Manual Trabajo en Equipo - IEEM · 2020. 11. 25. · Los roles en el equipo. 135 3.5. La toma de...

TRABAJO EN EQUIPO Y

COOPERACIÓN

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia COORDINACIÓN Y REVISIÓN DE TEXTOS:

Isabel Noguera Perea

ELABORACIÓN Y REDACCIÓN:

Ginés Jiménez Torrecilla (Algama Desarrollo Empresarial) y

Mónica Vallejo Ruiz.

Trabajo en Equipo y Cooperación

Índice de Contenidos

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 2

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO.

1.1. Definición y Niveles de Desarrollo.

3

2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO. 2.1. Los valores en que se funda el trabajo en

equipo. 18

2.2. El modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello.

25

2.3. Grupos de trabajo versus Equipos de trabajo. 33 2.4. El verdadero poder del trabajo en equipo: La

sinergia. 44

2.5. Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual.

53

2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo.

64

3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO: HABILIDADES Y TÉCNICAS.

3.1. La confianza en la base del trabajo en equipo. 72 3.2. La comunicación y el valor del diálogo en

equipo. 81

3.3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo.

105

3.4. Los roles en el equipo. 135 3.5. La toma de decisiones en equipo y la

resolución de los problemas. 143

3.6. El desarrollo de reuniones. 164 3.7. La delegación en equipo.

183

4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo.

193

4.2. Estilo de dirección: las tareas del director del equipo.

199

BIBLIOGRAFÍA 205

Trabajo en Equipo y Cooperación 1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA

1.1. Definición y Niveles de Desarrollo


1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA

TRABAJO EN EQUIPO


Si fuéramos lo suficientemente honestos,

muchos de nosotros declararíamos lo difícil que

nos resulta trabajar con los demás. Que nos

resulta más fácil trabajar solos, sin que nos

importunen, sin la exigencia de ponernos en el

lugar del otro, sin necesidad de convencer, sin

necesidad de negociar, sin tener que “poner

caras”, sin sentirnos observados, examinados

o, en el peor de los casos, enjuiciados.

Si bien, esta “Sociedad de la Información”, o mal llamada “Sociedad del

Conocimiento”, es una sociedad altamente compleja en la que se demanda

una serie de habilidades y competencias para la convivencia y para el

trabajo, con la finalidad de alcanzar unos resultados cada vez más positivos

y menos costosos. Así, lo complejo aparece cuando no existen estas

habilidades y competencias para realizar ese trabajo con los demás. Como

afirman Martínez y Salvador (2005):

¿Quién nos ha enseñado a trabajar no “en” un colectivo, sino “con” un colectivo? Ésta es la realidad: nadie nos ha enseñado a trabajar en equipo. Más bien Al contrario. Desde los primeros años de nuestra vida el individuo se halla inmerso en el grupo escolar y social y, sin embargo, no se fomenta un sentimiento colectivo, de equipo. Además cualquier atisbo de creatividad, de diferencia o de originalidad se contempla como una anomalía, como un accidente que debe aseptizarse para no contaminar al resto, no vaya a ser “peligroso”. El niño interioriza los valores aprendidos en su entorno y en sus manifestaciones predomina el individuo frente al grupo, la diferencia frente a lo homogéneo. Pero, paradójicamente, estas manifestaciones individualistas a menudo se hallan limitadas por ese mismo entorno.




Las personas nos incorporamos al trabajo sin ser conocedoras de estas

exigencias, o sabiéndolas, sin los conocimientos y habilidades que se

requieren para tal fin porque, como acabamos de mencionar, nadie nos ha

enseñado a trabajar en equipo. Incluso lo que es peor, sin que en las

organizaciones se tenga claro las necesidades que conlleva el verdadero

trabajo en equipo.

Desde nuestra experiencia, no todo lo que se califica como trabajo en

equipo lo es en realidad. En efecto, muchas organizaciones ven en el

trabajo en equipo una extraordinaria publicidad, una imagen positiva y

moderna; en definitiva, algo que está de moda. Tal vez por ello, es

frecuente comprobar como en muchas ocasiones los equipos son un simple

agrupamiento de personas que realizan tareas sin demasiada autonomía

sobre los procesos llevados a cabo; o bien, cómo los conceptos de trabajo

en equipo o cooperación que aparecen en los manuales de estilo o

declaraciones de la cultura y misión de la organización son un mero

eslogan, meras “palabras huecas” sin aplicación en la realidad.

Muchas organizaciones que han adoptado formas estructurales que incluyen

el modelo cooperativo organizativo lo han introducido de una manera

indisciplinada, sin conocer a fondo sus características, sin saber cómo

hacerlo y qué condiciones se requerían para que éste funcionara

exitosamente. Como consecuencia de su creación y gestión inadecuadas

estos grupos no han sido eficaces, la organización no ha tenido los

resultados esperados y para sus integrantes la experiencia ha sido una

suma de preocupaciones, estrés frustraciones, enfrentamientos personales,

etc. (Puyal, 2001).

Así, podemos decir que no se da trabajo en equipo cuando muchas

personas trabajan en lo mismo y compiten; evitan responsabilidades que

deben asumir, delegando tareas de unos a otros o cuando se fuerzan

acuerdos a través de presiones o imposiciones de un jefe, que no líder.




No obstante, no dejamos de escuchar en el ámbito laboral, en ocasiones

como la “panacea” de todos nuestros males organizativos, las tres palabras

mágicas: “trabajar en equipo”. Hace una década, en la introducción de

su excelente libro “La Magia de Trabajar en Equipo”, ya lo expresaba con

certera precisión y claridad Eduardo Surdo (1997):

Hace ya mucho tiempo que me sentí subyugado por unas palabras que empezaban a escucharse en el ámbito laboral, que hablaban de un modelo de participación de los hombres en el trabajo y que prometían superar las formas tradicionalmente rígidas, frecuentemente desmotivantes y no pocas veces ineficientes de la organización tradicional. Ese modelo se llamaba “trabajar en equipo”. Su perfil no poseía nitidez ni era fácil encontrar su definición. Pero francamente cautivaba al proponerse como un modo de trabajo de alta eficiencia, de óptima creatividad y generador de elevada moral y de profunda satisfacción entre sus integrantes.

Después de un tiempo llegué a reconocer que tal modelo de

trabajo no es fácil y que si bien mucho se habla de él en la empresa, a menudo queda reducido a una bandera que agitan ciertos jefes con la vana esperanza de motivar al personal. Con frecuencia se reduce a sólo un deseo que, si bien es acariciado por muchos, difícilmente logra concretarse en el día a día de la práctica empresarial. De esta forma el trabajo en equipo termina siendo el buque fantasma de las organizaciones empresariales: todos hablan de él, sólo algunos juran haberlo visto, pero casi nadie aporta pruebas de su existencia.

Hoy, habiendo seguido a veces caminos equivocados y senderos

que no conducían a ninguna parte, creo haber encontrado algunas sugerencias sobre qué es eso de trabajar en equipo, cómo se puede llevar a cabo y cuáles son los conocimientos y habilidades que se requieren para tal fin (…). Conocimientos y habilidades que deben ser adquiridos, en muchos casos, cuestionando y desaprendiendo viejos esquemas y modelos mentales. Modelos mentales que siguen vigentes en los rincones de nuestra mente y que provienen tanto de una sociedad egoísta, competitiva, insolidaria y exitista, como de profundos e instintivos mecanismos de defensa y supervivencia del hombre primitivo. Modelos todos que debemos desaprender.

De forma complementaria, Martínez y Salvador (2005) amplían la

importancia de “aprender a trabajar en equipo” (en su obra de idéntico

título) y justifican la necesidad de su desarrollo, tanto a nivel individual

como organizacional:




La mayoría de las veces crecemos ligados a una argolla que nos impide evolucionar como seres humanos: esta argolla es la inconsciencia de ignorar lo que somos capaces de llegar a conseguir y, además, está arropada por la rutina, que (…) “es el hábito de renunciar a pensar”. Somos igual que el elefante que sigue atado a una estaca desde su infancia, a pesar de que en su época adulta tiene la fuerza suficiente como para arrancarla de cuajo y liberarse. De una manera u otra todos llevamos “nuestra argolla”, pero los tiempos en que vivimos reclaman nuevas formas creativas de organizar el mundo y las empresas, así como nuevas formas de entender la vida profesional desde el individuo y su capacidad de acción. En otras palabras, se trata de intentar organizar (no “ordenar”) en colectividad, de establecer organizaciones efectivas y enriquecedoras, de conocer y dar importancia a la persona como razón de ser de cualquier organización. (…) A juzgar por situaciones que todos hemos vivido en empresas, no parece una tarea fácil.

En este sentido, recientes investigaciones realizadas en

diferentes países ponen en evidencia las ventajas del trabajo en equipo, ya que facilita una mayor implicación, motivación y capacidad de las personas para solucionar sus problemas, y, además, origina una mayor calidad en los servicios y una mejor orientación hacia los resultados.

Por tanto, crear un equipo eficaz es una herramienta poderosa

tanto de desarrollo y crecimiento de la organización como de cada una de las personas que componen un equipo.

Asumiendo las premisas y argumentos anteriores, el Estudio Piloto para el

desarrollo de un nuevo Modelo formativo realizado por la Escuela de

Administración Pública en el año 2000, germen de los actuales itinerarios

formativos (al que pertenece la acción formativa presente) basados en el

desarrollo de las competencias de los empleados públicos, críticas para

garantizar una mayor calidad y eficiencia de los servicios públicos, identificó

como una de las competencias más significativas precisamente la de

Trabajo en Equipo y Cooperación. Resultado de ello, como decíamos, es el

presente curso y el material didáctico del mismo que tiene en sus manos.

Por tanto, como punto de partida fundamental a la hora de trabajar el

desarrollo de esta competencia en los empleados públicos, se hace

necesario identificar qué entendemos por la misma en el ámbito de su

aplicación al colectivo de empleados públicos de la Administración Regional.

Para ello, especificamos a continuación, tal y como se estableció en su

momento en el estudio anteriormente mencionado, la definición de la

competencia así como sus diversos grados o niveles de desarrollo, es decir,




cuáles deben ser los comportamientos profesionales que los empleados

públicos deben manifestar en la realización de su trabajo para verificar que

realmente saben trabajar en equipo.

Trabajo en equipo y cooperación: “Capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros. Implica la intención de colaboración y cooperación con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos y no de forma individual o competitiva”.

1. Colaboración, participando de buen grado en el equipo, apoyando las

decisiones del mismo y realizando el trabajo que le corresponde.

2. Coopera y comparte la información importante o útil, manteniendo a los

demás informados y al corriente de temas que afectan al equipo.

3. Expresa expectativas positivas de los miembros del equipo, hablando bien

de ellos.

4. Solicita opiniones del equipo, valora las ideas y experiencias de los demás y

mantiene una actitud abierta a aprender de los demás. Invita a todos los

miembros del equipo a tomar parte de los procesos.

5. Reconoce públicamente el mérito de los miembros del equipo y trabajan

bien, anima y motiva a los demás haciéndoles sentirse importantes y

miembros del equipo.

6. Actúa para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación

celebrando reuniones y creando símbolos de identidad del equipo, así

como defendiendo la identidad del equipo ante terceros.

7. Afronta los problemas que surgen, saca a la luz los conflictos del equipo y

trabaja para resolverlos en beneficio del equipo.

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN:

NIVELES DE DESARROLLO




De manera convencional, podemos afirmar que todo empleado público que

manifieste los siete comportamientos de modo habitual a la hora de realizar

su trabajo habrá alcanzado un grado de desarrollo alto o excelente de la

misma (obviamente, diríamos que es muy competente para trabajar en

equipo). Si sólo manifestase de modo habitual las dos primeras conductas,

diríamos que tiene un grado de desarrollo o nivel mínimo o básico. Si

alcanzase los cinco primeros comportamientos, manifestaríamos que su

grado de destreza es medio y su nivel de competencia es bueno sin llegar a

la excelencia.

Consecuentemente, para desarrollar adecuadamente la competencia

Trabajo en Equipo y Cooperación, estas conductas se convierten en el

objeto de aprendizaje de la acción formativa, y a ello debe contribuir este

Material Didáctico. Este documento, por tanto, lo hemos diseñado y

elaborado como una herramienta de trabajo práctica que sirva, tanto de

guía del aprendizaje conjunto que realizaremos en el aula, como de texto de

referencia, consulta y reflexión que os ayude en vuestro devenir profesional

cotidiano.

No debemos contemplarlo como un simple conjunto de contenidos teóricos

para estudiar, sino como un material de trabajo didáctico, práctico e

interactivo, a la vez que ameno cuando no divertido. Para ello, partiendo de

nuestra experiencia como investigadores, como docentes y como

consultores profesionales en el ámbito de la gestión de personas en las

organizaciones, hemos diseñado, seleccionado y organizado, tras beber en

nuestra experiencia y en múltiples y diversas fuentes documentales, un

amplio abanico de contenidos, que abarca tanto los conceptos y

fundamentos teóricos de lo que significa trabajar en equipo, como un

variado número de actividades y ejercicios para reflexionar sobre dichos

conceptos y su debida aplicación en el contexto profesional del servicio

público.




¿Qué contenidos hemos incluido, por tanto, para ayudarnos a

aprender a trabajar en equipo? Si analizamos en profundidad la

definición de la competencia y sus comportamientos asociados, nos pueden

surgir las siguientes cuestiones:

¿Es posible hacer compatible el binomio individuo/equipo?

Un equipo es una molécula social, luego ¿qué técnicas y habilidades

de comunicación podemos utilizar o desarrollar para vivir en armonía

con el equipo?

Nuestros comportamientos derivan de actitudes, creencias y valores

personales, ¿cuáles de ellos son los más apropiados para trabajar

colectivamente?

¿Qué relación hay entre un equipo y el trabajo en equipo?

¿Es lo mismo un equipo que un grupo? ¿Qué semejanzas y

diferencias podemos observar entre ellos?

¿Cómo conseguir que los resultados colectivos sean superiores en

calidad y cantidad a la combinación de los esfuerzos individuales?

¿Cómo podemos compartir diferentes individualidades, con diferentes

intereses personales, una misma meta e interés común?

¿Cómo podemos generar un compromiso con los demás que facilite

un buen equilibrio entre un buen nivel de asertividad personal y de

colaboración mutua?

¿Qué habilidades personales y sociales necesitamos para aprender a

trabajar en equipo?

¿Qué figuras y características dominan en el equipo?

¿Cómo se logra la cooperación, el consenso y el compromiso?

¿Cómo abordar los conflictos inherentes a toda interacción personal y

social?

¿Quién domina el equipo? ¿Qué representa el director o líder del

mismo? ¿Cómo debe ser éste?

¿Qué técnicas o habilidades nos ayudan a cohesionarnos como

equipo?




¿Qué papel/es podemos representar dentro de un equipo de trabajo?

¿Qué nos puede motivar a integrarnos con los demás?

¿Cómo podemos fomentar nuestra responsabilidad hacia la

cooperación?

¿Cómo podemos solucionar los problemas que se presenten en el

trabajo colectivo?

¿Cuál es la mejor manera de tomar decisiones conjuntas?

¿Cómo podemos contribuir a desarrollar un adecuado clima de

trabajo con los demás?

…

El conjunto de contenidos elegido pretende dar respuesta a todos estos

interrogantes. No hemos seguido un criterio secuencial respecto a los

comportamientos, es decir, no hemos elaborado contenidos específicos

asociados a cada comportamiento, sino que basándonos en nuestros

conocimientos y experiencia hemos considerado que hay una serie de

aspectos conceptuales, teóricos y prácticos, en la base del trabajo en equipo

como modelo de participación en el trabajo. Por tanto, creemos que es

necesario trabajar todos esos aspectos para poder desarrollar en última

instancia los comportamientos requeridos por la competencia.

Así, hemos dividido en tres grandes bloques los contenidos. En el

primero esbozamos lo que consideramos los cimientos imprescindibles para

una edificación sólida del trabajo en equipo: los fundamentos básicos que

debemos conocer para trabajar en equipo. En primer lugar planteamos

cuales deben ser los valores esenciales en que se basa el trabajo en equipo.

Más allá, o más acá, de conocimientos y habilidades específicas, los

cimientos del trabajo en equipo como filosofía de trabajo radican en un

conjunto de determinados valores y actitudes que si no somos capaces de

comprender y asumir, será verdaderamente difícil que podamos desarrollar

esta competencia. A continuación caracterizamos en qué consiste trabajar

en equipo y enumeramos las principales dificultades para poder llevarlo a

cabo.




Diferenciamos los conceptos de grupo y equipo de trabajo, y presentamos la

principal ventaja de trabajar en equipo, la sinergia. Para cerrar este bloque

de contenidos, establecemos el paso de la individualidad al equipo,

identificamos obstáculos desde la comprensión de la perspectiva individual

que nos podrán orientar para superarlos en la dirección apropiada, y

describimos las fases de desarrollo de todo equipo como reflejo de la

metamorfosis de una pluralidad de individuos en un solo sujeto colectivo

gracias a la acción de l trabajo en equipo.

El segundo bloque de contenidos lo hemos dedicado íntegramente a los

pilares que deben sustentar la estructura del trabajo en equipo, es decir, a

las diversas técnicas y habilidades o destrezas que tenemos que utilizar,

aplicar o desarrollar si queremos realmente trabajar en equipo. Si el primer

bloque se centraba fundamentalmente en las actitudes personales, en

aspectos “espirituales”, siguiendo el símil, este segundo bloque de

contenidos se centra en aspectos “más terrenales, materiales o tangibles”.

Hablamos del desarrollo de la confianza como elemento básico para la

cohesión del equipo. En ese sentido, resulta necesario dominar las técnicas

de comunicación que nos permitan conocer y comprender a los demás y

relacionarlos con ellos, estableciendo las relaciones adecuadas y los roles

adecuados, para poder establecer así las normas y procedimientos

necesarios para un buen funcionamiento del trabajo colectivo, además de

permitir superar los conflictos que se presenten, de tomas las decisiones

más beneficiosas para el equipo y de poder solucionar los problemas a los

que nos veremos abocados día a día. Igualmente, comentaremos cómo

utilizar la reunión como instrumento básico para el funcionamiento del

equipo, y finalizaremos hablando de la importancia de saber delegar tareas,

roles, funciones, etc. para que podamos asumir cada uno nuestra auténtica

responsabilidad dentro del equipo.




El tercer bloque de contenidos “cierra” el edificio, mediante la definición de

dos aspectos primordiales: cómo organizar de un modo eficiente el trabajo

en equipo y qué papel representa el líder o responsable del equipo en todo

esto. Presentamos un método sencillo pero eficiente para poder estructurar

el trabajo en equipo de modo que alcancemos la máxima productividad en

su ejercicio, e identificamos las tareas del director del equipo revisando el

estilo de dirección más adecuado para cada una de las fases del equipo.

Realizada esta presentación e introducción a la competencia Trabajo en

Equipo, para finalizar este apartado, vamos a realizar dos actividades

prácticas que nos sirvan de reflexión primera para centrar el tema.




AACCTTIIVVIIDDAADD PPRRÁÁCCTTIICCAA 11::

““LLAA MMAAGGIIAA DDEE TTRRAABBAAJJAARR EENN EEQQUUIIPPOO””

Algo similar a lo que ocurrió en un Congreso realizado en 1992 en Las Vegas. Allí 5000 asistentes participaron activamente en un experimento sobre comportamiento grupal. En una primera fase de la experiencia se entregó a cada uno de los asistentes una tarjeta que era verde por un lado y roja por el otro y se les dio la consigna de formar con los colores un gran número 5 verde. Unas cámaras de televisión recogían la imagen general del grupo y la proyectaban en una pantalla gigante. En un principio, al levantar todos sus tarjetas, se vio sólo un mar de verdes y de rojos sin orden ni concierto. Comenzó el juego y cada persona, de forma automática, iba comprobando su posición en la pantalla e iba intentando integrar la figura con su aporte. Poco a poco se empezó a perfilar el número de forma algo borrosa, pero de repente, las cartulinas de los bordes comenzaron a pasar rápidamente de rojo a verde y de verde a rojo, el proceso se precipitó y claramente surgió el 5 gigante en la pantalla. La gente se mostró entusiasmada y entonces el animador les propuso otro objetivo más ambicioso. Consistía este nuevo experimento en pilotar colectivamente un avión. Para ello se puso en funcionamiento un simulador de vuelo y se estableció que las personas de la izquierda accionarían el control de la altura, en un intento de aterrizaje, y las de la derecha controlarían la velocidad y la dirección. El simulador obedecería las órdenes simultáneas de los 5000 copilotos. Al principio la situación era alarmante, el avión daba bandazos, se tambaleaba, en vez de acercarse al aeropuerto, se alejaba y parecía que se iba a estrellas de forma inminente. Sin embargo, de manera misteriosa, el grupo comenzó a retomar poco a poco el control y mantuvo el vuelo. Sin prisas se elevó aún más y comenzó a hacer pruebas. Primero mantuvo una trayectoria recta, luego, como jugando, comenzó a ejecutar trayectorias ondulantes, subiendo, bajando, girando como una cometa. Después de un tiempo el avión giró 360 grados y comenzó la tarea de acercamiento. Aunque hubo algún bandazo todavía, con los 2500 copilotos controlando velocidad y 2500 controlando altura, fueron capaces de corregir automáticamente los errores y efectuaron el aterrizaje. Los 5000 copilotos se dedicaron una estrepitosa ovación.

E. Surdo (1997)




¿CÓMO Y POR QUÉ LO CONSIGUIERON?

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LA MAGIA EN ESE GRAN GRUPO SE LOGRÓ:





““SSOOBBRREE GGAANNSSOOSS YY EEQQUUIIPPOOSS:: EELL VVUUEELLOO DDEE LLOOSS GGAANNSSOOSS””

Cuando vemos los gansos volar en formación de "V", nos

preguntamos cuáles son las razones por las que ellos escogen volar de ésta

manera.

¿ERES CAPAZ DE DAR UNA RESPUESTA APROPIADA A ESTE

INTERROGANTE?

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A continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos:

Primer Hecho

A medida que cada ave bate sus alas, genera un sustento para el ave siguiente. Volando en formación "V" el grupo entero consigue volar un 71% más que si lo hiciera aisladamente.

Realidad

Las personas que comparten una dirección común y un sentido de equipo, llegan al destino más fácilmente porque se apoyan en la confianza de unas a otras.

Segundo Hecho

Cuando un ganso se aparta de la formación, siente repentinamente la resistencia de volar solo, y de inmediato vuelve al grupo para tomar ventaja del ave que está delante.

Realidad

Existe fuerza, poder y seguridad en un grupo, cuando se viaja en la misma dirección con personas que comparten un objetivo común. La unión hace la fuerza.

Tercer Hecho

Cuando el ganso líder se cansa, cambia su posición, va hacia atrás y otro ganso toma la punta.

Realidad

Es ventajoso cambiar de roles cuando se necesita realizar un trabajo arduo. Unidos venceremos, divididos caeremos.

Cuarto Hecho

Cuando un ganso se enferma o se hiere y deja el grupo, es seguido por otros dos gansos que lo ayudan y protegen.

Lo acompañan hasta que solucione su problema; entonces los tres reinician la jornada uniéndose a otra formación hasta encontrar a su grupo original.

Realidad

La solidaridad en las dificultades es imprescindible en cualquier situación. Una palabra de aliento incrementa las fuerzas.

Quinto hecho

Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos y lo hacen con frecuencia para estimular a los que van adelante para mantener la velocidad.

Realidad

Todos debemos estar dispuestos a asumir responsabilidades

Para bien del equipo, es fundamental ser un ganso volando en "V.




Como acabamos de ver en los ejercicios precedentes, ya tenemos una serie

de elementos esenciales que van a determinar nuestro camino para el

desarrollo del trabajo en equipo. Sin su consideración no podríamos

emprender la marcha hacia nuestro objetivo de aprendizaje. Resumiendo:

Para pasar del “yo” al “nosotros” debemos tener una meta

común.

Esa meta tiene que estar claramente definida y todos debemos

comprenderla para poder asumir nuestro compromiso y

responsabilidad (tanto individual como colectiva) para

alcanzarla.

Para conseguir esa meta es necesaria la

participación/interacción de todo el colectivo, usando de manera

complementaria nuestras capacidades.

La interdependencia de todos para conseguir la meta requiere

unos mecanismos de información mutua que solo podemos

obtener utilizando nuestras habilidades comunicativas, luego la

comunicación se convierte en una herramienta fundamental para

el desarrollo del trabajo en equipo.

El acercamiento a la meta, la progresión en la consecución de

nuestros objetivos nos sirve de factor motivador, de motor que

determina nuestro entusiasmo y compromiso hacia el trabajo en

equipo.

Trabajo en Equipo y Cooperación 2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

2.1. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo


2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

2.1. Valores sobre los que se construye el Trabajo en Equipo

Reflexionemos un momento sobre nuestra organización:

¿Hay entusiasmo generalizado por

lograr unos objetivos?

¿Estos objetivos, han sido

necesariamente aceptados por todos?

¿Participan las personas en las

decisiones que les afectan?

¿Hay un sentimiento claro de

pertenencia?

¿Existe la motivación, la creatividad y

el compromiso por la tarea diaria?

¿Existen las ilusiones, los

compromisos y los sueños por lograr altos retos?

Si la mayoría de respuestas a los interrogantes anteriores son negativas, la

organización en su conjunto perderá la capacidad de responder

creativamente a las demandas que le exigen los cambios del entorno, de la

sociedad en que está inmersa. Por lo tanto, no podemos quedarnos

impasibles, debemos buscar soluciones que mantengan la eficiencia

de los modelos tradicionales de organización, conservando al mismo

tiempo todo ese mundo de espontaneidad, de riqueza y de vida que

aportan los grupos humanos.




Urge repensar la organización. Los nuevos modos de concebirla deben

considerar como criterios de referencia los siguientes:

La propuesta de entender las organizaciones como seres vivos

y complejos más que como máquinas rígidas y opuestas al

cambio.

La necesidad de establecer estructuras más planas, menos

jerárquicas, con una autoridad más funcional.

Poner el acento en las relaciones de interdependencia entre

las personas para poder comprender sus comportamientos,

más que en el hecho de que son seres aislados.

El privilegio o la predominancia de los valores de cooperación

y reciprocidad frente a los principios clásicos de coordinación

y jerarquía, lo que requiere la implantación del trabajo en

equipo y la creación de equipos siempre que sea posible.

En función de estos argumentos, tal y como planteábamos en la

introducción, más allá, o más acá, de conocimientos y habilidades

específicas, los cimientos del trabajo en equipo como filosofía de

trabajo radican en un conjunto de determinados valores y actitudes

que si no somos capaces de comprender y asumir, será verdaderamente

difícil que podamos desarrollar esta competencia. Como sabemos, la

cooperación, como esencia del trabajo en equipo, es fruto del hecho de

compartir valores, es decir, aquello que consideramos importante y nos

une.

Para reflexionar e identificar dichos valores comencemos leyendo una vieja

historia, intentando posteriormente extraer una “moraleja” sobre la misma.





““UUNNAA VVIIEEJJAA HHIISSTTOORRIIAA……””

En aquel tiempo, dice una antigua leyenda china, un discípulo preguntó al

maestro: “Maestro, ¿cuál es la diferencia entre el cielo y el infierno?” Y el maestro

respondió:

Es muy pequeña y sin embargo tiene grandes consecuencias. Vi un gran

monte de arroz cocido y preparado como alimento. En su derredor había muchos

hombres hambrientos casi a punto de morir. No podían aproximarse al monte de

arroz, pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Es

verdad que llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a la boca porque

los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. De este modo, hambrientos y

moribundos, junto pero solitarios, permanecían padeciendo un hambre eterna

delante de una abundancia inagotable. Y eso era el infierno.

Vi otro gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. Alrededor

había muchos hombres, hambrientos pero llenos de vitalidad. No podían

aproximarse al monte de arroz pero tenían en sus manos largos palillos de dos y

tres metros de longitud. Llegaban a coger el arroz, pero no conseguían llevarlo a la

boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. Pero con sus

largos palillos, en vez de llevarlos a la propia boca, se servían unos a otros el arroz.

Y así acallaban su hambre insaciable en una gran comunión fraterna, juntos y

solidarios, gozando a manos llenas de las cosas, a través de la colaboración, a

través del Tao.

Y eso era el cielo...

¿QUÉ MORALEJA A MODO DE CONCLUSIONES PODEMOS EXTRAER

DE ESTA HISTORIA?




Surdo (1997), considera que el narrador oriental ha pretendido iluminarnos

con este cuento sobre la naturaleza misma del ser humanos, y más

concretamente, sobre aquello que constituye la senda correcta para nuestro

desarrollo personal y nuestra realización en este mundo. Se nos presenta

aquí al ser humano como un ser inacabado, siempre necesitado,

hambriento, menesteroso, frente a una abundancia inacabable de bienes. El

cielo, la plenitud del hombre, se logra cuando este va superando la fácil ruta

del egoísmo, del querer alimentarse solo, del vivir aislado en la multitud,

para adentrarse decididamente en el camino de la Solidaridad, de la

Fraternidad, “del brindarse alimentos unos a otros”.

Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben

presidir a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo:

VALORES DEL TRABAJO EN VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO

No hay nada más digno de aprecio y respeto que cada una de las personas que conforman el escenario de nuestras vidas

Los demás son seres necesitados y frágiles: debemos ponernos en su lugar y empatizar, obligándonos a trabajar para evitar la agresividad, la violencia y la humillación en las relaciones sociales

Apertura y generosidad: reconocimiento y valoración de las diferencias individuales, riqueza de la integración de lo diferente. Se concreta en el respeto por las creencias y opiniones de los demásFrente a nosotros mismos (individual) y frente a todos aquellos (colectiva) afectados por nuestras decisiones




Otros valores inherentes al

trabajo en equipo y que ayudan

a que los grupos adquieran su

máximo potencial son los

siguientes (algunos serán

comentados con mayor profundidad

en otros apartados de este

documento):

Comunicación: Comunicación abierta y multidimensional, en la que

los miembros del equipo expresan su opinión sin temor. Además

todo equipo debe de disponer de canales de comunicación

apropiados. La información supone el conjunto de informes, datos,

contenidos, etc. propios de la organización que son relevantes para el

trabajo que se desarrolle. Un equipo que no disponga de toda la

información requerida para desarrollar el trabajo, no es equipo, es un

conglomerado de personas. Esta será una tarea que deberá asumir el

líder.

Empatía: Capacidad de “ponerse en el lugar del otro”. No debemos

olvidar que trabajamos con personas, con diferentes perspectivas,

vivencias, responsabilidades, percepciones. A través de la empatía

podemos apreciar mejor las situaciones que se producen, así como

los sentimientos y necesidades de los demás, favoreciendo la calidez

emocional, el compromiso y, en definitiva, la mejora del clima laboral

general de nuestra organización.




Adaptación: Supone apertura, flexibilidad, generosidad. Los

miembros del equipo son flexibles y realizan diferentes tareas y

funciones según sea necesario. Los esfuerzos individuales son

coordinados con el fin de alcanzar el objetivo identificado. Los

miembros reconocen la necesidad del cambio cuando ésta se

presenta y facilitan su adaptación a las condiciones cambiantes. A

medida que el equipo avanza en su trabajo las responsabilidades del

desarrollo del grupo y de liderazgo se comparten. Se inicia ésta en el

reconocimiento y en la valoración de las diferencias individuales entre

los hombres, en la riqueza de la integración de lo diferente. Un

potencial fundamental de cualquier equipo es la capacidad en integrar

las diferencias individuales y, como éstas enriquecen el trabajo

común.

Optimismo: Los miembros se muestran entusiasmados con el

trabajo del equipo, y cada miembro se siente orgulloso de poder

pertenecer al equipo. Los miembros, con confianza y dedicación, se

sienten optimistas respecto al futuro. Existe una sensación de

entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así como la

forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu

de equipo es alto.

Confianza: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es

sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en

muchas ocasiones: información confidencial, situaciones

problemáticas o delegar en otro, alguna tarea que requiere de un alto

grado de responsabilidad y confianza.

Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se

requiere bastante creatividad.




Escucha activa: No basta con escuchar a los demás, también hay

que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos

plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la

completa intención de comprender lo que nos comunican.

Habilidad de concreción: Al hablar debemos ser más específicos y

no plantear todo en forma tan genérica. Lo correcto sería detallar la

situación exacta para que la otra persona comprenda exactamente a

qué hacemos referencia.

Motivación y Reconocimiento Al inicio del trabajo de equipo, el

líder del equipo, y a medida que el equipo avanza, los demás

miembros, practican sistemas de motivación y reconocimiento. Los

éxitos individuales y colectivos se reconocen y celebran. Los

miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y

experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con

su labor en el equipo y su contribución a la consecución de

resultados. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de

la organización.


2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello



En el punto anterior hemos dejado manifiestamente claro que es vital

repensar el modo de organizarnos hoy en día en nuestro trabajo,

privilegiando los valores de cooperación y reciprocidad frente a los

principios clásicos de coordinación y jerarquía, lo que requiere la

implantación del trabajo en equipo y la creación de equipos siempre que sea

posible.

Lo cierto, sin embargo, es que lograr que

un grupo funcione como un equipo, reunir

a los miembros adecuados, acordar metas

claras, mantener niveles de compromiso y

de responsabilidad o solventar conflictos,

no son una tarea fácil, pero tampoco

imposible.

Para ir adentrándonos en el maravilloso y proceloso mundo del trabajo en

equipo aportamos algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender

mejor la complejidad del tema abordado.

Jhonson y Jhonson (1978):

“Es una estrategia de aprendizaje en la cual los objetivos de los

participantes están estrechamente vinculados, de tal manera que cada

miembro del grupo sólo podrá alcanzar sus objetivos sí, solamente sí, los

otros alcanzan los suyos. En este caso se da una interdependencia de

finalidades u objetivos positivos”.




Linares (2000):

Colaboración de dos o más personas en una tarea, que trabajan

juntos de forma ininterrumpida en su desarrollo y resolución. Existe un

elevado grado de igualdad, cohesión, profundidad y bidireccionalidad.

Estaría indicado para el descubrimiento y el aprendizaje de nuevas

relaciones y habilidades.

Katzenbach y Smith (1996):

“Número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento

comunes y con responsabilidad mutua compartida”.

Estas definiciones destacan la importancia de la colaboración y cooperación

para el logro de ese fin común. Todos los miembros del equipo aceptan

libremente la pertenencia a ese equipo y otorgan parte de su libertad e

intereses individuales hacia un objetivo común, sabiendo que es la mejor

manera de conseguirlo.

Así, cuando hablamos de trabajo en equipo implica:

Un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecución de una tarea.

Cada miembro está dedicado a un área determinada que afecta a esa

tarea.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si

todos ellos cumplen su función será posible sacar la tarea adelante.

EL trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones

individuales.




El trabajo en equipo, o trabajo cooperativo, se basa en las seis “CO”:

1. COmplementariedad: Cada miembro domina una parcela

determinada de la tarea o fin a desarrollar. Todas esas

especialidades son necesarias para la consecución óptima de dicha

tarea.

2. COordinación: El equipo de trabajo, con un líder a la cabeza, debe

de estar coordinado en todo momento.

3. COmunicación: El trabajo en equipo requiere de una comunicación

abierta entre todos sus miembros; siendo necesario canales,

tiempos y espacios para que se produzca tal comunicación.

4. COhesión: Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en

los que existe una gran cohesión entre sus miembros. La cohesión

no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, hay que

trabajarla y buscarla; siendo ésta una de las funciones asignadas al

líder.

5. COnfianza: Este es un valor esencial dentro de cada equipo. Cada

miembro debe confiar en el resto, tratando de aportar lo mejor de sí

mismo, sin la pretensión de un reconocimiento personal.

6. COmpromiso: El compromiso se da en dos vertientes. Una de ellas

un compromiso de pertenencia a ese equipo; y por otro, un

compromiso en desarrollar con éxito la tarea planteada.

Como observamos, a pesar de los diversos planteamientos que podemos

encontrar entre los diferentes autores que han trabajado el tema, y de las

diferentes perspectivas que cada uno de nosotros puede plantear sobre el

mismo, a través de nuestras ideas o experiencias, sí podemos identificar

una serie de características o elementos comunes.




Nuestro planteamiento, siguiendo a Surdo (1997), es que, ya que hablamos

de cosas diferentes, debemos clarificar los términos que utilizaremos para

que todos partamos de una visión común sobre el trabajo en Equipo. Así,

vamos a diferenciar claramente “trabajar en equipo” de “equipos de

trabajo”, para, posteriormente, en el siguiente apartado de este documento,

indagar en las diferencias de éstos y otras formas organizativas

particulares.

TRABAJAR EN EQUIPO es un estilo de realizar una

actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, es

conseguir un espíritu que anima un nuevo modelo de

relaciones entre las personas.

Es un MODELO DE PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO que se basa

en la confianza interpersonal, en la comunicación fluida, en la sinceridad, en

el apoyo mutuo, en el respeto por las personas.

Que privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de

todos sus integrantes (en el compartir y asumir la misión del equipo

como la razón de ser de su existencia, en la planificación de las tareas

para el logro de los resultados previstos, en la ejecución de las tareas y

en la evaluación de los resultados obtenidos, en una reflexión constante

sobre los procesos que se llevan a cabo, cosa que permite un

aprendizaje permanente)

Que privilegia la solidaridad y la colaboración entre los miembros frente

al individualismo y la competición de otros modelos de organización.

Que privilegia la negociación frente a la imposición autoritaria, las

relaciones cálidas entre sus integrantes frente a la neutralidad

emocional, la creatividad frente a las rutinas, el trabajo como el lugar

estimulante en el que se realizan cosas y no como el lugar al que

penosamente se va.




El EQUIPO DE TRABAJO no es igual a trabajar en equipo. No consiste en

un desafío, en un estilo de trabajo, en un deseo de participación. Es una

estructura creada por la organización para el logro de una finalidad

determinada. Eso sí, es un sistema donde se debe necesariamente

trabajar en equipo para lograr dicha finalidad, pero no podemos

confundir un concepto con el otro.

EQUIPO DE TRABAJO

Número indeterminado de personas

convocadas específicamente por la

dirección

Comprometidas todas ellas con una

finalidad común.

Finalidad que sólo puede lograrse con

habilidades complementarias e

interdependientes.

Conjunto de personas que al ir generando un modo particular

de hacer las cosas (trabajo en equipo) se van constituyendo

como equipo, como una unidad fuertemente estructurada.

Otros requisitos necesarios para la configuración de un buen equipo de

trabajo serían:

Conocimiento de los miembros del equipo. El reconocimiento mutuo

hace que ganar rapidez en la toma de decisiones, favoreciendo que

éstas sean más correctas.

Evaluación sobre el desempeño actual del trabajo desarrollado en la

organización.




Un equipo de trabajo requiere una continuidad de tiempo, lo más

amplia posible para que contribuya a la madurez del mismo (ver el

apartado posterior de las fases en la vida del equipo).

Reflexión de las conductas de trabajos individuales y grupales, a fin de

perfeccionar la del equipo.

Todos los miembros del equipo deben conocer la información necesaria

que les permita proponer objetivos para el desarrollo de un trabajo

coordinado enmarcado en la cultura de la organización.

Buscar las mejores alternativas para optimizar de forma continua la

actual metodología de trabajo grupal y los objetivos del equipo.

Finalmente aclarar que tenemos que desdeñar la idea de la configuración de

un equipo perfecto para realizar cualquier tipo de tarea. Como ya dijimos un

equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea, y

que debe ser elegido en función de esa tarea. Si la tarea es “realizar un

calendario navideño”, tal vez elegiríamos, a los miembros “más guapos”. Si,

por el contrario, la tarea es sacar adelante una organización, seguramente

no elegiríamos a los miembros anteriores. En definitiva, no hay un

equipo ideal y/o perfecto. Juntar a una serie de profesionales

excepciones, y ponerlos a trabajar juntos no supone ningún garante

para que ese equipo de trabajo funcione.

Con ello queremos decir que cada organización deberá crear sus propios

equipos de trabajo atendiendo a los objetivos específicos a alcanzar y la

situación concreta planteada.

Analizada la diferencia de ambos conceptos “siameses” pero no “gemelos”,

reparemos a continuación en que el MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO

es un modelo claramente entusiasta, que responde a los deseos profundos

de las personas que participan y también responde a la búsqueda de

eficacia dentro de la organización, PERO NO ES FÁCIL DE APLICAR.




¿Cuáles son las DIFICULTADES PRINCIPALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO?

1.- No podemos pretender que este modelo surja “naturalmente” en la vida

de las organizaciones, y que para ello solo haga falta la voluntad de algún

directivo. No es fruto de un momento. Es el resultado de un largo proceso,

la consecuencia de un trabajo duro, nunca acabado, siempre frágil, con

avances y retrocesos, que requiere solidez en el manejo de determinados

valores, conocimientos sobre el funcionamiento de los grupos humanos, y

entrenamiento en el desarrollo de habilidades de cooperación.

2.- Considerar que este modelo se puede aplicar sin dificultades a las

actuales organizaciones, dejando ver que los valores y los principios, las

estructuras y las normas de funcionamiento que éstas sostienen, no suelen

ser buenas tierras para el cultivo del trabajo en equipo. Por ejemplo, ¿Cómo

conseguir colaboración interpersonal cuando la organización sólo reconoce

el trabajo y el éxito individual?, ¿Cómo conceder igualdad de oportunidades

a la hora de opinar, o autonomía para tomar decisiones, si tradicionalmente

la última palabra descansa en la jerarquía?, ¿Cómo alentar la creatividad y

la innovación si no se tolera ningún error?, ¿Cómo compartir información si

ésta no se recibe de la dirección? Por otra parte, buena parte del personal

siente hoy una profunda desconfianza hacia un proyecto de este tipo (el del

trabajo en equipo). Los empleados difícilmente creen en este mensaje en un

ambiente social y laboral no pocas veces habitado por envidias, injusticias,

agresividades larvadas y manifiestas, manipulaciones, resentimientos

acumulados, etc. Aparece el trabajo en equipo para el personal como una

nueva forma de manipular, como una nueva estrategia para distraer y como

una nueva receta para dar cierta ilusión a un mundo desencantado.




No obstante, a la luz de estas dificultades y como se pregunta Surdo

(1997), ¿se pueden superar las dificultades y los obstáculos que

hemos visto?, ¿o debemos pensar que el trabajo en equipo es una

pura utopía?

Nuestra respuesta es clara, en la misma dirección que afirma Surdo (1997,

pág. 24):

Tengamos presente aquella frase de Bernard Shaw: “Algunos

hombres ven las cosas como son y dicen ¿por qué? Yo sueño cosas

que nunca fueron y digo ¿por qué no?.Mantengamos los sueños, tal

vez el modelo teórico es inalcanzable, pero nada nos impide trabajar

cada día dando pasos en esa dirección”.


2.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo



1.____________________________

2.____________________________

3.____________________________

4.____________________________

5.____________________________

6. ___________________________

7. ___________________________

8. ___________________________

9.___________________________

10.___________________________

Los conceptos grupo de trabajo, equipo de trabajo o trabajo en equipo se

han venido utilizando de manera indistinta para hacer referencia a concepto

“idílico” de trabajo en equipo.

Conceptos que, aún pareciendo describen la misma realidad, son totalmente

contrarios.

Si observamos la primera imagen de esta página, ¿qué estaríamos viendo,

un grupo o un equipo? Es claro que un grupo. En términos generales,

podríamos decir que los grupos se caracterizan por:

¿Qué diferencias hay

entre estas dos figuras?




o Cada uno de los miembros tiene una visión individual, no de

conjunto; es decir, “cada uno juega a su juego”.

o No comparten una tarea/fin común.

o Están desmotivados en la configuración de ese grupo.

o Los roles varían según el desarrollo del grupo. En algunos grupos se

favorece la rotación de roles.

o Hay un bajo compromiso de pertenencia al grupo.

o Sólo en ocasiones desarrollan estrategias tácticas y técnicas.

o No realizan una coordinación de sus actuaciones.

o La especialización individual no es un factor determinante para la

tarea.

o Hay una mala comunicación entre los miembros.

o No existe la figura del líder.

o Se estructura por niveles jerárquicos.

o La competitividad se manifiesta, en muchas circunstancias, como

perjudicial para la acción del grupo.

En oposición, la figura dos representaría al equipo, que se caracterizaría

por:

o Unidad con un propósito común aceptado por todos los miembros

del equipo.

o Coordinación efectiva de sus acciones.

o La especialización individual y la coespecialización son factores clave

para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.

o Existe una conexión entre las personas del equipo, estimulando la

integración y consecución de los objetivos.

o Se caracterizan por una clara definición de funciones (aunque sean

polifuncionales e interdisciplinarios) y siempre tienen alguien que les

lidere.

o Estimulan el rol del liderazgo: se fomenta el desarrollo de líderes.

o Redes efectivas de comunicación, constituyen la base principal sobre la

que se sustenta el equipo.




o Las jerarquías se diluyen: la asignación de roles depende de los

conocimientos, que funcionan dentro del equipo en igualdad aunque

sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

o Sensibilidad a las oportunidades de crecimiento.

o Desarrollan estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para realizar

la tarea y lograr resultados.

Por tanto, un grupo de personas trabajando juntas en la misma tarea, pero

sin ningún tipo de coordinación entre ellas, en la que cada uno realiza su

trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto del grupo,

no forma un equipo. Por ejemplo, los trabajadores de un gran centro

comercial, en el cual cada uno está encargado de un sector específico, no es

un equipo de trabajo; en oposición a un equipo médico donde todos los

especialistas se coordinan para llevar a cabo una intervención quirúrgica.

Ellos si formarían un verdadero equipo de trabajo.




Diferencias entre grupo y equipo de trabajo (Trechera, 2003)




De acuerdo con lo anterior, existen una serie de factores que no

necesariamente requiere el grupo y que el equipo, caso de no

tenerlos, estaría abocado al fracaso:

© Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de

una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los

integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional

para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros

fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las

personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la

estrategia.

© Promover canales de comunicación, tanto formales como

informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales

y fomentando además una adecuada retroalimentación.

© Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y

promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde

se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

© Características de los miembros del equipo específicas: ser

capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los demás

integrantes del equipo; ser leales consigo mismo y con los demás;

tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva; tener sentido de

responsabilidad para cumplir los objetivos; tener capacidad de

autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad; y tener

inquietud de perfeccionamiento, de superación.

Podemos afirmar, por tanto, todos los equipos son grupos, pero no

todos los grupos son equipos.




Para Surdo (1997), el equipo de trabajo es una clara innovación en la

estructura tradicional de la organización, y se inscribe en una nueva

concepción de la organización, que hoy tal vez puedan sorprender pero que

serán lo habitual en el futuro.

En este sentido compara las unidades tradicionales de las organizaciones,

secciones, departamentos, etc. con los equipos de trabajo y establece las

siguientes diferencias:

EQUIPOS DE TRABAJO Y UNIDADES TRADICIONALES

Tarea desmenuzada.

EL logro es fruto de la suma de

aportes individuales.

Los miembros aportan su trabajo:

se consideran mano de obra.

El liderazgo oficial es ejercido por

el gerente o director de la unidad.

Los miembros no conocen ni

valoran las tareas de sus colegas.

La comunicación es pobre y

limitada.

El grupo se inhibe ante el

conflicto.

Interdependencia de personas y

de tareas.

El servicio se obtiene como fruto

del trabajo colectivo.

Los miembros aportan su hacer,

su pensar y su sentir entre ellos.

El liderazgo es compartido por

varios miembros según las

necesidades.

La comunicación es abierta,

comprometida y honesta.

El equipo asume el conflicto y lo

resuelve constructivamente.

Por su parte, Trechera (2003) plantea, tal y como podemos observar en el

siguiente cuadro las principales diferencias entre grupos ineficaces y grupos

eficaces (revisémoslo con atención pues posteriormente lo utilizaremos para

realizar una actividad práctica):




Características de un grupo eficaz e ineficaz (Trechera, 2003)




Para seguir adentrándonos en este panorama, comencemos reflexionando

primero, y comprobando después, mediante dos actividades prácticas, los

factores que contribuyen a privilegiar el equipo frente al grupo, y cómo el

trabajo en equipo promueve la aparición de los mismos y fomenta y

requiere, por tanto, la conversión de un mero agrupamiento de personas en

verdaderos equipos de trabajo eficaces o de alto rendimiento.

AACCTTIIVVIIDDAADD PPRRÁÁCCTTIICCAA 44:: FFÁÁBBUULLAA:: ¿¿CCÓÓMMOO SSOONN LLOOSS EELLEEFFAANNTTEESS??

Había una vez seis hombres ciegos que vivían en la India. Habían oído hablar a menudo de los elefantes, pero nunca los habían visto. Un buen día decidieron averiguar cómo era un elefante. Para ello, lo fueron explorando individualmente, tocando con sus manos diferentes parte del animal. A partir de su particular experiencia, cada uno de los ciegos sacó su propia idea acerca de lo que era un elefante.

Uno, que había explorado el costado del animal, creyó que un elefante debía de ser como una pared. El segundo, que había tocado la trompa, creyó que era como una serpiente. El tercero, que había tocado el colmillo, creyó que era como una lanza. El cuarto, que había tocado una pata, creyó que era como un árbol. El quinto, que había tocado la oreja, creyó que era como un abanico, y el sexto, que había tocado la cola, creyó que era como una cuerda. Después de haber tocado el elefante, cada ciego trató de convencer a los otros de que la suya era la correcta descripción de un elefante y se entabló una fuerte disputa. Pero pronto quedó claro que la idea de cada uno era tan diferente a la de los demás, que no valía la pena persuadir a los otros y de ponerse de acuerdo con ellos. Un observador que había asistido al debate les informó a los ciegos que el elefante era un animal enorme y que cada una de las descripciones era apropiada solamente para una parte del elefante. Para llegar a tener una idea completa de todo el animal, el observador les sugirió a los ciegos que pusieran en común sus respectivas experiencias y puntos de vista. Después de oír esto, los ciegos empezaron a comprender mejor. ¿QUÉ CONCLUSIONES PODEMOS SACAR DE ESTA FÁBULA?




El ejercicio precedente deja de manifiesto las siguientes enseñanzas:

Ante un mismo hecho o una misma situación, es probable que existan

diferentes puntos de vista, distintas formas de ver la realidad.

Hay muchos factores que contribuyen a construir los diferentes puntos de

vista ante una misma situación: las experiencias anteriores, la cantidad y

calidad de información disponible, los objetivos con los que uno se acerca a

la situación, y otros muchos.

Quién tiene una perspectiva sobre un hecho o situación tiene a veces

dificultades para advertir que hay otras perspectivas diferentes sobre el

mismo hecho o situación.

Para adquirir una visión completa de un hecho o situación a menudo es

necesario aceptar que una única perspectiva no proporciona toda la

información suficiente, tolerar la diversidad y poner en común e

intercambiar los diferentes puntos existentes.

Las tareas encomendadas a un equipo de trabajo requieren también a

menudo la cooperación, puesta en común y coordinación de diferentes

puntos de vista y niveles de análisis que son interdependientes.

Por tanto, el trabajo en equipo y la cooperación facilitan unas

mayores dosis de información, una visión global de los asuntos y de

los problemas, que originan una mayor eficiencia y productividad en

el tratamiento de los mismos.

No obstante, en la siguiente actividad se va a poner de manifiesto el

concepto central y más potente del trabajo en equipo, que dota de una

mayor ventaja a los equipos de trabajo que realmente saben hacer uso de

él.





““LLAASS FFIIGGUURRAASS DDEE PPOOFFFFEEMMBBEERRGGEERR””

Instrucciones:

1º) Las 10 figuras que aparecen en la página siguiente tienen áreas diferentes.

Vuestra tarea consiste en, de forma individual, ordenarlas de mayor a menor por el

tamaño de su área, de tal forma que la figura con el área mayor será la número 1 y

la figura con el área menor la número 10. No podréis ayudaros de ningún recurso

técnico.

2º) Repetir la tarea anterior, pero tomando la decisión de forma colectiva.

¿QUÉ CONCLUSIONES PODEMOS SACAR?

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LAS FIGURAS DE POFFEMBERGER


2.4.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia


2.4. El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La sinergia

A la vista de lo anterior, es inevitable

preguntarnos qué ventajas concretas nos

confieren los equipos de trabajo sobre los

grupos. Hablemos del verdadero poder del

trabajo en equipo: la sinergia.

El término sinergia representa el efecto

adicional que dos órganos producen al

trabajar asociados.

Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

reflejándose sobre la totalidad del grupo: el todo es mayor que la suma de

las partes.

Gráficamente se suele representar este concepto mediante la siguiente

ecuación:

2+2=5 Nosotros preferimos, sin embargo, la siguiente representación gráfica:

2+2=4 < 2*2=5

Como hemos experimentado en el ejercicio de las figuras, la simple

agregación de esfuerzos individuales (2+2) es siempre inferior a la suma de

dichos esfuerzos cuando están asociados, coordinados e incardinados en un

objetivo común (2*2). Entonces es cuando se produce el efecto sinérgico, la

sinergia positiva que permite que el resultado alcanzado por el equipo sea

superior a la suma de las contribuciones individuales, es decir, que exista

un valor añadido que reside en el mismo equipo. Alcanzar esta sinergia




debe ser el objetivo básico de cualquier estrategia que se plantee para

gestionar los equipos de trabajo.

La génesis de la sinergia es el mayor potencial de crecimiento que

puede ofrecer un equipo frente a un grupo

No obstante, no es la sinergia una condición que pueda implantarse por

parte de la dirección. Las políticas de gestión de personas deben sentar las

bases para que la sinergia se produzca y motivarla adecuadamente,

fomentando el apoyo y el conocimiento mutuo, así como la mutualidad de

intereses que es una condición necesaria para que los grupos aprovechen

los beneficios del trabajo basado en la cooperación (Sánchez, 2006). Una

orquesta constituye un ejemplo no empresarial de grupo sinérgico, los

instrumentos se potencian unos a otros y el valor de la música que produce

reside en la combinación de todos ellos más que en sus sonidos

individuales. El vuelo de los gansos que analizamos al principio del

documento también es otro ejemplo de sinergia.

¿Cómo podemos, por tanto, favorecer que la interacción entre los

miembros del equipo se desarrolle en un sentido constructivo

generando la sinergia?

Para este autor (Sánchez, 2006) deben ser contemplados los siguientes

aspectos:

Conocimiento compartido: los empleados deben compartir

conocimientos y habilidades, para lo que es necesario una relación fluida

entre ellos

Recursos tangibles compartidos: aprovechar los espacios, solapar las

actividades y utilizar tecnologías comunes.

Poder de negociación compartido: se consigue más fuerza juntos que

por separado




Estrategias coordinadas: los objetivos de todos los elementos del

equipo deben encontrarse perfectamente alineados, existiendo un cierto

grado de equilibrio entre las metas colectivas y los intereses particulares

Integración vertical: cuando en el equipo se desarrollan tareas

diferentes, más se aprovecha la complementariedad de los trabajadores

José Antonio Marina, uno de los pensadores más importantes actualmente

en el panorama español, lo ha evidenciado de manera magistral en la

siguiente frase:

“No se trata de contratar a un montón de superdotados sino de

hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con

una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de

personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios”

Seguramente, otra forma en que hemos oído hablar de la sinergia ha sido

con la siguiente afirmación: Problemas mejor resueltos: “Nadie sabe

tanto como todos juntos”.

Es una sabiduría colectiva. Se obtienen mejores soluciones dado que los

miembros del equipo provienen de áreas diferentes y poseen conocimientos

muy diversos. Pero, para que esto pueda ocurrir (tal vez lo hemos

experimentado también en la actividad de las figuras) tenemos que partir

de una premisa: hay que ser sensatos y humildes, y admitir que

necesitamos la ayuda de los demás porque no hay nadie perfecto.

Al respecto, podemos leer a continuación una historia que nos puede servir

para entender esta cuestión.




No echar a nadie (Mariscal,2007)

Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión

de herramientas para arreglar diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que

renunciar. Se pasaba el tiempo haciendo ruidos.

El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo,

argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que sirviera.

El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era

áspera en su trato y tenía fricciones con los demás.

Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió que fuera expulsado el metro que

siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso su delantal e inició la tarea.

Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera

se convirtió en un hermoso mueble.

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la

deliberación. Fue entonces cuando el serrucho dijo:

Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero

trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no

pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros

méritos.

La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la

lija pule asperezas, el metro es preciso.

Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad.

Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar

juntos.

No fue necesario echar a nadie.

Volvamos a comprobar si hemos interiorizado la importancia de la sinergia

para el trabajo en equipo mediante la siguiente actividad práctica.





““LLAA IIMMAAGGEENN DDEE LLAA CCAASSAA””

Memoriza durante un minuto esta imagen. Después trata de dibujarla, en

un folio distinto, lo más perfecta posible. Una vez dibujada, intenta con tu

equipo perfeccionar esos primeros dibujos de cada uno de los miembros,

hasta completar el dibujo lo más perfecto posible.

¿Cuál ha sido el resultado final? ¿La casa era más perfecta, al

principio o cuando se juntó el equipo? ¿Se produjo sinergia?

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Para finalizar este apartado, resumamos las principales ventajas, además

de la sinergia, que los equipos “que trabajan en equipo” producen:

Mejora del rendimiento y la calidad: La producción del equipo es alta.

Todos se sienten responsables e involucrados en la tarea a realizar; se han

comprometido en obtener los mejores resultados posibles. Además, es

posible la realización de numerosas tareas que los miembros no podrían

realizar individualmente. Se desarrolla la conciencia de “Todos navegamos

en el mismo barco”.

Problemas mejor resueltos: Se obtienen mejores resultados dado que

los miembros provienen de áreas diferentes, con conocimientos distintos.

Como hemos comentado anteriormente, “nadie sabe tanto como todos

juntos”. O como diría el sabio refranero español: “Dos cabezas piensan más

que una”.

Oportunidad para el desarrollo profesional y personal: Cada miembro

del equipo aporta su potencial y riqueza, y, a la vez, aumenta sus propios

conocimientos y habilidades. En equipo, todos progresamos

profesionalmente por la confluencia de diferentes visiones, opiniones,

caracteres y/o especialidades, y de este modo, se produce un desarrollo

profesional y personal. Por otro lado, las reuniones, sesiones de reflexión o

estudio ayudan a este desarrollo, siendo una excelente oportunidad para

que se produzcan nuevos aprendizajes y progresos profesionales.

Decisiones eficaces: Se reduce el tiempo de aplicación. Por otra parte hay

una mejor aceptación de las decisiones porque los miembros las sienten

suyas, no han sido impuestas.




Potenciador del cambio: Si los miembros del equipo adoptan cierta

sensibilidad hacia el cambio/mejora, si el cambio es relevante para ellos y

se anticipan resultados beneficiosos, la discusión del equipo en torno al

cambio propuesto puede aumentar la motivación e implicación en la

ejecución de las decisiones tomadas. Que serán vistas como un producto

común. Por otro lado, cuando el cambio se discute y se decide en

determinadas circunstancias, la ulterior interacción del equipo

institucionaliza la negociación y el consenso. El compromiso público

expresado en el proceso de discusión constituye un factor de

mantenimiento del cambio.

Flexibilidad: El equipo aprende a enfrentarse continuamente a situaciones

nuevas. Los equipos se hacen y se deshacen según las necesidades del

momento.

Escenario para la comunicación bidireccional: El trabajo en equipo

permite la reciprocidad y es un instrumento enriquecedor de la

comunicación ascendente en las relaciones formales. La información y los

informes que se transmiten a los niveles directivos de la organización

estarán sustentados en la diversidad y competencia de los equipos que la

han elaborado.

Alta moral: Los intereses particulares coinciden con los fines y objetivos

comunes. Esta convergencia genera colaboración y una utilización más

eficaz de los recursos personales. La comunicación es abierta y todos

participan: “la unión hace la fuerza”.




Interdependencia y cooperación: La cooperación es un comportamiento

que se puede ir aprendiendo a lo largo de a vida del equipo. Los

comportamientos cooperativos se aprenden cuando la cooperación conduce

a resultados positivos y beneficiosos para todos, cuando todos ganan algo.

Es difícil que aparezca la cooperación cuando el provecho y beneficio se

sustenta en el perjuicio y pérdida de algún/os miembros del equipo.

Menor oposición en la organización formal: En la medida en que el

equipo no significa un cambio permanente de poder dentro de la

organización, las oposiciones son menores ante las modificaciones de

estructura, de procedimientos y de normas que implica la creación del

equipo.

Los equipos aprovechan y amplían el poder creativo de la fuerza de

trabajo: “Cuando se les concede suficiente autonomía y responsabilidad,

pueden convertir a empleados aburridos, automatizados y desmoralizados,

en socios innovadores y productivos que participan plenamente” (Garfield,

1992).





““¿¿SSOOMMOOSS UUNN EEQQUUIIPPOO DDEE TTRRAABBAAJJOO EEFFIICCAAZZ,, SSOOMMOOSS

SSIINNÉÉRRGGIICCOOSS??””

11..-- CCoojjaammooss llaass ddooss ttaabbllaass ddee ddiiffeerreenncciiaass eennttrree ggrruuppoo yy eeqquuiippoo yy ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee

uunn ggrruuppoo eeffiiccaazz ee iinneeffiiccaazz ((ppáággiinnaass 3377 yy 4400))..

22..-- EEll eejjeerrcciicciioo lloo rreeaalliizzaammooss eenn ddooss ffaasseess::

-- PPrriimmeerraa ffaassee:: CCaaddaa uunnoo ddee mmooddoo iinnddiivviidduuaall ttrraabbaajjaa ssoobbrree llaass ddooss ttaabbllaass yy

sseelleecccciioonnaa aaqquueellllaass ffrraasseess qquuee llee llllaammaann mmááss llaa aatteenncciióónn:: mmááss ddee aaccuueerrddoo oo eenn

ddeessaaccuueerrddoo,, llaass qquuee ssoonn mmááss ffrreeccuueenntteess eenn llaa oorrggaanniizzaacciióónn,, eettcc..

-- SSeegguunnddaa ffaassee:: PPoosstteerriioorrmmeennttee,, ddiiaallooggááiiss eenn ggrruuppoo ppoonniieennddoo eenn ccoommúúnn eell ttrraabbaajjoo

iinnddiivviidduuaall rreeaalliizzaaddoo,, ffaacciilliittaannddoo aa vvuueessttrrooss ccoommppaaññeerrooss llaass eexxppeerriieenncciiaass ggrruuppaalleess

qquuee hhaabbééiiss tteenniiddoo,, yy aa ttrraavvééss ddeell ddiiáállooggoo eessttaabblleeccééiiss uunnaa nnuueevvaa lliissttaa ddee vvaarriiaabblleess

ssiiggnniiffiiccaattiivvaass ppaarraa uunnaa bbuueennaa eeffiiccaacciiaa ggrruuppaall yy uunn pprroovveecchhoossoo ttrraabbaajjoo eenn eeqquuiippoo..


2.5.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual


2.5. Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual.

Toda construcción de un equipo, como toda labor de integración de un

grupo humano para fines productivos, se realiza sorteando obstáculos y

superando dificultades. Muchos de estos obstáculos son debidos a la falta de

conocimientos y habilidades que presentamos para el trabajo en común

(falta de habilidades de comunicación, de coordinación, de dirección de

personas, de animación de reuniones, de tratamiento de los conflictos, de

solución de problemas, etc.). Estas dificultades se irán superando en la

medida en que desarrollemos los conocimientos y las habilidades

pertinentes.

Obstáculos para el trabajo en equipo desde la perspectiva

individual.

Sin embargo existen otros obstáculos más generales y profundos que

forman parte del entramado mismo de nuestra personalidad, forman parte

de fuertes corrientes sociales y culturales que nos conforman, que llenan

de contenidos nuestros valores, nuestra percepción, nuestros sentimientos,

nuestro pensar, nuestro actuar. Estas fuertes corrientes nos empobrecen y

nos limitan para el trabajo cooperativo.

Surdo (1997) los identifica como:

La personalidad narcisista

La vocación autoritaria

La distorsión del pensamiento grupal

La dificultad de aprender




La personalidad narcisista hace referencia a un

conjunto de rasgos que configuran un tipo de

personalidad en particular, un modo de sentir,

pensar y actuar específico, y es una característica

común existente en buena parte de las personas

que forman el mundo laboral actual.

Se caracteriza el narcisismo por una excesiva complacencia y

enamoramiento de sí mismo, por considerar su propio ombligo como centro

del mundo, sin sentir y sin considerar la realidad de las otras personas que

conforman el entorno social. El narciso es un individuo obsesionado con su

imagen idealizada y vive centrado en la apariencia que pretende dar. Se le

ve indiferente hacia su prójimo y hacia el mundo exterior, con lo que acaba

siendo incapaz de mantener una relación profunda y auténtica con los

demás. No se atreve a correr el riesgo de establecer relaciones que le

exigirán renuncias, conflicto y dolor. Muestra escepticismo, desinterés y sus

adhesiones son fluctuantes, siguen la moda sin mayores compromisos. Este

narcisismo se nos contagia con facilidad, llega a formar parte de nosotros

más allá de nuestras convicciones declaradas y constituye un potente

obstáculo para la aventura de vivir y trabajar cooperativamente con otros.

El modelo del autoritarismo es otro serio

obstáculo que inhibe la participación deseada y

requerida para consolidar todo proyecto de

trabajo en equipo. Es un viejo modelo que

reside en una parte recóndita de todos nosotros.

Siguiendo este estilo, los directivos o responsables, se sienten protagonistas

obligados de todo el pensar y actuar de su gente.




Se demandan a sí mismo presencia en todas las tareas y responsabilidades

por todos los resultados, se exigen conocer todas las respuestas y todas las

soluciones eficaces que demanda la tarea, y se arrogan el papel de fiscal,

defensor y juez de todo el acontecer del grupo, sintiendo la necesidad

además de obtener la admiración, el respeto y el afecto de todos. Satisfacer

todas estas exigencias requiere heroísmo, y acciones francamente

extraordinarias. En su intento por lograrlo suele dejar su piel en un

activismo frenético que impide el crecimiento y la madurez de su equipo.

Con su total protagonismo niega la palabra y la participación a su gente.

Por otra parte, los grupos humanos buscamos soluciones mágicas frente a

situaciones de incertidumbre, ambigüedad y desconcierto. Una de estas

soluciones es la aparición de un “mesías”, de un salvador, de un líder

carismático y todopoderoso que salve al colectivo de su estado de

frustración y le guíe finalmente hacia su realización colectiva. Esta

esperanza en un “salvador” revela y produce una masiva incapacidad del

sistema social para asumir la responsabilidad sobre su destino, para

imaginar creativamente alternativas frente a sus dificultades. Esta vocación

“salvadora” es también asumida por muchos responsables de equipo bajo

esta perspectiva autoritaria. Este modelo autoritario conduce a sus

protagonistas a la angustia y a la ineficacia, atrapados por el exceso de

demandas y por la irrealidad de su cometido. Para solucionar esto se lanzan

a una actividad frenética que consiste en la pura acción desorbitada,

exigiéndose hacer más cosas, moverse más rápido, trabajar más tiempo…

Demandan a otros más y más esfuerzos que requerirán de su parte más y

más controles.

El resultado es más y, más tensión, agresividad, agotamiento, angustia,

estrés, etc. No obstante, este modelo de dirección tiene una imagen social y

empresarial ciertamente cautivante, del director como capitán intrépido que

guía solitario la organización por las aguas tormentosas del mundo

socioeconómico.




Por su parte, para quienes lo soportan, este modelo autoritario significa un

poderoso freno en su desarrollo personal. No logran encontrar en la

actividad laboral estímulos que les empujen a expresar su individualidad, a

asumir su responsabilidad, a practicar su solidaridad, a desarrollar su

autoestima. Y frente a la sumisión que se les exige, desarrollan fuertes

sentimientos de agresión, hostilidad, rebeldía, culpabilidad.

La distorsión del pensamiento grupal se desarrolla

curiosamente a partir de los propios elementos

positivos del equipo, que sin embargo, terminan por

debilitar el equilibrio y la riqueza del sistema debido a

un proceso de desmedido crecimiento.

En muchas ocasiones el elevado grado de cohesión del

equipo, la sensación de pertenencia, la lealtad y el compañerismo pueden

llegar a imponerse de forma desorbitada, de manera que sus miembros

llegan a sentirse superiores, clarividentes y casi omnipotentes,

compartiendo una confianza en sí mismos, cuando actúan al unísono, que

casi equivale a un estado místico de alteración de conciencia. En un

ambiente así son sofocadas las naturales diferencias entre los individuos,

las críticas son acalladas, se dejan de ver con claridad los hechos, de

evaluarse las alternativas de acción, y el equipo se maneja en ausencia de

juicios morales y críticos.

Acaba destruyéndose la eficacia del pensamiento grupal y naufragando las

buenas intenciones, todo se ahoga dentro de un clima de consenso y

fraternidad ilusorios. Se tiene el convencimiento de que hay que apoyar

incondicionalmente al líder. Cada miembro se siente responsable de ejercer

sutiles presiones psicológicas sobre los demás para evitar disensiones o

bajas y para mantener la moral del equipo, se crean etiquetas en relación a

otros grupos u otros individuos que disienten…




Se centran en los beneficios de sus decisiones y no en sus coste, sólo se

interesan y aceptan los puntos de vista que refuerzan sus posiciones, solo

se centran en averiguar lo que harán los enemigos para boicotear sus

planes y no en desarrollar alternativas viables frente a los posibles

obstáculos que encuentren en su marcha. Esta situación de inhabilidad que

es un espejismo es probablemente responsable de muchas graves

decisiones organizacionales.

Con la dificultad de aprender, este autor hace

referencia a que las personas no confrontamos las

incongruencias que existen para no herirnos. Pero al

evitar esta confrontación, perdemos la oportunidad de

aprender. Para aprender verdaderamente debemos

analizar los modelos y presupuestos que se

mantienen, ser conscientes de las contradicciones que

hay entre las teorías que se predican y las teorías que

realmente se practican. Para este aprendizaje es necesario contar con las

otras personas de la organización, analizar con ellas nuestra actuación y

contar con una fuerte dosis de honradez y valentía para aceptar nuestras

propias contradicciones.

Sólo una aguda consciencia de la existencia de estos cuatro

obstáculos en nuestros proyecto de colaboración, y un claro deseo

de superarlos, nos permitirán iniciar un camino hacia un trabajo

cooperativo y solidario, hacia un trabajo en equipo.




2.5.1. Elementos para comprender cómo afectan nuestros

comportamientos individuales al desarrollo del trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se va tejiendo, a lo largo del tiempo, con los hilos de

las relaciones interpersonales que sus miembros van anudando entre sí.

Estas relaciones, en algunos casos, tienden a favorecer el rendimiento del

equipo y a consolidarlo como equipo. En otros casos, por el contrario, hacen

naufragar sus posibles logros y dinamitan su cohesión. Estas relaciones se

construyen a veces con una clara conciencia, realismo e intencionalidad por

parte de los miembros del equipo. Pero también, en muchas otras

ocasiones, son producto de reacciones automáticas, de procesos no

conscientes, de estampidas emocionales.

Para trabajar en equipo de una manera responsable es necesario

conocer lo que sucede dentro de nosotros mismos, para así

aproximarnos al conocimiento de lo que sucede con los demás.

Y este conocernos por dentro no es fácil. Más de una vez, surgen en

nosotros interrogantes sobre el porqué de nuestras conductas:

• ¿Por qué no logramos convencer a los demás sobre nuestros puntos

de vista, si creemos que éstos se basan en la más pura racionalidad?

• ¿Por qué en algunos casos reaccionamos ante otras personas de

manera temperamental, muy alejada de lo que nuestra lógica nos

recomienda?

• ¿Por qué se interpretan nuestros actos, a menudo, de una manera

muy diferente a lo que son nuestras reales intenciones?

• ¿Cuál es la lógica del comportamiento ajeno?

• …




En este apartado pretendemos aumentar esta comprensión, analizando

brevemente los procesos fundamentales de nuestro comportamiento,

mostrar sus relaciones y proponer caminos para llegar a asumir mayores

niveles de responsabilidad por nuestros actos y lograr mejores relaciones

interpersonales entre los miembros del equipo.

Para reflexionar sobre estos aspectos vamos a realizar la siguiente actividad

práctica.


““DDIIVVEERRSSAASS PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASS DDEE LLAA RREEAALLIIDDAADD””

PPAARRTTEE 11..-- EEjjeerrcciicciioo ccoolleeccttiivvoo:: DDeessccrriippcciióónn ddee uunn oobbjjeettoo.. SSeegguuiidd llaass

iinnssttrruucccciioonneess ddaaddaass ppoorr eell ddoocceennttee..

PPAARRTTEE 22..-- EEjjeerrcciicciioo iinnddiivviidduuaall:: IImmaaggiinnaa qquuee ttee eennccuueennttrraass ccoonn uunn aammiiggoo

ppoorr llaa ccaallllee yy ttee ccoommeennttaa qquuee aayyeerr vviioo aa uunnoo ddee ttuuss hhiijjooss ccoonn uunn ggrruuppoo ddee

aammiiggooss eenn uunnaa ccaaffeetteerrííaa eenn hhoorraass ddee ccllaassee.. ¿¿QQuuéé hhaarrííaass eenn eessttaa ssiittuuaacciióónn??

CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS::

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Podemos enumerar cinco procesos fundamentales que conforman nuestro

modo de comportarnos: la percepción, los pensamientos, nuestros

sentimientos, la intencionalidad de nuestros actos y la acción o la

manifestación del comportamiento en sí mismo. Todos estos procesos están

estrechamente vinculados y relacionados entre sí, de modo que se

condicionan entre sí mutuamente.

De este modo, solemos percibir la realidad, interpretándola de una manera

inmediata, procesando y ponderando racionalmente (pensamientos) la

información recibida. Al mismo tiempo nos vemos afectados (sentimientos)

por la interpretación que hacemos de esa información. Con dicha

información generamos una intencionalidad, unos objetivos que guiarán y

orientarán nuestra forma de actuar (comportamientos) ante la situación

percibida. Por último, ponemos en marcha nuestro comportamiento

mediante las acciones que consideramos pertinentes.

Ahora bien, ¿nuestras acciones son correctas, son adecuadas a la situación?

Es posible que sí, si hemos interpretado correctamente la situación, es

decir, si nuestros juicios racionales han sido ponderados y no han dejado

paso a ideas o prejuicios irracionales, si nuestros sentimientos han sido

acordes a la realidad vivida, si…

Pero, ¿Y si nuestra percepción nos ha jugado una mala pasada y sólo hemos

“percibido” parte de la situación, no pudiendo por tanto tener toda la

información correcta sobre la misma (pensemos en la fábula de los

elefantes)?, ¿Y si, a su vez, esta percepción ha generado unos prejuicios

irracionales que han despertado en nosotros unos sentimientos negativos

hacia dicha situación?, ¿Cuál sería en ese caso nuestro comportamiento,

sería acorde y proporcionado a la situación? Posiblemente no, provocando

en nosotros una conducta que perjudica nuestra relación interpersonal con

los demás.




Esta claro que una misma situación tiene múltiples lecturas que afectan

nuestra forma de sentir, de pensar y de percibir. Según cuál sea el punto de

partida y la interpretación de la realidad que hagamos, estaremos viviendo

una “realidad” muy distinta.

Por tanto, a la hora de manejar nuestras relaciones interpersonales,

debemos tener en cuenta la subjetividad de nuestra percepción, los

condicionamientos de nuestro pensamiento, la importancia de los

sentimientos, la orientación que nos pueden proporcionar nuestros objetivos

e intenciones en función de los elementos anteriores, y la adecuación

consecuente de nuestras conductas a la realidad. Por ello tenemos que

conseguir pensamientos menos dogmáticos y actuaciones más

prudentes en nuestras relaciones interpersonales.

Para finalizar este apartado, mencionaremos de manera sintética qué

aspectos hemos de considerar desde nuestra óptica individual para abordar

las relaciones interpersonales de tal modo que favorezcan el desarrollo del

trabajo en equipo:

1.- Seamos conscientes de nuestros sentimientos. Reconozcamos que

en ocasiones existen estados de ánimo, sensaciones, emociones y

sentimientos que tiñen los procesos de nuestra vida psicológica. Y que estos

estados a menudo nos pasan inadvertidos y dejamos así de darnos cuenta

de su influencia en nuestro vivir. Por tanto, cuando más conscientes seamos

de nuestra vida afectiva, mayor posibilidad de control tendremos sobre

nuestros actos. Tenemos que pensar que nuestros sentimientos con

frecuencia se basan en creencias y suposiciones que no siempre hemos

verificado.




2.- Verifiquemos nuestra percepción. Comprobemos nuestra

interpretación y evaluación de la situación para evitar malentendidos.

Analicemos la influencia de nuestra autoestima en dicha interpretación.

Evitemos prejuicios y defensas personales.

3.- Analicemos nuestras formas de pensar. Reconozcamos que nuestra

forma de pensar se basa en una información que posee una fuerte carga

subjetiva y emocional, sobre todo cuando se trata de relaciones

interpersonales. Y además, a veces, esos pensamientos nuestros se

elaboran mezclados con componentes de irrealidad, con expectativas

utópicas, con creencias que sobrepasan los límites de lo exigible en las

relaciones interpersonales.

4.- Elaboremos nuestros objetivos. Seamos conscientes de nuestros

múltiples objetivos, de su posible repercusión sobre las demás personas y

de la necesidad de darles un orden y una prioridad para poder alcanzarlos.

Debemos reconocer además la necesidad de armonizarlos con las distintas

situaciones que vivimos, haciendo compatible el logro de los mismos con los

objetivos de las otras personas que configuran nuestro entorno. Para ello

debemos negociar, ser flexibles y en algunos casos diferir o aplazar su

legítima búsqueda.

5.- Reflexionemos sobre la experiencia vivida. Nuestros

comportamientos, nuestras acciones y las repercusiones de las mismas

sobre los demás y sobre nosotros mismos, son elementos que nos permiten

aprender, para lograr en el futro ciclos de comportamientos más realistas.

Esto podremos conseguirlo con la condición de que seamos capaces de

reflexionar, de sacar conclusiones sobre las experiencias vividas, y probar

estas nuevas conclusiones en futuros comportamientos.




6.- Asumamos la consciencia y la responsabilidad por nuestros

comportamientos. Tomemos conciencia de nuestros actos por la posible

repercusión que éstos puedan tener sobre nosotros y sobre cada una de las

personas que forman los escenarios sociales donde desenvolvemos nuestra

vida. Nuestros comportamientos no se asientan ni surgen en un vacío

social. Emergen, con sus características específicas, de un entrono social,

de las interacciones con el ambiente. Estas interacciones nos constituyen,

forman parte de nosotros mismos y nos preparan para actuar con el

entorno. Existimos porque existen otras personas que han otorgado y

otorgan sentido y contenido a nuestra vida, del mismo modo que nosotros

formamos parte de todo ese entramado social que da sentido y contenido a

la vida de otras personas.


2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo


2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo.

AACCTTIIVVIIDDAADD PPRRÁÁCCTTIICCAA 99

““LLAA HHIISSTTOORRIIAA DDEE LLAA VVIIÑÑEETTAA””

OObbsseerrvvaadd llaa vviiññeettaa aaddjjuunnttaa yy ddeessccrriibbiidd ttooddoo aaqquueelllloo qquuee ooss ppuueeddaa ssuuggeerriirr..

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

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Para que un equipo alcance el objetivo definido, de la manera más eficaz, lo

ideal es que se encuentre en su punto de mayor productividad lo antes

posible. Pero los equipos no empiezan en esta deseable fase, sino que

llegan a ella como resultado del desarrollo de una secuencia de diferentes

estadios. Los equipos se desarrollan a través de una serie de fases, que

parten desde la pluralidad de individuos hasta formar un equipo de trabajo

coordinado y altamente eficaz.

Aunque cada equipo es único, todos presentan unas fases comunes y, cada

una de ellas, con ciertas características determinadas. Conocer esas fases y

sus características facilita la comprensión de la evolución de los equipos.

Las dos variables dominantes que se utilizan para identificar la fase de

desarrollo del equipo son: el índice de Productividad y el índice de

Moral/Optimismo. La Productividad está relacionada con el nivel de

competencia del equipo: sus conocimientos, capacidades y los resultados

que obtienen. La Moral está relacionada con la dedicación del equipo como

medida de su motivación, optimismo y satisfacción.

Se pueden definir cuatro fases del desarrollo de los equipos:

Fase 1: Formación. Las personas que van a

formar el equipo presentan casuísticas

diferentes: pueden provenir de diferentes

departamentos, con diferentes especialidades,

vivencias, etc.

Lo más probable es que en esta primera fase exista un cierto “sondeo” para

saber quién es cada quién, y consecuentemente en este momento es difícil

adquirir el compromiso esperado ya que todavía no se tiene el sentimiento

de pertenencia esperado para lograrlo.




Es una fase de orientación y clarificación de objetivos. Las personas se

encuentran en una situación de incertidumbre, incluso de ansiedad que les

genera cierta tensión y preocupación.

Las características comentadas facilitan un bajo índice de Productividad y el

índice de Optimismo es relativamente alto ya que los miembros creen en la

viabilidad del equipo y son optimistas respecto a las expectativas

generadas. La responsabilidad del buen funcionamiento del equipo depende

del líder y los miembros manifiestan cierta ansiedad sobre sus funciones

individuales y la coordinación del equipo.

FORMACIÓN DEL EQUIPO: ETAPA DE ORIENTACIÓN

Productividad Baja: Las metas no están claras, la comprensión de

la tarea y la aceptación del objetivo común son escasas y vagas.

Motivación Alta: se tienen altas expectativas acerca del equipo.

Ansiedad moderada: Sobre sus funciones individuales (tensión por

las dificultades que se puedan producir) y la conexión con el grupo

(desconfianza en su relación con los demás, búsqueda de relaciones

interpesonales y distantes basadas en la jerarquía y en la formalidad

de trato).

Dependencia del líder: de la figura de autoridad.

Fase 2: Conflicto. En esta segunda fase, en tanto

que el equipo empieza a tener más importancia que

las individualidades, los componentes del mismo

ofrecen cierta resistencia que hay que vencer, y esto

suele ser origen de conflictos.




Las responsabilidades han quedado definidas fundamentadas en los

objetivos que se quieren alcanzar. A medida que las habilidades y

conocimientos del equipo empiezan a desarrollarse la productividad

aumenta lentamente. A pesar de este aumento de productividad el índice de

moral desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las

expectativas iniciales.

Es el inevitable efecto descrito como “después de la luna de miel”. Los

sentimientos de frustración se hacen evidentes y potencian la disminución

de la motivación lo que genera un sentimiento de insatisfacción. Hay un

hecho relevante en este momento: ¿quién va a dirigir el equipo?, ¿coincide

con los intereses de todos los miembros?

CONFLICTO DEL EQUIPO: ETAPA DE INSATISFACCIÓN

Aumento paulatino, pero aún insuficiente, de la productividad:

Los conocimientos y habilidades del equipo empiezan a desarrollarse.

Motivación y satisfacción bajas: frustración por la falta de

producción, por no alcanzar con facilidad las expectativas que se

habían generado.

Clima de conflicto: agresividad y hostilidad con las posturas de los

demás. Competitividad interna, incumplimiento de normas y

despreocupación por la tarea, alta intervención individual, baja

aceptación de valores comunes.

Enfrentados al líder: Insatisfacción con su dependencia de la

autoridad, desafíos a la estructura jerárquica y a la finalidad del

equipo.




Fase 3: Organización. Tras superar los obstáculos

anteriores, el equipo se organiza, se consolida y

comienza a funcionar en virtud de los objetivos, con

los que todos los componentes han de estar

absolutamente comprometidos. Para ello los

miembros del equipo ponen las bases y las normas

de funcionamiento formal del equipo de forma

consensuada.

Empiezan a ayudarse unos a otros y el sentimiento de cohesión se

desarrolla conforme los miembros conocen los puntos fuertes y débiles de

los demás. Lo más importante en esta fase es la participación de todos los

miembros, si no las personas excluidas pueden dinamitar el equipo desde

dentro.

La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades y

conocimientos del equipo continúan su desarrollo. Las metas se manifiestan

como alcanzables, o en su caso, han sido redefinidas.

La moral del equipo empieza a mejorar a medida que se va logrando el

avance hacia la consecución de los resultados. Los sentimientos de

insatisfacción dejan paso a los sentimientos de satisfacción por las tareas

realizadas y los logros alcanzados.

Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos, y empieza a desarrollarse

la confianza del equipo.

NORMAS EN EL EQUIPO: ETAPA DE RESOLUCIÓN

Aumenta de la productividad: El equipo dirige su atención hacia la

tarea propuesta, se consolida conforme va resolviendo los conflictos.




El nivel de motivación mejora: se clarifican los objetivos o se

redefinen, se establecen puntos de control, se busca racionalidad

para alcanzar la finalidad propuesta.

Cohesión grupal: ser resuelven los sentimientos negativos,

disminuye la hostilidad, se desarrolla la confianza y el respeto hacia

los compañeros y sus posiciones.

Emergen los líderes funcionales: cambia la regla de juego, el

propio equipo comienza a ejercer su propia dirección y asume la

responsabilidad en la planificación (sin necesidad del líder).

Fase 4: Realización-Producción. En esta fase,

todos los componentes del equipo tienen

conciencia de equipo y las individualidades ya no

son importantes; el equipo empieza a mostrar

sus primeros resultados y las expectativas de

desarrollo que tiene.

Todos empiezan a vivir el equipo como fuente de

realización personal y profesional, y sus resultados globales como

resultados individuales, en los que están netamente comprometidos. En

definitiva, los papeles de cada uno están clarificados y comienzan a sentirse

satisfechos porque sienten que su trabajo es valorado y provechoso para el

conjunto donde todas las características de los equipos eficaces resultan

evidentes. El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos

necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados, por

lo tanto el índice de productividad es elevado.

Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca del

funcionamiento del equipo y sobre los logros planificados, por lo que

presentan un alto índice de moral. Ya no dependen sólo del líder en temas

de dirección y apoyo; por el contrario, cada miembro asume el papel de

líder si es necesario.




Esta fase es indicativa de un equipo eficaz. Una visión global de la evolución

en un equipo eficaz muestra el crecimiento que el equipo experimenta a lo

largo de su ciclo de vida. La cantidad de trabajo conseguida, es decir la

productividad, aumenta de forma constante de menor a mayor durante el

desarrollo de las cuatro fases.

REALIZACIÓN Y MADUREZ EN EL EQUIPO: ETAPA DE

PRODUCCIÓN

Producción de los resultados deseados: se han desarrollado los

conocimientos, habilidades y coordinación necesarios para trabajar

bien juntos.

Interdependencia y visión compartida: la participación,

aceptación de la interdependencia.

Reelaboración de la finalidad del equipo: de un mandato externo

y racional se pasa a un mandato interno y emocional, se comparte

una finalidad que clarifica alternativas objetivos roles y conflictos.

Sinergia total e identidad propia: los miembros se sienten

seguros, satisfechos, competentes y responsables, se produce una

alta intervención individual y alta aceptación de valores comunes.

Como resumen final y conclusión de todo lo que hemos visto en este primer

bloque vamos a realizar la siguiente actividad práctica.





““FFOORROO DDEE CCIINNEE:: TTIITTAANNEESS.. HHIICCIIEERROONN HHIISSTTOORRIIAA””

1.- VISIONADO DE LA PELÍCULA “TITANES. HICIERON HISTORIA”. Ver la película desde una perspectiva crítica, analizando todo lo que ocurre en ella según los conocimientos adquiridos en este primer bloque de contenidos. 2.- DEBATE: Exponer y comentar diversos pasajes y secuencias de la película en relación a lo que ya sabéis sobre el trabajo en equipo. 3.- CONCLUSIONES. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

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Trabajo en Equipo y Cooperación 3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

3.1. La confianza en la base del equipo


3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:

HABILIDADES Y TÉCNICAS

3.1. La confianza en la base del trabajo en equipo


““EELL ÁÁRRBBOOLL GGEENNEEAALLÓÓGGIICCOO””

Cada grupo pondrá precio a cada una de sus tarjetas o a la información que

contienen. Para conseguir datos será necesario entrar en contacto con el

otro grupo y darles la “moneda” que pidan para comprarles la información.

Las monedas deben ser simbólicas, no vale dinero real.

Una vez pedida la información hay obligación de pagar la moneda, no se

podrá eludir pidiendo otra información. Una vez entregada la moneda es

obligatorio entregar la información.

Un grupo puede negarse a una petición que le hayan hecho. Puede

responder que suspende por algún motivo las operaciones.

Está prohibido intercambiar dos informaciones sin pagar precio.

El primer grupo que construya el árbol genealógico de modo correcto será

el ganador de la actividad.

Vuestra misión es construir un árbol

genealógico a partir de la información

contenida en 28 tarjetas.

Formaréis dos grupos y a cada uno se os

facilitará 14 tarjetas (del total de 28).

Para construir el árbol genealógico será

necesario conseguir la información que

posee el otro grupo.




Como acabamos de observar en el ejercicio precedente, si no hay confianza,

resulta muy difícil que se pueda desarrollar la cooperación. Observemos

ahora la siguiente figura y contestemos a la pregunta que se nos formula:


““EELL MMOODDEELLOO DDEE CCOOLLAABBOORRAACCIIÓÓNN””

¿Qué modelo seguimos en nuestra organización?

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¿Qué variables permiten avanzar desde un modelo coercitivo hasta

un modelo de copropiedad, pasando por el modelo de cooperación?

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Como hemos ido viendo a lo largo de este material didáctico, un equipo

eficaz debe mantener un equilibrio entre objetivos personales y grupales,

cada uno satisface sus necesidades entendiendo este mismo proceso en los

demás, a la vez que cada uno renuncia a una parte del individualismo en

beneficio del equipo, de tal modo que hay un equilibrio entre el crecimiento

personal y el organizativo o del equipo.

Este crecimiento parte de la dinámica que se establece entre dos variables

básicas: la cooperación, fruto de una buena sinergia dentro del equipo, y la

asertividad, fruto del crecimiento o madurez personal (ambas variables

volveremos a encontrarlas cuando hablemos posteriormente de la gestión

del conflicto y de las estrategias para solucionarlo).

Centrándonos en la cooperación, ésta es fruto básicamente de dos

aspectos: la confianza en los demás, que a su vez es consecuencia de la

lectura que cada uno de nosotros hace de la manera de ser de los otros, y

el hecho de compartir unos valores (aquello que consideramos

importante y nos une).

[Recordemos que cuando hablábamos de valores fundamentales para el

trabajo en equipo ya hacíamos mención de la Confianza, y también era

señalada como una de las 6 CO como uno de los elementos fundamentales

para el trabajo en equipo].

En consecuencia, la cooperación se facilita a través del llamado “contrato

psicológico”, que se basa en ir tejiendo pequeños compromisos y vínculos

que unen a los miembros individuales del equipo, donde se considera

importante lo comunitario (compartir metas, filosofía del equipo,

actividades, etc.), conseguir el objetivo común, sentirse partícipe de un

proyecto…las organizaciones que consiguen establecer un clima de

confianza y una cohesión a través del contrato psicológico son aquellas que

disponen de un potencial cooperador que les llevará a crear equipos

sinérgicos con un alto rendimiento.




Ahora, ¿qué entendemos por confianza?, y más

importante ¿cómo podemos generar esta

confianza hacia los demás?

Intentaremos explicarlo en las siguientes líneas.

El concepto de confianza es sin duda complejo a pesar de su profusa

utilización en ámbitos profesionales y personales. La confianza es uno de los

valores más importantes del ser humano. Es el sentimiento que produce

sobre nosotros mismos (autoconfianza) el dominio propio de muchas de

nuestras actitudes frente a la toma de decisiones. La confianza nos ayuda a

valorar nuestras capacidades y permite que el temor y la inseguridad

desaparezcan de nuestras vidas.

Gracias a la confianza podemos alcanzar nuestras metas, porque estamos

seguros de lo que podemos lograr. Nos brinda seguridad y valentía de creer

que sí podemos lograr todo lo que soñamos. Este valor transforma a las

personas y las hace evolucionar. Es mucho más que una idea o una actitud,

es una percepción, una fortaleza emocional susceptible de activarse y

propagarse en el entorno organizativo. Es una percepción de consistencia

entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree. Es, además, un

fenómeno que lleva tiempo, pues el valor no es estático, se ve sometido a

etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino, y a momentos cruciales de

discontinuidades, todo ello en el marco de las relaciones interpersonales.

El origen del proceso debe comenzar como hemos comentado por la

autoconfianza, la cual genera confianza a terceros, lo que a su vez propicia

la devolución del valor (imagina que depositas tu confianza en tu peor

enemigo, esa acción lo estimula para mejorarse y demostrarte que no te

has equivocado sobre sus virtudes, de lo contrario, si siempre le cierras las

puertas y únicamente te fijas en sus defectos, ¿crees que lo motivaras para

transformarse como persona?).




Depositar confianza en un semejante implica asumir cierto riesgo: puede

desencadenar una espiral de confianza, o por el contrario el levantamiento

de una barrera emocional importante. Por otra parte, también es cierto que

resulta mucho más fácil generar y mantener confianza que reconstruirla una

vez perdida.

Las personas que son desconfiadas sólo observan los defectos de los otros

olvidando las virtudes. Y puede llegar el caso que exageren o agranden los

defectos del otro, justificando de esta forma su desconfianza y sospecha. Lo

único que se logra con este comportamiento es la soledad y tener

enemigos. ¿Creéis que los demás querrán trabajar con nosotros si

desconfiamos de todo el mundo? Es más, cuando la desconfianza se

apodera del ambiente interno de un equipo, los comportamientos de sus

miembros se orientan al mínimo esfuerzo, al control y a la defensiva ante

posibles ataques o acusaciones de los compañeros. En definitiva, se produce

una pérdida de capital social, entendido éste como la armonía que permite

coordinar y motivar a las personas a trabajar en una misma dirección.

La confianza en el seno de los equipos afecta a la necesidad de cada

miembro de creer en el buen hacer de sus compañeros y hace

anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Además, recordando la teoría de las 6 “Co”, no es posible que

existan las otras “Co” (complementariedad, coordinación,

comunicación, cohesión, compromiso) si no partimos de la

confianza. Porque cuando la confianza se rompe, la comunicación se

paraliza y los problemas dejan de tratarse con la sinceridad

deseada. Y es que sin confianza no hay cooperación: las personas

dirigirán sus esfuerzos sólo a defender sus intereses propios

inmediatos.




En efecto, la confianza dispone de múltiples ocasiones para

intervenir en el interior de los equipos de trabajo, porque los

miembros de un equipo esperan que sus compañeros (Roquette y

Sánchez 2006):

Sean conscientes de su pertenencia al equipo y asuman las

responsabilidades individualmente y de manera solidaria.

Ejerzan el liderazgo en las situaciones que presenten conexiones

consistentes con su campo de conocimientos y habilidades.

Muestren subordinación cuando la situación determine que la

asunción de líder le corresponde a un tercero.

Expresen implicación y compromiso con el objetivo del equipo, al

menos con la misma intensidad que se interiorizan las metas

individuales.

Se comporten con calma, autocrítica y asertividad en momentos

difíciles de manejo de conflictos.

Sean sinceros y capaces de preservar su personalidad, incluso frente

a la opinión colectiva del equipo.

Demuestren lealtad en momentos de crisis y honestidad en la

aplicación del esfuerzo y obtención de utilidades derivadas.

Contribuyan al establecimiento de una cultura afín y les permitan

satisfacer ciertas necesidades sociales como estima, pertenencia,

logro y autorrealización.

… y todo ello resulta más factible con la contribución de la confianza.

Como síntesis, exponemos a continuación los siguientes cuadros de

orientaciones para desarrollar la confianza en el interior de los equipos de

trabajo.




EL APOYO Y LA CONFIANZA DEL EQUIPO

Lo más básico es, sin duda, fomentar el desarrollo de la confianza en nosotros mismos y desarrollar, a través de nuestra forma de colaborar con ellos, su auto-confianza.

Debemos ser un ejemplo y un modelo de comportamiento y actuación, mostrándonos seguros y confiados en nuestras capacidades. El hecho de observar el comportamiento de los demás y ver como se hacen bien las cosas permite el aprendizaje por observación de determinadas competencias que les hace sentirse más seguros, competentes y confiados en sus capacidades.

No escondamos nuestros fracasos y errores, son una oportunidad para aprender, y este es un valor que hay que fomentar en nuestros colaboradores porque así ganarán en confianza y decisión pues no tendrán miedo a equivocarse, lo que en multitud de ocasiones lleva a la paralización y la ineficiencia. Permitamos, por tanto, que cometan sus propios errores, siempre que no sean críticos, si han puesto todo su empeño para que las cosas salieran correctamente.

Es muy importante conocer de nuestros “colaboradores” lo que piensan de símismos y de sus actuaciones, pues eso determina su auto-confianza y la que muestren en nosotros. Escuchemos y mostremos interés, por tanto, por todo lo que quieran compartir. Dejar que aporten ideas propias y que compartan la responsabilidad de decisiones importantes, permite que perciban un sentido a lo que se está haciendo y se sientan comprometidos y más confiados.


Démosles tiempo para asimilar las cosas, para pensar, hablar y actuar, pues cada

persona necesita un ritmo de funcionamiento y no necesariamente ha de ser similar al

nuestro.

Facilitemos la asunción gradual de responsabilidades por parte de nuestros

colaboradores, por ejemplo a través de la delegación. Delegando tareas y

responsabilidades mostramos que confiamos en ellos y en sus capacidades, y les

animamos a desarrollar nuevas habilidades.

Procuremos que la percepción directa que tengan de los resultados que

dependen de sus comportamientos sea exitosa, y cuando se produzcan errores o

fallos, que ellos mismos traten de solucionarlos poniendo en marcha estrategias

autónomas sabiendo que pueden contar con nuestro asesoramiento y supervisión.

Proporcionemos feedback continuo sobre cómo realizan su trabajo, de forma

clara, directa y siempre en sentido positivo, reforzando y estimulando toda acción digna

de ello. Con ello demostramos que estamos interesados y atentos a su desarrollo y a los

logros que van consiguiendo.





Actuemos con honestidad y prometamos lo que vamos a poder cumplir. No

hagamos falsas promesas porque nos quitarán credibilidad y propiciará la desconfianza

hacia nosotros.

Seamos sinceros y objetivos en nuestros comentarios, no inventemos jamás

información. Si en un momento determinado no sabemos algo, admitámoslo claramente

y comprometámonos a buscar más información sobre el tema o a gestionar la respuesta.

Cumplamos los compromisos establecidos (promesas, plazos, puntualidad, etc.).

Ello provocará tranquilidad y confianza en los demás. Si en un momento determinado no

vamos a poder hacerlo, avisemos previamente para no perjudicar a los demás y así

mostrar consideración.

Individualicemos en todos los sentidos: en la información que se presenta, en los

reforzadores y motivaciones, en las tareas que se otorgan, en el feedback, etc.

Y para finalizar, trabajemos la siguiente actividad práctica.





““EEJJEERRCCIITTAANNDDOO LLAA CCOONNFFIIAANNZZAA””

EJERCICIO 1.- LA CAÍDA CON CONFIANZA.

Por parejas, cada miembro debe dejarse caer de espaldas y su compañero

debe sujetarlo para no caer al suelo

EJERCICIO 2.- CONFIANZA VERSUS DESCONFIANZA.

A cada participante en el juego se le entrega un sobre y tiene que poner

dentro de él una cantidad de dinero según las instrucciones que aportará el

docente.

EJERCICIO 3.- EL REGALO DE LA ALEGRÍA

Se forman subgrupos de 5 personas. Los participantes dispondrán de cinco

minutos de tiempo para realizar la actividad. Tras la introducción del

docente, en un papel cada participante escribe un mensaje a cada

compañero del subgrupo comunicando lo que encuentra de positivo en él o

ella que le hace sentirse más feliz. El mensaje debe ser muy concreto y

ajustado a la persona a la que va dirigido, aunque no se la conozca a fondo,

recordando momentos concretos positivos, observaciones que haya hecho

en el grupo, etc.

Una vez escritos todos los mensajes, que se pueden firmar si así se desea,

se doblan y se reúnen en una caja con los nombres de las personas a las

que se dirigen hacia fuera, de manera que el docente pueda entregar a cada

participante sus mensajes. Cuando todos hayan leído sus mensajes, se hace

una puesta en común con las reacciones de todos.


3.2. La comunicación y el valor del diálogo en equipo


3.2. La comunicación y el valor del diálogo en equipo. La mayor parte de nuestra actividad laboral se desarrolla en situaciones y

escenarios de naturaleza interpersonal, es decir, a través de la relación con

los demás. Pero establecer y compartir estos escenarios de relaciones

interpersonales no es una fácil misión. Se pueden dar malos entendidos,

problemas y conflictos. También pueden provocar el compromiso por la

tarea, satisfacción y entusiasmo por lo que hacemos.

Las relaciones interpersonales son un riesgo, pero también una

oportunidad, y todo proceso de estas características acontece según una

secuencia y entramado complejo de intercambios de información que

llamamos Comunicación.

Estos intercambios no se producen de

una manera fortuita o aleatoria, están

regulados por ciertas leyes y procesos

que nos permiten aprender (sin

comunicación no habría ni aprendizaje

ni desarrollo personal). La información

que se transmite tiene que tener un

significado y este tiene que ser

entendido. Tenemos, por tanto, que la

comunicación es un proceso que se da entre dos o más personas y se

expresa a través de sus comportamientos mediante cuatro funciones

básicas: atención y percepción (recogemos la información del entorno),

pensamiento (procesamos la información), sentimiento y emoción (la

información nos evoca un sentimiento o una emoción determinada), y

acción (actuamos o reaccionamos en función del significado, racional y

emotivo, otorgado a la información). Existe comunicación cuando una

persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar.




Los principales componentes de este proceso son, por tanto, la

información que se transmite con un propósito o significado determinado

(mensaje), la persona que emite dicho mensaje (emisor), la que lo recibe

(receptor), el medio a través del cual se emite el mensaje (canal), los

procesos de emisión y recepción del mensaje (codificación y decodificación),

las distorsiones que pueden crear cada uno de los componentes del proceso

(barreras o filtros) y la reacción que el mensaje ha provocado en el

receptor (feedback o retroalimentación). Este último componente resulta

fundamental, es más, sólo podemos hablar de comunicación en el

estricto sentido de la palabra cuando el receptor tiene la ocasión de

poder reaccionar al mensaje del emisor, es decir, cuando se produce

el feedback.

Costa y López (1997), aventuran en función de lo anterior, la siguiente

definición de comunicación interpersonal:

Comunicación interpersonal: Interacción recíproca o interdependiente,

cara a cara, entre dos o más interlocutores en el marco de secuencias de

comportamiento orientadas por sentimientos y/u objetivos que transmiten o

intercambian recíprocamente información, que es procesada, guiada e

incentivada por mecanismos de feedback o de retroinformación.

En definitiva, es un proceso de intercambio conductual mediante el que

influimos unos en otros, compartimos intereses y necesidades, llegamos a

acuerdos y negociamos o, por el contrario, disentimos y mostramos

nuestros problemas y conflictos.




El primer paso para alcanzar la buena comunicación que necesitamos es ser

conscientes y darnos cuenta de nuestros errores de comunicación, el

segundo corregirlos. En este sentido, tenemos que mostrar humildad para

reconocer cuando no nos comunicamos correctamente, y ganas de aprender

y querer corregir nuestros fallos, respetando a su vez a las personas que

trabajan con nosotros.

PERO… ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN

EN EL ÁMBITO QUE ESTAMOS TRABAJANDO?

Ya hemos puesto de manifiesto en apartados anteriores que la única

manera de llevar adelante la tarea grupal y de poder avanzar hacia la

madures del equipo residía en generar una nueva comunicación

interpersonal, más abierta, más sincera, menos defensiva, menos

estereotipada. La solución consiste en elaborar una nueva manera de

relacionarnos para poder ir construyendo, entre todos, la confianza que

necesitamos para el trabajo en común.

Las principales habilidades de comunicación que se requerirán, por tanto,

para el trabajo en equipo serán las siguientes:

Saber escuchar

Saber expresar

Saber ofrecer y pedir feedback

Veamos detenidamente cada una de ellas, pero antes realicemos una

actividad práctica para sondear la dificultad de una buena escucha activa.




ACTIVIDAD PRÁCTICA 14:

“LA MÁQUINA REGISTRADORA”

El ejercicio se realiza en varias fases:

Primera fase. Cada participante individualmente responde a las preguntas

que serán suministradas por el docente. Tiene tres posibilidades de

respuesta: verdadero, falso o no está seguro, señalando en este caso el

interrogante.

Segunda fase. Se forman equipos no muy numerosos (máximo 6-7

personas) para que se pueda dialogar. El equipo tiene que consensuar y

tomar una decisión fundamentada de cada una de las afirmaciones. Es

decir, no se puede votar por mayorías, sino que hay que atender a los

argumentos, ver pros y contras de las distintas afirmaciones, etc.

Tercera fase. Se comentan en equipo los resultados comparándolos con la

hoja de respuesta.

LA HISTORIA

Un comerciante acababa de apagar las luces en su establecimiento

cuando apareció un hombre y le exigió dinero. El propietario abrió la

caja registradora. El contenido de la caja registradora fue vaciado y

el hombre salió a toda velocidad. Un miembro de la policía fue

avisado inmediatamente.




SABER ESCUCHAR

En nuestros procesos de comunicación resulta

especialmente relevante la habilidad de

escuchar. Cuando además tenemos funciones

directivas, la premisa de la que partimos es que

debemos escuchar bien para dirigir bien.

Cuando hablamos de escuchar bien nos referimos

a escuchar con comprensión y cuidado. Escuchar

bien es uno de los comportamientos más

preciados y difíciles de encontrar.

Generalmente, la mayoría de nosotros no escuchamos con el propósito de

comprender a los demás, sino con la intención, nunca confesada, de

encontrar una oportunidad para hablar de nosotros mismos. Escuchar es

algo que, por tanto, debemos aprender.

Por medio de esta destreza nos percatamos de lo que la otra persona nos

está comunicando y damos información a nuestro interlocutor de que

estamos recibiendo lo que nos dice. Pero, más importante que captar y

comprender lo que dice nuestro interlocutor e informarle de que estamos

recibiendo sus mensajes, es captar y comprender lo que siente a través de

la información que nos transmite, en cómo lo dice.

Siguiendo a Costa y López (1997), escuchar es útil para comprender cómo

ven otros las cosas y la importancia que les dan, sus percepciones,

intereses y valores. Cuanto mejor les comprendamos mayores

probabilidades tendremos de acordar con ellos cambios ventajosos para

ambos.

El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoración del otro

como persona, una manifestación de tolerancia y de responsabilidad. Al

escuchar aportamos el estímulo necesario para que el emisor pueda

desarrollar y concretar en palabras su mundo interno.




SABER ESCUCHAR ES:

Escuchar activamente

Escuchar con empatía

Escuchar con apertura mental

Escuchar con conocimiento

Escuchar activamente: tratando de comprender el significado total

que el mensaje tiene para quien lo emite, tratar de ver el mundo desde

sus punto de vista, por lo que prestamos atención y mostramos una

predisposición hacia lo que se nos está diciendo.

Escuchar con empatía. La empatía es la capacidad para sintonizar y

comprender el mundo emocional del emisor, es darnos cuenta de los

sentimientos de la persona que nos habla, aceptarlos como suyos, no

juzgarlos y transmitirle dicha comprensión. Es tratar de “meternos en

sus zapatos, en su pellejo” y entender los motivos de sus emociones y

sentimientos. Esto no significa, sin embargo, estar de acuerdo

necesariamente con su posición o con lo que nos comunica.

Escuchar con apertura mental. Reconocemos que las personas que

nos desagradan pueden tener opiniones y datos de indudable valor y

utilidad, y aceptamos convivir con gente que percibe, siente y piensa de

forma diferente a la nuestra, pero los respetamos y no nos sentimos

obligados a juzgarlos y cambiarlos.

Escuchar con conocimiento. Intentamos buscar congruencias entre el

contenido del mensaje y el modo en que este ha sido transmitido. No

intentamos juzgar sino entender las partes del diálogo que resultan

confusas e incompletas.




MEJORA DE LA ESCUCHA ACTIVA

1. Mantener contacto ocular con el que habla2. Indicar que se escucha diciendo “sí” y afirmando con la

cabeza3. No expresar inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo,

mostrar simplemente que se ha comprendido lo que decía el que hablaba

4. Dejar las pausas para animar al que habla a que lo siga haciendo. No llenar los silencios

5. No desplazar el centro de atención de la conversación del que habla mostrando desacuerdo o hablando de uno mismo

6. Formular preguntas abiertas para animar al que habla a continuar hablando o a discurrir

7. Resumir o reafirmar de vez en cuando lo que dice el que habla para mostrar que le hemos entendido

8. Responder a los sentimientos que parecen estar detrás de las palabras. Mostrar que se comprende cómo siente el que habla

Escuchar, por otra parte, es una

actitud, un planteamiento. ¿Qué

influye en nuestra mentalización o

disposición psicológica a escuchar?.

Los autodiálogos o pensamientos en

que nos implicamos cuando nos

disponemos a escuchar. Si me digo

“qué fastidio, ahora he de aguantar a

este pelmazo” estrecharé mi campo perceptivo y desatenderé información

positiva relevante para manejar determinadas situaciones. ¿De qué nos

servirá?, ¿nos reducirá lo molesto de la situación?

Si pensamos “trata a los demás como te gustaría que te tratasen a ti” o “si

le dejo hablar tranquilamente dispondré de una información valiosa para

resolver el problema” podremos escuchar activamente, y beneficiar al otro y

a nosotros mismos.




No siempre tiene efectos positivos el escuchar. Escuchar puede ser también

una experiencia sumamente ingrata que recompense comportamientos que

no deseamos. Por ejemplo, la queja repetida e innecesaria de algún

empleado puede incentivarse si por sistema la escuchamos. Hay que poner

límites y decidir.

Por otra parte, lo más común, es que la mayoría de problemas se

resuelven con sólo escuchar. Otros muchos no se resuelven así. Pero sin

duda todos los problemas para resolverse implican la capacidad de escuchar

e intercambiar información.

Hay una gran cantidad de motivos para escuchar, y una gran cantidad de

beneficios en esta actitud, beneficios que podemos sintetizar, siguiendo a

Costa y López (1997), en:

• Escuchar nos convierte en una persona significativa y digna de

confianza.

• Escuchar implica que los demás sentirán la tranquilidad que les da el

tratar con una persona que comprende sus percepciones,

preocupaciones e intereses, y será más probable que nos escuchen

también y que podamos experimentar los mismos sentimientos de

tranquilidad y que nuestras opiniones sean tenidas en cuenta.

• Escuchar nos hará conseguir que la persona se sienta aceptada como

tal, que se sienta a gusto con nosotros y que llegue a tener más

claridad acerca de lo que pasa por su mente, siendo esto muy

importante para el desarrollo personal que intentamos transmitir, a la

vez que promueve afiliación y respeto hacia nosotros incrementando

nuestra capacidad de influencia.

• Escuchar nos permite dar información a nuestro interlocutor de que le

estamos escuchando y le estimulamos a continuar comunicándose.




• Escuchar nos relajará y neutralizará algunas respuestas emocionales

de irritación u hostilidad en el caso de darse, orientando en estos

casos al interlocutor a enviar mensajes más claros y precisos y

ayudaremos a desarrollar una relación positiva con éste.

• Escuchar permite que ayudemos a nuestro interlocutor a que se

mantenga abierto a soluciones alternativas a un problema,

neutralizando los conflictos y mejorando el clima social.

• Escuchar hace que mostremos un modelo de comportamiento

interpersonal que va a ser observado y posiblemente imitado.

• Escuchar permitirá que reduzcamos al mínimo los malentendidos y

distorsiones que pueden surgir en cualquier proceso de comunicación.

• Escuchar hace que contribuyamos a crear una cultura que pregunta y

escucha antes de aventurar juicios precipitados y en la que la gente

aprende a pensar “mi opinión es tenida en cuenta”.

Costa y López (1997) plantean una serie de reglas para escuchar bien que,

según indican, consciente o inconscientemente, las personas catalogadas

como expertas suelen secundar fielmente.

REGLAS PARA ESCUCHAR BIEN

• Mentalicémonos, preparémonos

psicológicamente para escuchar. Escuchar

con sumo cuidado y atención implica estar

persuadido de que es algo sumamente

importante.




• Decidamos si deseamos escuchar o no. Cuando tengamos una

demanda específica de alguna persona para escuchar algún problema,

observación, necesidad o sugerencia con relación a la tarea que

desempeña o a la misma organización del trabajo, preguntémonos si

es o no importante para nosotros y para los objetivos de la

organización escuchar, y decidamos en consecuencia. Si decidimos

hacerlo, tengamos en cuenta que no habrá otra cosa más importante

para usted en ese momento que su interlocutor y lo que le está

comunicando.

• Además de estar dispuestos a escuchar en cualquier momento,

introduzcamos en la agenda momentos y espacios para

escuchar. Evite decir “no puedo, tengo prisa”. Si alguien nos

abordara y no pudiéramos atenderle en ese momento, sería bueno

que evitáramos decir “no puedo, tengo prisa”. Si tenemos esos

espacios en la agenda, podremos trasladar ese encuentro a esos

espacios y momentos. Por ejemplo, reuniones periódicas o entrevistas

programadas de supervisión pueden ser oportunidades para escuchar

los logros, problemas y dificultades, sugerencias y planes que la gente

tiene o piensa acerca de su trabajo. También las comidas o la hora del

café pueden ser otros momentos informales oportunos.

• Preparemos la situación, haciendo los arreglos oportunos para

garantizar que no vamos a tener interrupciones de ningún tipo.

• Respetemos el modo particular con el que se comunica nuestro

interlocutor. Escuchar implica oír en los propios términos en que se

expresa nuestro interlocutor, respetando el modo en que nos dice las

cosas. Cuando escuchamos hemos de afrontar las voces y gritos de

quienes están fuera de si o francamente irritados, los argumentos y

órdenes realizados en tono impositivo, los sollozos y quejas de

quienes tratan de chantajearnos emocionalmente y la ironía hiriente o

el desprecio de quienes tratan de humillarnos.




• Ello nos dará una información de gran interés ya que proporciona

información adicional acerca de los sentimientos, valores y

preocupaciones de nuestro interlocutor, para tomar decisiones y

actuar en consecuencia. Se trata de ajustar nuestro mensaje al suyo

para llevarle a nuestro terreno.

• Demos información con gestos y con el cuerpo. Escuchar no es

algo pasivo. Al contrario, es algo tan activo como informar con todo su

cuerpo de que, en efecto, está escuchando. Asumiendo una postura

activa, manteniendo contacto visual, adoptando incentivos no verbales

como mover la cabeza, adoptando expresión facial de atención, etc.

• Informemos con palabras de que estamos recibiendo lo que

nos cuentan, de que comprendemos o que necesitamos

aclaración o más información y de que nos hacemos cargo del

impacto emocional que nos comunican. Ayudemos a nuestro

interlocutor a que nos comunique mejor aquello que desea comunicar,

por ejemplo, adoptando incentivos verbales para el que habla (ya

veo), utilizando expresiones de resumen (si no te he entendido

mal...), haciendo preguntas, pronunciando una expresión de empatía

(me hago cargo,...), mostrando la consistencia (coherencia entre lo

que decimos y lo que hacemos) de nuestros mensajes cuando

estamos escuchando.

• Observemos a nuestro interlocutor, ello nos permite identificar

una gran cantidad de información útil para adaptar nuestro

mensaje y nuestra forma de comunicarnos con esa persona.

Identificaremos el momento en el que el interlocutor desea que

hablemos y terminemos de escuchar; el momento en el que el

interlocutor desea que escuchemos y terminemos de hablar; el

contenido de sus expresiones verbales, y de éste, lo más significativo

de lo que dice; y a través de la observación estaremos atentos a lo

que no se dice y podremos identificar de este modo sus sentimientos y

preocupaciones, pues es con el cuerpo, la cara y los gestos y no tanto

con las palabras como nuestro interlocutor transmite estos mensajes

importantes.




• No interrumpamos al que habla. Interrumpiendo contribuiremos al

efecto recíproco de que nosotros seamos también interrumpidos;

reduciremos nuestra capacidad de influencia y perderemos la

oportunidad de recoger información valiosa.

• No mostremos juicios sobre lo que nos dicen mientras estamos

escuchando. Hemos de ser conscientes de que, a menudo, cuando

nos están comentando una información que nos afecta, juzgamos muy

sutilmente. Con un mínimo movimiento de cabeza en sentido negativo

puede ser suficiente para que nuestro interlocutor se sienta juzgado y

decida no continuar dándonos información. Tenemos que ser

conscientes de que si juzgamos en esos momentos estamos

inhibiendo la provisión de información que nuestro interlocutor nos

suministra. También minaremos la probabilidad de que la persona a la

que estamos escuchando se sienta comprendida.

• No ofrezcamos “ayuda prematura”. Si el interlocutor necesita un

consejo, ya nos lo pedirá expresamente o sutilmente haciendo una

pausa y dirigiéndonos un gesto de interrogación. Sería un error

interpretar que se nos pide consejo siempre que se comparte con

nosotros información, aunque en el interlocutor se denote emergencia,

pues un consejo prematuro no pedido puede suscitar oposición y

malestar en la persona que lo recibe.

• No rechacemos o desoigamos lo que la otra persona está

sintiendo. Cuando alguien nos está transmitiendo un problema, una

necesidad, preocupación o agobio, no tratemos de ocultar o quitar

importancia con un “no será para tanto” o “no te preocupes”, pues

sería interpretado como que realmente no nos hacemos cargo del

impacto emocional que determinado problema o situación tiene para

ella, cortando de raíz la relación que nos permite obtener esa

información tan valiosa.

• Evitemos el “síndrome del experto”, no cayendo en el error de

presentar la solución cuando alguien nos plantea un problema antes

incluso de que esa persona esté a mitad de su exposición.




• Respetemos las pausas, no las aprovechemos para meter baza.

Demos tiempo a que nuestro interlocutor se recupere. Aunque es

cierto que las pausas pueden ser una oportunidad para intervenir si es

que decide dejar de escuchar, esté seguro de que desea hacerlo.

• Escuchemos hasta que el otro haya terminado. Comprobemos

que el otro no desea o no tiene nada más que decir, preguntando por

ejemplo “¿desea decirme algo más?”.


“EJERCITANDO LA HABILIDAD DE ESCUCHAR: DIÁLOGO CONTROLADO”

Distribuidos los participantes en equipos de 3 (roles A, B y C); dos de cada tres participantes (A y B) eligen un tema y tratan de sostener una conversación sobre él durante 5 minutos. C actúa como observador e interviene verbalmente cuando las reglas del juego no se cumplen. También se encarga de medir el tiempo. Las reglas son las siguientes: A comienza una frase y B tiene que repetir en principio la frase de A con su sentido exacto; si el sentido de la frase no ha sido desfigurado por B, tiene que confirmarlo A con “es verdad” o “cierto”; solo entonces puede B responder a la frase de A. Si una frase es repetida en todo su sentido por B (o por A) y A (o B) no lo confirma con “es verdad” o “cierto”, sino que niega con “falso” o “no”, entonces A (o B) tiene que repetirla de nuevo; si continúa siendo falsa, se volverá a repetir, etc. Esta conversación dura cinco minutos, después se cambian los papeles, de modo que cada participante sea una vez observador. Al cabo de los 5 minutos, una vez finalizado, se reúnen para la discusión en común. La evaluación y discusión es preferible en 2-3 equipos de tres que en el grupo en general.




SABER EXPRESAR

El saber expresar nuestras ideas, nuestras emociones, nuestras

experiencias, nuestros modos de ver el mundo, es el otro gran componente

de la habilidad comunicativa. Para ello es útil recordar que nuestra

expresión debe ser:

Matizada y prudente

Libre de etiquetas simplificadoras

Abierta y sincera

Cálida y comprometida

Hablar de comunicación es hablar

siempre de percepción, de nuestra

particular percepción del mundo.

Como ya vimos en el epígrafe sobre

los obstáculos y comprensión de

nuestro comportamiento individual

a la hora de orientar el trabajo en

equipo, debemos imponer matices

y prudencia a nuestras formulaciones. En este sentido, expondremos en los

cuadros siguientes qué aspectos debemos considerar para expresarnos sin

dejarnos arrastrar por nuestras percepciones subjetivas.

Pero antes introduciremos este apartado mediante una actividad práctica.





“PREJUICIOS”

El ejercicio se realiza en varias fases: Primera fase. Cada participante describe en una hoja lo que se le pregunta: - ¿Qué está sucediendo en las fotos? - Describe personajes, contexto, etc. - ¿Qué comentarios realizas a las fotos? Segunda fase. Se exponen en grupo las descripciones. Tercera fase. Se comenta y evalúa el ejercicio.

FFOOTTOOSS




CÓMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES EN LA COMUNICACIÓN

Cada uno tenemos una percepción y una imagen de nosotros mismos y

de nuestro propio comportamiento.

La comunicación que establecemos con los demás está condicionada por

las percepciones interpersonales que tenemos unos de otros.

Las percepciones, opiniones y expectativas que tenemos unos de otros

influyen notablemente en la comunicación, en la evaluación que hacemos

del comportamiento de las demás, en cómo los juzgamos, en los

sentimientos que nos despiertan, en la realización del trabajo, en la

disposición para solucionar problemas, en la aparición de conflictos y en

el tipo de estrategias de negociación y solución,…

Las percepciones no son un registro fotográfico, son selectivas y

limitadas: no atendemos y percibimos todo, lo “filtramos”. Esta estrategia

nos permite prescindir de información poco relevante e interesante, pero

a veces puede hacernos omitir o distorsionar una información que nos

permita comprender mejor determinados comportamientos,

determinadas personas.

A veces los esquemas, son profecías autocumplidas: nos hacen ver lo

que esperamos o necesitamos ver, no lo que ocurre en la realidad. Nos

pueden hacer pasar por alto nuevas ideas y nuevos datos y dirigir

nuestra atención sólo a la información que se adapta a nuestro esquema

previo, sobre todo si la información es ambigua o extraña.

En ocasiones los esquemas perceptivos se convierten en esquemas

preconcebidos que se mantienen con obstinación y son muy resistentes al

cambio, incluso en contra de toda evidencia.

Los diferentes miembros de un equipo de trabajo tienen percepciones

diferentes de los demás y de su comportamiento, de lo que ocurre. No

todos ven las mismas cosas y de la misma manera, tienen distintas

formas de ver la realidad.

El rechazo a quien tiene intereses y puntos de vista diferentes o

contrarios a los nuestros puede ser un importante obstáculo para la

comunicación y solución de problemas y conflictos.




Si necesitamos resolver las diferencias que tenemos con otras personas

necesitamos comunicarnos con ellas y aceptarlos como interlocutores,

como personas con las que vale la pena tratar: mostrarnos favorables o

mantener relaciones con personas o grupos que tienen perspectivas

contrapuestas a las nuestras o cuya conducta u opinión, sino que somos

capaces de someter a revisión nuestra percepción acerca de ellos.

Además de selectivas, limitadas y diferentes, nuestras percepciones

pueden ser insuficientes, sesgadas o erróneas por lo que pueden:

- Limitar, reducir y estrechar nuestra perspectiva respecto a personas y

acontecimientos.

- Ahogar la innovación y la creatividad, la originalidad y la fluidez de ideas.

- El intercambio fecundo de diferentes puntos de vista y de diferentes

niveles de análisis.

- Hacer difícil la tolerancia de la diversidad y la interacción productiva.

- Dentro de nuestro equipo de trabajo, consolida una cultura que premia el

pensamiento estereotipado y castiga la amplitud de criterios.

FALLOS EN NUESTRA PERCEPCIÓN…

Estereotipos

Proyección

Percepción selectiva

Expectativa

Efecto Pigmaleón

Efecto Halo

En este sentido, y atendiendo a lo anterior, podemos hablar de una serie de

sesgos, fallos y/o limitaciones en nuestra percepción, cuales son:




ESTEREOTIPOS:

- Clasificamos a las personas en categorías ya conocidas.

- Hacemos una generalización.

- Oscurecen las diferencias individuales

- Nos hace emitir un juicio la mayoría de las veces erróneo que

condiciona nuestro comportamiento hacia ellos.

EFECTO HALO:

- Con un atributo, un rasgo, deducimos una impresión

general de la persona.

- Oscurecen las diferencias individuales.

- Nos puede llevar a equívocos, a falsas interpretaciones.

- Importancia de la formación de primeras impresiones acerca de

alguien.

PROYECCIÓN :

- Asignamos atributos personales a otra persona.

- Debemos tomar la proyección como una orientación,

no como un juicio definitivo.

- Cuando proyectamos nuestras necesidades o

deseos en otras personas, perdemos de vista

sus diferencias individuales




PERCEPCIÓN SELECTIVA:

- Tendencia a escoger aspectos de una persona o una

situación que refuerzan nuestras creencias, valores o

necesidades.

- Es una percepción muy habitual.

- Debemos contrastar con opiniones adicionales de otras personas.

EXPECTATIVA:

- Efecto Pigmalión: En el campo de la pedagogía, es ya clásico el llamado

Efecto Pigmalión, cuya formulación asegura que las

expectativas de: los padres con sus hijos, los profesores

con los alumnos y los mandos hacia sus subordinados,

tienden a cumplirse.

- Profecía del cumplimiento inducido.

- Las expectativas que una persona concibe sobre el

comportamiento de otra, o de una situación, pueden influir

en que estas se conviertan en realidad.

- Aspectos positivos y negativos.





““IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN SSOOBBRREE NNUUEESSTTRRAASS PPEERRCCEEPPCCIIOONNEESS IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS””

EJERCICIOS PRÁCTICOS PARA INVESTIGAR NUESTRAS PERCEPCIONES INTERPERSONALES

¿Puedo identificar los esquemas mentales con los que percibo a los demás?¿En mi equipo de trabajo, hay algunos esquemas mentales que tienen un peso especial y que están tan arraigados que forman parte de nuestra cultura?¿Cómo son los “efectos halo” en mi y en mi entorno de trabajo? ¿Están haciendo que se pierda o desatienda información valiosa acerca de personas o grupos?¿Hay “efectos halo” que a mi juicio son abiertamente injustos con las personas a las que se aplican?¿Cómo se manifiestan esas percepciones? ¿Son frases lapidarias, chistes o comentarios irónicos, etiquetas referidas a una persona, una profesión, una tarea?¿Ha identificado algunos esquemas preconcebidos que afecten a personas, grupos, profesiones y que sean abiertamente parciales e incluso erróneos?¿Conoce cómo se le percibe a usted?¿Cuál es la autopercepción o autoimagen que usted tiene de símism@?

CONCLUSIONES: ……………………………………………………………………………………………….

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Por lo tanto, la comunicación que se

necesita en el equipo es una

comunicación que luche

permanentemente contra los rótulos o

etiquetas que se suelen poner a las

personas, una comunicación que asuma

la difícil pero gratificante tarea de ir

descubriendo al otro en toda su riqueza

particular, más allá de estereotipos

fáciles y reductores.

Para esta comunicación singularizada nos será útil prestar atención a dos

errores frecuentes en que solemos caer al atribuir intenciones y

características a los demás:

1. El primer error consiste en pensar, a la hora de relacionarnos con

otros individuos, que esas personas deciden y controlan todo su

comportamiento de forma voluntaria. Las personas realizan en su vida

multitud de acciones de manera espontánea, automática, irreflexiva, etc.

Buscar siempre el motivo de esos comportamientos es buscarle tres pies al

gato, sobre todo si creemos que todos esos comportamientos encierran un

significado oculto en relación con nosotros.




2. Un segundo error consiste en la arbitraria manera que tenemos

de atribuir a factores internos o externos a la persona la explicación

de sus comportamientos. Generalmente tendemos a asumir que la mayor

parte de los problemas que sufren otras personas son fruto de su propia

responsabilidad, ya que se deben a factores internos a ellas y por lo tanto

suponemos que controlables. Por el contrario, atribuimos nuestras

desdichas a factores externos que escapan a nuestro control. En el caso del

éxito y del bienestar los términos se invierten. El éxito de los demás se

debe a la suerte u otros factores externos, nuestro éxito solamente a

nuestro esfuerzo.

Expresarnos abierta y honestamente significa facilitar información sobre

nosotros mismos, sobre nuestros objetivos, nuestra experiencia, nuestros

modos de percibir, de sentir y de pensar en aquello que nos rodea. Significa

manifestarnos como somos, sin ocultamientos y sin reservas, apostar por la

claridad y la sinceridad, buscar la congruencia, y actuar con credibilidad, de

forma que lo que decimos que vamos a hacer corresponda con lo que

realmente llevamos a la práctica.

La persona que se comunica bien dentro del equipo es cálida y responsable,

responde a las otras personas con todo su ser y no solo con una parte de sí

mismo. Para ello expresa sus convicciones, habla profundamente

convencida de sus creencias y las defiende valerosamente, invitando a los

demás a exponer las suyas. Se trata de un individuo que mantiene siempre

presente el sentido de responsabilidad que le liga con los otros y que,

cuidando delicadamente los sutiles lazos de la relación interpersonal, acepta

los límites, las restricciones y las oportunidades que le brinda dicha relación.




SABER OFRECER Y PEDIR FEEDBACK

También hay que destacar que una de las mayores

ventajas que el uso de la comunicación presenta como

herramienta de trabajo es el caso particular del

feedback o retroalimentación del desempeño, es

decir, facilitar a los colaboradores o compañeros

información sobre la calidad en el desarrollo de sus

funciones y tareas, sobre cómo percibimos, sentimos y entendemos su

comportamiento laboral.

Esta información de retorno que proporcionamos a nuestros colaboradores

nos puede proporcionar una serie de efectos positivos, como apoyar y

estimular comportamientos positivos, corregir comportamientos ineficaces

para el equipo, aclarar las relaciones entre las personas y ayudar a

comprender mejor al otro.

Reglas o pautas para proporcionar feedback

Debemos procurar que sea acordado por las partes implicadas y por

tanto solicitado y aceptado sin reservas.

Siempre debe versar sobre aspectos laborales, nunca sobre aspectos

personales.

Debe ser descriptivo de la situación, no podemos valorar, interpretar o

buscar culpables.

La información debe ser concreta, referida a un comportamiento

específico y a una persona en particular.




Debe ser útil y beneficioso, en el sentido de que hacemos referencia a

comportamientos que el receptor es capaz de modificar, orientados al

presente y al futuro, con la intención de ayudar a mejorar el

desempeño.

Debe proporcionarse a su debido tiempo. Generalmente, es más

adecuado cuanto menor sea el tiempo transcurrido entre el

comportamiento respectivo y la información de feedback.

Debemos comprobar y verificar que la información ha sido entendida y

comprendida perfectamente por el receptor.


3.3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo



Hasta en las relaciones interpersonales más

amistosas puede alguna vez surgir el conflicto y

surgen muy a menudo en las relaciones que no

son amistosas. Los problemas y conflictos son

parte inseparable de las relaciones humanas.

Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situación real

y una situación deseada. Existe un conflicto interpersonal cuando

alguien encuentra en el comportamiento de los demás, en sus

necesidades y objetivos un obstáculo que se interpone en el logro y

satisfacción de los propios. En los casos extremos, la existencia de los

demás es considerada como una amenaza para la propia supervivencia.

Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna

persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras

personas o grupos.

La expresión de las diferencias genera en muchos casos oposiciones dentro

del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en juego,

enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree poseer,

frustraciones que sienten las personas que mantienen criterios desiguales al

no poder hacer prevalecer sus puntos de vista.

Tampoco es sorprendente que en los escenarios interpersonales, formales e

informales, de la vida del equipo los respectivos intereses y necesidades

entren a menudo en conflicto y que los miembros del equipo se vean, lo

quieran o no, metidos frecuentemente en debates.




En todos ellos, tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del mismo

modo que los oponentes hacen valer los suyos. La fuerza de esas

necesidades, el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación entre

los miembros del equipo, sus habilidades y disposición para la negociación

son algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que

las posiciones sean conciliables o irreconciliables.

La contraposición puede darse entre dos o más miembros del equipo, entre

dos grupos, entre algún miembro del equipo y el responsable o la

responsable del mismo, entre el equipo y las organizaciones de la sociedad,

entre los miembros del equipo directivo, entre un director y sus superiores.

Los ejemplos son innumerables.

Todos quieren hacer valer su punto de vista, sus intereses y necesidades y

cuando los ven en peligro despliegan todos los recursos ofensivos y

defensivos. La situación se puede hacer tensa y estresante, se puede

convertir en una contienda a brazo partido, puede durar hasta el agota-

miento de los contendientes, puede acarrear un alto coste personal y

emocional, sensación de impotencia e indefensión.

Puede ocasionar rabia porque, a pesar de la energía derrochada en la

refriega, los objetivos y necesidades quedan insatisfechos. Los conflictos

pueden ocasionar también impacto en la autoestima, deterioro de la imagen

personal y profesional, y muy a menudo ruptura de la mesa de

negociaciones. En estas condiciones, la comunicación se reduce, los canales

se cierran o se usan para intimidar, se promueve la idea de que la solución

es una cuestión de fuerza y de poder, se polarizan más las posiciones, se

reduce el campo de las alternativas posibles, crece el resentimiento y la

hostilidad, el sabotaje y la desacreditación del oponente.




Las habilidades y la competencia para la negociación de los conflictos

comienzan con el reconocimiento de la presencia de los conflictos en su

organización y de su potencial de riesgo y de oportunidad.

Los conflictos pueden convertirse en una oportunidad:

- Promueven la reflexión sobre la práctica

profesional, sobre las redes de comunicación

en el equipo, sobre las relaciones con los

usuarios y las organizaciones de la

comunidad, y pueden ser un motor de

técnicos, personales, profesionales y culturales.

- Son una ocasión para efectuar el aprendizaje de las habilidades de

negociación y para desarrollar, como equipo, autoestima, percepción

de control y sentido de eficacia personal ante las dificultades.

- Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a

establecer identidad grupal y cohesión.

- Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicación y

mejorar el ajuste en las percepciones interpersonales y en los

procesos de transmisión de información, rompiendo procesos

sustentados en el rumor y en los chismes.

- Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos

de vista y niveles de análisis dentro del equipo y facilitan de ese

modo la disposición para el trabajo interdisciplinario.

- Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la

cooperación y la creencia de que el equipo es competente para hacer

frente a las crisis.

- Los directivos pueden transmitir un modelado de liderazgo

participativo.




Los conflictos pueden constituir un factor de riesgo:

Esto ocurre, sobre todo, cuando nadie los afronta,

cuando la dirección se inhibe, cuando se tarda en

afrontarlos, o cuando se fracasa en la negociación.

- Pueden afectar a la autoimagen y autoestima del

equipo o de algunos miembros y grupos y reducir

su sentido de eficacia y su percepción de control sobre los procesos

técnicos y sobre las relaciones interpersonales.

- Se restringen los canales de comunicación y se dificultan las

interacciones necesarias para el desempeño de las tareas. Se alteran

las seguridades que suelen aportar las redes de los grupos

informales.

- Las restricciones en la comunicación hacen más probables las

distorsiones en la percepción interpersonal y los estereotipos, con lo

cual se dificulta el trabajo interdisciplinario.

- Se fomenta la polarización y las actitudes y comportamientos hostiles

y se establece la creencia de que no es posible cooperar, y de que

doble es una cuestión de fuerza.

- Disminuye la motivación en el trabajo.

- Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen

que a menudo se dupliquen esfuerzos, servicios y recursos y que se

vea afectada la calidad de los productos y servicios.

- Cuando los conflictos internos en el equipo trascienden a la opinión

pública pueden afectar a la credibilidad de la institución y reducir la

confianza de los usuarios.

¿CÓMO Y POR QUÉ APARECEN LOS CONFLICTOS?

En todo caso, y aun cuando los directivos sean competentes en las

habilidades interpersonales para la dirección, los conflictos surgen también

allí donde surgen las oportunidades, sobre todo cuando se dan una serie de




condiciones:

Una cultura de la organización que sea caldo de cultivo de la

confrontación y la desconfianza, que promueva los estereotipos, los

rumores y la circulación de percepciones interpersonales erróneas o

no contrastadas.

Sistemas de transmisión de información en los que no hay

accesibilidad a la información relevante, en los que abundan los

canales obstruidos, en los que se oculta la información o ésta llega

tarde.

Barreras a la comunicación, debidas a falta de escenarios adecuados

para el conocimiento mutuo, turnos diferentes, códigos y jergas

profesionales desconocidos para otros grupos de la organización.

Ambigüedad o indefinición en cuanto a las responsabilidades que les

competen a los diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las

responsabilidades que en la toma de decisiones tienen la autoridad

administrativa o política y la autoridad profesional.

Falta de coordinación entre los distintos niveles de prestación de

servicios o entre distintas unidades de la misma organización.

El grado de diferenciación dentro de la organización. La probabilidad

de un conflicto es mayor a medida que aumentan los niveles distintos

dentro del organigrama, las distintas especialidades, y, en general,

una división del trabajo muy diversificada.

El grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace

más o menos probable la colisión de los intereses respectivos.

Las normas y reglas que afectan a la dimensión técnica de la

organización tienen la virtud de reducir la probabilidad de los

conflictos, en la medida en que permiten predecir los

comportamientos y las relaciones. Pero también pueden ser ocasión

de conflictos en la medida en que imponen un control que puede

chocar con las necesidades e intereses de los miembros del equipo.

El estilo de dirección puede ser un factor preventivo de conflictos, o

puede ser una fuente de conflictos y enfrentamientos.




La falta de habilidades del personal directivo o del resto de los

miembros del equipo para la relación interpersonal es sin duda un

factor de riesgo en la aparición de conflictos.

Los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos

conflictos.

LA GESTIÓN CONSTRUCTIVA DEL CONFLICTO

1.- SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS.

Este debe ser nuestro primer paso. Supone quitarnos la venda protectora

que a menudo cubre nuestros ojos. El no querer ver los conflictos se liga al

miedo por las consecuencias de la visión en la mayoría de los casos. Las

diferencias que surgen a propósito de la tarea y de la propia de la

organización del equipo, nos causan temores sobre la destrucción de las

relaciones personales arduamente construidas. Una forma de no ver es

mirar hacia otro lado, o cubrir esos miedos con el manto de los grandes

enunciados que no admiten discusión: “aquí somos una gran familia”, “aquí

no hay problemas”.

2.- EVALUAR LA SITUACIÓN.

Para ello podemos actuar según las siguientes orientaciones:

Calmarnos y evaluar la situación.

Reunir la información adecuada.

Analizar el conflicto desde la óptica de un problema de relación.

Reconocer nuestros viejos modos de procesar situaciones similares.

Revisar nuestras reacciones de respuestas automáticas.

Darnos cuenta de lo que quiere la otra parte. Reconocer sus

necesidades y temores.

Ser conscientes de nuestros objetivos. Otorgarles prioridades.




3.- DESCUBRIR NUESTRA APORTACIÓN.

Reconocer nuestra posible responsabilidad, nuestra aportación a la

relación. O somos parte de la solución, o del problema.

Reconocer y aceptar la subjetividad de nuestra percepción y la

existencia de vivencias emocionales que tiñen con facilidad nuestros

procesos racionales y nuestras acciones.

No acumular sentimientos negativos en la relación, expresando las

emociones sentidas, pero siempre con cuidado.

Cuidar que la expresión de nuestras emociones y sentimientos no sea

un arma arrojadiza utilizada para herir al otro.

4. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD.

En la diversidad reside el germen del conflicto. Un conflicto puede ser

negativo o paralizante cuando esta diversidad es negada, reprimida o

maximizada. Si se niega la diversidad, no se tienen en cuenta otras formas

de ver la realidad. Si se desvaloriza a esas personas que emiten dicho

juicios, se reduce la comunicación interna del equipo. Buscando reducir

riesgos, solo se reducen las oportunidades de aprendizaje. Cuando, por el

contrario, se exagera y se maximiza, se menosprecian otras formas de ver

la realidad, se agrede por ser distinto. La aceptación y valoración sincera

de las legítimas y valiosas diferencias individuales es un paso esencial para

el tratamiento del conflicto. Se acepta la confrontación, se buscan los

beneficios mutuos y se pretende lograr la mejor relación posible.

5. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO.

Estas estrategias varían desde la cooperación, o sea, el grado en que una

persona procura satisfacer las necesidades de la otra, hasta la afirmación

de sí, es decir, el grado en que se trata de satisfacer los propios intereses.




Evitar o retirarse.

Es útil cuando el conflicto no nos atañe y es trivial, cuando nada podemos

hacer, cuando es importante lograr la calma entre las personas implicadas,

cuando se requiere más información o cuando uno no puede satisfacer sus

deseos. Tiene el inconveniente de que el problema se intensifique. El que se

retira pierde la oportunidad de exponer su punto de vista, de aprender y de

enseñar. Algunas veces es utilizada como una forma de castigo.

Ceder.

Es útil cuando descubrimos que estamos equivocados, cuando los

problemas son más importantes para el otro, cuando interesa aumentar

nuestra credibilidad en cuestiones posteriores, cuando la armonía tiene

prioridad. Ahora bien, aquí perdemos lo que estábamos defendiendo.

También podemos perder autoestima, así como la consideración hacia los

demás.

Imponer el estilo yo gano, tú pierdes.

Es necesaria cuando hay que establecer reglas para el beneficio de todos,

cuando hay que brindar protección a alguien a causa de un comportamiento

violento o temerario de otro, en casos de urgencia, en circunstancias vitales

o cuando alguien se aprovecha de la actitud conciliadora de otro.

Desgraciadamente, rara vez esta estrategia es eficaz a largo plazo. El

perdedor de hoy puede rehusar a cooperar mañana. Además, suele estar

impulsada por una tendencia inconsciente de protegerse contra el dolor de

estar equivocado.




Pactar.

Es adecuada para lograr acuerdos temporales a cuestiones complejas,

cuando el tiempo urge a tomar alguna decisión, cuando no existe la

posibilidad de que todos tengan lo que les gustaría. El riesgo es que

ninguna de las partes quede muy convencida, o que hubieran preferido no

llegar a ese pacto por entender que es inferior a alguna otra posibilidad.

Negociar es una estrategia de colaboración: yo gano, tú ganas.

Es muy importante llegar a esta solución cuando se desea que tanto una

parte como la otra satisfagan sus intereses, cuando se quiere satisfacer el

sistema de valores de cada una. Este sistema tiene como meta hacer que

los distintos adversarios entren en una búsqueda de consenso, según los

distintos intereses en juego, para encontrar una solución integradora.

LA ESTRATEGIA GANAR-PERDER

Cuando los conflictos se afrontan como una contienda que se gana o se

pierde sin remisión o como un pulso de posiciones, ocurre que;

Quien pierde se «encierra» más en sus posiciones para desquitarse

del amargo sabor de la derrota. Quizá en la próxima ocasión nos

encontremos con una persona más protegida contra los ataques, más

persuadida de sus argumentos, más reacia al cambio y a la

negociación.

Cuando se trata de resolver un conflicto centrándose en posiciones

tercas y desatendiendo las preocupaciones e intereses legítimos de las

partes, el proceso se ralentiza, incluso se estanca. Cada concesión es

vista por quien la hace como un peligro, no sea que la otra parte

fortalezca con ella su posición y presione para obtener todavía más

concesiones.




Las concesiones y transigencias del adversario puede ser vistas como

una trampa en la que nos quieren coger o como una señal de

debilidad que hay que aprovechar inmediatamente para fortalecer la

propia posición, en lugar de verla como la expresión de un deseo o de

una necesidad. Las ofertas y propuestas son desestimadas de acuerdo

con la creencia de que «si es buena para la otra parte, debe de ser

mala para mí». Si una de las partes, a la vista del rechazo de la otra,

retoma el rumbo inicial de la confrontación, esto se interpreta como

una prueba clara de que su oferta no era sincera y de que las

sospechas eran fundadas.

Perder implica a menudo ver deslegitimados los propios argumentos y

necesidades y comprobar el fracaso en hacerlos comprensibles y

aceptables para la otra parte, en hacerlos valer. Y esto afecta a la

propia reputación.

No es extraño que surja resentimiento cuando los que pierden se per-

ciben doblegándose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de

la otra parte, mientras las propias necesidades y voluntades han sido

desoídas. La derrota instaura en las relaciones interpersonales una

orientación y un escenario del tipo «nosotros frente a ellos», más que

del tipo «ellos y nosotros frente al problema».

Es muy probable que tantas tareas comunes que colocan a los respon-

sables de la organización en escenarios conjuntos con los miembros

del equipo, con los usuarios de los servicios o con miembros de otras

organizaciones sociales, se queden desnutridas de la necesaria moti-

vación para la cooperación.

Es probable que podamos oír comentarios de este tipo: «están muy

equivocados sí piensan que nos vamos a quedar así y que se van a

salir con la suya». La derrota llama a la revancha porque las

necesidades desatendidas y las opiniones desoídas en la discusión no

se resignan al silencio.

Los ganadores logran, eso sí, salirse con la suya, pero en modo

alguno logran comprometer a los perdedores con los objetivos que

tenían que acometer conjuntamente.




¿POR QUÉ A VECES SE FRACASA EN RESOLVER CONFLICTOS?

La estrategia ganar-perder, aunque es comprensible cuando los intereses en

juego son muy grandes y en las primeras fases de una negociación, puede

ser un obstáculo para la solución consensuada de los conflictos. Ya

conocemos también, que una fuente importante de fracasos en la solución

de conflictos es el bloqueo de la comunicación. Pero además en el proceso

metodológico de la negociación se pueden interponer otros obstáculos:

A. Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos.

B. Por mantener percepciones interpersonales erróneas.

C. Por no mantener abiertos los canales de comunicación y de información

en relación con la situación de conflicto.

D. Discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre

necesidades e intereses.

E. Tendencia a definir el conflicto en términos de una solución, con lo cual

la discusión se polariza en torno a esta solución y no se consideran

otras.

F. Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cómo lograr

satisfacer las necesidades.

G. Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrás, sino hacia

delante. Discutir sobre una causa en lugar de hablar de propósitos.

H. Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto. Es probable que, ante la

culpación, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar,

pasando al contraataque.

I. Decir “se exactamente lo que estás pensando”, sin dejar que la otra

parte exprese sus objetivos, necesidades e intereses.

J. Pensar y decir “es un problemas de ellos o es asunto tuyo”, cuando

nosotros estamos implicados también.

K. Negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra

parte.

L. Negarse a seguir negociando «basta que reconozcan su error».

M. Negar a la otra parte su derecho a ser escuchado.




N. Falta de recursos o mala utilización de los recursos que tenemos para

resolver el conflicto.

EL MÉTODO «TODOS GANAN» COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

DE LOS CONFLICTOS

El método TODOS GANAN propone que entre la forma suave, a veces

inhibida, de negociar, que supone evitar el conflicto haciendo concesiones

que van en contra de las propias convicciones y necesidades («olvidemos

nuestras diferencias y vivamos felices trabajando juntos», «en el fondo,

todos pensamos lo mismo») y la forma dura, que supone enfrentamiento

agotador entre ganadores y perdedores, existe la posibilidad de negociar

buscando beneficios mutuos y logrando soluciones aceptables para ambas

partes.

Este método, elaborado fundamentalmente a partir del Proyecto de

Negociación de Harvard, y presentado por Físher y Ury (1985), reúne

características que lo hacen muy atractivo.

a) Las distintas partes implicadas intervienen activa y creativamente en

la propuesta de alternativas que respeten y satisfagan las necesidades

respectivas. Yo no satisfago mis necesidades a costa de que las tuyas

queden insatisfechas. La satisfacción de tus intereses es una garantía para

la satisfacción de los míos.

b) Las partes cooperan y se apoyan mutuamente para lograr soluciones

que satisfagan las necesidades de ambas, y que, por consiguiente, sean

mutuamente aceptables. Cuando se logran soluciones de este tipo, es más

probable que sean apoyadas por las partes en conflicto que trabajarán con

interés para que la solución no fracase.

c) Cuando los directores y directoras se implican activamente en este

método, bien porque el conflicto les concierne directamente o bien porque




hacen de mediadores en un conflicto que afecta a otros, se están

exponiendo con sus interlocutores a una experiencia de aprendizaje en la

que entrenan y desarrollan habilidades de autonomía y de autocontrol, de

pensamiento creativo, de comunicación interpersonal, de manejo del estrés,

de modelado social, de desarrollo del equipo.

d) Los conflictos son situaciones críticas que ponen en tensión las

habilidades de comunicación de los protagonistas. En esa medida se

convierten en oportunidades para fortalecer la relación interpersonal,

aumentando el conocimiento mutuo. El deseo de alcanzar las propias metas

no excluye, en efecto, el deseo de mantener buenas relaciones. En todo

caso, es diferente la importancia relativa que cada miembro del equipo

concede al logro de sus metas y al mantenimiento de unas buenas

relaciones con los demás.

e) El método TODOS GANAN se apoya en todas las habilidades

interpersonales. Muchas personas se han entrenado en escuchar y

comprueban que la capacidad de escuchar es una estrategia básica para

empezar a resolver conflictos. Muchas personas, en fin, se han entrenado

en su capacidad para motivar, para expresar sus necesidades y objetivos a

través de los «mensajes yo» y para hacer críticas como estrategia de

solución de problemas. Se han entrenado para hacer estas cosas con

asertividad y con autocontrol emocional.

f) La competencia entre equipos dentro de la organización puede alentar el

interés por la tarea y aumentar la cohesión dentro de cada equipo

competidor. Esta competencia y emulación puede no afectar negativamente

al clima general del equipo, siempre y cuando el desempeño esté vinculado

a un resultado final importante para la organización y los equipos no se

polaricen como ganadores y perdedores. Pero también creemos que cuando

hay una polarización, y una de las partes siente que se han aprovechado de

ella, puede que busque la revancha.




g) El método TODOS GANAN presupone en la organización y en sus

miembros la defensa de valores culturales que lo hacen posible.

La cultura del método TODOS GANAN

Los conflictos y la negociación pueden

constituir una oportunidad.

Podemos hacer frente a los conflictos y podemos participar en las

propuestas de solución. Cada miembro del equipo es una fuente de

ideas y alternativas de solución.

Podemos mantenernos abiertos a las opiniones divergentes, a los

sentimientos de los demás y a los hechos objetivos, dispuestos a

verificar y contrastar las impresiones y las percepciones

interpersonales y a revisar los malos entendidos intercambiando

información.

Los desacuerdos y las diferencias en conocimientos, actitudes,

opiniones, puntos de vista y competencias profesionales pueden ser

vistos como un recurso para la búsqueda de alternativas de solución

más creativas y adaptadas a las necesidades que tiene el equipo.

Los puntos de vista de los distintos protagonistas del conflicto están

sustentados en sus necesidades, intereses e historia personal.

Merecen ser respetados y creídos, sin que ello necesariamente quiera

decir que estamos de acuerdo con ellos. Cuando los puntos de vista

suyos son respetados, les resulta incluso más fácil cambiarlos cuando

se le presenta una información que les incline al cambio.




h) El método TODOS GANAN es consciente de que, a pesar de las

buenas intenciones de la dirección y de la mayor parte del equipo o de la

organización de plantear estrategias cooperativas de solución de conflictos,

puede haber personas o grupos interesados en adoptar una estrategia tipo

ganar-perder. Los motivos que tienen para actuar así pueden estar en las

experiencias anteriores de éxito con esta estrategia, en la falta de

entrenamiento en estrategias cooperativas, en el deseo de obtener

ganancias a expensas de los demás. Puede incluso haber personas o

equipos que inicien estrategias de amenaza y de dominación precisamente

cuando constatan en los demás disposición cooperadora y renuncia al

empleo de sanciones o a la revancha. Por ello, un factor que suele inhibir

los intentos de amenaza o de dominación es mostrar a quien amenaza

preferencia por cooperar, pero al mismo tiempo, hacerle ver la disposición

de competir y de ejercer incluso represalias en caso de que intente

aprovecharse de nuestra actitud cooperativa. En estos casos, puede ocurrir

que la cooperación sea más probable cuando cada uno de los protagonistas

piensa que los demás tienen poder para rivalizar y competir, pero que optan

por cooperar.

i) El método TODOS GANAN sabe que en la organización se recurre

también a otras estrategias de negociación diferentes. Cuando el acuerdo es

visto como imposible por las partes, a veces se inician luchas abiertas o

sordas hasta que llega por fin la derrota de una de las partes. Otras veces,

se recurre a un tercero para que emita su sentencia o bien el conflicto se

resuelve por un arbitraje. Otras veces, alguna de las partes se inhibe o

«pasa», o bien los equipos cortan la comunicación y se aíslan unos de otros

tratando de reducir la interdependencia, o bien optan por la «coexistencia

pacífica» en presencia del conflicto.





“EL DILEMA DEL PRISIONERO: CASO ORGANIZACIONES PARA

EL DESARROLLO”

La dinámica requiere varios momentos:

- Se divide al equipo general en varios subgrupos (6-7 personas). El

docente entregará a cada participante una hoja con el Caso “Organizaciones

para el desarrollo”. Cada equipo evalúa los pros y contras y toma su

decisión.

- Los representantes de los equipos exponen su conclusión, así como las

razones que les han llevado a ella.

- Al final se evalúa el ejercicio y se extraen conclusiones..

EL LENGUAJE DEL CONFLICTO: EL ESTILO ASERTIVO, UN ESTILO

CONSTRUCTIVO

Asertivo significa afirmativo, por esa razón decimos

que una persona mantiene un estilo asertivo cuando

expresa clara y concisamente sus deseos y necesidades

ante otras personas, siendo a la vez respetuosa con los

puntos de vista que éstas sostienen. Se trata de alguien

que defiende sus propios intereses y no permite que los demás se aprove-

chen de él, pero al mismo tiempo, muestra consideración con las formas de

pensar y de sentir de los demás. Es una persona que tiene una buena

autoestima de sí.

El estilo asertivo se orienta al logro de sus propios objetivos que, por otra

parte, son flexibles y adecuados a las situaciones que vive, al contrario que

los estilos pasivos y agresivos.




La ventaja de ser asertivo consiste en que se puede obtener lo que se desea

sin dañar la relación con los demás. Siendo asertivo se puede actuar a favor

de los propios intereses sin sentirse por ello culpable. Igualmente dejan de

ser necesarias la docilidad extrema y la agresividad, el ataque verbal o el

reproche, el disimulo y la manipulación, y se consideran estas formas de

actuación como maneras inadecuadas de actuar que producen más dolor y

más conflicto del que son capaces de evitar.

VALORES DEL ESTILO ASERTIVO

El estilo de comunicación asertivo es aquel que se basa en el

reconocimiento de los derechos y responsabilidades de cada

persona ante sí misma y ante los demás.

Por ello sostiene como guías para su actuación los siguientes enunciados de

valores:

Todas las personas tienen el derecho a mantener y a expresar sus

propias opiniones, necesidades y sentimientos y también la respon-

sabilidad de expresarlos en forma tal que no violen la dignidad de los

demás.

Todas las personas tienen el derecho a tener necesidades (de seguri-

dad, de amistad, de desarrollo personal) y también tienen la respon-

sabilidad de trabajar activamente para conseguirlas.

Todas las personas tienen el derecho a tener sentimientos y la res-

ponsabilidad de expresarlos de manera que no violen la dignidad de

los demás.

Todas las personas tienen el derecho a considerar sus propias opi-

niones, necesidades y sentimientos tan importantes como los de otras

personas y también tienen la responsabilidad de defender activamente

esos derechos.

Todas las personas tienen el derecho y la responsabilidad de decidir si

aceptarán cumplir las expectativas, opiniones y sentimientos de los




demás y también tienen la responsabilidad de reconocer en los demás

esos mismos derechos.

PROPUESTAS CLAVES PARA GUIAR NUESTRO ESTILO ASERTIVO

Cuando nos defendemos demostramos respeto

hacia nosotros mismos y también hacia los

demás. Si renunciamos continuamente a

nuestros propios derechos y no intentamos

cumplir con nuestras propias

responsabilidades, enseñamos a los demás a

que se aprovechen de nosotros.

Si no expresamos nuestras propias opiniones o negamos nuestras

expectativas, creencias y necesidades, impedimos el desarrollo de

nuestra propia integridad. Esta negación daña, a menudo, nuestras

relaciones con los demás, o las coarta.

El trabajo en equipo requiere que prestemos atención a las opiniones,

las creencias, los sentimientos y las necesidades de los demás, ya que

si éstas no son expresadas, su silencio llevará a la ineficacia.

Cuando intentamos no herir a los demás bajo ninguna circunstancia,

renunciando a nuestras propias creencias, sentimientos, etc. termi-

namos hiriéndonos a nosotros mismos.

Cuando comunicamos a los demás cómo nos afecta su comporta-

miento, mostramos nuestro respeto hacia ellos. Si esos comporta-

mientos tienen efectos positivos sobre nosotros, les gustará saberlo.

Si sus comportamientos tienen efectos negativos, les damos la opor-

tunidad de proteger la relación expresándoles su efecto nocivo, a fin

de que tengan la oportunidad de cambiarlo.




PUESTA EN PRÁCTICA DEL ESTILO ASERTIVO. Veamos algunas de sus

técnicas y algunas sugerencias.

SABER EXPRESARSE DESDE UNO MISMO. EL “MENSAJE YO”.

El "mensaje yo" es aquel que, como su nombre indica, se pronuncia en

primera persona. "Yo me siento mal" "Mi opinión es..." "Desearía que..."

Este tipo de mensajes define el origen personal de los sentimientos, de las

opiniones que se emiten, de los deseos y preferencias que se tienen. Lo

esencial de este mensaje radica en que se habla por uno mismo sin imputar

o atribuir al interlocutor nuestros sentimientos, nuestras opiniones, nuestras

acciones, como ocurre con el "mensaje tú". (El "mensaje tu" es adecuado

cuando se utiliza para atribuir al otro aspectos agradables).

El "mensaje yo" es un mensaje facilitador y persuasivo. Es un mensaje

respetuoso que expresa los sentimientos, opiniones y deseos de uno mismo,

sin atribuirlos a un tercero. Con este tipo de mensaje se incrementa la

autonomía personal de quien lo utiliza, que, por otra parte, se

responsabiliza totalmente de lo que está expresando.

De esta forma, se evita caer en uno de los dos peligros que están presentes

en los dos extremos de un continuo y que están representados por la

irresponsabilidad; en un extremo, y la excesiva responsabilidad, por todo y

por todos, en el otro extremo. La persona irresponsable no asume la

propiedad de sus sentimientos ni de sus pensamientos. Ni siquiera habla

desde si misma:

La persona excesivamente responsable intenta hablar en nombre de otras

personas, a veces en nombre de 'todo el mundo". El hablar en nombre de

los demás toma la forma de principios normativos que se imponen:

"Creemos que deberías..." "Pensamos que tendrías que..." "La gente dice..."

"La gente hace..." Con este lenguaje muestra poco o ningún respeto por el




otro y lesiona su autoestima. El hablar en nombre de otros es un intento

para persuadir y manipular.

Cuando nos expresamos con "mensajes yo":

Nos hacemos más dignos de crédito y nuestras opiniones, deseos y

sentimientos tienen mayor probabilidad de ser tenidos en cuenta.

Mostramos honestidad, no atribuimos a otros la responsabilidad por

nuestras conductas u opiniones.

Mostramos prudencia y respeto, que son estímulo para la tarea en

común.

Mostramos eficacia, ya que los "mensajes yo" no son fáciles de

rechazar o rebatir.

Un «mensaje yo» suele tener tres componentes:

1. Descripción breve de la situación y/o

el comportamiento que molesta o causa

algún problema o sobre el que se desea

opinar y dar criterios para cambiarlo. Da

información acerca de qué es lo que puede

estar causando un problema. Un buen

«mensaje yo» ha de imitarse a la descripción

escueta de los hechos y no evaluar ni emitir

juicio alguno respecto al interlocutor.

2. Expresar los sentimientos

3. Describir las consecuencias o efectos que dicho comportamiento

suele tener sobre usted o sobre el interlocutor. Éstos deben ser

tangibles y concretos a fin de que nuestro interlocutor los tome mejor en

consideración.




Los mensajes yo se complementan eficazmente con guiones

asertivos.

LA CONSTRUCCIÓN DE GUIONES ASERTIVOS PARA HACER FRENTE

AL CONFLICTO

El guión asertivo es una secuencia de mensajes planificados para hacer

frente a una situación de conflicto, para poder afirmarse sin agresión y para

enviar un mensaje claro. Se trata de una secuencia de pasos lógicos que

recomendamos ensayar antes de salir a la escena del conflicto, antes de

enfrentarnos con la "frustración". El guión nos brinda un conjunto de

mensajes que dirigen nuestro comportamiento de una manera eficaz,

evitando las respuestas automáticas que nos hacen caer en la pasividad o

en la agresividad.

Como ocurre con toda preparación y ensayo, tienen una inicial artificialidad

hasta que se domina la técnica. Lo importante es comprender la razón de

esta secuencia y lo significativo de cada paso; hacerlos nuestros,

aprenderlos mediante el ensayo. para luego poder actuar dentro del guión

con máxima espontaneidad.

El guión asertivo comprende generalmente cinco partes:

1. Descripción de un comportamiento

2. Interpretación del mismo

3. Emociones que nos provoca

4. Consecuencias de las mismas

5. Intención




1. Describimos el comportamiento de la otra persona que consi-

deramos conflictivo

Pretendemos en esta descripción establecer una base de acuerdo inicial que

sea mínimamente polémica para el tratamiento del conflicto. Para hacerlo

describimos el comportamiento observable que nos parece problemático o

inaceptable. Esta descripción pretende no incluir ningún elemento de

interpretación subjetiva.

Ejemplo: “Juan se está comportando conmigo de una manera diferente. No

recuerdo haberle visto bromear en las últimas semanas. No ha pasado por

mi oficina como había quedado, no me ha propuesto tomarnos una copa el

viernes a la salida del trabajo como era nuestra costumbre, no me ha

telefoneado para vernos el fin de semana con nuestras esposas.

Como podemos comprobar este enunciado descriptivo señala hechos

observables.

2. Expresamos la interpretación que hacemos de los hechos

Dado que los hechos son percibidos por nosotros, somos nosotros mismos

quienes les damos un sentido de forma inmediata. A este proceso, por el

cual otorgamos significado a un comportamiento observado, le llamamos

interpretación. La interpretación siempre es subjetiva, personal... con esto

queremos decir que los hechos y las relaciones interpersonales son

susceptibles de más de una posible interpretación

Así para el ejemplo anterior:




Interpretación A: Alguna cosa le debe estar preocupando a Juan.

Probablemente sea su familia. No es habitual su comportamiento. Le

llamaré para ver qué pasa.

Interpretación B: Juan debe estar fastidiado conmigo. Seguramente es

porque tuve que oponerme a su propuesta en la última reunión del equipo y

porque le tomo mucho el pelo cuando defiende obcecadamente sus ideas.

Le dejaré tranquilo hasta que se calme.

Los dos ejemplos pretenden mostrar que las interpretaciones se basan en

muchos más elementos que en los simples hechos. Surge de factores tales

como:

Mi experiencia: “Cuando alguien está fastidiado, lo mejor es dejarlo que se

calme".

Mis suposiciones: “Si no me llama un amigo, es señal de que algo va mal".

Mis expectativas: “Yo pienso que las bromas pueden haber sido excesivas y

pueden haberle sentado mal".

Mis creencias: “Yo se que el padre de Juan está enfermo desde hace

tiempo".

Mi humor actual:”Se que lo hago fatal y que me muestro demasiado duro

con la gente. Seguramente me he pasado con mis bromas”.

Los posibles problemas de comunicación aparecen con toda su fuerza al

tomar consciencia de la diferencia que existe entre un comportamiento

observable y la interpretación que uno puede darle. Muchos de esos

problemas surgen porque la persona que envía un mensaje no llega a

describir el comportamiento sobre el cual se apoya para su interpretación.

Veamos la diferencia entre decirle a un amigo:

"Tu eres un tacaño” (ninguna descripción de comportamientos), o explicar:




“En el último mes, no has propuesto en ninguna ocasión pagar el café y los

bollos del desayuno. Yo creo tener razones para pensar que eres un tacaño”

(comportamiento e interpretación)

Cuando nuestros mensajes no tienen precisión, la otra persona no tiene

ningún modo de saber qué hecho ha provocado nuestra reacción y se llena

de confusión. No dar descripciones reduce igualmente la posibilidad de que

el receptor pueda modificar un comportamiento ofensivo, dado que no tiene

información sobre qué es lo que resulta molesto. Es importante también

aclarar que nuestra interpretación es "sólo una interpretación" y no un

hecho establecido.

Veamos la diferencia entre decir:

“Es evidente que no te preocupas por mi, de hacerlo me escribirías más a

menudo” (interpretación presentada como un hecho) y, “dado que tu no me

escribes yo pienso que no te preocupas por mi” (interpretación más

correcta).

3. Señalamos las emociones que estamos viviendo

Es importante describir un comportamiento y brindar una interpretación del

mismo. Informar de la emoción que uno vive (enunciar los sentimientos) es

dar una nueva dimensión al mensaje. Pensemos por ejemplo la diferencia

que existe entré:

"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), yo

pienso que me encuentras ridículo (interpretación) y me siento confuso y

abatido (sentimiento)”, o expresar:

"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento),

pienso que me encuentras ridículo (interpretación) y siento verdadera

rabia (sentimiento)”.




Normalmente no expresamos nuestros sentimientos porque hacerlo nos

causa ansiedad y porque a menudo no sabemos reconocerlos.

Expresándolos podemos ofrecer a la otra persona información valiosa,

información que es necesaria para cimentar una relación.

4. Enunciamos las consecuencias

El enunciado de consecuencias se refiere a la repercusión que el

comportamiento descrito, la interpretación realizada y los

sentimientos expresados tienen en uno mismo, en el otro, en el equipo o

en la organización.

El enunciado de consecuencias es importante por dos razones. Primero,

porque permite que los demás comprendan mejor las razones por las que

uno se siente como se siente. Además de ello, informar a los otros de las

consecuencias de sus acciones les permite comprender los resultados de sus

comportamientos.

A veces pensamos que los demás "deberían" ser conscientes de las

consecuencias de sus conductas, sin que nosotros tengamos que hacérselo

saber, pero la realidad demuestra que en muchos casos no es así.

El enunciado de consecuencias debe describir simplemente unos hechos sin

que ello implique un juicio moral.

5. Mostramos nuestra intención

El informar de nuestra intención se refiere a la expresión de nuestra

valoración, de nuestra expectativa o decisión, con respecto a la situación en

la que nos encontramos. Representa el último elemento de un mensaje

afirmativo. Podemos comunicar 3 clases de mensajes:




Nuestra posición sobre el tema:

"Ayer has hablado a mi favor delante de la directora (comportamiento).

Esto supone mucha lealtad de tu parte (interpretación). Yo te estoy muy

agradecido (sentimiento). Saber que tú aprecias lo que hago me llena de

confianza (consecuencia) y yo quiero que tú sepas cuánto aprecio tu

apoyo. (Intención)"

Las demandas que dirigimos a otros:

"Como tú no me has llamado anoche (comportamiento), yo pienso que tú

estás enfadado conmigo (interpretación). No he dejado de darle vueltas al

tema (consecuencias) y me siento bastante inquieto. (Sentimiento) Yo

deseo saber claramente si tú estás enojado conmigo o no.

(Intención)”.

Nuestro plan de acción:

"Yo te he pedido tres veces que me devuelvas las diez mil pesetas que te he

prestado (comportamiento). Pienso que tú estás evitando encontrarte

conmigo para hablar del tema (interpretación) y me siento muy fastidiado.

(Sentimiento). Te advierto que a menos que clarifiquemos la situación

inmediatamente, no estaré en el futuro dispuesto a echarte una mano

sea cual sea tu situación. (Intención)"

¿Por qué es importante dejar clara nuestras intenciones? Porque si no lo

hacemos, les será más difícil a los otros conocer lo que esperamos de ellos

o saber cómo deben obrar.

EL USO DE UN MENSAJE CLARO.

Recordemos que:

No es necesario seguir estrictamente el

orden de estos cinco pasos.




Es fundamental que el mensaje emitido corresponda a nuestro estilo

de expresión.

En ciertos casos uno puede combinar dos tipos de mensajes en una

misma frase.

No siempre es posible trasmitir el mensaje de una sola vez y envuelto

en bellas frases.

A menudo será necesario repetir una parte o la otra antes que el receptor

se entere realmente de lo que queremos decir. Para brindar mensajes

eficaces siempre son claves la paciencia y la perseverancia.

UNA GUÍA PARA AFRONTAR LAS OBJECIONES Y RESISTENCIAS: EL

ACUERDO PARCIAL Y EL DISCO RAYADO

Es una secuencia de habilidades de comunicación

que implica escuchar activamente y empatizar,

aceptando que los demás tienen también deseos y

sentimientos, que sus puntos de vista sobre el

cambio están basados en razonamientos, que su

autoestima depende en gran medida de la defensa

que hacen de sus puntos de vista, y que pueden

tener razones legitimas para hacernos las

objeciones que nos hacen y para resistirse como se

resisten. Supone tanto como «dar cancha» explícita

a las opiniones, deseos, sentimientos y objeciones de nuestro interlocutor.

La extensión del acuerdo puede ir desde el reconocimiento de que al otro le

asisten razones y motivos para hacer la objeción, sin que las tenga que

hacer necesariamente suya, hasta estar completamente de acuerdo con

ellas («acuerdo total»).

En ambos casos, puede interesarle muy a menudo persistir en la

expresión de sus objetivos, deseos y sentimientos, como un DISCO




RAYADO con «mensajes yo», después de haber expresado el acuerdo

parcial o total.

El ACUERDO PARCIAL en combinación o no con el DISCO RAYADO

presenta varias ventajas para la comunicación y la solución de

problemas:

a) Nos ayuda a pensar que «nadie es perfecto», que ser directivo no es

ser inmune a los errores, que los fallos no son una catástrofe para la

autoestima, que uno ha podido equivocarse, y que, por tanto, la crítica u

objeciones que recibe pueden estar justificadas. Y que, aun así, seguimos

teniendo derecho a defender nuestros objetivos, deseos y sentimientos.

b) Evita la pérdida de tiempo y el desgaste emocional que produce el

continuar discutiendo sobre temas ajenos a los objetivos de los

interlocutores.

c) Quien hace una crítica, objeción o reproche lo hace a veces para

ponerse a la defensiva y desviar la atención de sus objetivos. Si su

interlocutor descubre que esta estrategia no funciona, es menos probable

que la siga utilizando.

d) Cuando con el acuerdo parcial escucha y reconoce la objeción, la

crítica o las resistencias al cambio, su interlocutor se da cuenta de que le

escucha y probablemente ya no se vea tan obligado/a a repetírsela una y

otra vez, y además tendrá la satisfacción de que su mensaje ha sido

recibido.

e) Cuando escucha con atención las objeciones de los compañeros, les

está enseñando una habilidad importante para el trabajo en equipo:

expresar opiniones y criterios personales, defenderlos y aceptar que no

siempre son compartidos.




¿Cómo utilizarlo?

El acuerdo parcial se puede expresar de muchos modos:

«Es posible que...».

«No dudo que tendrás razones para decir lo que dices...».

«Ya sé que...».

«Es verdad lo que dices...».

«Es cierto que me he equivocado...».

«Desde ese punto de vista es posible que lleves razón>>

Y en combinación con el disco rayado puede ayudarle a persistir en sus

objetivos:

ACUERDO PARCIAL O TOTAL DISCO RAYADO

«Es posible que... ... pero me gustaría decirle

que...»

«No dudo que tendrás razones

para...,

... pero desde mi modesta

opinión...»

«Ya sé que..., ... no obstante, y a pesar de todo,

considero que...»

«Es verdad lo que dices, ... pero, aun así, deseo insistir

en...»

«Es cierto que me he equivocado ... a pesar de todo sigo

sintiéndome...»

Así pues, la estrategia habitual de cómo afrontar una réplica u

objeción consiste en una secuencia de tres pasos:

1. Escuchar la objeción.

2. Acuerdo parcial o total con la objeción.

3. Disco rayado.




¿Cuándo utilizarlo?

Cuando deseamos que nuestro interlocutor sea sensible a nuestras

posiciones y que se acerque a los temas y objetivos que pretendemos.

Cuando deseamos que nuestro interlocutor no se oriente hacia

derroteros muy diferentes a los que tenemos entre manos.

Para reducir la hostilidad de nuestro interlocutor.

Para reiterar un objetivo que consideramos importante.

Para no terminar discutiendo de algo que no deseamos.


3.4. Los roles en el equipo




““EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS AAPPTTIITTUUDDEESS PPEERRSSOONNAALLEESS PPAARRAA EELL

TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO””

Se les plantea a los alumnos un sencillo ejercicio para evaluar las aptitudes personales para trabajar en equipo. Los objetivos del ejercicio son: • Proporcionar a los alumnos la posibilidad de identificar sus puntos

fuertes y débiles en términos de participación en un trabajo en equipo. • Incitar a los alumnos a que utilicen lo mejor posible sus aptitudes de

trabajo en equipo, a que construyan sobre sus puntos fuertes y terminen con sus eventuales debilidades

Forma de realización: Cada participante debe elegir, entre las proposiciones que siguen y que se presentan en grupos de a dos, las que le parezcan más típicas de su forma de ser y actuar cuando trabaja con otras personas. Ha de elegir una proposición de cada par. Se recomienda: - Que al elegir no se dejen guiar por la imagen ideal que puedan tener de

sí mismos - Que elijan la proposición preferible en el caso de que las dos les

parezcan típicas - Que elijan la proposición que menos les repela en el caso de que las dos

les parezcan atípicas Se rodeará con un círculo el número de la proposición elegida (1 ó 2; 3 ó 4; etc.). Después se transcribirán los círculos a la tabla de resultados que les proporcionará el docente. Por último se debatirá sobre la percepción de cada uno sobre las aptitudes o roles que ha obtenido, tanto en sentido positivo como negativo.




LLIISSTTAA DDEE PPRROOPPOOSSIICCIIOONNEESS

1. En las discusiones, propongo ideas originales.

2. Detecto los errores y omisiones que escapan a la atención de los demás.

3. Tengo el don de organizar a la gente.

4. Profundizo en ideas que desbordan a veces el marco de la tarea inmediata.

5. Mis juicios son generalmente justos.

6. Me gusta ejercer una gran influencia sobre las decisiones de un equipo.

7. Se puede confiar en mí para llevar a buen término una tarea.

8. Quiero trabajar con gentes de personalidad y opinión muy diversas.

9. Mi imaginación suele adelantarse al análisis del equipo.

10. Puedo trabajar con todo tipo de personas a condición de que tengan algo válido

que aportar.

11. Establezco y mantengo relaciones personales con personas muy diferentes.

12. Mis sentimientos rara vez influyen en mi juicio.

13. Intento causar una buena impresión en las reuniones de equipo.

14. En las situaciones difíciles, me esfuerzo en hacer bien mí trabajo y en alcanzar

los objetivos fijados.

15. Me intereso por los detalles.

16. Procuro ayudar a mis colegas cuando están en dificultades.

17. Analizo las ideas del prójimo desde un punto de vista crítico con objeto de

descubrir los méritos y las debilidades.

18. Abordo muchas veces los viejos problemas desde un punto de vista nuevo.

19. Puedo coordinar y utilizar de forma constructiva las aptitudes y el talento del

prójimo.

20. Tengo mucho empeño en terminar todo lo que emprendo.

21. Me gusta explorar las ideas y técnicas nuevas.

22. No me siento cómodo ante una tarea cuyos objetivos no estén claros.

23. Siempre procuro conocer mejor a las personas.

24. Creo que la manifestación de nuestras opiniones justifica la hostilidad que eso

desencadena a veces.

25. Abordo los problemas desde un ángulo original y creativo.

26. Siempre intento ver cómo una idea se puede llevar a la práctica.

27. Utilizo mis aptitudes en las relaciones interpersonales para suscitar el acuerdo

dentro del equipo.

28. Encuentro, por lo general, los argumentos necesarios para demostrar lo

inadecuado de ciertas propuestas.




29. Conozco generalmente al especialista cuyos conocimientos convienen de modo

especial a una situación especial dada.

30. Tengo más tendencia a reaccionar que a tomar la iniciativa.

31. Me siento en mi elemento cuando el trabajo exige una gran concentración y una

atención sostenida.

32. Si no puedo emplear toda mi energía en una reunión de equipo, tengo tendencia

a sentirme frustrado.

33. Me entiendo bien con los demás y aprecio el trabajo en equipo.

34. Examino la mayoría de las situaciones desde un punto de vista independiente y

personal.

35. Conservo una actitud objetiva y sistemática cualesquiera que sean las presiones

que se ejerzan sobre mí.

36. Tengo tendencia a afirmarme, pero permaneciendo sensible a las necesidades

del prójimo.

37. No vacilo en tomar la dirección de un equipo cuando llega el momento de actuar

38. Siempre procuro informarme sobre las nuevas ideas y los últimos

acontecimientos.

39. Me gusta sopesar y evaluar a fondo una serie de sugerencias antes de

decidirme.

40. Me siento satisfecho cuando estoy ocupado.

41. Veo cómo se pueden utilizar en nuevos contextos ideas y técnicas viejas.

42. Reacciono enérgicamente cuando una reunión parece desviarse de su objetivo

principal.

43. Me gusta conciliar opiniones divergentes.

44. Siempre estoy dispuesto a apoyar las ideas y los proyectos interesantes.

45. Tengo tendencia a dar un carácter de urgencia a todo lo que emprendo.

46. Tengo como norma profundizar en las ideas válidas y conservar las relaciones

con todas personas interesantes.

47. Prefiero abordar los problemas de forma meticulosa y analítica.

48. Creo que tengo el don de extraer las medidas concretas que se deben tomar

cuando recibo orientaciones de carácter general.

49. Intento ver siempre si los demás tienen necesidad de mi ayuda.

50. Me gusta hacer una crítica de las diferentes soluciones posibles.

51. Me esfuerzo en hacer que reine en el trabajo un sentimiento de orden.

52. Estoy atento a las dificultades que pueden surgir durante la realización de una

tarea.




El término “Roles de Equipo" hace referencia a una de las teorías más

operativas con que hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de

los equipos de trabajo. Esta teoría ha sido formulada por Belbin (AÑO) y

está sostenida por una sólida base experimental y por largos años de

trabajo del autor. Sus estudios son una valiosa contribución a nuestro tema.

Abarcan un amplio campo, si bien aquí sólo tendremos en cuenta algunos

de sus puntos más significativos.

1. El primer punto nos lleva a destacar que el éxito o el fracaso de los

equipos reside, en buena medida, en la combinación adecuada y en

el peso equilibrado de los Roles de Equipo.

2. Los Roles de Equipo se refieren a

nuestro modo individual, personal, de

comportarnos, de contribuir a la tarea y de

relacionarnos con otras personas en el

trabajo. Son estos comportamientos los que

barajan el juego de relaciones que se dan en

la vida del equipo y se diferencian

significativamente de los roles funcionales.

Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí

mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta

racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal cosa, bien... yo la haré o no a

cambio de... etc.", mientras que los del Equipo son personales, intuitivos y

emocionales.

3. Se han identificado, definido y caracterizado con precisión 9

roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales.




Así tenemos:

Roles mentales:

El Creativo. Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo.

El Especialista. Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa

el servicio o producto del equipo.

El Evaluador. Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como

externas al equipo y evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del

equipo.

Roles de acción:

El Impulsor. Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción.

El Implementador. Es la principal fuente de transformación de las ideas

en acciones dentro del equipo.

El Finalizador. Es el rol a través del que se realiza un seguimiento

continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y

los mayores niveles de perfección.

Roles sociales:

El Cohesionador. Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones

armoniosas entre los miembros del equipo.

El Buscador de Recursos. Es quien explora los recursos del exterior y

establece contactos que pueden ser útiles para el equipo.

El Coordinador. Es quien organiza, motiva y controla las actividades del

equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario

e interdependiente.




Estos "Roles de Equipo" y los comportamientos que los caracterizan están

más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos

aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son

configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad,

introversión y extroversión, etc.

También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia,

los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir

sobre los roles que se requieren para una determinada situación.

Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos, una y otra vez,

reiteradamente, sea cual sea el equipo al que nos integremos. Esto indica

que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles

preferidos de forma habitual, tanto esté en un equipo de desarrollo de

productos, en un equipo de ventas, o en una reunión de la comunidad de

vecinos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el

mismo esté compuestos por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso

sí, que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén

representados. Una persona puede representar más de un rol. Es habitual

que todos tengamos más de un rol preferido, pero también es importante

que no existan roles excesivamente dominantes.

El proceso de equilibrar al equipo pasa primero por conocer los roles que

habitualmente representa cada de sus integrantes, segundo, por establecer

qué roles se necesitan incorporar, potenciar o disminuir, y tercero, por

establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos

comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada uno de

los individuos.




Roles “destructivos” para el equipo

Estos llamados roles son, en verdad, sólo la expresión de las necesidades

personales de quienes los desempeñan. Reflejan las motivaciones propias

de un miembro del equipo y no las expectativas de los otros integrantes del

equipo. Dificultan generalmente la dinámica interna del equipo, son

un lastre y por lo tanto no son útiles para el

equipo. Estos roles son tan numerosos como amplia

es la diversidad individual. Los más significativos, tal

vez, sean los siguientes:

1. Obstrucción. Se opone a la marcha del

equipo, rechazando ideas o teniendo una actitud negativa sobre todos los

temas. Se niega a cooperar.

2. Agresividad. Lucha por rebajar el prestigio de los otros. Destruye.

Se jacta y vanagloria de sí.

3. Deserción. Muestra indiferencia, distancia, entra en ensoñación a

veces. Se aparta del tema, interviene con conversaciones que no tienen

nada que ver con el tema que se trata.

4. Dominación. Interrumpe y se mete en largos monólogos. Se

muestra autoritario. Trata de monopolizar el tiempo del equipo.

5. Búsqueda de reconocimiento. Pretende llamar la atención de una

manera exagerada. Cuenta historias pasadas, de las cuales presume. Relata

experiencias que nada tienen que ver con el tema actual en una búsqueda

ansiosa por obtener consideración de los otros.

6. Playboy. Muestra su falta de participación en el equipo con un humor

fuera de lugar, alardea de cosas que causan un cierto escándalo o con la

muestra de un cierto cinismo.




Los roles subversivos deben ser neutralizados porque destruyen las

relaciones positivas arduamente construidas en el equipo. Bloquean la

búsqueda de la eficacia y son un foco infeccioso que debe ser mantenido

bajo permanente control.

Para desactivarlos contamos, por ejemplo, con el rol de coordinación.

Desde este rol se fijan límites necesarios, se recuerdan las normas del

equipo, se defiende el derecho del individuo y los de los otros miembros del

equipo. El coordinador es claro y firme al enfrentar lo que va en menoscabo

del conjunto y lo que descalifica a los miembros individuales.

Algunos ejemplos de este rol:

"Has tenido oportunidad para expresar las razones por las que no

funcionará este proyecto. Yo también ofreceré mi punto de vista y luego

será importante escuchar lo que sienten los demás. Por favor controla tus

comentarios basta que todos hayan tenido la misma oportunidad para

hablar."

"Tus comentarios no aportan nada al tema que estamos tratando. Si no

tienes nada más que decir al respecto, permítenos que sigamos tra-

bajando."

"Espera un momento, puede ser que tu pienses que el aporte de Pedro no

es importante, pero debemos darle la oportunidad para que lo desarrolle y

lo explique. Por favor, Pedro, adelante..."

Otros roles asociados, como el de cohesionador o el rol de evaluador,

contribuyen también a la permanente labor de vigilar y contrarrestar los

roles subversivos en el equipo de una manera eficaz.


3.5. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas




““LLAA HHEERREENNCCIIAA””

Se forman varios subgrupos (con 5-6 miembros cada uno) cuya misión es

solucionar el siguiente problema:

“Un califa, al morir ordena que sus dos hijos se disputen la herencia

en una carrera ecuestre, de forma que aquel cuyo

caballo cruce la meta en segundo lugar será su

heredero. Al principio, los dos hermanos quedan

perplejos, pues no ven la forma de evitar que la

prueba se eternice, ya que ninguno de los dos

querrá cruzar la meta en primer lugar. Por fin, un

sabio almuédano les ofrece una solución satisfactoria acorde con el

espíritu deportivo de ambos jóvenes, y se inicia la carrera”

Para enfrentarse al problema, es conveniente que cada grupo aborde las

siguientes cuestiones:

- ¿Seríais capaces de identificar el problema?

- Intentad definir el problema

- Volved a definir el problema desde otra perspectiva (deja suelta la

imaginación).

- ¿Se os ocurre alguna solución?




Por lo general los equipos existen con algún

propósito, tienen una función. El equipo

tiene siempre una tarea definida explícita o

implícitamente, siempre hay problemas que

deben solucionarse, decisiones que deben

tomarse, tiempo y esfuerzo que deben

administrarse.

Si nos preguntamos cuál es la manera más efectiva para resolver los pro-

blemas tomando las decisiones más adecuadas en cada momento,

podríamos responder de manera intuitiva que, en primer lugar, conseguir

información del problema, analizar esa información y tomar una decisión

que resuelva el problema; pero deberíamos también pensar cuáles son los

datos que necesitamos, cuáles son los métodos más eficaces para obtener

la información más necesaria, cuál es la mejor forma de organizar la

información, etc.

Para intentar dar respuesta a estas cuestiones vamos a seguir el modelo

propuesto por Schein (1988).

En solución de problemas se pueden distinguir dos ciclos básicos de acti-

vidad, uno que ocurre antes de que se tome cualquier solución o acción, y

otro que ocurre después de haberse tomado la decisión de actuar.

El primer ciclo consta de tres etapas:

1. Formular el problema: es la etapa más difícil debido a la posible

confusión que se puede generar entre los síntomas que presenta el

problema y el problema real. Es necesario identificar los síntomas y

eliminarlos antes de empezar a solucionar el problema.




2. Generar propuestas para la solución: una vez que el problema se

ha planteado de un modo adecuado, el equipo puede dedicarse a proponer

ideas para resolverlo; en esta etapa es probable que la dificultad mayor se

presente al evaluar las propuestas una por una, resultando imposible que el

equipo obtenga una perspectiva suficiente del problema, al no tener una

visión completa de las posibles ideas para su solución.

3. Pronosticar las consecuencias y comprobar las soluciones: esta

etapa consiste en probar las ideas de cualquier solución dada,

pronosticando y evaluando sus consecuencias, es importante que estén

claros los criterios que el equipo debe usar para evaluar.

El segundo ciclo consta a su vez de dos etapas, en cualquiera de ellas el

equipo puede descubrir que no formuló el problema correctamente, y puede

regresar al primer ciclo para obtener una nueva reformulación.

1. Planificar y realizar la acción: Planificar la acción puede tratarse

como un problema nuevo que requiere su propia formulación de ideas, y la

consiguiente prueba de sus ideas. Una de las principales dificultades de esta

etapa es hacer planes generales sin asignar responsabilidades claras, para

saber lo que cada persona pondrá en práctica.

2. Evaluación de resultados: Para asegurar una evaluación adecuada,

el equipo debe llegar a un consenso sobre los siguientes puntos:

Los criterios que se utilizarán para la evaluación.

Fechas y horarios.

Persona responsable de informar sobre los datos que serán evaluados.

Para Surdo (1997), solucionar problemas es un arte y una técnica, por eso

los grupos y los equipos de trabajo pueden constituir el ámbito adecuado

donde cristalicen de una manera plenamente eficaz.




LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE SÓLO LOS

HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS. SE OLVIDA QUE CON LOS

HECHOS SE ENTRELAZAN NUESTROS MODELOS DE PENSAMIENTO,

NUESTROS PREJUICIOS Y NUESTROS SENTIMIENTOS.

Nosotros no solemos pensar sobre el mundo real, sino sobre nuestro propio

modelo de mundo. El profesor R. Ackoff nos cuenta una situación que lo

ilustra. Él fue contratado por una gran empresa de servicios públicos que

tenía casi un 50% de su personal de raza negra y que mostraba una

tendencia a aumentar esta proporción año tras año. Sin embargo,

solamente un 1% del personal de supervisión y de administración era de

esta raza y este porcentaje no aumentaba.

El jefe de personal quería incrementar el número de personas de raza negra

que ejercieran labores de supervisión y administración y para ello solicitó a

Ackoff que diseñara un programa educacional, para que así estos

empleados aumentaran sus posibilidades de ascenso dentro de la compañía.

El profesor comenzó solicitando los registros de personal de unos mil

empleados blancos y negros, elegidos para idénticos o parecidos tipos de

trabajo, con el objeto de conocer las deficiencias culturales comparativas

del colectivo a capacitar. El jefe de personal puso mil obstáculos para

entregar estos registros y para establecer las comparaciones solicitadas y

terminó asegurando que no valía la pena hacer este análisis, ya que era un

hecho comprobado que el personal negro mostraba deficiencias en cualquier

área de trabajo.

Ackoff siguió insistiendo y amenazó con renunciar si no obtenía la

información solicitada. Por fin la obtuvo y pudo comprobar que:

“Las empleadas de color tenían un promedio equivalente a un año y medio

más de escolaridad que las empleadas blancas para el mismo tipo de

trabajo. Y que los empleados de color tenían tres cuartos de año más de

escolaridad que los blancos con los mismos tipos de trabajo”.




El problema no era solamente de "hechos", sino de prejuicios, de modelos

profundamente arraigados, que son los que en definitiva colorean los

hechos. Modificar los prejuicios, en este caso en la dirección de personal,

suele ser muy difícil.

Por una parte, es cierto que los sucesos externos a

nosotros los hechos, las circunstancias, el mundo y

esta época en que vivimos nos causan problemas,

pero por otra parte debemos admitir que somos

también nosotros y nuestras maneras de percibir,

de pensar y de sentir lo que causa problemas.

Son "nuestros modelos" del mundo los que nos

permiten percibir alteraciones o no en la marcha de las cosas, cambios que

llamamos problemas. Son esos modelos los que nos dan una explicación

sobre la "naturaleza problemática" del suceso y son ellos los que hacen que

dichos sucesos nos afecten personalmente. Son estos modelos, más que los

hechos en sí mismos, los que nos plantean problemas.

Podemos, por lo tanto, afirmar que un problema consiste tanto en una

manera de vivir un hecho, como el hecho en sí mismo. El problema es una

toma de posición afectiva frente a la percepción que una persona tiene de

un objeto o de una situación dada. Quien vive esa situación pone en marcha

sus procesos racionales (búsqueda de explicaciones lógicas, modelos

conscientes e inconscientes, prejuicios...), sus procesos emocionales

(sentimientos insatisfactorios) y sus procesos comportamentales (tensión,

reacción instintiva, hábitos...). La persona se pone en juego como un todo

para la resolución de problemas. Por ello no puede darse un análisis sólo

racional o puramente objetivo.

El tener más en cuenta nuestro "mapa mental" que la realidad hace que las

personas veamos problemas distintos y nos sintamos afectados de distinta

manera por ellos. Debemos asumir esta realidad, ser conscientes de los




modelos que nos sirven de mapas y de que buena parte de nuestros

razonamientos lógicos están influidos por fuertes cargas emocionales.

De un modo similar, cuando una organización empresarial o un grupo

humano hablan de problemas, está hablando no solo de sucesos externos,

sino de percepciones y discriminaciones aprendidas, que forma parte de la

propia cultura de esa organización o grupo. Las distintas formas de percibir

y procesar su entorno hacen que no todas las organizaciones pongan el

énfasis en los mismos problemas, les otorguen la misma importancia, se

orientes hacia las mismas soluciones. En definitiva, es saber distinguir y

discriminar lo que son problemas básicos de los que no lo son, otorga a las

organizaciones ese diferencial por el cual algunas logran sobrevivir en

condiciones de mercado y otras no.

LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

RESIDE EN LA TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIÓN

FRENTE A LA REFLEXIÓN.

Vivimos en un mundo que gusta de "películas de acción", de líderes fuertes

y osados, de empresarios dinámicos y agresivos, de hombres que mueven

el inundo... Sin preguntarse, en muchas ocasiones, hacia dónde debe

dirigirse ese movimiento ni quién debe ser el protagonista. Hay un tipo de

personas para quienes la mayor justificación de sus acciones está en que la

cosa funcione, en el resultado. Si hay resultados, todo vale. "Hemos tenido

un problema y lo hemos resuelto. Por lo tanto nuestra acción es eficaz y por

lo tanto debe ser legítima, debe ser verdadera y debe ser justa" Para esas

personas el pensamiento analítico, la reflexión y la prudencia, son atributos

de hombres débiles e indecisos.

Hablamos de hombres y mujeres que no tienen en cuenta que una cosa es

"ser decidido" y otra, muy distinta, "decidir bien". Como alguien ha dicho:

"actuar con decisión es relativamente sencillo. El verdadero problema

consiste, hoy en día, en decidir con respecto a qué se debe actuar con

decisión."




Es cierto también que la tendencia contraria, de privilegiar la reflexión

frente a la acción, resulta igual de nociva, pero cuantitativamente, este

último pecado es claramente menos significativo que el primero. Por ello

denunciamos con mayor énfasis esta "elefantiasis" de la acción. Esa acción

que nos lleva frenéticamente a la búsqueda de herramientas, de fórmulas

sencillas, de trucos prácticos que sustituyan a la capacidad de pensar. Esa

acción que acentúa la necesidad de saber "cómo", en lugar del conocimiento

del "por qué", y que elude así la reflexión crítica necesaria para el progreso

del pensamiento y de la acción. Se buscan soluciones antes de haber

analizado el problema, se comienzan a dar los pasos antes de saber hacia

donde se debe ir y por qué. No es de extrañar que esos caminantes se

encuentren en lugares insospechados y muchas veces no deseados.

Esa tendencia de la que hablamos rompe la armónica interrelación y el

natural equilibrio entre pensamiento y acción, destruyendo ese principio que

proponía Bergson: “actuemos como hombres de pensamiento y pensemos

como hombres de acción”. Si exageramos el proceso de pensamiento,

podemos sumergirnos y sumergir a nuestro equipo en una “parálisis por

análisis”. Por el contrario, si nos precipitamos a la acción, corremos el

riesgo de crear una cultura tipo "Rambo", cultura del 'primero hagan fuego

y luego apunten', y si bajo el 'fuego amigo" caen compañeros, será sólo

fruto de una fatalidad o de un designio de los dioses.

LA VENTAJA DE LOS EQUIPOS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los grupos humanos producen, en general, más ideas sugerentes que los

individuos que trabajan solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad.

Esto ha quedado demostrado en las investigaciones realizadas en los

últimos cincuenta años, que pretendían comparar la eficacia y bondad de la

resolución de problemas en equipo frente a la resolución individual de los

mismos.




EL TRABAJO GRUPAL ES MÁS EFICAZ EN LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS, DADO QUE CUENTA CON:

Una información y un conocimiento más completo de la situación

problemática

Al acumular las ideas de varios individuos que poseen información,

contamos con más recursos a la hora de definir el problema y a la

hora de decidir cómo resolverlo. No sólo contamos con más

información, sino que ésta es cualitativamente mejor, ya que nace de

los efectos de la sinergia y de los procesos de elaboración

enriquecedora de diversos individuos. Esta diversidad brinda además

al equipo una mayor eficacia a la hora de identificar errores.

Un mayor compromiso de las personas para poner en práctica las

soluciones encontradas, cuando ellas han contribuido a formularlas.

MÁS ALLÁ DE LA EFICACIA DEL TRABAJO GRUPAL, LAS CUALIDADES

FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS COMPARTIDOS DE ANÁLISIS Y

RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS SON:

La mayor legitimidad social que se reconoce a las decisiones grupales.

El gran valor ético que posee el hecho de otorgar a los hombres y

mujeres de la empresa la oportunidad para participar en las decisiones

que afectan a su labor, a su obra y, en definitiva, a su propia vida.

LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO, CON LAS VENTAJAS

SEÑALADAS ANTERIORMENTE, SERÁ EL MEJOR CAMINO A SEGUIR

CUANDO:

El problema es complejo y de importancia.




El problema no tiene una única solución y ésta sólo puede surgir como

consecuencia de varias soluciones individuales, siendo poco. relevante

el orden y la secuencia en la búsqueda.

El problema requiere del compromiso de varias personas para su

resolución.

Existe un buen nivel de integración y de confianza en el equipo.

Se dispone de cierto tiempo.

LAS ETAPAS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La eficacia del equipo para la resolución de problemas depende del modo

racional y sistemático con que los aborde y de la relación productiva que se

genere entre sus miembros. El modo racional y sistemático se refiere a los

pasos lógicos que deben seguirse en este proceso y que deben combinar un

pensamiento analítico con un pensamiento creativo. También se debe

buscar la mejor manera de enriquecer dicho proceso lógico con los aportes

sinérgicos de las personas que conforman el equipo.

Los pasos y las secuencias habituales de este proceso son:

1. LOGRAR UNA COMPRENSIÓN COMPARTIDA DEL PROBLEMA

¡Tenemos un problema!, suelen decir los directores de equipo cuando

reúnen a su gente y plantean un tema buscando una solución. Es una

declaración clara, sin duda, pero tal vez demasiado ambiciosa para un

comienzo. El director tiene un problema, lo aceptamos; pero parece un poco

aventurado afirmar sin más que su problema debe ser igualmente el

problema de todos.

Esta afirmación, tal vez, nace del error de creer que cuando hablamos de

problemas estamos hablando de hechos externos, comprobados o

comprobables en los que no intervienen creencias, valores o modelos

conceptuales de las personas que lo perciben. Si el problema fuera algo




"objetivo", externo a nosotros, debería ser percibido, interpretado, sentido y

valorado igualmente por todos los que lo conocen.

Nuestra propuesta, como ya se sabe, es diferente. Consideramos el

problema no como algo puramente externo a nosotros, sino como algo que

tiene que ver con nosotros mismos, con nuestra percepción particular y con

nuestro procesamiento apasionado de los hechos. Por ello, identificar un

problema significa identificar las formas individuales en que cada uno

contempla la situación propuesta en la reunión. Significa identificar las

preocupaciones de cada uno de los miembros del equipo en relación con el

tema; clarificar los objetivos de cada uno ante la situación actual de la que

se parte; lograr una sensibilidad común frente al hecho que se plantea.

Conseguir lo expuesto será haber dado un paso decisivo en el proceso de

resolución de problemas en equipo.

2. ANALIZAR EL PROBLEMA

Lograda ya una sensibilidad compartida

ante lo que llamamos "problema", el

segundo paso a dar consiste en

comprenderlo, analizar sus partes, buscar

las relaciones causales entre ellas, verlo

en perspectiva, etc.

La comprensión primera suele buscarse en una definición nítida del

problema. Definir el problema es una buena idea, sin embargo toda

afirmación señala con claridad un campo de acción, pero deja en la sombra

al mismo tiempo, otros campos posibles. Definir, es establecer límites que

incluyen algunos territorios y que excluyen otros. En el ejemplo dado, al

definir el problema como un problema del servicio post-venta, nos estamos

impidiendo reflexionar sobre la posibilidad de que sea un problema de

calidad de producción, o un problema de vendedores que prometen

cualidades que nuestro artículo no puede alcanzar, etc.




Las definiciones prematuras, como ésta que acabamos de ejemplificar,

conducen además a que la gente tome posiciones y se atrinchere en ellas.

Así, deja de percibir la posibilidad de que existan posiciones opuestas.

¡Imaginemos cómo se sentirán los hombres del servicio de post-venta al

escuchar nuestra definición del problema!

Es mejor idea comenzar nuestra propuesta de definición del problema

planteándola como un interrogante que estimule a que todos participen y

exploren el tema.

Interrogar al equipo con una pregunta del tipo “¿Frente al alto número de

quejas de nuestros clientes, podemos pensar que tenemos un problema en

el servicio de atención?” nos permitirá, seguramente, abordar el tema de

una manera más adecuada.

Todavía mejor sería plantear preguntas abiertas que ayuden a explorar las

relaciones entre los sucesos ocurridos y los objetivos del equipo, planteados

en la etapa anterior.

Una buena pregunta para el equipo sería aquella que tuviese fines

exploratorios, que alentase a un trabajo cooperativo y no demandase una

toma de partido inicial. Una buena pregunta alienta a un proceso de

reflexión, a una escucha de puntos de vista divergentes, a un trabajo a

veces arduo pero siempre compartido para lograr el consenso. Las

preguntas, al ir sucediéndose, nos permiten ir observando el tema desde

distintos puntos de vista. Cambiamos de perspectivas y, al hacerlo,

cuestionamos nuestras interpretaciones sobre lo ocurrido, modificando

nuestros razonamientos previos. Ponemos en cuestión los sentimientos y las

emociones que experimentamos y encontramos nuevas posibilidades de

solución. De esta manera enriquecemos nuestro análisis del problema.




El equipo contribuye eficazmente a resolver los problemas cuando, en vez

de aceptar las definiciones que formula un integrante sobre el problema,

plantea preguntas que llevan a cuestionar, y tal vez reformular, dicha

definición.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS E INFORMACIÓN

Ahora bien, tanto en esta etapa del análisis del problema, como en la

anterior, como en las sucesivas, se requiere contar con información fiable.

La información constituye la materia prima de todo este proceso, ya que sin

ella nada es posible. Se requiere, por lo tanto, que hagamos un esfuerzo

para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo buen cuidado de:

- No usar sólo una parte de la información

- No ver sólo lo que queremos ver

- No aceptar las opiniones como hechos

- No establecer falsas relaciones causa - efecto

Técnicas sencillas para la resolución de problemas

Los cinco honestos servidores.

Preguntas y búsqueda de información se unen en una técnica simple. Los

“servidores” son cinco preguntas clave: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Dónde?,

¿Cuándo? y ¿Cómo? que configuran un poderoso instrumento para la

búsqueda de información. Combinadas con las preguntas ¿Por qué?

(causas) ¿Cuánto? (medidas) y ¿Para qué? (objetivos) permiten el análisis

critico de los datos.

El objetivo de esta técnica es proponer una secuencia de preguntas claves

que permitan la búsqueda correcta de la información para analizar y criticar

una situación.




"El análisis del campo de fuerzas"

En esta otra técnica de alta eficacia,

su autor, K. Lewin, plantea que las

situaciones sociales problemáticas,

lejos de ser estáticas, son dinámicas,

esto es, se inscriben en un marco de

fuerzas en interacción. Así, una

situación aparentemente estable, no

sería en realidad más que una

situación mantenida en un estado de

equilibrio precario dentro de un

campo dinámico de fuerzas opuestas.

Bastará con aumentar o disminuir la presión de alguna de las "fuerzas" para

que cambie la línea de equilibrio de la situación actual, establecida en

relación con una situación deseada. (Entendemos por "fuerza" cualquier

elemento, material o inmaterial, que actúa sobre una situación dada)

Una vez establecido el modelo, construyamos nuestro campo de fuerzas. La

primera operación de esta técnica consiste en describir, con la mayor

precisión posible, la situación actual que resulta insatisfactoria y la situación

deseada que esperamos alcanzar.

La segunda operación consiste en identificar todas las fuerzas restrictivas

(normas, sistemas, materiales, actitudes,..) que impiden que la situación se

acerque a la situación deseada. Una vez identificadas estas fuerzas, se

dibujan como flechas o vectores, dependiendo su longitud de la importancia

que les otorguemos.

En un tercer momento se hace un inventario de las fuerzas motrices que

actúan sobre la situación actual, acercándola hacia la situación deseada, o

que la mantienen, no permitiendo que empeore aún más. Al igual que en el

caso anterior, estas fuerzas se dibujan como flechas o vectores.




Una vez establecido un diagnóstico de lo que ocurre, nos encaminamos a

las estrategias de cambio o resolución. Estas pasan por:

1.- Actuar sobre el campo restrictivo disminuyendo la intensidad de una o

de varias de las fuerzas que lo componen, o bien suprimiéndolas por

completo. Esto debería permitir a las fuerzas impulsoras ejercer su acción y

así, acercarse a la situación de deseada.

2.- Actuar sobre el campo impulsor aumentando la intensidad de sus

fuerzas o inclusive, añadiendo más fuerzas impulsoras al campo. Así se

genera una mayor presión sobre las fuerzas restrictivas, lo cuál debería

acercarnos algo más a la situación deseada.

3.- Transformar las fuerzas restrictivas en impulsoras. Este sería el caso,

por ejemplo, si en un proyecto se logra convencer a la persona que bloquea

su realización para que pase a ser defensora del mismo.

3. GENERAR ALTERNATIVAS

Una vez que el equipo ha analizado el

problema y ha descubierto las líneas

sobre tas que puede operar, la tarea

siguiente consiste en reflexionar

sobre los distintos modos de lograr

los objetivos fijados.

La creatividad es esencial en el curso de esta fase. Deben buscarse ideas

que lleven a soluciones innovadoras. Y debe cuestionarse la única' solución

que suele ser típica y tópica, por ser la más manida.

Una de las técnicas más conocidas para alentar la creatividad es la técnica

llamada:




“Brainstorming o Tormenta de

ideas.”

Técnica grupal cuya utilidad radica en

su gran capacidad para la generación

de ideas y la búsqueda de alternativas

de solución. Posee esta técnica un

amplio campo de aplicación, pero no es

indicada para tratar problemas difusos

y complejos; tampoco lo es para

aquellos problemas que sólo pueden

ser manejados por expertos en la

materia y en aquellos que poseen una

única solución.

El principio fundamental de esta técnica afirma que:

“La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas"

Las seis reglas básicas de esta técnica son:

1. El tiempo de la producción de ideas no es el momento de la evalua-

ción. No formulemos críticas en la fase de producción.

2. La libertad de expresión siempre debe ser alentada. Dejemos circular

libremente las ideas.

3. La cantidad de ideas es la clave. Generemos tantas ideas como sea

posible.

4. La conexión entre ideas es lo que fertiliza. Construyamos unos sobre

las ideas de los otros.

5. Cada idea debe ser recogida por escrito para que todo el equipo la vea

de forma gráfica.

6. Incubemos las ideas.




El proceso consta de los siguientes pasos:

1. Preparación: el objetivo es elegir el equipo, determinar los roles,

buscar un lugar adecuado,...

2. Precalentamiento: Objetivo: generar un clima emocional no

defensivo que facilite el abandono de formas rígidas y estereotipadas de

pensar.

3. Producción de ideas: Objetivo: producir la mayor cantidad de ideas

posibles manteniendo el respeto hacia las reglas básicas de la técnica.

Eliminación de la propiedad intelectual de las ideas. Libre asociación. Ronda

de participación. Elaborar una lista de las ideas que se van exponiendo y

que esté visible para todos. Incubación de las ideas.

4. Evaluación: Objetivo: discernir las ideas valiosas para el fin pro-

puesto entre toda la producción acumulada. Normalmente se realiza esta

etapa en una sesión posterior. Se reagrupan las ideas antes de desechar las

que no parecen viables.

“El diagrama causa-efecto o Diagrama de Espina de Pescado”.

(Ishikawa)

Es ésta otra técnica que facilita la búsqueda de las posibles causas de un

problema y que desarrolla alternativas de solución.

Los pasos para trabajar esta técnica son los siguientes:

1. Se escribe cuidadosamente, en la parte derecha de la hoja que

utilicemos, el problema o "efecto" que deseamos analizar. (En el

lugar de la cabeza del imaginado pescado).

2. Se dibujan las "espinas" vertebrales del pez y en cada una de ellas

se sitúan las áreas esenciales del problema (Nivel 1). Para el

problema que se formula como ejemplo (Reuniones ineficaces)

dichas áreas pueden ser: Objetivos de la reunión; Animador;

Métodos y técnicas de coordinación; Integrantes del equipo; Cultura




de la organización; Sala de reunión. Estas áreas lógicamente

variarán según el problema a considerar.

3. El equipo recuerda las reglas de la Tormenta de Ideas.

4. Utiliza la Tormenta de Ideas para elaborar la lista de los

encabezamientos de área (Nivel 1), las causas que inciden sobre

esos encabezamientos (Nivel 2) y las causas que inciden sobre las

causas (Nivel 3).

5. El equipo incuba ideas sobre el diagrama y reflexiona sobre él.

6. Se analiza todo el diagrama y se utiliza el método de Pareto para la

búsqueda de aquellas causas que son: “las pocas vitales entre las

muchas triviales".

4. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Una vez que ya se conocen los

cursos de acción que son

posibles, el equipo debe

proceder a la evaluación de cada

uno de ellos y a su selección.

Un buen sistema para evaluar

es proponer las siguientes

preguntas, ante cada

alternativa:

- Es apta para lograr los objetivos que buscamos? ¿Minimiza, por

ejemplo, fuerzas restrictivas del campo de fuerzas?

- ¿Es factible? ¿El equipo puede consolidar las fuerzas positivas y dis-

minuir las negativas?, ¿Cuenta con los recursos necesarios?




- ¿Implica riesgos? ¿Qué efectos secundarios, no deseados, pueden

surgir?

Otro método simple consiste en decidir distintos criterios de valoración

específicos, según sea el problema y su entorno. Se procederá luego a

valorarlos cuantitativamente y a analizar cada alternativa a partir de cada

uno de esos criterios. Posteriormente se toma una decisión.

5. TOMAR UNA DECISIÓN, CREAR UN PLAN DE ACCION

Para evitar el pensamiento mágico que nos hace creer que solo basta con

desear una cosa para que ésta suceda, debemos pasar de las paja-tras a los

hechos y comenzar a dar los pasos que a continuación se enumeran, sin

pretender ser exhaustivos.

Establecer con claridad el reto

Identificar las tareas que se deben ejecutar

Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y de

cada individuo.

Establecer los sistemas de recompensa.

Comunicar con claridad lo que se haya decidido.

Prever las urgencias

Graficar el esquema del proyecto, y su marcha, y mantenerlo visible

para el equipo a lo largo de todo el proceso.

6. PUESTA EN PRÁCTICA Y SEGURIDAD EN SU CUMPLIMIENTO

Un viejo profesor solía decir: "toda realización es un fracaso” Con ello, y sin

que se vea en esto un pesimismo total, quería señalar las diferencias casi

inevitables que se dan entre l o previsto y lo realizado, entre lo ideado y lo

ejecutado. Para controlar esas diferencias será necesario:




Organizar periódicamente encuentros para evaluar el progreso del

proyecto.

Analizar la cohesión y el clima dentro del propio equipo.

Admitir los errores y aprender de ellos.

Establecer mecanismos de corrección sobre el plan de acción

inicialmente propuesto, para aplicarlos si fuese necesario.


““GGRRUUPPOO DDEE LLAA OONNUU””

-- SSee ddiissttrriibbuuyyee llaa ccllaassee eenn ttrreess ggrruuppooss..

-- SSee eellee eennttrreeggaa aa ccaaddaa ggrruuppoo llaa hhoojjaa ddee mmaatteerriiaall eenn llaa qquuee ssee llee pprreesseennttaa

uunnaa ssiittuuaacciióónn pprroobblleemmaa qquuee hhaa ddee rreessoollvveerr..

-- DDuurraannttee cciinnccoo mmiinnuuttooss ccaaddaa ppaarrttiicciippaannttee rreeaalliizzaa ssuu eelleecccciióónn eellaabboorraannddoo

uunnaa lliissttaa iinnddiivviidduuaall

-- EEnn llooss cciinnccoo mmiinnuuttooss ssiigguuiieenntteess ssee pprroocceeddee aa llaa vvoottaacciióónn ddee ttooddoo eell ggrruuppoo

eellaabboorraannddoo uunnaa lliissttaa ccoommúúnn..

-- UUnnaa vveezz eellaabboorraaddaa llaa lliissttaa aanntteerriioorr,, eell ggrruuppoo iinniicciiaa uunnaa ddiissccuussiióónn aa ttrraavvééss

ddee llaa ccuuááll iinntteennttaarráá lllleeggaarr aall ccoonnsseennssoo yy ttoommaarráánn uunnaa ddeecciissiióónn eellaabboorraannddoo

uunnaa lliissttaa ccoommúúnn ppoorr ccoonnsseennssoo.. LLooss ppaarrttiicciippaanntteess ddeebbeenn eexxppoonneerr llaass rraazzoonneess

qquuee lleess hhaann lllleevvaaddoo aa ttoommaarr llaass ddeecciissiioonneess ddee ssuu lliissttaa iinnddiivviidduuaall ee

iigguuaallmmeennttee eevvaalluuaarráánn llaa lliissttaa ppoorr vvoottaacciióónn.. AAll ttéérrmmiinnoo ddee 2255 mmiinnuuttooss,, yy

aauunnqquuee nnoo ssee hhaayyaa tteerrmmiinnaaddoo eell pprroocceessoo,, ssee ddaa ffiinn aa llaa ddiissccuussiióónn..




La toma de decisiones en equipo es uno de los pasos claves en el

proceso de solución de problemas. Existen diferentes métodos para

tomar decisiones, cada uno tiene su utilidad en un momento determinado

y cada método tiene

ciertas consecuencias

para futuras actuaciones

del equipo. La selección

del método más adecuado

se llevará a cabo en

función del tiempo

disponible, los

antecedentes del equipo,

la naturaleza de la tarea o

el tipo de problema y la

calidad del clima que el

equipo quiera establecer.

Los métodos para la toma de decisiones en equipo más usuales son:

1. Decisión por falta de respuesta (desplome): ocurre cuando

alguien sugiere una idea y, antes de que alguien más comente cualquier

cosa sobre esa idea, algún otro presenta otra sugerencia, hasta que el

equipo encuentra una con la cual puede actuar. La decisión ha consistido

simplemente en no apoyar esas ideas, con lo cual las personas que las

propusieron vieron que sus sugerencias se «desplomaron».

2. Decisión por autoridad formal o por autorización a sí mismo:

en muchos equipos se comienza a trabajar con una estructura jerarquizada

en la que se hace evidente que una persona con autoridad tomará la deci-

sión. El equipo trabajará de forma activa, generando ideas y discusiones,

que una vez oídas servirán para tomar la decisión la persona con autoridad.




Uno de los inconvenientes de este método es la poca implicación de los

miembros del equipo cuando hay que poner en marcha la decisión tomada.

3. Decisión por minorías: cuando una, dos o tres personas emplean

tácticas que producen acción y que pueden ser consideradas como decisio-

nes, pero éstas se toman sin el consentimiento de la mayoría. Este tipo de

decisiones están basadas en « el que calla otorga...» «Parece que estamos

todos de acuerdo, sigamos...» «Alguien tiene alguna objeción, pues

entonces continuemos...»

4. Decisión por mayoría: votación y/o sondeo. Es uno de los

procedimientos más conocidos en la toma de decisiones; existen dos

versiones, una versión simple consiste en sondear la opinión de todos

después de un periodo de discusión y, si la mayoría piensa igual, suponer

que esa es la decisión. La otra versión es más formal: expresar una

alternativa o propuesta clara y pedir votos a favor, en contra y

abstenciones.

5. Decisión por consenso: es uno de los métodos más eficaces pero

también es el que requiere más tiempo. Consenso no es lo mismo que una-

nimidad, se trata de una situación en la que todos los miembros del equipo

sientan que han tenido la oportunidad de ejercer influencia sobre la

decisión. Si existió una alternativa clara a la cual se suscribió la mayoría de

los miembros y si las personas que se opusieron a esta alternativa tuvieron

la oportunidad de ejercer influencia sobre la decisión, entonces existió un

consenso. El consenso, por tanto, sería definido por el hecho de que

aquellos miembros que no tomaron la alternativa de la mayoría la

entendieron sin embargo con claridad, y están dispuestos a apoyarla.

6. Decisión por consentimiento unánime: es el tipo de decisión ideal

pero menos accesible. Consiste en que todos los miembros del equipo estén

de acuerdo en la decisión a tomar.


3.6. El desarrollo de reuniones




““CCHHEEQQUUEEOO AA LLAA CCEELLEEBBRRAACCIIÓÓNN DDEE RREEUUNNIIOONNEESS EENN GGRRUUPPOO””

EEll eejjeerrcciicciioo ssee ddeessaarrrroollllaarráá eenn ddooss ffaasseess::

PPrriimmeerraa ffaassee:: EEjjeerrcciicciioo IInnddiivviidduuaall:: ssee lleess ppllaanntteeaa aa llooss aalluummnnooss uunn

sseenncciilllloo eejjeerrcciicciioo ppaarraa eevvaalluuaarr ccuuááll eess eell ddeessaarrrroolllloo yy ppllaanntteeaammiieennttoo ddee ssuuss

rreeuunniioonneess ddee ttrraabbaajjoo.. PPoosstteerriioorrmmeennttee ccoonn llaa aayyuuddaa ddeell ddoocceennttee ssee pprroocceeddeerráá

aa llaa ccoorrrreecccciióónn ddeell eejjeerrcciicciioo..

SSeegguunnddaa ffaassee:: Ejercicio grupal: Se distribuye el grupo en tres grupos

pequeños y se les plantea que tienen que elaborar un listado de aspectos

necesarios para el desarrollo óptimo de una reunión en su entorno laboral.

Cada uno de los grupos debe nombrar un portavoz que se encargue de

realizar la presentación del trabajo grupal.

Posteriormente, se procede a comentar en sesión plenaria las conclusiones

más interesantes.




CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO PPAARRAA EELL EEJJEERRCCIICCIIOO IINNDDIIVVIIDDUUAALL

NUNCA

No A VECES

Parcialmente SIEMPRE

Sí 1. Cuando participa en una reunión, ¿tiene claros los objetivos de la misma?

0 1 2

2. ¿Queda claro quién debe asistir y qué hay que llevar para cada objetivo?

0 1 2

3. ¿Conocen todos la Agenda de la Reunión?

0 1 2

4. ¿Conocen todos la fecha, la hora y el lugar?

0 1 2

5. ¿Se plantea si hay formas alternativas, mejores, que convocar una Reunión?

0 1 2

6. ¿Asisten todos puntualmente? 0 1 2 7. ¿Se comienza a la hora prevista? 0 1 2 8. ¿Es adecuada la Agenda con los objetivos?

0 1 2

9. ¿Se respeta la Agenda de la Reunión?

0 1 2

10. ¿Se permiten llamadas telefónicas, interrupciones y salidas?

2 1 0

11. ¿Se dialoga o se charla sobre temas ajenos a la Agenda de la Reunión?

2 1 0

12. ¿Vuelven a su trabajo los participantes cuya asistencia ya no es necesaria?

0 1 2

13. ¿Se resumen y anotan todas las decisiones?

0 1 2

14. ¿Se levanta acta de lo acordado? 0 1 2 15. ¿Reciben todos los asistentes copia del acta?

0 1 2

16. ¿Se fijan responsabilidades para ejecutar lo acordado?

0 1 2

17. ¿Se establece cómo controlar: quién, cómo y cuándo se realiza lo acordado?

0 1 2

18. ¿Se evalúa la Reunión realizada, lo que salió bien o mal, y el coste?

0 1 2

19. ¿Se comunica la fecha y la hora de la próxima reunión?

0 1 2

20. ¿Existe un modelo de documento o Plan de reuniones para cumplir con todos los puntos anteriores?

0 1 2




PRESUPUESTOS: PUNTOS DE PARTIDA

1.- La reunión puede configurar el soporte básico de funcionamiento de

un equipo de trabajo:

Sirve para la puesta en común de los diferentes niveles de análisis y de

intervención.

Facilita la posibilidad de que el equipo produzca con frecuencia mejores

ideas, planes y decisiones que el individuo aislado.

2.- La reunión es el lugar donde el equipo puede revisar, actualizar y

enriquecer los conocimientos del equipo como tal: La cultura de la

organización; los objetivos de la organización y la planificación de

programas, proyectos, etc.

3.- La reunión puede ayudar a los integrantes del equipo:

A desarrollar el sentido de pertenencia al equipo de trabajo.

A potenciar las expectativas de eficacia y de resultados del trabajo

en equipo.

A facilitar la atribución interna de dichos resultados, incentivándose,

así el desempeño de la tarea. A través de la puesta en común somos

conscientes de que el resultado es “obra de todos".

4.- La reunión es un escenario de conductas en el que se pueden ir

moldeando comportamientos facilitadores de la tarea, de la solución de

problemas y conflictos, y es una herramienta fundamental para potenciar un

adecuado clima social.

5.- Si existen "malas" experiencias: fracasos, pérdida de tiempo, etc., la

reunión puede convertirse en un elemento destructor de la vida de un

equipo. Puede ser motivo de irritación, de generación de conflictos y de

expectativas de autoderrotismo, así como un obstáculo para la consecución

de los objetivos del equipo.




DECÁLOGO PARA REALIZAR REUNIONES EFECTIVAS

1.- Celebre la reunión sólo en caso necesario. Evite el fenómeno de la

"reunionitis". El "único" resultado de una reunión no debe ser la

convocatoria de la próxima. No olvide que:

El orden del día es un documento imprescindible. Si está elaborado

adecuadamente, clarifica los objetivos y agiliza el desarrollo de la

reunión.

Es útil encabezar cada tema con orientaciones: "Para información,"

"Para discusión", "Para decisión", etc., con el objetivo de que los

asistentes puedan preparar su participación.

2.- No improvise, prepare la reunión: Revise la agenda, la documen-

tación, etc. Tenga en cuenta lo siguiente:

La frecuencia de las reuniones ha de establecerse sobre una base

regularmente programada. Es conveniente que se realice a la misma

hora del mismo día.

Las reuniones deben comenzar y terminar a horas específicas. No se

deben sobrepasar las dos horas sin descanso. En cuanto a la duración de

la reunión:

Muy pocas reuniones obtienen resultados positivos después de dos

horas. Una hora y media es tiempo suficiente para la mayoría de las

necesidades.

Sí hay que alargar el tiempo, se debe intercalar algún descanso. Las

interrupciones tienen ventajas: descargan la tensión, relajan, etc.; e

inconvenientes: dispersan, rompen el ritmo, etc.

Es aconsejable indicar la hora de inicio de la reunión y la hora de

finalización.

El lugar tiene que estar acondicionado adecuadamente: mobiliario,

material, señales discriminativas apropiadas, etc.




La documentación es conveniente que esté en poder de los participantes

antes de la celebración de la reunión. En cuanto a los materiales:

Es importante hacer circular los documentos de propuestas días antes de

la reunión. Ahorra tiempo y ayuda a la preparación y trabajo de los

temas.

Si se presentan informes en la reunión, han de ser muy breves, para que

todos rápidamente puedan leerlos. La reunión no es el momento

adecuado para leer los documentos. Se aceptan como excepción ciertos

datos financieros y estadísticos que tienen como objetivo apoyar e

ilustrar las observaciones que se están explicando.

3.- Comience la reunión puntualmente. Si se espera a los retrasados, se

les refuerza su comportamiento y se castiga a los puntuales.

4.- Ayude a los miembros del equipo a conocerse: resumen biográfico

de los demás, oportunidad para presentarse, etc.

5.- Trate de seguir un plan para la discusión y la toma de decisiones:

Al principio de la reunión revise el progreso realizado hasta la fecha.

Resuma al final lo que se ha conseguido. Aclare qué miembros tienen

tareas que realizar y cuáles son esas tareas.

Deben establecerse acuerdos iniciales, para que no se produzcan

interrupciones extrañas (ejemplo, desconectar móviles).

Es interesante llevar un registro en donde se consigne el orden del día,

decisiones adoptadas, normas establecidas y tareas asignadas.

Es importante tener en cuenta el orden en que se introducirán los

temas:

La primera parte de una reunión suele ser más animada y creativa que

el final, por lo tanto, si un tema requiere energía mental, ideas brillantes

y mentes despiertas, será mejor situarlo al principio de la lista.

Si hay un asunto que despierta un gran interés y preocupación entre los

miembros, puede ser una buena idea retenerlo durante cierto tiempo,

realizando primero otros trabajos útiles. Luego se podrá introducir




el tema estelar para contrarrestar la falta de atención que empieza a

notarse después de los primeros 15 ó 20 minutos de la reunión.

Algunos temas unen a los miembros de la reunión en un frente común,

mientras que otros los dividen. Posiblemente, el coordinador querrá

empezar con la unidad antes de entrar en la división, o quizás lo prefiera

al revés. Lo importante es darse cuenta de la opción, porque puede

influir en el ambiente general de la reunión. Es casi siempre aconsejable

encontrar un tema unificador para la conclusión de la reunión.

6.- Favorezca una participación democrática y equitativa de todos.

Deben establecerse las normas de funcionamiento con respecto a tomar la

palabra, tomar decisiones y agenda de temas a tratar.

7.- Procure que el equipo se centre en lograr un acuerdo acerca de

la validez de las razones que conducen a la elección, más que un

acuerdo sobre la elección misma. Que el equipo esté de acuerdo en los

criterios y reglas de decisión; que comprendan las razones que conducen a

la elección. Busque el consenso en los criterios.

8.- Prepárese a afrontar las dificultades que puedan presentársele:

Disgresiones, cuchicheos, repetición de ideas, silencios, cansancio,

desánimos, etc. Asegure las funciones de clarificación, control, dinamización

y la creación de un clima de confianza.

9.- Al finalizar la reunión: Recuerde las tareas, compromisos y acuerdos

establecidos.

10.- Después de la reunión:

Evalúe la efectividad y proceso de la reunión. Pregúntese cómo ha ido y

qué puede hacer para mejorarla.

Procure que los asistentes reciban las conclusiones y un recordatorio de

los acuerdos.

Distribuya una copia de los acuerdos entre las personas que tengan

interés en conocerlos




¿CÓMO CONDUCIR LAS REUNIONES CON EFICACIA?

A) OBJETIVOS AL INICIAR LA REUNIÓN. DOBLE ATENCIÓN:

1.- A las personas: Crear un clima apropiado: respeto, cortesía, impar-

cialidad, etc.

2.- A las tareas: Buscar sistemáticamente el logro de los objetivos

propuestos en la reunión.

B) PUNTOS BÁSICOS:

1.- Tener claro lo que se pretende

Palabras de apertura: Brevemente, despacio, con claridad.

Pregunta inicial:

Debe ser abierta. Preguntas que comienzan con: Cómo, Qué,

Cuándo, Dónde, Cuál, etc.

Evitar las preguntas cerradas: a las que se responde "sí" o "no". Por

ejemplo, ¿te gusta este plan?... ¿Es...?¿Podrías. . .? ¿Tú no....?

¿Acaso...? ¿Fuiste tú...? ¿Sabes cuál...?

¡Cuidado con las preguntas por qué! Crean una situación delicada, ya

que obliga a las personas a dar una respuesta razonada y quizás no

están preparados para ello.

Evite realizar esta pregunta a una persona concreta: obligación de

responder y se pone a la defensiva.




2.- Fomentar la participación

a) Conviene facilitar un clima de libertad

¿QUÉ HACER?

Estar atento para que sea el equipo el que reaccione

Mantener una actitud de escucha

Usar el contacto visual para invitar a los otros a hablar

Responder a los miembros diciendo: "Sí, pero...

Permitir que un miembro (o alguno de ellos) sean los que coordinen

el equipo

¿QUÉ EVITAR?

Imponer tus propias ideas o pensamientos al equipo

Hacer una serie de preguntas sin esperar a las respuestas

No llamar nunca a los individuos por su nombre

Rechazar todas las ideas

No invitar a todo el mundo a participar

b) Hay que procurar que todos los asistentes participen. Se pueden

utilizar como herramientas determinadas preguntas:

Utiliza preguntas que enganchen. A veces sólo hablan una o dos per-

sonas. Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros

miembros. Estas preguntas abren y distienden la discusión sin ofender a

lOS que hablan ni poner a los que callan en una posición delicada. Por

ejemplo: "¿Alguien más quiere decir algo? ¿Algún otro comentario?"

Se puede controlar el equipo con diversos tipos de preguntas:

Preguntas generales. Dirigidas al equipo, tratando de captar la aten-

ción de todos, y evitando presionar a los individuos antes de que estén




preparados para responder. Por ejemplo, "¿Qué pensáis del tema? ¿Qué os

sugiere este problema?".

Preguntas directas. Se orientan a personas específicas. Por ejemplo,

a quienes tienen conocimientos especiales o se muestran reticentes, etc.

Conviene decir primero el nombre del sujeto, lo cual ayuda a captar su

atención. Por ejemplo, "Femando, ¿qué piensas de los fallos informáticos?".

Preguntas dirigidas. Implican a diferentes participantes. Por ejemplo,

"Muy bien Antonio, quizá Pilar pueda..."

Preguntas redirigidas. A veces los asistentes se dirigen al coordina-

dor, éste prefiere no responder y reenvía la pregunta al equipo. Por

ejemplo: "Señor Presidente, como usted sabe..., Presidente: "Buena

pregunta, Pedro, ¿alguien querría responder...?"

Preguntas invertidas. Se devuelve la pregunta al que la ha hecho,

para que sea él mismo quien responda. Se le pide educadamente que

se lo piense mejor y que aporte puntos de vista que el coordinador sabe

que ya son conocidos por quien ha hecho la pregunta. Por ejemplo: Alberto

(participante) se dirige al coordinador: "¿Qué piensa de los costes del

proyecto? El coordinador retoma la pregunta y se la dirige a otro: "Jaime el

factor coste desempeña un papel importante en el proyecto. ¿Podrías tú

sugerir algunos de ellos? Además, como parece que has estudiado a fondo

el asunto, ¿podrías indicamos algún modo de libramos de ciertos costes?

c) Es fundamental controlar a los participantes que pueden plantear

problemas

"Habladores". En general, hay que valorar sus aportaciones y evitar

que bloqueen al equipo. Dejarlas hablar cuando lo que dicen es

relevante y no monopolizan la reunión. Si hablan demasiado,

interrumpirías educadamente. Por ejemplo, "Juan, te agradezco tu




punto de vista...”, o Reenviar las preguntas: Ahora, tal vez alguien

más quiera...

"Confusos". Ayúdalas a expresar sus ideas de manera más concisa:

"Quiero saber si he entendido bien. Fundamentalmente, has dicho

tres cosas, etc.

"Silenciosos". Hay que hacerlas partícipes de la reunión: Se les debe

animar y apoyar; Haz que se involucren realizándoles preguntas que

sabes que pueden responder; Procura descubrir las razones de su

silencio: timidez, sensación de no aportar nada valioso, etc.

"Evasivos". Suelen divagar y centrarse en cuestiones sin importancia.

Pregunta a los demás miembros del equipo si quieren tratar el

asunto. Por ejemplo: "Jaime ha tocado un punto interesante que yo

no había pensado someter a discusión. ¿Le gustaría al equipo dedicar

unos minutos a hablar sobre ello? O tal vez podríamos volver después

sobre el tema si queda alguna duda".

"Incansables". Es importante que no monopolicen o bloqueen la

reunión: Haz que respondan ellos o el equipo sus propias preguntas,

sobre todo si te parece que están tratando de tenderte una trampa;

Si de hecho, no entienden, procura aclararles el tema.

“Opositores permanentes". Pueden crear conflictos o tensiones.

Pregunta las razones de su comportamiento. Por ejemplo, "Da la

impresión, Mercedes, de que el rumbo que sigue la discusión te

molesta. ¿Cuál es tu opinión sobre el tema...?




“Monopolizadores”. Trata de refrenar su insistencia, hasta que los

demás miembros tengan la oportunidad de manifestarse. Por ejem-

plo, "Cecilia, tú siempre tienes muchas ideas que presentamos, pero

tal vez seria mejor que esperaras algunos minutos, para que los que

han hablado puedan decimos lo que piensan". De esa manera, silen-

ciamos a la persona dominante y valoramos sus aportaciones.

d) Se deben afrontar las situaciones problemáticas

Conflictos:

No pierdas el control. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote

ciertos problemas.

Alivia la tensión usando palabras menos emotivas: con buen humor,

cambiando de tema, evitando la implicación personal, etc.

Desánimo y desinterés:

Intenta explicar cómo afecta personalmente a todos el asunto.

Cambia de tema por algún tiempo.

Modifica el enfoque o planteamiento.

Discusión/preguntas irrelevantes y/o inapropiadas:

Pueden ser "llamadas de atención" e indicar falta de interés.

Si el equipo manifiesta entusiasmo por una cuestión ajena al tema,

trata de resolver el asunto lo más rápidamente posible.

Haz preguntas significativas respecto al asunto que se está traba-

jando.

Realiza resúmenes periódicamente, que servirán para ir situando a

los participantes respecto al tema objeto de estudio.

Información confidencial:

Afirma claramente que no puedes dar esa información. Explica el por

qué. En general, las personas aceptan que no se le ofrezca toda la

información. Lo fundamental es que no se les mienta.




3.- Prestar atención a los planteamientos interesantes

En el trabajo en equipo pueden ayudar para:

Desarrollar puntos fundamentales que antes no se habían tenido en

cuenta.

Conseguir que los miembros piensen, y aporten sus sugerencias.

Fomentar discusiones más profundas (y más transparentes), y que

han surgido por iniciativa de los participantes.

Llevar la reunión a una conclusión eficaz y

creativa.

4.- Resumir y verificar

Conviene realizarlo, ya que:

Logra que se destaquen los pensamientos principales.

Se relacionan entre silos mejores planteamientos o sugerencias.

Deshace los malentendidos.

Mantiene unido al equipo.

Produce sensación de productividad y eficacia.

Desempeña un papel importante en la clausura de una reunión.

Se enfocan claramente las verdaderas realizaciones.

Se destacan los principales puntos de la reunión. De lo contrario, las

ideas esenciales quedarían indefinidas, y los miembros del equipo

podrían salir confusos y desinteresados.




TAREA Y FUNCIONES DE QUIEN DIRIGE LA REUNIÓN

1.- Clarificación

Asegurarse de que el objetivo de la reunión está suficientemente

claro y de que todos están conformes sobre el tema o temas que

se van a tratar o resolver.

Ayudar a los participantes a comprenderse bien durante el

transcurso de la reunión.

Hacer resúmenes periódicos para que los participantes sepan en

todo momento por dónde se va y hacia dónde, y puedan

comprender mejor lo que están tratando.

2.- Control

Fijar normas de actuación respetadas por todos y que permitan

que las comunicaciones se produzcan fluida y adecuadamente.

Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el exceso y, en

otros, la ausencia de participación, evitando discusiones

personales, etc. Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar

un feedback periódico acerca del punto en que se encuentra la

reunión, del tiempo de que se dispone y de lo que queda por

tratar.

Recordar las responsabilidades de los participantes en la reunión.

Sugerir descansos o alternativas silos temas están encasillados o

atascados.

3.- Dinamización

Estimular a los silenciosos.

Ayudar al equipo a desarrollar expectativas de eficacia y de

resultados, señalando los logros que el equipo va alcanzando.

Reforzar aquellos comportamientos que crean un buen clima,

facilitan la tarea, ayudan a la solución de problemas, etc.




4.- Desarrollar un clima social adecuado

Habilidades básicas de comunicación.

Sentido del humor etc.

En los siguientes cuadros ofrecemos una síntesis de las funciones que llevan

a cabo los principales roles de la reunión:

1

FUNCIONES DE LA REUNIÓN

• DEFINE AL EQUIPO Y FACILITA SU CRECIMIENTO• DESARROLLA EN SUS INTEGRANTES EL SENTIDO DE

PERTENENCIA• FACILITA LA COMPRENSIÓN DEL OBJETIVO COMÚN Y DE

LAS APORTACIONES QUE CADA MIEMBRO DEBE REALIZAR PARA SU LOGRO

• REFUERZA EL COMPROMISO DE CADA INTEGRANTE CON LOS OBJETIVOS COMUNES Y LAS DECISIONES QUE SE TOMAN

• HACE POSIBLE QUE SURJAN IDEAS, ALTERNATIVAS, SOLUCIONES, PARA LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA EL EQUIPO

• PERMITE UN MEJOR APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y GRUPAL




10

ROLES DE LA REUNIÓN

ROL DEL DIRECTOREstablece los objetivos y la agenda. Es responsable del resultado final.

Actúa como un miembro más sobre los contenidos de la reunión

ROL DEL COORDINADOR (ROTATORIO)Facilita la buena marcha de la reunión buscando la unidad dentro de la

diversidad (consenso en las ideas; cohesión en las personas). Propone métodos y técnicas para una forma productiva de pensar y

trabajar en común

ROL DE SECRETARIO (ROTATORIO)Recoge y mantiene visible la información vital. Se asegura de su

exactitud y la distribuye entre los participantes

LOS PARTICIPANTESAnalizan la información, generan ideas, elaboran alternativas, toman

decisiones e implementan los planes de acción

11

EL DIRECTOR DEL EQUIPO...

PREPARA LA REUNIÓN

Establece claramente los objetivos a lograr en la reuniónPrepara la agenda de temas y establece tiempos tentativosDetermina roles y responsabilidades de los participantes habituales y analiza la necesidad eventual de contar con otros invitadosConcreta temas logísticos (fecha, hora de inicio-finalización, lugar, materiales requeridos, etc.)Informa de todo ello por escrito con suficiente antelación a todos los miembros del equipo. Comunica explícitamente quése espera de ellos y verifica que todos han recibido el mensaje




12


INICIA LA REUNIÓN

Se preocupa por comenzar a la hora señaladaSaluda cordialmente a los asistentes y busca reducir la ansiedad de los mismos.Reconoce la contribución de todos al asistir a la reunión y lo agradeceClarifica los 4 roles de la reunión y establece las reglas de juegoCede la palabra al coordinador y se dispone a participar como un integrante másSi es imprescindible clarifica los temas y presiona para lograr resultados

13


CIERRA LA REUNIÓN

Resume las cuestiones y decisiones más importantes alcanzadas (Se apoya en el trabajo del secretario)Valora las aportaciones realizadas por cada participante a los distintas temas tratados y agradece su colaboraciónSolicita a los asistentes su parecer sobre la reuniónEvalúa lo logrado comparándolo con lo esperadoRegistra y analiza las experiencias significativas de la reunión, sus puntos fuertes y débiles, y toma nota de posibles sugerencias para el futuro




14

EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN...

Mantiene una actitud de neutralidad y de objetividad frente a la información que se maneja y frente a los asistentesSe ocupa de los procesos grupales, de cómo se hacen las cosas, tanto a nivel de tarea como de relaciones interpersonalesPone en común y clarifica cada tema, enfocando todo el esfuerzo del grupo hacia el mismoPone el énfasis en los resultados a conseguirDirige el tráfico de las intervencionesDa voz a los silenciosos y calma a los exaltadosRegula el tiempo dedicado a cada temaSugiere métodos y técnicas para ayudar a pensar y solucionar problemasSe mantiene neutral ante los desacuerdos y gestiona el conflicto adecuadamenteRecapitula antes de pasar al siguiente tema

15

EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN...Técnicas de intervención

REFORMULACIÓN

Comunicar a la otra persona con nuestras propias palabras cómo se ha entendido su mensaje (ideas y sentimientos) para que esta

confirme o niegue nuestra comprensión

SÍNTESIS

Proponer al equipo un resumen de lo que se va exponiendo (debe unir distintas partes de las exposiciones y mostrar los puntos de

convergencia y divergencia entre los criterios expuestos)

VINCULACIÓN

Buscar un hilo conductor entre las diferentes intervenciones para facilitar la interacción entre los participantes




16

EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN...Técnicas de intervención

INTERPRETACIÓNAyudar a entender mejor a una persona mostrando otra manera de

expresar lo que esta ha dicho. Se realiza como un aporte tentativo para facilitar una mayor comprensión del mismo

TÉCNICAS DE ANIMACIÓNInvita a participar a miembros silenciososTrata de lograr una buena comprensión de conceptos expresados oscuramenteDevuelve a un participante su propia pregunta pidiéndole que él mismo ofrezca la respuestaDevuelve la pregunta hecha por un participante a otroDevuelve la pregunta hecha por un participante a todo el grupoRecuerda preguntas y objeciones no respondidasPropone que se analice colectivamente el sentido de alguna intervención

17

EL SECRETARIO DE LA REUNIÓN...

Recoge las aportaciones relevantes y pertinentes sobre los temas tratados

Facilita que las aportaciones y sus secuencias a lo largo de las distintas exposiciones sean visibles para todos. Para ello utiliza los medios que considere convenientes (rotafolio, por ejemplo)




18

LOS PARTICIPANTES DE LA REUNIÓN...

Confirman su asistencia, preparan los temas de la agenda y llegan puntualesContribuyen al mantenimiento de un clima favorable para el intercambio de ideasSe mantienen centrados en el tema, evitan distraer a los demás y animan la participaciónEscuchan, evitan juicios prematuros, expresan una valoración positiva de las ideas expuestas por otros miembros del equipoAnalizan cuándo y cómo podrán sumar eficazmente su contribución al esfuerzo comúnExponen ideas útilesRespetan las reglas y las normas de la reuniónAyudan a que se logren acuerdos y consensos


3.7. La delegación en el equipo




““RRAAZZOONNEESS PPAARRAA DDEELLEEGGAARR””

RReefflleexxiioonnaadd ddee mmooddoo iinnddiivviidduuaall ssoobbrree qquuéé eenntteennddééiiss ppoorr ddeelleeggaacciióónn yy

ooffrreecceerr 1100 mmoottiivvooss oo rraazzoonneess ppaarraa ddeelleeggaarr::

11..--

22..--

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77..--

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99..--

1100..--




La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se

da participación a un colaborador en tareas de responsabilidad y autoridad.

La delegación es, por otra parte, uno de los factores clave del éxito o

fracaso de la tarea directiva.

Sólo se podrán delegar tareas en un colaborador que haya sido

previamente motivado y entrenado para ello. La delegación ayudará

a consolidar la formación recibida e incrementará la autoestima de

la persona en quien se delega.

Dentro del trabajo en equipo, la delegación se convierte en un proceso que

permita al responsable del equipo fomentar la autonomía de los miembros

del mismo en la toma de decisiones y en la asunción de responsabilidades.

Asimismo, contribuye la delegación a generar confianza en estas personas,

como paso esencial para cohesionar al equipo. Igualmente, la

corresponsabilidad para la consecución de la meta que les une, y la

distribución de roles complementarios para alcanzarla, implica que los

propios miembros deleguen unos en otros determinadas tareas y

actividades en función de ambas variables.

Repasemos de manera breve los aspectos fundamentales de la capacidad de

delegar.




¿POR QUÉ Y PARA QUÉ DELEGAR?

1. Porque quien delega

dispone de más tiempo para otras

tareas al verse liberado de

aquellas que delega. En este

sentido, es un procedimiento de

afrontamiento del estrés al

permitir reducir la presión de

trabajo inmediato.

2. Porque de este modo se

alivian los «cuellos de botella» generados por acumulación de tareas y

decisiones en una sola persona. Es un procedimiento idóneo para prevenir

problemas organizativos.

3. Porque incrementa las oportunidades de promoción, aprendizaje y

desarrollo.

4. Porque contribuye a mejorar la confianza, autoestima, satisfacción y

motivación de la gente en quien se delega

REGLAS Y CRITERIOS PARA DELEGAR TAREAS

Una adecuada delegación implica una serie de reglas y criterios, entre los

que señalamos los siguientes:

1. Indague señales que indiquen la necesidad de la delegación.

Cuando se sienta abrumado por el cúmulo de tareas, cuando perciba que no

dispone de tiempo para analizar en profundidad determinados asuntos,

cuando observe que a menudo no cumple con el calendario previsto en la

planificación y muchos asuntos están detenidos o encallados por estar

pendientes de su decisión, cuando observe malestar entre la gente a su

cargo e incumplimientos reiterados con su entorno, cuando contemple que

absolutamente todo, hasta las cuestiones más nimias, se le pregunta y se le




consulta, cuando ocurren todas estas y otras situaciones, pero, sobre todo,

cuando desee incorporar activamente a los miembros de su equipo a la

realización de tareas significativas y a la toma de decisiones, es entonces

cuando razonablemente puede valorar la necesidad de delegar.

2. Mentalícese y asuma

la delegación como una

oportunidad. Existen per-

sonas con responsabilidades

directivas que ven la

delegación como un riesgo de

ser metidos en algún lío o

embrollo por algún trabajador

o profesional inexperto en

quien se delega, o como una

amenaza a su reputación, si

anticipa que la persona en quien se delega puede hacer la tarea mejor que

ellos mismos. No obstante, una delegación realizada adecuadamente

apenas encierra riesgos. Por el contrario, puede ser una oportunidad para

reducir el estrés por exceso de trabajo, para motivar y comprometer aún

más a la gente y para que un equipo u organización funcione mejor. Pero

delegar implica, sobre todo, delegar la responsabilidad de tomar decisiones

con todos sus inconvenientes pero también con sus ventajas y

oportunidades.

3. Selección de las tareas objeto de la delegación. Un

procedimiento sencillo consiste en elaborar una lista de las tareas que son

susceptibles de ser delegadas y una lista de las personas que han de

realizarlas. A la hora de confeccionar estas listas, suele ser conveniente

respetar una serie de criterios:

a) Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad. La

gente prefiere responsabilizarse de tareas completas en lugar de actividades




sueltas o parciales. Salvo que resulte estrictamente necesario, evite la

«delegación fraccionada».

b) Cuando esté confeccionando la lista de tareas puede ser de gran

utilidad reflexionar acerca de sus aspectos valiosos y anotarlos. Ello es tanto

como preparar una lista de argumentos positivos para «vender» la tarea y

suscitar una toma de decisiones favorable a la delegación.

c) Evitar la delegación por sistema de aquello que regularmente

ocasiona costes. Logrará una mayor implicación y compromiso de la gente

que dirige si ésta percibe que usted no elude sus responsabilidades y asume

también los costes de ciertas tareas.

d) Asegurar el ajuste entre la tarea y la capacidad o preparación de la

persona en quien se piensa delegar.

e) Contemplar que ciertas cosas no conviene, o resultará difícil,

delegarlas: la responsabilidad última del éxito o fracaso de los resultados,

responsabilidades reguladas por Ley, orientar, entrenar o instruir,

seleccionar, evaluar, formular objetivos y estrategias, representar a la

institución, formular o aprobar políticas y procedimientos.

4. Priorice las tareas. Seleccionar tareas puede permitir hacer un

mejor seguimiento de la delegación. Para ello, es necesario establecer

algunos criterios con los que priorizar. A continuación se proponen, entre

otros, los siguientes:

a) Considerar la relación coste / beneficios tanto de hacer como de no

hacer determinada tarea.

b) Discriminar entre tareas críticas y tareas no críticas. Por tarea crítica

se entiende aquella tarea cuya realización ha de hacerse en una fecha fija.

Las tareas no críticas admiten, por el contrario, un margen de flexibilidad en

cuanto al espacio temporal de su realización.

c) Valorar tanto la importancia y pertinencia de la tarea como su

viabilidad. Preguntarse qué ocurriría si no se realizara determinada tarea.




5. Seleccione la persona a quien va a delegar. La selección,

dependiendo de la naturaleza de la tarea, puede implicar un proceso muy

formalizado o, por el contrario, puede suponer asignaciones más o menos

puntuales y lejos de cualquier formalización administrativa. En cualquier

caso, a continuación se apuntan algunas reglas de interés que pueden

servir de orientación:

a) Cargarse de razón y establecer a priori unos criterios claros de

selección altamente fundados en indicadores objetivos. Cuanto más

formalizado sea el proceso, y en la medida en que pueda implicar ascensos

administrativos más o menos estables, mayor debe ser la exigencia en la

claridad y objetividad de los criterios.

b) Valorar la cualificación de la persona. Conviene recordar que a

menudo no existe correlación entre el currículum académico de un

profesional y su «saber hacer» para determinadas tareas y cometidos. En la

definición del perfil puede encontrar indicadores objetivos de este «saber

hacer». La observación directa, o a través de informantes clave, y la

experiencia resultante de delegaciones previas pueden ser fuentes

significativas de información.

c) Anticipe la aceptación o rechazo de la tarea. Indague los posibles

costes y beneficios que tendría para una persona en particular asumir o

realizar determinada tarea. Podemos encontramos que ciertas tareas que

tienen a priori un alto valor de incentivo, no resultan así para una persona

en particular dependiendo de circunstancias también muy particulares.

d) No contribuya a generar la percepción de «esto me lo asigna a mí

porque no tiene a nadie más tonto a su alrededor». Incurrimos en ello si por

sistema elegimos a una persona para encomendarle determinadas tareas

que otras personas han rechazado o a las que han puesto serias objeciones.

e) Anticipe las consecuencias que una asignación determinada puede

tener en relación al resto del equipo y a otras tareas y anticipe también

posibles estrategias de cómo afrontarlas.




f) Un tema especialmente delicado es cuando se plantea un sucesor a

un puesto determinado y hay más de un candidato. En estos casos conviene

no anticipar ningún favorito, extremar las condiciones objetivas de

adecuación del perfil a la tarea y, si es posible, implicar a otros terceros en

la toma de decisiones.

6. Implemente la delegación. El desarrollo de la delegación implica

un proceso de aprendizaje social. Como tal, conviene definir de manera

precisa los contextos de aprendizaje, proveer de la información y de los

ensayos o práctica necesarios y, sobre todo, conviene, por parte de quien

asume la responsabilidad de delegar, hacer uso de las habilidades para

motivar y dar feedback. En suma, implementar la delegación comporta:

a) Proveer de la información necesaria. Esta información comprende

cuáles son las tareas de las que se responsabiliza, cuál será su nivel de

responsabilidad, cuándo y cómo serán medidos los resultados y qué

relaciones habrá de tener con quien le supervisa.

b) Comprobar que se comprende lo que ha de hacerse.

c) Proveer también, si fuera necesario, de entrenamiento adicional,

experiencia o cualquier tipo de recursos que faciliten la realización de las

tareas delegadas.

d) Acordar un calendario de realización de las tareas así como del

seguimiento y supervisión de las mismas.

e) Mantener canales abiertos de comunicación para consultar dudas y

problemas potenciales que pudieran surgir.

f) Informar al resto de personas que, de alguna manera, quedarán

afectadas por la decisión adoptada.

g) Contemplar la delegación en la toma de decisiones.

h) Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente

controlado.




7. Haga un seguimiento de las actividades delegadas. La prueba

de fuego del éxito o fracaso de la delegación tiene lugar durante esta etapa.

Es aquí precisamente en donde surgen los puntos críticos de la delegación y

en donde la persona encargada de controlar la delegación tiene la

oportunidad de desplegar ampliamente su capacidad para enseñar y dirigir.

Conviene prestar atención a algunas reglas tales como:

a) Orientar el proceso de aprendizaje de la delegación por el principio

«ayudar a alguien es lograr que éste pueda prescindir de la ayuda». Ello

implica promover la autonomía, no suplantar la responsabilidad de tomar

decisiones que tiene la persona en quien se delega, permitir que corneta

errores, siempre y cuando no sean críticos, y promover que desarrolle sus

propios métodos de solución de problemas.

b) Escuchar activamente sin juicios o valoraciones es de una gran

importancia para el éxito de la delegación. Si se sabe escuchar con sumo

cuidado, puede lograrse que la persona a quien se le ha asignado una

responsabilidad se sienta libre para preguntar o comentar cualquier duda o

problema que tenga.

c) No ignorar las preocupaciones y sentimientos (ejemplo: «No te

preocupes», «le das demasiada importancia») de quien asume una

responsabilidad delegada. Por el contrario, escuchar los sentimientos

(empatizar) de incertidumbre, de impotencia o dificultad, de

desbordamiento, de escepticismo o de entusiasmo, puede ser decisivo para

transformar pequeños o grandes fracasos en retos y desafíos de gran fuerza

motivacional o persistir con renovado entusiasmo en los logros y éxitos que

se experimentan.

d) Dar significación a la tarea.

e) Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstáculos que pudieran

aparecer.




f) Si las cosas no van bien, evitar centrarse excesivamente en el pasado

o humillarle con recriminaciones o valoraciones globales y personales

(ejemplo:«¡Es que no te enteras, mira que te lo advertí!», «pareces

memo»...) Se suelen sacar lecciones útiles y con mayor grado de

compromiso cuando en el proceso de corrección salvamos la autoestima de

la persona, cuando damos pistas específicas de cómo mejorar o cuando

generamos un proceso reflexivo de cómo resolver los problemas mirando

hacia el futuro, de acuerdo con las reglas de un feedback efectivo.

g) Establecer una pauta gradual de control. Lo recomendable es que, al

comienzo, la supervisión y seguimiento se establezca sobre una pauta

temporal fija y breve, sin dejar que pase mucho tiempo entre control y

control. Posteriormente, y en función de la experiencia adquirida, el control

se irá reduciendo gradualmente.

h) Ser muy positivo con los progresos tanto en lo que se refiere a la

ejecución en sí de la tarea como al modo y estilo de ejecutarla. Así, por

ejemplo, podrá valorarse la originalidad en buscar ayuda y recursos para

solucionar los problemas, la toma de decisiones, etc.

i) Controlar los efectos que la delegación puede tener en otros

compañeros del equipo y en otras tareas.

j) Llevar un registro en el que se puedan consignar tanto los logros

como las dificultades o eventos críticos que pudieran surgir durante todo el

proceso.

Resumiendo

+ Delegar no es dejar todas nuestras responsabilidades a otras personas.

Esto se conoce como Abdicar. Y lo contrario serie la Absorción, es decir,

nosotros lo hacemos todo.

+ Tampoco se trata de imponer una tarea, sino que el delegar requiere de

un compromiso por parte de la persona a la que se le delega.




+ Tampoco se puede delegar cuando se trate de tareas especiales o

complejas, es decir, mandar que otro te resuelva las papeletas.

+ La acción de delegar no puede ser impulsiva sino que debe precisarse

claramente la tarea que se delega y a la persona quien se delega.

¿Por qué?, pues por que cuando se delega una tarea, hacemos a la vez:

+ Delegar responsabilidad y también autoridad.

+ Con ello, mostramos confianza a la persona a la que hemos delegado.

+ Esto nos permite optimizar recursos, con ello ahorramos tiempo,

aumentamos la formación de los miembros.

+ Requiere una optima planificación de los objetivos, para saber qué

objetivos/tarea delegar y a quién.

+ Por lo que no es bueno, delegar siempre a la misma persona, va a

depender de la tarea.

+ No se pueden delegar todas las funciones.

Se delegarán las tareas que:

- Puedan ser realizadas con el mismo nivel de destreza que la persona que

delega. ¿Por que? Por la variable tiempo y resultado/éxito.

- las tareas deben de delegarse teniendo en cuenta el nivel de

especialización de la persona.

- Aquellas tareas que nos van a permitir aumentar nuestra experiencia,

nuestra formación.

- Aquellas tareas que requieren ser resueltas de manera urgente.

Trabajo en Equipo y Cooperación 4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo


4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO


ESTRUCTURACIÓN EFICIENTE DE LOS EQUIPOS

METAS

ROLES

PROCEDIMIENTOS

RELACIONES

Un modelo simple pero útil de eficiencia de equipo consiste en una

jerarquía de cuatro variables o dimensiones clave: metas, roles,

procedimientos y relaciones.

La jerarquía indica el orden en el cual se deben ejecutar las funciones de

mantenimiento, es decir, primero se chequean y, si hace falta, se corrigen

las metas, luego se pasa a los roles, los procedimientos y las relaciones.




METAS: En el nivel más alto de la jerarquía están las metas que todos los

miembros del equipo deben entender y aceptar. Si no se cumple con este

criterio, la eficiencia del equipo necesariamente se verá afectada porque la

gente estará tirando en diferentes direcciones.

ROLES: En el segundo nivel de la jerarquía están los roles. La claridad de

los roles consiste en saber exactamente lo que cada miembro del equipo,

incluyendo al líder, espera o desea que cada uno de los demás miembros

del equipo haga. Por ejemplo, los lideres de equipo con mucha frecuencia

padecen de una "ambigüedad de roles”: es mas fácil para un líder explicar

sus expectativas a sus colaboradores que para los colaboradores decirle a

su jefe lo que ellos necesitan o quieren para ayudarse a hacer sus trabajos.

Alguien puede tener claro su papel y sin embargo experimentar un conflicto

de roles. Una persona experimenta dicho conflicto cuando un colega espera

que ella haga algo y otro colega tiene otras expectativas, lo que tiene como

resultado que cumplir con un conjunto de expectativas significa no cumplir

con el otro. El conflicto de roles puede ocurrir como resultado de

expectativas discordantes de otros miembros del equipo, o puede implicar a

personas que no son miembros del equipo.

Por ejemplo, alguien que trabaja en dos proyectos para dos diferentes

líderes de equipo, puede encontrar que es imposible satisfacer las

demandas de su jefe y las de los miembros de su equipo. Un ejemplo

clásico es el de la persona cuyo matrimonio requiere que pase las noches

entre semana en casa y cuya carrera demanda que viaje mucho. Aunque

es inevitable cierto grado de conflicto de roles, la investigación ha

demostrado que este debilita mucho en términos de desviar energía de la

tarea, especialmente si no hay medios aceptables de resolver el conflicto.

A menos que los roles estén claros y moderadamente libres de conflicto, el

equipo no será eficiente.




PROCEDIMIENTOS: El tercer nivel de la jerarquía son los procedimientos

que el equipo usa para hacer en conjunto el trabajo. Un equipo eficiente

tendrá un procedimiento para tomar decisiones de alta calidad que deberán

ser implementadas. También tendrá una manera de resolver problemas que

aproveche al máximo el hecho de que es un equipo que cuenta con una

gama de recursos. El equipo debe administrar el tiempo que pasa en

reuniones de tal modo que maximice el producto del trabajo y proporcione

el mantenimiento necesario para el equipo. Para finalizar, un equipo

eficiente reconocerá los conflictos relacionados con las tareas como una

oportunidad para aprender y crecer mas bien que como un

desafortunado obstáculo y tendrá procedimientos para manejar los

conflictos a fin de hacerlos productivos.

RELACIONES: Siempre que un equipo de personas debe trabajar en

estrecha cooperación para ejecutar una tarea, desarrollaran sentimientos

mutuos. El grado en que las personas se brinden confianza, apoyo, respeto

y se sientan cómodas unas con otras puede influenciar el modo en que

trabajen juntas.

Las consecuencias negativas de los malos sentimientos se revelan en la

conducta verbal o no verbal. Las personas se evitan mutuamente, se atacan

(directamente o hablando mal a espaldas de la otra persona) y les resulta

desagradable trabajar juntas. Se oyen muchas referencias a choques de

personalidad y a falta de compatibilidad en estos casos.

El trabajo insatisfactorio en equipo es considerado por la mayoría de las

personas como resultado de malas relaciones interpersonales. Si esto fuera

verdad, las opciones para resolver este problema serian pocas y de limitado

valor, (por ejemplo cambiar el personal o cambiar las personalidades).




Una amplia experiencia con este modelo apoya otra conclusión. Las causas

del trabajo insatisfactorio en equipo provienen principalmente de una

de las otras tres variables: metas, roles o procedimientos. Los

sentimientos interpersonales que la gente experimenta son reales, pero con

mucha frecuencia son síntomas, no causas, del mal trabajo en equipo y de

la inadecuada coordinación de recursos.

Si por ejemplo, dos personas tienen ideas muy diferentes respecto a la

prioridad de metas y no han tratado esto como una diferencia de metas,

tarde o temprano llegaran a la conclusión de que tiene un choque de

personalidad. Igualmente, si un problema de roles no se aborda ni se

resuelve como tal, tarde o temprano dos personas evitarán dirigirse la

palabra o trabajar juntas y su comportamiento tomará las características de

un conflicto interpersonal.

De la discusión anterior se puede sacar un principio general referente a

la estrategia para mejorar la eficiencia de los equipos. Hay una

jerarquía u orden racional en el cual se deben abordar los obstáculos para

su coordinación. No se debe abordarlas preguntas de "¿Qué?" y "¿Quién?",

se debe abordar la pregunta de procedimiento ("¿Cómo?").

Este enfoque no tiene el propósito de dejar totalmente de lado los

problemas de personalidad. El asunto de las relaciones interpersonales

requiere de un poco más de explicación. Los conflictos de metas, los

conflictos de roles y los problemas de procedimiento de hecho se

manifiestan en las relaciones interpersonales. En este sentido, las relaciones

interpersonales están presentes en todo el modelo.

Si un equipo ya ha resuelto sus problemas de metas, roles y procedimientos

y todavía se encuentra con uno o más miembros que no están donde

deben, puede ser que exista un conflicto básico de valores.




Esto es a menudo, esencialmente, un asunto intrapersonal: quizá alguien no

pueda aceptar y trabajar dentro de las limitaciones dictadas por la tarea y

acordadas por el equipo, incluyendo al miembro del equipo en cuestión.

Existe un desajuste entre la persona y el trabajo y quizá la única alternativa

viable que queda sea que ese miembro busque una situación de trabajo que

le resulte mas tratable (ej., una transferencia o un nuevo puesto.)

En una abrumadora mayoría de casos, cuando se aborda con éxito la causa

fundamental del problema desaparecen los malos sentimientos. Quizá

los miembros del equipo no se consideren mutuamente agradables, pero

podrán trabajar en equipo en forma eficiente porque la energía no se está

perdiendo debido a razones relacionadas con la tarea (ej., metas, roles y

procedimientos).

Para finalizar este apartado, consideramos conveniente resumir los

principales CRITERIOS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO EN EL SENO DEL

EQUIPO:

Buenas comunicaciones interpersonales. El papel de todo líder de

equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se

escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto

entre las personas, que se dé un nivel mínimo de comprensión real por

el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones

para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad

individual, y de todo el equipo, en función de lo programado.

Definir la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones

que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de

funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá, y

establecer un calendario de reuniones. Además, se deben respetar las

funciones específicas de cada uno de los miembros.




Establecer la situación o problema a trabajar. Es necesario

establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a

trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa

definición de objetivos y con metas alcanzables.

Interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el

objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las

motivaciones de cada miembro del equipo.

Crear un clima democrático. Es importante lograr un clima

democrático, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin

ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del

equipo, por lo que el rechazar una idea no significa rechazar a la

persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se

escuchan las opiniones de todos se obtiene el máximo de información

antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más

que con votaciones.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y

destrezas. El último requisito que es importante lograr para un buen

trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a

intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo

necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que

sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que

los demás también los aprendan.


4.2. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo



Los equipos de trabajo, de manera

establecida o espontánea, necesitan

una figura con una visión de conjunto

que dinamice, coordine y gestione los

objetivos marcados por la estrategia

organizativa, pero que también

conecte humanamente con los

miembros del equipo. Dicha figura es

la del líder del equipo,

responsable o director del

mismo.

La importancia de esta figura es vital para el desarrollo del equipo a través

de la adecuada gestión del modelo de trabajo en equipo. Podemos afirmar

que sin ese liderazgo o dirección, especialmente en los primeros pasos de

desarrollo del equipo, sería inviable la generación del trabajo en equipo y,

consecuentemente, la creación de un equipo maduro y productivo.

Comencemos analizando el papel del Responsable del equipo a través

de las fases de desarrollo del equipo analizadas en un apartado

anterior.

PAPEL DEL DIRECTOR DEL EQUIPO EN CADA

UNA DE LAS FASES DE DESARROLLO

1. FORMACIÓN:

- Clarificará el proyecto con un fuerte estilo directivo.

- Estimulará la aparición de puntos de vista divergentes en la forma de

considerar al mismo.




- Facilitará unas relaciones interpersonales amplias y amistosas generando

un clima cálido y no defensivo, haciendo sentirse seguros a todos los

participantes.

2. CONFLICTO:

- Debes gestionar el conflicto, aceptándolo y conteniéndolo en cauces

prudentes.

3. NORMAS:

- Potenciará las aportaciones individuales.

- Estimulará el trabajo interdependiente en la realización de las tareas.

- Identificará problemas.

- Cederá su protagonismo en la dirección: estimulará la aparición de

líderes funcionales.

- Permitirá otras planificaciones y normas de funcionamiento distintas a

las que él hubiera impulsado.

4. MADUREZ:

- Permite que el grupo asuma su auto-dirección.

- Permanece como un recurso para el trabajo facilitando su aprendizaje y

resolviendo posibles bloqueos.

- Desarrolla funciones de enlace con el entorno del equipo.

Una de las principales barreras para el desempeño eficiente del equipo es la

mala o inadecuada gestión que el responsable realiza en su función directiva

o de liderazgo del equipo. Analicemos a continuación algunos errores que

cometen los responsables del equipo que obstaculizan

enormemente el desarrollo del equipo:




Liderazgo aislado. Los líderes que no se involucran con su equipo,

que no se interesan por los miembros del mismo, no consiguen nunca el

apoyo de ellos, ni la convicción requerida para lograr el éxito.

Carencia o indefinición de metas. Para tener éxito el equipo debe

conocer sus metas a corto y largo plazo, así como lo que es importante

en cada momento.

Fallos en facilitar la perspectiva del equipo. Los miembros del

equipo deben tener la información completa, saber el porqué de lo que

hacen y cómo su trabajo contribuye al esfuerzo global de la

organización.

Poca especificidad de lo que se quiere. El equipo debe conocer

exactamente lo que se espera de él y los plazos de cumplimiento.

Fallos en asegurar el compromiso. Si no existe un mutuo

compromiso entre el jefe y su equipo, éste no existe como tal. Para

obtenerlo, se debe compartir la visión, las metas, los problemas, los

éxitos y también los temores del equipo.

Tomar el camino de menor resistencia. Hay que ser exigentes y

no aceptar menos de lo que el equipo puede dar. Exijamos siempre lo

mejor del equipo, aunque requiera afrontar y solucionar

confrontaciones, si no socavaríamos nuestra propia credibilidad como

líderes y la viabilidad del equipo.

Fallos en identificar y celebrar los resultados. Si la gente no

siente que está obteniendo resultados, perderá gradualmente la

motivación. Cuando logren una meta o terminen una tarea importante,

debemos hacer que el equipo esté informado y lo celebremos todos

juntos.

Impaciencia. Hay que ser pacientes y aceptar que muchas veces las

cosas no salen como quisiéramos o simplemente fallan y, aprendiendo

de los errores, volver a intentarlo.




Tradicionalmente, el jefe manda, ordena y no acostumbra a pedir opiniones

o a hacer sugerencias a sus subordinados acerca de cualquier cuestión que

atañe al grupo, que no equipo. Y es que el binomio líder-jefe tiene unas

connotaciones negativas que lo distinguen del líder-dinamizador, que el

que defendemos como modelo que avanza y deja avanzar, como modelo

que permite bajo su dirección el triunfo del trabajo en equipo y la creación

de verdaderos y auténticos equipo de trabajo de máximo rendimiento.

Los líderes dinamizadores orientan y guían al equipo en su trabajo, no

permiten que se pierda de vista el objetivo, asisten al equipo en los

momentos difíciles y son la clave de la productividad de sus integrantes.

Son líderes aceptados por la mayoría.

Para ello deben ser personas capacitadas, con una formación académica

sólida, con una inteligencia emocional que les proporcione la suficiente

adaptabilidad para comprender prácticamente todo tipo de situaciones, con

capacidad de comunicación y fluidez verbal, que confíen en sus

posibilidades y en las de sus colaboradores, y deben poseer iniciativa y

tenacidad para implicar y motivar al equipo que lideran. Otra de sus

características más importantes es la habilidad que posee en las relaciones

sociales y la conciencia de que él no lo puede hacer todo solo.

Como líderes positivos deben centrar el objetivo del equipo,

estimular la innovación y la creatividad, apoyar a todos los

miembros del equipo fomentando la crítica constructiva y alimentar

la cohesión e interacción entre todos.




Resumiendo, podemos enumerar las grandes tareas del responsable

o líder del equipo:

ORIENTACIONES PRÁCTICAS EN LA DIRECCIÓN DEL EQUIPO

• Clarificar el mandato de la alta dirección

• Transformar el mandato en un desafío

• Comunicar al equipo el desafío

• Afianzar una base segura para la construcción del equipo

• Establecer normas claras de funcionamiento

• Fomentar y alentar las relaciones interpersonales

• Facilitar el aprendizaje del grupo proporcionando al equipo información

sobre su funcionamiento

• Manifestar su confianza en las posibilidades de éxito del equipo

• Proponer la elaboración de una definición de la “misión” del equipo

• Estimular al equipo para convertir la misión en objetivos operativos

• Otorgar recompensas por el trabajo realizado

• Manejar los bloqueos del equipo

• Buscar apoyos e integrar al equipo en su entorno





““AANNÁÁLLIISSIISS DDEE LLOOSS EESSTTIILLOOSS DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO””

DDiissttrriibbuuiiddaa llaa ccllaassee eenn ttrreess ggrruuppooss,, ssuu ttrraabbaajjoo ccoonnssiissttee eenn,, ttoommaannddoo ccoommoo rreeffeerreenncciiaa llaa ppeellííccuullaa vviissiioonnaaddaa eenn llaa aaccttiivviiddaadd pprrááccttiiccaa 1100,, aannaalliizzaarr llooss ddiiffeerreenntteess eessttiillooss ddee lliiddeerraazzggoo eejjeerrcciiddooss ppoorr llooss ddooss eennttrreennaaddoorreess ddeell eeqquuiippoo.. CCaaddaa ggrruuppoo pprreesseennttaarráá ssuuss ccoonncclluussiioonneess aa ttrraavvééss ddee ssuu ppoorrttaavvoozz.. AA ppaarrttiirr ddee aahhíí ssee eessttaabblleecceerráá uunn ddeebbaattee eennttrree ttooddooss,, aanniimmaaddoo ppoorr eell ddoocceennttee,, eessttaabblleecciiéénnddoossee llaass ccoonncclluussiioonneess ppeerrttiinneenntteess..

Trabajo en Equipo y Cooperación BIBLIOGRAFÍA


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Manual Trabajo en Equipo - IEEM · 2020. 11. 25. · Los roles en el equipo. 135 3.5. La toma de...

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