturaleza distin-ta al resto de los criterios. Este criterio trata de recoger aquellos parámetros de medida que nos serviránpara estimar la efectividad de nuestros esfuerzos en el desarrollo de una cultura emprendedora.

Por último, en el Anexo, se han incluido los facilitadores y barreras de cada criterio y subcriterio como infor-mación que ayuda a la mejor comprensión del Marco del Capital Humano Emprendedor. Los facilitadoresindican aspectos que pueden ayudar a la organización a alcanzar los objetivos, mientras que las barrerasseñalan aquellos aspectos inhibidores del Capital Humano Emprendedor.

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Criterios del Marco

Criterio 1:

La persona que lidera laimplantación de la ideaemprendedora

DEFINICIÓN

Las iniciativas emprendedoras requieren de una persona que lidere el desarrollo de una idea en el seno dela empresa. Esta persona tiene capacidad para visualizar o asumir oportunidades de negocio (mejoras,transferencia de metodología, innovaciones…) y afronta el reto profesional de traducirlas en una realidadtangible para la organización, involucrando al equipo y al resto de la compañía en su implantación.

Las personas, con sus cualidades y aptitudes son las que hacen que las cosas sucedan, y en el marco dereferencia que nos ocupa son el centro (el “corazón”).

La cultura, los valores o la estrategia constituyen un buen caldo de cultivo para favorecer o entorpecer eldesarrollo de las iniciativas, pero incluso en organizaciones donde los sistemas formales están orientadosal emprendimiento o a la innovación, son los emprendedores, las personas, los que realmente conciben yconsiguen hacer realidad las ideas, muchas veces venciendo la resistencia encontrada en la organización.

Es esta razón la que nos lleva a analizar y enunciar los rasgos que caracterizan la forma diferencial deactuar de las personas emprendedoras dentro de la empresa.

Las organizaciones deben poner en marcha procesos para identificar este talento emprendedor y no per-derlo, porque bien gestionado es una fuente segura de resultados y reconocimiento para la compañía.

CARACTERÍSTICAS

� En primer lugar el emprendedor se caracteriza por su orientación a la consecución de resul-tados.

� Se afana por alcanzar los objetivos propuestos, que a la vez son retadores y ambiciosos.Gran determinación por cumplir los compromisos adquiridos y/o establecidos, por termi-nar las cosas que inicia, no las deja a medias.

� Demuestra iniciativa y flexibilidad, para actuar de forma proactiva hasta hacer tangibleuna idea, y para adaptarse de manera eficaz a los cambios que van aconteciendo en eldesarrollo de la misma.

� Se siente propietario de la iniciativa y actúa en consecuencia, demostrando pasión y una altadosis de auto-confianza en el desarrollo de la misma.

� Elevada autoestima: “espíritu ganador”. El emprendedor asume el riesgo con todas lasconsecuencias y disfruta con el desafío; ve los retos como oportunidades. Es una perso-na que asume riesgos, no se conforma con seguir lo establecido, y se cuestiona la mane-ra tradicional de hacer las cosas, porque está seguro de sí mismo y tiene el convenci-

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miento de que es capaz de superar el reto con éxito. Si es necesario, interpreta las reglascon flexibilidad y sentido práctico, respetando el espíritu de las mismas.

� Automotivación. Gran capacidad de trabajo, determinación, es el primero que da ejemploponiéndose “manos a la obra”. El emprendedor no se frustra ante los fracasos, es perse-verante y demuestra resistencia al desánimo. No le paraliza el temor a equivocarse por-que aprende de los errores y los convierte en oportunidades.

� Apasionado con su trabajo, el emprendedor disfruta con lo que hace. Cree en el proyec-to, aún cuando no sea una iniciativa propia y le pone pasión. Es a la vez ambicioso,demostrando afán de crecimiento y superación.

� Destaca por su inquietud intelectual, capta y busca permanentemente ideas de otros entor-nos y persigue la forma de ponerlas en marcha, tiene iniciativa, creatividad e intuición.

� Es una persona “curiosa” en los distintos ámbitos de su vida, con interés por aprender ydesarrollarse.

� Tiene intuición, sentido común, “olfato”, es capaz de identificar relaciones o pautas queno son obvias o puntos clave en situaciones complejas. Sabe rodearse de las personasadecuadas y de buscar los recursos que necesita.

� El emprendedor es una persona creativa que busca alternativas diferentes a la hora deabordar los proyectos y especialmente al afrontar las dificultades o los fracasos que sufreen el camino. Busca crear algo nuevo con un resultado beneficioso tanto para él comopara la organización. Tiene una visión amplia y la mente abierta.

� Es un buen vendedor de ideas que, a través de sus habilidades sociales y del conocimiento ycomprensión que tiene de la organización, impacta positivamente en el equipo y en su entorno.

� Animador e impulsor. El entusiasmo con el que se enfrenta a los retos son sus herramien-tas de venta. Es capaz de convencer y persuadir a los demás para conseguir los fines quese propone, ya sea directamente o a través de terceros. Tiene carisma, no deja indiferen-te, impacta, ilusiona y convence.

� Buenas habilidades sociales, hace esfuerzos para ganarse la confianza de la gente. Cuiday mantiene las relaciones a largo plazo, crea redes útiles para alcanzar sus objetivos.

� Se identifica con la compañía y tiene un buen conocimiento de la organización, lo quele permite moverse con soltura buscando el respaldo necesario para su proyecto. Escapaz de influir positivamente en los distintos estamentos de la compañía para conse-guir que el emprendimiento sea una realidad tangible (directivos, áreas funcionales dis-tintas a la propia…).

� Capacidad de dirección. El emprendedor puede desarrollar distintos estilos de dirección, perotiene la capacidad de movilizar al equipo hacia el logro de la iniciativa propuesta, utilizandopara ello altas dosis de asertividad, empatía y ‘empowerment’.

� Se preocupa del aprendizaje de sus colaboradores creando cantera.

� Genera un buen clima en el equipo de trabajo, comparte los éxitos y los fracasos, reco-noce y recompensa.

� Estimula y favorece la aportación de ideas por parte del equipo, porque en la mayoría delas situaciones la materialización de estas ideas se lleva a cabo en equipo.

� Es generoso, comparte conocimiento y experiencia con los demás de forma proactiva ygratuita.

� A su vez es la persona que representa y defiende al equipo ante las entidades externasal proyecto.

� Es el que pone los límites a las ideas del equipo, sopesando la rentabilidad económicadel proyecto.

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INDICADORES Y OBJETIVOS DE MEDICIÓN

� Dentro de los procesos de selección, externos e internos, debe incluirse el perfil empren-dedor:

� Porcentaje de empleados que se ajustan a este perfil, en base al perfil definido para laselección.

� Existencia de un programa específico dentro de la organización para identificar, desarrollar y“dar juego” a los emprendedores. Número de empleados que participan en el programa.

� Porcentaje del variable / bonus percibido por actividad emprendedora, en caso de tenerincluido en el modelo de compensación criterios que retribuyan estas actividades.

� Grado de éxito en la implantación de la acción emprendedora respecto al esperado en basea los objetivos planificados.

� Número de ideas de los empleados que han sido llevadas a la práctica.

� Existencia de programas de identificación de intra-emprendedores.

� Porcentaje de intra-emprendedores satisfechos, medido a través de sondeos internos.

� Porcentaje de profesionales que repiten la experiencia de liderar iniciativas emprendedoras.

� Antigüedad de los intra-emprendedores.

� Rotación dentro de la empresa, como vía para favorecer la “mente abierta”.


Criterio 2:

El equipo que desarrolla las ideas

DEFINICIÓN

Para que una acción emprendedora se desarrolle en la empresa es esencial no sólo el emprendedor sinotambién el equipo que colabora con éste. Tiene habitualmente una orientación multidisciplinar, ya que susmiembros pueden proceder de distintas áreas o direcciones de la empresa y no necesariamente con elmismo nivel jerárquico; trabajan con un espíritu de apertura e implicación, se unen en la consecución deun objetivo común que signifique un verdadero reto, liderados por un emprendedor que transmite fuerza ycohesión al mismo.

El papel del equipo en el desarrollo del emprendimiento es clave, dado que actúa como catalizador detodas las ideas y acciones propuestas, lleva a la práctica los planes acordados y da estímulo y fuerza a sulíder para culminar con éxito el programa.

El equipo a menudo cumple también una función de comunicación interna muy valiosa, iniciando un “efec-to cascada” en la organización y confiriendo solidez a las acciones que de su trabajo se deriven.

CARACTERÍSTICAS

Los equipos que desarrollan proyectos emprendedores de éxito, tanto si han sido expresamente creadospor el emprendedor para desarrollar una iniciativa, como si existían previamente en la organización, sue-len contar con un conjunto de características propias tanto en lo que se refiere a su composición como asu dinámica de trabajo.

Composición del Equipo:

� Estabilidad del equipo y dedicaciónLa permanencia de los miembros en el equipo de forma sostenida, así como una dedicaciónasegurada al proyecto son condiciones indispensables para que las iniciativas salgan ade-lante. Es difícil que los proyectos se culminen con éxito cuando la organización impone unaalta rotación entre los componentes del equipo o impide una dedicación mínima de todos oalgunos de los miembros.

Una fórmula frecuente en el desarrollo de nuevos negocios o ideas de mejora es la combi-nación de un pequeño equipo que trabaja 'full time' y en dependencia jerárquica del líder, conotros profesionales integrados en otras unidades y que dedican parte de su tiempo al proyec-to emprendedor.

� Líder bien integrado en la organizaciónEl equipo emprendedor tiene más probabilidades de éxito si cuenta con un líder alineado conla estrategia de la compañía, que goza de la confianza de la Dirección y que cuenta con elapoyo de profesionales clave dentro de la organización. Es en estas condiciones cuando elemprendedor podrá conseguir con mayor facilidad los recursos y la colaboración que nece-site el equipo para llevar a cabo su proyecto.

� Equipo multidisciplinarLos equipos emprendedores son más efectivos cuando están integrados por especialis-tas y expertos con conocimientos y experiencia en las diversas materias o disciplinas que

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han de utilizarse para sacar adelante la iniciativa. La presencia de una amplia variedadde profesionales que aporten perspectivas diferentes desde una rica experiencia en dis-tintos ámbitos de especialización facilita la sinergia, la creatividad y la efectividad delequipo.

� Perfiles complementarios La dinámica de trabajo dentro del equipo es más fructífera cuando los integrantes del equi-po poseen perfiles complementarios en cuanto a sus habilidades, rasgos y formas de com-portarse en el entorno de trabajo.

� Competencias para el trabajo en equipo Por último, los miembros del equipo emprendedor han de poseer las características o com-petencias requeridas para trabajar en equipo, como por ejemplo:

� Capacidad de comprometerse con unos objetivos comunes y respeto a las decisiones delequipo, aunque vayan en contra de las posiciones propias.

� Transparencia, sinceridad y valentía a la hora de expresar las opiniones propias (caren-cia de “agenda oculta”).

� Capacidad de cumplir los compromisos adquiridos y, en general, actuar consistentemen-te, con coherencia entre las convicciones, las intenciones y los valores declarados, de unlado, y las acciones de otro lado.

� Apertura y generosidad a la hora de compartir información, y disposición para solicitar yprestar ayuda.

Factores Clave en la Gestión del Equipo:

� Proyecto emprendedor atractivo Un proyecto atractivo e ilusionante para todos los que participen en el equipo suele ser habi-tual en las iniciativas emprendedoras exitosas (desarrollar una innovación, implantar algo nove-doso, conseguir una mejora significativa para una unidad clave, abrir un nuevo mercado, etc.).

� Objetivos claros y compartidosEs importante que la meta a conseguir se traduzca en objetivos claros, concretos, estimulan-tes y realistas, y que estos objetivos sean compartidos por el conjunto del equipo. La falta deconcreción en los objetivos o cuando éstos no son conocidos y verdaderamente asumidospor todos o algunos de los miembros del grupo, supone uno de los mayores obstáculos paraque el proyecto salga adelante.

� Responsabilidades bien delimitadas Para que el equipo trabaje de forma efectiva, es clave que las responsabilidades de cada unode los miembros estén claras, tanto para uno mismo como para los demás. Puesto quemuchas veces las personas asumen, dentro del equipo emprendedor, responsabilidades dis-tintas a las suyas habituales, es necesario tiempo y esfuerzo extra para aclarar áreas deindefinición, solapes o conflicto para conseguir la plena división y complementariedad de lastareas.

� Reglas del juego clarasEn los equipos emprendedores, al igual que en otros equipos de alto rendimiento, las reglasde funcionamiento están claras. Los momentos críticos en la vida del equipo (la toma de deci-siones, la resolución de conflictos, el método de seguimiento individual y colectivo, el siste-ma de recompensas y sanciones, los mecanismos de aprendizaje) se abordan con criteriosclaros y compartidos.

En los equipos emprendedores es habitual que el proceso de toma de decisiones involucrea los distintos miembros, como vía de aprovechamiento de la diversidad de conocimientos ycapacidades y como mecanismo de implicación personal en la consecución de los objetivosdel grupo.


� Feedback continuoLa probabilidad de alcanzar los objetivos formulados aumenta cuando el equipo recibe feed-back continuo sobre sus avances. La información frecuente acerca del grado de consecuciónde los objetivos permite la reacción rápida ante las desviaciones.

Por otra parte, es importante que el líder del equipo, aparte de realizar el seguimiento delgrado de consecución de los objetivos, proporcione feedback positivo y negativo, tanto alequipo en su conjunto como a los individuos. El feedback negativo habrá de modularse demanera que suponga una vía de aprendizaje y un estímulo para la superación. El reconoci-miento positivo, no únicamente vinculado a la consecución de resultados sino también alesfuerzo e implicación de las personas, será un poderoso mecanismo de motivación y com-promiso en el proyecto.

� Conexión con la organizaciónLos equipos emprendedores necesitan mecanismos de conexión permanente con el resto dela organización. La comunicación y coordinación con otras Unidades o estamentos clave parael desarrollo de la iniciativa o su implantación posterior requiere de cauces fluidos, a ser posi-ble formalmente establecidos (Ej.: Comité de Seguimiento de la iniciativa compuesto pormiembros de la Alta Dirección).


� Cumplimiento del objetivo final, plazos y presupuesto del emprendimiento.

� Evaluación del Desempeño: valoraciones alcanzadas por cada una de las personasen su dedicación al proyecto emprendedor, en competencias aplicadas y objetivos alcan-zados.

� Porcentaje de empleados que participan en equipos de proyecto (dentro y fuera del departa-mento al que pertenecen).

� Número de equipos creados para llevar a cabo proyectos emprendedores (en relación a plan-tilla total):

� Con los miembros del equipo a tiempo completo.

� Con los miembros del equipo a tiempo parcial.

� Evolución de las competencias que favorecen el trabajo en equipo, medidas a través del sis-tema de Gestión del Desempeño.

� Existencia de carrera alternativa a la gerencial jerárquica (Ej.: sistemas de "doble escalera",posibilidades de crecimiento para técnicos de alto potencial y utilización de la gestión por pro-yectos como vía de promoción).

� Medición del clima de trabajo en el equipo

� Aceptación del líderLos miembros del equipo reconocen al emprendedor como líder, tienen confianza en él yvaloran el ser seguidores de una persona que contagia su valentía y determinación porsacar adelante su iniciativa.

� Orientación a la consecución de objetivosCuando los equipos emprendedores son efectivos, los integrantes trabajan con cohesión,muy centrados en la meta a alcanzar, y asumiendo responsabilidades a nivel individual ycolectivo.

� Equipo motivado y comprometidoUn ingrediente habitual en estos equipos es la ilusión, el entusiasmo, la pasión por lamisión y los objetivos del grupo; los integrantes suelen actuar con un sentido de trascen-dencia de su trabajo; apoyados en un decidido compromiso personal y una fuerte con-

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fianza en el éxito, buscan dejar su huella contribuyendo significativamente a la mejora dela organización.

� Buen ambiente de trabajoCuando el grupo emprendedor es efectivo suele reinar el buen ambiente de trabajo; losmiembros del equipo tienen la sensación de divertirse trabajando, y muestran buen humorentre ellos, lo que les ayuda a mantener el optimismo ante los obstáculos y la resistencia alfracaso.

� Orgullo de pertenenciaLos miembros de un equipo emprendedor exitoso se sienten orgullosos de pertenecer almismo; entienden que su aportación es realmente importante para la organización, y semuestran satisfechos de formar parte del equipo. El orgullo de pertenencia suele estimular elespíritu de unión y la camaradería entre todos los miembros.


Criterio 3:

El apoyo de la Dirección

DEFINICIÓN

La probabilidad de que surjan y lleguen a buen término los proyectos emprendedores aumenta significativa-mente cuando el equipo directivo impulsa las iniciativas, responsabilizándose de facilitar su desarrollo eimplementación, a través de la esponsorización de las mismas, de la asignación de recursos, del seguimien-to de su implantación y del reconocimiento de las personas y equipos responsables de su implantación.

Se considera como equipo directivo desde el superior jerárquico directo del emprendedor hasta la Alta Dirección.

El equipo Directivo es un potente motor de desarrollo del entorno emprendedor que, a través de las estrategiasdiseñadas, crea un escenario en el que se facilita un espíritu de creación entre las personas, se gestionan unconjunto de factores que orientan las iniciativas para incidir de forma directa en la transformación del negocio.

El apoyo de la Dirección se traduce en acciones específicas que favorecen la involucración de los profesio-nales de la empresa en proyectos de innovación, creación o mejora. El apoyo continuado, visible y efectivode estos proyectos suele plasmarse en el estímulo a las iniciativas, la asignación de recursos, el seguimien-to continuo y el reconociendo de los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos.

Los Subcriterios que integran este criterio son:

3.a Impulso3.b Apoyo a la Implantación3.c Reconocimiento

3.a Impulso

DEFINICIÓN

Capacidad de la Dirección para aflorar, potenciar, motivar e involucrar a la Organización en la generacióny/o implementación de iniciativas emprendedoras, favoreciendo a través de estrategias formales el escena-rio idóneo para el desarrollo de un espíritu emprendedor.

La Dirección debe asumir un papel protagonista en la generación de un entorno organizacional que favo-rezca la gestión del negocio con un enfoque de emprendimiento, identificando nuevas oportunidades quesean abordadas en modo diverso al tradicional. De forma proactiva y explícita habrá de incorporar el espí-ritu emprendedor en la cultura organizativa, e implantará metodologías de trabajo que hagan aflorar lapotencialidad de creación de las personas. Asimismo, debe ser reconocida como referente en cuanto en laactividad emprendedora.

La cercanía y confianza en los equipos de personas es un valor principal en el impulso de culturas empren-dedoras. La responsabilidad debe ser compartida en cuanto a los logros a alcanzar derivados de proyec-tos emprendedores, si bien es conveniente que exista un impulsor que centralice los esfuerzos.

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CARACTERÍSTICAS

� El equipo directivo podrá impulsar mejor la actividad emprendedora si demuestra una capaci-dad de visionar entornos de negocio de forma proactiva, anticipando escenarios y posiblesrespuestas por parte de la organización. Ello requiere estar en alerta continua diseñar mode-los de desarrollo futuro de negocio para adaptarse a las modificaciones del mercado.

� Determinados estilos de dirección fomentan la aparición del impulso emprendedor. Los esti-los de dirección orientativo y participativo son más propicios a generar comportamientosemprendedores en los equipos.

� El estilo orientativo pone el énfasis en dar una visión de largo plazo y conseguir el com-promiso de los colaboradores con unos objetivos compartidos. Tiene un alto potencialmotivador, particularmente de los nuevos miembros del equipo, porque centra su aten-ción en objetivos de relevancia estratégica y estimula la iniciativa individual para conse-guirlos.

� El estilo participativo es eficaz en equipos donde tanto el líder como el resto de los miem-bros tienen una alta cualificación técnica. Su utilización por parte del líder impulsa a losmiembros del equipo a participar en la toma de decisiones y ello supone un potente fac-tor de involucración y compromiso en los proyectos de carácter emprendedor.

� La extensión de la cultura de emprendimiento se conseguirá a través del modelaje que ejer-cen responsables emprendedores que guían a otros a través de acciones formales de tuto-rización. Los directivos podrán enfocar acciones de ‘coaching’ diseñadas de modo específi-co para implantar comportamientos que conllevan acciones emprendedoras.

� La esponsorización de las iniciativas por parte de la Dirección es un elemento estratégico yde apoyo para el lanzamiento de la acción emprendedora, ya que su patrocinio proporcionaante la organización visibilidad, genera compromiso y promueve una imagen de alineacióncon la estrategia.


� Conjunto de medidas estratégicas impulsadas desde la Alta Dirección para apoyar el espíri-tu emprendedor:

� Nº de personas cuyo esfuerzo se enfoca a gestionar proyectos emprendedores (partici-pantes directos en proyectos emprendedores).

� Nº de directivos que han impulsado proyectos emprendedores.� Programas de formación específicos relacionados directamente con el desarrollo de habi-

lidades que fomentan el emprendimiento impulsados por la Alta Dirección (análisis de lainformación, visión global, generación de nuevas ideas, etc.).

� Iniciativas para generar sinergias entre equipos de diferentes procedencias:

� Proyectos transversales finalizados considerados como emprendedores.� Nº de personas dedicadas a apoyar proyectos de terceros.

� Modelaje o tutorización de la Dirección en la creación de una cultura de emprendimiento.

� Plan de comunicación de un modelo de organización emprendedora:

� Nº de comunicaciones formales realizadas.

� Participación de la Dirección y otros profesionales de la compañía, en iniciativas de bench-marking donde se favorezca el conocimiento de nuevas y/o mejores formas de hacer, quefavorezcan el desarrollo de la acción emprendedora.


� Foros donde está presente la empresa:

� % personas que participan en iniciativas de benchmarking

� Perfil de las personas que participan en iniciativas de benchmarking, favoreciendo elacceso a los emprendedores.

3.b Apoyo a la Implantación

DEFINICIÓN

Es la capacidad de garantizar, por parte de la Dirección, las palancas necesarias para proporcionar el con-texto adecuado que permita la implementación de las iniciativas, superando las resistencias o barreras quepuedan surgir.

La Dirección debe involucrarse a lo largo de todo el ciclo de vida de la acción emprendedora, más allá dela mera conformidad o aprobación para su puesta en marcha. El nivel de implicación en el seguimientopuede ser mayor o menor, dependiendo de factores tales como la madurez o solidez profesional delemprendedor, la complejidad de la iniciativa, etc.

En la Dirección reside la capacidad para favorecer los recursos necesarios que permitan el desarrollo de lainiciativa emprendedora, ya estén relacionados con la componente económica, de personas, de sistemas, etc.

La esponsorización de la iniciativa por parte de la Dirección es un importante facilitador para el lanzamien-to de las iniciativas, ya que su patrocinio proporciona ante la organización visibilidad, genera compromisoy promueve una imagen de alineación con la estrategia. Sin embargo, no es condición suficiente paragarantizar su implementación con éxito.

Por este motivo, consideramos fundamental el desarrollar en mayor detalle este subcriterio de Apoyo a laImplantación.

CARACTERÍSTICAS

� La involucración de la Dirección durante todo el desarrollo de la acción emprendedora, desdeel momento en que esta obtiene la conformidad para su lanzamiento y puesta en marcha,hasta la implementación de la misma.

� Uno de los papeles principales que juega la Dirección es el de facilitar, poner a disposiciónlos recursos necesarios (tanto económicos, como humanos, técnicos, etc.).

� Es fundamental que se implique en el seguimiento de los avances y en la identificación de des-viaciones para actuar en consecuencia, participando en las soluciones ante las dificultades.

El seguimiento del proyecto, principalmente a través de sus principales hitos, permite garan-tizar el cumplimiento de objetivos y la incorporación de medidas correctoras o solucionesante desviaciones, en tiempo real.

� El proporcionar confianza para asumir riesgos en el desarrollo de las iniciativas, y el tolerarlos errores siempre que sean debidos a innovación y no a mala gestión o desempeño, es labase de la cultura emprendedora que ha de impulsar la Dirección.

� Asimismo, la Dirección debe favorecer cierta libertad o margen de actuación del emprende-dor para salvar las dificultades o limitaciones que pudieran ser derivadas de la propia defini-ción de la estructura organizativa, procesos y procedimientos de la organización. La propiaDirección debe tener un perfil que apueste claramente por cuestionar las soluciones y formasde hacer tradicionales.

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� Sistemas de medida de la efectividad de mandos y directivos (Dirección por Objetivos,Evaluación Ascendente, Feedback 360º, etc.).

� Grado de implantación y utilización de los sistemas de medida establecidos.� Porcentaje de mandos y directivos que apoyan las iniciativas y acciones emprendedoras

de sus colaboradores.� Porcentaje de mandos y directivos que han liderado o esponsorizado de forma directa ini-

ciativas emprendedoras.

� Involucración de la alta dirección en los proyectos emprendedores.

� Porcentaje de altos directivos que participan (ej.: con un rol de sponsor) en iniciativasemprendedoras de distintos niveles y áreas de la compañía.

� Porcentaje del presupuesto de inversiones de la compañía dedicado a proyectos innova-dores / emprendedores.

� Número de acciones implantadas con éxito que hayan surgido de sistemas implantados enla compañía para promover la aportación de ideas, iniciativas y sugerencias.

� Fijación de hitos de seguimiento del proyecto y formación de un comité de seguimiento delproyecto donde esté presente la Dirección.

� Seguimiento por parte de la Dirección de los recursos asignados vs. resultados obtenidos,para la mejora y optimización de los mismos.

� Definición de un proceso de presupuestación donde se involucra directamente la Dirección en ladecisión y en el que se fomente especialmente la dotación económica a iniciativas emprendedoras.

� Responsabilidad con el desarrollo e implementación de iniciativas, incorporándolas en losobjetivos desde el primer nivel directivo hasta el último responsable y con impacto directo enla compensación.

� Seguimiento a través de la encuesta de clima laboral de aspectos tales como el:

� Grado en el que las personas perciben por parte de la Dirección restricciones o por elcontrario, flexibilidad en la organización para poner en marcha nuevas formas de hacer.

� Grado en el que las personas perciben por parte de la Dirección que se les delega auto-ridad y se les permite un margen de libertad idóneo para el desarrollo de su trabajo asícomo para concebir e instaurar iniciativas que contribuyan a la implantación de la estra-tegia, sintiendo que la responsabilidad está en ellos.

3.c ReconocimientoDEFINICIÓN

El reconocimiento vinculado a la generación e implementación de iniciativas emprendedoras, se constitu-ye como pilar fundamental de la creación de una cultura de empresa que orienta los esfuerzos y favorecelas nuevas formas de hacer. Es fundamental la capacidad para poner en práctica por parte de la Direcciónacciones que actúan como palanca directa sobre la involucración de las personas en la organización, gene-rando un mayor compromiso y motivación e impactando positivamente en los resultados.

El reconocimiento no es únicamente responsabilidad de la Alta Dirección. Debe ser una práctica empleadapor todos los niveles con responsabilidad directa sobre personas.

Además de mejorar la calidad de las relaciones, permite involucrar en la consecución de objetivos, propor-ciona sentido de pertenencia, actúa directamente sobre la motivación, refuerza las conductas destacadas,aumenta la autoconfianza, etc.Por estas razones el reconocimiento, en un contexto donde lo que se persigue es el desarrollo del capitalhumano emprendedor, es un factor clave para favorecerlo.


CARACTERÍSTICAS

� Es fundamental reconocer las actuaciones que impulsan la generación e implementación deacciones emprendedoras destacando, entre otras, la iniciativa, la búsqueda permanente denuevas oportunidades, la innovación, la asunción de responsabilidades y la consecución deresultados.

Reconocer el logro de resultados derivados de la acción emprendedora es imprescindible,pero no menos importante es reconocer el esfuerzo sostenido y la involucración en el des-arrollo de las iniciativas aunque no vaya acompañado por el éxito en su consecución.

� El reconocimiento no debe limitarse únicamente en el tiempo al término del proyecto empren-dedor. El refuerzo al inicio y durante el desarrollo de la iniciativa contribuye a mantener elánimo del equipo, a generar una identidad propia, a superar con mayor facilidad los obstácu-los que puedan surgir, a proporcionar autoconfianza y en definitiva a garantizar el rendimien-to permanente de las personas a pesar de las dificultades.

La seguridad de tener un apoyo continuo por parte de la Dirección y de que se valora elesfuerzo y el reto, es una necesidad importante de las personas que se encuentran al fren-te de estas iniciativas.

� El reconocimiento no se debe limitar únicamente a reforzar la contribución individual delemprendedor, sino que debe extenderse también al equipo que ha hecho posible el desarro-llo las ideas y al jefe del emprendedor como impulsor y/o facilitador de las iniciativas llevadasa cabo.

� Se debe traducir el reconocimiento en actuaciones concretas como más delegación, mayorconfianza para la toma de decisiones, respaldo ante las dificultades, mejor dotación de recur-sos, etc. y debe verse finalmente reflejado en los sistemas formales de gestión del desem-peño y por tanto en la toma de decisiones de desarrollo profesional.

� Dar visibilidad tanto a la iniciativa de emprendimiento como a la persona o personas que lohan hecho posible, proporciona a la organización un referente claro de proyectos o iniciati-vas de alto valor, alineadas a la estrategia y con claro impacto en el negocio y del perfil delos profesionales de mayor proyección en la compañía.


� Disponer de procesos o herramientas formales y sistemáticas para identificar y reconocer eldesempeño emprendedor:

� % de objetivos asociados a iniciativas emprendedoras, con impacto directo en compen-sación.

� % de promociones en los que la persona identificada es un claro referente emprendedor,con resultados objetivos.

� % de profesionales emprendedores que han tenido una oportunidad de desarrollo conse-cuencia de su actuación ya sea asignación a nuevos proyectos o retos, rotaciones, parti-cipación en foros de toma de decisiones, acceso a formación diferencial o programas dedesarrollo personalizados, etc.

� Existencia de un programa formal de reconocimiento:

� % de personas emprendedoras reconocidas sobre el total de personas destacadas a tra-vés de este programa.

� A través de los medios de comunicación internos o eventos organizados, difundir los pro-yectos emprendedores y personas que lo han hecho posible.

� % de noticias o eventos de comunicación vinculados a iniciativas emprendedoras.

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� Grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buentrabajo, es decir, vinculado a su desempeño.

� Encuesta de clima laboral. Evolución en el indicador de reconocimiento respecto a añosanteriores.


Criterio 4:

El escenario organizativo

DEFINICIÓN

Conjunto de cultura, valores, organización y sistemas de gestión de recursos humanos y su grado de ade-cuación a los requisitos que demanda una organización emprendedora.

La actividad emprendedora en la empresa requiere un entorno organizativo donde el error no sea penalizado,donde las iniciativas novedosas puedan convivir con la actividad tradicional de la organización, donde las líne-as jerárquicas y funcionales permitan un cierto margen de actuación fuera de ellas, y donde la dirección apues-te claramente por cuestionar las soluciones y formas de hacer tradicionales.

Los Subcriterios que integran este criterio son:

4.a Estrategia, Valores y Cultura4.b Estructura Organizativa4.c Sistema de Gestión

4.a Estrategia, Valores y Cultura

DEFINICIÓN

Características de la estrategia y la cultura de una organización o empresa que estimulan y favorecen la con-cepción e implantación de iniciativas que conducen a un beneficio mensurable a corto, medio y largo plazo.

Las actuaciones emprendedoras dentro de la organización se ven favorecidas, en primer lugar, por carac-terísticas generales de la estrategia y la cultura corporativa. Ambos elementos constituyen el terreno donde,dependiendo de sus atributos y rasgos, las semillas emprendedoras puede germinar con mayor o menorfacilidad.

Los proyectos emprendedores tienen mayor probabilidad de surgir y dar frutos en aquellas organizacionesque cuentan con una estrategia donde la innovación es un factor importante de competitividad. Asimismo,una estrategia formalmente definida y eficazmente comunicada propicia la generación de iniciativas y pro-yectos que pueden contribuir al logro de los objetivos estratégicos.

Por otra parte, determinados rasgos de la cultura corporativa facilitan las acciones innovadoras o de mejo-ra, como por ejemplo, el apoyo de Dirección a las iniciativas y propuestas recibidas y el libre intercambiode ideas, logros y experiencias entre profesionales, departamentos y unidades.

En todos los casos, para que la cultura actúe como verdadero facilitador del emprendimiento, es importan-te, en primer lugar que sean formalmente definidos los valores que han de inspirar los comportamientos, yen segundo lugar que se establezcan las políticas y los mecanismos oportunos para llevar a la práctica losvalores definidos.

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CARACTERÍSTICAS

Estrategia:

� Las empresas que crean un terreno abonado para la actividad emprendedora suelen contarcon una clara estrategia conocida y compartida por la alta dirección, los mandos intermediosy resto de profesionales.

Asimismo disponen de mecanismos de participación de todos los niveles directivos de laorganización en la definición de planes de implantación de la estrategia, y proporcionan auto-nomía a todos los niveles directivos para concebir iniciativas emprendedoras que contribu-yan a la ejecución de la estrategia.

� Las compañías con estrategias donde la innovación es elemento clave de competitividado efectividad pueden propiciar las conductas emprendedoras cuando no se limita la acti-vidad innovadora estrictamente a las unidades de I+D, sino que se reconoce la capacidadde aportar nuevas soluciones o formas de hacer las cosas en amplias capas de la orga-nización.

� El emprendimiento se ve favorecido cuando, además de disponer de una estrategia clara,ésta se comunica de forma efectiva. Esta comunicación debe ser sencilla, clara, completa yextensible a todos los niveles. La detección de oportunidades de innovación o mejora quecontribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos será tanto más efectiva cuantomejor sea comprendida la estrategia a todos los niveles de la organización.

Valores y Cultura:

� El aprendizaje continuo a través del intercambio de información, ideas, experiencias,conocimientos, mejores prácticas, etc. es un valor esencial de las culturas emprendedo-ras. Ello se consigue cuando existen posibilidades reales de conocer nuevas áreas y for-mas de trabajar dentro de la organización, a través de mecanismos que pueden ser muyvariados:

� Rotación interna inter-departamental y/o proyectos inter-funcionales.� Cauces abiertos y fluidos de comunicación intra-unidad e inter-unidad.� Mecanismos para divulgar mejores prácticas, logros y lecciones aprendidas fuera de las

Unidades de origen de las mismas o procedentes de otras empresas o, incluso, otros sec-tores.

� Información de negocio fácilmente accesible a toda la plantilla o a amplias capas de lamisma.

� Mecanismos para conocer y difundir internamente información del mercado: qué hacenlos competidores, cómo evoluciona el sector, etc.

� En las organizaciones "que escuchan" el ‘feedback’ de empleados, clientes, y proveedores semultiplican las oportunidades de introducir mejoras, lanzar productos o servicios novedosos,o encontrar nuevas formas de hacer las cosas.

� Uno de los valores culturales que más favorece la aparición de conductas emprendedoras esel tratamiento dado a todos los empleados como propietarios de la compañía. En la medidaque la Dirección comunica, a través de mensajes, políticas y decisiones, que los empleadosson partícipes en la propiedad de la compañía, éstos "sentirán que la compañía es tambiénsuya", se mostrarán más comprometidos con los resultados empresariales, y serán más pro-clives a tener iniciativas que redunden en beneficio de todos.

� En las culturas emprendedoras se fomenta, valora y recompensa la creación de nuevosnegocios, la penetración en nuevos segmentos de mercado, o el descubrimiento de nuevasaplicaciones a productos y servicios existentes. Si bien existen otras manifestaciones de lasculturas corporativas emprendedoras (ej.: encontrar mejoras en los procesos), la búsquedadel ‘business breakthrough’ será una de sus características más distintivas.


� Las culturas corporativas posibilitan el abordar con éxito las iniciativas a todos los niveles dela organización cuando, además de la declaración formal, incluyen:

� Mecanismos para detectar y evaluar ideas generadas en cualquier nivel de la organiza-ción.

� Prácticas y estilos de dirección que promuevan la aportación de iniciativas por parte delos colaboradores.


Estrategia, valores y cultura:

� Estrategia definida y comunicada formalmente.

� Objetivos de proyectos innovadores / emprendedores incluidos en los objetivos de negocioderivados de la estrategia.

� Porcentaje de objetivos de compañía relativos a proyectos innovadores / emprendedo-res.

� Porcentaje de directivos que incluyen entre sus objetivos anuales proyectos innovadores/ emprendedores.

� Medición y objetivos relativos a nuevos negocios vs. negocio tradicional.� Existencia de presupuestos para proyectos innovadores / emprendedores.

� Encuestas internas de percepción y sondeos de opinión de empleados.

� Porcentaje de empleados que conoce las líneas estratégicas de la compañía.� Frecuencia de realización de las encuestas.� Planes de acción con objetivos de mejora en función resultados encuestas.� Porcentaje de empleados que conoce los valores culturales relacionados con la actuación

emprendedora.

� Encuestas de satisfacción de clientes.

� Grado de implantación de la encuesta y grado de utilización como herramienta demejora.

� Iniciativas innovadoras / emprendedoras abordadas como respuesta al ‘feedback’ declientes.

� Difusión, reconocimiento y visibilidad de actuaciones emprendedoras.

� Número de actuaciones innovadoras / emprendedoras dadas a conocer formalmente atoda la organización.

� Número de actuaciones dadas a conocer al exterior a través de medios de comunica-ción.

� Grado de disposición de información a toda la organización sobre:– El negocio: los números más importantes de la compañía y del sector.– Actividad desarrollada por competidores.– Evolución y principales hitos del mercado y contexto competitivo en el que opera.

� Foros o lugares de encuentro que permitan no sólo dar a conocer los valores organizati-vos sino igualmente fortalecer el espíritu de equipo y la unidad de objetivos en la empre-sa, mejorando así el compromiso y el conocimiento de ésta.

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4.b Estrategia Organizativa

DEFINICIÓN

Características de la distribución de responsabilidades y la estructura resultante que favorecen la concep-ción y el desarrollo de iniciativas emprendedoras en la organización.

Junto con la estrategia y la cultura, la estructura organizativa y los procesos de trabajo asociados son ele-mentos esenciales del escenario donde las acciones emprendedoras pueden verse favorecidas o entorpe-cidas.

Siempre es importante establecer una estructura coherente con la estrategia, la cultura y los procesosde trabajo para aprovechar al máximo las capacidades de las personas y maximizar la consecución deresultados en la organización. Cuando se apuesta por una cultura emprendedora, la estructura idóneaposee determinados rasgos distintivos. Así por ejemplo, emprendimiento se ve favorecido con estructu-ras menos jerárquicas que faciliten la interacción entre personas de distintos niveles y áreas de laempresa, permitiendo así el flujo continuo de ideas y diversas aproximaciones en la búsqueda de opor-tunidades.

CARACTERÍSTICAS

� Cuando los organigramas son accesibles a toda la empresa de forma institucional se facilitael conocimiento organizativo por parte de todos los profesionales que la integran. Ello favo-rece el emprendimiento, al propiciar la búsqueda de información y apoyo, a través de las per-sonas adecuadas.

Más allá de la estructura organizativa, el emprendedor se beneficia a través de un conoci-miento profundo de la organización. Lo anterior se manifiesta en el nivel de contactos eimpacto en la empresa, pudiendo detectar cómo y a quién confiar distintos temas.

� Un contenido organizativo más flexible en determinados puestos, roles, equipos de trabajo ocomités, otorga a las personas un mayor grado de libertad. Esto les permite afrontar nuevosretos acorde a las exigencias de las diversas situaciones de forma ágil, promoviendo elemprendimiento.

� En las empresas con mayor grado de descentralización en los procesos de toma de decisio-nes se favorecen las actuaciones emprendedoras.


� Existencia de un organigrama oficial y público para toda la empresa.

� Flexibilidad de la estructura organizativa:

� Porcentaje de equipos de trabajo multidisciplinares creados para abordar proyectoso temas particulares. Muestra el nivel de interacción y colaboración entre departa-mentos como indicador la capacidad para adaptarse a las necesidades de laempresa.

� Proporción de niveles jerárquicos en función de la cantidad de empleados de la orga-nización. Organizaciones con una menor cantidad de niveles jerárquicos formales faci-litan la interacción entre personas de distintos niveles generando una mayor cercaníay por lo tanto, aumentando la probabilidad de compartir ideas innovadoras.


� Porcentaje de propuestas sobre nuevas formas de hacer y grado de la implementaciónde los nuevos procedimientos adaptados a las necesidades y oportunidades que seenfrenta la empresa. Muestra un cuestionamiento permanente en búsqueda de mejoresprácticas y por lo tanto una orientación hacia el emprendimiento.

� Nivel del grado de libertad que posee el mando para la toma de decisión y puesta en acciónen el desarrollo de proyectos de carácter emprendedor (por ejemplo, número de firmas quese precisan para la aprobación de una decisión).

4.c Sistemas de Gestión

DEFINICIÓN

Los sistemas de gestión de recursos humanos de una organización establecen los principios, procesos y pro-cedimientos a aplicar para alcanzar de forma eficaz y eficiente los objetivos fijados. La forma en que estándiseñados y la manera en que son aplicados pueden favorecer o entorpecer la actividad emprendedora.

Todas las organizaciones tienen definidas unas políticas de gestión que marcan las directrices y las nor-mas esenciales de funcionamiento sobre el trabajo a desarrollar por todos los empleados. En los sistemasde gestión, tanto en su definición como en su implantación, encontramos reflejados los valores y las pau-tas culturales más características de una organización.

Por tanto, los principios elegidos para regir los sistemas de gestión de recursos humanos guardan unaestrecha relación con el nivel de desarrollo de capital humano emprendedor dentro de una organiza-ción. Hemos de estudiar qué características y variables se han incluido en el enfoque y diseño de cadasistema, así como la evolución en su implantación por parte tanto de la dirección como del resto de laorganización.

CARACTERÍSTICAS

� La diferenciación del Sistema de Selección de Personal radica en la inclusión de criterios pro-pios del perfil del emprendedor. Mostrar determinadas habilidades o competencias propiasdel profesional emprendedor supone una clara barrera de entrada profesional a la organiza-ción. Esto es de aplicación tanto para la selección externa (para atraer el capital humanoemprendedor) como interna (para retenerlo y canalizarlo).

� Disponer de un programa de Identificación y Gestión de Talento que ponga el acento en eltalento emprendedor. Este programa, tanto en el proceso de identificación como gestión,debiera incluir en sus criterios: el perfil emprendedor, una valoración de desempeño empren-dedor en la organización (acompañada de resultados de negocio) por parte de la dirección ycliente interno / externo.

Esta forma de gestionar el talento emprendedor favorece el emprendimiento de abajo arriba(down-top): capitalización del talento interno, pues no solo se identifica sino que también seestablece los cauces que debiera seguir.

� El programa de Formación y Desarrollo Profesional se caracteriza por la búsqueda y el for-talecimiento de las capacidades y actitudes que están en la base de un comportamiento pro-fesional caracterizado por la iniciativa y la asunción de riesgo.

En estos programas, tan importante es el diseño como la ejecución. El equipo directivo debe ase-gurarse de la implantación efectiva de las acciones formativas diseñadas para potenciar los per-files emprendedores en todos los niveles de responsabilidad; este es uno de los factores clavepara facilitar modos de hacer que modifiquen el enfoque de la gestión, el modo de resolución delos problemas, el tipo de decisiones a adoptar. Esto cobra especial importancia en los programasdesarrollados para la dirección, mandos intermedios y talento emprendedor detectado.

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� Estas organizaciones promueven activamente el aprendizaje y el desaprendizaje, a travésdel cambio de puesto: rotación de las personas. El hecho de tener unos Planes de Carrerasenfocados al capital humano emprendedor fomenta:

� La creatividad y la iniciativa al posibilitar que distintos profesionales se enfrenten a unmismo escenario y/o problemática a través de rotación interdepartamental y/o proyectosinterfuncionales. Es una forma de cuestionar soluciones y formas de hacer tradicionales.(Estamos “removiendo el aire” dentro de la organización).

� El crecimiento y reconocimiento de las personas con perfil emprendedor que ya hayandemostrado su valía en algún proyecto emprendedor. Buscamos que sigan aportandovalor en el descubrimiento y/o implantación de nuevos proyectos.

� A través del Sistema de Gestión del Desempeño comunicamos a las personas qué objetivosdeben alcanzar y cómo debe ser su actuación conforme a la estrategia y cultura definidas.Con este sistema abrimos una vía de comunicación por parte de la dirección clave en ladetección y gestión de capital humano emprendedor.

En la medida que en el establecimiento de objetivos se fijen objetivos cruzados, es decir,que los objetivos sean compartidos por distintos departamentos, estaremos potenciandoel trabajo en equipo, aspecto favorecedor del éxito en la implantación de accionesemprendedoras.

Así mismo, en la definición de objetivos se deben valorar las aportaciones de índole empren-dedora. A todas las personas, en función de su nivel de responsabilidad debiera de exigírse-le algún objetivo relacionado con el emprendimiento y ligado al negocio. (En todo caso deobligada inclusión en la dirección, mandos intermedios y talento emprendedor detectado).

Los objetivos de naturaleza emprendedora deben ser descendentes y estar presentes entoda la cadena, con el objeto de maximizar el grado de implicación y consecución de los mis-mos. (Igualmente gana relevancia en la dirección, mandos intermedios y empleados).

Este sistema debe contemplar no solo el alcanzar de forma excelente los objetivos marca-dos sino que diferencie positivamente cómo se han alcanzado los mismos (si ha sido víaemprendimiento).

Apreciación diferencial de valores del emprendedor (como innovación, creatividad, mejoracontinua, proactividad, asunción de riesgo…) en el desarrollo de los objetivos establecidos.(Influyendo significativamente a la hora de promoción y desarrollo).

� En el Sistema Reconocimiento y Compensación, debiera existir una retribución variable enfunción de la aportación de la iniciativa a los objetivos de negocio. Esta retribución variableestaría asociada a una evaluación lo más completa posible (360º, clientes internos y exter-nos) y de naturaleza cualitativa de las habilidades y comportamientos emprendedores pues-tos en práctica en la consecución de los objetivos. Así mismo, se podrá disponer de una bolsaeconómica para incentivar la obtención de “ideas y acciones emprendedoras”.

Las rutas profesionales definidas deben posibilitar movimientos horizontales en la misma área y entre áreasdistintas.


� Sistema de Gestión del Desempeño que incluye comportamientos relacionados con las ini-ciativas innovadoras o emprendedoras:

� Grado de implantación y utilización del sistema en los distintos colectivos de la organi-zación.

� Porcentaje de empleados que manifiestan comportamientos emprendedores.


� Procesos de Selección interna / externa.

� Porcentaje de perfiles del puesto, en los procesos de selección abordados, que inclu-yen competencias o criterios de selección relacionados con el capital humano empren-dedor.

� Grado de inclusión para la toma de decisión de criterios estrechamente ligados al creci-miento del perfil emprendedor (por ejemplo: experiencia en el área comercial, direcciónde proyectos de cierta envergadura por volumen, recursos…).

� Identificación y gestión de Talento.

� Existencia de un programa de identificación y gestión de Talento.

� Porcentaje de empleados que participan en el programa de gestión de talento empren-dedor.

� Porcentaje de promociones vinculadas a acciones emprendedoras realizadas con éxito.

� Sistema de Reconocimiento y Compensación.

� Porcentaje de retribución variable percibida por criterios de emprendimiento.

� Porcentaje de promociones profesionales como vía de reconocimiento por parte de laspersonas que han liderado/participado en proyectos emprendedores.

� Formación y Desarrollo Profesional.

� Porcentaje del tiempo destinado a formación y desarrollo de capacidades y actitudes delemprendedor respecto al tiempo global de formación y desarrollo.

� Porcentaje de empleados que disponen de la figura (mentor, tutor o ‘coach’) para eldesarrollo de su perfil emprendedor.

� Planes de Carreras: movilidad y rotación interna para el aprendizaje.

� Porcentaje de cambios en el puesto que permiten al empleado conocer otros departa-mentos, otras funciones u otras áreas geográficas (excluyendo promoción interna).

� Porcentaje de peticiones de rotación interna aceptadas.� Tiempo medio general de permanencia en el puesto de trabajo.

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Criterio 5:

El impacto en los resultados

DEFINICIÓN

Los esfuerzos de las organizaciones por propiciar, impulsar, apoyar y reconocer los comportamientosemprendedores han de tener, necesariamente, un impacto positivo en los resultados, tanto por lo quese refiere a la medida última del éxito empresarial –los resultados económicos- como en cuanto avariables intermedias clave para la gestión (relativas a clientes / mercado, eficiencia / procesos, y per-sonas).

Dentro del Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor, el criterio de Impacto en losResultados juega un papel importante, si bien es de naturaleza distinta al resto de los criterios. Mientrasque los otros cuatro se refieren a variables que pueden gestionarse para configurar una cultura empren-dedora, en este caso se trata de recoger aquellos parámetros de medida que nos van a servir precisa-mente para estimar la efectividad de nuestros esfuerzos en el desarrollo de tal cultura.Y no podemos uti-lizar otras “varas de medir” distintas de las habitualmente utilizadas para determinar los resultados decualquier organización.

Se ha utilizado por tanto un enfoque clásico de “cuadro de mando integral” donde se le presta particularatención a la perspectiva de personas, puesto que es éste el verdadero corazón del Marco.

Los parámetros de medida que se enumeran a continuación no son pues privativos del capital humanoemprendedor; son frecuentes en los cuadros de mando empresariales. De forma alguna se pretende conello sugerir que cada uno de los conceptos identificados es el exclusivo o el más importante resultadode implantar una cultura emprendedora, pero sí se sugiere que, manteniendo constantes otras variables(productos, tecnología, marketing, etc.), la presencia de los cuatro criterios de gestión del Marco marca-rá una diferencia significativa en las cuatro perspectivas de los resultados empresariales: financiera, decliente, de procesos y de personas.

Los Subcriterios que integra este criterio son:

5.a Perspectiva de Personas5.b Perspectiva de Eficiencia / Procesos5.c Perspectiva de Cliente / Mercado5.d Perspectiva Financiera

5.a Perspectiva de Personas� Mejora de la proactividad / iniciativas de los empleados (ej.: porcentaje de sugerencias por

empleado, puestas en marcha sobre el total, de sugerencias exitosas publicadas en la orga-nización, etc.).

� Porcentaje de empleados que manifiestan comportamientos emprendedores, según elSistema de Gestión del Desempeño.


� Porcentaje de perfiles de puesto, en los procesos de selección abordados, con competenciasrelacionadas con el Capital Humano Emprendedor.

� Existencia de programas de desarrollo del talento emprendedor y porcentaje de empleadosasistentes a los mismos.

� Existencia de conceptos retributivos vinculados a criterios de emprendimiento.

� Porcentaje de promociones vinculadas a acciones emprendedoras realizadas con éxito.

� Porcentaje de puestos de responsabilidad cubiertos mediante promoción interna.

� Índice de rotación. En culturas emprendedoras estará por encima de un determinado nivel,que habrá que asumir como resultado del carácter emprendedor de las personas, y por deba-jo del nivel que supone un alto coste de selección y formación (como hipótesis se sugiereentre el 5% y el 10%).

� Disminución del absentismo. En culturas donde se consigue que cada profesional se sientay comporte como si la empresa fuera suya los índices de absentismo serán más bajos queen aquellas donde no existe tal sentir.

� Mejora del nivel de satisfacción general de los empleados, medido a través de encuestaperiódica de clima.

� Mejora del compromiso con la misión de la compañía y los objetivos estratégicos, medido através de encuesta periódica de clima.

5.b Perspectiva de Eficiencia / Procesos� Aumento de calidad.

� Introducción u optimización de tecnologías.

� Innovación en productos / servicios.

� Mejora en la eficiencia de procesos a través de:

� Reducción de tiempos.

� Descenso de incidencias, errores o riesgos laborales.

� Disminución de costes.

5.c Perspectiva de Cliente / Mercado� Incremento cuota de mercado.

� Mejora en el grado de satisfacción de los clientes.

� Mejora en el índice de fidelización de los clientes.

� Porcentaje de negocio resultado de nuevos productos / servicios (vs. negocio tradicio-nal).

� Incorporación de nuevos segmentos / mercados en el ‘portfolio’ de clientes.

� Incorporación de nuevos canales de distribución.

5.d Perspectiva Financiera� Volumen de negocio / eficiencia por empleado.

� Aumento en las ventas.

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� Aumento de la facturación.

� Aumento de la rentabilidad.

� Reducción de costes.

� Mejora de la efectividad comercial (ej.: porcentajes de ofertas aceptadas, ventas mediaspor vendedor).

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6 AnexoEn este Anexo se incluyen los facilitadores y barreras de los criterios del marco de Capital HumanoEmprendedor, a excepción del primer criterio (Persona) y el último (Resultado), ya que en estos elementosdel Marco, por su naturaleza, no procede la identificación de aspectos que los facilitan o entorpecen.

Criterio 2:

El equipo que desarrolla las ideas

FACILITADORES

� Cultura de proyecto enraizada en la organización (la estructura, los sistemas y los recursosposibilitan la continua creación de equipos de proyecto que dejan de existir una vez conse-guidos los resultados perseguidos).

� Posibilidad de elección de los integrantes del equipo por parte del líder.

� Posibilidad de obtener recursos externos (de dentro o fuera de la organización) si dentro delequipo hay carencias.

� Tecnología que facilite el intercambio y la utilización de información entre los miembros delequipo, y la comunicación entre equipos y con el exterior de la empresa.

� Evaluación del rendimiento que mida y refuerce las competencias de trabajo en equipo.

� Sistemas de reconocimiento, promoción y desarrollo que incentiven el trabajo en equipo.

� Política retributiva que incentive de los logros y resultados del equipo, y no exclusivamentelos del individuo.

� Mecanismos de 'back-up' para permitir a los miembros del equipo reducir su dedicación aresponsabilidades habituales sin que se resienta el funcionamiento de su Unidad.

BARRERAS

� Organizaciones muy jerarquizadas, donde las aportaciones individuales están fuertementecondicionadas por la relación con el superior jerárquico (ej.: un responsable jerárquico puededificultar la asistencia de su subordinado a las reuniones y la dedicación de la persona al tra-bajo equipo concreto; o un miembro del equipo puede permanecer callado si en la reuniónestá presente su superior jerárquico).

� Cultura organizativa de marcado carácter funcional, donde los directivos tienen un sentimien-to de “posesión de los recursos” y es difícil trabajar fuera de las áreas funcionales propiasasumiendo responsabilidades distintas a las establecidas formalmente (en manual de funcio-nes, descripción de puesto de trabajo, convenio, etc.).

� Falta de disponibilidad de los miembros del equipo por su involucración en otros proyectos osu dedicación a otras prioridades, y por tanto dedicación insuficiente al equipo de trabajo.

� Falta de estabilidad del equipo. La constante entrada y salida de los miembros del equipo difi-culta la gestión de todos los elementos clave para el funcionamiento efectivo del mismo (pro-yecto atractivo, objetivos claros, responsabilidades delimitadas, etc.).

� Historial de fracasos (proyectos sin terminar, sistemas creados sin implantar, etc.). Cuandoexisten en el entorno del equipo un número significativo de proyectos que han muerto antes


de terminar, o iniciativas comenzadas que no se han continuado, el escepticismo en losmiembros interferirá en el equipo de trabajo.

� Deficiencias en los mecanismos de decisión y comunicación de la organización que impidenque los resultados del equipo se aprovechen (lo generado en el proyecto, a pesar de su bon-dad, no se aprueba o no se comunica o no se implanta).

Criterio 3:

El apoyo de la Dirección3.a. Impulso

FACILITADORES

� Creación de un entorno que facilite el desarrollo e implantación de iniciativas (dotación de recur-sos, respaldo directivo, espacios de trabajo abiertos que permitan la libre interacción, etc.).

� Difundir, implantar y desarrollar un plan de comunicación interna que dé a conocer a las per-sonas la filosofía y práctica del emprendimiento, también el conocimiento de las mejoresprácticas de organizaciones con cultura emprendedora.

� Influencia en el progreso de la carrera profesional de aquellas personas reconocidas en sugestión directa en la implantación de proyectos nuevos.

� Existencia de un sistema de retribución (fijo, variable) que sea sensible a los logros empren-dedores.

� Establecer sinergias que favorezcan nuevas formas de hacer entre proyectos emprendedo-res y otros programas estratégicos.

BARRERAS

� Equipo Directivo que no es reconocido por su apoyo a las labores de emprendimiento.

� Rigidez por parte de los responsables en la toma de decisiones, excesivo celo por no perderautoridad / poder.

� Desconocimiento del mercado donde se desenvuelve el negocio, falta de consideración de lacompetencia, ausencia de un análisis del segmento de clientes, escasa visualización delfuturo cercano en términos de negocio.

� Falta de claridad o desidia en la comunicación de la importancia de una cultura de empren-dimiento.

� Premiar logros contrarios en cuanto al enfoque a los solicitados a través de proyectos nue-vos. Mantenerse en planteamientos anticuados, repetitivos, etc.

� Apropiarse de ideas emprendedoras por parte de algún responsable impidiendo el reconoci-miento a aquél que la tuvo.

3.b. Apoyo a la Implantación

FACILITADORES

� Compromiso e implicación de todos los niveles jerárquicos y profesionales con responsabili-dad sobre personas.

� El compromiso firme y declarado de la Dirección con los proyectos emprendedores es un

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rasgo cultural frecuente de las organizaciones que favorecen el emprendimiento. Este com-promiso puede manifestarse a través de mecanismos tales como:

� Formulación específica de objetivos de nuevos proyectos por parte de la alta dirección,los mandos intermedios y los empleados.

� Existencia de un órgano específico para la definición / aprobación y seguimiento de pro-yectos emprendedores.

� Involucración personal de los altos directivos en los proyectos emprendedores llevados acabo por las distintas Unidades.

� Se propicia el emprendimiento cuando, en función de la estrategia definida, la empresa cuen-ta con presupuestos asignados y recursos humanos disponibles para llevar a cabo proyectosemprendedores.

� Fomento por parte de la Dirección de la toma de decisiones en todos los niveles. Reforzar elprotagonismo y la responsabilidad sobre la actividad, favoreciendo la capacidad para tomardecisiones.

� Cultura de tolerancia al error, que promueva la iniciativa y la asunción de riesgos desde unplanteamiento responsable de aportación de valor y con impacto directo en el negocio.

� La cercanía, la confianza, la posibilidad de disponer de una comunicación ágil y eficazentre Dirección y el equipo, favorece la generación e implementación de iniciativas. Eneste sentido, el favorecer por parte de la dirección el dedicar tiempos específicos a escu-char las personas, ya sea a través de mecanismos formales o bien a iniciativa propia, esfundamental.

BARRERAS

� Ausencia de los recursos necesarios para llevar a cabo la implantación de la iniciativa en losplazos definidos y con los resultados esperados, ya sean en lo relativo a presupuesto, recur-sos materiales, humanos, etc.

� Falta de seguimiento o de apoyo continuado por parte de la Dirección, a lo largo de todoel proceso de implementación. No es suficiente con aprobar el lanzamiento de una inicia-tiva. La Dirección debe involucrarse en el desarrollo del proyecto realizando un seguimien-to continuo.

� Excesiva burocratización para la toma de decisiones, centralización de las decisiones, jerar-quización, falta de tiempo, lentitud en el proceso de implantación, etc.

� Falta de implicación de mandos intermedios por no entender la estrategia de la compañía,pudiendo incluso llegar a frenar o a dilatar sobremanera las acciones derivadas de un deter-minado proyecto emprendedor. Es crítico involucrar desde el primer nivel directivo hasta laúltima persona que participa en la implantación de la iniciativa.

La ausencia de implicación del responsable directo del emprendedor, puede llegar a impac-tar negativamente en la generación de nuevas iniciativas.

� Riesgo de entender el apoyo como un “no entorpecimiento de la actividad”, limitando cual-quier participación más directa en el desarrollo de la iniciativa.

� Existencia de departamentos “estancos” donde la consecución de objetivos globales, la cola-boración y la generación de sinergias ocupan un segundo plano, primando la obtención deresultados individuales, por encima de las demás áreas. La excesiva cultura o identificaciónintra-departamental, limita las posibilidades de innovación y de emprendimiento.


3.c. Reconocimiento

FACILITADORES

� Dar a conocer a directivos y mandos las alternativas de reconocimiento que tienen a sualcance tanto formales, como informales. Profundizar en el impacto que tiene esta prácticaen el rendimiento y motivación de las personas, qué se debe reconocer y cómo debe de apli-carse el reconocimiento para conseguir un mayor impacto.

� Disponer de sistemas de gestión del desempeño que refuercen el liderazgo y la participaciónen iniciativas. Estos sistemas permiten identificar y reconocer el desempeño emprendedor:evaluación de objetivos y competencias, gestión del talento, sistemas de promoción, etc., locual permitirá la valoración de las personas en la toma de decisiones de desarrollo en fun-ción de la aportación de valor y contribución en los resultados de la organización.

� Poner en marcha programas formales de reconocimiento, donde se involucre directamente laAlta Dirección, que favorezcan principalmente la generación e implementación de emprendi-mientos y las personas o equipos responsables. Las acciones de reconocimiento pueden irdesde los premios económicos hasta las cartas de reconocimiento, pasando por la influen-cia en la carrera profesional, proporcionando visibilidad ante la organización tanto de las per-sonas como de los proyectos destacados

� Dar visibilidad a toda la organización de las iniciativas emprendedoras y los equipos que lashan desarrollado, a través de los medios de comunicación internos y organizando eventospresenciales de presentación de los proyectos.

� Crear un clima donde la confianza, la comunicación y el respeto mutuo sean las caracterís-ticas principales.

� Políticas de desarrollo profesional conocidas por la organización donde se considera comocriterio de referencia el desempeño de las personas (qué han conseguido y cómo), vincu-lado especialmente a la generación y/o implementación de innovaciones o emprendimien-tos.

� Valorar positivamente la participación o colaboración en proyectos de otras Áreas.

� Proporcionar la posibilidad al innovador de liderar el proyecto que ha generado.

BARRERAS

� Reconocimiento únicamente vinculado a logro de objetivos, sin valorar el esfuerzo sostenidoy la dedicación, aunque no necesariamente se consiga los resultados esperados.

� Cultura donde no se tolere el error, donde los fracasos sean penalizados, donde no seencuentre respaldo ante las dificultades, a pesar de la alta involucración y esfuerzo de laspersonas.

� Ausencia de una cultura de reconocimiento extendida en la empresa o bien mal uso de lapráctica de reconocimiento.

� Sistemas de reconocimiento donde se destaca la consecución de objetivos individuales demanera aislada, fomentando que las unidades o departamentos trabajen como “reinos de taifas”.

� La excesiva “disciplina de grupo” limita la generación y puesta en marcha de ideas. En esta“cultura” el poner en marcha actuaciones innovadoras o de mejora es fuente de conflicto parala persona /s que la/s impulsan.

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� Apropiamiento de ideas por parte del jefe, impidiendo dar visibilidad a la persona que haplanteado la propuesta.

Criterio 4:

El escenario organizativo4.a. Estrategia, Valores y Cultura

FACILITADORES

� Cuando la cultura valora y favorece, entre todos los mandos y directivos de la organización,un estilo de dirección participativo, las iniciativas y los proyectos innovadores surgen conmayor facilidad.

� Asimismo es importante que sea posible la coordinación y el intercambio de información yexperiencias entre distintos departamentos, unidades o negocios.

� El nombramiento de un órgano que vele, favorezca, esponsorice, mida y premie el empren-dimiento en dos vertientes: la generación de nuevas ideas y el desarrollo de proyectos conun impacto demostrable en resultados.

� La rotación interna de profesionales a través de intercambio de puestos, las asignaciones aproyectos inter-funcionales o a otros países donde la compañía opera propicia la innovacióny las actuaciones emprendedoras.

� El ‘feedback’ (de los colaboradores, de los clientes internos, de los proveedores, de los con-sumidores...) es una valiosa fuente de inspiración e ideas para la innovación y el emprendi-miento. Ayuda a poner en cuestión las formas tradicionales de hacer las cosas, proporcionaestímulo para la mejora y con frecuencia da pistas claras para orientar las iniciativas de cam-bio.

� Finalmente, se favorece el emprendimiento cuando existen canales de comunicación esta-blecidos y empleados regularmente para dar difusión, reconocimiento y visibilidad a las ini-ciativas abordadas y sus resultados, ya hayan sido desarrolladas bien en el seno de la pro-pia organización bien por competidores u otras empresas del sector.

BARRERAS

� La falta de una voluntad decidida, por parte del primer ejecutivo, de asumir una estrate-gia donde la innovación juegue un papel clave, y de impulsar una cultura en sintonía,suele ser una fuerte barrera para el desarrollo de actuaciones emprendedoras dentro dela empresa.

� Una estrategia de negocio no formalizada o no difundida internamente supone una trabapara la generación productiva de iniciativas. Los profesionales pueden proponer proyec-tos no alineados con la dirección estratégica, o en el peor de los casos, claramente diver-gentes.

� El excesivo control, la falta de delegación y el ‘micro-management’ suponen barreras rea-les para la actividad emprendedora dentro de la organización. Los equipos liderados portales jefes carecen de autonomía y estímulo para aportar ideas y sugerencias, y tiendena evitar el riesgo de hacer las cosas de una manera diferente o proponer proyectos ojoras.


Las organizaciones que toleran o incluso fomentan este estilo de dirección habrán de supe-rar esta barrera antes de establecer políticas e iniciativas de estímulo directo a la innovacióny el emprendimiento.

En la actualidad hay herramientas de medida que permiten sacar a la luz, tanto a nivel indi-vidual como colectivo, los estilos de dirección y las prácticas de gestión que dificultan eldesarrollo y despliegue del Capital Humano Emprendedor.

� La fuerte compartimentalización (existencia de silos organizativos) dificulta el intercambiode experiencias y problemas, la libre circulación de ideas y la gestación de proyectos inno-vadores.

4.b. Estructura Organizativa

FACILITADORES

� Una organización que proporcione flexibilidad en la actuación de los equipos frente a deter-minados objetivos o problemas planteados, facilita la interacción de las personas y la trans-ferencia de información, aumentando las posibilidades de emprendimiento.

� Los procesos que permiten implementar nuevas formas de hacer frente a la detección deoportunidades impulsan el emprendimiento. Una estructura que se adecue a las modificacio-nes percibidas en entorno de la organización en facilitan la consecución de la estrategia enel largo plazo.

� Creación de una estructura exprofeso para la concepción e implementación de proyectosemprendedores.

� Estructuras que facilitan el acceso a los niveles directivos generan ambientes de mayor con-fianza que incentivan a las personas a plantear ideas frente a nuevas oportunidades.

� Una estructura organizativa que favorezca y permita trabajar por proyectos inter-departa-mentales o inter-funcionales facilitará la aparición e implantación de iniciativas emprende-doras.

� Además del impulso que debiera ejercer la Dirección General de la compañía, la existenciade un departamento (tradicionalmente Recursos Humanos, Calidad, Innovación, etc.) o figu-ra que lidere la generación de capital humano emprendedor en la compañía es un facilitadorclave para garantizar su continuidad en el tiempo.

BARRERAS

� Las estructuras organizativas con un número importante de niveles jerárquicos impiden elflujo de ideas entre distintos niveles y áreas de la organización, limitando la posibilidad detrasmitir información de mercado y sus respectivas oportunidades desfavoreciendo elemprendimiento.

� Procedimientos rígidos que permanecen en el tiempo dificultan el cambio en las costumbres,desincentivando la generación y la comunicación de nuevas ideas que permitan mejorar elfuncionamiento de la empresa.

� Una estructura y procesos que impidan la delegación de responsabilidades en la toma dedecisiones y la asunción de riesgo, a través de penalizaciones hacia los errores, restringenla disposición de las personas hacia el emprendimiento.

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� Desconocimiento de la organización, la cultura, la misión y los objetivos de la empresa difi-cultan todo tipo de iniciativas dirigidas a la optimización de metodologías.

� Un bajo nivel de interacción entre distintas áreas de la organización, impiden ver el objetivocomún de ésta, facilitando la existencia de departamentos o áreas estancos que sólo traba-jan para cumplir sus propios objetivos sin lograr ver beneficios que se pueden lograr en con-junto.

4.c. Sistemas de Gestión

FACILITADORES

� Una dirección comprometida con la creación del capital humano emprendedor y, en concre-to, la dirección de recursos humanos.

� La dirección de recursos humanos ofrece un servicio de apoyo continuo al resto de direc-ciones en la aplicación de los sistemas de gestión. En este sentido se adelanta a lasnecesidades de la organización, desarrollando planes de acción que mejoran la eficaciade los sistemas de gestión teniendo siempre presente el desarrollo del capital humanoemprendedor.

� Ser referente en el mercado / sector de desarrollo del Capital Humano Emprendedor.Comunicación y difusión de proyectos o resultados que manifiesten el valor del capital huma-no emprendedor de la organización para reforzar los valores de una cultura emprendedora ytransmitir al exterior una imagen acorde de la organización.

� Fomentar la responsabilidad y confianza: la asunción de riesgo, a través de un seguimientoglobal sobre su correcta aplicación para evitar que el control por parte del jefe inmediatofrene o amortigüe las acciones de emprendimiento.

� Disponer de una estructura y desarrollo tecnológico que permita una gestión ágil y eficaz delos recursos humanos (apoyando así el crecimiento sistemático de capital humano empren-dedor y su continuidad en el tiempo).

BARRERAS

� Estilo de liderazgo generalizado en la organización orientado esencialmente al cumplimien-to estricto de objetivos.

� Mayor peso de criterios no relacionados con el capital humano emprendedor a la hora de latoma de decisiones en la atracción y retención de personas.

� El establecimiento poco flexible de objetivos puede encorsetar la generación de ideas, si bienno tanto la implantación en sí misma.

� Falta de compromiso, por parte de la dirección y mandos, para impulsar una aplicación delos sistemas de gestión acorde con la política de generación de capital humano emprende-dor.

� Desconocimiento de las políticas y principales directrices de los sistemas de gestión derecursos humanos por parte de los empleados.


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Club Excelencia en Gestión

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