Manufactura Lean 08-01-2013 Untecs
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1 Manufactura Lean ING. JOEL BOLIVIA REVOLLEDO UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CONO SUR - UNTECS
Transcript of Manufactura Lean 08-01-2013 Untecs
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Manufactura Lean
ING. JOEL BOLIVIA REVOLLEDO
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA
DEL CONO SUR - UNTECS
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Contenido Preparación para la manufactura Lean
Introducción
Mapeo de Procesos y reducción de tiempo de ciclo
Las 5S’s
3
Contenido Herramientas enfocadas a las máquinas
SMED TPM Kaizen
Kan Ban y Celdas de Manufactura Administración visual JIT / Kan Ban Celdas de Manufactura
4
Introducción a la Manufactura Lean
Evolución, justificación, componentes principales y
beneficios
5
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de
la empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr
la satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
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Evolución del pensamiento Lean La manufactura en el siglo XIX era artesanal
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la producción masiva con partes intercambiables fáciles de ensamblar en línea
Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble, con su línea móvil redujo a 1.19 minutos.
Se considera al trabajador como parte intercambiable
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Evolución del pensamiento Lean Para 1915 Ford tenía una integración vertical,
produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con GM con mejor Administración global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado.
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón.
Concluye junto con Taiichi Onho su genio de producción, que los métodos deben ser difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.
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Evolución del pensamiento Lean Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de
ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa más que por estudios
Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años): Formar equipos de trabajo en producción Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué,
pórque? Creó asociaciones con proveedores para apoyo
mutuo Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implanto el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad
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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch
a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
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Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no
agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencia:
Sobreproducción: por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores
Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo
Rechazos / reparaciones: son costosos
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Actividades sin valor o Muda
Movimientos: los movimientos físicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la planta se mejora
Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)
Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina
Transporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor
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Actividades que no agregan valor - muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia
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Actividades que no agregan valor - muda Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas
Generan desperdicios
Movimientos y ergonomía, analizar cada estación:
El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
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Las metas de la empresa Lean Mejorar la calidad
Eliminar el desperdicio
Reducir el tiempo de ciclo de procesos
Reducir los costos totales
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1. Mejora de la calidad Entender los requerimientos del cliente
con el Despliegue de la función de calidad QFD o la Matriz de causa efecto
Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente
Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones
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1. Mejora de la calidad Identificar fuentes de defectos y errores
Identificar causas raíz
Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos
Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones
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2. Eliminar desperdicios / Muda Sobreproducción, no producir en
exceso
Esperas en colas, periodos inactivos
Transportes innecesarios de WIP
Reprocesos por defectos o inventarios
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Acciones para reducir el muda Procesos adicionales, debe evitarse:
Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales
Esperas de operadores por falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc.:
Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias
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Acciones para reducir el muda Transporte causado por mal diseño de layout,
de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación:
Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets Uso de camiones
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2. Eliminar desperdicios Sobreinventarios, en exceso no
requerido
Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.
Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas
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Acciones para reducir el muda Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:
Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea,
Adecuar el lugar al empleado, M Mantener posiciones neutrales,
Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,
Rotar tareas cada x horas
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2. Eliminar desperdicios - acciones Identificar operaciones ineficientes
Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción
Hacer un Mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto
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2. Eliminar desperdicios - acciones Establecer métricas sobre los gastos
Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes
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3. Reducir el tiempo de ciclo Tiempo de ciclo: tiempo necesario para
completar un proceso como producir un producto o completar una orden
Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote
Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado
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3. Reducir el tiempo de ciclo – áreas de oportunidad Planeación de producción Compras Recepción Producción Empaque Embarques Facturación y cuentas por cobrar
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3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por
cada paso en el proceso
Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo
Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas
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3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones Establecer métricas para identificar la
duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso
Una vez implementada la mejora, monitorearla
Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes
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4. Reducir los costos totales Costos variables: varian en función del
volumen, Materias primas, personal
Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administración
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4. Reducir los costos totales - acciones Ingeniería del valor: estimar el valor
relativo de cada función en el ciclo de vida del producto o servicio
Método de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, después a productos y servicios y al final a clientes
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4. Reducir los costos totales - acciones Kaizen: reducción de gastos y tiempos
en el proceso de producción
Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos
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Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
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Presiones competitivas Acciones de la competencia
internacional, forza a la innovación constante
Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad
Cada vez más el cliente quiere servicios y productos personalizados…..
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Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara IBM - Guadalajara Mabe - Quantum General Motors – Silao Ford - Hermosillo Chrysler - Toluca Fedex Dell ........
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Filosofía Lean en operaciones
Respuesta rápida y con la
mínima variabilidad y errores
en los productos y servicios
proporcionados
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Métodos de Manufactura Lean Mapeo de procesos y reducción de
tiempo de ciclo Orden y Limpieza - 5S’s Administración visual
Preparaciones y ajustes rápidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPM Fabricación Justo a Tiempo - JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes
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Beneficios
Incremento de participación de mercado
ROI y Rentabilidad más alta
Más Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
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Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar,
ordenar, producir y embarcar productos y servicios al
cliente
La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Margen
Procesos de soporte
Procesos primarios
LogísticadeEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logística deSalida
PRODUCTO
Ventas / Merca-dotecnia
Servicio
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Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales Flujo de materiales desde recepción de
materiales hasta entrega al cliente
Transformación de materias primas en productos terminados
Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados
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Definición de procesos ¿Qué es un proceso?
Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes
La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio
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Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeño de procesos:
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
Diagrama de tortuga del proceso
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Organización por procesos Organización funcional
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro
Esquema matricial y de proyectos (línea punteada).
El flujo de actividades se realiza en función del proceso
A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total
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Funciones vs proceso
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Elementos de procesos: SIPOC Un cambio en la Salida debe estar relacionado
con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Proveedoresde recursos
Entradas,insumos
Procesos,actividades
que agreganvalor
Salidas,producto o
servicio
Clientes,reciben elproducto
Modelo SIPOC
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Propietarios y grupos de interés
El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CL
IEN
TE
S
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¿Porqué mejorar? Consistencia ante la vista del cliente Mejora de la posición competitiva
Mayor satisfacción para el cliente
Mejor atención a mercados cambiantes
Para permanecer en el negocio Sacar ventaja de la tecnología
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¿Por qué mejorar los procesos anteriores? Las órdenes no terminan en el punto final Muchos involucrados en satisfacer a los clientes
Proceso de lanzamiento de productos lento
Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos
Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes
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¿Por qué mejorar la operación actual? Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la
generación de políticas y diseño de trabajo pobre
Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto
Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas
Falta de diferenciación en relación con las expectativas de los clientes
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Dimensiones competitivas Velocidad / Tiempo de entrega
Competencia
Costo
Valor agregado
Flexibilidad
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Beneficios de la mejora de procesos Reducción de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
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Voz del cliente
Identificación de clientes
Colección de datos del cliente
Análisis de datos del cliente
Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)
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Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los
clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría de clientes siguientes: Clientes internos: personal interno afectado
por el producto o servicio generado (siguiente operación)
La comunicación interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de
anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios
finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra
es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia
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Preguntas clave para el mapeo de proceso ¿Qué actividades desarrolla usted? ¿Qué entradas necesita?
¿Quién es el proveedor de tales entradas? ¿Qué salidas o resultados produce usted? ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?
¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades?
¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
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Diagrama de flujo del proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso Permiten comprender la operación del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso “perfecto” Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia ¿Se opera el proceso como está planeado y puede
mejorarse?
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Proceso Desición Documento Datos
Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Símbolos de diagrama de flujo
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Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Almacenar
Entrada/Salida
Líneas de Flujo
Retraso
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Diagrama de Flujo Desplegado¿Qué puede hacer por
mí? Muestra la forma en
que las personas participan en equipo.
Monitorea las acciones a realizar y los tiempos
Identifica las estaciones de control.
Señala el punto donde se
detecta la “Y” de salida.
Preguntas ¿Las personas que
participan en el proceso son las adecuadas y lo hacen en el momento adecuado?
¿Hay muchas personas que no intervienen, o que intervienen?
¿Existen barreras entre las personas que deben trabajar en equipo, para realizar el proceso?
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Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
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Mapeo de la cadena de valor
Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar,
ordenar, producir y embarcar productos y servicios al
cliente
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Diagrama de Flujo de Proceso Detallado¿Cómo lo preparo? Use cada símbolo para
representar únicamente una acción o decisión.
Dibuje el primer símbolo, después escriba dentro la descripción del paso del proceso.
Dibuje el segundo símbolo con la descripción dentro. Conecte los dos símbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso.
Continúe hasta que haya completado todos los pasos.
Marque la curva de trabajo duplicado en el que se está concentrando.
¿Qué puede hacer por mí? Muestra lo que sucede
realmente en cada paso. Muestra lo que sucede
cuando tiene lugar un evento que sale del estándar ¿“Y”?
Denota fácilmente las redundancias y otros esfuerzos vanos.
Puede añadir rendimientos y ciclo de tiempo en cada paso.
Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que pueden ser eliminados?
Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que representan valor agregado para el cliente?
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Mapa de Proceso:
Inicio
Fin
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 1
Paso 3
¿Bueno?Retrabajo SíNo
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cómo se realiza un trabajo.
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Diagrama de Flujo Físico¿Cómo puedo
prepararlo? Dibuje el esquema físico
de su área de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, áreas de espera, áreas de máquinas, etc.
Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un paso del proceso.
¿Qué puede hacer por mí?
Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.
Mostrar la complejidad del flujo y las curvas.
Puede añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.
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Diagrama de Flujo Físico
Edificio A
Edificio B
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Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor
¿Cómo lo preparo? Dibujar una línea horizontal
para representar el tiempo total que se ocupa en el proceso
Relacione todos los pasos del proceso detalladamente, después decida si el paso tiene valor para el cliente
Dibujar una línea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso
Dibújela arriba de la línea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representa
En cada línea vertical señale el paso del proceso
Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso
¿Qué hace por mí? Delinea gráficamente el
importe de tiempo sin valor que se usa en el proceso
Pregunta ¿“Cómo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?”
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Diagrama de flujo de Valor
Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCaminar
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
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Diagrama de flujo / Análisis del valor
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
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¿Cómo Ayuda un Mapa de Proceso?
Una vez que podemos ver las cosas -podemos hablar de ellas.
Los pasos que no agregan valor se hacen más evidentes.
El retrabajo y las reparaciones son obvias.
Se puede llegar a acuerdos.
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Diagramas de Flujo Existentes
Creados para un propósito diferente.
Con frecuencia no reflejan los puntos de inicio y Fin adecuados.
No son “cómo es”. “Quieren ser” No señalan el
desperdicio.
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Aprovecha al Equipo
Haz recorridos, entrevistas y revisiones de los diagramas de flujo y los estándares existentes.
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¡Haz el Mapa del Proceso lo más Pronto Posible!
señala con claridad la región en la que el equipo se debe enfocar.
evita que el equipo salga de los límites del proyecto.
El mapa de un proceso...
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El Inicio y el Fin Se Deben Poder Medir
Selecciona los puntos de Inicio y Fin donde se llevan a cabo acciones que se pueden medir.
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Permitir que la Gente vea el Mapa del Proceso
De ser posible, la gente que trabaja en el proceso debe poder ver una copia grande a escala del mapa del proceso.
¡Las revisiones, sugerencias y correcciones son bienvenidas!
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Pasos para Elaborar un Mapa de Proceso1. Establezcan los puntos
de Inicio y Fin del proceso.
2. Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.
3. Realicen el primer recorrido y entrevistas.
4. Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles.
5. Discutan, revisen y modifiquen.
6. Hagan un segundo recorrido y entrevistas.
7. Añadan pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
8. Elaboren un mapa de proceso “cómo es”.
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¡Hazlo fácil! En este momento, el mapa
de proceso “cómo es” debe ser de “alto nivel”, pero debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado relativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco a diez pasos.
Agrega más detalles posteriormente.
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Paso 1: Puntos de Inicio y Fin
Revisar la declaración del problema.
Describir los procesos que causan el problema.
Comentar los puntos de Inicio y Fin que se pueden medir.
Pónerse de acuerdo y registraros.
Declaración del Problema: El cliente espera su cotización a tiempo y de acuerdo a sus expectativas
Proceso: Proceso de realización de cotizaciones
Pregunta:¿Cuál podría ser el punto de Inicio?
Pregunta: ¿Cuál podría ser punto de Fin?
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Puntos de Inicio y Fin
Declaración del Problema:“El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones”
Proceso:Proceso de revisión de cotizaciones
Inicio:El Cliente solicita una cotización.
Fin:Se entrega la cotización al cliente.
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Paso 2: Tormenta de Ideas sobre los Pasos del Proceso
Escribir Inicio y Fin donde todos lo puedan ver.
El equipo debe aportar ideas sobre los pasos del proceso que existen entre el inicio y el fin.
Inicio:El Cliente solicita una cotización.
Pregunta:¿Cuáles son algunos de los probables pasos del proceso entre los puntos de inicio y fin?
Fin:Se entrega la cotización al Cliente.
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Pasos del Proceso Inicio:
El Cliente solicita una cotización.
Pasos a seguir: Crear borrador de la cotización. Calcular los impactos económicos. Determinar los aspectos a considerar. Elaborar la cotización y aprobarla.
Fin:Entrega de la cotización al Cliente.
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Paso 3: Primer Recorrido y Entrevistas
El equipo recorre el proceso existente.
Observan cómo se hace el trabajo.
Platican con la gente (entrevistan).
Toman notas.
Se Enfocan a los pasos del proceso.
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Paso 4: Notas Autoadheribles
Escribir los pasos del proceso en notas autoadheribles (Postits).
Colocar las notas sobre la pared.
Por ahora sólo dejar las notas.
Reunión con el grupo
Encontrar información
Borrador
Localizar Archivos
Cambiardatos
Calcular Impacto
Hacer cotización
CrearArchivos
Enviar al Cliente
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Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar
Comentar, revisar y modificar el mapa del proceso en las notas autoadheribles.
Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben conservar.
Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben eliminar.
Retener sólo los pasos importantes del proceso.
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Pasos “Importantes” del Proceso
Información suficiente para facilitar la mejora.
Resultados que se puedan medir.
Podrían producirse errores (CTQ, CTC, CTD).
Un inicio y un fin definidos.
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Pasos Importantes
¿Qué pasos podrían ser importantes en el mapa del proceso que aparece a la derecha?
Reunión con el grupo
Encontrar información
Borrador
Localizar Archivos
Cambiardatos
Calcular Impacto
Hacer cotización
CrearArchivos
Enviar al Cliente
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Paso 6: Segundo Recorrido y Entrevistas
Volver a recorrer el proceso.
Buscar pasos que se hayan pasado por alto.
Revisar pasos de inspección, espera, revisión y desperdicio.
Tomar notas.
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Paso 7: Añadir Cambios
Agreguar notas autoadheribles.
Añadir inspecciones.
Añadir revisiones, retardos y esperas (tiempo /distancia).
Añadir desperdicio.
Por ahora dejar todas las notas.
Crear Borrador
Cambiar Cotización
Calcular Costos
Crear Cotización
Enviar a Cliente
Solicitud de Cotización
Cliente recibe Cotización
Costos ¿OK?
Costos ¿OK?
Reunión con Ventas
Sí
No
No
Sí
89
Paso 8: Mapa del Proceso “Cómo Es”
El equipo establece un mapa del proceso “tal cual”.
Tiene el detalle suficiente para incluir los pasos importantes.
Sin demasiado detalle para que se entienda rápidamente.
Crear Borrador
Cambiar Cotización
Calcular Costos
Crear Cotización
Enviar a Cliente
Solicitud de Cotización
Cliente recibe Cotización
Costos ¿OK?
Costos ¿OK?
Reunión con Ventas
Sí
No
No
Sí
90
Cuándo Recolectar DatosDurante la elaboración del mapa de proceso….
Identificar los puntos para la recolección de datos, pero¡no recopilar los datos!
Después de haber creado el Mapa “Cómo Es” …planear la recolección de datos sobre los pocas salidas vitales.
• Generalmente, cuando se recolectan datos durante la elaboración del mapa, se toman datos sobre puntos equivocados.
• ¡La recolección de datos se debe planear y enfocar sobre los factores de alta prioridad que son críticos para el cliente!
Precaució
n
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Mapa del Proceso “Cómo Es”
• Es la condición base del proceso.
• Es el inicio del viaje hacia la mejora.
• Es la oportunidad para la estrategia de mejora
Crear Borrador
Cambiar Cotización
Calcular Costos
Crear Cotización
Enviar a Cliente
Solicitud de Cotización
Cliente recibe Cotización
Costos ¿OK?
Costos ¿OK?
Reunión con Ventas
Sí
No
No
Sí
92
Ejercicio - Analizar el Mapa
1. Usar el mapa de proceso “cómo es” del proceso para identificar:
Productos comprobables
Otras salidas del proceso
Pasos del proceso sin valor agregado.
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Reducción de tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo
necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo
Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operación Reducir daño al producto Continuar siendo competitivo
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Reducción de tiempo de ciclo
Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de
movimientos, determinación del takt time
En cada estación se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y otros
Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el número real de operadores requeridos
Un estudio de tiempos de realización de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la línea
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Reducción de tiempo de ciclo Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti
Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a través de una línea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time
Beneficios Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;
inventarios; desbalance de líneas y cumplir el Takt time
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Reducción de tiempo de ciclo Mapeo del flujo de valor del proceso de un
producto: Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el
fin
Beneficios: Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información
Describir como cambia el proceso
Determinar los efectos en varias métricas
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El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…
- menos pasos- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.
NOTA
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Orden y Limpieza: Las 5 S’S
99
Propósito de las 5S’s Mejorar la seguridad, evitando accidentes
El personal cuida sus herramientas y equipo, así como el artesano
La alta calidad demanda alta precisión y limpieza
Evitar el “síndrome de los lunes” - nadie encuentra nada
100
Es una metodología enfocada a lograr
orden y la limpieza en todas las áreas
de la empresa (oficinas, fábrica,
almacén, etc.)
Creando una disciplina que a la larga
se convierta en cultura y en práctica
común.
Pero, ¿qué es 5S´s?
101
Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes3. Tiempos Muertos4. Defectos5. Desperdicio en cambios6. Retrasos7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)
0
¿Cuáles son los beneficios de aplicar las 5S´s?
102
* La competencia cada vez es mayor
* Cambian las necesidades de los clientes
* Cambian las tecnologías
ES MUY IMPORTANTE ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
¿Por qué las Empresas tienen que aplicar 5S´s?
103
Visión General de las 5S´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZAESTANDA-RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2.
3.
4.
5.
104
Seiri (Organización)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarización)
Shitsuke (Disciplina)
5 S’s del Japonés
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Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de
trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución
correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.
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Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener
las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.
Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)
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¿Existen beneficios personales en la aplicación
de las 5S´s?
1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:
2.1. Aportar ideas para organizar nuestras áreas de trabajo
SI, por que:
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¿Existen beneficios personales en la aplicación
de las 5S´s?
2.2. Hacer más gratas las horas de trabajo
2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo
2.4. Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).
SI, por que:
109
Normalmente escuchamos:
* ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
* Ya tenemos organización y orden
* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.
* ¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?
Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.
110
Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5S´s en sus cajones.
* Implantar las 5S´s, no aumentará la producción.
*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar en las 5S´s.
Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.
111
1. No ignorarlas: es natural la resistencia al cambio
2. Hablar con nuestros colaboradores, para: 2.1. Conocer el origen de su resistencia
2.2. Conocer sus preocupaciones y temores
2.3. Escuchar sus propuestas
3. Predicar con el ejemplo
¿Cómo vencer las resistencias?
112
1. La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer la limpieza
2. El científico inicia limpiando el laboratorio
3. Las plantas de manufactura deben ser como las salas de la casa aunque usen mucha grasa
4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores de las maquinarias son claros, para evidenciar la falta de limpieza
Usando la experiencia en La empresa para limpiar el
Corazón
113
¿En Perú se pueden aplicar
las 5S´s?
¿Las 5 S’s?
114
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo
que es necesario
y lo que no lo es
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1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.
* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
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Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
117
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Razón para etiqueta roja:
Localización:
Fecha:
Nombre:
Etiqueta Roja
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La cruzada de la organización
Necesidad
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses
Deshacerse de ellas Guardar a distancia
Media Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes
Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo
Alta Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario
Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo
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Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Uso frecuente Uso constante
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir
Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.
Archivos Número y color para el archivero y orden
120
• Cerca o detrás de lockers y muebles
• Esquinas y pasadizos
• Debajo o cerca de las máquinas o carritos
• Inventarios excesivos de Jigs y gages
• Área de partes de emergencia
• Detrás de los pilares y bajo las escaleras
Identificar lo innecesario
121
• Cerca o sobre racks o estantes
• En los Pisos y pasillos
• En almacenes
• Pizarrones de avisos ya muy obsoletos
• Fuera, pegado a las cercas o bardas
Identificar lo innecesario
122
• Equipo y letreros de seguridad
•Cubiertas protectoras de las máquinas
• Equipo de protección contra incendios
• Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.)
Verificar el orden y funcionamiento de:
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• Derrames y fugas de aceite
• Derrames y fugas de otros líquidos
• Fugas de vapor y aire comprimido
• Excesos de rebabas y llenado de contenedores
• Excesos de polvo y suciedad en equipos y materiales
Observar y evitar:
124
Seiton, la segunda S: Orden
Un lugar para
cada cosa y cada
cosa en su lugar
125
Seiton, la segunda S: Orden
Objetivos:
• Ahorrar espacio
• Ahorrar tiempo de búsqueda
• Facilitar la administración visual
126
Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.
Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.
127
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Después
¿Cómo ordenar?La distribución de planta
Pasillo
128
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Antes Después
¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso
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¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso
• Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
• Es mejor una mesa con las cosas a la altura de trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden
• En muchos casos los carros (conteniendo materiales o refacciones) de altura ajustable pueden manejar pequeños inventarios
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¿Cómo ordenar?Las herramientas
• Eliminar la necesidad de herramientas (fijas), cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
• Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.
• Guardar las más usadas cerca de las máquinas y bien ordenadas, para evitar cambio de manos
• Almacenar cerca las herramientas y dados más utilizados, protegiéndolos del polvo y deterioro
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¿Cómo ordenar?Los materiales en proceso
• Utilizar cuadros Kan Ban o líneas que indiquen máximos y mínimos a almacenar
• Asegurarse que en estas áreas los materiales no se ensucien o dañen, y que se manejen Primeras entradas y primeras salidas (FIFO)
• Las cosas pequeñas requieren atención especial (resortes, rondanas, gaskets, etc.)
• El Almacenamiento contingente, no es permanente
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¿Cómo ordenar?Los aceites
• Consolidar en una misma área todos los aceites utilizados
• Asignar un código de colores y etiquetas que indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso
• Decidir que aceites se guardan en almacén y cuales se guardan dentro del área de fabricación, así como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
• Asegurarse que se cuenta con las aceiteras adecuadas
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¿Cómo ordenar?Los equipos de medición en
piso• Es importante cuidar que no se caigan (cadena), no se oxiden, ensucien o se deformen.
• Se pueden usar accesorios para su almacenamiento tales como:
• Bases de hule (micrómetros)• Soportes con topes (calibrador)• Riel ranurado de soporte• Soporte perforado de hule y plástico• Soporte del tipo para lápices• Soporte en madera o plástico moldeado
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¿Cómo ordenar?Los letreros y avisos
• Designar un lugar especial para colocarlas
• Indicar cuanto tiempo van a estar puestas
• La cinta debe debe despegarse sin dañar la pared
• Los posters, avisos y señales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaños estándar)
• Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
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Mantener el área de
trabajo impecable
y libre de toda suciedad
Seiso, la tercera S:
Limpieza
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• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspección
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1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
5 pasos para Implantar la Limpieza
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1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
Las 3 etapas de la la Limpieza
139
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas)
2. Limpieza por equipo y área (pisos, colectores, herramientas, conveyors, etc.)
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (prob. causados falta de limpieza)
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones
Promoción de una Área de trabajo límpia
140
• No tendré cosas sucias
• No provocaré derrames
• No tiraré cosas alrededor
• Limpiaré las cosas en forma adecuada
• Rescribiré cosas que se han borrado
• Pondré cinta en avisos que se han caido
La plegaria de las 5 S’s
141
• Filtros de aire acondicionado sucios
• Los materiales se dañan en los transportadores (caídas, se atoran, etc.)
• Los productos se contaminan con cosas de a máquina o proceso
• Líquido enfriador sucio provoca daños
equipo
• Falsos contactos por contactos eléctricos sucios
Problemas identificados en la limpieza
142
• Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos
• La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo
• Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales):• Maquinas y sus partes móviles• Equipo de medición y prueba en
equipos• Microswitches y Sensores
fotoeléctricos
Recomendacionesen la limpieza
143
• Partes móviles• ¿medidores de nivel de aceite leibles?• ¿se escuchan ruidos extraños en la máquina?• ¿están las cubiertas de protección bien sujetas?• ¿las bandas tienen la tensión adecuada?• ¿están limpios los ventiladores?
• Partes hidráulicas y neumáticas• ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas, etc.?• ¿se usan los medidores de presión adecuados y
son leibles?• ¿están tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas?• ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas?
Lista de autoevaluación
144
• Partes eléctricas• ¿los medidores y tableros tienen letreros de
precaución mostrando límites?• ¿se tienen lámparas fundidas?• ¿no tienen los interruptores aceite, agua o
grasa?• ¿todas las partes de la máquina están en
buenas condiciones, en orden y sujetas firmemente?
• ¿están sujetos todos los cables de manera firma y flexible?
• Tuercas y tornillos• ¿están apretados a 280 Kgs./cm como
estándar?• ¿no se observan hoyos vacíos?• ¿se observan 2 o 3 hilos más allá de las
tuercas?• ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración?
Lista de autoevaluación
145
1. Que la limpieza es inspección y permite la identificación de fallas y su corrección
2. Ser perseverante para no abandonar el esfuerzo, antes de que este se convierta en hábito, considerar los equipos como propios
3. Reforzar los comportamientos deseados, y
No olvidar:
5. Enseñar con el ejemplo.
146
Mantener las tres
primeras S´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización
147
• Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos para que sea fácil guardarlos por los niños
• Herramientas y métodos para control visual • Ayudas visuales que ayuden a la gente a no
cometer errores• Avisos de peligro• Indicaciones de donde deben ponerse las cosas• Designaciones del equipo• Recordatorios de precaución en la operación• Ayudas visuales de mantenimiento preventivo• Instructivos
Aspectos de la administración visual
148
• Hacer que sea fácil verlas a distancia
• Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
• Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que está bien y que está mal
• Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y convenientemente
• Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones fácilmente
• Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de trabajo sea más brillante y ordenada
Características de Las ayudas visuales
149
• Identificar todas las tuberías con etiquetas de colores indicando el tipo de fluido con flechas para su dirección
• Agregar una etiqueta en las válvulas para indicar la dirección y posición de cierre y apertura
• En las flechas, motoreductores y motores agregar etiquetas para indicar el sentido de su giro
• Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores
• Agregar etiquetas en las máquinas y rodamientos para indicar las zonas de lubricación
Administración visualUso de colores y etiquetas
150
• Utilizar uniformes de color claro
• Pintar periódicamente las máquinas con colores pastel para que sea más agradable el lugar de trabajo, instalar plantas
• Pintar las paredes y pisos periódicamente, en algunos casos se requiere la instalación de pisos especiales
• Todas las áreas deben estar identificadas con letreros de nombre y función, las máquinas deben tener su tipo, número y aplicación específica si es el caso
• Instalar letreros localizados convenientemente para indicar quién es responsable de qué en las 5 S’s
Administración visualUso de colores y letreros
151
• Utilizar marcas de posición para indicar la posición correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)
• En cada medidor debe tener una marca indicando los niveles adecuados y los niveles de peligro o falla
• Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir transparencia
• Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite ver su funcionamiento desde lejos
• Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia
Administración visualUso de colores y marcas
152
• Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar
• Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o Celular para facilitar su localización
• En los equipos mayores cerrados, instalar un panel indicando con esquemas que hay adentro y las precauciones a tomar
• Establecer recomendaciones para mantener no sólo la limpieza sino también la higiene en la empresa
• Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en función de los resultados de las auditorías
Administración visualUso de pizarrones
153
1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual
2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar
3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan
Beneficios de la Estandarización
154
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura
5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas innecesarias en oficinas
6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3S´s.
Beneficios de la Estandarización
155
1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones
156
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hábito de mantener correctamente
los procedimientosadecuados, buscando
la mejora continua
157
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:
158
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar
Formación de hábito
159
Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.
La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:
160
La oficina es una
Fabrica de papel
Las 5 S’s :
En la oficina
161
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas
Pasos para una oficinaMás eficiente
162
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
La campaña de uno solo es mejor
163
• Facilitar la búsqueda de información a máximo 30 segundos
• Marcar cada gabinete y charola indicando lo que hay dentro
• Organizar los archivos por:
• Sección, cliente, proveedor, • tema, tipo de documento, por asunto, • por proyecto, departamento, etc.
de tal forma que lo accese cualquier persona con facilidad
Archivo eficiente
164
• Facilitar la búsqueda de información a máximo 30 segundos
• Sólo guardar la información que realmente es necesaria, evitar gastar espacio
• Designar a alguien responsable de los expedientes compartidos (anotar su nombre en la etiqueta)
• Cada documento debe indicar la fecha de recepción y fecha de proceso
• Lo que se guarde en los escritorios debe estar bien ordenado e identificado
Archivo eficiente
165
La campaña
de las 5 S’s
Promoción de Las 5 S’s
166
• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo
Promoción de las 5 S’s
167
• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales
• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas
• Docuementación• Implantación
Promoción de las 5 S’s
168
• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
Promoción de las 5 S’s
169
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
Registros
170
• Competencias
•Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
Diagnóstico y Evaluación
171
• Pisos • Sin aceite o basura• Sin productos defectuosos en éste• Pisos limpios• Sin cáscaras de pintura o partes sin pintar
• Montacargas y carritos• Indicación clara de quien es su responsable• Todo en buenas condiciones• Sus ruedas libres de basura y material extraño• Indicación clara de adonde pertenecen
Lista de verificación
172
• Contenedores y cajas en tránsito • Todas en su lugar marcado con líneas rectas y ángulos rectos• Ninguno de otro tamaño o altura que la especificada• Sin roturas• Libres de basura y otros materiales extraños
• Equipos y maquinarias• Todos numerados e identificados con su capacidad indicada • No graffiti• Sin cosas extrañas sobre el mismo
Lista de verificación
173
• Equipos y maquinarias• Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)• Sin etiquetas no esenciales• Con etiquetas de “peligro” en los puntos donde haya peligro
• Accesorios de aceite en el equipo• Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite• Los filtros con el número de drenados requerido• Los indicadores de presión con indicaciones de presión estándar
Lista de verificación
174
• Equipo de medición• Ninguno sucio u oxidado• Todos colocados de tal forma que sus partes metálicas no se tallen con otras• Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada• Ninguno se utiliza más allá de su periodo de calibración
• Lubricación• Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de aceite • Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su programa de limpieza y rellenado • Sin fugas de tuberías o cajas de engranes
Lista de verificación
175
• Equipo diverso • Válvulas marcadas con su dirección de apertura y cierre
• Los tornillos tienen marca de “OK” de ser requerido• • Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los tamaños y el número en sus etiquetas • Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de temperatura
Lista de verificación
176
• Equipo diverso
• Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales
• Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de inspección y reemplazo
• Los dados tienen etiquetas con su nombre y código
• Las herramientas se almacenan en lugares apropiados
• Los interruptores se limpian y se lubrican
Lista de verificación
177
• Medidores• Medidores de presión y potencia limpios y en buen estado• Con etiquetas que muestren sus rangos
• Tuberías y cableado• Sin fugas de aceite de tuberías o unidades hidráulicas• Los tubos principales deben tener su identificación de color del tipo de fluido y la dirección en que circula• Los cables están en arneses• Los cables no están en contacto con otros equipos• Los tubos que llevan cables eléctricos sin roturas• Conectores bien sujetos y sin fracturas
Lista de verificación
178
• Tableros de control• Libres de grasa, polvo u otros materiales extraños• Cada tablero tiene su diagrama de circuito eléctrico• Todos los tableros bien cerrados• Sin perforaciones innecesarias• Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros• Con luz indicadora de corriente encendida
• Mesas de trabajo• Nada que no se use en la mesa de trabajo • Todas las mesas de trabajo sin roturas
Lista de verificación
179
• Avisos• Todos los avisos limpios y claros• Sin avisos pasados de fecha• Todos los avisos están alineados en su parte superior y a los lados
• Administración de las 5 S’s• Las responsabilidades para las 5 S’s están claramente delineadas a todos los niveles• Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 S’s
Lista de verificación
180
SMED – Cambios rápidos
181
Filosofía Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
182
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina
parada
Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Filosofía Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
183
Cambios rápidos Evaluar el proceso actual - Do
Identificar los equipos que requieren tiempo muerto para su preparación
Colectar datos acerca de la duración de la preparación, producción perdida, operaciones de restricción (críticas o muy lentas), recursos requeridos
184
Cambios rápidos Evaluar el proceso actual ...Do
Crear un diagrama matricial para desplegar los datos
Identificar áreas de oportunidad de mejora. Un buen candidato es una máquina que tiempos largos de preparación o ajuste, es fuente frecuente de errores o accidentes o es crítico para la producción
185
Cambios rápidos Documentar todas las actividades de
preparación para el proceso seleccionado -Plan
Lista de verificación de todas las partes y pasos requeridos para la preparación
Identificar cualquier problema de desperdicio o problemas asociados
186
Cambios rápidos Documentar todas las actitivdades de
preparación para el proceso seleccionado..Plan
Registrar la duración de cada actividad
Crear una gráfica de tiempo de preparación y establecer una meta (50% menos es típico)
187
Cambios rápidos Identificar todas las actividades de proceso
internas (con máquina parada) y externas (máquina operando) - Plan
Convertir tantos procesos internos en externos como sea posible - Plan Identificar que actividades se pueden avanzar
con la máquina parada (pre calentamiento) Estandarizar las partes y herramientas
utilizadas
188
Cambios rápidos Alinear el proceso: - Plan
Uso de técnicas de administración visual Considerar Poka Yokes Identificar actividades concurrentes Usar señales para avisar a los operadores Uso de métodos de una vuelta, un
movimiento o interlocking
189
Cambios rápidos Eliminar retardos innecesarios en los
procesos externos: - Plan Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas Métodos de automatización Accesibilidad a recursos
Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos - Plan
190
Cambios rápidos Probar los cambios en el proceso - Plan
Considerar la factibilidad de los cambios Preparar todos los materiales y
herramientas necesarias para el cambio Realizar las actividades revisadas de
preparaci{on y ajuste Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos Colectar datos sobre la duración de los
tiempos de preparación y actualizar la documentación
191
Cambios rápidos Evaluar los resultados de los cambios -
Check
Implementar el nuevo proceso de preparación y mejorarlo - Act
Documentar los nuevos procesos y dar entrenamiento
Continuar colectando datos para la mejora Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio
192
TPM – Mantenimiento Productivo Total
193
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean Su objetivo es maximizar la efectividad del
equipo a través de toda su vida útil al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
194
Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)
p. 76
195
Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados
Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM
Beneficios del TPM
196
Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques,
ajustes y cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes
197
Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioración
Mejorar las debilidades de diseño
Mejorar la operación y mantenimiento
Control de las fallas - TPM
Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Prep
arac
ión
Impl
anta
ción
Implantación preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total
L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de los equipos
Reducción de paros no programados
Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
Disminución de consumo de energía
Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por partes de repuesto
Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos
producción / mantenimiento
Resultados esperados del TPM
201
Kaizen – Blitz
202
¿Dónde se puede utilizar? Definición de objetivos de mejora La comunicación Las tres fases claves
1. Percepción2. Desarrollo de la idea, entre más simples mejor3. Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el
camino más corto para lograr el propósito
Puntos críticos de éxito
Equipos Kaizen (1-5 días)
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
A P
c D
PLANEAR
HACER
ACTUAR
VERIFICAR
204
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
El procedimiento Kaizen
205
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
El procedimiento Kaizen
206
Kan Ban y Celdas de Manufactura
207
Filosofía Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
208
Filosofía Lean en laGestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los
recursos Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
209
Filosofía Lean enfocada a la velocidad de flujos de materiales
Flujo de materiales a través de la manufactura
Los materiales adecuados en el lugar exacto, para realizar la tarea correcta, todo sucediendo rápido
Flujos de información a través de las operaciones
Tener la visibilidad para realizar lo anterior en forma constante por medio de la Administración visual
210
Filosofía Lean enfocada a la velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)
p. 22
211
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
212
Distribución de planta celular para Manufactura Lean
Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
FabricaciónInspección Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re Inspección!! Eliminar
esta plantaescondida !!
Algunos procesos tienen su planta escondida
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
214
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
Depto. AMáquinas
A
Depto. BMáquinas
B
Depto. C
Depto. DEmpaque
EInspección
InventarioProductosTerminados(200)
Materiasprimas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR
216
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.Para la familia M
Celda de Mfra.Para la familia N
CuadrosKanban
Celdas de ManufacturaEn U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí
Cliente
FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón
ALMACENSUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento
220
Reglas Básicas del Kanban
1.No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita.
3. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción
4. Sólo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de producción.
221
Planta Visual en Mfra. Lean
Obtener información en forma rápida y usarla
Que sea virtualmente obvio, sin consultar documentos:
El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores)
El nivel de ensamble (áreas, contenedores) El estatus de calidad (tarjetas de colores) .....
p. 47 - 48
222
Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
DProveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico
