Federico Stellato – Mapas de comunicación

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Mapas de comunicación Herramienta estratégica de gestión Pascale Weil, entre otros referentes intelectuales, reconoció a la comunicación como instrumento de gestión; y el reconocimiento de la misma, por parte de las organizaciones, como un cambio profundo en la concepción de la gestión operacional. Por eso, pone al servicio de la organización a la comunicación como agente de cambio para revelar, asistir y contribuir al proyecto de la misma.

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La comunicación debe ser una expresión coherente con los actos de la organización. Desde que las organizaciones han comenzado la gestión de la comunicación institucional han abandonado su status de simple productores de objetos para presentarse como los sujetos y realizadores de un proyecto, de manera que al erigirse como institución se muestran como un sujeto pensado. De esta forma, han pasado de su rol de productoras a ser organizaciones con una promesa que legitima su existencia, más allá de la producción; por esta razón, coexisten en un mercado de bienes como en otro de comunicación.

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El estudio de la comunicación de las organizaciones puede ser abordado por tres enfoques: la perspectiva funcionalista -que considera su eficacia a través de la observación y medición-, el paradigma interpretativo -que considera a la organización como una representación construida subjetivamente - y el dialéctico -una construcción de tensión y conflicto-.

3 El uso de

herramientas de gestión en comunicación, como los mapas de comunicación, debe interpretarse dentro del contexto de la perspectiva funcionalista. Sanz de la Tajada define que un plan estratégico se fundamenta en el análisis cuantitativo que requiere de la aplicación de modelos previsionales y de gestión

4, en el caso de la

comunicación, necesita diseñar el sistema de comunicación integrado teniendo en cuenta a la planificación y uso de técnicas disponibles dentro de una política comunicacional.

5 Dentro de

este sistema de comunicación podemos encontrar a los mapas de comunicación como una herramienta que integra a los planes de comunicación. Un plan de comunicación integral está determinado por dos ámbitos: uno por el marketing -en su dimensión comercial y rol operativo- y otro por el management de la organización -en su dimensión institucional y rol estratégico-

6. En esta línea, podemos considerar además las

perspectivas que aportan las disciplinas que tienen como objeto a la comunicación. Entonces encontramos una perspectiva táctica que provee el marketing básicamente a través de la publicidad y las relaciones públicas; y una mirada más estratégica de gestión de intangibles en la comunicación de la identidad para construir imagen y reputación desde el reconocimiento de los stakeholders.

7 Cabe aclarar que a diferencia de Sanz de la Tajada que define sólo dos

ámbitos, hay otras perspectivas que incorporan un ámbito más relacionado con la comunicación dentro de la organización. Una organización, bajo un enfoque semiótico reducido, puede considerarse como un signo: un significante que debe ser completado por un significado para poder ser percibido por los públicos. Si establecemos que la imagen o reputación corresponden al significado de esa lectura, el significante es la totalidad de rasgos de identidad que la harán ser reconocida de una forma distinta al resto de las organizaciones. Cuando la organización pone en sincronía las percepciones diseña sus acciones a partir de su interpretación de la realidad, de esta forma construye vínculos con sus públicos ofreciendo significados que tienen la posibilidad de ser interpretados.

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En este ofrecimiento de significados se encuentra la estrategia de comunicación como vehículo para crear los vínculos y hacer llegar los mensajes que construyen el significante. Al respecto Scott Lash define que la cultura estimula el consumo de bienes entendidos más como valores de signo que como valores de uso, siendo distinciones en el universo simbólico en un régimen de significación.

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La función principal de los miembros de una organización es generar y manejar información; que coincide claramente con un proceso natural y muy humano: buscar, catalogar y utilizar

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información para resolver problemas en las distintas instancias que se nos presenta en la vida. Este aprovechamiento de la información se transforma en conocimiento cuando puedo aplicarla a un problema o acción determinada, de esta forma, acumular conocimiento es contar con sabiduría, dentro de una organización se la conoce como know-how.

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La gestión de la información es clave para una organización, para eso se utilizan modelos de gestión para organizar las distintas instancias.

Gráfico 1: Propuesta conceptual del Modelo de gestión en comunicación

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Al comenzar a definir un proceso de comunicación surge que hay dos momentos claros del mismo, el momento de la deliberación y el de la realización, que coincide con espacios de reflexión y acción que son delimitados por la teoría y práctica dotando de forma a la articulación de las acciones de comunicación. Joan Costa define a este proceso como el pasaje del diseño al acto.

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La comunicación aplicada a las organizaciones esencialmente es estratégica porque contribuye a definirla, la hace realizable y controlable. Lo que las empresas deciden, planifican y realizan sólo adquiere sentido, significación y valores cuando lo comunican.

13 La dimensión de la

comunicación interpersonal humana dada por el intercambio de significados a través del diálogo, la relación y la vida común se yuxtapone con la matriz de comunicación técnica de producción, distribución y difusión de contenidos que proponen los medios de comunicación.

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Pascale Weil define que la productividad de la comunicación exige un proyecto claro dado que la tendencia es una concepción central de la comunicación.

15 De esta forma, los mapas de

comunicación tienen por objeto plasmar el campo de acción de la comunicación por objetivos, ordenar la producción de sentido y establecer las relaciones que orienten a la construcción de significado.

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Gráfico 2: Propuesta conceptual del proceso en etapas del Modelo de gestión en comunicación

16 Mapa de comunicación Un mapa de comunicación es una herramienta que permite, en forma exhaustiva -si el grado del análisis lo permite-, identificar todos los planes o líneas de comunicación y las acciones que vehiculizan mensajes hacia los públicos de una institución, organización, ONG’s, Gobierno, celebrity o cualquier actor dentro del espacio público. Entre las acciones se pueden encontrar acciones netamente estratégicas como hechos (a mediano y largo plazo), sucesos tácticos (a corto plazo) o acontecimientos coyunturales (también a corto plazo). Estos mapas describen las prácticas en comunicación detallando la pirámide de recursos que se utiliza y el esfuerzo, tanto económico o en tiempo, además de detallar oportunidades para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos de la comunicación propuesta. Los mapas por su metodología pueden considerarse parte de las técnicas estructuradas que una organización utiliza para organizar el flujo de información. Pascale Weil incorpora la idea que bajo la influencia de tendencias y sucesos llevan a la organización a formular globalmente su identidad y a afirmar su vocación usando a la comunicación como hilo conductor

17; y para Sanz de la Tajada es convenientemente y

técnicamente posible establecer la concepción integral de la comunicación.18

Los ámbitos más comunes para encontrar mapas de comunicación son dentro de la gestión estratégica de la comunicación, las auditorías de comunicación y en la optimización de procesos, entre otros, dado que requieren una evaluación profunda de lo gestionado comunicacionalmente por el Director de Comunicación (Dircom). Cabe destacar que el mapa no es solo un inventario de acciones o producciones que fueron programadas sino que además expone la trama de vínculos entre la organización y sus públicos, que caracterizados por su naturaleza, dotan de entendimiento a un modelo más amplio que es el ecosistema de comunicación compuesto por la participación de la entidad como actor dentro de un espacio público en escenarios sociales cambiantes; este concepto

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esta en sintonía con la idea que propone Scott Lash sobre el poder del flujo de la información en relación al tradicional enfoque de la teoría de la información –emisor y receptor- propuesto por Claude Shannon y Warren Weaver.

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La importancia de los mapas de comunicación radica en ser una herramienta integradora del conjunto de acciones de comunicación que releva el estado de las mismas. Como cada organización tiene una multiplicidad de públicos de interés que interactúan con ella, y cada acción de comunicación tiene su propio vehículo para gestionar los diferentes vínculos con éstos, es menester poseer un detalle de la eficacia de cada práctica para saber si los mensajes son leídos correctamente o si los soportes o canales de comunicación son los más pertinentes para alcanzar a los públicos. Sandra Fuentes expone que la comunicación en las organizaciones se posiciona a través de hechos y resultados tangibles y medibles

20.

Un mapa de comunicación integra las acciones de comunicación con el repertorio de públicos -mapa de destinatarios de las acciones- y a los canales y soportes que transportan los mensajes -mapa de medios- para poder identificar situacionalmente los vínculos que los relacionan. El mapa brinda una visión completa y operacional de las acciones de comunicación consecuentes al plan de negocio de la organización. La potencialidad de los mapas de comunicación radica en su unión con los Balance Scorecard (BS)de comunicación para medir su impacto en los públicos en cada plan de comunicación. En el caso de los BS de comunicación son un modelo de medición del aporte de la comunicación que detallan el impacto y resultados de la misma sobre los Stakeholders.

Gráfico 3: Propuesta conceptual del Mapa de comunicación

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Entre los beneficios de trabajar con mapas de comunicación se encuentra el monitoreo la gestión en comunicación (identificar, conocer y analizar el flujo de comunicación de la empresa); detectar hitos o temas para ser utilizados por otras áreas, sinergia de mensajes o coincidentes de temas con la agenda propuesta por los medios en el espacio público, determinar espacios de intervención en comunicación y cuotas de información para cada Stakeholders y oportunidad de mejoras en la comunicación institucional y de negocio.

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El Dircom y los mapas de comunicación El Dircom tiene la responsabilidad sobre la gestión de la comunicación, es el responsable de la comunicación de la identidad. Las responsabilidades del Dircom empiezan por comprender la identidad de la institución para poder transmitirla a los públicos. Entre sus objetivos está implantar una única voz institucional bajo un mismo discurso, utilizando la plataforma mediática más conveniente para alcanzar a los destinatarios de sus mensajes. La gestión de la comunicación estratégica implica que el Dircom plantee en una forma ordenadas la totalidad de las acciones de comunicación que posibilitaran la construcción de imagen y reputación. Joan Costa describe al Dircom como un estratega global, dado que potencia su existencia estratégica con su naturaleza vectorial y su función táctica e instrumental; entendiendo la naturaleza vectorial por su carácter trasversal a toda la organización. De esta forma supone la ideación estrategias y tácticas en la gestión de la comunicación, a las que incluye controles y herramientas, y no encuentra diferencias entre gestionar y comunicar porque no hay ninguna gestión sin comunicación.

22 Le asigna al rol del Dircom la capacidad de planificador de

políticas, acciones de comunicación y actuaciones factuales, junto con el armado de modelos, planes y procesos.

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El mapa, cómo herramienta de gestión, le permite al Dircom identificar, conocer y analizar los espacios de intervención de la comunicación. Ésta intervención se manifiesta en programas, proyectos o acciones de comunicación en función de las formas de comunicación de la organización.

24 El mapa Intenta dar respuesta -en cierta forma- al modelo creado por el Harold

Lasswell (1915), que realiza una serie de preguntas para establecer el alcance de la comunicación: quién comunica, qué comunica, a quién lo hace, por qué medios y con qué efectos esperados. Otros referentes intelectuales han ampliado el modelo, incorporando pirámides de recursos o distintos tipos de resultado, la realidad es que el simple modelo de Lasswell continúa vigente al momento de diseñar estrategias en comunicación. Para Sandra Fuentes el mapa es una guía para el Dircom que permite trazar recorridos estratégicos de la comunicación; tiene por objetivos crear una plataforma para gestionar el conocimiento comunicacional, diseñar un sistema de información proactivo que anticipe necesidades y oportunidades comunicaciones, identificar los mensajes claves para lograr coherencia y sinergia, entre otros. Define que es un proceso mecánico donde se conoce, analiza y caracteriza los elementos que lo componen: acciones, mensajes, públicos y organización.

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Para Marcelo Manucci, el Dircom debe tener un rol de gerenciamiento de comportamientos porque el proceso está basado en la interdiscursividad de las percepciones que se entrecruzan generando realidades complejas -entre mercado y comunidad u organización y públicos-. Toma el modelo de Cary L.Cooper -perspectiva clásica y perspectiva estratégica- para definir que los vínculos corporativos son un emergente de comunicación y estrategia

26. La perspectiva

estratégica toma como elementos característicos a la interacción y gestión, mientras que la clásica tiene una mirada mecanicista de las acciones.

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En síntesis, los mapas de comunicación son una matriz que identifica planes o líneas de comunicación con sus acciones, mensajes, canales y soportes; con el objeto de visualizar el flujo de comunicación o interdiscursividad con los públicos y tener una evaluación integral y sistémica de la estrategia de comunicación considerando los recursos aplicados y esfuerzos necesarios para alcanzar los objetivos de comunicación. Bibliografía AMADO SUÁREZ, Adriana –editor-; BONGIOVANNI, Maximiliano; BUSTOS, María José y ETKIN, María Eugenia (2008) Auditoría de comunicación, Buenos Aires: La Crujía, 1ra ed. COSTA, Joan (1999) La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura de la gestión. Barcelona: Paidós.

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COSTA, Joan –editor- (2005) Master Dircom. Los profesores tienen la palabra. Barcelona: Design. COSTA, Joan (2009) El Dircom Hoy. Dirección y Gestión de la Comunicación en la nueva economía. Barcelona: Costa Punto Com. LASH, Scott (2005) Crítica de la información. Barcelona, Editores Amorrortu S.A. MANUCCI, Marcelo (2008) El impacto corporativo: diseño estratégico de la comunicación en la complejidad del contexto actual. Buenos Aires, La Crujía, 1ra ed.

REY LENNON, Federico y BARTOU PIÑERO, Javier (2008) Reflexiones sobre el management de la comunicación, Buenos Aires, La Crujía, 1ra ed. WEIL, Pascale (1990) La comunicación global. Comunicación institucional y de gestión. Buenos Aires: Paidós, ed. castellano. SANZ DE LA TAJADA, Luis Ángel (1994) Integración de la identidad y la imagen de la empresa. Madrid: ESIC Editorial.

1 Weil, 1990, pp.165-173

2 Weil, 1990, pp.27-30

3 Amado Suarez -ed.-, 2008, pp.39-40

4 Sanz de la Tajada, 1994, p.61

5 Sanz de la Tajada, 1994, pp.87-88

6 Sanz de la Tajada, 1994, pp.96-97

7 Amado Suarez -ed.-, y Bustos, 2008, p.99

8 Manucci, 2008, p.79 y p.94

9 Lash, 1997, p.64

10 Lennon y Piñeiro, 2008, pp.39-42, op.cit. Alfons Cornella. Los recursos de información. McGrawHill, Madrid, 1994

11 Stellato, 2012, Gráfico 1: Propuesta conceptual del Modelo de gestión en comunicación. Elaboración propia.

12 Costa, 1999, p.32

13 Costa, 1999, pp.127-129

14 Costa, 1999, p.58

15 Weil, 1990, p.51

16 Stellato, 2012, Gráfico 2: Propuesta conceptual en etapas del Modelo de gestión. Elaboración propia

17 Weil, 1990, p.69

18 Sanz de la Tajada, 1994, pp.150-151

19 Amado Suarez, -ed.-, 2008, p.48

20 Costa -ed-. y Fuentes, 2005, p.45

21 Stellato, 2012, Gráfico 3: Propuesta conceptual del Mapa de comunicación. Elaboración propia

22 Costa, 2009, pp.40-41

23 Costa, 2009, pp.86-88

24 Costa -ed.- y Fuentes, 2005, p.46

25 Costa -ed.- y Fuentes, 2005, pp.47-48

26 Manucci, 2008, p.77 op.cit. Cary L.Cooper. Leadership and Management in the 21°Century , Oxford, New York, 2005

27 Manucci, 2008, pp.76-77