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1DS-MA-0002 Aprobación 11-08-2010 VER: 3

POLICÍA NACIONAL Dirección General

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL RESOLUCIÓN NÚMERO 02562 DEL 11 de Agosto del 2010


MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Publicación de la Policía Nacional de Colombia Dirección General-Oficina de Planeación Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERON Presidente de la República Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR Ministro de Defensa Nacional Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN Subdirector General Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN Director de Seguridad Ciudadana Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO Inspector General


CONTENIDO PRESENTACIÓN CAPÍTULO I. GENERALIDADES 1.1 Objetivo 1.2 Responsabilidades CAPÍTULO 2. NORMATIVIDAD CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL 3.1 Información general 3.2 Formulación estratégica institucional 3.2.1 Misión 3.2.2 Visión 3.2.3 Políticas Institucionales 3.2.4 Lineamientos de Política 3.2.5 Política de Calidad 3.2.6 Objetivos de Calidad 3.2.7 Principios Institucionales 3.2.8 Valores Institucionales 3.3 Estructura orgánica institucional CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL 4.1 Principios del Sistema de Gestión Integral 4.2 Sistema de Gestión Integral y su Estructura 4.3 Relación entre el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y

los Sistemas de Gestión Certificable 4.4 Alcance 4.5 Exclusiones CAPÍTULO 5. CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL CAPÍTULO 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 6.1 Responsabilidad del Componente 6.2 Propósito del Componente 6.3 Características y Funcionamiento del Componente 6.4 Modelo de Direccionamiento Estratégico 6.4.1 Formulación Estratégica 6.4.2 Análisis de la Realidad Institucional 6.4.3 Planeamiento Estratégico 6.5 Plan de acción


CAPÍTULO 7. GERENCIA DE PROCESOS 7.1 Responsabilidad del componente 7.2 Propósito del componente 7.2.1 Gestión por procesos 7.3 Modelo de Operación por Procesos 7.3.1 Articulación del Modelo de Operación por Procesos 7.3.2 Estructura del Modelo de Operación por Procesos 7.3.3 Mapa de Procesos 7.3.4 Niveles de Procesos 7.4 Caracterización de procesos 7.4.1 Componentes de un proceso 7.4.2 Interacción de los procesos 7.4.3 Concepto de despliegue de proceso 7.5 Responsabilidades y autoridades sobre los procesos 7.5.1 Dueño de proceso 7.5.2 Responsable de proceso 7.5.3 Ejecutores de proceso 7.5.4 Interacción de autoridades de los procesos 7.6 Gestión documental 7.7 Administración del riesgo CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 8.1 Responsabilidad del componente 8.2 Propósito del componente 8.3 Características y funcionamiento del componente 8.4 Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias 8.5 Integración del modelo de gestión humana con el Sistema de Gestión

Integral 8.5.1 Amplitud – Profundidad 8.5.2 Todo – Parte 8.5.3 Integración Sistémica 8.5.4 Participación – Acción CAPÍTULO 9. AUTOEVALUACIÓN 9.1 Autoevaluación del Control 9.2 Autoevaluación de la Gestión 9.3 Revisión por la Dirección TERMINOS Y DEFINICIONES


ANEXOS ANEXO 1. TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y

EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL ANEXO 2. TABLA DE ALCANCE Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN

PARA PROPÓSITOS DE CERTIFICACIÓN ANEXO 3. MATRIZ DE LA OFERTA DE VALOR, CALIFICACIÓN DE

IMPORTANCIA Y CUMPLIMIENTO PARA EL CLIENTE ANEXO 4. MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ANEXO 5. LISTADO DE LAS UNIDADES QUE POSEEN SISTEMAS DE

GESTIÓN DE CALIDAD ESPECÍFICOS COMPLEMENTARIOS AL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL, QUE POSEEN MANUALES DE CALIDAD ESPECÍFICOS

ANEXO 6. FORMATO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL


PRESENTACIÓN

En el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y

convivencia de toda la comunidad y de ser una Institución confiable y respetada,

soportada en el comportamiento ético de sus integrantes, la Policía Nacional ha

hecho esfuerzos importantes en la modernización de sus prácticas administrativas,

coherente con la modernización del Estado y con el desarrollo de las tecnologías a

nivel nacional e internacional.

Estos esfuerzos han conducido al establecimiento de un Sistema de Gestión

Integral único y versátil, que posee diferentes componentes entre los que se

destacan, el horizonte institucional, las formas organizativas institucionales, los

métodos que permiten planificar, ejecutar y mejorar la Institución a favor del país y

de todos los colombianos.

El presente manual del Sistema de Gestión Integral, describe de manera detallada

todas las características de este sistema, indicando los diferentes elementos que

lo componen, la forma en que interactúan, las reglas básicas para su adecuado

funcionamiento y en general, cada uno de los métodos considerados como

fundamentales para alcanzar una gestión coherente del talento humano y todos

los recursos necesarios para lograr con éxito, la labor de dar seguridad a los

colombianos.


Apreciados hombres y mujeres de la Policía Nacional, este documento que hoy

puede leer, resume el esfuerzo de un gran número de servidores públicos

policiales y no uniformados al servicio de la Institución, que por mas de 10 años,

han discutido y perfilado las mejores prácticas de gestión, con el propósito de

hacer una Policía moderna, ágil, sistémica y versátil. Muy seguramente, el sistema

será susceptible de mejora y de esa misma manera, lo será este manual. Lo invito

a que asuma una actitud constructiva frente a este documento, que finalmente lo

será frente al Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional.

Mayor General

ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General Policía Nacional


MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL POLICÍA NACIONAL

DIRECCIÓN GENERAL

RESOLUCIÓN NÚMERO 02562 DEL 11 de agosto del 2010

“Por la cual se adopta el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional y se derogan otras disposiciones”

EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

En uso de sus facultades legales que le confiere el artículo 2° numeral 8 del Decreto 4222 del 231106, y

CONSIDERANDO:

Que la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003, “Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios”, en su Artículo 1°. CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, establece: “Créase el Sistema de Gestión de la calidad de las entidades del Estado, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. El sistema de gestión de la calidad adoptará en cada entidad un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios de sus funciones asignadas por el ordenamiento jurídico vigente”. Que el Decreto 4110 del 9 de Diciembre de 2004, reglamentó la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003 y adoptó la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, que en su Capítulo 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, numeral 4.2.2, establece “La entidad debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluido los detalles y la justificación de cualquier exclusión, b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad”. Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 “Por el cual se modifica parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional”, en su Artículo 2º numeral 8, faculta al Director General de la Policía Nacional de Colombia, para expedir las resoluciones, manuales y demás actos administrativos necesarios para administrar la Policía Nacional en todo el territorio nacional y puede delegar esta función de conformidad con las normas legales vigentes. Que mediante Resolución No.01015 del 190308 “Por la cual se adopta el Manual de Planeación para la Policía Nacional”. Que mediante Resolución No.05298 del 051208 “Por la cual se adopta el Manual de Calidad del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional”.


Que mediante Resolución No.05299 del 051208, "Por la cual se adopta el Manual de Operaciones del Sistema de Gestión Integral". Que mediante Resolución No.05300 del 051208, "Por la cual se adopta el Manual de Gestión por Procesos del Sistema de Gestión Integral”. Que en atención a los preceptos normativos que rigen sobre este tópico, se hace necesario adoptar el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el fin de contar con un instrumento de consulta y orientación para los funcionarios, que permita alcanzar la gestión por procesos facilitando el cumplimiento de la misión Institucional; por tanto se hace necesario derogar las resoluciones enunciadas en los considerandos anteriores, por cuanto el contenido del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, contempla los preceptos y lineamientos establecidos en los documentos mencionados. Que con fundamento en los anteriores considerandos, se hace necesario crear y adoptar el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el objeto de lograr mayor eficiencia, eficacia, efectividad y calidad relacionadas con los sistemas, procesos, prácticas que debe utilizar la Institución, mediante la elaboración y aplicación, entre otros, de técnicas bajo el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), para el desempeño de sus funciones y alcance de sus objetivos en la prestación del servicio de Policía, para lo cual

RESUELVE: ARTÍCULO 1. CREACION Y ADOPCION. Adoptar en todas sus partes el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, que forma parte contextual de la presente resolución y que se identificará, así: MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL. ARTÍCULO 2. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE CALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL.

ARTÍCULO 3. OBJETO Y ALCANCE. El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, tiene como propósito dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las características generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, generando unidad de criterio en la interpretación de los componentes del sistema, la interacción entre ellos, sus características de funcionamiento y del sistema en general; establece las características teóricas y técnicas de cada uno de los componentes que conforman el Sistema, permitiendo que cada uno de los miembros de la organización, identifique cuál es su radio de actuación, las responsabilidades y deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía Nacional. ARTÍCULO 4. ÁMBITO DE APLICACIÓN. La ejecución del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, contemplada en el Artículo 2°, será realizada por los Servidores Públicos de la Institución dentro del contexto del Sistema de Gestión Integral. Parágrafo: El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, da cumplimiento a las normas NTCGP 1000:2009 y MECI1000:2008 que establecen la existencia de una manual de calidad y de operaciones para la entidad respectivamente.


ARTÍCULO 5. SUPRESIÓN, ADICIÓN O MODIFICACIÓN AL MANUAL. Las direcciones, oficinas asesoras y unidades de Policía podrán presentar y solicitar a la Oficina de Planeación, supresiones, modificaciones y actualizaciones al Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional. Parágrafo: La estructura del manual descrito en el artículo anterior, puede ser modificada de acuerdo a las necesidades institucionales, y la adopción de estas se incorporarán a través de nuevas versiones de actualización del documento.

ARTÍCULO 6. ACTUALIZACIONES AL PRESENTE MANUAL. La facultad para realizar la revisión o actualización al presente manual, es responsabilidad del Dueño del Proceso de Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral. ARTÍCULO 7. DEPENDENCIAS RESPONSABLES DE SU APLICACIÓN. La responsabilidad de desarrollar, implementar, mantener, revisar y perfeccionar las actualizaciones, estará a cargo de las direcciones, oficinas asesoras y sus unidades desconcentradas, de acuerdo con el ámbito misional que les corresponda. ARTÍCULO 8. PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN. La Oficina de Planeación o la dependencia en que se delegue esta responsabilidad, pondrán en funcionamiento los mecanismos de difusión necesarios para el conocimiento y aplicación del “Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional” en las unidades policiales. Igualmente, se pondrá a disposición de los usuarios de la Institución en los sistemas de comunicación, consulta y publicidad disponibles para el efecto. ARTÍCULO 9. APLICACIÓN EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN. Los dueños y responsables de procesos en coordinación con la Dirección Nacional de Escuelas, implementarán procesos pedagógicos para la enseñanza del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, el cual hace parte integral de la presente resolución, a través de los programas de formación, actualización, entrenamiento y capacitación del sistema educativo policial. ARTÍCULO 10. OBLIGATORIEDAD. El manual adoptado mediante el presente acto administrativo, será de obligatorio cumplimiento en el desarrollo de las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión Integral. ARTÍCULO 11. VIGENCIA. La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición y deroga las resoluciones No. 01015 del 190308, y las resoluciones No. 05298, 05299 y 05300 del 051208.

PUBLIQUESE Y CÚMPLASE Dada en Bogotá, D. C.

Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General Policía Nacional de Colombia


CAPÍTULO 1 GENERALIDADES

1.1 OBJETIVO Dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las características generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y su alcance, generando unidad de criterio en la interpretación de los componentes del sistema, la interacción entre ellos, sus características de funcionamiento y del sistema en general; En este manual se establecen las características teóricas y técnicas de cada uno de los componentes que conforman el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional. El propósito ulterior de este documento es permitir que cada uno de los miembros de la institución, identifique dentro del sistema, cuál es su radio de actuación, las responsabilidades y deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía Nacional. 1.2 RESPONSABILIDADES El dueño de proceso “Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral” es el responsable por la emisión, modificación, control y distribución de este manual y de la validez del contenido y su formalización a través de las actividades y criterios establecidos en el “Procedimiento Control de Documentos de la Institución”. Cada uno de los miembros es responsable de hacer un uso adecuado de este documento, asegurando que para su aplicación cuente con la última edición publicada en la Suite Visión Empresarial y que en caso que éste se encuentre impreso, no llegue a manos de personas distintas de la organización. Los dueños, responsables y ejecutores de proceso, son responsables de asegurar la comprensión de este documento por parte de los servidores públicos que laboran bajo su supervisión y que dicho escrito sea tenido en cuenta en las diferentes labores que ejecutan sus procesos.


CAPÍTULO 2

NORMATIVIDAD A partir de la expedición de la Constitución Política de 1991, Colombia adoptó el modelo de Estado Social de Derecho, y para su mantenimiento requiere de un cuerpo de Policía con las más altas calidades humanas y una gran profesionalización de sus integrantes, que le permita cumplir su misión constitucional de preservar el orden público interno en sus condiciones de seguridad, salubridad, moralidad y tranquilidad para brindar a los ciudadanos el goce de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes. El Articulo 218 de la Constitución Política establece la responsabilidad social asumida por la Institución y que ha sido tomada como la misión de la Policía Nacional: “La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil a cargo de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de la condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz”. La Ley 62 de 1993 en su artículo 5 define “La Policía Nacional es un cuerpo armado, instituido para prestar un servicio público de carácter permanente, de naturaleza civil a cargo de la Nación. Su fin primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas para asegurar la paz ciudadana”. La expedición de la Ley 62 de 1993 proyecta a la Institución a la búsqueda del mejoramiento de la calidad en la prestación del servicio; esta norma, define en su artículo 2° “El servicio público de Policía se presta con fundamento en los principios de igualdad, imparcialidad, control ciudadano y publicidad mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones. Por tanto, el interés por mantener la armonía social, la convivencia ciudadana, el respeto recíproco entre las personas y de éstas hacia el Estado, da a la actividad policial un carácter eminentemente comunitario, preventivo, educativo, ecológico, solidario y de apoyo judicial”. De igual forma, la actividad policial se define como una profesión y en consecuencia, todo miembro de la Policía Nacional debe recibir formación integral en academias y centros especializados en la cultura de los derechos humanos, la instrucción ética, ecología, el liderazgo y el servicio a la comunidad.


MARCO LEGAL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las

entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”

Ley 872 de 2003 “Por el cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del

Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios”

Decreto 4110 de 2004 “Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica

de calidad de la gestión pública NTCGP 1000:2009”

Decreto 4485 “Por medio del cual se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad de la

Gestión Pública”

Resolución número 3515 del 14 junio de 2006 “Por la cual se adopta el Sistema de Gestión

Integral de la Policía Nacional”

Figura 1. Normatividad del SGI


CAPÍTULO 3

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL 3.1 INFORMACIÓN GENERAL La Policía Nacional tiene el compromiso de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia ciudadana del país, de ser una Institución confiable y respetada, soportada en el comportamiento ético de sus integrantes; posicionándose como una entidad integrada con la comunidad, en la decisión de construir las realidades de la convivencia pacífica y segura, desde la perspectiva que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional. De otra parte la Ley 180 de 1995 en su artículo 1° define “La Policía Nacional está integrada por Oficiales, personal del Nivel Ejecutivo, Suboficiales, Agentes, Alumnos y por quienes presten el servicio militar obligatorio en la Institución, así como por los servidores públicos no uniformados, pertenecientes a ella, unos y otros sujetos a normas propias de carrera y disciplina en la forma que en todo tiempo establezca la ley”. 3.2 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL Es uno de los elementos fundamentales del Direccionamiento Estratégico, precisa el marco filosófico de la Institución, el cual inspira y moviliza el accionar institucional a través de la definición de la Misión, Visión, Principios, Valores, Políticas institucionales, convirtiéndose en el eje de ruta de la Planeación Estratégica. 3.2.1 Misión La Misión determinada por la Policía Nacional, es la siguiente: La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz. (Art. 218 CPC).


Convivencia y seguridad ciudadana integral prioritaria y

prospectiva

Ofensiva definitiva contra el narcotráfico

Investigación criminal e inteligencia

proactiva

Cultura de la legalidad

Policía rural un compromiso con el

futuro del paísDesarrollo proyectivo

Gestión humana y calidad de vida óptima

1

2

3

45

6

7

POLÍTICAS

Políticas Institucionales

3.2.2 Visión La Visión definida por la Policía Nacional, es la siguiente: Al año 2019, la Policía Nacional habrá hecho una contribución de excepcional valor en la convivencia y seguridad ciudadana para la construcción de un país prospero y en paz; soportada en el humanismo, la corresponsabilidad y el trabajo cercano a la comunidad. 3.2.3 Políticas Institucionales La Institución ha definido siete políticas, a saber:

Figura 2. Políticas Institucionales


Direccionamiento policial basado en el

humanismo

Rediseño y fortalecimiento de la

estructura administrativa

Potenciación del conocimiento y

formación policial

Liderazgo institucional y las comunicaciones

estratégicas

Gestión del servicio sobre resultados

efectivosControl institucional y veeduría social para el

mejoramiento del servicio

Desarrollo científico y tecnológico policial

3

45

6

1

27

LINEAMIENTOS DEL DIRECTOR

3.2.4 Lineamiento de Política La Dirección General ha definido siete (7) lineamientos de política:

LINEAMIENTOS GENERALES DE POLÍTICA

Figura 3. Lineamientos Generales de Políticas

3.2.5 Política de Calidad La siguiente es la Política de Calidad definida y establecida por la Policía Nacional que hacen parte de las Políticas Institucionales: “En la Policía Nacional nos comprometemos a prestar un servicio respetuoso, efectivo y cercano al ciudadano, para garantizar comunidades seguras, solidarias y en convivencia, a través del mejoramiento de los estándares de eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema de Gestión Integral”. 3.2.6 Objetivos de Calidad Los siguientes, son los objetivos de calidad definidos por la Policía Nacional.


• Garantizar la convivencia y seguridad ciudadana. • Lograr el posicionamiento, respeto, credibilidad y apoyo de la comunidad. • Garantizar la participación ciudadana como veedor institucional y su

corresponsabilidad en la convivencia y seguridad. • Contribuir a garantizar la gobernabilidad del país.

Los objetivos de calidad serán desarrollados a través de las metas formuladas en el Plan Estratégico Institucional y evaluados mediante indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. 3.2.7 Principios Institucionales Los principios éticos policiales son:

Figura 4. Principios Institucionales

Principio de Vida. Reconocemos que la humanidad forma parte de una comunidad de vida, y que su bienestar depende de la preservación de una biosfera saludable, con todos sus sistemas ecológicos, una rica variedad de plantas y animales, tierras fértiles, aguas puras y aire limpio. Por ello nos comprometemos con la protección y defensa de la vida humana, de la diversidad de formas de vida y del medio ambiente en general, así como a tratar a todos los seres vivos con respeto y consideración.


Principio de Dignidad. Afirmamos que los seres humanos tenemos una dignidad inherente e inviolable, y reconocemos los Derechos Humanos y las libertades fundamentales como el marco ético de nuestro accionar, el cual está orientado a promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz, como garantía de seguridad y convivencia ciudadana.

Principio de equidad y coherencia. Sostenemos que la justicia social y económica son requisitos para que todos los habitantes del país alcancen un modo de vida digno y seguro que garantice su desarrollo humano dentro del marco de la democracia, afirmamos la igualdad y la equidad como base de la objetividad en nuestras actuaciones, y nos comprometemos con el buen ejemplo como ciudadanos y como servidores públicos a ser referentes para la sociedad.

Principio de Excelencia. Exaltamos el honor y la vocación policial como el núcleo de nuestra identidad profesional, y nos comprometemos a esforzarnos para imprimirle al actuar policial el más alto nivel de desempeño. 3.2.8 Valores Institucionales Los valores éticos de la Policía Nacional son:


Figura 5. Valores Institucionales


3.3. ESTRUCTURA ORGÁNICA INSTITUCIONAL

La Policía Nacional como Institución encargada de preservar constitucional y legalmente la convivencia y seguridad ciudadana, complementa su doctrina en los principios de profesionalización, transparencia, eficiencia, productividad y competitividad, con el objeto que el servicio de policía, responda a las necesidades y expectativas de la ciudadanía.

Para ello, el conocimiento, la potenciación del talento humano, el desarrollo tecnológico, entre otros, se convierten junto con el rediseño organizacional y la definición de una estructura orgánica flexible, en el principal factor de competitividad y sostenibilidad para dar respuesta a los fenómenos sociales y económicos derivados de la globalización. Lo anterior, en el entendido de adquirir capacidades estratégicas para adaptarse a los permanentes cambios que se registran en el entorno y que inciden directamente en la composición, tamaño e infraestructura que debe tener la Policía Nacional.

En este sentido, es imperante establecer por norma, la distribución de las diferentes unidades o dependencias con sus correspondientes funciones generales, requeridas por la Institución para cumplir la Misión, Visión y objetivos dentro del marco de la Constitución Política y la Ley.

La estructura orgánica de la Policía Nacional es la que gobierna la estructura del SGI, por lo que se requiere una alineación y armonización entre estas dos estructuras, aprovechando las competencias del talento humano, logrando consolidar la eficacia, eficiencia y efectividad que se le exige a la Policía Nacional.


CAPÍTULO 4

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL El Sistema de Gestión Integral, tiene su origen en el proceso de transformación cultural que adelanta la Policía Nacional desde 1995, orientado a lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad en el servicio que presta y fortalecer su liderazgo en el desarrollo del país. El proceso de transformación cultural centró sus objetivos en cuatro pilares fundamentales: • Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interacción con la

comunidad. • Cambiar la forma de trabajar centrada en funciones, reglamentos y manuales

rígidos, por una gestión por procesos, que garantice una mayor calidad del servicio policial.

• Profesionalismo del hombre policía, expresado en el aprendizaje permanente y

el desarrollo de habilidades gerenciales. • Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los integrantes de

la Institución a través de un modelo de gestión humana. El Sistema de Gestión Integral, retoma y articula estos mismos objetivos de tal manera que la proyección de la Institución sea consistente, coherente y promueva el incremento de la efectividad de las actividades que ejecutan las diferentes dependencias. En consecuencia, la Policía Nacional declara al SGI como el enfoque gerencial que orienta la gestión del servicio policial hacia la satisfacción de la comunidad con el desarrollo integral y armónico de la Institución. Como una necesidad de mejorar el desempeño institucional y dar respuesta a las nuevas disposiciones del Estado, la Policía Nacional, durante los años 2008 y 2009, adaptó los modelos de gestión establecidos en diferentes modelos publicados (ISO 9001, NTCGP 1000, MECI), robusteciendo el concepto de Sistema de Gestión Integral, ampliando los resultados esperados a la eficacia, la eficiencia y efectividad.


La gestión integral del Sistema de Gestión de la Policía Nacional es el conjunto de elementos o componentes (procesos, infraestructura, conocimiento institucional, talento humano, tecnología, entre otros), que conforman la Policía Nacional, interactúan de diversas maneras específicas, son gestionados coherentemente con una misión y horizonte institucional y permiten dar seguridad a los colombianos en todo el territorio nacional. La gestión de este sistema integral le da respuestas a diferentes requisitos y aspectos relacionados con las políticas institucionales, como son la información, la calidad, las finanzas, la protección del medio ambiente, entre otros, lo que nos lleva a adoptar la definición de Sistema de Gestión integral. 4.1 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una mayor efectividad; fundamentado en los siguientes principios: • Enfoque sistémico. Permite visualizar la organización como transformadora

de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad dentro de un entorno cambiante.

• Orientación al cliente. Dirige los esfuerzos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad.

• Liderazgo colectivo. Busca permanente del profesionalismo del hombre policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en el conocimiento y la práctica de los valores institucionales.

• Planeación participativa. Sustenta la creación e innovación para el mejoramiento continuo del servicio policial.

• Gestión basada en datos y hechos. Reconoce el poder de la información para acertar en la toma de decisiones.


4.2 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Y SU ESTRUCTURA La estructura diseñada y los métodos involucrados en ella, permiten su actualización de acuerdo con las necesidades de la Institución, de los cambios exigidos por el gobierno nacional y los cambios ocurridos en el país en materia de comportamiento social, tecnología, cooperación internacional, entre otros, confiriéndole al sistema la versatilidad y dinámica necesarias para su sostenibilidad del éxito institucional en el tiempo. La Policía Nacional, comprende que implementar un sistema de gestión, mas que dar respuesta a unos requisitos establecidos en una o varias normas, es lograr que la Institución diseñe, se interprete y funcione como un sistema dinámico, versátil, que tiene la capacidad de adaptarse a los cambios que el contexto le exige y a mejorar su desempeño en función del cumplimiento de la misión que le encarga la Constitución Política Nacional. Con esta argumentación la Policía Nacional diseño su “sistema” cuyo resultado se puede ver representado en los mapas conceptuales denominados “Sistema de Gestión Integral” y “Estructura del Sistema de Gestión de la Policía Nacional” cuyas descripciones se encuentran en las siguientes líneas: Sistema de Gestión Integral Como se aprecia en el primer diagrama, el Sistema de Gestión Integral posee tres importantes enfoques: el Direccionamiento Estratégico, que da respuesta a la finalidad; la Gerencia de Procesos, que precisa las actividades que se deben ejecutar para cumplir con esa finalidad; y la Gestión del Talento Humano, quien hace realidad la prestación de los servicios, dimensiones que interactúan dentro de ellas para generar la Cultura de la Calidad en la Policía Nacional, de tal manera que la proyección de la Institución sea coherente, consistente y promueva el incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, teniendo en cuenta que el recurso más importante de la Institución es su gente, que hace posible el trabajo.


Culturade Calidad

GestiónIntegral

Gestión del TalentoHumano

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

Los tres componentes se impactan y condicionan mutuamente, dando lugar a zonas comunes de intersección entre ellos y creando un área común de confluencia que señala el resultado de todo el sistema: el desarrollo integral y armónico tanto de la Institución como de los individuos que la conforman.

Figura 6. Sistema de Gestión Integral Estructura del Sistema de Gestión de la Policía Nacional En el modelo presentado en la gráfica denominada “Estructura del Sistema de Gestión Integral”, se observa de manera detallada los diferentes componentes que lo conforman y la forma en que ellos interactúan.


Figura 7. Estructura del Sistema de Gestión Integral

La Policía Nacional comprende que el contexto donde actúa posee una alta dinámica y que está compuesto por muchos elementos entre los que se destacan: • Las entidades políticas y gubernamentales • La comunidad y en general los clientes y usuarios de la Institución • Los desarrollos tecnológicos existentes en el país y la comunidad científica en

general • La geografía del país • La cultura y la micro-cultura de los ciudadanos • Los comportamientos sociales a nivel nacional e internacional • Las relaciones nacionales e internacionales con otros organismos semejantes. Para una correcta interpretación de este contexto, la Policía Nacional ha realizado un “análisis de la realidad institucional” que se apoya en la identificación de las Debilidad, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) institucional y ha determinado los clientes directos y la “oferta de valor institucional”, reconociendo que la Institución se debe a la sociedad colombiana en todos sus aspectos. Los métodos usados para la interpretación de su contexto varían en el tiempo y se encuentran gobernados por el proceso de “Direccionamiento Estratégico” de la Oficina de Planeación de la Policía Nacional.


La anterior información, es el elemento de entrada para la determinación del Plan Estratégico Institucional, que tiene como base metodológica el uso de los Cuadros de Mando Integral (CMI). El CMI es una herramienta estratégica de administración que la Policía Nacional adoptó y que muestra continuamente cuándo la institución y sus servidores públicos alcanzan los resultados definidos en el Mapa Estratégico. La formulación del CMI requiere seguir una metodología participativa a través de la cual se construyen las grandes metas de la organización y, a partir de éstas, los objetivos estratégicos, sus respectivos indicadores y las iniciativas estratégicas que originan los planes de acción. El proceso de construcción y actualización periódica del Cuadro de Mando Integral en la Policía Nacional se compone de 4 fases, que responde a las siguientes preguntas: ¿A quién generamos valor (clientes)?. ¿Cómo y qué debemos mejorar en el servicio?

¿Cuál es esa gran meta que guiará el desarrollo de la Dirección/Oficina a partir de la Institucional?

¿Qué objetivos se definen para poder alcanzar estos grandes retos?

¿Cómo vamos a medir y valorar el cumplimiento de los objetivos?

Por otra parte, la Institución estableció como método para el desarrollo de las políticas institucionales la identificación de los objetivos estratégicos que más contribuyen a su cumplimiento. Esta identificación se realiza de manera cualitativa, como es el caso de la política de calidad, que es asumida a través de los objetivos estratégicos de la perspectiva cliente del mapa estratégico institucional. Las políticas institucionales deben ser actualizadas de acuerdo como cambian las dinámicas sociales, desde luego, ellas podrán ser generadas en la medida en que la organización determine algún ámbito específico de actuación. Una vez se cuenta con los objetivos estratégicos y objetivos de proceso, la Policía Nacional, comprende que el logro de estas estrategias y objetivos tiene como pilar fundamental el Talento (conocimientos y habilidades) de los hombres y mujeres que forman parte de la Policía Nacional. La política institucional en materia del talento humano, ha logrado que la Institución haya concebido el establecimiento de un modelo propio de gestión por competencias, comprendiendo que la


experiencia y conocimiento del oficio de policía, solo se da en la Policía Nacional, por su condición monopólica del Estado. La gestión del Talento Humano por competencias, es pues una de las bases del Sistema de Gestión Integral y se encuentra liderado en los procesos de talento humano constituidos para tal fin. Otro componente fundamental del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, es el enfoque por procesos para la gestión, cuya materialización se puede observar a través del mapa de proceso institucional. Gestionar la institución a través de este enfoque, permite aumentar la eficacia, la eficiencia y la efectividad hacia las partes interesadas de la Institución. La Policía Nacional, comprendiendo su complejidad institucional, determinó tres niveles de procesos, que se encuentran asociados a los conceptos estratégicos de la Policía Nacional, así las cosas, se cuenta con un mapa de procesos del nivel estratégico, mapas de procesos del nivel táctico y mapas de procesos de nivel operativo. Cada mapa de proceso se encuentra dividido en cuatro tipos de proceso, que son: procesos estratégicos, procesos misionales, procesos de apoyo y procesos de evaluación y mejora. La interpretación y adopción del enfoque de procesos se encuentra descrito en el capítulo “Gestión por procesos” de este manual. Los procesos definidos, son los responsables de ejecutar las actividades establecidas para cumplir la Misión institucional y por desarrollar las estrategias contenidas en el mapa estratégico, considerados como necesarias para lograr la MEGA y la Visión institucional, por esta razón, es importante determinar y comunicar la responsabilidad y autoridad que tienen los procesos frente al cumplimiento de los objetivos misionales y objetivos estratégicos establecidos. Esta delegación de responsabilidad y autoridad, se consolida a través de la matriz de delegación de responsabilidad y autoridad, presentada en el capítulo 7 de este manual y a través de ella se determina que procesos deben asumir la responsabilidad total o parcial para dar cumplimiento al objetivo estratégico propuesto. El cumplimiento de los objetivos misionales y estratégicos, son monitoreados permanentemente a través de la herramienta de indicadores de gestión establecida para cada objetivo. La planificación de estas mediciones se encuentra detallada en los Cuadros de Mando Integral, que han sido formulados para cada proceso establecido en la organización. Los Cuadros de Mando Integral, son una herramienta que consolida todos los indicadores de gestión correspondientes a una unidad.


La captura de todos los datos, correspondientes al desarrollo de las actividades programadas para el cumplimiento de los objetivos, son llevadas a cabo por cada equipo de trabajo, quienes además, obtienen gráficas de comportamiento de cada una de las mediciones. Estos datos, gráficas y tendencias son analizados por el dueño de proceso y su equipo, usando diversas metodologías, con el fin de conocer las causas de los comportamientos de los procesos y sus objetivos (misionales o estratégicos), bien sean estos positivos y negativos. Realizar análisis profundos que determinen correctamente estas causas, son las claves para el mejoramiento continuo de la organización. Este último método descrito en este párrafo constituye la esencia de la autoevaluación de los procesos. Otros instrumentos complementarios que permiten completar una gestión adecuada, son: • La autoevaluación del control, que pretende asegurar que los controles

establecidos en cada uno de los procesos son eficaces, eficientes y efectivos • La evaluación independiente, apoyada en proceso de auditoría, realizada por

ARCOI. La información obtenida en cada uno de los procesos y sus respectivos análisis, son consolidados en un informe, que tiene como destino la Alta Dirección de la Institución, para la realización de la revisión por parte de la dirección, desarrollada en el marco del Subcomité Central Control Interno y Calidad (SCCCIC). Esta revisión tiene como propósito determinar si los componentes del Sistema de Gestión Integral y sus interacciones en sí mismo están logrando los objetivos establecidos por la institución (eficacia), los costos razonables (eficiencia) y si dichos logros impactan de manera positiva la seguridad del país (efectividad). Los anteriores resultados permiten conocer si el Sistema de Gestión Integral y sus componentes son convenientes y adecuados para la institución y el país. Desde luego, este espacio de análisis, permite determinar las causas generales que hacen que el SGI de la Policía Nacional tenga un resultado específico; desde allí, se establecen acciones de mejoramiento, a través de planes de acción, diseñados para lograr la mejora continua de la institución. Estas acciones y planes de acción, permiten que la Institución, logre de mejor manera los objetivos propuestos, constituyendo la mejora continua.


Como se puede observar, el SGI de la Policía Nacional, está diseñado siguiendo el concepto de mejora continua, donde se pueden identificar las actividades del Planear – Hacer – Verificar – Actuar.

En atención a la complejidad institucional y su tamaño, la institución ha constituido un grupo especial de unidades, que no prestan servicios de policía. Ellas fueron creadas para prestar servicios a la comunidad policial y desde luego poseen características y estructuras diferentes. En términos generales y de gestión, estas unidades poseen la misma estructura del sistema de gestión integral de la Policía Nacional, desde luego, aplicado a la naturaleza de sus actividades y servicios. Por lo anterior, estas unidades poseen:

• Una misión teniendo en cuenta la naturaleza de los servicios que le fueron

delegados y perfectamente alineados con los elementos estratégicos institucionales

• Una identificación de los clientes y de sus requisitos • Una política de calidad, obtenida a partir de los objetivos del proceso de

segundo nivel al que pertenece y los requisitos de los clientes específicos • Una identificación de los procesos que le permiten prestar el servicio

encomendado, teniendo en cuenta la naturaleza del servicio y de las tecnologías existentes para cada línea de servicios correspondiente (salud, educación, recreación, entre otros) y los volúmenes de prestación del servicio.

• Un manual de calidad, que describe el sistema de gestión, teniendo en cuenta la guía de gestión documental de la institución y el presente manual del sistema de gestión integral.

• Las caracterizaciones de los procesos de su misionalidad, teniendo en cuenta:

La legislación en materia del servicios a prestar, ejemplos: la ley 115 de 1994 y el decreto 2888 de 2007 en el tema de la educación y el decreto 1011 de 2006 en materia de salud.

La metodología de caracterización de proceso establecida en el sistema de gestión de la Policía Nacional.

Las unidades a las que se les aplica este concepto son:

• Unidades que prestan servicios de educación y formación al interior de la

Policía Nacional, como Escuelas de formación y centros de instrucción. • Unidades de prestación de servicios de recreación como los centros

vacacionales y centros sociales.


• Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, como son las seccionales y

establecimientos de sanidad policial 4.3 RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA

NACIONAL Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN CERTIFICABLES

El sistema de gestión de la Policía Nacional, es único y posee una estructura suficiente y dinámica, tal como se explicó en el capitulo anterior, capaz de dar respuesta a los diferentes requisitos establecidos. Una de las grandes fortalezas de este sistema, es que se logró integrar a el diferentes conceptos, que han sido propuestos y establecidos como requisitos desde diferentes modelos de gestión, como son el de talento humano, el de gestión de la calidad, el Modelo Estándar de Control Interno, el enfoque por procesos, el modelo de mejora continua, entre otros. Adicionalmente, las herramientas o instrumentos establecidos para este modelo, contienen características, que permiten que dichas herramientas sean útiles para dar respuestas a los diversos requisitos de diferentes modelos, de manera simultánea. La tabla “Comparación entre los sistemas de gestión y el SGI de la Policía Nacional”, que se aprecia en el Anexo 1, presenta una comparación entre los diferentes requisitos de los modelos exigidos y el modelo de Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, como se puede observar en la tabla del anexo 1, el Sistema de Gestión Integral y sus diferentes componentes, le dan respuesta a los diferentes requisitos establecidos en varios modelos de gestión. 4.4 ALCANCE El Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, se aplica a todos los procesos gerenciales, misionales, de soporte y de evaluación y mejora involucrados en la prestación de los servicios de policía ofrecidos por la Institución en el cumplimiento de su deber constitucional. Para efectos del alcance de los sistemas de gestión certificables de acuerdo con el estándar “Norma Técnica Calidad para la Gestión Pública, NTCGP 1000” y con el estándar “Norma Técnica Colombiana – NTC ISO 9001”, la Institución establece diferentes alcances, con diferentes coberturas, los cuales se encuentran detallados en el Anexo 2, Tabla de alcances y exclusiones del Sistema de Gestión de Calidad, presentada en este manual.


4.5 EXCLUSIONES Las exclusiones de los sistemas de gestión, es un concepto que está asociado y se aplica en los procesos de certificación desarrollados por un organismo certificador, bajo un estándar de referencia específico, entre los que se destacan el modelo NTCGP 1000, NTC ISO 9001, NTC ISO 14001, para estos propósitos la Policía Nacional determinó diferentes exclusiones, teniendo en cuenta los alcances establecidos, para las diferentes unidades, según se explicó en el numeral anterior. Estas exclusiones, se resumen en el anexo 2, Tabla de alcances y exclusiones del sistema de gestión de calidad.


CAPÍTULO 5

CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional. Es decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los clientes, se cumple la esencia de la función policial. La Policía Nacional para la correcta implementación del Sistema de Gestión de la Calidad dentro de su Sistema de Gestión Integral, señala el compromiso con la satisfacción del cliente en su Política de Calidad, que se ve desarrollada a través de los objetivos de calidad. Para medir la satisfacción del cliente, la Policía Nacional ha definido diferentes herramientas con el fin de conocer y entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y conocer la percepción sobre la prestación del servicio de policía. Se definen como clientes de la Policía Nacional

CATEGORÍA SUB-CATEGORÍA CLIENTES

Comunidad

Población General

Vulnerable

Organizada

Gremios , asociaciones y sector productivo

Medios de comunicación

Internacional Policías de otros países

Organismos multilaterales

Estado

Ramas del poder público

Ejecutiva

Judicial

Legislativa

Órganos autónomos e independientes

Órganos de Control

Comunidad Policial Usuarios

Personal activo

Personal en uso de buen retiro y pensionados

Tabla 1. Clientes de la Policía Nacional


CAPÍTULO 6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La Policía Nacional se constituye en una de las entidades públicas con mayor grado de avances en el desarrollo significativo hacia la capacidad permanente de mejoramiento en la calidad y capacidad de prestación de su servicio y entrega de estos de manera efectiva. Para alcanzar este reto y desarrollar su misionalidad en el proceso de cambio e innovación, la Policía Nacional; encauza sus esfuerzos en sus fundamentos, procesos, estructura y servicios, a través del fortalecimiento de su liderazgo en el desarrollo del país y la construcción de paz, bajo un ambiente sistémico, articulado y armonizado, que permite el engranaje de su actuación, el cual redunda en el incremento de confianza de la comunidad y en una mayor efectividad en la prestación del servicio. Para responder a estas exigencias gerenciales, la Policía Nacional en el Sistema de Gestión Integral ha definido el componente Direccionamiento Estratégico que orienta la organización policial hacia el futuro y a la comunidad (entorno), para garantizar su supervivencia en el largo plazo, de igual forma, define la ruta que deberá seguir para el logro de los objetivos y la conducción de la operatividad bajo los parámetros de calidad, eficacia, eficiencia y efectividad.

Como el Direccionamiento Estratégico es el que proyecta el futuro de la Institución, este se concreta con el Plan Estratégico Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación, liderada por el alto mando en cabeza del Director General , que precisa los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional en cumplimiento a la Constitución Política, la ley y a la política de gobierno, como también, en atención a los requerimientos y expectativas de la comunidad y a las necesidades institucionales detectadas a


través de diagnósticos. 6.1 RESPONSABILIDAD DEL COMPONENTE El componente Direccionamiento Estratégico tiene como responsabilidad la definición de objetivos y estrategias claras, da orientación y dirección a los procesos o tareas de la Institución, para que los objetivos y estrategias sean efectivos es indispensable que no solo respondan a las necesidades de sus clientes, sino que también deben estar internamente alineados y tener coherencia con todo el Sistema, estos elementos le dan la vía para la estructuración del Plan Estratégico Institucional, el cual debe estar habilitado por una estructura que facilite la distribución de la autoridad y la responsabilidad, que permita la ejecución y alcance de los objetivos, estrategias y el trabajo por procesos. En el cumplimiento de lo anterior, se requiere la identificación de criterios de evaluación y control de la gestión, efectuando revisiones periódicas y si es necesario realizar ajustes de acuerdo con los cambios del entorno y al desarrollo de las competencias al interior de la Institución. 6.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE El Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional tiene como propósito diseñar y definir las políticas Institucionales, los objetivos estratégicos, planes, programas y proyectos, orientados al cumplimiento de la misión y el logro de la visión. En este escenario, el direccionamiento estratégico es la ruta para el despliegue de la Planeación Estratégica Institucional, en razón a que fija los ejes rectores que orientan el quehacer institucional en un periodo de tiempo determinado, da respuesta a la visión y finalidad, en el se desarrollan dos elementos:

• La Formulación Estratégica, que contiene la Misión, Visión, Principios, Valores Políticas Institucionales, las cuales contienen la Política y objetivos de calidad.

• El Planteamiento Estratégico, que desarrolla el Plan Estratégico Institucional (Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral), el cual se operacionaliza a través de planes de acción de segundo nivel (direcciones y oficinas asesoras) y tercer nivel (policías metropolitanas, departamentos de Policía y escuelas de Policía).

Es así que este componente se fundamenta en el establecimiento y coordinación de los lineamientos generales de política, de las políticas de operación y del plan estratégico para que se pueda lograr la misión y alcanzar la visión de la Policía


Nacional, así como de identificar la formulación estratégica de la Institución, concebir y elaborar el Plan Estratégico Institucional, su implementación, seguimiento y evaluación.

6.3 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPONENTE El Direccionamiento Estratégico, es el componente valioso para determinar la estrategia y la interacción con los procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian en la descripción del modelo de direccionamiento estratégico que permite direccionar y alinear la acción de la Institución, sin embargo para que este modelo sea efectivo, es necesario que responda diferenciadamente a las necesidades de los clientes o partes interesadas, de igual forma debe ser coherente y pertinente con los otros componentes del Sistema de Gestión Integral (gerencia de procesos y gestión del talento humano). Desde este marco, se forja el Direccionamiento Estratégico como el componente encargado de identificar, estructurar y desarrollar la estrategia, alinear ésta con el trabajo por procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian en la descripción de la estructura del Sistema de Gestión Integral. 6.4 MODELO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El Direccionamiento Estratégico, se desarrolla a través del Modelo de Direccionamiento Estratégico, por lo que exige además de una oferta de valor diferenciada y específica para cada cliente, de unas características de calidad específicas que aseguren la entrega del servicio. Dentro del Modelo de Direccionamiento Estratégico la Institución ha determinado los siguientes elementos que le permiten determinar su enunciación:

6.4.1 Formulación Estratégica. Inicia con la precisión de la misión, declaración

de la visión, establecimiento de los principios, valores, políticas institucionales, que se constituyen en el proyecto de vida de la organización, la política y objetivos de la calidad se encuentran planteados en el modelo de direccionamiento estratégico dentro de las políticas institucionales.

Para realizar la formulación estratégica, la Policía está en la obligación de sobrevivir en un entorno cambiante, se debe iniciar por construir, revisar y ajustar, la Misión, Visión, Principios, Valores, Políticas Institucionales


incluida la Política y Objetivos de Calidad, con el fin de garantizar su supervivencia y competitividad, de tal manera que se ajuste a las necesidades que en materia de seguridad requiere el país. Este, es el componente del Sistema de Gestión Integral que proyecta el futuro de la institución.

6.4.2 Análisis de la Realidad Institucional. Orientado a identificar en el

ambiente interno las fortalezas, dificultades, vacíos o desviaciones de la gestión policial que pueden afectar los resultados previstos, así como el grado de motivación y satisfacción de los integrantes de la Institución, y en el ambiente externo, las exigencias del entorno y expectativas de la comunidad, con el fin de construir un diagnóstico a partir del cual se determinen las acciones a seguir para lograr los propósitos institucionales.

6.4.3 Planeamiento Estratégico. Cuando se habla de Planeación Estratégica se

hace referencia a objetivos y estrategias para el mediano y largo plazos. En términos generales, una estrategia es uno o más cursos de acción que se escogen para el logro de un objetivo a largo plazo.

La Estrategia es el conjunto de decisiones, que constituyen la respuesta original e inteligente de la Institución para controlar su medio ambiente externo e impulsar los cambios radicales que la harán más competitiva en el cumplimiento de su misión. La preocupación central de las organizaciones al elaborar su estrategia es garantizar su supervivencia exitosa en el largo plazo.

En la definición de la Estrategia Institucional, juega un papel prioritario el planear estratégicamente, que envuelve tres definiciones:

La primera se refiere a establecer lo que se quiere, es decir, precisar los grandes objetivos o determinaciones de la Institución para el largo plazo.

La segunda hace referencia a identificar en dónde está la Institución en la actualidad con relación a donde quisiera encontrarse, según la definición de los grandes objetivos que acaban de formularse para el futuro. ¿Por qué se encuentra en donde está? y ¿a dónde llegaría continuando como va?, son dos preguntas de gran ayuda para completar el diagnóstico de la situación actual.

La tercera definición, implica apreciar la brecha o distancia que media entre donde se encuentra actualmente la Institución y la posición futura deseada.


Esta definición conlleva a estipular las acciones que se requieren para cerrar las brechas encontradas. Las acciones permitirían desplazar la Institución de donde se encuentra, a la posición de un futuro mejor.

Desde este marco, se estructura el planeamiento estratégico, compuesto por: • Plan Estratégico Institucional El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación. En atención a la metodología establecida, el mando define El Plan Estratégico Institucional al igual que las unidades responsables, que permiten desarrollar las políticas institucionales formuladas, soportadas en los lineamientos generales de política determinados por el Director General. Es necesario hacer mención a la innovación en la formulación de este plan estratégico, dentro del cual se establece la construcción de dos elementos básicos que lo componen como son: Elemento uno: Mapa Estratégico Es la representación gráfica de la MEGA y los Objetivos Estratégicos con su respectiva relación de causa-efecto. El mapa estratégico es una herramienta que nos permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución u Oficina/Dirección que se deben alcanzar para poder lograr la misión, la visión y la MEGA (meta grande y audaz). El mapa estratégico describe gráficamente cómo el logro de objetivos relacionados con el Cliente interno, los Procesos y los Recursos aportan para el logro de los objetivos de impacto que son los relacionados con la satisfacción de los Clientes. Es así como se garantiza que la Institución y todas las unidades tengan objetivos en las cuatro áreas, de manera que se balancee el trabajo en las mismas, teniendo en cuenta no sólo el impacto a alcanzar, sino también el trabajo que hay que realizar en términos del cliente interno, los procesos y los recursos para poderlo lograr. La construcción del Mapa Estratégico se realiza bajo las siguientes fases:

Fase uno: Definición de los Clientes de la Policía Nacional


¿A quién generamos valor (clientes), cómo y qué debemos mejorar en el servicio? En esta fase se identifica a qué clientes debe servir la Institución, los elementos que cada uno de esos clientes busca en el servicio prestado por la Institución y las actividades que se desarrollan para ofrecer esos elementos a los clientes. Posteriormente, se priorizan estas actividades de acuerdo con la importancia para el cliente y brecha de cumplimiento, con el fin de enfocarnos en lo que se debe mejorar de nuestro servicio. Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional. Es decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los clientes, se cumple la esencia de la función policial.

La identificación de los clientes se realiza teniendo en cuenta la misionalidad y el nivel de definición estratégica de la Institución, dado que es la definición que constituye el marco para la identificación de clientes de todas las unidades; se utiliza un instrumento que permite no sólo describirlos, sino además establecer la importancia y priorización que tienen para la función policial.

El instrumento que se utiliza para su identificación es una tabla que tiene tres columnas: Clientes, Importancia para la función policial y priorización de los clientes de acuerdo con la razón de ser de la Policía Nacional.

CLIENTES IMPORTANCIA PARA LA FUNCIÓN POLICIAL

PRIORIZACIÓN POR IMPORTANCIA DE ACUERDO CON LA RAZÓN DE SER DE LA PONAL

Listar todos los clientes que se considere en un principio

que tienen ese rol para la Policía Nacional

Describir en una frase cuál es la importancia de ese cliente para la

Función Policial

Calificar de 1 a 5, en donde 5 tienen la más alta importancia y 1 tienen una

importancia baja para el cumplimiento de la razón de ser de la

Policía Nacional

Una vez se tiene esta primera recolección de información, se tabula la información para unificarla y se analiza para poder llegar a aquellos que verdaderamente sean clientes porque son muy importantes para la función policial, para definir se usan los dos insumos: la descripción cualitativa y la calificación cuantitativa.


Los clientes de la Policía Nacional son todos aquellos a quienes la Institución les entrega un producto o servicio, por lo que se consideran: La Comunidad, El Estado, La Comunidad Policial, capítulo 5 de este documento. Fase dos: Definición Oferta de Valor “La Oferta de valor es una propuesta claramente diferenciada, sobre qué servicios presta la Institución, que otras instituciones no pueden o muy difícilmente pueden prestar” 1

. La oferta de valor es una herramienta que permite evidenciar cual es el valor agregado, o como creamos valor a los productos que entregamos a los clientes.

La oferta de valor para cada cliente está conformada por dos aspectos principales, en primer lugar los elementos, que definen lo que el cliente valora o percibe del servicio que le presta la institución (el “qué”) y en segundo lugar están las actividades, que son aquellas acciones que la Institución realiza para poder ofrecer esos elementos al cliente (el “cómo”). De esta forma, se obtienen beneficios importantes para la Institución, como son:

• Focalización: Clarifica el entendimiento del desarrollo de la función policial en el nivel institucional y en el rol de cada una de las unidades que conforman la Policía Nacional, al enfocarla en lo que el cliente necesita y a partir de esto las actividades a desarrollar.

• Priorización: Permite ubicar en orden de importancia las actividades que

van a satisfacer al cliente y de igual forma determinar el nivel de brecha de cumplimiento actual frente al esperado, lo cual se constituye en un insumo de vital importancia para la formulación estratégica y los planes de acción.

RED DE OFERTA DE VALOR

1 POLICÍA NACIONAL, Guía formulación del Plan Estratégico Institucional, año 2007


Cliente de la PONAL

Elemento 2

Elemento 1

Elemento N

ActividadN

ActividadN

ActividadN

Actividad 2

ActividadN

Actividad N

Actividad 1

ActividadN

Elemento de la oferta de valor: Esos aspectos que el cliente

valora

Actividades que apoyan la oferta: Lo que la PONAL

realiza (procesos) para poder ofrecer

los elementos

Figura 8. Red de oferta de valor

Establecidas las ofertas de valor se procede a calificar las actividades de cada una por separado, de acuerdo con el nivel de importancia de cada actividad para el cliente respectivo y el nivel de cumplimiento de cada actividad versus el cumplimiento ideal. Las escalas de calificación para cada una de estas variables se presentan a continuación. Escala de calificación - Nivel de cumplimiento de la actividad de la oferta de

valor 5

Alta 4

Alta-Media 3

Media 2

Media-Baja 1

Baja La PONAL está cumpliendo a cabalidad con la actividad.

La PONAL está cumpliendo con la mayoría de las características de la actividad.

La PONAL está cumpliendo algunas de las características de la actividad.

La PONAL está cumpliendo con pocas características de la actividad.

La PONAL está cumpliendo con las características de la actividad.

Escala de calificación – Nivel de importancia para el cliente de la actividad

de la oferta de valor 5

Alta 4

Alta-Media 3

Media 2

Media-Baja 1

Baja La actividad es de suma importancia para el cliente de la PONAL

La actividad es bastante importante para el cliente de la PONAL

La actividad es importante para el cliente de la PONAL

La actividad no es tan importante para el cliente de la PONAL

La actividad no tiene importancia para el cliente de la PONAL

Por ejemplo, si la “Actividad A” es de suma importancia para el cliente de la Policía Nacional, pero actualmente se ve que, aunque se cumplen con algunas


características de la actividad, todavía existen oportunidades de mejoramiento importantes en la misma, la calificación debería quedar de la siguiente manera:

Elementos de la oferta de valor

Actividades que apoyan la oferta de valor

Nivel de cumplimiento Nivel de importancia para el cliente

Elemento Actividad A 2 5

Para hacer esta priorización, la red de oferta de valor en su representación gráfica se convierte en una matriz de la oferta de valor calificación de importancia y cumplimiento para el cliente2

, anexo 3 para facilitar la calificación.

La consolidación y análisis de los resultados de la priorización de las ofertas de valor, son el insumo importante para determinar cuales son las actividades que requieren más atención para la formulación de los planes de acción, los cuales constituyen la etapa final de la formulación estratégica. Así mismo, el sólo ejercicio de desarrollar las ofertas de valor genera una claridad muy importante sobre el enfoque de la Institución a la satisfacción de sus clientes, quienes representan la razón de ser y el fundamento de la existencia de la Institución. Finalmente, dentro de la metodología de despliegue, este mismo ejercicio se realiza en las unidades de segundo nivel (Direcciones y Oficinas Asesoras). La única diferencia es que en las unidades la identificación de clientes parte de los clientes identificados en el primer nivel (institucional), Fase tres: Definición de la MEGA ¿Cuál es esa gran meta que guiará la Institución a cumplir su visión? Esta fase corresponde a la construcción de una Meta Grande y Audaz (MEGA) para la Institución en diversas categorías y de cara a los retos que enfrenta. La MEGA se constituye en el norte estratégico retador, unificador y motivador de todos los esfuerzos. La MEGA (Meta Grande y Audaz) constituye el máximo norte estratégico de una organización, es una visualización de la meta más ambiciosa en la que se pueda pensar a largo plazo. La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la Visión, es decir, es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de

2 Cada una de las actividades con relación a la importancia y el cumplimiento, las calificaciones y datos de tabulación del cuadro son hipotéticas.


todos los miembros de la Institución con una fuerza superior. La MEGA es lo que conecta la Misión con la Visión. Dentro de las características más importantes de la MEGA se destaca: • Es una meta que permite ser cumplida en un tiempo establecido, con el fin de

determinar si se está alcanzando la visión. • Es una meta que le aporta a la esencia de lo que debe ser la organización.

• Meta tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales. • Es una meta que permite la alineación de todos los actores de la institución. • Es una meta que define resultados concretos que es posible alcanzar con un

enorme esfuerzo. • Es una Meta clara y convincente.

• Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto

focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo. Para la construcción de La MEGA se deben tomar en cuenta aspectos fundamentales como: • Es indispensable que la MEGA esté de acuerdo con la ideología y propósito

central de la Institución. • La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que

ésta se haga realidad. • La MEGA claramente, debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo ser

alcanzable. La MEGA debe tener entre el 50% y 70% de probabilidades de éxito.

• La MEGA debe ser retadora en sí misma, que aún si el líder desaparece o

cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la Institución.

Construcción de la MEGA:


La construcción de la MEGA se realiza siguiendo unos pasos metodológicos, dentro de los cuales se tienen: • Se debe identificar y definir (primero en grupos y posteriormente en plenaria)

los elementos centrales que debe contener la MEGA. Para este ejercicio es fundamental tener en cuenta los retos más importantes y los factores críticos de éxito de la Policía Nacional.

• A cada uno de estos elementos, se establece posteriormente, un Impulsor de la MEGA y se valida en plenaria la identificación y definición de la MEGA definitiva.

La construcción se realiza con el diligenciamiento de una tabla que tiene dos columnas: los elementos centrales de la Mega es decir los retos importantes y los impulsores de la Mega el cual es un concepto que permite jalonar el logro de la MEGA hacia los objetivos definidos y que en un momento determinado podrían ser tenidos en cuenta como iniciativas estratégicas.

Elementos de la MEGA Impulsor de la MEGA

Retos o factores críticos de éxito de la Policía Nacional.

Permite jalonar el logro de la MEGA hacia los objetivos definidos.

Superada la fase anterior, se continúa el proceso de estructuración del mapa estratégico; el cual como se enunció anteriormente es una representación gráfica que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución, dirección u oficina asesora que se deben alcanzar para poder lograr la MEGA. Fase cuatro: Definición del Orden de las Perspectivas Después de realizadas las fases anteriores, se hace necesario entrar a describir el orden de las perspectivas y los ejes estratégicos como elementos primordiales del mapa estratégico, toda vez que este está compuesto por: 1) Perspectivas, 2) Ejes estratégicos y 3) Objetivos. Una perspectiva es una agrupación de variables que miden un desempeño. En la metodología de Kaplan y Norton se definen cuatro: Financiera, Clientes, Interna o de Procesos y la de Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas se mantienen en su esencia para el caso de la PONAL, pero fueron ajustadas de manera que reflejaran de forma clara y directa la misionalidad institucional.


Adicionalmente al ajuste en cuanto al nombre de las perspectivas, se hizo necesario definir el orden de las perspectivas de acuerdo con el modelo de creación de valor de la PONAL. Dado que el impacto de la Institución se mide en la medida en que sus Clientes están satisfechos, y todo lo demás apunta al logro de este impacto, las perspectivas y el orden de las mismas definido es el siguiente (de abajo para arriba): • Cliente interno: Dado que es la base de todo el proceso de creación de valor,

es quien desarrolla los procesos y está en contacto con la Comunidad. • Procesos generadores de valor: Dado que son los que materializan y

concretan el desarrollo de la función policial. • Recursos para atender a los clientes: Una vez aclarado lo requerido para el

desarrollo de la función policial es que se pueden planear, gestionar y obtener los recursos.

• Clientes: En la satisfacción de los clientes es que se ve reflejado el impacto

final de la Institución.

Fase cinco: Definición de los Ejes Estratégicos Así mismo, es necesario definir unos ejes estratégicos, que son aquellas áreas de desarrollo clave y transversal para la Institución, que direcciona sus esfuerzos a lograr la MEGA propuesta; para lo cual la Institución definió tres ejes estratégicos:

• Convivencia y seguridad ciudadana • Talento humano • Excelencia en la gestión

Teniendo en cuenta las perspectivas y los ejes, a continuación se visualiza la estructura gráfica del mapa estratégico institucional y el de todas las direcciones y oficinas asesoras, en la que se observa que las perspectivas son horizontales y se ubican de abajo hacia arriba, y los ejes estratégicos son verticales y se sitúan de izquierda a derecha. La cuadrícula que forma el cruce de estas perspectivas y ejes permite evidenciar claramente todas las áreas en las que se definen objetivos estratégicos, con el fin de lograr la MEGA.


Estructura básica del mapa estratégico de la PONAL y sus unidades

Plan Nacional de DesarrolloPolítica de Consolidación de la Seguridad Democrática

Plan de Desarrollo de la Policía Nacional

MEGA DE LA PONAL

Clientes

Recursos paraatender a los clientes

Procesos generadores de valor

Clienteinterno

EJE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

EJE TALENTO HUMANO

EJE DE CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA

Si quiero esto

Requiero esto

Si logro esto

Obtengo esto

Figura 9. Estructura básica del mapa estratégico

Fase seis: Construcción de los objetivos por eje estratégico y perspectivas. El proceso de construcción de los objetivos se realiza de arriba hacia abajo, es decir, de la perspectiva de Clientes hacia la de Cliente Interno. La razón para construirlos de esta manera es que se inicia con la definición del impacto que queremos lograr, para que a partir de esto podamos definir lo que tenemos que hacer en términos de Recursos, Procesos y Cliente Interno para poderlo lograr. En el taller de construcción del mapa estratégico se trabaja en grupos (un grupo por cada eje estratégico, trabajando las cuatro perspectivas para ese eje), el equipo facilitador unifica el trabajo de los tres grupos en un solo mapa y se hace una revisión y ajuste del mismo leyéndolo en plenaria. La lectura del mapa sí se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva de Cliente interno hacia la de Clientes), con el fin de mostrar paso por paso cómo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA. Los objetivos gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su perspectiva y eje estratégico, como se describe en el anexo 4, Mapa Estratégico Institucional Fase siete: Definición de las relaciones causa-efecto


Los objetivos de cada una de las cuatro perspectivas están unidas entre sí por relaciones causa-efecto. Alinear los objetivos es la clave de creación de valor y por lo tanto de una estrategia focalizada e internamente consistente. Un mapa estratégico se construye de arriba a abajo, pero se lee e implementa de abajo hacia arriba. Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es el camino para apalancarlo. Para definir las relaciones causa-efecto la frase clave es “Si logro esto, obtengo esto”, como se puede observar en la parte inferior derecha de la versión del mapa institucional presentado a continuación, lo que quiere decir que si se logra cierto objetivo de la perspectiva de la base del mapa se logra un objetivo de una perspectiva superior del mismo El Mapa Estratégico es un diagrama que describe todos los objetivos estratégicos de la Institución o de la dependencia, está organizado por las principales perspectivas seleccionadas a nivel institucional (clientes, recursos para atender a los clientes, procesos generadores de valor y cliente interno). El mapa busca conectar los objetivos estratégicos en una relación causa efecto en cada una de las perspectivas enunciadas. El mapa estratégico institucional será el mapa de la Policía Nacional, y el mapa estratégico de segundo nivel será el de las direcciones y oficinas asesoras. En el mapa estratégico institucional, se puede observar cómo los objetivos están unidos por flechas que van de abajo hacia arriba, mostrando estas relaciones. La definición de estas relaciones de causa-efecto es un insumo muy importante para la definición de los indicadores, ya que con éstas se visualiza cómo el logro de las metas fijadas con los indicadores de los objetivos situados en las perspectivas de la parte inferior del mapa aporta para indicadores de los objetivos de la parte inferior del mapa, aportan al alcance de las metas fijadas con los indicadores que materializan el logro de los objetivos de las perspectivas de la parte superior. Elemento dos: Cuadro de Mando Integral (CMI) 3

3 OPORTUNIDAD ESTRATEGICA, Formulación y ejecución de la estrategia de la Policía Nacional .Compilación Metodológica, año 2009


Conceptualizado como una herramienta estratégica de administración de organizaciones que muestra continuamente cuándo una organización y sus empleados alcanzan los resultados definidos en el mapa estratégico, está compuesto por los indicadores y metas. Por esta razón, para su formulación se requiere seguir una metodología participativa a través de la cual se construya la planeación estratégica de la Institución, y, a partir de éstas, sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, entendidas como las actividades, programas, proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos asignados (humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos. Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de cambio, estas iniciativas dan origen a los planes de acción. Una vez este proceso participativo de construcción culmina, el Plan Estratégico exige un seguimiento disciplinado y continuo de los resultados obtenidos en los planes de acción de acuerdo con los objetivos planteados, esto se medirá a través del Cuadro de Mando Integral (CMI), con el fin de establecer la medida en que nos acercamos o no a las metas definidas.

El proceso de construcción y actualización periódica del Plan Estratégico Institucional en la Policía Nacional se compone del siguiente desarrollo metodológico de los dos elementos mencionados anteriormente, así: Una vez construido el Mapa Estratégico, lo que queda para completar el Plan Estratégico Institucional (PEI), es definir los indicadores que van a medir los objetivos del Mapa Estratégico y sus respectivas metas, lo cual se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI). Estos constituyen el insumo fundamental para la formulación de los planes de acción, los cuales desarrollan a mayor profundidad las iniciativas estratégicas alineadas a las metas del indicador y los objetivos estratégicos formulados y las enmarcan en un periodo de un año. En cada nivel de despliegue de la Institución, se definen indicadores de acuerdo a los respectivos objetivos definidos en el Mapa Estratégico, permitiendo así la creación de cuadros de mando por niveles.


Figura 10. Despliegue CMI Tal como se mencionó, el CMI define un conjunto de indicadores que permiten un correcto monitoreo y seguimiento en los diferentes niveles de la institución. La medición realizada en el marco del CMI debe tener los siguientes atributos:

• Pertinencia: La medición debe reflejar lo establecido en los objetivos estratégicos

• Precisión: El grado en que la medida refleja el orden de magnitud • Oportunidad: La medición debe ser en el momento que se necesita (ni

antes ni después) • Economía: Debe existir una buena relación beneficio/costo en la medición • Confiabilidad: La fuente de la medición debe ser veraz

Elaboración del Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral CMI, es aquel que contiene la totalidad de los indicadores definidos, con respecto a los objetivos estratégicos identificados en el Mapa Estratégico Institucional o de Segundo Nivel. El CMI se elabora a partir de las variables definidas en la Suite Visión Empresarial (BSC, software a través del cual se sistematizará el CMI de la PONAL), cuyos componentes se describen a continuación y representados en el anexo 5 formato cuadro de mando integral:

• Perspectiva: Corresponde a la perspectiva del mapa estratégico a la que pertenece el objetivo.


• Ponderación (%): Corresponde a la ponderación que se le vaya a asignar a cada perspectiva de acuerdo a su importancia (peso) dentro de los resultados de la Institución. La suma de las ponderaciones de las cuatro perspectivas debe dar como resultado 100%.

• Objetivo estratégico: Corresponde exactamente a los objetivos definidos en el mapa estratégico.

• Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en la anterior ponderación, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada objetivo tiene en su respectiva perspectiva. Por consiguiente, la suma de las ponderaciones de esta columna debe sumar 100% para cada perspectiva.

• Descripción del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y amplía el alcance del objetivo.

• Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores ponderaciones, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores). Por consiguiente, la suma de las ponderaciones de esta columna debe sumar 100% para cada objetivo.

• Nombre del indicador: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.

• Descripción del indicador: Explica la medición de la característica, el evento o hecho que se va a medir. Es la definición operacional en palabras.

• Definición operacional: Es la expresión matemática con la cual se calcula el indicador, la cual debe mostrar de forma explícita el algoritmo o el procedimiento requerido para llegar a esa expresión.

• Temporizador: Cada cuanto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual, Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).

• Línea de Base: Situación actual. Es el punto cero de la medición, es decir que es el valor del indicador al momento de iniciar la medición. Por ejemplo, en este caso la línea de base es el valor del indicador a finales de 2008.

• Metas: Es la situación a la que se quiere llegar con el indicador., son valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del indicador.

• Responsables: Es el dueño del indicador, es quien debe velar por su evolución y el alcance de las metas. Adicionalmente se deben especificar para cada nivel (estas columnas están en la versión ampliada de la matriz en formato de hoja de cálculo): Responsable de fijar los parámetros de la medición


Responsable de fijar el valor de la meta Responsable de hacer la medición

• Observaciones: En caso que se requiera hacer alguna aclaración en

cuanto al indicador, las ponderaciones, las metas o los responsables, esta es la casilla en la que se deben hacer.

Análisis de Coherencia, Pertinencia y Suficiencia- C.P.S. Para la formulación del Direccionamiento Estratégico es necesario manejar un nuevo elemento de focalización que es el análisis de coherencia, pertinencia y suficiencia; el desarrollo de este análisis permite proyectar planes estratégicos acordes con la visión y MEGA institucional, alineado con la misión de acuerdo con las necesidades y expectativas de la comunidad. Coherencia: continuidad de pensamiento y propósito, desde la declaración de la visión hasta la formulación de las metas, su alineación y armonía estructural, es decir el grado de correspondencia lógica que existe entre los distintos niveles de intervención desde la fundamentación de la política hasta las distintas unidades de intervención como los programas, proyectos y planes de acción que operacionalizan esos principios. Pertinencia: alineación entre los Objetivos Estratégicos, las metas a lograr, las Políticas Institucionales, y las Iniciativas Estratégicas a desarrollar (los Que’s de la meta, alineado al objetivo) y el contenido del Planteamiento Estratégico. Este criterio se refiere al nivel de correspondencia que existe entre un determinado requerimiento de la comunidad objeto y los mecanismos, procedimientos, recursos y técnicas que se seleccionan para su satisfacción. Suficiencia: las Iniciativas Estratégicas formuladas son suficientes para el logro del Objetivo Estratégico establecido en las metas. Cuando se trata de Iniciativas Estratégicas, entendidas como las actividades, planes, programas, proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos asignados (humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos es necesario hacer referencia a las grandes acciones, donde se contemplan: Despliegue del plan estratégico con tareas de recurso


El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos, con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue, establecido para un período de largo plazo. La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada una de las perspectivas. Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las ofertas de valor. El Despliegue Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de formación, puntos de servicio de bienestar social y áreas de sanidad que representan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, retoman de las unidades de segundo nivel las tareas que les han sido asignadas para su cumplimento como responsable, su agrupación y consolidación dará origen al plan de acción de las unidades desconcentradas. Desde el primer nivel de despliegue, se determina las unidades que tienen la responsabilidad de identificar objetivos estratégicos institucionales, que serán transversales para toda la Policía Nacional, para su operacionalización estas unidades dentro del plan de acción, enunciaran las tareas denominadas de recurso, así como la matriz de indicadores y metas con las que serán medidas, de estas forma se asegurará la alineación y cumplimiento de objetivos y metas entre las unidades responsables de tercer nivel y sus respectivas direcciones. Planteado el primer nivel de despliegue, las unidades toman como base los Objetivos Estratégicos Institucionales, los cuales dan lugar al segundo nivel de despliegue a través de la formulación de mapas estratégicos y cuadros de mando integral de segundo nivel de despliegue, para lo cual se formulan los planes de


acción que permiten operacionalizar la iniciativa estratégica alineada a la meta anual planteada para el cumplimiento del objetivo. El propósito del Despliegue es permitir que todos los integrantes de la Institución, en un momento dado, puedan identificar el qué, cómo y cuándo contribuir a los grandes objetivos de la institución. Despliegue del plan estratégico con iniciativas desplegables y no desplegables El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos, con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue, establecido para un período de largo plazo. La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada una de las perspectivas. Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las ofertas de valor. Al efectuar el despliegue, algunas iniciativas estratégicas bajan al siguiente nivel de la institución, otras, se quedan en el nivel que fueron formuladas. Las primeras se denominan desplegables, las segundas son no desplegables.

Las Iniciativas Estratégicas Desplegables, son asumidas y ejecutadas por los niveles subsiguientes al cual pertenece el objetivo formulado. Las Iniciativas Estratégicas No Desplegables, son asumidas de manera directa e indelegable por el responsable del nivel o área para el cual se definió el objetivo. El responsable del nivel o área debe elaborar y liderar el plan de acción, para la ejecución de la iniciativa estratégica no delegada.


Para comenzar el proceso de despliegue es indispensable asignar quién es el responsable de la ejecución de cada una de las iniciativas estratégicas definidas en cada objetivo estratégico. Esto, además de precisar la responsabilidad, garantiza la ejecución de la iniciativa estratégica y da a entender si se trata de una iniciativa delegable o no delegable. Resulta, entonces, que el punto central en el despliegue es convertir una iniciativa estratégica del nivel inmediato superior en un objetivo para el nivel inmediatamente siguiente y a este nuevo objetivo, crearle las iniciativas estratégicas para poderlo lograr. Gerente de la Iniciativa Estratégica Institucional: Es el responsable del cumplimiento de la iniciativa estratégica institucional, para lo cual debe liderar, coordinar y planear con las unidades involucradas el aporte que estas deben realizar para el cumplimiento de la iniciativa. Así mismo es el responsable frente al mando institucional de dar la información y los resultados alcanzados. Unidades Responsables y Co-responsables: Son las unidades que por su misionalidad contribuyen al logro de la iniciativa estratégica institucional propuesta, para lo cual deben desarrollar plan de acción de los compromisos adquiridos con el gerente de la estrategia. Para la operacionalización del Plan Estratégico, con la metodología de iniciativas desplegables y no desplegables, se establecerá el ajuste del formato de cuadro de mando integral y la determinación de formatos de tercer nivel como herramientas que facilitan la implementación de la metodología de despliegue para ser adoptada en todos los niveles de aplicación. 6.5 PLAN DE ACCIÓN Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Institución, y por medio de ellos, se busca materializar los objetivos que hacen realidad las políticas institucionales. Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad, las tareas específicas para contribuir a alcanzar las metas anuales, propuestas en el Cuadro de Mando Integral. El plan de acción cubre un período de un año, fija cuál es la persona o personas responsable(s) de la ejecución de cada tarea, muestra cuándo debe concluir cada una de éstas (tiempo), e indica cuáles son los recursos financieros necesarios, así


como las unidades responsables de cumplir con unas tareas determinadas (denominados recursos en la SVE). La formulación del Plan de Acción debe priorizar las iniciativas más relevantes para cumplir con las metas, en coherencia con las Políticas Institucionales, para lo cual se requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional. Todos los planes de acción se diseñan en forma específica para las unidades del segundo nivel, es decir, dependen de los objetivos y los recursos, cada jefe de unidad presenta sus planes de acción adecuados a sus necesidades y metas. La metodológica detallada de plan de acción se encuentra en la SVE y en el procedimiento de plan de acción del proceso Direccionamiento Estratégico.


CAPÍTULO 7

GERENCIA DE PROCESOS

7.1 DEFINICIÓN GERENCIA DE PROCESOS

La Gerencia de Procesos es uno de los componentes del SGI de la Policía Nacional, define los procesos o tareas en el día a día, estos deben estar implementados, estandarizados y operados en forma tal que garantice la ejecución de la estrategia diariamente.

Gerencia de Procesos

Culturade Calidad

Gestión Integral


Es una concepción gerencial básica con un enfoque basado en procesos, permite abordar y dinamizar la cotidianidad de la organización; implica controlar la rutina de trabajo y la relación de las personas con los procesos para que estos se realicen de forma sistémica y disciplinada.

7.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE

La gerencia de procesos tiene como propósitos: • Realizar las actividades necesarias para entregar los productos o servicios

con la calidad requerida por el cliente. • Garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos. • Permite alcanzar los resultados en términos de eficiencia, eficacia y

efectividad.


Todas las actividades de la Institución se desarrollan en el marco de los procesos definidos, buscando que la ejecución y el logro de la estrategia se complemente en la ejecución de los procesos, con lo cual se espera superar la brecha entre cómo somos o estamos y cómo debemos ser o estar. El fin último de la gerencia de procesos es mejorar el nivel de desempeño en torno al cumplimiento de la misión, a través de la unificación de métodos, herramientas y maneras de pensar para alcanzar un mejor desempeño institucional y de calidad en el servicio. 7.2.1 Gestión por Procesos La gestión por procesos inicia con la determinación de la cadena de valor de la Policía Nacional y utiliza el ciclo del mejoramiento continuo PHVA como método para garantizar que los productos y servicios que ofrece la Institución cumplan los requerimientos de calidad esperados por el ciudadano y se realicen de la manera más efectiva. Para ello, se precisan los procesos misionales, se elaboran sus procedimientos, se determinan los resultados esperados y se controla que se cumplan como se han establecido. Una vez se han identificado los pasos que no agregan valor y por el contrario los hacen complejos e ineficientes, se realiza el ajuste y mejora. Al establecer la identificación, diseño, descripción, análisis, estandarización, control, evaluación y mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos de uso común y repetitivo, se busca el cumplimiento de la misión y el logro de la visión. De la misma forma se definen las responsabilidades y autoridades sobre los procesos de la Institución con relación al resultado planificado y logrado (eficacia), los recursos utilizados (eficiencia) para el alcance del impacto en la prestación del servicio en la comunidad (efectividad). Debido a la complejidad institucional, en cuanto a su estructura, tamaño, niveles de desconcentración y especificidad de las direcciones y oficinas asesoras, se estructuró un modelo de gestión que integra los elementos necesarios para soportar toda la operación de la Policía Nacional en tres niveles de despliegue (estratégico, táctico y operacional) cuya forma de la operación se describe en el Modelo de Operación por Procesos.


7.3 MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS El Modelo de Operación por Procesos es el estándar institucional para la gestión y control de las actividades que realiza la Policía Nacional; permite liderarla como un todo, definir las actividades que agregan valor, trabajar en forma sistémica y disponer de los recursos necesarios para su realización. Da cumplimiento a los Requisitos de la Norma Técnica NTCGP 1000:2009 • Requisitos generales numeral 4.1. NTCGP 1000:2009. “La entidad debe

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad de acuerdo con los requisitos de la norma; este sistema incluye de manera integral todos los proceso de la entidad que le permiten cumplir su función”.

• Elemento 1.2.2. Modelo de Operación por Procesos del Componente Direccionamiento Estratégico MECI 1000:2005 “Elemento de Control que permite conformar el estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente y el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública”.

Fundamentalmente la operacionalización del modelo se establece mediante la identificación de los requisitos establecidos por el cliente, la realización de los productos o servicios esperados y la generación de su satisfacción mediante la aplicación de procesos establecidos por el sistema. 7.3.1 Articulación del Modelo de Operación por Procesos El modelo de operación por procesos permite establecer y llevar a la práctica los principios del Sistema de Gestión Integral, los principios institucionales, los de Gestión de la Calidad establecidos en NTCGP 1000:2009 y los principios asociados al sistema de control interno, logrando una integración entre el sistema y las actitudes y comportamientos que los seres humanos que participan en su ejecución deben adoptar para alcanzar los resultados esperados por los clientes y partes Interesadas. Permite la integración y articulación entre la normatividad legal aplicable y los diferentes Modelos de Sistemas de Gestión como NTCGP1000:2009, MECI1000:2005, PRAP, SISTEDA. Sirve además como la plataforma para la


incorporación futura de normatividades asociadas a la Gestión ambiental, y la seguridad de la información entre otros. 7.3.2 Estructura del Modelo de Operación por Procesos La Estructura del Modelo de Operación por Procesos define las principales actividades que se deben realizar y los productos que se deben diseñar e implementar para lograr la gestión por procesos en la Institución. Los Elementos Estructurales del Modelo son:

MAPA DE PROCESOS NIVELES DE LOS PROCESOS

CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

MODELO DE OPERACIÓN POR

PROCESOS

Figura 11. Elementos estructurales del Modelo de operación por procesos.

El significado y modelación de cada uno de los componentes es establecido en los apartes siguientes de este Manual. • Identificación de Procesos Para la Identificación de los procesos se tuvo en cuenta los siguientes aspectos que permitieron definir de forma coherente el Mapa de Procesos Institucional: La Misión, la MEGA y la Visión institucional.

La política de calidad y los objetivos de calidad.

Los Clientes.

Los servicios ofrecidos por la Policía Nacional.


Debido a la complejidad en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que conforman la Institución, igualmente a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la Policía Nacional establece su operación por procesos, teniendo en cuenta los siguientes criterios: La característica estratégica, táctica u operacional de las unidades de la

Policía Nacional. La misionalidad y responsabilidades delegadas a las unidades por el

mando institucional. La identificación de la cadena de valor.

La identificación las actividades transversales

La definición de la responsabilidad y autoridad sobre los procesos

La descripción de la interacción de las autoridades de los procesos.

7.3.3 Mapa de Procesos La Policía Nacional adoptó el Mapa de Procesos Institucional como un esquema que integra sus procesos gerenciales, misionales, de soporte, y de evaluación y mejora; de conformidad con los requisitos de la NTCGP 1000:2009. Este esquema evidencia la interrelación que existe entre los procesos, donde generalmente la salida de uno se constituye en la entrada del siguiente, lo que permite desarrollar una gestión sistémica y enfocada en procesos. Igualmente, permite liderar la Institución como un todo, donde el nivel estratégico cumple la función de planear los grandes retos institucionales, los procesos misionales definen y desarrollan las actividades en cumplimiento de esos logros, apoyados en la gestión de los recursos necesarios para su realización; el Proceso de Control Interno verifica la gestión y resultados y finalmente, el Proceso de Mejora Continua permite ajustar el sistema con el fin de optimizar el desempeño y ofrecer un valor agregado a la satisfacción de los clientes.


MAPA DE PROCESOS POLICÍA NACIONAL

PROCESOS MISIONALES

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INTELIGENCIA

CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA

Administración de Recursos Financieros

Logística y AbastecimientoDireccionamiento Tecnológico

PROCESOS SOPORTE

Actuación Jurídica Gestión Documental

PROCESOS DE EVALUACION Y MEJORA

Control Interno Mejora Continua

PROCESOS GERENCIALESDireccionamientodel Sistema de Gestión Integral

Direccionamiento Estratégico

Direccionamiento del Talento Humano

IntegridadPolicial

Relaciones Internacionales

Comunicación Pública

PREVENCIÓN INVESTIGACIÓN CRIMINAL

Figura 12. Mapa de Procesos

• Clasificación de los Procesos Los procesos son clasificados fundamentalmente como se establece en la figura 5.

Figura 13. Clasificación de procesos

• Procesos Gerenciales. Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a los procesos de planeación, establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, medios y métodos de comunicación, direccionamiento del talento humano entre otros que se consideran ligados a factores claves o estratégicos.


La Policía Nacional ha definido los siguientes procesos gerenciales: Direccionamiento estratégico. Define los lineamientos para el

cumplimiento de la misión y el logro de la visión de la Policía Nacional, de manera que garantice su sostenibilidad en el largo plazo.

Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral. Define los lineamientos, metodologías y productos requeridos para la implementación, mantenimiento y mejoramiento del SGI.

Integridad Policial. Define los lineamientos que permiten modelar el comportamiento ético de la mujer y hombre policía.

Comunicación Pública. Difunde los resultados de la gestión y administra los medios de comunicación encaminados a fortalecer la imagen institucional.

Relaciones Internacionales. Verifica el cumplimiento de los compromisos adquiridos mediante acuerdos internacionales en materia de cooperación policial y lucha contra el crimen transnacional.

Direccionamiento del Talento Humano. Gerencia el Talento Humano fundamentado en competencias, valores y principios Institucionales.

• Procesos misionales

Están ligados directamente a la realización del producto o a la prestación del servicio policial, en cumplimiento del objeto o razón de ser de la Policía Nacional. La cadena de valor que en los mapas de procesos se ubica en los procesos misionales, guarda relación con la oferta de valor desarrollada con la metodología de Cuadro de Mando Integral de la Policía Nacional. Los procesos misionales definidos por la Institución son: Convivencia y Seguridad Ciudadana. Contribuye al mantenimiento de las

condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz.

Prevención. Identifica las causas y factores originadores y facilitadores de

riesgo en la sociedad, con el fin de evitar o minimizar la posible ocurrencia


de hechos que afectan la convivencia y seguridad ciudadana facilitando la intervención de manera integral y corresponsable.

Inteligencia. Produce información confiable, objetiva, oportuna y con valor

agregado, frente a los factores que incidan en la seguridad y convivencia ciudadana.

Investigación Criminal. Realiza el desarrollo efectivo de la investigación

judicial, criminalística, criminológica y la administración de la información criminal, orientada a brindar apoyo oportuno a la administración de justicia en la lucha contra la impunidad.

• Procesos de soporte Suministran los recursos, servicios e información necesarios a los demás procesos para el cumplimiento de los objetivos de cada uno. Direccionamiento Tecnológico. Administra, proyecta e implementa los

recursos tecnológicos orientados a garantizar la oportunidad, calidad y seguridad de la información, para satisfacer y optimizar el servicio de policía.

Logística y Abastecimiento. Administra los recursos logísticos de la

Policía Nacional, para apoyar en forma efectiva la prestación del servicio policial.

Administración de Recursos Financieros. Administra los recursos

financieros para satisfacer en forma eficiente las necesidades de la Policía Nacional.

Actuación Jurídica. Garantiza la juridicidad de las decisiones

institucionales. Gestión Documental. Asegura la disponibilidad de la información

consolidada en los registros igualmente, contiene la Guía de Gestión Documental, donde se establecen los procedimientos obligatorios exigidos por la NTGCGP 1000:2009.

• Procesos de evaluación y mejora.


Incluyen aquellos procesos necesarios para evaluar y medir la gestión de los procesos con el fin de establecer acciones de mejora. Dentro de los procesos de evaluación y mejora pueden distinguirse actividades de verificación como la evaluación independiente, el seguimiento a la revisión por la alta dirección y las actividades de actuación que retroalimentan a los procesos gerenciales, misionales y de soporte. Control Interno. Garantiza el examen autónomo y objetivo del

funcionamiento del SGI de la Policía Nacional. Mejora Continua. Evalúa, mide el desempeño y los resultados de la

gestión, con el fin de mejorar los componentes del SGI de la Policía Nacional.

• Mapa de Procesos de segundo nivel. Los procesos misionales que lo componen establecen los criterios para la ejecución de servicios de policía desde el punto de vista táctico, son documentados como caracterizaciones de procesos. Los mapas de procesos de segundo nivel están asociados fundamentalmente a las Direcciones de Seguridad Ciudadana, Investigación Criminal, Inteligencia Policial, Antinarcóticos, Protección y servicios especiales, Tránsito y Transporte, fiscal y Aduanera, Talento Humano, Bienestar Social, Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas, Sanidad, Dirección Administrativa y Financiera y una oficina asesora (Oficina de Telemática). Incorpora además el despliegue de actividades de los procesos estratégicos, de soporte y de evaluación y mejora del primer nivel; en donde por su misionalidad son delegados a su ejecución. Son documentados como despliegues de procesos y su denominación es la misma asignada por el Mapa de Procesos institucional. La ejecución de un despliegue de procesos depende de lo establecido para la unidad por el dueño de proceso, su aplicabilidad es la establecida en el alcance y el contenido de las actividades delegadas, definidas en el documento de despliegue de proceso. Los procesos misionales contenidos en los mapas de segundo nivel de estas unidades corresponden a la responsabilidad táctica misional asignada a la unidad, son documentados como caracterizaciones de procesos.


Para las direcciones cuyos procesos misionales no hacen parte del servicio de policía pero que por su importancia y complejidad institucional, requieren el desarrollo de un mapa de segundo nivel, dichos procesos son desdoblados del primer nivel y definidos como caracterizaciones de proceso de segundo nivel (es el caso del Direccionamiento del Talento Humano que desdobla a procesos de segundo nivel en DITAH, DINAE, DIBIE, DINCO, DISAN). Mantienen el ciclo PHVA tanto los despliegues de procesos como los procesos misionales. Los procesos misionales de segundo nivel permiten a la unidad táctica llevar a la práctica los objetivos y la estrategia asociada a cada uno de ellos, delegada por el primer nivel. Monitorean el desempeño institucional, retroalimentan y apoyan a las unidades de tercer nivel en la mejora de la prestación del servicio por medio de la asignación de recursos o revisión y ajuste a las estructuras operativas. • Mapa de procesos de tercer nivel. Los procesos misionales que lo componen establecen los criterios para la ejecución de servicios de policía desde el punto de vista operativo, son documentados como caracterizaciones de procesos. Los mapas de proceso de tercer nivel son propios de las unidades desconcentradas como Policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de policía, colegios, centros sociales, centros vacacionales y unidades de sanidad policial. Incorpora además el despliegue de actividades de los procesos estratégicos, de soporte y de evaluación y mejora del primer nivel; en donde por su misionalidad son delegados a su ejecución. Son documentados como despliegues de procesos y su denominación es la misma asignada por el Mapa de Procesos Institucional. La ejecución de un despliegue de procesos depende de lo establecido para la unidad por el dueño de proceso, su aplicabilidad es la determinada en el alcance y el contenido de las actividades delegadas, definidas en el documento de despliegue de proceso. Para los procesos gerenciales y de apoyo que tienen procesos de segundo nivel, dichos despliegues contienen también las actividades de estos procesos, con el


fin de mantener el detalle de corresponsabilidad y la integralidad del proceso de primer nivel. (Ejemplo Direccionamiento del Talento Humano). Su aplicabilidad es la establecida en el alcance descrito en los despliegues o en los procesos misionales, y el contenido de las actividades delegadas están definidas en el proceso de primer nivel y segundo nivel. Los procesos misionales de los mapas de tercer nivel de estas unidades corresponden a la responsabilidad operativa misional asignada a la unidad, permiten evidenciar la planificación, ejecución, evaluación y mejora de la prestación del servicio. Son documentados en caracterizaciones de procesos. Los procesos misionales en el tercer nivel constituyen la razón de ser de la Institución en cuanto a la prestación de servicios, en ellos se ejecuta la evaluación de la satisfacción del cliente y el control del producto no conforme entre otros. Mantienen el ciclo PHVA tanto los despliegues de procesos como los procesos misionales. En este nivel, se ejecutan los procedimientos necesarios para garantizar la calidad de la prestación del servicio. Los resultados de la gestión de los despliegues de procesos y procesos misionales son reportados al segundo nivel asociado o al primer nivel si este así lo considera necesario. 7.3.4 Niveles de Procesos Debido a la complejidad en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que conforman la Institución y la disponibilidad de recursos, igualmente a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la Policía Nacional establece una priorización de procesos, así: • Procesos de primer nivel. • Procesos de segundo nivel. • Procesos de tercer nivel. Procesos de primer nivel Determinan las directrices para el desempeño institucional de los procesos según la formulación estratégica y constituyen el mapa de procesos de primer nivel o institucional.


PROCESOS DE PRIMER

PROCEDIMIENTOS DE NIVEL 2


REGIONES,POLICÍAS METROPOLITANAS,

DEPARTAMENTOS,ESCUELAS DE FORMACION.

PROCESOS DE SEGUNDO NIVEL

PROCESOS DE TERCER NIVEL


NIVELES DE PROCESOS

DIRECCIONES,OFICINAS ASESORAS,

AREAS Y GRUPOS

Los procesos definidos en los mapas de primer segundo y tercer nivel son definidos como procesos de nivel 1, 2, 3 respectivamente, con el fin de demostrar como la misionalidad institucional se delega verticalmente en las direcciones, oficinas asesoras y nivel operativo para llevar a cabo su misionalidad. Procesos de segundo nivel Debido a la complejidad de algunas actividades de los procesos del primer nivel es necesario hacer un desdoblamiento de las mismas en unos procesos de segundo nivel que corresponden al nivel táctico institucional y se evidencian a través de la cadena de valor de los mapas de procesos de segundo nivel. Procesos misionales de tercer nivel Son los procesos de prestación de servicios, que conforman el desdoblamiento de actividades de los procesos de segundo nivel, forman parte de la cadena de valor de los mapas de procesos de tercer nivel y comprenden el nivel operacional de la Policía Nacional. En atención a la misionalidad de la unidad del tercer nivel, los procesos caracterizados podrán tener su propia denominación, de forma que oriente el objetivo y el alcance del mismo. igualmente, se caracterizaran procesos de tercer nivel, en aquellas direcciones donde se realice la prestación del servicio pero los lineamientos para la ejecución de las actividades son definidos por los procesos de primer y segundo nivel, ejemplo DIASE o DICAR, que ejecutan lo dispuesto por los procesos de Investigación Criminal y Convivencia y Seguridad Ciudadana es su ámbito de actuación.

Figura 14. Categorización de procesos Misionales

7.4 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS


La Policía Nacional establece que los procesos se documentan a través de caracterizaciones; en este formato se identifica y prioriza los procesos críticos y estratégicos de la Institución que resultan determinantes de la calidad en la prestación del servicio, ejerciendo control continuo sobre su secuencia e interrelación con otros. Caracterizar es conocer y documentar los elementos requeridos para el funcionamiento de cada proceso en la Institución; obedece a una serie de requisitos que deben responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las entradas o insumos? ¿Qué características o especificaciones deben cumplir los insumos? ¿Quiénes son los proveedores de cada insumo? ¿Cuáles son las actividades necesarias para elaborar el producto con las especificaciones definidas? ¿Cuáles son las salidas, beneficios o servicios? ¿Qué características deben cumplir los beneficios o servicios? ¿Quiénes son los clientes o beneficiarios de cada producto o servicio? ¿Cuáles son los recursos requeridos? ¿Cuáles son las normas, riesgos, puntos de control, indicadores y responsables? 7.4.1 Componentes de un Proceso De acuerdo con las anteriores descripciones, se ha establecido en el siguiente diagrama los componentes fundamentales de un proceso, estos permiten una adecuada gestión y control de los mismos.


Resultados ó salidas ó productos

Entradas o insumos ACTIVIDADES

Objetivos RiesgosProveedores Clientes

ControlesIndicadoresRecursosSoporte Legal

ACTIVIDADES ACTIVIDADES

ESTRUCTURA DE UN PROCESO

Figura 15. Estructura de un proceso 7.4.2 Interacción de los procesos Es la forma como estos se comunican entre sí y mantienen el principio de “Enfoque del Sistema para la Gestión” que radica en que el resultado de un proceso, es el insumo o entrada de otro proceso. Los procesos se componen de actividades; aquellas actividades consideradas como criticas para la institución, requieren documentarse a través de procedimientos, los cuales se componen de tareas. Asimismo, algunas actividades pueden documentarse a través de instructivos o guías.

PROCESO

ACTIVIDADES

TAREAS

PROCEDIMIENTOS, PROTOCOLOS, INSTRUCTIVOS, GUÍAS


7.4.3 Concepto de Despliegue de procesos El despliegue de procesos debe entenderse como la delegación de corresponsabilidad de los procesos de primer y/o de segundo nivel. La corresponsabilidad debe ser entendida como las actividades que una unidad de segundo o tercer nivel ejecuta de las actividades de los procesos gerenciales, de soporte y de evaluación y mejora en todos sus componentes (Actividades del Planear, del Hacer, del Verificar y del Actuar). En general corresponde a: Difusión. Dar a conocer a la unidad los lineamientos, políticas, directrices, planes de acción, productos del sistema y proyectos que institucionalmente se definen. Comunicación. Dar conocimiento de las decisiones, órdenes, directivas, o comunicaciones oficiales que sean delegadas a las unidades. Aplicación. Se debe entender como la responsabilidad de ejecución de un procedimiento, guía, instructivo y directriz. Evaluación. Medición de los indicadores de gestión que sean delegados a la unidad. Información y análisis. Enviar o reportar los resultados de la medición de indicadores, y análisis de los mismos. Toma de Acciones de mejora. Frente al resultado de la ejecución de las actividades delegadas, las unidades de segundo o tercer nivel toman las acciones necesarias, que permitan la mejora de la gestión en la unidad. 7.5 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD SOBRE LOS PROCESOS. La Policía Nacional establece diferentes roles dentro de la gestión por procesos, están determinados por la responsabilidad, autoridad y ejecución sobre los procesos así: 7.5.1 Dueños de proceso. El dueño del proceso tiene como responsabilidades fundamentales:

• Participa como principal responsable de la definición, revisión, aprobación, actualización, medición, análisis y mejora de su proceso.


• Revisa la adecuación del proceso con la estrategia e iniciativas a las cuales

le aporta.

• Realiza el control de calidad del proceso y efectúa todos los ajustes necesarios para que el producto corresponda con lo planeado, es decir con el objetivo del proceso.

• Es el máximo responsable de la ejecución y verificación del cumplimiento

de los objetivos del proceso que le ha sido asignado.

• Es el responsable de documentar, revisar, modificar, aprobar y publicar los procedimientos requeridos para la ejecución de su proceso.

• Debe conocer con claridad el alcance y los límites de su proceso, para coordinar las actividades de los responsables y miembros del equipo de trabajo.

• Debe asegurar la satisfacción del cliente.

• Coordina y aprueba por medio del proceso de Direccionamiento del Sistema

de Gestión integral la implementación, aseguramiento y mejora de otros modelos de Sistemas de Gestión armonizados con el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional.

7.5.2 Responsables de proceso El responsable de proceso tiene como responsabilidades fundamentales:

• Ejerce las funciones determinadas por el dueño de proceso definidas en las

caracterizaciones y despliegues de los procesos de primer y segundo nivel.

• No puede modificar el proceso, pero puede proponer modificaciones al dueño del proceso.

• Su obligación es hacer seguimiento y facilitar el logro en el cumplimiento de los objetivos del proceso a través de la medición de los indicadores delegados por el primer o segundo nivel y los que considere necesarios para la mejora de su gestión evaluando tendencias.

• Hace seguimiento a la satisfacción del cliente


• En los procesos misionales de la Policía Nacional, realiza seguimiento al

control del servicio no conforme.

• Implementa las acciones de mejora necesarias sobre el resultado de la gestión del proceso.

• Implementa los ajustes determinados por el dueño de proceso para mejorar

la prestación del servicio.

Teniendo como marco el modelo de operación por procesos, concretamente el criterio de responsabilidad y autoridad, el tercer nivel actuará en calidad de responsables de proceso.

7.5.3 Ejecutores de proceso. El ejecutor de proceso tiene como responsabilidades fundamentales:

• Debe conocer ampliamente el proceso que ejecuta y los procesos con quien interactúa, teniendo siempre como referente la satisfacción del cliente.

• Ejecuta las actividades y los procedimientos del proceso y los despliegues,

dejando evidencia de la realización de los mismos en los formatos definidos para registro.

• Debe trabajar permanentemente para lograr el objetivo del proceso.

• Realiza las acciones de mejora necesarias para la mejora en los procesos.

• Es posible que actúe en varios procesos de acuerdo a la actividad desempeñada.

7.5.4 Interacción de Autoridades de los Procesos Los responsables de procesos deben reportar los resultados de la evaluación de la gestión al dueño del proceso, así mismo los dueños de proceso dependiendo el nivel reportaran al dueño de proceso inmediatamente superior hasta el primer nivel, quien informa a la alta dirección por medio de los métodos previstos por el sistema de gestión integral.


7.6 GESTIÓN DOCUMENTAL La gestión documental es el conjunto de actividades que permiten el control de los documentos y registros requeridos en la gestión de la institución y el cumplimiento de los requisitos de la normatividad legal aplicable (entre otros NTCGP 1000.2009), determina el tiempo de su creación, eliminación o conservación definitiva, convirtiéndose así en un factor clave para la optimización de los procesos. 7.7 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO La gestión de riesgo involucra la administración para lograr un equilibrio apropiado entre obtener oportunidades de ganancia y minimizar las pérdidas. Es una parte integral de las buenas prácticas de gestión y un elemento esencial de la buena dirección corporativa. Es un proceso iterativo que consta de etapas que, cuando se realizan en secuencia, permiten la mejora continua en la toma de decisiones y facilita la mejora continua del desempeño.


CAPÍTULO 8

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las grandes transformaciones en el campo laboral y de las instituciones, están regidas por nuevas prácticas de gestión orientadas a dar respuesta a las condiciones actuales y futuras, en donde la competitividad, es el factor clave de éxito de las organizaciones, manifestada en la rapidez con que aprenden, en su capacidad de transferir el conocimiento al desempeño para responder a las exigencias de la comunidad.

La puesta en acción de estos elementos; el conocimiento, la capacidad de aprendizaje y de transferirlos al desempeño, se basa esencialmente en la calidad de los procesos vitales de la Institución y de su integración con las personas, la organización, la comunicación, la toma de decisiones, la planificación, el estilo de dirección, el entorno, entre otros.

En este contexto, la competitividad se logra, a partir de la capacidad de administrar la información que poseen las personas, los procesos y de la capacidad de integrar y administrar los recursos de forma sistémica.

Es así que la Policía Nacional para responder a estas exigencias del entorno y asegurar la consolidación de su enfoque gerencial que busca concebir a la institución policial como un sistema abierto que interactúa permanentemente con el medio externo y que se transforma de acuerdo con las exigencias cambiantes del país, determina en su Sistema de Gestión Integral el componente Gestión del Talento Humano.


Modelo de Gestión Humana Fundamentado en

Competencias

Direccionamiento Policial Basado en el Humanismo

Culturade Calidad

Gestión Integral



El talento humano es el eje gravitacional del sistema, incluye un conjunto de características fundamentales que deben poseer las personas, por consiguiente la Institución debe contar con funcionarios competentes que permitan lograr los objetivos planeados tanto de la estrategia como del proceso, cuyo nivel de desempeño exceda los estándares establecidos.

Los hombres y mujeres de la Policía Nacional, se constituyen en el agente que dinamiza y da sentido a la razón de ser, es el promotor del cambio institucional. Las grandes reformas no se dan mediante la expedición de leyes o reestructuraciones, tampoco dependen exclusivamente de la capacitación, ni están en manos de los lideres, se dan en la mente de las personas que con voluntad, competencias y una permanente interacción desarrollan conductas coherentes con las exigencias del servicio.

El funcionario en la realización de tareas podrá contar con el acompañamiento de los líderes para ejecutar su trabajo que lo lleve a alcanzar los resultados con calidad que se esperan de él, pero lo mas importante promoverá su desarrollo y crecimiento individual, generando las condiciones para garantizar una óptima calidad de vida laboral, personal y familiar y promoverá el reconociendo de los desempeños destacados que permitan lograr los resultados planeados por la Institución, en el marco de los principios de transparencia, equidad y oportunidad. 8.1 RESPONSABILIDADES DEL COMPONENTE El talento humano es el complemento fundamental para que el Direccionamiento Estratégico y la Gerencia de Procesos se puedan desarrollar, en razón a que este incluye un conjunto de características fundamentales que poseen los servidores públicos policiales para asegurar la viabilidad de lo planeado por la Institución, es decir, requieren perfiles, competencias, conocimientos, habilidades, experiencia y motivación que genere en ellos cualidades diferenciadoras frente a otros servidores públicos. En el contexto por los cuales se esta movilizando la comunidad mundial, existe diferentes factores que afectan hoy a las organizaciones entre los que se destacan por su importancia: La competitividad, el cambio del contexto, la globalización, la innovación y el conocimiento. En este escenario, las organizaciones del país se ven en la necesidad de gestionar el cambio, en donde la ventaja competitiva sea el talento humano, desde este marco que exige el medio, la Policía Nacional plantea como reto, instituir a su interior:


• El lineamiento general de política un Direccionamiento Policial basado en el Humanismo, en donde el foco principal del humanismo es asegurar el rescate, proyección y protección de la dignidad humana, la cual se debe mover en dos dimensiones: dignidad que supone respetar y ser respetado.

• Y la operación de la gestión del talento humano fundamentado en competencias, considerado este enfoque como la respuesta de la Dirección General de la Policía Nacional, a la exigencia de la competitividad de las entidades del Estado; al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos tanto a la eficiencia como a la eficacia, siendo esta una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones interpersonales.

Desde estos dos campos de acción, el cambio y transformación de la Institución se fundamenta en un nuevo enfoque de la gestión del capital humano. 8.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE El componente Gestión del Talento Humano tiene como propósito, asegurar que la Policía Nacional cuente con una gestión y desarrollo humano óptimo que le permita lograr la competitividad, sostenibilidad y productiva Institucional. Por lo anterior, los procesos y procedimientos relacionados con el talento humano tienen por objeto definir, proyectar y optimizar a corto, mediano y largo plazo las actividades y tareas para la administración del talento humano, orientadas al logro de los objetivos institucionales, personales y familiares. Igualmente implica realizar acciones conducentes al desarrollo, seguimiento, medición del desempeño y mantenimiento de las condiciones laborales del personal, orientado al mejoramiento de la calidad de vida y al alcance de los resultados institucionales, al determinar el conjunto de estrategias y experiencias de aprendizaje las cuales al ser aplicadas, potencian al talento humano para responder al entorno cambiante, favoreciendo las competencias, los niveles de efectividad, el desempeño laboral y el crecimiento personal. 8.3 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPONENTE La articulación existente entre la gestión del talento humano con el Sistema de Gestión Integral, está enmarcada en la armonización de los tres componentes: Direccionamiento Estratégico, Gerencia de Procesos y Gestión del Talento Humano, el cual es ejecutado por un talento humano competente, fundamentado


en una ética policial, con el fin de alcanzar una cultura institucional, esta cultura incluye la historia, la doctrina, los héroes, los ritos y ceremonias, los símbolos y la comunicación reflejada en la gestión diaria. La Gestión del Talento Humano, como tercer componente del SGI, se desarrolla a través del Modelo de Gestión del Talento Humano, para lo cual todos los procesos, actividades, procedimientos, tareas, modelos, sistemas, metodologías y productos documentales de impacto relacionadas con su administración, se gestionan con los procesos de los componentes de planeación, gestión y desarrollo del Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias, cuya funcionalidad es la articulación de los procesos y procedimientos del proceso Direccionamiento del Talento Humano, permitiendo su despliegue en todos los niveles, su desdoblamiento se da en actividades y tareas, estas últimas documentadas con procedimientos descritos con cualquier otro tipo documental de los establecidos en la Institución. Desde este marco, se forja la gestión del talento humano como el elemento vital para el desarrollo de la estrategia y los procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian en la descripción de la estructura del Sistema de Gestión Integral. 8.4 MODELO DE GESTIÓN HUMANA FUNDAMENTADO EN COMPETENCIAS. En cumplimiento de la misión institucional, de proteger el ejercicio de los derechos y libertades públicas, la Policía Nacional tiene la responsabilidad de vincular, formar, capacitar, desarrollar y mantener profesionales de Policía para que sean garantes de la seguridad y la convivencia pacifica. Este propósito, se cumple a partir de una administración dinámica, participativa y con calidad; que se fundamente en un efectivo gerenciamiento del talento humano y en el manejo eficiente de los recursos asignados para el logro de los objetivos misionales, por tal razón se diseñó y estructuró el Modelo de Gestión del Talento Humano fundamentado en Competencias, a partir del análisis de la visión y misión y su despliegue en las políticas institucionales, con el fin de orientar el talento humano. Es un modelo, porque permite la representación de relaciones que se organiza de manera sistémica y guarda sentido holístico. Para el caso de la gestión de talento humano de la Policía Nacional, esta herramienta gerencial alinea todos los procesos que se ejecutan para gestionar efectiva y eficientemente el personal, con acciones que se enfoquen hacia la optimización de la administración de su


personal y el desarrollo humano integral, factores estratégicos para incrementar los desempeños exitosos que conlleven a la excelencia en los resultados. El modelo da respuesta a los factores claves de éxito identificados en el análisis de las brechas en el direccionamiento estratégico, a través de los lineamientos de política de la Dirección General, al determinar líneas de acción que conlleven al desarrollo de personas competentes, motivadas y fortalecidas en valores. Se hace evidente la revalorización del aporte humano a la competitividad de la Institución, mediante la adopción del lineamiento de política: Direccionamiento Policial basado en el Humanismo y del modelo de gestión del talento humano fundamentado en competencias, el enfoque por competencias de los procesos de la gestión humana fue acogido por la Institución, para promover y desarrollar cualidades diferenciadoras y comportamientos destacados del personal que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y la efectividad en el servicio, que aseguren ventajas competitivas en el cumplimiento de la misión policial en materia de seguridad y tranquilidad pública. La Policía Nacional al definir el Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias, lo conceptualiza como una herramienta gerencial que articula los procesos de la Administración del Talento Humano a través de los componentes de Planeación, Gestión y Desarrollo, orientados a alcanzar desempeños exitosos y el mejoramiento de la calidad de vida del personal4

.

Figura 2 Componente Gestión del Talento Humano

4 Policía Nacional, Manual de Planeación, Imprenta Nacional, año 2008


En este sentido el Modelo de Gestión Humana permea todos los procesos relacionados con la Administración del Talento Humano en la Policía Nacional, es decir, desde su ingreso hasta el retiro, allí radica su importancia y magnitud. Su implementación permite conseguir el cambio de paradigmas en la gestión del talento humano, el cual se refleja a nivel conceptual y práctico en el Sistema de Gestión Integral. Se fundamenta en competencias porque éstas se constituyen en el elemento responsable y generador de los comportamientos que conducen al desempeño exitoso de las funciones asignadas.

Las competencias en la Policía Nacional se refieren al conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, valores, motivaciones e intereses que trascienden los límites de una actividad laboral específica. La puesta en acción del Modelo de Gestión del Talento Humano fundamentado en Competencias en la Policía Nacional, se centra en el conocimiento, la experiencia y la capacidad de aprendizaje, observables en el desempeño laboral y en la calidad de los procesos. Este enfoque de competencias proporciona a la Institución elementos fundamentales que agregan valor a los procesos, desarrollando las competencias que estos requieren para alcanzar con éxito los resultados de sus objetivos, así mismo aportan significativamente a los procesos de talento humano, permitiendo de esta manera a las Direcciones involucradas (Talento Humano, Sanidad, Dirección Nacional de Escuelas, Bienestar Social e Incorporación), contribuir efectivamente a los propósitos institucionales.


La Policía Nacional ha determinado los siguientes elementos de las competencias:

Figura 16 Elementos de las competencias

En la perspectiva de dinamizar el Modelo de Gestión Humana se ha establecido dos tipos de competencias: • Competencias Genéricas: Comportamientos comunes requeridos para cumplir

la misión institucional, que la diferencian de otras organizaciones y la definen como exitosas en la prestación del servicio policial.

• Competencias Específicas: son los comportamientos laborales de índole técnico y práctico, vinculados a un área laboral u ocupacional determinada, adquiridos por experiencia o formación académica.

Desde este marco de acción, el modelo de gestión humana tiene como propósitos los siguientes: • Articular los procesos de gestión del talento humano con un enfoque holístico. • Propender por el mejoramiento de la calidad de vida del servidor público

policial y de su familia. • Incrementar la efectividad y los niveles de competencia del servicio policial. Los procesos considerados claves dentro de la Institución por estar directamente relacionados con el ser humano, requieren de las competencias que les facilite su alineación hacia una misma ruta, de manera que todos contribuyan a generar las condiciones para contar con personal competente que le permita alcanzar desempeños destacados. El conjunto de desempeños exitosos producto de un adecuado desarrollo de las competencias, logra el cumplimiento de la misionalidad policial.


El Modelo de Gestión Humana, es aplicado a través de los procesos y procedimientos de administración de personal, donde se espera que cada uno de los factores sea productivo, por lo cual se debe trabajar de manera eficaz en el logro de sus objetivos; así mismo la articulación del proceso Direccionamiento del Talento Humano debe asegurar que el capital humano al aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes, pueda entregar lo mejor de sí a su trabajo y por ende aportar a la cultura de la calidad, sintiéndose realizado y comprometido con su trabajo. Desde este marco el proceso de Direccionamiento del Talento Humano y el Modelo de Gestión Humana, contemplan una serie de procesos críticos para el desempeño de la Institución y son requisito de las normas de modernización de la gestión pública para evidenciar la buena gestión del talento humano; contemplado en la caracterización de este proceso.

Estos procesos no actúan como islas, su equilibrio, armonización y sinergia se provoca cuando se articulan y trabajan en equipo, con el propósito de producir un impacto positivo en el personal que incremente su satisfacción, sentido de pertenencia, responsabilidad y compromiso hacia el logro de la visión institucional, de lo contrario se convertirían en actividades rutinarias, sin efecto alguno y perdería el impulso dinamizador. Para dar cumplimiento a lo establecido en el Modelo de Gestión Humana, estos procesos y procedimientos son agrupados en cada uno de los componentes del modelo, como son:

Figura 17 Componente y Procesos del Modelo Gestión del Talento Humano


Con fundamento a los cambios del entorno y la dinámica Institucional el Modelo de Gestión Humana es susceptible de mejora continua, con el fin de que éste responda a las exigencias y expectativas internas y externas que se puedan generar. 8.5 INTEGRACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA CON EL SISTEMA

DE GESTIÓN INTEGRAL El Modelo de Gestión Humana se fundamenta en los siguientes principios metodológicos, permitiendo en su implementación, la integración de cada uno de los componentes del SGI: 8.5.1 AMPLITUD – PROFUNDIDAD Los cambios que se realicen en la Policía Nacional obedecen a la lógica de trabajo desde el nivel más profundo de cada tema hasta llegar luego a lo más amplio, de tal manera que siempre se garantice coherencia en la actuación institucional.

Figura 18 Principio amplitud-profundidad

8.5.2 TODO – PARTE Cuando se construye el cambio es necesario aceptar que cada una de las decisiones que se toman hacen parte de un todo más amplio que las contiene y coincide con el nivel más profundo de los ejes de intervención. Todo lo que esté por fuera de estos elementos no le agrega valor a la acción institucional


Fig. 19 Principio Todo-Parte

8.5.3 INTEGRACIÓN SISTÉMICA El carácter sistémico del Modelo de Gestión Humana se refleja en la Integración Sistémica fundamentada en el trabajo que la Policía Nacional viene realizando dentro del sistema de Gestión Integral, representada en cuatro (4) ejes fundamentales en el accionar policial como son:

Figura 20 Interacción Sistémica Modelo Gestión del Talento Humano

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

TemaProfundidad+ -

Prof

undi

dad

+-

Amplitud

Complejidad Complejidad

Com

plej

idad

Com

plej

idad

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

TemaProfundidad+ -

Prof

undi

dad

+-

Amplitud

Complejidad Complejidad

Com

plej

idad

Com

plej

idad


• El primer cuadrante corresponde al Direccionamiento estratégico, parte de la Visión, políticas institucionales, despliegue del Plan estratégico Institucional y se ve reflejado en el Plan de acción de cada unidad.

• El segundo cuadrante refleja la Gerencia de procesos, todo lo que se planea hacer en el direccionamiento estratégico, como se articula con la misión, mapa de procesos, estructura y procesos reflejado en la gestión diaria.

• El tercer cuadrante corresponde al talento humano, todo lo que se planea hacer, lo que se está ejecutando en la gerencia de procesos, con quien se va realizar, para lo cual se debe tener una planeación, una gestión y un desarrollo del talento humano, autor responsable del “hacer de los procesos” dentro de un marco axiológico.

• El cuarto cuadrante es la cultura institucional, parte de la historia, doctrina, héroes, ritos, ceremonias y símbolos y la comunicación reflejada en la gestión del día a día.

Esta integración sistémica es determinante en la consolidación del sistema de gestión integral: cualquier intervención en uno de sus cuadrantes repercute directamente en los otros, afectando los procesos y el trabajo del día a día, y por consiguiente a la cultura institucional. 8.5.4 PARTICIPACIÓN - ACCIÓN El cambio que se construye se basa en el aporte significativo de cada uno de los participantes de la Institución, se da en la medida en que éste agrega valor a la conformación y consolidación de la Institución que se quiere tener de acuerdo con la Misión, Visión, MEGA y Valores Institucionales. El implementar el Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias en la Institución demanda grandes esfuerzos en la búsqueda permanente de la satisfacción de la comunidad, a partir de la identificación de las competencias genéricas que aseguran desempeños exitosos, que favorezcan el posicionamiento de la Policía Nacional a la vanguardia de las instituciones destacadas del Estado al servicio del País. Esta operacionalización se describe en los tomos de lineamiento de Política de la Dirección General, como son: Tomo 1. Direccionamiento Policial Basado en el Humanismo Sub Tomo 1.1 Enfoque Humanístico del servicio de Policía Sub Tomo 1.2 Calidad de Vida: Un Pilar del Humanismo


CAPÍTULO 9

AUTOEVALUACIÓN

9.1 AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL

La autoevaluación es uno de los elementos del Modelo Estándar de Control Interno que permite determinar el estado, aplicación y efectividad de los controles, así como el análisis de los resultados de la gestión en procesos y estrategia basada en indicadores.

La autoevaluación del control en la Policía Nacional permite evaluar la calidad y efectividad de los controles en los procesos y que buscan asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

La autoevaluación del control además, permite medir el estado de los elementos de control del Sistema de Control Interno en cada unidad y en la Institución, estableciendo el grado de avance en la implementación del Sistema de Control Interno y la efectividad de su operación.

9.2 AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Se define la “Autoevalución de la gestión”, como el elemento de control, que basado en un conjunto de indicadores de gestión diseñados en los planes y programas y en los procesos de la Policía Nacional, permite una visión clara e integral de su comportamiento, la obtención de las metas y de los resultados previstos e identificar las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los correctivos que garanticen mantener la orientación de la entidad, hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales.

La autoevaluación de la gestión permite el monitoreo de los factores críticos de éxito de los procesos y de la estrategia, al detectar desviaciones que se encuentren por fuera de su rango de tolerancia y/o meta, permitiendo establecer las medidas correctivas que garanticen la continuidad de la operación y la satisfacción de los objetivos de la entidad.


9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

El Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, debe ser adecuado y conveniente para los propósitos de la institución, para el Estado colombiano y para la comunidad en general. Estos dos aspectos se soportan a través de la demostración del cumplimiento de los requisitos legales asociados a la Institución y a la prestación de los servicios (eficacia); el adecuado uso de los recursos de la Institución a favor de la prestación de los servicios (eficiencia) y la garantía que las actividades y servicios prestados fueron útiles para los colombianos.

A partir del principio de “toma de decisiones con base en hechos”, la demostración de la eficacia, la eficiencia y la efectividad ofrecidas por la Institución deben ser soportadas debidamente a través de diferentes instrumentos y registros que muestren de manera objetiva el cumplimiento de estos resultados institucionales.

La Revisión por la Dirección es el instrumento por excelencia de la Policía Nacional que permite realizar la evaluación del desempeño institucional apoyado en los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad y para su realización, tiene en cuenta, entre muchos aspectos, la siguiente información:

• Indicadores del logro de la estrategia • Indicadores que demuestren el logro de las políticas y objetivos institucionales • Desempeño de los procesos en función de los objetivos misionales • Desempeño del impacto que la Institución a generado en el país • La evaluación del uso de los recursos financieros de la organización, en

función de los servicios prestados y el beneficio logrados para el país.

Para la realización de esta revisión, se tiene en cuenta la estructura de procesos y los diferentes niveles existentes en ella, a nivel estratégico el mapa de procesos institucional; a nivel táctico las direcciones de la Policía Nacional que tienen mapas de procesos de segundo nivel y en el nivel operativo, las policías metropolitanas, departamentos de policía, escuelas de policía, centros vacacionales, centros sociales, unidades de sanidad policial y colegios de la Dirección de Bienestar Social.

Esta revisión se realiza por lo menos una vez al año y sus resultados y acciones de mejora propuestos cierran el ciclo de la mejora continua, indicando, como se mencionó arriba, si el Sistema de Gestión Integral de la Policía es adecuado y conveniente para los propósitos de la Nación y de la Institución.


Las características de cómo se desarrolla esta revisión, se encuentra detallada en el procedimiento “1DS-PR-006-Revisión por la Dirección.


TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Acción correctiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Acción preventiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. Adecuación. Suficiencia de las acciones para cumplir los requisitos. Adquisición de bienes y servicios. Cualquier modalidad de contratación, convenio, concesión o provisión de bienes y/o servicios, inherentes al cumplimiento de la función de la entidad. Alta dirección. Persona o grupo de personas, del máximo nivel jerárquico que dirigen y controlan una entidad. Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Auditoría interna. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los requisitos establecidos y que se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, eficiente y efectiva. Autoridad. Poder con que se cuenta o que se ha recibido por delegación. Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Calibración. Conjunto de operaciones que establecen, bajo condiciones específicas, la relación entre los valores de las magnitudes que indique el instrumento de medición o un sistema de medición, o valores representados por una medida materializada o por un material de referencia, y los valores correspondientes determinados por medio de patrones. Capacidad de una entidad. Aptitud de una entidad, sistema o proceso para realizar un producto o prestar un servicio que cumple los requisitos para ese producto o servicio.


Cliente. Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio. NOTA Para efectos de esta norma, y de conformidad con la Ley 872 de 2003, el término cliente incluye a los destinatarios, usuarios o beneficiarios. Competencia. Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto y/o servicio que no es conforme con los requisitos especificados. Confirmación Metrológica. Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto. Conformidad. Cumplimiento de un requisito. Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad orientada a la verificación y al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Conveniencia. Grado de alineación o coherencia del objeto de revisión con las metas y políticas organizacionales. Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Diseño y desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos de una política, programa, proyecto o cliente en características especificadas o en la especificación de un proceso o sistema, producto y/o servicio. Documento. Información y su medio de soporte. Efectividad. Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Eficacia. Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Enfoque basado en procesos. Gestión sistemática de la interacción e interrelación entre los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado deseado.


Entidades. Entes de la Rama Ejecutiva del poder público y otros prestadores de servicios cubiertos bajo la Ley 872 de 2003. Equipo de medición. Instrumento, software, patrón, material de referencia o equipos auxiliares, o combinación de ellos, necesarios para llevar a cabo un proceso de medición. Estandarización de procedimientos. Consiste en que todas las personas que intervienen en las actividades y tareas, las ejecuten tal como están establecidas, lo cual permite unificar el que hacer policial y garantizar los resultados. Estandarización. Actividad sistemática de una organización para establecer y utilizar estándares. Especificación. Documento que establece requisitos. Estructura de la entidad. Distribución de las diferentes unidades o dependencias con sus correspondientes funciones generales, requeridas para cumplir la función de la entidad dentro del marco de la Constitución y la Ley. Función de una entidad. Se entiende como el objeto social o la razón de ser de la entidad. Gestión. Actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una entidad. Gestión documental. Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación. Habilidad. Capacidad para aplicar apropiadamente atributos o comportamientos personales para desempeñar una actividad. Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una entidad. Lineamiento general de política. Concebido como los criterios generales que orientan el cumplimiento de las políticas institucionales


Manual de la calidad. Documento que describe y especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una entidad. NOTA Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada entidad en particular. Mapa de procesos. Es una representación gráfica de la forma como opera la Policía Nacional por procesos para satisfacer las necesidades de sus clientes. Misión. La Misión responde al para qué fue creada la Policía Nacional, cuál es su razón de ser, establece el campo propio de actuación de la institución, es decir, a qué debe dedicarse para cumplir con el mandato constitucional. Mecanismos: medios prácticos integrados que se emplean para desarrollar un determinado fin institucional. Meta. Punto máximo cuantificable de desarrollo o resultado de un proceso. Mejora continua. Acción permanente realizada, con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. No conformidad. Incumplimiento de un requisito. Objetivo de la calidad. Concebidos como los logros inherentes a la calidad que la Institución se ha propuesto alcanzar para mejorar la calidad del servicio, deben estar alineados con la Política de calidad. Parte interesada. Organización, persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una entidad. Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados, para cumplir los objetivos de la calidad. Políticas Institucionales. Son mandatos de obligatorio cumplimiento, de primer orden que determina el sentido estratégico de la acción, desarrollado mediante objetivos identificados en el mapa estratégico institucional y sus despliegues a segundo y tercer nivel


Política de la calidad de una entidad. Intención(es) global(es) y orientación(es) de una entidad relativa(s) a la calidad tal como se expresa(n) formalmente por la alta dirección de la entidad. Principios Institucionales. Definimos los principios éticos como verdades universales que sirven de premisas para fundamentar y orientar tanto la doctrina policial como el quehacer en el desarrollo de las funciones policiales; Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo: quién hace qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de otros procesos. NOTA 2 Los procesos de una entidad son, generalmente, planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas, para generar valor. NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad del producto o servicio resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente "proceso especial". NOTA 4 Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta, típicamente pueden existir, según sea aplicable, los siguientes: - Procesos gerenciales: incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. - Procesos misionales (o de realización del producto o de la prestación del servicio): incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser. - Procesos de soporte: incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora.


- Procesos de evaluación y mejora: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos gerenciales, de soporte y los misionales. Producto y/o servicio. Resultado de un proceso o un conjunto de procesos. Protocolo. Es un procedimiento que requiere la definición de las políticas d e operación para cada una de las actividades o tareas. Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto y/o servicio. Plan: estructura de objetivos y acciones, estipulados en el tiempo y con asignación de normas, procedimientos, presupuesto y responsables para ser implementados. Programa: plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente amplio de actividades y que especifica etapas importantes para su realización, conjuntamente con su orden y cronología y las unidades responsables de cada etapa. Proyecto: conjunto de objetivos y acciones, claramente estipulados y ubicados en el tiempo, con precisión de recursos y resultados, encaminados a lograr la solución de un problema que justifica y da origen al proyecto. Una característica determinante de todo proyecto es la especificación de un momento de inicio y un momento de terminación. Políticas: directriz o lineamiento general que sirve fundamentalmente para orientar la acción institucional y facilitar el proceso de toma de decisiones. Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades ejecutadas. Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Responsabilidad. Derecho natural u otorgado a un individuo en función de su competencia para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho.


Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. Riesgo. Toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda afectar el desarrollo normal de las funciones de la entidad y el logro de sus objetivos. Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el fin de lograr un propósito. Sistema de Gestión de la Calidad para entidades. Herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades. Está enmarcado en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Validación. Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista. Valores Institucionales. Entendemos por Valores Éticos las formas de ser y de actuar de los servidores públicos policiales que consideramos altamente deseables como atributos o cualidades nuestras, por cuanto posibilitan la aplicación de los Principios y los Imperativos Éticos y el cabal cumplimiento de los mandatos constitucionales y legales en el desempeño de nuestra función pública. Visión. La Visión es un sueño con fecha. Está constituida por aquello en que es necesario que la organización se convierta, cumpliendo su Misión, para garantizar su permanencia exitosa en el tiempo. Verificación. Confirmación, mediante la aportación de evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisitos especificados. Verificación (Metrológica). Comparación directa entre las características metrológicas del equipo de medición y los requisitos metrológicos del cliente.


ANEXOS


ANEXO 1

TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y EL SGI DE

LA POLICÍA NACIONAL

Modelo SGI de la Policía

Nacional

SGCGP 1000

MECI 1000

NTC ISO/IEC 17025 Sistema de Gestión

Ambiental Planteamiento estratégico

5.1, 5.2, 5.3, 5.4

1.1, 1.2, 2.3 4.2.2, 4.2.3, 4.4.1 4.2, 4.4.1, 4.3.1, 4.3.2

Identificación de requisitos

7.2 2.1, 2.2, 2.3,

4.4.1, 4.4.2, 4.4.3, 4.4.4, 4.4.5, 5.4, 5.9, 5.10, 4.7, 4.8

4.3.1, 4.3.2, 4.4.6, 4.4.3

Establecimiento de políticas

5.3 1.1, 1.2, 2.3 4.2.2 4.2

Identificación de proceso e interrelación

4.1, 6.3, 6.4 1.2, 1.1, 1.3, 2.2.

4.1, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.5, 4.2, 4.2.1, 4.2.2, 4.12.1.2, 4.12.1.3, 5.3

4.1, 4.4.1

Desarrollo y aplicación de los procesos

4.1, 6.1, 6.3, 6.4, 7,1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5, 7.6, 8.3, 8.4.

1.2, 1.1, 1.3, 2.2. 2.3, 2.1, 3.1,

4.1, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.5, 4.2, 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4, 4.10, 4.7, 5.3, 4.12, 5.5, 4.9, 5.6, 5.1, 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3, 4.4.4, 4.4.5, 5.4, 5.9, 5.10,5, 4.6, 5.1, 5.2, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8,

4.1, 4.4.1, 4.4.6, 4.3.1, 4.3.2, 4.4.6

Delegación de responsabilidad y autoridad

5.5 1.2, 2.3 4.1.5 a), f), h), i), 4.11.1, 4.2.4, 4.1.6

4.1, 4.4.1, 4.4.3

Cuadros de mando integral

8.1 3 4.10, 5.4, 5.9 4.5.1

Medición institucional

8.2.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.2.4

2.2, 3.2, 2.1, 3.1,

4.10, 4.11.5, 4.14, 5.9, 4.5, 4.6, 4.9, 5.5.2, 5.5.9, 5.8, 5.8.3, 5.8.4

4.5.5 4.5.1 4.5.2

Análisis de información

8.4 2.2 4.10, 5.9 4.5.1

SCCIC 5.6, 8.4 1.3, 3.2, 3.1, 3.3, 2.2

4.15, 4.10, 5.9

Planes de acción

8.5, 8.5.2, 8.5.3, 8.5.4

3.3, 2.1 4.9, 4.10, 4.11, 4.12 4.2, 4.3.3 4.6

Sistema documental

4.2.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4.

2.1, 2.2, 4.2.2, 4.2.3, 4.3.1, 4.2.4, 4.3, 4.3.1, 4.12

4.4.4, 4.4.5, 4.5.4

Autoevaluacion 8.2.2 3.2 4.11.5, 4.14 4.5.5


ANEXO 2

TABLA DE ALCANCES Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA PROPÓSITOS DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD, DE ACUERDO A LOS

ESTÁNDARES DE LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD PARA LA GESTIÓN PÚBLICA NTCGP 1000:2009 Y LA NORMA TÉCNICA COLOMBINA NTC ISO

9001:2008.

UNIDAD ALCANCE EXCLUSIONES Nivel Estratégico

Gestión estratégica de la planificación, evaluación, control y mejora de los servicios de policía: prevención, disuasión, control, inteligencia e investigación criminal, encaminados a mantener la convivencia y seguridad ciudadanas de los habitantes del territorio nacional.

7.3. Diseño y desarrollo 7.5. Prestación de servicio 7.6. Dispositivos de seguimiento y medición.

Nivel Táctico Gestión táctica de la planificación evaluación, control y mejora de los servicios de policía: prevención, disuasión, control, inteligencia e investigación criminal, encaminados a mantener la convivencia y seguridad ciudadanas de los habitantes del territorio nacional.

7.5. Prestación de servicio 7.6. Dispositivos de seguimiento y medición.

DIJIN Prestación en el nivel operacional – Central de los servicios de: Administrar información criminal. Desarrollar investigación criminológica, desarrollar investigación criminalística, investigación judicial, por la Dirección de investigación Criminal

7.3. Diseño y desarrollo

DIPOL Prestación en el nivel operacional – Central de los servicios de: recolección de información, producción y difusión inteligencia estratégica y operacional por la Dirección de Inteligencia


DIRAN Las actividades de lucha contra el narcotráfico en el nivel central Bogotá, representadas con la planeación, control y ejecución de las operaciones aéreas, la prevención contra la oferta y la demanda de drogas, la interdicción, la inteligencia de estupefacientes y la investigación criminal. Igualmente con la planeación de la investigación científica de antinarcóticos y la planeación y el control de la erradicación de cultivos ilícitos


Nivel operativo 7.3. Diseño y desarrollo 7.6. Dispositivos de seguimiento y medición.

DIRAF Administración de recursos logísticos y financieros de la Policía Nacional

Colegios Dirección Bienestar Social

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media académica.

7.3. Diseño y desarrollo 7.6. Dispositivos de seguimiento y medición.

Colegio Nuestra Señora de Fátima – Santa

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media técnica comercial con especialidad en digitación de datos



Marta contables. Colegio Nuestra Señora de Fátima – Santiago de Cali

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media académica en las modalidades de: documentación comercial, registro de operaciones contables, pintura artística y música e industrial en: mecánica industrial electricidad y electrónica, diseño arquitectónico y salud y nutrición.


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Sincelejo

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media modalidad comercial


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Tunja

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media académica


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Valledupar

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media técnica comercial con énfasis en informática


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Barranquilla

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica primaria y secundaria, y media con especialidad en comercio.


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Bogotá

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica y media, en las modalidades de bachillerato académico con orientación musical y bachillerato técnico con especialidad en comercio, electricidad y mecánica automotriz


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Bucaramanga

Servicios de educación en los niveles de preescolar básica primaria y secundaria y media con especialidad en comercio


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Cartagena

Servicios de educación formal en los niveles preescolar, básica y media académica


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Manizales

Prestación del servicios de educación en los niveles de preescolar, básica y media técnica, modalidad comercial y sistemas de información


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Montería

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media técnica comercial


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Pereira

Servicios de educación en los niveles preescolar, educación básica y media técnica, modalidad comercial


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Popayán

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media académica y técnica con especialidad en comercio


Colegio Nuestra Señora de las Lajas Fátima – Pasto

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media académica y técnica modalidad comercial



Colegio San Miguel Arcángel

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media académica


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Ibagué

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media modalidad comercial


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Villavicencio

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media técnica, modalidad comercial


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Armenia

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media académica y técnica comercial


Colegio Elisa Borrero de Pastrana

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media académica y técnica con especialidad en comercio


Colegio Nuestra Señora de Fátima – Cúcuta

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica primaria y secundaria y media académica con profundización en ciencias naturales y media técnica con especialidad en informática, mantenimiento de computadores y gestión ambiental


Colegio Santo Domingo de Guzmán

Servicios de educación en los niveles preescolar, básica y media académica y técnica en sistemas de información, comercio, ebanistería, dibujo técnico y electro-mecánica


JUSTIFICACIÓN DE LAS EXCLUSIONES Se excluye el requisito 7.3 “DISEÑO Y DESARROLLO”, en el nivel estratégico y operacional, por cuanto el primero fija lineamientos, políticas y directrices y el segundo, ejecuta la prestación del servicio; y la exclusión de este requisito en estos niveles NO afecta la capacidad y la responsabilidad de la Policía Nacional en la prestación de los servicios misionales. Se excluye también el requisito “CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN” establecido en el capitulo 7.6 de la Norma Técnica de Calidad en La Gestión Pública NTC GP 1000:2009 y la NTC ISO 9001: 2008, en los niveles estratégico y táctico, debido a que estos niveles no e realizan seguimientos y/o mediciones que requieran este tipo dispositivos para proporcionar la evidencia de la conformidad de producto; adicionalmente, la exclusión de este requisito no afecta la capacidad y la responsabilidad de la Policía Nacional en el desarrollo de las actividades establecidas y los productos generados en estos niveles. De igual forma, se excluye el requisito 7.5 “PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO”, en el nivel estratégico y táctico, por cuanto estos niveles no prestan servicio directamente a los usuarios; y la exclusión de este requisito en estos


niveles NO afecta la capacidad y la responsabilidad de la Policía Nacional en la prestación de los servicios misionales.

NOTA. Teniendo en cuenta la complejidad de la Policía Nacional y de acuerdo con los diferentes niveles y misionalidades específicas en los manuales de calidad existentes, las unidades podrán complementar estas exclusiones generales con aclaraciones específicas.


ANEXO 3

MATRIZ DE LA OFERTA DE VALOR CALIFICACIÓN DE IMPORTANCIA Y CUMPLIMIENTO PARA EL CLIENTE


ANEXO 4

MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

ANEXO 5

LISTADO DE LAS UNIDADES QUE POSEEN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ESPECÍFICOS COMPLEMENTARIOS AL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL, QUE POSEEN MANUALES DE CALIDAD ESPECÍFICOS Unidad Dirección Administrativa y Financiera Colegios Dirección Bienestar Social Escuelas de formación Policial Centros vacacionales Centros sociales

103

POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

FORMATO CUADRO DE MANDO INTEGRAL DIRECCIÓN U OFICINA ASESORA

POLÍTICA INSTITUCIONAL: Se transcribe la política o imperativo que se va a desarrollar. Definir el área clave de resultado que se desea impactar.

PONDERACIONES DESCRIPCIO

N DEL OBJETIVO

% NOMBRE

DEL INDICADOR

DESCRIPCION DEL

INDICADOR

DEFINICIÓN OPERACION

AL

TEMPORIZADOR

LINEA BASE

META 2009

META 2010

META 2011

META 2012

META 2013

META 2014

RESPONSABLE DEL

INDICADOR

OBSERVACIONES INICIATIVAS

Perspectiva PONDERACIÓN

Objetivos Estratégico %

CLI

ENTE

S

Es el porcentaje que se le asigna

a la perspectiv

a.

Esta definido

en el mapa de acuerdo a

la perspectiv

a

Es el porcen

taje que se

le asigna a cada objetiv

o respecto a la perspectiva.

Es la intención

del objetivo.

Es el porcentaje que se le asigna a

cada indica

dor respecto al objetiv

o.

Es lo que se quiere controlar,

señalar los indicadore

s (Variables

de medición y datos de

referencia) que

permiten verificar el cumplimien

to del objetivo.

Es la intención

del indicador.

Es la formula del indicador.

Es la periodicidad del indicad

or.

Punto de

partida o

referencia

Determina la

unidad de

medida del

objetivo con el cual se

compromete en cada

periodo

Es la persona encargada del cumplimiento del indicador.

El QUE se va ha

realizar para dar

cumplimiento al objetivo mediante la identificació

n y selección

de la mejora

alternativa, las cuales

deben garantizar el logro del

mismo.

REC

UR

SOS

PAR

A

ATE

ND

ER

A L

OS

CLI

ENTE

S

104

Dirección y Conceptualización General

Brigadier General JANIO LEÓN RIAÑO Jefe Oficina de Planeación

Elaboración y Redacción Teniente Coronel OLGA LUCIA PINEDA ORTÍZ

Jefe Grupo Desarrollo Organizacional

Mayor FABIO ALEXANDER CANO Jefe Grupo Calidad MECl

Intendente Jefe JÓSE EDGAR CASTRO ROSAS

Analista de procesos

Doctora LILIANA LEAL CARRILLO Asesora Grupo Desarrollo Organizacional

Ingeniero DANIEL ANTONIO GARCIA Asesor Externo Calidad MECI

Ingeniero JAIRO ANGEL GÓMEZ Asesor Externo Calidad MECI

Doctora JUDITH PEÑA FAJARDO Asesora Grupo Desarrollo Organizacional

Impresión

IMPRENTA NACIONAL AÑO 2010

Bogotá, D.C, Colombia

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