En línea con el paradigma antropomórfico, que trata de entender a las organizaciones como personas, me detengo en una breve reflexión sobre las enfermeda-des en las que puede caer una organización cuando

no se cuida. Y también sobre las convenientes terapias. Conozco con detalle las aportaciones de Manfred

F. R. Kets de Vries y de Danny Miller sobre las orga-nizaciones neuróticas. En mi investigación, adopto un ángulo más bien global en dos sentidos: no me limito a las enfermedades psiquiátricas como ellos, sino a todas, tanto físicas como psicológicas o psiquiátricas; y, ade-más, no asumo que las patologías de las organizaciones sean solo reflejo de sus directivos. Considero que –sin excluir que en casos pueda ser así– las organizaciones disponen de vida propia.

La conjura de Los neciosNo diferencio entre organizaciones perfectas e imper-fectas, sino entre las que diagnostican, asumen y se esfuerzan por disminuir sus imperfecciones y aquellas que parecen deleitarse de ellas. Por eso, para encabezar las reflexiones de este subcapítulo, el título de la inol-

vidable obra de John Kennedy Toole me ha parecido el más adecuado.

No pretendo denunciar el comportamiento de per-sonas individuales, sino los modos de hacer impuestos de manera metódica por algunas organizaciones que convierten a personas –incluso brillantes– en marione-tas.

No hay persona ni organización capaz de ofrecer so-luciones para cualquier mercado, en cualquier sector y en todas las circunstancias. Sin embargo, he escuchado afirmaciones como: “Nuestra organización ha dado con la clave de todos los problemas y dispone de todas las soluciones. Todas las organizaciones anteriores no han sido sino peldaños para llegar a donde nosotros nos en-contramos ahora”.

En este caso, fue el convencimiento de un directivo de una empresa de servicios, tan sugestionado por su cultura organizativa, que se llegaba a considerar omnis-ciente. Una cultura engolfada de hubris (léase como so-berbia intelectual denunciada por los griegos que lleva a considerarse infalible) trastorna incluso a quienes en circunstancias normales hubieran podido comportarse con normalidad.

PORTADA

Por Javier Fernández Aguado, presidente de MindValue

20 APTITUS 21APTITUS

Terapiade shock

Manual para diagnosticar patologías organizacionales, cómo

curarlas y reiniciar con nuevos paradigmas hacia aún mejores resultados de negocio

PORTADA

La hubris conduce a dos consecuencias:

1El radical convencimiento de que nada debe cambiar-se en los modos de hacer. Si la cultura organizativa

dictamina y los empleados asumen que todo es irreforma-ble, y que el producto en forma y fondo es inmejorable, solo queda esperar que la clientela lo admita como tal. Quien no lo asuma, será calificado como alborotador.

2 Cualquier esfuerzo de benchmarking, de búsqueda de inspiración en el mercado, se denuncia como una ame-

naza frente a la seguridad de que nada debe ser modificado. Muchas personas se negarán a trabajar bajo una cul-

tura organizativa vanidosa. Por este motivo, serán ascen-didos solo quienes estén dispuestos a incrementar ese ego. Eso provoca:

1 Alta rotación. Cuando los miembros de la organi-zación descubren la rigidez del sistema, buscan los

medios para encontrar nuevas alternativas.

2 Quienes ascienden estarán dispuestos a cualquier actuación, por contraria que sea a la ética profe-

sional. En ocasiones, la culpa no es del ascendido, por-que muchos no tienen la capacidad de discernimiento para cubrir con cierto decoro un cargo, sino que la culpa debería ser asumida por quienes tienen la responsabili-dad de los nombramientos.

Sucede que estas empresas con hubris no buscan gente valiosa. En realidad, lo que busca la alta dirección son personas dispuestas a usar a sus inferiores, sin pre-ocuparse por sus capacidades, ni por su desarrollo profe-sional y/o personal.

Una fuerte cultura organizativa puede conducir a lo que en sociología se califica como pensamiento grupal: cualquier miembro que plantee una solución distinta a

cLasificación de Las doLencias

1FísicAs

Aceptar la debilidad es el primer paso para alcanzar la fortaleza; siempre, claro está, que se apueste por los medios oportunos. Entre las enfermedades organizativas más frecuentes –sin ningún afán de exhaustividad– menciono las siguientes:

FAltA de cAlcio. Una de las primeras en-fermedades que se encuentran en las organiza-ciones jóvenes es la carencia de calcio. Esta pa-tología sucede por la ausencia de capitalización (fundamentalmente, me refiero a temas eco-nómicos, pero puede darse también que falten ideas y recursos intelectuales). Los planes de via-bilidad, cuando se hacen, suelen formularse con descomunal optimismo. Raramente, se cumplen todas las previsiones y sucede, más bien, que se multiplican los gastos y no se alcanzan las ventas. Cuando no se ha previsto esta eventualidad, una organización que podría ser viable, de no resolver esta cuestión, puede fallecer antes de tiempo, lan-guidecer una temporada o, sencillamente, no cum-plir con las expectativas. Diseñar alternativas de financiación a las inicialmen-te empleadas (o lograr que en esas haya oportunidad de incremento) es clave para tener en cuenta antes de los inicios de un proyecto.

FAltA de vitAminAs. Junto con la ausencia de la capitalización, en ocasiones sucede que los promotores de la nueva organización carecen de la suficiente formación técnico-profesional para llevar adelante la aventura. Las vitaminas de la formación pueden ser de tres tipos:

1. de carácter técnico: todo proyecto exige unos conocimientos esenciales de este carácter. En oca-siones serán de química, de física, de biología, de informática, entre otros. 2. Un emprendedor precisa, además, de una preparación gerencial para convertir su idea en una entidad mercantil (si es el caso). Alguien puede ser un extraordinario médico, pero no ser capaz de gestionar una clínica, por ejemplo. No solo es preciso conocer los aspectos técnicos del negocio, también se impone un desarrollo de capacidades de gestión que son muchas veces tan importantes como los conocimientos esenciales de la ciencia o de la técnica en que el negocio trabaje. 3. Es esencial, cuando de trabajar con personas se

“eL desarroLLo de Las organizaciones sueLe producir paToLogías como La esquizofrenia, cuando eL discurso y La reaLidad no son soLo divergenTes, sino anTagónicos”

PORTADA

las reglamentadas será sospechoso de rebelión. El pensa-miento grupal va incrementándose: se alaba y se condena lo mismo. Quien intervenga en una conversación será aprobado por el resto, siempre y cuando sus comentarios no se salgan del guión oficial.

No obstante, el concepto de pensamiento grupal es contradictorio, porque, si es grupal, deja de ser pensa-miento. El esfuerzo grupal se centra de forma perma-nente en descubrir nuevos argumentos que expliquen el porqué de la actuación de esa organización y suelen ensalzar los resultados sin atender, por ejemplo, a nuevas posibilidades en su forma de actuar. Cualquier referencia a la estrategia de los océanos azules, por poner solo un ejemplo, es juzgada como perniciosa.

El pensamiento grupal es excluyente: quien quiera que proponga otras opciones, aunque sea con la mejor voluntad de ayudar la estrategia de negocio, es sospecho-so de haber salido intelectual y afectivamente del grupo, por lo que debe ser reconducido o expulsado.

Las formas paToLógicasEl desarrollo de las organizaciones suele producir dos

tipos de patologías, unas directamente organizacionales y otras individuales. Entre las primeras, se encuentran las organizaciones esquizofrénicas. El discurso y la realidad no suelen ser solo divergentes, sino antagónicos. Así pue-de atenderse con finura a los clientes externos, a la vez que se maltrata a los clientes internos. Una organización esquizofrénica, con pensamiento grupal, tiene un gran enemigo: el diálogo libre de dominio.

También suelen darse paranoias organizativas. Estas consisten en la necesidad de detectar enemigos que justi-fiquen la necesidad de reafirmarse en los propios modos de hacer. Cuando esos enemigos se dan, ¡bienvenidos son! Cuando no existen, se crean.

Esto promueve organizaciones tristes. Este mal tiene un gran problema: a saber que –independientemente de que sea provocada por motivos internos o externos– aca-ba tornándose en depresión.

La cura de las patologías aquí apuntadas no es sen-cilla. Habitualmente, las organizaciones que las sufren precisan de un fuerte shock que las haga salir de las ru-tinas paralizantes en las que han quedado inmersas. Ese shock suele ser imprescindible por un motivo esencial: las raíces que crecen en la organización y en las personas que las dirigen conducen a la paralización de la reflexión.

Cuando durante años se han recibido continuos in-puts de que el mar es amarillo –y se ha alabado sistemá-ticamente a quien así lo defendiera–, es precisa una gran sacudida para atreverse a decir que la reiteración de esa afirmación no es origen de verdad.

SHU

TTER

STO

CK

22 23APTITUS APTITUS

PORTADAPORTADA

trata, aprender a motivar a las personas, a estimularlas,

a obtener lo mejor de cada una de ellas.

En cuanto a los tres puntos mencionados, en ocasiones, se considera imprescindible el pri-

mer tema, referente al conocimiento técnico, y se piensa que el segundo y el tercer punto se adquie-

ren por mera práctica. En alguna ocasión puede ser así, pero en muchas otras, sin el punto dos y tres,

el primero no es suficiente para lograr un proyecto que sea sostenible.

miopía. Se concreta en la falta de capaci-dad para reconocer los cambios en el mercado,

con la anticipación suficiente. Se ha dicho que los mediocres constatan, mientras que los inteligen-

tes prevén.

Artrosis. Se propaga cuando una orga-nización considera que lo que ayer fue re-

volucionario tiene que seguir siéndolo hoy y olvida que lo que ayer fue nove-

dad, hoy es obsolescencia y ma-ñana será, probablemente, mentira.

La artrosis es una enfermedad típica de personas mayores, pero tampoco fal-

tan organizaciones que, con escasos años de desarrollo, ya han permitido que se desa-

rrolle esta delicada enfermedad. Suele darse con mayor frecuencia en aquellas organizaciones que se consideran perfectas y piensan que nada tienen que aprender de los demás. Al no practicar el sano ejercicio de aprender de los demás, la burocracia organizativa, que se ve

incrementada por cuadros escasamente prepara-dos, se multiplica y se justifica en posiciones in-defendibles.

2PsicológicAs y PsiQuiátricAs

FAltA de voluntAd. Algunos objetivos pue-den ser logrados por mera fortuna, pero, en la mayor parte, es fundamental un brío continuado, que no se desanime ante los primeros obstáculos. La diferencia entre quienes alcanzan la cima y quienes acaban ago-tados en el camino es, fundamentalmente, la consis-tencia de sus voluntades. Nadie es inmune al cansan-cio. Pero mientras algunos lo emplean como excusa para no trabajar, otros lo consideran parte del juego del trabajo. Quien quiere alcanzar metas satisfactorias para el resto de la humanidad deberá implicarse en un continuado esfuerzo. De otro modo, las metas se que-dan en meras utopías. Un directivo consciente de su responsabilidad debería actuar siempre en conciencia, sin importarle que algunos se peleen, como los perros, por un trozo de carne; otros, como los críos, por un juguete; otros, por meros intereses egoístas, como los viejos prematuros. Ni como seres irracionales ni como infantes lograremos superarnos y ayudar a otros a su-perar obstáculos.

el desánimo y lA tristezA. La base de una organización alegre se encuentra en que sus miembros tengan un claro y positivo sentido de pertenencia, producto de una coherencia reflexiva. Si esto es po-sible, estarán de acuerdo con lo demás y serán felices. Esto no implica en absoluto uniformidad, pero sí uni-dad en los proyectos y los objetivos comunes. El mal humor insistente de alguien –que suele trasladarse al

resto de la organización– es un síntoma claro de que una persona no ha encontrado el lugar adecuado y que, si lo hizo en su momento, ha perdido el norte de su actividad debido a la falta de gestión de la empresa en su desarrollo.

dePresión. Esta enfermedad afecta a las organiza-ciones que han perdido la capacidad de motivar. El tono vital se torna lánguido y la organización, como un todo, se siente incapaz de enfrentarse a nuevas aventuras. Con cierta frecuencia, encuentro organizaciones deprimidas con directivos miopes, incapaces de detectar el porqué de la grave situación por la que atraviesan.

primeras Terapias

La primera –quizá la más difícil– es la recuperación del sen-tido común, por ser el menos común de los sentidos.

Una segunda suele ser la de acudir a profesionales capaces de contribuir con una contemplación objetiva de su entorno. Son perspicaces quienes siguen buscando sabiduría; mente-catos, quienes consideran que nada tienen ya que aprender.

Adoptar paradigmas globales valiosos. Resulta una ne-cesidad ineludible contar con modelos globales y planes a medio plazo que sean coherentes. En el caso de una organiza-ción “deprimida”, por ejemplo, nada sería mejor que adoptar un proceso de feeling management.

Superar inercias, es decir, realizar un esfuerzo serio de desaprendizaje, es el primer paso para encontrarse en situa-ción de nuevas enseñanzas. Que no suceda como a aquel piloto de la RAF a quien –durante la Segunda Guerra Mun-dial– negaron 20 litros de gasolina para emplear en su co-che camino a casa, pero le proporcionaron 1.000 litros para realizar el viaje en avión. Una normativa rancia prohibía lo primero, pero consentía lo segundo.

“reaLizar un esfuerzo de desaprendizaje es eL primer paso para enconTrarse en una siTuación de donde emerja un nuevo paradigma para La organización”

Javier Fernández Aguado, presiden-te de MindValue (www.mindvalue.

com), es, para muchos, el más riguro-so pensador contemporáneo del área de management (gobierno de perso-nas y organizaciones). Autor de más de treinta libros –Egipto, escuela de directivos; El idioma del liderazgo; El management del III Reich; La soledad

del directivo; Feelings management, entre otros–, ha recibido numerosos premios. El más reciente, el de Me-jor Asesor de Alta Dirección y Confe-renciante español (Grupo Ejecutivos, 2014). Reside en Madrid y viaja por el mundo solicitado para pronunciar conferencias y asesorar a comités de dirección.

Es el único europeo en plena ac-tividad sobre el que se ha realizado un simposio para analizar su pen-samiento durante el 2010. Asistie-ron más de 600 profesionales pro-cedentes de 12 países de Europa y América. Se han escrito más de 250 libros y ensayos analizando sus pro-puestas. Sergio Casquet lo ha elegido

para su libro Pensadores españoles universales, como uno de los diez intelectuales españoles más rele-vantes.

En este artículo, Fernández Agua-do, esboza alguno de los componen-tes de uno de los modelos de diag-nóstico que ha creado: Terapias para Patologías en las organizaciones. Los

interesados pueden conocer mucho más de este modelo en su libro Pato-logías en las organizaciones (LID edi-torial), obra para la que contó con la ayuda de Francisco Alcaide y Marcos Urarte. A raíz de este libro, numero-sas organizaciones de todo el mundo han acudido a Fernández Aguado pa-ra que les realice un diagnóstico.

SObRE EL AUTOR

Controlar el fuego amigo, que es el que causa ha-bitualmente las bajas que más desmotivan. La guardia interna británica, y es una muestra entre muchas, mató por impericia a casi 700 británicos e hirió a 16.000 du-rante la Segunda Guerra Mundial. ¡Cuántas organiza-ciones tienen su particular guardia interna!

Cada una de las enfermedades, como explico con detalle en Patologías en las organizaciones, tiene terapias específicas, y a esa obra remito a los interesados.

Debemos renovar la capacidad de asombro. Ante tanta patología organizativa no sirve la pasividad. El vacilante, aunque sea aplaudido por algunos direc-tivos mediocres, acaba siendo rechazado. Es preciso afrontar con fortaleza el valor de afirmar que la sa-lud es salud y la enfermedad, enfermedad. Debemos poner los medios para contribuir a la mejora de las organizaciones en las que trabajamos o con las que nos relacionamos.

SHU

TTER

STO

CK

24 APTITUS 25APTITUS