Manual Supervision Efectiva

7/24/2019 Manual Supervision Efectiva

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El conocimiento que genera xito.

SUPERVISIN EFECTIVA


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Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas yorganizaciones de todo nivel hombres pensantes, capaces deproducir con altos niveles de productividad en un ambientealtamente motivador hacia sus colaboradores .

INTRODUCCIN



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La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de

modo que se retroalimente toda la estructura organizativa con la

finalidad de conseguir eficiencia en el cumplimiento de susobjetivos. La vemos como un sistema abierto porque presenta un

intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.

Intercambiando energa y materia con el ambiente, adaptndose a

este como medio para sobrevivir.


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Laboral: se produce cuando dos o ms grupos de una organizacindependen unos de otros para realizar su trabajo.

Combinada:no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cadauno acta independientemente. No obstante, el rendimiento combinadode todos es lo que decide el xito de la organizacin. La posibilidad deconflictos es relativamente escasa.

Secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro puedahacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de ungrupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja unconflicto.

Recproca:requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumopara otros grupos de la misma organizacin. Las posibilidades de quesurjan conflictos son elevadas. Cuanto ms compleja sea la organizacin,mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea quedebe realizar la direccin.


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Colaboracin Trabajan conjuntamente con un objetivo

final. Realizan una tarea mutuarelacionndose, complementndose yestableciendo roles dentro de un grupo conel objetivo de producir algo que nuncapodran haber realizado solos.

Parte del conocimiento o la experienciaindividual, donde la responsabilidad seencuentra definida en cada una de lasactuaciones individuales de los integrantesdel grupo.

Necesita un consenso para encontrar acuerdos

mediante la aportacin de experiencias yconocimientos. La discusin y el acuerdo

conjunto plantea la solucin en el trabajo de

colaboracin.

Cooperacin Obran individualmente dentro

de una estructura conjuntapara conseguir un objetivofinal. Procuran realizaractividades conjuntas,aprendiendo unos con otros,

intercambiando conocimientoy generando experiencias bajoun orden jerarquizado.

Necesita de una estructura

organizada por personas que

sean responsables de esacooperacin.


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Integracin del personal


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Es la accin y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercerla inspeccin de un trabajo realizado por otra persona.

Quien supervisa se encuentra en una

situacin de superioridad jerrquica

EL SUPERVISOR EN ACCION.


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CARACTERISTICAS DEL SUPERVISOR .Conocimiento del Trabajo: Debe conocer la

tecnologa de la funcin que supervisa, lascaractersticas de los materiales, la calidad deseada,losa costos esperados, los procesos necesarios...

Conocimiento de sus Responsabilidades:elsupervisor debe conocer las polticas, reglamentos ycostumbres de la empresa, su grado de autoridad, susrelaciones con otros departamentos, las normas de

seguridad, produccin, calidad...


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CARACTERISTICAS DEL SUPERVISOR .

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesitaadiestrar a su personal para poder obtener resultadosptimos. Las informaciones, al igual que las instruccionesque imparte a sus colaboradores, deben ser claras yprecisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debeaprovechar de la mejor forma posible losrecursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la

empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin.


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CARACTERISTICAS DEL SUPERVISOR .

Habilidad para Dirigir:El supervisor debe liderar a su

personal, dirigindolo con la confianzay conviccin necesaria para lograrcredibilidad y colaboracin de sus

trabajos.

Mejorandocontinuamente todos los

procesos del trabajo.


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FUNCIONES DEL SUPERVISOR .

PROYECTAR

Se debe programar o planificar el trabajo

del da.

Establecer la prioridad y el orden,tomando en cuenta los recursos y el

tiempo para hacerlo.

El grado de efectividad de suscolaboradores.

La forma de desarrollar dicho trabajo

dentro de su departamento.

Proyectar en el corto, mediano y largoplazo.

Es uno de los pilares

fundamentales para

el xito de cualquier

supervisor.


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DIRIGIR

La delegacin de autoridad y la toma dedecisiones.

Empezar las buenas relaciones humanas.

Procurando que sus instrucciones claras,especficas, concisas y completas


fundamentales para


supervisor.


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DESARROLLAR

Responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal.

Desarrollando sus aptitudes en el trabajo,estudiando y analizando mtodos de

trabajo y elaborando planes deadiestramiento para el personal nuevo yantiguo.

Aumentar la satisfaccin laboral y selograra un trabajo de alta calidad yproductividad


fundamentales para


supervisor.


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CONTROLAR

Crear conciencia en sus colaboradorespara que sea cada uno de ellos los propios

controladores de su gestin.

El supervisor debe evaluarconstantemente para detectar en que

grado los planes se estn obteniendo por

l o por la direccin de la empresa.


fundamentales para


supervisor.


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Supervisores 1970-1980 Supervisores antes del 2000 Supervisores actuales

Autoritarios

Capataces

Yo mando; tu trabaja

Amenazaban

Tenan preferidos

Obligaban a trabajar y no a

pensar

No retroalimentaban

No conocan el trabajo

Saban todas las respuestas

Control exagerado

Comunicaban en un solo sentido

Orientados a la tarea estilopreferido: El

Directivo

Daban rdenes

Abiertos

Conocimiento de la calidad

Escuchaban

Receptivos a las ideas

Estilo participativo

Comunicacin en dos

direcciones

Permitan mayor independencia

Mejor entrenados en la

especialidad que dirigan

Comprensivos, motivaban alpersonal

FacilitadoresFormadores de equipo

Auxilian al equipo

Entrenadores

Preguntan y escuchan

atentamente la totalidad de la

respuesta

Alentadores

Pueden sustituir a otro miembro

del equipo

Aconsejan cuando son

consultados

Suministran los recursos

CreativosAgente de cambio

Comparten la fijacin de

objetivos y la toma de decisiones.

Otorgan poder

Evolucin de la supervisin


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Equipo de alto desempeo (EAD)

Existe confianza absoluta entre sus integrantes,donde los roles de cada uno estn fijados pero sonflexibles al mismo tiempo y les une un compromiso

que les conduce a involucrarse hacia el logro delobjetivo compartido.

Los miembros de los equipos de alto desempeo anan sus

fortalezas en beneficio del grupo y ello se traduce en la

obtencin de resultados ms altos de los previstos.


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El supervisor de un EAD debe:

Tener claras la visin y misin de la empresa y saber cmo

guiar al equipo de trabajo hacia la consecucin de las metas.

Conocer los diferentes niveles de experiencia y

conocimiento de cada miembro del equipo y fortalecer lacapacidad de trabajar en equipo

Definir los roles de cada miembro del equipo. Tambin es

fundamental delegar responsabilidades en los integrantes

del mismo, como paso previo a la formacin de lderes.

Motivar a sus subordinados, reconociendo y celebrando los

xitos.


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El conocimiento que genera

xito.

Poder

Capacidad de influir sobreel comportamiento de

los agentes en la

organizacin. Henry Mintzberg

Bases: recursos,dependencia,

alternativas.

Tipos: de premio,

coercitivo, legitimo, de

referente, de experto

Repercusiones:1. Experto es el mas relacionado con un

desempeo eficaz.

2. Referente positivamente relacionado

con diferencias en el desempeo, no

logra incrementarlo por encima de

sus niveles medios o aceptables.

3. Legtimo no parece estar relacionado

con diferencias en el desempeo y

no logra incrementarlo por encima

de sus niveles medios o aceptables.

4. Coercitivo tiene una relacin inversa

significativa con el desempeo.

5. Referente, legtimo y experto,

producen un acatamiento externo einterno por parte de los

subordinados, mientras que el poder

basado en las recompensas o en los

castigos solo produce acatamiento

externo.


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Autoridad

La autoridad se puede concebirdesde 2 perspectivas:

Derecho de dirigir las actividades deotros. Los gerentes, en virtud de suposicin y responsabilidad, reciben el

derecho de dirigir las actividadeslaborales de sus subordinados.

Concepto de aceptacin: Designa lasdecisiones tomadas por losempleados para cumplir lasinstrucciones dadas por los gerentes.

Los que desempean papeles desubordinados imparten la autoridada las directrices de los superiores sioptan por obedecerlas.

Hampton

Asimetra y transitividad.


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Influencia

La influencia de los supervisores en lamotivacin de los colaboradores se relacionacon el control del comportamiento a travs

de recompensas y castigos que se suministranfrecuente y sistemticamente a todos y cada

uno de ellos.


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Pasos de la delegacin eficaz

Definirresultado

esperados

Definir

claramentey explicar

cada tarea

Determinarlos plazos

temporales

Definir los

niveles deautoridad

Establecer

controlesperidicos

Convocar

una sesinde revisin

Psic. Donna M. Genett


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Madurez

Es el deseo de superacin, lavoluntad para aceptarresponsabilidades y lacapacidad, las habilidades y

la experiencia relativas a lastareas.

Hersey y BlanchardLa madurez de los empleados sedetermina por: la competencia

tcnica (conocimientos) y el inters(motivacin y seguridad respecto a latarea).


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"Estrellas":

expertoscomprometidos.

"Expertos con intersvariable": confiable

tcnicamente, aunqueno plenamente seguros

de s mismos.

"Aprendices desencantados":colaboradores de poca experiencia

y baja motivacin.

"Principiantes entusiastas": personas sinexperiencia pero que demuestran alto inters.

Niveles de

madurez


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Estilos de supervisin

Controlador: Cuando la tarea

es delicada y el personal

nuevo esta en entrenamiento

o el nivel de trabajo se haelevado considerablemente.

Desconfiado Liberal

Coach (Maestro) Lder


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Objetivos de la supervisin

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de maneraintegral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales


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MOTIVACION Y SUPERVISION.

SUPERVISION LIDERAZGO

MOTIVACION

al Logro


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SUPERVISION EFECTIVA.

Examina la actitud de las personas haciael trabajo: Si es por dinero o lograr las

metas.

Critica en Privado y elogia en Publico:Elogiar al empleado por algo positivo.Evitar la critica y el reproche en publico:

Resentimiento.

Dar Crdito a quien crdito merece.Dar gracias y reconocer el merito de los

empleados. Realzar sus habilidades en vezde los errores.

Cultiva un ambiente de espacio yconfianza. Ser Autentico y Humano y

accesible.

Asume tu responsabilidad. Debes asumir losresultados como Lider del Equipo.

Cultiva un ambiente de espacio yconfianza. Ser Autentico , Humano y

accesible.


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Negociacin

La negociacin es un procesodecomunicacin dinmico en el cual dos oms partes intentan resolver diferencias y

defender intereses en forma directa a travsdel dilogocon el fin de lograr una solucino un acuerdosatisfactorio.


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xito.

LasNegociaciones

tratan

problemas:

Profesionales

Laborales

Personales

Familiares

Pasado yfuturo

Econmicosy sociales

Tangiblese

intangibles

Implcitos

y explcitos


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xito. Jose Jorge Saavedra

Las Negociaciones son influidas por:

La psicologa y elcomportamiento

humano

La cultura,identidad, y

valores

Eventoscontrolables e

incontrolables queafectan la

estructura dela negociacin


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xito.

Criterios para la Negociacin Efectiva

Negociacin

Reclamar

Valor

RelacionesCrear Valor

Velar por satisfacer suspropios intereses y

necesidades

Descubrir soluciones

que benefician a todas

las partes

Establecer ymantener buenas

relaciones con las

partesExiste tensin entre los tres elementos y es difcil ser efectivo en las tres reas.


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xito.

DOS TIPOS DE NEGOCIACION

NEGOCIACION INTEGRATIVA:

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA:Una competencia entre quienes van a recibir parte de un recurso

limitado.

El objetivo de cada actor es conseguir una parte mayor de la torta.

Intereses mutuamente excluyentes.

(reclamar valor)

Una negociacin que busca definir intereses y objetivos que no son

mutuamente excluyentes.Todas las partes pueden ganar.

( crear valor)


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xito.

Procesos que distinguen la Negociacin Integrativade la Distributiva

Negociacin Integrat iva Negociacin Distr ibut iv aFlujo de informacin Crea un flujo libre y abierto;

comparte informacin

abiertamente.

Oculta informacin, o la usa en

forma selectiva y estratgica.

Entendimiento del otro Trata de entender lo que la

otra parte realmente quiere y

necesita.

No hace esfuerzo por entender la

otra parte, o usa la informacin

para ganar ventaja estratgica.

Atencin a temas

comunes y divergentes

Enfatiza metas comunes,

objetivos, intereses.

Enfatiza diferencias en metas,

objetivos, intereses.

Focalizacin en

soluciones

Busca soluciones que cubran

las necesidades de ambas

(todas las) partes.

Busca soluciones que cubran las

necesidades propias o incluso que

impida que la otra parte cumpla

con sus necesidades.


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xito.

El conflicto

El conflicto es una situacin inherente a cualquiersociedad, y surge por que sus integrantes tienen diversosintereses y metas que con frecuencia se oponen a los delos dems. tambin puede surgir por cambios deactitudes o tradiciones que se contrapone

Es inevitable. Se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros

mismos. Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto

aparecen. Existen estrategias para solucin de conflictos.


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xito.

Tipos de conflicto

Funcional (tensin creativa)

Es una confrontacin entregrupos que resulta positiva

para el rendimiento de laorganizacin.

Por ejemplo, el que seproduce entredepartamentos conrespecto a la forma mseficaz de prestar un servicio.

Disfuncional

Es cualquier confrontacino interaccin entre grupos

que perjudica a laorganizacin o impide questa alcance sus objetivos.La direccin debe tratar deeliminar conflictos de este

tipo. Un conflictobeneficioso se transforma amenudo en perjudicial.


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xito.

Razones para el comienzode un conflicto

Comunicacin Poder Liderazgo

Interdependencia Objetivos Recursos Estructuras retributivas

Horizontes temporales


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xito.

Consecuencias de un conflictodisfuncional

Mayor cohesin de grupo

Mayor liderazgo autocrtico

Mayor valoracin de la actividad (No holgazanes)

Mayor valoracin de la lealtadDistorsin de las percepciones (somos los mejores)Estereotipos negativos

Descenso en la comunicacin


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xito.

Maneras en que las personas manejan elconflicto

Competir

Colaborar

Comprometerse

Acomodarse

Evadir


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xito.

Lenguaje corporal

Desacuerdo

Sorpresas

Conflicto con el sistema devalores

Deseo de poder

Indicadores de Conflicto

Falta de respeto

Desacuerdos abiertos

Falta de metas especficas

Dificultad para discutir elprogreso

Falta de un procesoevaluativo


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Cules son los estilos deresolucin de conflictos?

Forzar

Evadir

Colaborar

Ceder

Llegar a unAcuerdo

Preocupacin por el otro

Preocupacinporun

omismo

Alta

AltaBajaBaja


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xito.

Cundo es adecuado FORZAR?

En emergencias que requieren accin rpida

En la toma de decisiones no populares que sonnecesarias para la sobrevivencia de la organizacin

Ante la necesidad de protegerse a s mismoSolucin UNO PIERDE y OTRO GANA

C d d d


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xito.

Cundo es adecuadoEVITAR?

El asunto es menor o pasajero

Hay informacin insuficiente para lidiar con elconflicto en forma efectiva

Se tiene muy poco poder en relacin al otro Otros pueden resolver el conflicto mejor

Solucin NADIE GANA


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xito.

Cundo es adecuado CEDER?

Necesidad de bajar la intensidad de un conflictopotencialmente explosivo

Necesidad a corto plazo de armona

El conflicto es por problemas de personalidad y nose puede resolver facilmente

Solucin UNO PIERDE y OTRO GANA


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xito.

Cundo es adecuado COLABORAR?

Necesidad de un alto grado decooperacin

Hay suficiente equilibrio depoder entre las partes

Hay suficiente tiempo y energa

Solucin TODOSGANAN

Es el estilo msFUNCIONAL


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xito.

Tipos de Comunicacin

C


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xito.

Modalidades de la Comunicacin noverbal.

Olfato

Vista

Tacto

Posturas y ritmos

Distancia personal


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xito.

Las Emociones

Una emocin es un estado afectivoque experimentamos, una reaccinsubjetiva al ambiente que vieneacompaada de cambios orgnicos

(fisiolgicos y endocrinos) de origen

innato, influidos por la experiencia.Tienen una funcin adaptativa denuestro organismo a lo que nosrodea. Puede ser originado porcausas externas e internas y

persistir incluso una vez que hadesaparecido el estmulo.


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xito.

Qu es la Inteligencia Emocional?

Conjunto dehabilidadesque sirvenpara expresar

y controlar lossentimientosde la manerams adecuadaen el terrenopersonal ysocial.


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xito.

COMPETENCIA EMOCIONAL: estas competencias

determinan el modo en que nos relacionamos connosotros mismos

CONCIENCIA DE UNO MISMO

Conciencia emocional: ser conscientes de las propias emociones yreconocer su impacto; utilizar las sensaciones viscerales como gua para latoma de decisiones.

Valoracin adecuada: conocer las propias fortalezas y debilidades.

Confianza: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos yde nuestras capacidades.

DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL


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xito.

AUTOGESTIN

Autocontrol emocional: capacidad de manejar

adecuadamente las emociones y los impulsos

conflictivos

Transparencia: sinceridad e integridad;

responsabilidad.

Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar loscambios y superar los obstculos que se presenten.


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xito.

AUTOGESTIN

Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer

criterios internos de excelencia.Iniciativa:prontitud para actuar cuando se presenta

la ocasin.

Optimismo:Ver el lado positivo de las cosas.


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xito.

CONCIENCIA SOCIAL

COMPETENCIA SOCIAL: estas competenciasdeterminan el modo en que nos relacionamos con losdems.

Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprendersu punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Conciencia de la Organizacin: capacidad de darse cuenta de lascorrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin.

Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de otros.


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xito.

El poder de la inteligencia emocional

GESTIN DE LAS RELACIONES

Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones

claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.

Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de

persuasin.

Desarrollo de los dems: saber desarrollar las

habilidades de los dems mediante la retroalimentacin yla gua adecuada.


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xito.

GESTIN DE LAS RELACIONES

Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el

cambio en una nueva direccin.

Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y

resolver los desacuerdos.

Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de

relaciones.

Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y

creacin de equipos.


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xito.

DISTINTOS ESTILOS DE LIDERAZGO

VISIONARIO

CMO ALIENTA: esboza un objetivo comn que es muy movilizador.

IMPACTO SOBRE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN OCOMUNIDAD: es el ms positivo de todos.

EN QU CASOS RESULTA APROPIADO: cuando la necesidad de

cambiar requiere de una nueva visin o cuando es necesaria una direccinclara.


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xito.


Formador

CMO ALIENTA: estableciendo puentes de conexin entre losobjetivos de los otros y las metas de la organizacin.

IMPACTO SOBRE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN OCOMUNIDAD : muy positivo.

EN QU CASOS RESULTA APROPIADO: contribuir a que un miembromejore su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.


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xito.


AFILIATIVO

CMO ALIENTA : estableciendo un clima de relacin armnica.

IMPACTO SOBRE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN OCOMUNIDAD : positivo.

EN QU CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se necesita salvar lasdiferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos ensituaciones crticas o fortalecer las relaciones.


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xito.


DEMOCRTICO

CMO ALIENTA: tiene en cuenta los valores personales y estimula elcompromiso mediante la participacin.

IMPACTO SOBRE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN OCOMUNIDAD : positivo.

EN QU CASOS RESULTA APROPIADO: cuando es necesario llegar aun acuerdo o un consenso y para conseguir la participacin de todos.


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xito.

CMO ALIENTA: elimina el temor proporcionando una direccin claraen situaciones crticas.

IMPACTO SOBRE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN OCOMUNIDAD : inadecuadamente aplicado puede ser muy negativo.

EN QU CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se requiere realizarun cambio muy rpido o con personas conflictivas.


AUTORITARIO

CONCLUSIN


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Quien supervisa se encuentra en una situacin de superioridadjerrquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si

la accin supervisada es correcta o no.

La Supervisin en Accin requiere la practica y la aplicacin deestas tcnicas para lograr una efectiva y optima accin en el

trabajo.

CONCLUSIN

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