1

Marathanor

Experiencias intensas para mundos exigentes1

Carlos Pulido Cavero2

El Marathanor es el nombre que se le ha dado a las reuniones intensivas de un equipo gerencial para discutir los temas organizacionales por un amplio período de tiempo -1 a 4 días- y que busca definir y resolver en consenso los problemas más significativos del sistema personal, grupal y de la organización. Este documento describe la concepción y el método del Marathanor, plantea la definición, características y las restricciones que se han trabajado en las experiencias como consultores en casi diez años de intervenciones y procesos de desarrollo organizacional. Se reflexiona sobre la importancia del análisis de las organizaciones para poder realizar diagnósticos integrales con la participación de los miembros del sistema en forma objetiva, en consenso y con posibilidades de expresar los genuinos enfoques y acerca de lo que perciben de la organización. Se discutirán algunas herramientas para este desarrollo, señalando cuáles pueden ser sus ventajas y desventajas en la aplicación de esta modalidad de intervención para los encuentros ejecutivos. Por último, se definirá como estas reuniones pueden ayudar a resolver o priorizar el acuerdo de los temas críticos a resolver en la organización

Palabras clave: Marathanor, Grupos de terapia, Retiros

organizacionales, Grupos de Encuentro.

Keywords: Marathanor, T Groups, encounters groups.

1 E st e a r t í cu l o es una v er s i ón e s cr i t a de l a p on enc i a ef ec t uada en la U n i ve rs i d ad N ac io na l M ay or de San M ar co s en J un i o d el 2 00 1 y se rá u n ca pí t u l o de l l i b ro “ G es ti ón del C am bi o O r gan i z ac i on al ” que s e rá pub l i c ad o po r A t ha no r C o ns ul t o r í a O r ga ni za c i on a l SA C . 2 D i re c t o r E je cu t i v o y C on su lt o r d e A t hanor , em pr es a e s pec i al i z ad a en C u l t u r a O r gan i za c i on a l y E mp re sa s F am i l i a r es . D o ct or en P s i co l o gí a ( c) y M a g i s t e r en P s i co l o gí a Cl í n i c a po r l a U n i v er s i dad Nac io na l M a yo r de San M a rc os . D oce nt e d e P o s t g r ad o de l a UP C, UR P, U NM SM . P s i có l ogo Soc i a l de l a Uni ve rs i da d P er uana C a ye t ano H er ed i a . P r em i o a l P s i c ól og o O rgan i z ac i o na l P e rú 200 3 .C om en t a r i o s: ca rl o s pu l i do @ at ha no rp er u. com

2

Origenes de los grupos de confrontación y grupos de “Maratón directos” A partir de los grupos de Synanon y Daytop, que ayudaban a fármaco-dependientes a intentar “salir de su situación”, ha nacido la técnica del grupo de confrontación: el grupo confronta alternativamente a cada miembro, puesto en el banquillo (on the hot seat) con sus ambivalencias, dudas, vaivén, decisiones verbales, pero sin ningún cambio real en los hechos. Acosa la verdad, a menudo brutalmente, para evitar la instalación del sujeto en los subterfugios, la resistencia y la recaída. Bajo los fuegos conjugados de las preguntas del grupo, la verdad aparece, a menudo, como dolorosa del grupo, la verdad aparece, a menudo, como dolorosa para el sujeto, pero también a menudo de una manera eficaz. 1. La Confrontación Generalmente, se inaugura una “vuelta por el grupo”, donde cada uno se expresa brevemente, bien directamente, bien con el apoyo de un ejercicio. Después el monitor “aborda”, “acata” o “confronta” a cada cliente o paciente, uno tras otro. Cada uno se pone ene. “colimador del grupo” y pasa cuando le toca, bombardeado con preguntas por los demás participantes. El que “pasa” y “trabaja” (work) incita a la gente a implicarse personalmente. El monitor les mantiene, con la ayuda del grupo, en la dirección que se ha fijado: replantearse, elucidar sus propias dificultades. El sujeto se confronta con sus contradicciones, tanto internas como externas, tanto afectivas como sociales, en el campo de los sentimientos como en el de los actos. La persona que “afronta” sus problemas puede partir de una situación cotidiana trivial o de una situación de crisis: es el grupo quien va –en la “confrontación”- a estructurar las preguntas y tirar del hilo de la implicación. La expresión es, sobre todo, una expresión de la vivencia, de lo experimentado, del afecto. A menudo se recurre a ejercicios corporales que provocan la tensión y la relajación física, las lágrimas, los gritos –de rabia, de odio, de cólera, de llamada, de afirmación de sí, de amor-, los golpes (sobre un cojín) 2. El “Maratón” El tiempo, es otra dimensión, que viene a interactuar sobre la “confrontación”. Los grupos maratón son grupos intensivos, que funcionan numerosas horas seguidas, el fin de semana (week-end): de dieciocho a treinta y seis horas de trabajo en grupo, se concentran a menudo entre el viernes por la tarde y el domingo, interrumpidas por algunas horas de sueño, las noches de viernes y sábado. Durante los mismos viernes y sábados tienen lugar dos largas veladas, que sobrepasan la medianoche, transformadas a veces en una noche toledana. Un buffet frío, con bebidas calientes y frías no alcohólicas, permite a los participantes proseguir sus intercambios casi sin interrupción y sin abandonar la sala. El maratón es, bien un grupo de una sola vez, con horarios intensivos, bien el inicio de una serie de encuentros. Las reuniones continúas después, a razón de una o dos veces por semana, en uno o dos años; las sesiones duran a menudo tres horas cada una. Los monitores americanos no insisten en la presencia obligatoria de todos en cada ocasión. Organizan a menudo grupos que alternan presencia/ausencia del monitor. Estructuran así ciertos hábitos de reuniones post-grupo, por ejemplo, en el café.

3

Vemos que conjugan las acciones del calor del grupo, de la excitación mantenida durante numerosas horas pasadas juntos y en terapia “mediante reacción”: los miembros del grupo viven frecuentemente, intensamente, lo que expresa el participante que “trabaja” o “pasa”. Esta vivencia les sirve de desencadenador (starter) para afrontar a su vez sus problemas: encadenan como en un “fundido encadenado” de cine y sin disminución de tensión debida a las posturas y a lo expresado fuera del grupo. En estos grupos intensivos de larga duración, se desarrolla la presión del grupo; los participantes y monitores son más verdaderos y están más próximos a la experiencia inmediata del grupo. El leit-motiv del grupo Maratón radica en un: “expresa ahora, di ahora, muéstrame ahora lo que experimentas, aquí y ahora, no digas cuándo, no busques por qué y antes acércate a tus sentimientos, expresa lo que experimentas en el instante”. 3. La Animación El animador de un grupo Maratón es, en principio, un terapeuta, un formador psicoanalizado o un psicosociólogo. Debe conocer perfectamente las técnicas del grupo clásico del “T-Group”, de la dinámica de grupos e igualmente las terapias de juego, los ejercicios, los “juegos”, las técnicas no verbales. Debería tener también un buen sentido clínico y un buen diagnóstico, lo que le permitiría ver las posibles dificultades o “fragilidades” de los participantes y velar así por su seguridad (lo que no sucede siempre desgraciadamente). Muchos monitores trabajan solo, otros se asocian con un monitor o un socio, de uno y otro sexo: este último puede “volver a lanzar la pelota” y “dar el ejemplo de la implicación”. A veces dejan evolucionar al grupo sin ellos. Algunos animadores desean ser también miembros del grupo. “Pasan” y “afrontan” sus problemas cuando les llega el momento, en el mismo grupo; otros utilizan su co-monitor o un socio para desencadenar la comunicación en el grupo. No hay regla fija para conducir un grupo Maratón. Sin embargo, desde 1970 parece prevalecer cierto modelo. Son a menudo grupos de fin de semana, abarcando el week-end desde el viernes por la tarde hasta el domingo al mediodía, o dieciséis horas. Las horas de sueño son variables. Algunos monitores organizan los grupos como residenciales, a veces en el campo. Los participantes duermen en el lugar entre la una de la mañana y las nueve, donde reanudan el curso de las sesiones, mientras que otros animadores envían a la gente a dormir en sus casas. 4. Límites Sólo se acepta en el grupo Maratón, en principio, a personas normales y bien equilibradas, que no corren el riesgo de ser “demolidas” por una aproximación directa, incluso brutal. En efecto, numerosos psicoterapeutas americanos denuncian las consecuencias de algunos de estos grupos “Maratón”, sobre todo los grupos asilados. Uno de los riesgos, menores, a los que se está expuesto, se atribuye a la presión del grupo: bajo su influencia, el sujeto actúa o se expresa de otro modo que habitualmente no lo realiza. Puede que llegue a lamentarlo, si sobrepasa su pensamiento o realiza actos de diferentes órdenes, en particular si realiza experiencias sexuales, orales (droga, alcohol, alimentación) o deportivas, que sobre pasan su capacidad de resistencia o lo que normalmente puede

4

aceptar por sí mismo o si se “descompensa” al final del periodo de prácticas o después de él. El grupo sólo se centra en las personas –una persona a la vez—y no en el grupo, como vemos en el “T-Gruop”. Se trata, por consiguiente, de una formación en grupo (y no una terapia de grupo). Sin duda, es en parte, en razón de esto mismo, por lo que no se ha intentado ningún análisis de la dinámica de grupo. Ya no hay ningún enfoque de la transferencia sobre le monitor ni sobre otros participantes, ni sentimiento de responsabilidad del monitor con el grupo, ni de liquidación de la transferencia. Al consistir la moda en la igualdad, el monitor “vive su vida” también en el grupo y allí expone sus problemas. Es, a la vez, desmitificador y grave. Todavía más grave nos parece la implicación del “terapeuta” en el grupo, cuando vive allí su vida afectiva y sexual (es para nosotros un abuso de poder) y “trabaja” allí cuando le llega el momento. Esta posición es totalmente opuesta a la “neutralidad benévola psicoanalítica” o clásica y a la situación del monitor neutro de un “T-Gruop”, que distingue su vida privada y su vida profesional. También la institucionalización de los encuentros “facultativos” y /o post-grupos contradicen uno de los principios del “grupo-análisis” que pretende que cada cliente esté siempre presente y no vea a los otros fuera de las sesiones, ni sin terapeuta, para que todos sea siempre analizado o analizable en grupo. Estas observaciones y reservas son válidas para todos los grupos californianos (Grestalt, bioenergía, masaje, confrontación, grupos de nudista, etc) La ley americana autoriza a los participantes a perseguir al (los) monitor(es)-organizador(es) de los períodos de prácticas en caso de accidente, enfermedad, muerte, suicidio imputado o imputable al período de prácticas. ¿Qué es el Marathanor? El Marathanor es una reunión de los miembros de una organización para reflexionar, identificar y resolver los principales aspectos que les afectan como sistema organizacional. Son reuniones donde se comparte poder y se brindan situaciones donde se analizan los problemas del cliente y donde se plantean los problemas más importantes por parte de los colaboradores de la organización en forma holística y multidisciplinaria contnado con la participacion de los ejecutivos del más alto nivel decisional y un equipo de consultores, los cuales tiene el rol de facilitadores.

El Marathanor como definición es una marathón -entendida como una reunión de alta experiencia y performance- que acelera el proceso de cambio y transformación en una organización. Los vectores que tiene esta maratón son el uso intensivo de aprendizajes significativos, la constante noción del futuro y el proceso formativo en la cultura de la organización de los equipos ejecutivos o gerenciales. El Marathanor es un método de integración y alineamiento estratégico creado especialmente para cada realidad organizacional, su construcción, dirección y supervisión requiere de una forma individualizada de intervención (ad-hoc) y puede ser requerido para una organización, un proyecto o un grupo de trabajo. El Marathanor consis te en desp legar las capac idades y potencialidades de un equipo a part ir de los ob jetivos y metas claves , en estas reuniones se

5

ins tala una ac ti tud que facili ta la gestión de cambio. La ges tión del cambio es una es trategia que debe ser multidisc iplinaria y que desarro lla destrezas y competencias es tratégicas espec íficas cubriendo las necesidades de adecuac ión o adaptación a nuevas formas de trabajo en equ ipo en las organizaciones. Asimismo estos p rocesos de ges tión de cambio generan resultados eficientes y de alto impacto cuando se involucra a los geren tes y se gobierna con flexibilidad . Filosofía del Marathanor Las reuniones Marathanor tienen por filosofía describir la raíz de los problemas fundamentales de la organización, estos aspectos facilitan los principales insumos para generar la gestión de cambio proporcionando resultados de alto impacto a partir de los aprendizajes significativos de sus participantes, creando por un lado un modelo de organización que aprende en su forma de analizar y por otro lado un enfoque de acción adaptativa en la consolidación de las decisiones en los equipos de trabajo. Tipos de Marathanor Los tipos de Marathanor siempre son diseñados para apoyar el proceso de cambio organizacional, por lo que pueden señalarse estos Marathanor ad-hoc: -Diagnósticos integrales participativos (DIP). Son utilizados para elaborar diagnósticos de la empresa -Comunicación de un cambio tecnológico fundamental (modificación de procesos críticos). -Inicio del proceso de Mejoramiento Continuo o instalaciones de Sistemas Integrados de Información. - Detección y desarrollo de talento en ejecutivos (DTE). -Lanzamiento de Grupos Autodirigidos de Innovación (GADI). -Planeamiento estratégico compartido (PEC). -Resolución de conflictos estructurales. El Marathanor Estratégico y el Prospectivo Temporalidad del enfoque del Marathanor. Exis ten temas transversales a la ejecuc ión de estos Marathanor y se re fie ren al ap rend izaje y la innovación de cada momento. y la posib il idad de obtener el máximo de re flexión y de la mejor forma de realizar lo e fec tuado, desde

6

un enfoque retrospectivo y por o tro lado desarro llar una ac ti tud de mejora continua en todos las etapas de una organización.

a. Marathanor de Presen te: A t ravés del d iálogo se d iscuten los temas más acuc iantes con el s istema en su conjunto , se afron tan los temas ind iscutibles y se descubren los temas no conversados . Su discusión se fundamenta en el momento Presente . (gestión , desempeño) a.1) Discusión de diversos aspec tos del trabajo, ponerse de acuerdo sobre los temas de gestión, se puntualiza las competencias de desempeño organ izacional. Se ac laran procesos y se delimitan responsabilidades. Este proceso se realiza con un mínimo de si tuaciones de conflic to a.2) Se analizan y discuten los problemas más pro fundos de la organización, se realizan con varias horas de d iálogos focalizados en temas no discutidos, usualmente son problemas anc lados en el pasado, temas muy ariscos, que los colaboradores no se permiten discutir por el embalse que probablemente tendría la s ituac ión . a.3) Otro uso es la sensibilización de enfoques que rigen temáticas estratégicas para la organizac ión , por ejemplo: los temas del servicio al cl iente , procesos crít icos, rediseño de la organización, el aprendizaje de la cultura.

b . Marathanor de Pasado: Son discutidos las p rincipales ac tuaciones y logros de l sistema organizacional al momento de hacer un cierre anual, semestral o de la consecución de algún proyec to. Se consolida el aprend izaje de l sistema y marca hitos en la evaluación de las consecuencias de las dec is iones. Su discusión se fundamenta en e l momento Pasado. (aprendizaje, re flexiones) Reuniones donde se efectúan balances y ses iones de corte .

c. Marathanor de Futuro : Su fin ú lt imo es comprometer a los participantes en los temas que la organ ización quiere priorizar. Hay dos tipos : c.1) Este tipo de marathanor busca la d ifusión de temas estratégicos

para l a organizac ión , busca definir los metas en forma c lara y trata de involucrar a la mayor parte del s is tema en la jerarquización de los temas crí ticos para la organización.

c.2) Este modalidad de gestión p rospec tiva se basa en el uso de herramientas para el planeamiento y la gestión de planes y presupuestos. La ses ión se basa en el modelo de las “grandes números” o números relevantes. Su discusión se fundamenta en el correcto dimensionamiento de la prospectiva.

El Marathanor estratégico especial se realiza con un mínimo de dos días de duración que define de modo participativo y comprometido el Plan Estratégico de la organización, por medio de una facilitación de una agenda diseñada para la fluidez del proceso grupal y un trabajo sistemático de los miembros del planning team, asesorados para colocar la prioridad de las actuaciones en la empresa.

7

Objetivos de Marathanor Estratégico El objetivo es iniciar, integrar, evaluar, auditar o transferir procesos integrales del planeamiento de la gestión organizacional. Su esencia radica en generar en la organización una dinámica de cambio (incertidumbre y caos) y de confrontación intensa y saludable (venas abiertas); que ayude a entender, desaprender o mejorar el sistema como conjunto y la forma de actual de gestionar integralmente la organización, su propósito es aprender de los errores, definir las mejores prácticas y adoptar la gestión. Nuestra ayuda se enfoca en la facilitación y apoyo en estas opciones: Definición del Core Business. Definir Objetivos estratégicos. Diagnosticar participativamente los factores críticos de éxito de la organización,

incluyendo sus aspectos culturales. Definir el Plan Estratégico de la organización. Articulación del plan y del presupuesto. Definir responsabilidades y tácticas para la implementación del Plan. Generar aprendizajes como equipo gerencial. Definir metas y acciones concretas para mejorar la eficiencia de la toma de decisión

y los resultados. Resolver problemas de la relación entre los ejecutivos y el sostenimiento en el

mediano plazo de la gestión. Lograr acuerdos y acciones concretas de cambio en el interior del equipo para la

correcta gestión de cada unidad de negocio. Realizar diagnósticos compartidos de la organización. Definir acciones concretas para la mejorar la eficiencia y de la estrategia. Reflexiones personales acerca del proceso de intervención y de cambio

organizacional. ¿Qué método utilizan los Marathanor? Se utilizan diversos enfoques y técnicas de cambio: Enfoque de la teoría sistémica. Herramientas del Instituto Tavistock. Métodos de la terapia grupal de Palo Alto. Herramientas del Desarrollo Organizacional. Enfoque de Transformación Organizacional de Beckhard. Modelo de cambio organizacional de Schein.

Restricciones para el Marathanor

8

Dentro de las restricciones que puede haber para realizar la Marathanor se debe tener en cuenta las siguientes: 1. El compromiso de la alta dirección. 2. Desarrollo de ambientes de alta complejidad y de situaciones ambivalentes sin precisión de metas y objetivos. 3. Desarrollo de la sensibilización hacia el problema y el compromiso hacia su factible construcción y no una inundación. 4. Reducción del personal y de miembros del equipo que estará en el evento. 5. Local de trabajo y logística apropiada. 6. Capacitación de los Consultores y experiencia para el desarrollo de procesos confrontacionales del sistema en su conjunto. 7. La idoneidad de los participantes 8. Su libertad para tomar bebidas alcohólicas ¿Meta del Marathanor? Una de las metas del Marathanor mas importante es el lograr el correcto balance en la gestión de procesos de cambio organizacional apuntalando el lado humano. “Los colaboradores deben sentirse bien, inclusive después de considerar inviable el negocio”. Proceso del Marathanor 1. Sensibilización 2. Análisis de problemática 3. Discusión de escenarios factibles 4. Construcción de alternativas 5. Diseñar el Plan de Acción e involucramiento 6. Aprendizajes y compromisos 7. Sellado del potencial futuro Pasos Previos 1. Agenda viva, lo conocido por discutir 2. Agenda oculta, lo no conocido para intentar discutir 3. Escenarios factibles de cambio: desastre, factible y optimista 4. Decisión sobre el uso de herramientas, videos, dinámicas, conferencias, talleres, etc. 5. Evaluación de procesos 6. Aprendizajes y potencial futuro. Roles del Consultor:

9

a. Consejero : Sabe escuchar con amplitud. Recomienda en base a experiencia vivida. Puede salir del ámbito empresarial para ir a l familiar.

b. Consultor: Escucha con amplitud.

Sabe diagnosticar. Sabe dar feedback Promueve el crec imiento de la Persona. Receptivo. Crea autonomía y sana interdependencia.

c. Educador :

Organiza conocimientos para transferirlos. Transmite tecnología. Instruye, educa. Se hace escuchar. Se esfuerza porque aprendan.

d. Experto : Escucha con amplitud Diagnostica y da solución . Maneja tecnología y herramientas. Mantiene un rol activo. Brinda Directrices. Soluciona problemas por su experticia .

10

Múltiples Roles del Expertoen Desarrollo Organizacional

Observador o bjet ivo

Co nse je ro de P rocesos

B uscador de

hecho s (su ceso s)

Ident ificador de alternativas y vinculador de recursos

So luc ionador de

pro blemas relac io nado s

E ducador / capacitador

Espec ia list a en

info rmación

Apo yo

C liente

Co nsultor No directivo

Direct ivo

Levanta preguntas

p ara reflexio nar

O bserva el proceso de so lu ción de p roblemas y

levanta t emas re le jando la

retro alimentació n

Acu mula dato s y

estimu la el

pensar .

Ident ifica a lte rnat ivas y recursos para

e l c liente y ayuda en la

eva luac ió n de co nsecuenc ias.

O frece alt ernativas y partic ipa

en decis io nes.

Capacit a a lo s c lientes

R econo ce , enlaza y pro vee

polít icas o decisiones práct icas.

Propo ne lineamiento s,

persuade, o dir ige en la soluc ió n de pro blemas

Figura 1: Múltip les roles del practicante de desarrollo organizacional. De The Consulting Process in Actino (2da edición), por G. Lippitt y R. Lippitt, 1986, New York: Wiley . Derechos de autor 1986 para Jossey – Bass / Pfeiffer. Reimpreso con permiso de Jossey – Bass / Pfiffer, una subsidiaria de Jhon Wiley & Sons, Inc.

Traducido por: Carlos Pulido Cavero - Marco Antonio Silva Chumpitazi

Anexo I Prácticas de grupos Occidentales 1. Los “Seminarios Tavistock” Entre 1984 y 1952, el psicoanalista freudiano-kleiniano inglés W.R. Bion, uno de los principales teóricos del Instituto Tavistock y de la clínica Tavistock de Londres, publicó una serie de artículos sobre el funcionamiento de los grupos en la revista Human Relations (publicada conjuntamente con el Instituto Tavistock de Londres y el Centro de Investigaciones de dinámica de grupos de Anna Arbor, Universidad e Michigan, fundado por Kart Lewin en Estados Unidos). Bajo la influencia de Thelen, la teoría de Bion sobre los estadios de dependencia: lucha, huida (de la situación), acoplamiento (ayuda mediante subgrupos o charla amistosa) ha sido experimentada en Chicago y en Bethel influyendo así en todos los “grupos”. Tavistock, que estaba próximo a Bethel y organizaba en Inglaterra un seminario anual en Leicester en la primavera, adoptó otro enfoque, más médico, que el “T-Group” de Bethel: Organizar el organismo que invita, como el “enfermo” que tiene un “síntoma” que hay que curar (y no como una sensibilización personal a las relaciones humanas y un grupo de evolución personal). También los “grupos Tavistock” son más conocidos en los medios médicos y en los organismos que por el gran público, y han sufrido menos la recesión del NTL de Bethel después de 1970, o de su estancamiento Margaret Rioch ha introducido los “Seminarios Tavistock” en Estados Unidos en 1964 y funcionan en la actualidad con cuadros anglo-americanos-suecos. 2. El “Grupo sin Monitor”

11

Varios intentos se han efectuado con éxito para llegar hasta el final de los conceptos de “orientación no directiva”, de participación igualitaria de todos y prescindir del monitor. Uno de los intentos recurre a instrucciones programadas de antemano y registradas en cintas. Utiliza una técnica próxima a los métodos skinneriano de la enseñanza de lenguas y otros procedimientos audiovisuales. Otros grupos, clubs o reuniones ponen en contacto a personas para una “auto-formación-auto-relación” o auto-gestión. Las experiencias de Betty Berzon (1969) en LA Jolla demuestran que pueden funcionar bastante bien, si hay en el grupo participantes que han hecho grupo o psicoanálisis, y sirven de alguna manera de guía o monitor benévolo a los demás participantes, implicándose personalmente (un monitor está a disposición de las personas, en caso de necesidad) 3. “Encounter Tapes” (Cintas de magnetofón para grupos de encuentro) Se trata de cintas registradas de grupos de encuentro. Podemos obtenerlas en California, en el Western Behavioral Science Institute de La Jolla. Discos o cintas registrados previamente, se envían a las personas y grupos que desean reunirse y funcionar como grupos de encuentro. Estas investigaciones siguen a los trabajos experimentales de Betty Berzon, en La Jolla; se trata de grupos sin monitores, pero seguimos tras un espejo, sin azogue, por “observadores” y que funcionan solos. Sin embargo, pueden pedir consejo o llamar a un monitor, si la necesidad se hace sentir (una compañilla o un teléfono está previsto, con este fin, en la mesa del grupo) 4. “Co-Consejo y Re-Evaluación” Esta técnica de ayuda psicológica ha sido desarrollada por Harvey Jackins en Estados Unidos (1955-1960); tras un breve aprendizaje, los participantes se encuentran en grupos de dos, una vez por semana, durante dos horas, sesiones durantes las cuales uno se expresa, el otro escucha (y aconseja) y recíprocamente. El co-consejo se funda en el principio del apoyo recíproco sin terapeuta, y de la exploración de las tensiones (stress) y angustias (distress) asociadas con las experiencias pasadas. El co-consejo intenta provocar una “descarga” de las emociones bloqueadas, que crean un comportamiento repetitivo (patterns de comportamiento) utilizando ciertas técnicas especificas; todo lo que es negativo –el autodesprecio, la invalidación de sí— es sistemáticamente contrarrestado, en un clima de calor y de confianza, tendente a crear una situación revalorizadora. 5. “Semántica General” Se han establecido seminarios, fundados en los trabajos de A. Korzybski sobre la semántica general, que pretenden hacer, a los participantes, conscientes que “el mapa no es el territorio” y que “no nos podemos sentar en la idea de una silla”. Funciones con la ayuda de una serie de ejercicios. La organización que los pone en pie en América y en Europa es la Sociedad Internacional de Semántica General. 6. “Sueño despierto dirigido”

12

Esta técnica francesa fue fundada por Robert Desoille. Se trata al principio de una terapéutica individual. El cliente, con el cuerpo extendido y relajado, es invitado a pasearse con la “imaginación”: subir y bajar, franquear obstáculos que se presentan y que encuentra. Es llamado a situarse frente a una serie de arquetipos del inconsciente colectivo y de sus problemas, que resuelve simbólicamente. Lo que justifica –en esta obra—la evocación del RED radica en su adaptación de grupo en Esalen bajo el título de “Fantasmas guiados” (guided fantasy). Anexo II El cambio personal y organizacional a través de métodos grupales Edward Shein Warren Bennis ??? Definición: Es una estrategia educativa basada principalmente en las experiencias, en diversos tipos de encuentro social generando que los mismos individuos aprendan y tengan como objetivo el influir sobre las actitudes y el desarrollar la capacidad de aprendizaje acerca de las interacciones humanas. La formación de laboratorio puede utilizarse para provocar un aprendizaje personal y un cambio en las organizaciones. Este tipo de técnica está dirigido para todas aquellas personas interesadas en los complejos procesos psicológicos y sociales de aprendizaje así como el cambio humano y para quienes estén interesados en controlar los resultados de estos procesos de cambio. Sustentación de este tipo de Método de Cambio Personal. El individuo contemporáneo está en crisis por el fenómeno de la “modernización”, la cual se caracteriza por: a) Una mayor confianza en la ciencia y la tecnología como medios de solucionar los problemas humanos. b) Unos crecientes procesos de urbanización, burocratización y mecanización, sobre todo en los sistemas de comunicación. c) Un mayor porcentaje y frecuencia de movilidad, una población creciente. A nivel organizacional, existen dos factores que justican el uso de formación de laboratorios: a) La mejora de la comunicación y la colaboración entre los hombres, sobre todo entre los distintos niveles jerárquicos y entre especialistas divergentes. b) La creación de sistemas que hagan frente al stress y a los cambios provocados desde el exterior, es decir, que permitan una adaptación.

13

La formación de laboratorios surge de la competencia interpersonal del individuo y el desarrollo de la eficacia interpersonal. Desarrollo del Taller Vivencial Los Objetivos: 1. Yo. La propia conducta del asistente en los grupos y el impacto que posee esta conducta

sobre los otros miembros. 2. Los demás. La conducta de los demás miembros del grupo, y el impacto que posee su

conducta sobre los otros. 3. Los grupos. Cómo trabajan los grupos, qué es lo que los hace funcionar. 4. Los sistemas más amplios. Cómo funcionan las organizaciones y los sistemas sociales

más amplios. 5. El proceso de aprendizaje. Cómo aprender de la propia experiencia (“aprender a

aprender”) Retiros Organizacionales: En estos Talleres de integración personal, se consolida la dirección por objetivos: 1. Reivindicación de la persona. La organización oculta al individuo las tareas y responsabilidades. Muchas veces se

entiende a estas personas como parte de procesos desconocidos, pasando a un ámbito de lo incógnito, lo cual desvaloriza el Yo individual.

Los Retiros tienen por objetivo que las propias personas expresen sus ideas, emociones, frustraciones, alegrías, logros, expectativas, etc.

2. Potenciación de los grupos. La interrelación grupal en una faceta distinta a la laboral permite que los trabajadores

desarrollen sus otras dimensiones personales. El compartir roles no conocidos en la empresa (como padre de familia, esposo, amigo,

artista, deportista) facilita la integración de las personas en la organización, potenciando la esencia de los grupos.

3. Espacio de discusión sin restricciones. Los retiros organizacionales permiten a los trabajadores situarse en espacios de reflexión

grupal y de confrontación organizacional para el tratamiento de temas considerados “Indiscutibles”.

Se facilita un manejo de los esquemas de pensamiento grupal y el reconocimiento de costumbres en la interacción que bloquean la efectividad organizacional.

4. Intercambio de experiencias interáreas. La oportunidad que brinda una sesión de retiro organizacional es rica en la concepción y

práctica del pensamiento sistémico, pues permite a los trabajadores encontrarse con sus experiencias, compartirlas y conocer el impacto de estas en las otras áreas, invirtiendo en esta transmisión de vivencias rentables.

14

La responsabilidad se acrecienta en las áreas tras una experiencia de retiro; porque se compromete a todos a ver la importancia que tiene su trabajo para la Organización.

5. Consolidación de Objetivos. Una vez reivindicada la valía e integridad personal, facilita la potenciación de los grupos

y el intercambio de experiencias entre estos, el ambiente generado en el Retiro facilitará la claridad y compromiso con los objetivos planteados.

La asunción de objetivos como propios es de mayor impacto y asegura la responsabilidad compartidas por la pertenencia que se genera en la organización.

Elementos para el diagnóstico Organizacional 1. Introducción de los elementos percibidos en forma genérica. 2. Historia de la compañía 3. Sistema Ambiental

Entorno general o macroambiente Entorno específico o microambiente

4. Planeamiento estratégico Visión

Misión Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades Definición de los Objetivos Estrategias a nivel corporativo y de Negocios

4. Análisis del sistema de Objetivos y Valores ( los que no se han vinculado en el PE). 5. Sistema Tecnológico 6. Sistema Estructural 7. Sistema Psicosocial 8. Sistema Administrativo 9. Tendencias Actuales de la Administración 10. Conclusiones y Recomendaciones.

Los cambios en el entorno son dadas por las leyes del mercado y el incremento de la

productividad han significado la necesidad de planteamientos de nuevas metas y retos

dentro de las organizaciones. El tema es recurrente e importante, ya que dependiendo de la

forma cómo éstos se enfrenten, se podrán lograr impactos, ya sean favorables o

desfavorables, en la rentabilidad de las empresas.

Ocurre sin embargo, que muchas veces los ejecutivos no cuentan con el tiempo ni

con los conocimientos necesarios para estudiar y plantear soluciones adecuadas que

permitan afrontar estos retos. Ahí es donde entran a tallar las consultoras, entre ellas las

universidades. Dichas consultoras ofrecen servicios de profesionales altamente calificados

15

en diferentes áreas, capaces entre otros de utilizar la tecnología adecuada para realizar con

éxito muchas de las tareas que una empresa requiere.

Digamos que las universidades a través de sus servicios tienden a funcionar como

médicos de cabecera para muchas empresas. De ahí que en los últimos años la relación

universidad-empresa se presente como una alianza estratégica muy útil para el logro de

mejores niveles de innovación y competitividad.

La consultoría externa es uno de los servicios más solicitados por las empresas, ya que permite abordar y solucionar los más diversos problemas empresariales mediante la utilización de las últimas herramientas gerenciales de las Ciencias Administrativas.

Bibliografía

Lester, Richard; Piore , Michael; Malek, Kamal (2000) Dirección interpre tativa. Lo que los d irectores generales pueden aprender del diseño. Harvard Business Review. Página 175 – 203. España. Deusto. Denise, Kenyon- Rouvinez, John L. Ward (2005), Family Business Key Issue. The Importance of family and business governance Cap 4. Palgrave Macmillan, New York. Denise, Kenyon- Rouvinez, John L. Ward (2005), Family Business Key Issue. Assuring a healthy business Cap 2. Palgrave Macmillan, New York. Jhon, L Ward. (2001), Creating Effective Boards for private Enterprises. Meeting the challenges of Continuity and competition. Family Enerprise published G. A, Marietta. Richard E. Walton. (1988), Conciliación de conflictos. Diálogo Interpersonal y Consultoría de mediadores. Segunda edición Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington, Delaware, EUA. Roger Plant (2000) La dirección del Cambio en la Empresa. Eada Gestión S.A Barcelona. Dave Marcum, Steve Smith,

16

DIFERENCIAS ENTRE LAS REUNIONES DE LOS EQUIPOS GERENCIALES

VENTAJAS DESVENTAJAS

Reuniones habituales de Equipos Gerenciales

Son rapidas, formales y tienden a divulgar aspectos de la gestión.

Se basan en información del pasado y presente.

Tienden a valorar los éxitos.

Uso de instalaciones de la empresa.

Pierden profundidad y análisis de los problemas a guiar rapidez en su ejecución, se siembran problemas de futuro.

No se busca el aprendizaje en las reuniones de trabaj; sólo los resultados acertados.

Los fracasos y los errores son habitualmente escondidos o discutidos al mínimo.

Se evita el conflicto y la discusión de temas ríticos

Marathanor

Se resuelven los conflictos en la reunión, proponiéndose su discusión, sus brotes y su resolución.

Buscan definir la filosofía y la lógica de las decisiones del ás alto nivel gerencial.

Se fundamenta en infomación del pasado y del futuro, para afrontar la prospectiva organizacional.

Se valora el éxito y se reflexiona sobre el fracaso con una equivalencia novedosa y provechosa.

Mucho carga de tiempo para resolver problemas que pueden tener una complejidad mayo al personalizar sus dimensiones.

Su reflexión con ejecutivos empíricos o poco preparados puede ocasionar discusiones sin orientación por desconocimiento insuficiencia teórica.

Costo mayor en tiempo de los ejecutivos.

17

TEMPORALIDAD DEL ENFOQUE DEL MARATHANOR (TEM)

MARATHANOR DEL PASADO

MARATHANOR DEL PRESENTE

MARATHANOR DEL FUTURO

Aceleración del Aprendizaje

APRENDIZAJE

INNOVACIÓN

RETROSPECTIVA

La división se

fundamenta en el “Principio de

Realidad”

ESTRATÉGICO

PROSPECTIVA

G

EST

IÓN

DEL

C

AM

BIO

AYER HOY EN LAGESTIÓN MAÑANA EN EL PLANEAMIENTO Y LOS LOGROS