MANUAL DE PLANEACIÓN · Dirección Corporativa de Planeación Estratégica / Subdirección de...

Dirección Corporativa de Planeación Estratégica

Subdirección de Planeación

Gerencia de Planeación

Agosto de 2018

MANUAL DE PLANEACIÓN

SERVICIO POSTAL MEXICANO

Manual de Planeación

Dirección Corporativa de Planeación Estratégica / Subdirección de Planeación Hoja: 2 de 23

Gerencia de Planeación DCPE-PR-17-016 Rev. A4

Servicio Postal Mexicano





Contenido

1. Introducción ................................................................................................................ 4

1.1 Objetivo General ............................................................................................................. 5

2. Ámbito de Aplicación ................................................................................................... 5

3. Marco Jurídico ............................................................................................................ 6

4. Glosario ..................................................................................................................... 7

5. Visión General del Modelo de Planeación .................................................................... 10

5.1. Modelo de Planeación ................................................................................................... 10

5.2. Componentes del Modelo de Planeación ...................................................................... 11

5.3. Estructura ...................................................................................................................... 11

5.3.1. Grupo de Planeación ..................................................................................... 11

5.3.2. Dirección Corporativa de Planeación Estratégica ............................................. 12

5.3.3. Coordinación General, Direcciones Corporativas, Regionales y Metropolitana .... 13

6. Procesos del Modelo de Planeación ........................................................................... 14

6.1. Definición de la Estrategia ............................................................................................. 14

6.2. Selección de Planes, Programas y Proyectos .............................................................. 15

6.3. Desarrollo del Programa Anual de Trabajo ................................................................... 16

6.3.1. Proceso para Proyectos Especiales ........................................................................... 18

6.4. Seguimiento y Evaluación de Resultados ..................................................................... 18

7. Apéndice .................................................................................................................. 22

8. Vigencia ................................................................................................................... 23





1. Introducción

La Planeación Estratégica como un proceso continuo, flexible e integral que genera una capacidad de dirección (rumbo) en los miembros de la organización, dicha capacidad da a los tomadores de decisiones la posibilidad de definir la evolución que debe seguir la organización para aprovechar, en función de la situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno.

La Planeación Estratégica se puede visualizar desde cuatro perspectivas:

Enfoque: Busca la consistencia entre las acciones de corto plazo con los objetivos de largo plazo y visualiza el futuro bajo una perspectiva integral.

Proceso: Ayuda a definir el camino a seguir por la organización y agiliza la comunicación y entendimiento de los procesos de cambio.

Sistema: Promueve la congruencia y sinergia entre las áreas de la organización y permite establecer prioridades de operación, gasto e inversión.

Herramienta: Permite detectar oportunidades y amenazas que se generan en el entorno; ubica las fortalezas y debilidades de la organización y produce información estratégica para la toma de decisiones.

Es importante hacer Planeación Estratégica en el Organismo, porque la planeación ayuda a identificar las causas y tomar acciones para corregir oportunamente las desviaciones por incumplimiento en el logro de objetivos y metas; ayuda a identificar las causas y tomar acciones para corregir oportunamente las desviaciones por sobrecumplimiento en el logro de objetivos y metas y porque la información refleja poca credibilidad al compararse con la realidad.

Por lo anterior, la Gerencia de Planeación elaboró el “Manual de Planeación” con el objetivo de establecer el proceso de planeación general del Organismo, alineado a sus necesidades estratégicas, a los programas institucionales y a los aspectos presupuestarios.

Para que el presente Manual cumpla con su objetivo, se requiere que sea difundido entre el personal encargado de la operación, captar sus observaciones y mantenerlo actualizado permanentemente, conforme a la dinámica operativa y a las modificaciones en las disposiciones que norman las actividades de la Dirección Corporativa de Planeación Estratégica y en general del Organismo.

SEPOMEX promueve la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, mediante la institucionalización y transversalización de la perspectiva de género en las políticas y procedimientos, sin distinción o discriminación por motivo de origen étnico o nacional, sexo, edad, discapacidad, condición social o económica, condiciones de salud, embarazo, lengua, religión, opiniones, preferencias sexuales o estado civil. Por lo tanto, el lenguaje empleado en este documento normativo, no busca generar ninguna clase de discriminación1, ni marcar diferencias entre hombres y mujeres, por lo que las referencias o alusiones hechas de género masculino representan siempre a todas/os, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.

Con fundamento en el Artículo 1o. de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el presente Manual de Procedimientos se encuentra armonizado con la Reforma Constitucional en Materia de Derechos Humanos, por lo tanto el Servicio Postal Mexicano tiene la obligación y el compromiso de promover, respetar, proteger y garantizar los Derechos Humanos de conformidad con los principios de universalidad, interdependencia, indivisibilidad y progresividad. En consecuencia, el Organismo en el ámbito de sus atribuciones deberá prevenir, investigar y, en su caso, sancionar las violaciones a los Derechos Humanos y promover la reparación del daño, en los términos que se establezca en la Ley.

En ese tenor, el Organismo a través de sus Unidades Administrativas reconoce los derechos humanos de las personas, interpretando las normas relativas a este tema de acuerdo a la Constitución, así como en los

1 NMX-R-025-SCFI-2015 Norma Mexicana en Igualdad Laboral y No Discriminación, publicada en el DOF 19-10-2015.





Tratados Internacionales2 de los que el Estado Mexicano es parte, favoreciendo en todo tiempo a las personas, otorgando la protección más amplia, mediante la prohibición de todo tipo de discriminación motivada por origen étnico o nacional, el género, la edad, las discapacidades, la condición social, las condiciones de salud, la religión, las opiniones, las preferencias sexuales, el estado civil o cualquier otra que atente contra la dignidad humana y que tenga por objeto anular o menoscabar los derechos y libertades de las personas.

Asimismo, de acuerdo a los artículos 1o., 2o., 3o. y 4o. de la Ley para Prevenir y Eliminar la Discriminación y por lo dispuesto en el Artículo 1o. de la Convención Americana sobre Derechos Humanos (Pacto de San José), se hace del conocimiento que en la prestación del Servicio público de correos y servicios diversos; cualquier persona sin discriminación de género podrá ejercer las funciones que le sean encomendadas y que se involucren en los procesos establecidos en el presente Manual, evitando así cualquier conducta que implique alguna exclusión por origen étnico o nacional, género, edad, condición social, las condiciones de salud, la religión, las opiniones, las preferencias sexuales, el estado civil o cualquier otra que atente contra la dignidad humana.

Por lo que en cumplimiento al mandato Constitucional, mediante el cual se otorga a toda autoridad la facultad y obligación de la aplicación del principio “Pro Persona”; el Servicio Postal Mexicano como Organismo Descentralizado a través del presente Manual está comprometido en garantizar los medios para hacer valer los Derechos Humanos consagrados en Nuestra Constitución, evitando que los mismos sean violados y comprometiendo a los servidores públicos que intervienen en la aplicación del mismo, para que de acuerdo a sus atribuciones proporcione en todo momento la información y protección necesaria con el único objetivo de salvaguardar los Derechos Humanos de las personas.

Asimismo, derivado de sus actividades el Servicio Postal Mexicano, tiene dentro de sus objetivos el que toda persona pueda ejercer sus derechos de manera plena, tratando de prevenir y evitar cualquier acción y omisión que obstaculicen e impidan el goce en Materia de Derechos Humanos, realizando cualquier investigación cuando sea necesaria, a fin de que se sancione al responsable y éste último realice la reparación que corresponda a la víctima.

Es de puntualizarse que el principio “Pro Persona” implica que el derecho debe interpretarse y aplicarse, siempre será de la manera que más favorezca a la persona, ejerciendo sus derechos de manera plena, en atención a los principios de Universalidad, Interdependencia, Indivisibilidad y Progresividad.

1.1 Objetivo General Proporcionar a la Gerencia de Planeación, la herramienta administrativa que permita al personal desarrollar en forma eficiente y eficaz las labores que le han sido encomendadas, que sirva de apoyo y consulta en las actividades que se realizan, además de coadyuvar al logro de los objetivos y cumpla con el propósito de orientar a los empleados involucrados en los Programas Institucionales y Aspectos Presupuestarios.

2. Ámbito de Aplicación El contenido del presente manual es de observancia obligatoria a nivel institucional, los titulares de las diversas Unidades Administrativas y demás personal del Organismo involucrados directa e indirectamente en la planeación institucional dentro del ámbito de su competencia.

Los titulares de las Unidades Administrativas involucradas serán responsables de su observancia y difusión entre el personal bajo su cargo, así como de llevar a cabo revisiones periódicas para que su contenido corresponda a su operación y normatividad vigentes, a fin de que se constituya como una herramienta de trabajo eficaz y eficiente.

2 Suprema Corte de Justicia de la Nación.- Número de Registro 24,985, Décima Época, Contradicción de Tesis 293/2011, página 5.





3. Marco Jurídico

A. Legislación Nacional

1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

2. Ley de Servicio Postal Mexicano.

3. Ley de Vías Generales de Comunicación.

4. Ley de Planeación.

5. Ley General de Transparencia y Acceso a la Información Pública y su Reglamento.

6. Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública y su Reglamento.

7. Ley Federal del Trabajo.

8. Ley Federal de las Entidades Paraestatales y su Reglamento.

9. Ley General de Responsabilidades Administrativas.

10. Ley de Información Estadística y Geográfica.

11. Reglamento para la Operación del Organismo Servicio Postal Mexicano.

12. Decreto por el que se crea el Organismo Descentralizado denominado Servicio Postal Mexicano.

13. Decreto del Presupuesto de Egresos de la Federación.

14. Estatuto Orgánico del Servicio Postal Mexicano.

15. Manual de Organización Institucional del Servicio Postal Mexicano.

16. Contrato Colectivo de Trabajo del Servicio Postal Mexicano.

B. Legislación Internacional

Tratados Internacionales.

1. Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos.

2. Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales.

3. Convención Americana sobre Derechos Humanos.

4. Protocolo Adicional a la Convención Americana en materia de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (Protocolo de San Salvador).

5. Y demás disposiciones aplicables en la materia.





4. Glosario

Actividad(es) Una o más acciones afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o por una unidad administrativa.

Son las principales acciones emprendidas mediante las cuales se movilizan los insumos para generar los bienes y/o servicios que produce o entrega el programa.

Agenda Estratégica

Es un instrumento que sintetiza un conjunto de iniciativas, planes e instancias de control, los cuales permiten al Organismo materializar y concretar la posición estratégica futura deseada, a partir de la posición actual en la que ella se encuentra, es decir, es la programación de lo que vamos a realizar de manera específica para hacer realidad la Misión definida.

Calidad Dimensión de indicadores que busca evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el programa respecto a normas o referencias externas.

Componentes Son los bienes y servicios públicos que produce o entrega el programa para cumplir con su propósito; deben establecerse como productos terminados o servicios proporcionados.

Corto Plazo Periodo de tiempo menor o igual a un año.

DCPE Dirección Corporativa de Planeación Estratégica,

Definición del Indicador(es)

Precisa qué se pretende medir del objetivo al que está asociado; debe ayudar a entender la utilidad, finalidad o uso del indicador.

Derechos Humanos

Son aquellos en los que se reconoce el origen, el valor de la persona humana y su dignidad, pudiendo ser generalizados de la manera siguiente:

El Derecho a la Integridad Personal, mediante el cual el Servicio Postal Mexicano deberá comprometerse que en el ámbito de su competencia, a toda persona se le respete su integridad física, psíquica y moral.

Así como la obligación de respetar los Derechos Humanos, en el que el Organismo se compromete a respetar los derechos y libertades reconocidos en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y en los Tratados Internacionales en los que México sea parte y a garantizar su libre y pleno ejercicio a toda persona con quien tenga alguna relación, sin discriminación alguna por motivo de raza, color, sexo, idioma, religión, opiniones políticas o de cualquier otra condición social.

Diagnóstico Proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o problema administrativo que permite destacar los elementos más significativos de una alteración en el desarrollo de las actividades.

Documento Es toda información registrada independientemente de su forma, recibida o conservada por una institución u organización en el desempeño de sus actividades.

Eficacia Dimensión de indicadores que mide el nivel de cumplimiento de los objetivos.

Eficiencia Dimensión de indicadores que mide qué tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados.

Estrategia Principios y metas fundamentales que orientan el proceso administrativo, para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.

Fin Descripción de cómo el programa contribuye, en el mediano o largo plazo, a la solución de un problema de desarrollo o a la consecución de los objetivos del PND y sus programas derivados.

Formato Es una pieza de papel impresa que contiene datos fijos y espacios en blanco (campos) para ser llenados con información variable, su finalidad es establecer comunicación administrativa.

Indicadores Son los parámetros que integran el sistema de medición para evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misión de una institución a través de los resultados alcanzados.





Indicadores Estratégicos

Constituyen el marco de referencia, a cualquier nivel de la entidad, para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Son los parámetros cuantitativos que miden el desempeño a cualquier nivel de la entidad respecto a sus metas, en los aspectos relevantes de los programas, actividades y proyectos, y que revelan la eficiencia presupuestaria.

Un indicador es estratégico cuando:

Mide el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas y de los Pp.

Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

Incluye a los indicadores de Fin, Propósito y aquellos de Componentes que consideran subsidios, bienes y/o servicios que impactan directamente a la población o área de enfoque.

Impacta de manera directa en la población o área de enfoque.

Largo Plazo Periodo de tiempo igual o mayor a 3 años.

Líneas de Acción

Conjunto de actividades que se contemplan para lograr las metas establecidas, por medio de indicadores de desempeño, que determinen el grado de avance y cumplimiento de las acciones, así como, los responsables de su ejecución.

Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

Herramienta de planeación estratégica que en forma resumida, sencilla y armónica que establece con claridad los objetivos del Programa presupuestario (Pp) y su alineación con aquellos de la planeación nacional y sectorial; incorpora los indicadores que miden los objetivos y resultados esperados; identifica los medios para obtener y verificar la información de los indicadores; describe los bienes y servicios a la sociedad, así como las actividades e insumos para producirlos; e incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que pueden afectar el desempeño del programa.

Mediano Plazo Periodo de tiempo mayor a un año y menor a tres años.

Medios de Verificación

Indican las fuentes de información que se utilizarán para medir los indicadores y para verificar que los objetivos del programa (resumen narrativo) se lograron.

Meta Cuantificación de los objetivos por alcanzar en los ámbitos temporal y especial. Los componentes de una meta son la descripción, la unidad de medida y el monto o cantidad.

Metodología de Marco Lógico (MML)

Herramienta de planeación estratégica basada en la estructuración y solución de problemas, que permite organizar de manera sistemática y lógica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad; identificar y definir los factores externos al programa que pueden influir en el cumplimiento de los objetivos; evaluar el avance en la consecución de los mismos, así como examinar el desempeño del programa en todas sus etapas. La MML facilita el proceso de conceptualización y diseño de programas. Permite fortalecer la vinculación de la planeación con la programación.

Objetivos Es el propósito que se pretende cumplir y que especifica con claridad el qué y para que se proyectó. La determinación del objetivo de una institución se hace con apego a las atribuciones de cada dependencia o entidad y se vincula con las necesidades sociales que se propone satisfacer.

Oficio Escrito por el cual se transmiten mensajes oficiales derivados de la gestión de las áreas del organismo entre una o más series de personas.

PAT Programa Anual de Trabajo.

Planeación Para efectos de este Manual, la planeación se concibe como un proceso de gestión institucional en donde se generan acciones precisas y comprometidas del Órgano de Gobierno, Unidades Administrativas, Grupos de Trabajo y otras instancias internas del Organismo, para lograr el desarrollo de planes, programas, proyectos, así como la obtención de resultados, de acuerdo a la sistematización y orientación de acciones estratégicas a corto, mediano y largo plazo.

PND Plan Nacional de Desarrollo.

Política Criterio de acción que se elige como guía para el proceso de toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias, programas y proyectos específicos en el ámbito institucional.





Presupuesto Estimación programada en forma sistemática de los ingresos y egresos que maneja un organismo en un periodo determinado.

Principio de Derechos Humanos

Es aquel que promueve, orienta y da seguimiento a las políticas públicas, relacionadas con la Reforma de Derechos Humanos, que se incorporan en las Dependencias, Entidades y Órganos de la Administración Pública Federal en diversos programas.

Principio Pro Persona

Es un criterio de interpretación de derechos humanos que establece la protección más amplia a favor de la persona, ya que ante la existencia de distintas posibilidades al aplicar una norma o una interpretación normativa, obliga a elegir aquella que contenga mayor protección a la persona.

En ese sentido, frente a la existencia de diversas fuentes normativas de derechos humanos, si existiera alguna incompatibilidad entre la protección o alcance de un derecho en diferentes normas aplicables a un mismo caso, la autoridad está obligada a elegir aquella que represente una mayor protección para la persona o en su caso la que contenga una menor restricción

Proceso Son una serie de eventos o actividades que se llevan a cabo en un periodo de tiempo y que convierten insumos en resultados.

Programa Conjunto de acciones afines y coherentes a través de las cuales se pretende alcanzar objetivos y metas, previamente determinadas por la planificación en términos de producto final, para lo cual se requiere combinar recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros y especificar tiempo y espacio en el que se ha de desarrollar y atribuir la responsabilidad a una o varias unidades ejecutoras debidamente coordinadas.

Propósito Resultado directo a ser logrado en la población objetivo como consecuencia de la utilización de los componentes (bienes y servicios públicos) producidos o entregados por el programa.

Proyecto Documento que contiene la descripción de los análisis realizados para juzgar la viabilidad de una nueva actividad o de un nuevo servicio, así como la información necesaria para su realización.

PSCT Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes.

Reforma Constitucional

Es aquella modificación Constitucional relevante en materia de Derechos Humanos en el que la protección de los derechos de las personas debe ser el eje rector de toda la actuación estatal en nuestro país.

Lo anterior, implica que el Organismo tiene como obligaciones fundamentales para sus estricto cumplimiento: exigir, supervisar, promover, respetar, proteger, y garantizar la aplicación de los Derechos Humanos, conforme a lo previsto en Nuestra Carta Magna; dichas obligaciones son distintas y complementarias y de ninguna manera bastará cumplir con una sola de ellas.

Ahora bien, las obligaciones descritas están vinculadas con acciones para prevenir violaciones a Derechos Humanos y son compromisos cotidianos de todos los servidores públicos que intervienen en los procesos del presente Manual, por ello cualquier actuación deberá enfocarse en tener una perspectiva en dicha materia.

Por lo tanto, dicha Reforma Constitucional tiene importantes repercusiones en el quehacer de las autoridades, incluyendo, por supuesto a la Administración Pública Federal, ya que en el Artículo 1° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos se establecen nuevas obligaciones en materia de Derechos Humanos y principios para su aplicación, que son ineludibles para todas las autoridades en el ámbito de su competencia.

Semáforo Son los parámetros que se definen de acuerdo al comportamiento del indicador respecto a la meta (sentido ascendente o descendente) para identificar si el cumplimiento del indicador fue el adecuado o esperado

SCT Secretaría de Comunicaciones y Transportes.





5. Visión General del Modelo de Planeación

PRÓLOGO________________________________________________________________________

Antes de presentar detalladamente los componentes de la Planeación Estratégica en el Servicio Postal Mexicano, será útil revisar algunos beneficios y examinar su aplicación.

JUSTIFICACIÓN____________________________________________________________________

En los últimos años, las organizaciones han sufrido cambios constantemente en su manera de administrarse, debido a que el entorno impone nuevas condiciones para competir. Por ésta razón más organizaciones buscan mejores medios y alternativas que las ayuden a ser competitivas, y por ello buscan realizar alguna clase de planeación, siendo la planeación estratégica el aplicable para nuestro caso.

La planeación estratégica ayuda a los responsables de la organización, a visualizar su futuro y desarrollar las estrategias necesarias para lograrlo. Así mismo, la planeación estratégica proporciona un marco de referencia para evaluar situaciones estratégicas; discutir alternativas con un lenguaje común; decidir sobre acciones basándose en valores que se comparten y comprenden, permitiendo desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensión del medio en el cual se opera; y de conocer las capacidades y limitaciones de la propia organización.

5.1. Modelo de Planeación

Prólogo

La Planeación Estratégica es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organización, ya que a través de ella, se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la acción permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

Base del Modelo

El modelo que sirve de base para el desarrollo del Plan Estratégico para el Organismo, se basa en el desarrollo de una serie de actividades propuestas por cada uno de sus procesos o componentes:

Procesos o Componentes del Modelo de Planeación

I. Definición de la estrategia

II. Selección de planes, programas y proyectos

III. Desarrollo del Plan Anual de Trabajo

IV. Seguimiento y evaluación de resultados





5.2. Componentes del Modelo de Planeación

I. Definición de la Estrategia

La definición de las estrategias deberá estar alineada con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y el Programa Sectorial de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).

II. Selección de Planes, Programas y Proyectos

Con la estrategia debidamente definida, se deberán seleccionar los planes, programas y proyectos a implementar, para alcanzar los objetivos que se hayan planteado en el diseño de la misma. Estos planes, programas y proyectos serán presentados por cada Dirección y el grupo de planeación deberá aprobarlos.

III. Desarrollo del Plan Anual de Trabajo.

Una vez seleccionados lo planes, programas y proyectos que implementará el Organismo como parte de su Programa Anual de Trabajo, los Directores deben desarrollar las acciones que se implementarán en cada plan, programa o proyecto. Dado que el Organismo está obligado a reportar un Programa Anual de Trabajo (PAT) a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, el desarrollo de los proyectos se ajustará a los lineamientos establecidos por dicha Secretaría para el reporte de los avances.

IV. Seguimiento y Evaluación de Resultados

En las actividades de seguimiento y evaluación, se debe analizar la ejecución de los planes programas y proyectos.

Para ello, las diferentes áreas del Organismo deben proporcionar información continua sobre el nivel de progreso que van registrando hacia el logro de resultados (productos, efectos directos, fines, etc.) mediante sistemas de registro de información y de presentación de informes periódicos.

La evaluación consistirá entonces, en un análisis periódico del avance de los planes, programas y proyectos, convirtiéndose así en una actividad continua y que no tan sólo se realice hasta el final del proceso de planeación y seguimiento.

El seguimiento y evaluación de resultados, se apoyará principalmente, en los datos generados a partir del seguimiento de acciones y reportes de avances de las diferentes áreas del Organismo y por información obtenida de otras fuentes consideradas relevantes para el análisis.

5.3. Estructura

Prólogo

Los procesos que se ejecutan por cada componente del Modelo de Planeación requieren de una estructura organizacional que los soporte.

Esta sección describe la composición de esta estructura en los procesos de planeación.

5.3.1. Grupo de Planeación

Integración

La Dirección General integrará un Grupo de Planeación, permanente y con objetivos de funcionamiento determinados y será el órgano encargado de apoyar los procesos institucionales de planeación.

El Grupo de Planeación está integrado por la Dirección General, la Coordinación General de Logística y Operación y todos los titulares de las Direcciones de Área de SEPOMEX.





El Consejo de Planeación será presidido por la Dirección General, y en su ausencia, por la Dirección Corporativo de Planeación Estratégica.

La Subdirección de Planeación fungirá como Secretario Técnico.

Funciones

La Dirección General orientará el proceso de planeación del Correo y comprometerá a todas las unidades administrativas definidas en el Estatuto Orgánico, con la responsabilidad de ejercer la planeación como actividad básica para la gestión del desarrollo institucional.

El Grupo de Planeación tendrá las atribuciones siguientes:

1. Fungir como órgano de consulta de la Dirección General,

2. Coordinar las actividades de cada componente del Modelo de Planeación, con cada una de las Unidades Administrativas del Correo.

3. Estudiar y proponer la realización de diagnósticos, definición de misión, visión, metas y objetivos estratégicos para el Organismo.

4. Proponer la realización de actividades tendientes a la evaluación de los planes, programas y proyectos.

5. Revisar y dar seguimiento a los compromisos establecidos en materia de planeación estratégica.

6. Promover el ejercicio de la autoevaluación de los planes, programas y proyectos como un proceso permanente de mejoramiento del Organismo.

Operación

Tendrá cuando menos cuatro sesiones ordinarias al año, en fecha previa a las sesiones de la Junta Directiva y se reunirá en forma extraordinaria cuantas veces sea requerido por la Dirección General.

5.3.2. Dirección Corporativa de Planeación Estratégica

Objetivo del Área

Planear y evaluar el desarrollo del Organismo, analizando estratégicamente las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno postal, mediante la formulación de programas de corto, mediano y largo plazo.

Funciones

En el Grupo de Planeación tendrá a su cargo la coordinación de las actividades del grupo, y será el suplente de la Dirección General, realizará sus funciones con el apoyo de las áreas que orgánicamente le estén adscritas. En el desarrollo de los procesos de Planeación, tendrá las siguientes funciones:

1. Definir las líneas de acción que apoyarán el cumplimiento de las metas y objetivos del Organismo.

2. Aportar elementos objetivos para la priorización de proyectos del Organismo.

3. Analizar en conjunto con las áreas correspondientes, la viabilidad financiera y operativa de los proyectos.

4. Coordinar la elaboración de los informes que se requieran sobre el estatus de los proyectos, planes y programas, en conjunto con las áreas correspondientes.





5.3.3. Coordinación General, Direcciones Corporativas, Regionales y Metropolitana

Objetivo de las Áreas

En materia de Planeación, tienen como objetivo programar, organizar, controlar, dirigir y coordinar el funcionamiento y labores encomendadas a su área y de las unidades administrativas a su cargo en razón de su competencia.

Funciones

En el Grupo de Planeación tendrá participación como Vocal, con voz y voto, en el desarrollo de los procesos de Planeación, tendrá las siguientes funciones:

1. Proponer y ejecutar las estrategias aprobadas por el Grupo de Planeación.

2. Aportar elementos objetivos para la priorización de proyectos del Organismo.

3. Analizar en conjunto con las áreas correspondientes, la viabilidad financiera y operativa de los proyectos.

4. Establecer y actualizar, con el Grupo de Planeación, los indicadores de los procesos institucionales que se deban incluir en el Plan Estratégico Institucional.

5. Integrar el Plan Estratégico de Desarrollo de su Unidad Administrativa, así como el Programa Anual de Trabajo, conforme a su competencia.

6. Participar en la formulación del proyecto de presupuesto, de acuerdo con el Programa Anual de Trabajo y el propio Plan Estratégico Institucional, para integrarlo al proyecto general de Presupuesto por Programas y Resultados del Organismo.

7. Elaborar su Presupuesto por Programa Anual y Resultados, y entregarlo en tiempo y forma a la Dirección Corporativa de Administración y Finanzas.

8. Ejecutar y dar seguimiento a las acciones concernientes a los objetivos y prioridades del Plan Estratégico de Desarrollo de su área y del Programa Anual de Trabajo del Organismo, respectivamente.

9. Llevar a cabo el proceso de autoevaluación o evaluación según sea el caso, y generar los informes que den cuenta del cumplimiento de las actividades previstas y alcances logrados con relación a sus Planes, Programas y Proyectos.





6. Procesos del Modelo de Planeación

Prólogo

En esta sección se presentan las actividades que se deben realizar para cada proceso o componente del Modelo de Planeación en SEPOMEX.

6.1. Definición de la Estrategia

El Grupo de Planeación debe identificar los Ejes de Política Pública del Plan Nacional de Desarrollo (PND), así como los Objetivos y Estrategias Sectoriales, Líneas de Acción e Indicadores del Programa Sectorial de Comunicaciones y Transportes (PSCT) en los que se encuentre vinculado el Servicio Postal Mexicano.

Para este Proceso se contemplan las siguientes etapas a desarrollar:

a) Diagnóstico

Para conocer la situación financiera y operativa del Organismo del periodo concluido, se revisarán los resultados financieros y operativos del Organismo e identificarán áreas de oportunidad en esos campos. A su vez, se revisarán los resultados de los planes y proyectos de periodos anteriores, así como el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos en cada uno de ellos. Esta evaluación permitirá generar información, no solo para establecer los nuevos proyectos, sino para tomar decisiones respecto a la continuación o no de los proyectos existentes, en función de sus resultados y relevancia.

El Grupo de Planeación recomendará la realización de un análisis interno para detectar fortalezas y debilidades del Organismo; así como también de un análisis externo para detectar oportunidades y amenazas para el Correo.

b) Prioridades, Metas y Objetivos

En esta fase, el Grupo de Planeación define con base en el Marco Formal que representa el PND, el PSCT, y el resultado del análisis interno y externo: la misión y visión, los objetivos estratégicos institucionales, sus metas, plazo para alcanzarlos y las estrategias jurídicas, económicas, políticas y sociales para la realización de los objetivos estratégicos institucionales.

c) Establecimiento de Estrategias

La estrategia se desarrollará con la finalidad de alcanzar las metas y objetivos establecidos o resolver situaciones específicas. Las estrategias deberán surgir del análisis del entorno interno y externo del Organismo así como las condiciones del mercado.

En esta fase se realiza también la definición clara y precisa de las líneas de acción que deberán seguirse para lograr los objetivos y metas, a través de las estratégicas planteadas; su definición es relevante para trazar el camino a seguir del Organismo.

Estas actividades serán desarrolladas por cada Dirección de área, y su resultado será presentado al Grupo de Planeación para su revisión, aprobación y consolidación en la Agenda Estratégica que formará parte del Plan Estratégico Institucional.

d) Documentación

Este proceso, se concretará en diferentes documentos. Conformarán la Agenda Estratégica del Organismo, el Informe del Diagnóstico Institucional, la misión y visión. En el Plan Estratégico Institucional se sumará la agenda estratégica, además de los objetivos estratégicos institucionales, las estrategias generales para su realización y las líneas de acción por cada estrategia.





6.2. Selección de Planes, Programas y Proyectos

Con las estrategias y líneas de acción debidamente definidas, se deberán seleccionar los planes, programas y proyectos a implementar, para alcanzar los objetivos estratégicos que se hayan planteado. Estos planes, programas y proyectos serán presentados por cada Dirección y el Grupo de Planeación deberá evaluarlos y aprobarlos.

Presentación al Grupo de Planeación

Se recibirán en el Grupo de Planeación, las propuestas que cada una de las Direcciones presenten, para analizar en conjunto, su relevancia y factibilidad, así como su apego a la estrategia que se haya establecido, para que una vez evaluadas, sean integradas al Programa Anual de Trabajo (PAT) y prever los recursos necesarios en el presupuesto del año que corresponda.

Las propuestas de los proyectos abarcan los siguientes aspectos:

a. Descripción: Una explicación clara y concisa de lo que se trata el proyecto.

b. Objetivo: Definir la razón por la que existe el proyecto y que se pretende alcanzar con su implementación.

c. Áreas Participantes en el Proyecto: Se deberá establecer que áreas están involucradas en el proyecto y las responsabilidades de cada una de ellas.

d. Duración del Proyecto: Se deberán definir los tiempos de implementación y duración de los proyectos.

e. Presupuesto Requerido: Presentar la propuesta económica mínima requerida para la implementación del proyecto.

f. Beneficios que se Pretenden Obtener: Se tendrá que presentar una proyección a detalle, de los beneficios que se esperan con la implementación del proyecto y que justifiquen su existencia.

Evaluación y Selección

El Grupo de Planeación en pleno, debe realizar una evaluación de los proyectos propuestos por las distintas Direcciones, de tal manera que valorando los elementos de las propuestas, en congruencia con las estrategias del Organismo, de manera conservada, se determinen aquellos que sean prioritarios y de mayor beneficio para el Organismo, además de que sean viables económicamente.

Los elementos de las propuestas comprenderán entre otros: los objetivos, las metas con base en indicadores de desempeño, la unidad responsable, presupuesto requerido y beneficios que se pretenden obtener.

Validación de la Dirección General

El Director General podrá revisar de independientemente, los proyectos que hayan sido elegidos en el Grupo de Planeación que él encabeza, y validar aquellos que serán susceptibles de formar parte del Programa Anual de Trabajo del Organismo, o en su caso determinar los ajustes que estos requieran.

Una vez atendidas las observaciones de la Dirección General, la Dirección Corporativa de Planeación Estratégica debe integrar el Programa Anual de Trabajo a nivel Institucional, con base en los planes, programas y proyectos autorizados para cada Dirección de Área.





6.3. Desarrollo del Programa Anual de Trabajo

Una vez seleccionados lo planes, programas y proyectos que implementará el Organismo como parte de su Programa Anual de Trabajo, la Coordinación General y Direcciones deben desarrollar las acciones que se implementarán en cada plan, programa o proyecto.

El Organismo está obligado a reportar un Programa Anual de Trabajo (PAT) a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), y otras instancias como la Junta Directiva del Servicio Postal Mexicano y Órganos Fiscalizadores, el desarrollo de los proyectos se ajustará a los lineamientos establecidos por dicha Secretaría en su calidad de Coordinadora de Sector y lo que determine la Junta Directiva, para el reporte de acciones y avances.

A. Generalidades para la Integración del Programa Anual de Trabajo (PAT)

La Dirección Corporativa de Planeación Estratégica (DPCE) debe integrar la información de los planes, programas o proyectos a desarrollar por cada área, en el PAT.

Esta información servirá para realizar los reportes de los avances de las diferentes acciones establecidas para la consecución de los objetivos y metas institucionales.

La DCPE debe revisar también, la consistencia, compleción, confiabilidad y oportunidad de la información, en conjunto con el área correspondiente.

B. Plazos para su Elaboración

El PAT deberá estar elaborado en su versión final, a más tardar en la última semana de enero de cada año, fecha aproximada en la que la SCT se lo requiere al Organismo.

Durante el mes de diciembre de cada año, la DCPE debe solicitar a la Coordinación General, Direcciones Corporativas y Regionales, la descripción de las acciones que realizarán en el siguiente año, de sus planes, programas y proyectos aprobados.

Lo que permitirá a la DCPE, integrar en tiempo y forma el PAT y remitirlo a las instancias correspondientes.

C. Análisis y Validación de Datos

La DCPE, debe analizar y validar las acciones de los sus planes, programas y proyectos, en conjunto con las áreas promoventes, asegurándose de que:

Tengan la alineación y vinculación correspondiente con el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y el Programa Sectorial de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y a los Objetivos Estratégicos del Organismo.

Cumplan los criterios de consistencia, compleción, confiabilidad y oportunidad de la información.

Tengan asociado un objetivo, meta e indicador. Ver Apéndice.

Nota: De existir comentarios o sugerencias a las acciones seleccionadas, deberán enviarse al área correspondiente para que se realicen los ajustes necesarios y sean respondidas a la DCPE dentro de los plazos establecidos, para su oportuna integración al Programa Anual de Trabajo (PAT) del año correspondiente.





D. Integración de la Información

Una vez que se hayan validado las acciones, la DCPE debe integrarlas para formalizar el PAT.

Los objetivos, metas e indicadores de las acciones se agruparan para su seguimiento, la información de las acciones y sus metas deben estar validadas por las Direcciones responsables.

E. Aprobación

La Dirección General del Organismo, en cumplimiento a la Ley Federal de las Entidades Paraestatales (Art. 59) debe formular y presentar ante la Junta Directiva, los programas institucionales y el presupuesto de la Entidad, para su aprobación. La DCPE a través de la Subdirección de Planeación elaborará la versión final del PAT, el cual previa validación de la Dirección General se enviará a la SCT en respuesta a la solicitud realizada cada inicio de año.

El programa aprobado debe ser difundido al interior del Organismo.

F. Seguimiento

De forma trimestral cada una de las direcciones responsables de las líneas de acción del PAT, reportará sus avances a la Dirección Corporativa de Planeación Estratégica, con los soportes documentales (entregables) fehacientes, suficientes y pertinentes que respalden plenamente los resultados reportados en cada una de las etapas establecidas en las líneas de acción y que correspondan al trimestre por evaluar.

La Dirección Corporativa de Planeación Estratégica, elaborará el reporte de seguimiento y avances del mismo, para su envío a las instancias correspondientes.

Adicionalmente, esta información servirá para apoyar los procesos de toma de decisiones del Organismo y como una fuente de información adicional para los informes de desempeño que se presentan a la H. Junta Directiva en forma trimestral, el Informe de Autoevaluación que se genera semestralmente y demás informes o reportes que se deban elaborar.

Al final del año, la Gerencia de Planeación elaborará un reporte con el resumen de los resultados obtenidos en el PAT, el cual servirá de base para la integración del Programa del siguiente año.

A partir del Programa Anual de Trabajo, se derivan también los proyectos que se incluirán en el Programa de Mejora Regulatoria y Mejora de la Gestión, de acuerdo a las necesidades del Organismo en estas materias.

G. Modificación al PAT

El PAT es un instrumento de planeación dinámico, sujeto a modificaciones para actualizarlo conforme a los cambios del entorno de negocios o de ajustes propios del Organismo.

El Organismo puede llegar a recibir propuestas de negocio o proyectos especiales, sin embargo, deben ser evaluados para determinar si es factible implementarlos.

Esta tarea es responsabilidad de la Dirección Corporativa de Planeación Estratégica, la cual deberá coordinar el proceso de análisis para la toma de decisión respecto a los proyectos especiales.

Como deben solicitarse y atenderse los cambios al PAT:

Cuando el área determine la necesidad de cambios en el PAT, estos deben llevarse a cabo de manera planificada atendiendo a lo siguiente.

a. Propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b. Integridad de los objetivos estratégicos; c. Disponibilidad de recursos; d. Asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.





H. Adecuación a las Líneas de Acción

Considerando que las líneas de acción contribuyen a lograr las metas y objetivos establecidos en el PAT, en caso de que las direcciones responsables consideren realizar alguna adecuación y/o cancelación a las mismas, deberán informar oportunamente a la Dirección Corporativa de Planeación Estratégica las causas que motivaron la adecuación y/o cancelación de las líneas de acción adjuntando el soporte documental, para ser presentado a la Junta Directiva para su aprobación.

6.3.1. Proceso para Proyectos Especiales

1. Recopilación de la Información

El primer paso para tomar una decisión relacionada con los proyectos especiales, es la recopilación de toda la información requerida para estudiar todas sus implicaciones y tomar una decisión basada en información oportuna y de la mayor calidad.

2. Análisis de la Información

Con la información obtenida de diversas fuentes, se realizará un análisis de todos los factores involucrados en el proyecto.

Realizar un balance de los beneficios obtenidos con relación a los costos y la complejidad de la implementación.

3. Diseño del Plan de Trabajo o Modelo de Negocio

Si después del análisis de la información se determina que el proyecto es viable y genera beneficios importantes al Organismo, se elaborará un plan de trabajo o modelo de negocio en donde se terminen los pasos a seguir para implementar el proyecto y se definirán a los responsables, tanto del proyecto como de cada una de las acciones establecidas en el programa de trabajo.

4. Evaluación del Funcionamiento del Plan o Modelo de Negocio

Los proyectos implementados tendrán un período de evaluación, en el cual se analizará si generan los beneficios esperados y si su operación está siendo exitosa. Este proceso es muy relevante ya que determinará si el proyecto cuenta con los elementos necesarios para ser implementado en su totalidad.

6.4. Seguimiento y Evaluación de Resultados

En las actividades de seguimiento y evaluación, se debe analizar la ejecución de los planes, programas y proyectos. Para ello, las diferentes áreas del Organismo, deben proporcionar información continua sobre el nivel de progreso que van registrando hacia el logro de resultados (productos, efectos directos, fines, etc.) mediante sistemas de registro de información y de presentación de informes periódicos.

El seguimiento y la evaluación están íntimamente vinculados, ambos constituyen instrumentos de gestión necesarios para aportar elementos de juicio al proceso de toma de decisiones y demostrar la rendición de cuenta. Ninguno de los dos reemplaza al otro. Ambos comprenden las mismas etapas y, sin embargo, generan tipos diferentes de información. La generación sistemática de datos de seguimiento es vital para lograr evaluaciones eficaces. Generalidades

El objetivo es determinar la pertinencia, la eficiencia, la eficacia, el efecto y la sostenibilidad de un programa o proyecto. Se busca: o Fundamentar las decisiones de operación, de política o de estrategia relacionada con intervenciones

de programas en curso o futuras. o Demostrar la rendición de cuenta ante los encargados de tomar decisiones.





Etapas

El proceso de seguimiento y evaluación comprende las siguientes etapas:

1. Elaboración de la Matriz de Indicadores para Resultados: Instrumento que concentra toda la información del programa y que es útil en el proceso de planeación, seguimiento del desempeño y rendición de cuentas, permite establecer objetivos claros para la definición y medición de metas, convirtiéndose en una herramienta que apoya en la orientación a resultados de la gestión pública, la cual concentra información vital para la toma de decisiones. En dónde para su elaboración se debe involucrar al personal de las áreas de Planeación, Evaluación y Presupuesto, así como el monitoreo permanente de resultados.

El titular de la Gerencia de Planeación es el encargado de actualizar los cambios al documento de Matriz de Indicadores para el Desempeño, a fin de conservar la consistencia de la información.

2. Investigación del rendimiento de las actividades/procesos/productos seleccionados que se someterán a evaluación sobre la base de esas normas. Se realiza a partir del análisis de indicadores cualitativos y cuantitativos seleccionados y del contexto de los planes, programas y proyectos.

3. Síntesis de los resultados del anterior análisis.

4. Formulación de recomendaciones basadas en el análisis de los hallazgos.

5. Incorporación de la síntesis de resultados y recomendaciones, en los procesos de adopción de decisiones.

Descripción de las Etapas

1. Elaboración de la Matriz de Marco Lógico

La Matriz de Marco Lógico o Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) está compuesta por cuatro filas y cuatro columnas. Las filas denotan niveles de objetivos del programa. Las columnas de la MIR nos permiten establecer cómo se medirán los resultados del programa.

FILAS: o Fin (impacto) Indica la forma en que el programa contribuye al logro de un objetivo estratégico de orden

superior con el que está alineado (Objetivo de la Dependencia, del Sector o del PND).

o Propósito (resultados) Es el objetivo del programa, la razón de ser del mismo. Indica el efecto directo que el programa se propone alcanzar sobre la población o área de enfoque.

o Componentes (productos y servicios) Son los productos o servicios que deben ser entregados durante la ejecución del programa, para el logro de su propósito.

o Actividades (procesos) Son las principales acciones y recursos asignados para producir cada uno de los componentes.

COLUMNAS: o 1ª. Resumen Narrativo u Objetivos: Se registran los objetivos por cada nivel de la Matriz. El resumen

narrativo u objetivos pueden ser usados de manera indistinta.

o 2ª. Indicadores: Se registran los indicadores, que son un instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un referente para el seguimiento de los avances y para la evaluación de los resultados alcanzados.

o 3ª. Medios de Verificación: Se registran las fuentes de información para el cálculo de los indicadores. Dan confianza sobre la calidad y veracidad de la información reportada.

o 4ª. Supuestos: Se registran los supuestos, que son los factores externos, cuya ocurrencia es importante corroborar para el logro de los objetivos del programa y, en caso de no cumplirse, implican riesgos y contingencias que se deben solventar.





La estructura de la MIR organiza y alinea los objetivos del programa; por lo tanto permite establecer un diseño coherente de objetivos, lo que implica actividades conducentes a la generación de bienes y servicios (Componentes) que se encuentran alineados con un Propósito y un Fin.

Definir parámetros de la escala del semáforo de seguimiento, metas sexenales y anuales. Para su definición se debe atender los Lineamientos Generales para el Proceso de Programación y Presupuestación para el Ejercicio Fiscal que emita la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con la metodología para la elaboración de la matriz de indicadores, describe el fin, propósito, componentes y actividades, así como los indicadores, las metas, medios de verificación y supuestos para cada uno de los diferentes ámbitos de acción o niveles de objetivos de los programas presupuestarios.

2. Investigación

Dar seguimiento a los resultados que arrojen los indicadores establecidos de cada uno de los planes, programas o proyectos. La DCPE emitirá los oficios respectivos, solicitando a los titulares de las Direcciones de área que tengan definidos Indicadores de Desempeño, así como el calendario de fechas límites mensuales de entrega de la información para elaborar el Reporte de Evaluación de los Indicadores con sus Notas Evaluatorias.

3. Síntesis

Con los resultados de la investigación y como complemento a otra información relevante, se procede a la integración y elaboración de los reportes institucionales correspondientes, informando los resultados al cuerpo directivo del Organismo y a las áreas involucradas, fomentando la retroalimentación entre áreas y estableciendo en conjunto los ajustes de cada uno de los programas, planes y proyectos analizados.

Verificar que los reportes, cumplan con lo solicitado y proceder al desglose y ordenamiento.

La Gerencia de Planeación realizará el análisis y comparación de la información, para el seguimiento mensual y acumulado de los indicadores del periodo.

Informar periódicamente a la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto de la SCT, el avance y resultados de cada uno de los indicadores por medio electrónico.

4. Formulación

La Gerencia de Evaluación integrará las Notas Evaluatorias de los planes, programas y proyectos, solicitados a los titulares de las Direcciones de área, que tengan definidos Indicadores de Desempeño.

Elaborar informe con recomendaciones para cada tema, basadas en el análisis de indicadores y las notas evaluatorias.

5. Incorporación

La Gerencia de Evaluación debe incluir en los informes de autoevaluación y de desempeño del Organismo, así como en los diversos foros en donde se realicen procesos de adopción de decisiones, la síntesis de resultados y recomendaciones preparadas por cada periodo a reportar.





Integración del Informe de Autoevaluación del Organismo

1. Integrar el Informe de Autoevaluación del Organismo de acuerdo a los lineamientos establecidos, la

Ley Federal de las Entidades Paraestatales y su Reglamento, de forma semestral y anual, para evaluar

el nivel de cumplimiento de las acciones contempladas en el Programa Anual de Trabajo del

Organismo.

2. La Dirección General encomendará a la DCPE, la elaboración del informe, previa solicitud mediante

oficios y medio magnético a todas las áreas los avances y resultados obtenidos de los planes,

programas y proyectos institucionales, conforme a la normatividad en la materia y en concordancia con

el guion emitido por el Comisariato de la SFP.

3. La Gerencia de Evaluación llevará a cabo la verificación y comparación de las metas y los resultados,

así como, de las acciones contempladas en los planes, programas y proyectos, determinando si estos

cumplen o no con el avance esperado. Si no cumple se solicitará al área responsable, informe

nuevamente las causas de las desviaciones y proponga acciones de mejora para evitar

incumplimientos o desviaciones de las acciones y metas de los planes, programas y proyectos del

Organismo.

Con los elementos anteriores, el Gerente de Evaluación debe presentar una propuesta al Subdirector

de Desarrollo Estratégico para sus comentarios, correcciones y adiciones a la información contenida.

4. La información debe ser validada por las Direcciones del Organismo, y luego se procederá a la

realización de los ajustes y correcciones, con lo cual se generará un documento denominado “Informe

de Autoevaluación”, el cual se presenta por parte de la Dirección Corporativo de Planeación, a

consideración de la Dirección General, quien instruye se integren, modifiquen o adecuen puntos para

el citado documento.

5. Una vez realizados los cambios correspondientes, se generará un documento final, al que se adjunta

un oficio firmado por el Director General para los Comisarios de la SFP y el Titular del Órgano Interno

de Control en el Servicio Postal Mexicano, de acuerdo a la fecha solicitada y al contenido del “Guion”

recomendado por el Comisariato de la SFP, todo de acuerdo a la normatividad establecida en la Ley

Federal de las Entidades Paraestatales y su Reglamento, así como en la Ley de Planeación.





7. Apéndice

Definición de Indicadores para los Proyectos _______________________________________

Para evaluar los proyectos incluidos en el PAT y los de investigación especializada se establecerán

indicadores mediante el siguiente proceso:

I. Identificar los objetivos y metas de las áreas del Organismo.

Se deben establecer los objetivos y metas de los planes programas y proyectos del Organismo, para

poder iniciar la construcción de sus indicadores, mismos que servirán para conocer los avances en el

logro de las metas institucionales.

II. Elaborar la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).

La matriz debe contener los siguientes elementos:

Fin con sus objetivos,

Propósito con sus objetivos,

Componentes y actividades con sus objetivos,

Medios de verificación y supuestos;

Asimismo, definir parámetros de la escala del semáforo de seguimiento, metas sexenales y anuales.

III. Informar de la MIR a las Áreas.

Mediante oficios y formato anexo comunicar a las áreas los indicadores de la Matriz.

IV. Informar a la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto de la SCT.

Acudir a la Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto (DGPOP) de la SCT, a

comunicar la matriz de indicadores para resultados y se capture y registre anualmente, en formato ex

profeso de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) todos los elementos de la matriz.





8. Vigencia

Este Manual entrará en vigor el día siguiente de su autorización, quedando sin efecto cualquier

disposición, ordenamiento, lineamiento, política o procedimiento que se anteponga al presente.

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