SEPARATA

ADMINISTRACIN Y GERENCIA ------------------------------------------------------PRIMERA PARTE: Unidades temticas I, II y IIIJOS BRICEO PUENTE

IV CICLO

2013

INTRODUCCIN

La administracin es una actividad humana de servicio; sirve a toda clase de organizaciones sociales y a la sociedad en general para que estas alcancen sus objetivos. De manera que la administracin tiene como objeto de estudio a las organizaciones, para el efecto la administracin debe ser eficiente y eficaz.

En este sentido todo administrador tienen como objetivo la eficiencia y eficacia, en tanto los propietarios tienen como objetivos la rentabilidad y crecimiento de sus inversiones. Por consiguiente, en una organizacin empresarial los administradores son personas con ocupaciones diferentes a los propietarios

Para que un administrador tenga xito, debe contar con un conjunto de habilidades personales: habilidades conceptuales, habilidades tcnicas y habilidades actitudinales.

La administracin nace con las organizaciones antiguas y evoluciona desde entonces a travs del tiempo. Los estudiosos suelen otorgar a la evolucin administrativa tres pocas; la poca clsica, la poca neoclsica y la poca moderna.

En la actualidad encontramos a la administracin moderna como una disciplina desarrollada con conocimientos cientficos y tecnolgicos. Los conocimientos cientficos vienen de las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones y tienen como objetivo el estudio la realidad organizacional. El objetivo de estudio de las tecnologas es modificar o adecuar la realidad para que las organizaciones sociales alcancen sus objetivos.

La tecnologa administrativa consiste en el diseo de diversas formas para conducir organizaciones y se disean en base a los conocimientos cientficos. La tecnologa administrativa toma la forma de planes, estructuras, sistemas, procesos, mtodos y prcticas de trabajo, y para su ejecucin se ordena en una metodologa compuesta por cuatro procesos principales: planeamiento, organizacin, direccin y control administrativo.

En este sentido el significado moderno de la administracin es pensar cientficamente para solucionar problemas tcnicos- administrativos que surgen inevitablemente en las organizaciones y que es de responsabilidad de la conduccin de organizaciones, es decir, de la administracin.

Los problemas tcnicos- administrativos tienen su origen en los cambios que operan en los ambientes en que operan las organizaciones. Estos cambios tienen dos dimensiones; uno frente al entorno o acontecimientos que ocurren fuera de la organizacin y dos en el intorno o en las formas que tiene la organizacin para trabajar.

En este curso exploraremos la doctrina administrativa y las dems habilidades que debe desarrollar el administrador para ser eficiente y eficaz como director, gerente o simplemente jefe.

ORIENTACIN METODOLGICA

a. ESTRUCTURA

La estructura de la asignatura Administracin y Gerencia comprende seis unidades temticas debidamente relacionadas. La primera unidad temtica se orienta a explorar los elementos bsicos de la administracin. Las cuatro unidades siguientes exploran los procesos bsicos de la administracin y la sexta unidad temtica explora las administraciones especializadas centrndose en las administraciones funcionales.b. METODOLOGA

Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos debern seguir las recomendaciones siguientes. Leer atentamente el contenido de cada leccin, que incluye una descripcin y explicacin de la parte conceptual y de sus aplicaciones.

Desarrollar el ejercicio prctico de auto conocimiento que incluye la leccin, con el propsito de afianzar el conocimiento.

Elaborar un resumen propio de leccin y luego compararlo con el resumen que ofrece el manual para la leccin.

Analizar las lecturas que presenta cada leccin a fin de agregar sustento al contenido del tema tratado.

Revisar las direcciones electrnicas que ofrece la leccin, para una mayor informacin sobre el tema.

Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual se asegura una mejor experiencia en la leccin.

Resolver las preguntas de auto evaluacin a fin de medir tu aprendizaje.

c. EVALUACIN

Durante el semestre acadmico el sistema de evaluacin del aprendizaje comprender las evaluaciones siguientes:EP:Examen Parcial (presencial)

EF:Examen Final (presencial)

PC:Evaluacin Virtual permanente (practicas calificadas, participacin en el CHAT, FORO, Trabajos, etc.)

La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio aritmtico de las tres evaluaciones arriba indicadas.

NF= EP + EF + PC

3

NDICE

Presentacin..

4

Introduccin..

5Orientaciones Metodolgicas.. 6PRIMERA UNIDAD: MODELOS DE ADMINISTRACINLECCIN 1: Introduccin a la AdministracinLECCIN 2: Antecedentes histricos de la administracinLECCIN 3: Paradigmas de la administracinLECCIN 4: Paradigma clsico.

LECCIN 5: Paradigma neoclsicoLECCIN 6: Paradigma modernoEjercicio de autoconocimiento n 1

Resumen de la primera unidad

Exploracin online

Lectura n 1

Actividades de autoaprendizaje n 1

Autoevaluacin SEGUNDA UNIDAD: PROCESOS DE PLANEAMIENTO

LECCIN 1: Explicar la naturaleza del planeamiento y su proceso.

LECCIN 2: Planeamiento estratgico

LECCIN 3: Planeamiento gerencial.

LECCIN 4: Planeamiento operativo

Ejercicio de autoconocimiento n 1Resumen de la primera unidad

Exploracin online

Lectura n 1

Actividades de autoaprendizaje n 1

AutoevaluacinTERCERA UNIDAD: PROCESOS DE ORGANIZACINLECCIN 1: Explicar la naturaleza de la organizacin y sus procesos.

LECCIN 2: Estudio de la arquitectura de la organizacin.

LECCIN 3: Desarrollo de los documentos de organizacin.

Ejercicio de autoconocimiento n 1

Resumen de la primera unidad

Exploracin online

Lectura n 1

Actividades de autoaprendizaje n 1

Autoevaluacin CUARTA UNIDAD: PROCESOS DE DIRECCINLECCIN 1: Naturaleza de la direccin.

LECCIN 2: Los procesos de direccin

LECCIN 3: Herramientas y aplicaciones de direccin.

Ejercicio de autoconocimiento n 1

Resumen de la primera unidad

Exploracin online

Lectura n 1

Actividades de autoaprendizaje n 1

Autoevaluacin QUINTA UNIDAD: PROCESOS DE CONTROLLECCIN 1: La naturaleza del control.

LECCIN 2: Control de los procesos crticos de la organizacin

LECCIN 3: Los sistemas de control y la TI.

LECCIN 4: La reinvencin y la reingeniera.LECCIN 5: La calidad total y el control.Ejercicio de autoconocimiento n 1

Resumen de la primera unidad

Exploracin online

Lectura n 1

Actividades de autoaprendizaje n 1

Autoevaluacin SEXTA UNIDAD: ADMINISTRACIONES ESPECIALIZADAS FUNCIONALES LECCIN 1: La naturaleza de la gerencia especializada funcional..

LECCIN 2: Gerencia Financiera

LECCIN 3: Gerencia de Marketing

LECCIN 4: Gerencia de produccin LECCIN 5: Gerencia de PersonalEjercicio de autoconocimiento n 1

Resumen de la primera unidad

Exploracin online

Lectura n 1

Actividades de autoaprendizaje n 1

Autoevaluacin GLOSARIO

BIBLIOGRAFA UTILIZADA

RECOMENDACIONES BIBLIOGRFICASREFERENCIAS ONLINE

PRIMERA

UNIDAD MODELOS DE ADMINISTRACIN

Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin valiente" Peter Drucker

COMPETENCIAS

CONCEPTUALES:

Introduccin a la Administracin

Antecedentes histricos de la administracin.

Paradigma clsico Paradigma neoclsica

Paradigma moderno.

PROCEDIMENTALES Elabora explicaciones sobre la importancia de la administracin.

Esquematiza los aportes que vienen de los antecedentes histricos de la administracin. Elabora aportes prcticos de los paradigmas de la administracinACTITUDINALES: Valora la importancia de la administracin Participa con espritu emprendedor

Adopta un comportamiento adecuado con el mensaje de la administracin y pone nfasis en la accin y que las cosas sucedan.

PRIMERA UNIDAD

MODELOS DE ADMINISTRACINLECCIN

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

1.1. PUNTO DE PARTIDA: RELACIN ADMINISTRACIN Y ORGANIZACINIniciamos la primera leccin tratando de explicar algunas cuestiones bsicas propias de la doctrina administrativa y de la formacin de gerentes para toda organizacin.

1.1.1. Cul es la hiptesis bsica que sustenta el desarrollo de la asignatura?

La hiptesis que sustenta la administracin moderna y nuestra asignatura, es a mayor eficiencia y eficacia administrativa, mayor es la productividad y competitividad organizacional1.1.2. Existe una relacin directa entre administracin y organizacin? La administracin es una accin natural de la sociedad humana y la organizacin es una construccin de esta sociedad.1.1.3. Otro punto es importante preguntarse qu ciencias estudian a la sociedad humana? qu es una organizacin para la sociedad humana? Segn el sistemismo (una teora filosfica), todas las ciencias sociales tienen como objeto de estudio a la sociedad humana y en especial la antropologa y la sociologa. De acuerdo a los estructuralistas (una teora sociolgica), la sociedad humana moderna es una sociedad de organizaciones.1.1.4. Qu es una organizacin? Metafricamente una organizacin es una unidad de la sociedad en donde se reflejan los mismos problemas y xitos que acontecen en la sociedad (metfora de la sociedad en pequeo). Igualmente los estructuralistas sostienen que las organizaciones son artefactos sociales, integrados por dos o ms personas con objetivos comunes, que para lograrlos se requiere de una accin racional (en la conduccin). Esta ltima hace referencia a la administracin. En consecuencia, la administracin es aquella accin racional que requieren las organizaciones para lograr sus objetivos.

Marco conceptual

Eficiencia: Atributo o cualidad caracterstica o esencial de la administracin, que hace que una organizacin aproveche de la mejor manera sus recursos escasos. Eficacia: Atributo o cualidad caracterstica de la administracin que hace que la organizacin logre los efectos deseados. Productividad: Cantidad de bienes y/o servicios producidos con cada hora de trabajo. Forma parte de productividad total de factores que lleva a una empresa y/o pas a ser competitivo. Competitividad: La competitividad de un pas se entiende, fundamentalmente, como la capacidad del mismo para generar empresas competitivas; es decir, la habilidad de un pas o una empresa, cada uno en sus respectivas proporciones, para generar ms riqueza y bienestar en comparacin con sus competidores en el mercado. 1.2. POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN PARA LA SOCIEDAD? Son dos las razones bsicas que le dan la importancia suficiente a la administracin frente a la sociedad humana moderna:1. Porque la administracin se ocupa de una funcin natural de la sociedad humana: esta sociedad tiene como virtud esencial la de fijarse metas y alcanzarlas. La sociedad moderna cumple sus metas a travs de organizaciones. Estamos en una sociedad de organizaciones. 2. Porque la administracin es a la vez un proceso que permite que los propsitos, el conocimiento y las aptitudes organizacionales, se conviertan en accin efectiva. Esto es decisivo y produce las acciones que llevan a lograr el xito 3. Porque la administracin es una accin racional que se fundamenta con ciencia (especialmente con las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones), tecnologa y tcnicas. En consecuencia podemos advertir que la administracin es una actividad humana racional fundada en suficientes conocimientos como las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones, en donde se hace necesario fijar metas y a la vez accionar a travs de procesos para alcanzarlas1.3. PARA QUE SIRVE LA ADMINISTRACINLa administracin sirve en la prctica para: Gobernar Dirigir Gerenciar Coordinar Gestionar Supervisar Organizar Conducir Liderar Mandar Ejecutar Aplicar Regir Planear y para ejercer otros cargos que corresponde a los jefes.1.4. QUIENES EJERCEN LA ADMINISTRACIN? QUINES SON ADMINISTRADORES? La administracin es una actividad propia de los jefes. En la prctica son administradores los: Gobernantes Directores Ministros Gerentes Funcionarios Superintendentes Generales, Almirantes Ejecutivos Supervisores Rectores, Decanos Comandantes Coordinadores Dirigentes Obispos Todos los dems jefes. LOS QU EJERCEN LA ADMINISTRACIN SON ADMINISTRADORES?Todos los que ejercen la administracin son administradores.1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y DE LA ORGANIZACIN1.5.1. Objetivos de la administracin:1) Eficiencia: Atributo o cualidad caracterstica o esencial de la administracin, que hace que una organizacin aproveche de la mejor manera sus recursos escasos. Es lograr que se haga el trabajo de la mejor forma posible; por ejemplo, el director de un hospital es eficiente, cuando el hospital trabaja a un bajo costo, con la mayor calidad, en el menor tiempo y atendiendo al mayor nmero de pacientes.2) Eficacia: Atributo o cualidad caracterstica de la administracin que hace que la organizacin logre los efectos deseados. Es lograr que se alcance los resultados en trminos de los objetivos organizacionales pre-establecidos; por ejemplo, el director de un hospital es eficaz, cuando el hospital logra al trmino del periodo planificado su meta prevista de eliminar el sarampin al 99% en un poblado de la sierra.1.5.2. Objetivos de la organizacin

1). Supervivencia: medida que indica garanta con respecto a lograr su permanencia sustentable y sostenible en el mayor tiempo posible.2). Rentabilidad: medida que indica generacin de utilidades, como por ejemplo: la rentabilidad ol rendimiento del patrimonio o de la inversin.3). Crecimiento: medida de incremento de las diversas magnitudes que caracterizan la actividad de una empresa; por ejemplo, grado de participacin en el mercado, volumen de ventas, nuevos establecimientos, nuevos mercados, grado de internacionalizacin, etc.1.6. LA DISCIPLINA ADMINISTRATIVA Y LAS ADMINISTRACIONES APLICADASPresentamos un cuadro resumen de la amplitud de la administracin. En primer lugar, exponemos el concepto de dualidad de la administracin: i) los conocimientos cientficos, fundados principalmente por las ciencias sociales aplicadas a las organizaciones, como son la antropologa, sociologa, psicologa, lingistica, historia, demografa; y ii) los conocimientos tecnolgicos, como son el planeamiento, organizacin , direccin y control..En segundo lugar hacemos referencia de las administraciones aplicadas por la propiedad, por el macroentorno, por la funcin, por el nivel jerrquico, y por el tamao de la organizacin. Advertimos que esta clasificacin no es concluyente, por lo que invitamos a nuestros lectores agregar otras.

1.7. CUL ES EL PERFIL DE UN ADMINISTRADOR DE XITO? Segn Robert L. Kast, el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, en suma de lo que logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de transformar el conocimiento en accin. Existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso: conceptual, tcnica y humana. Habilidad conceptual. Es la facilidad para trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Se relaciona en la prctica con el pensamiento, razonamiento, el diagnstico de situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas, planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. Las habilidades conceptuales se relacionan con el saber. Habilidad tcnica. Es la facilidad para aplicar tecnologas, tcnicas y procedimientos. Es la habilidad para los procesos, organigramas, formulaciones presupuestarias, etc. Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer. Habilidades humanas. Es la facilidad para trabajar con personas y por medio de ellas, es decir, capacidad para relacionarse con las personas, mantener cordiales relaciones interpersonales y grupales, incluye la capacidad para motivar, coordinar, comunicarse, resolver conflictos, generar confianza. Las habilidades humanas se relacionan con el ser*Referenciado por I.Chiavenato (1) pg.3

1.8. QU ESTUDIAREMOS EN ESTA ASIGNATURA?En sntesis estudiaremos lo siguiente:1.- Estudiaremos lo que corresponde a la organizacin y lo que corresponde a la administracin.2.- Estudiaremos que cada organizacin socialmente organizada tiene su propia configuracin de ideas, actitudes, normas, procesos, reglas, y otras formas de expresin humana en respuesta a muchas cuestiones, en base a teoras que vienen de las ciencias sociales que se aplican a travs, de tecnologas y prcticas como las siguientes: Quines deben dirigir la organizacin? Cules deben ser los objetivos de la organizacin y cules las acciones para lograrlos? Cmo deben organizarse los procesos y los departamentos? Cules deben ser los lmites de la autoridad o las autonomas de los subordinados? etc., etc.3.- Estudiaremos que las repuestas a las preguntas anteriores de manera singular las tiene la administracin en razn de que la administracin es una actividad humana creada y desarrollada esencialmente para la conduccin social de organizaciones. Es una disciplina de estudio por cuanto tiene su propia teora, metodologa, objetivos, procesos y prcticas.4.- Estudiaremos en consecuencia, que los estudios sobre las organizaciones y las administraciones vienen sustentadas en teoras o hiptesis; por ejemplo, una hiptesis generalmente aceptada, es aquella que sostiene que no hay dos organizaciones iguales, esto significa por extensin que no hay dos administraciones iguales. Esta teora nos permitira afirmar que cada organizacin tiene su propia administracin.PRIMERA UNIDAD

MODELOS DE ADMINISTRACINLECCIN ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

En la antigedad se puede advertir la existencia de un sin nmero de manifestaciones administrativas, que reflejan la preocupacin por la necesidad y el desarrollo de prcticas administrativas en diferentes grupos humanos.Los orgenes de la administracin lo podemos resumir en siete experiencias pre-taylorianas, que explican las condiciones histricas para la aparicin de la administracin clsica.Estas experiencias vienen proporcionadas por; 1) los filsofos antiguos, 2) la administracin antigua, 3) la iglesia catlica, 4) la organizacin militar, 5) la revolucin industrial, 6) los economistas liberales, y 7) los pioneros y los emprendedores.

3.1. Influencia de los Filsofos. La influencia de las ideas sobre administracin de los filsofos, comenzando principalmente de antigua Grecia, fue sumamente importante; as tenemos que Scrates (470 a.C.-399 a.C.) en su discurso a Nicmaco, expone su punto de vista sobre la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn en su obra la Repblica, expone la forma democrtica de gobierno y de la administracin de los negocios pblicos. Por su parte Aristteles (384 a.C.-322 a.C.) en su obra Poltica, trata sobre la organizacin del estado. En la filosofa feudal y moderna podemos mencionar a Nicols Maquiavelo (1469 1527), escribe el Prncipe, Los discursos y otrs; Francisco Bacon 1561-1626), estadista ingls, fundador de la lgica moderna, se anticip a un principio de la administracin, conocido como el principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Thomas Hobbes (1588-1679), poltico y filosofo ingls en su libro Leviatn, seala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno, investido de un poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), cre la teora del contrato social: el estado surge de un contrato de voluntades. Karl Mark (1818-1883) y Frederick Engels (1820-1895), proponen una teora del origen econmico del Estado, proponen la primera ideologa en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad en oposicin a los ideales metafsicos. Otros autores: William James, propone ideas relacionadas con la administracin en su obra Pragmatismo; igualmente John Stuart Mill en su obra Utilitarismo. Hacemos una pausa para referirnos a algunos consejos de Nicols Maquiavelo en su obra Los Discursos:

En la actualidad, observamos que la importancia de la administracin no escapa al inters de los filsofos de nuestros tiempos. As tenemos a Mario Bunge, que en sus diferentes obras investigacin cientfica, epistemologa, enfoca temas filosficos y epistemolgicos de la administracin que la califica como una sociotcnica. Miguel Angel Quintanilla, en sus obras Tecnologa y Sociedad y Filosofa de la Tecnologa y Jess Mostern, en su obra Epistemologa y Racionalidad. 2.2. Influencia de la administracin antigua.

En la administracin antigua es muy abundante en manifestaciones administrativas, tendramos que referirnos a la administracin antigua China, Egipcia, Babilnica, Inca, Griega, Romana, etc.

Por ejemplo, incluimos a continuacin un cuadro con manifestaciones administrativas del Antiguo Imperio Chino: la Constitucin Chow y de Sun Tzu en su obra El arte de la Guerra.

.

2.3. Influencia de la Iglesia Catlica.La Iglesia Catlica, tiene una influencia importante en todos los tiempos, incluyendo en el campo administrativo. Incluimos algunas manifestaciones administrativas que son destacables en el accionar de la Iglesia Catlica. En primer lugar tenemos, que en el curso de los siglos la Iglesia Catlica estructur su organizacin con base a una jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una coordinacin funcional para asegurar la integracin; la iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una autoridad divina superior, la estructura de la iglesia catlica sirvi de modelo a otras organizaciones que vidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas.2.4. Influencia de la Organizacin militar.La organizacin militar antigua tambin influy en el desarrollo de las teoras de la administracin, antes y despus de sun tzu, tales como: la organizacin lineal, el principio de la unidad de mando,la escala jerrquica. Planeacin y control centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas, es decir, centralizacin de la planeacin y el control y la ejecucin descentralizada; el principio de asesora (estado mayor); el principio de direccin, segn el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer, la disciplina, la planeacin acepta la incertidumbre y minimiza sus efectos, etc.2.5. Influencia de la revolucin industrialCon la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de la poca, y origin rpidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el siglo anterior.

La llamada revolucin industrial que se inici en Inglaterra, puede dividirse en dos pocas distintas:De 1780 a 1860: Primera revolucin industrial, o revolucin del carbn y del hierro.Dde 1860 a 1914: Segunda revolucin industrial, o revolucin del acero y la electricidad.La revolucin industrial, caus cambios en la poca y efectos en el pensamiento administrativo, como los siguientes:1. Surgimiento de fbricas y empresas industriales.2. Sustitucin del artesano por el operario especializado.3. Crecimiento de las ciudades y aumento de las necesidades de administracin pblica.4. Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio del siglo XIX. algunos de ellos se legalizaron solo a partir de 1890.5. Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista y su influencia en las relaciones obrero- patronales.6. Doctrina social de la iglesia para contrarrestar el conflicto entre el capital y el trabajo.7. Primeras experiencias sobre administracin de empresas y la aparicin de grandes autores de la administracin como Frederick Taylor y Henry Fayol.8. Comienzo de la era industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del siglo XX9. Di origen al capitalismo moderno y a las corporaciones.2.5. Influencia de los pioneros y empresarios

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba y las empresas tambin. Las condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban consolidndose.En 1871Inglaterra era la mayor potencia econmica del mundo.En EEUU, surgieron los grandes empresarios. En 1865,John D. Rockefeller fund la Standard Oil; en 1890, Carnegie fund el consorcio del acero; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio, etc., etc.A partir de estos avances, comenz la integracin vertical de las empresas. surgieron los emporios industriales, conjunto de empresas demasiados grandes que no podan ser dirigidas por pequeos grupos familiares. entonces aparecieron los gerentes profesionales, con lo cual se di inicio a la teora administrativa, sistematizadas por Frederick Taylor y Henry Fayol. PRIMERA UNIDAD

MODELOS DE ADMINISTRACINLECCIN LOS PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS

3.1. Los paradigmas administrativos Comenzaremos esta leccin indicando, que se producen cambios y avances en las prcticas administrativas cuando administradores, empresarios, filsofos, cientficos sociales, consultores y asesores de empresas, buscan formas nuevas de mejorar la eficiencia y la eficacia administrativa; es decir, cuando se logran nuevas formas para mejorar la accin administrativa a travs del proceso administrativo, como es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos humanos y tcnicos en la conduccin de las organizaciones, entonces estamos en nuevo paradigma.

Al respecto, podemos decir que las manifestaciones administrativas, que recibimos histricamente, tal como se indic en las lecciones anteriores se debe, evidentemente al gran inters de muchos sectores de la sociedad por disponer de una administracin eficiente y eficaz.La administracin que ahora conocemos a partir de Taylor y Fayol, la podemos organizar en tres paradigmas o administraciones: Paradigma Clsico: A inicios del siglo XX, las condiciones estaban dadas para el surgimiento de la administracin profesional con la recoleccin y sistematizacin de las experiencias administrativas hasta entonces conocidas, realizada por los ingenieros Frederick Taylor y Henry Fayol. Los estudios de estos dos importantes iniciadores de la administracin se fundaron en base a datos empricos obtenidos por sus respectivas experiencias personales y las experiencias acumuladas por el sector empresarial, es decir, en la experiencia cotidiana personal (de ellos) y en las tradiciones de la experiencia cotidiana empresarial de su tiempo (de otros). Taylor public su obra en el ao 1911titulada Administracin Cientfica y Fayol el ao 1916 titulada Administracin General e Industrial.Paradigma Neoclsico: Es un movimiento de autores que practicaron la administracin tomando como base los estudios clsicos, los cuales fueron materia de innovacin e incorporacin (declaracin de eclcticos) a su movimiento de estudios desarrollados por autores empresarios y gerentes y cientficos sociales de organizaciones. Corresponde a una primera etapa de estudios organizacionales, como los estudios de la antropologa, sociologa, psicologa, economa, etc. aplicados a las empresas y organizaciones en general. Se considera como punto de partida la obra de Peter Drucker El fin del hombre econmico, publicado el ao 1935.Paradigma Moderno: Surge en la dcada de los 70 y se consolida en la dcada de los 90 con la era de la nueva economa, de la globalizacin y la internacional de los mercados, acompaado del desarrollo intensivo de la ciencia y la alta tecnologa en general y en especial de la tecnologa de la informacin (la fusin de la computadora, con la televisin y las comunicaciones) que invaden la vida de las organizaciones de todo el mundo y las transforma. Constituye la etapa ms reciente de los estudios cientficos organizacionales y en la cual estamos inmersos.3.2. Evolucin de la disciplina administrativa

Tal como lo explicamos en los prrafos arriba indicados, la evolucin de la administracin sigue los paradigmas clsico, neoclsico y moderno.

3.2. Evolucin de los paradigmas y las principales teoras administrativasEn el cuadro siguiente indicamos la composicin de cada uno de los paradigmas a partir de las principales teoras que comprenden.

3.3. DEFINICIONES DE ADMINISTRACINPara concluir con esta leccin incluimos algunas de las definiciones de administracin que utilizaremos a travs del presente manual.

1. DEFINICIN CLSICA ES PREVER, ORGANIZAR, COORDINAR, MANDAR Y CONTROLAR. HENRY FAYOL.2. DEFINICIN NEOCLSICA (1) ES LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO TERRY.3. DEFINICIN NEOCLSICA (2) ES UN PROCESO DISTINTIVO QUE CONSISTE EN PLANEAR, ORGANIZAR, EJECUTAR Y CONTROLAR, DESEMPEADO PARA DETERMINAR Y LOGRAR LOS OBJETIVOS MANIFESTADOS, MEDIANTE EL USO DE SERES HUMANOS Y OTROS RECURSOS. TERRY4. DEFINICIN GENERAL NEOCLASICA ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EL ESFUERZO DE UN GRUPO DE PERSONAS QUE TIENEN UN OBJETIVO COMN. VARIOS AUTORES.5. DEFINICIN EPISTEMOLGICA. ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS REFERENTES A LAS ORGANIZACIONES INTEGRADOS POR NOCIONES ATINENTES A LA EXPLICITACIN CIENTFICA DE SU COMPORTAMIENTO Y NOCIONES ATINENTES A SU TECNOLOGA DE CONDUCCIN. KLIKSBERG, B. (1995:19).PRIMERA UNIDAD

MODELOS DE ADMINISTRACINLECCIN

PARADIGMA CLSICO

1.4.1. Inicio de la Etapa ClsicaCon la etapa clsica se inaugura la era de administracin tal como la conocemos. Algunos hechos trascendentes fueron necesarios para este origen. Entre ellos tenemos la influencia de la revolucin industrial del siglo xix y comienzo del siglo xx, que podran resumirse en dos hechos genricos:1) El dinamismo de una economa de mercado, impuls el crecimiento acelerado de las empresas, lo cual devino en una creciente complejidad en su administracin.2) La competencia cada vez mayor entre las empresas, que determin la necesidad de buscar nuevas formas de aumentar la eficiencia econmica en el rendimiento de sus recursos.Las teoras clsicas llegaron para implantar un lenguaje autocrtico, determinista y mecanicista. Se comenz a utilizar los conceptos de tiempos y movimientos, estandarizacin de mtodos, mquinas y rutinas de trabajo, fatiga fsica, divisin del trabajo, homo economicus, estructura, funciones, previsibilidad de las tareas, premios y castigos, principios generales de administracin, etc.Teoras clsicas1. Teora Clsica de la Administracin Cientfica u organizacin racional del trabajo de Frederick Taylor2. Teora Clsica o de la Administracin General e Industrial de Henry FayolADMINISTRACIN CIENTFICA1.4.2. Qu sostiene la teora de la administracin cientfica u organizacin racional del trabajo?Sostiene que a travs de la aplicacin de la teora administrativa de la organizacin racional del trabajo la administracin logra aumentar su eficiencia y la empresa su productividad

Eficiencia: Es la capacidad para conducir la ejecucin del trabajo (mtodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.) del modo ms racional posible.Racionalidad: Siempre hay un mejor mtodo para realizar el trabajo ms rpido y una herramienta ms adecuada que las dems.1.4.3. Principales exponentes de la administracin cientfica Frederick W. Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Harrington Emerson (1853-1931) Frank Gilbreth (1868-1924) Lilian Gilbreth (1878-1961) Henry Ford (1863-1947)1.4.4. Las reglas o principios de la administracin Cientfica R1: Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. R2: Estudio de la fatiga humana. R3: Divisin del trabajo y especializacin del obrero. R4: Diseo de cargos y de tareas. R5: Seleccin cientfica del obrero R6: Incentivos salriales y premios por produccin. R7: Concepto de homo econmicus. R8: Condiciones ambientales de trabajo. R9: Racionalidad del trabajo. R10: Estandarizacin de mtodos y mquinas. R11: Supervisin funcional.R1: Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.Anlisis del trabajo, es la tcnica que facilita la divisin y subdivisin de la tarea en operaciones y estas en los movimientos componentes.Estudio de tiempos y movimientos, es la tcnica que permite recomponer la tarea y sus operaciones en una serie ordenada de movimientos necesarios, eliminando los movimientos intiles y los tiempos muertos; determinando: 1) el tiempo medio que requiere un operario para ejecutar la tarea, y 2) el tiempo estndar, que se logra cuando al tiempo medio se le agrega otros tiempos bsicos (esperas para salir de la lnea de produccin, necesidades personales, etc. con esto se estandariza el mtodo de trabajo y el tiempo de ejecucin, logrando que el trabajo se pueda ejecutar mejor, en menor tiempo y ms econmicamente.R2: Estudio de la fatiga humanaTaylor d cuenta que F. Gilbreth analiz los movimientos (albailes colocadores de ladrillos) y logr mejoras en el trabajo: 1) al evitar movimientos intiles en la ejecucin de una tarea, 2) eliminar los movimientos fatigosos y 3) dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada. El anlisis de movimiento se basa en la anatoma y fisiologa humana.Gilbreth, comprob que la fatiga predispone al trabajador para disminuir la productividad y la calidad del trabajo; a la prdida de tiempo; tambin permite un a aumento de rotacin de personal; enfermedades y accidentes y la disminucin de la capacidad de esfuerzo. Gilbreth, propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:1. Relativos al uso del cuerpo humano2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo3. Relativos al desempeo de la herramientas y equipoR3: Divisin del trabajo y especializacin del obreroEl anlisis del trabajo y el estudio de movimientos y tiempos fue una verdadera reestructuracin del trabajo al dividir el trabajo y especializar al obrero con el fin de elevar su productividad.Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin del trabajo en tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de una persona debera en lo posible, limitarse a la ejecucin de una tarea especfica y sencilla. la limitacin de cada obrero a nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin.R4: Diseo de cargos y de tareasEl principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe tener un nmero limitado de tareas relacionadas, las cuales requieran habilidades similares.Para cada tarea hay un mtodo apropiado.Los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir. R5: Seleccin cientfica del obreroPara que el trabajador ejecute su cargo o tarea con eficiencia se requiere que este disponga de habilidades apropiadas. La seleccin se produce en funcin al cargo.La sencillez de los cargos hace que con un mnimo de entrenamiento, el ocupante pueda aprender de manera rpida los mtodos prescritos en el diseo de cargos.R6: Incentivos salriales y premios por produccin

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo para su ejecucin, y a vez seleccionado cientficamente al obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba la contribucin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y premios por produccin.La idea fundamental era que la remuneracin bsica en funcin al tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin bsica de acuerdo a la produccin de cada obrero (salario por pieza o destajo).La nueva forma de remunerar tiene dos parte: 1) la tarea debidamente racionalizada constituye el nivel bsico de eficiencia equivalente al 100%, 2) por encima del 100%, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional que aumentaba en la medida que se elevaba la eficiencia del obrero. R7: Concepto de homo econmicusLa creencia es que toda persona est motivada unicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales, es decir, que el hombre est motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir.Esta visin estrecha de la naturaleza humana el hombre econmico - no se limitaba ver al hombre que se empleaba por dinero sino que, peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de holgazanera y del desprecio de las empresas, a quin se deba controlar continuamente mediante la racionalizacin previa del trabajo y el establecimiento del tiempo estndar. R8: Condiciones ambientales de trabajoLas condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la aministracin cientfica:1. Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.2. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin3. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador4. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.R9: Racionalidad del trabajoLa racionalidad del trabaja se fundamenta en los aportes de Henry Lawrence Gantt. Los principales son cuatro:1. Sistema de salarios. En vez del pago diferencial a destajo (por pieza) propuesta por Taylor el plan de Gantt, garantiza un salario mnimo diario por una produccin inferior a lo normal, con el fin de protegen al obrero de posibles detenciones de las mquinas u otras causas imprevistas, adems de una bonificacin por el cumplimiento normal de la tarea y un premio de produccin por sobrepasarla. El plan puede considerarse tambin como un elemento racionalizador en el proceso de remuneracin.2. Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control en la metodologa administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado.3. Poltica de instruccin y entrenamiento. Segn Gantt, la administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean ms idneos.4. Responsabilidad industrial. Segn Gantt, la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatizaba ms en ste que en las ganancias. Su preocupacin fue introducir el concepto de responsabilidad industrial, que no era muy tenido en la poca.R10: Estandarizacin de mtodos y mquinasTaylor, estandariz los mtodos y procesos de trabajo, las mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes.El fin fue reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.La estandarizacin es una medida adoptada y aceptada para obtener la uniformidad y, reducir la variabilidad y las excepciones que complican las actividades. R11: Supervisin funcionalSupervisin funcional significa la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados.La ventaja de la supervisin funcional, est en que los supervisores transmiten a cada obrero conocimiento especfico y orientacin especializada, en cambio el jefe solo conoce parcialmente las diversas reas con que tiene que trabajar el obrero.TEORA CLSICA DE HENRY FAYOL1.4.5. Qu sostiene la teora clsica de la administracin o de la Administracin General e Industrial? Que a travs de la aplicacin de la racionalizacin de la estructura, la administracin logra mejorar su eficiencia y la empresa logra aumentar su productividad.

Eficiencia: Es la capacidad administrativa para estructurar de la mejor manera el todo organizacional en todas sus partes involucradas, sean rganos (secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas), aprovechando al mximo los recursos escasos.Racionalidad: Es la concepcin anatmica y estructural de la organizacin que debe concordar con la razn.

En la teora clsica encontramos el desarrollo de tres propuestas importantes y son los siguientes:P1 Funciones y operaciones de la empresaP2 Principios generales de la administracinP3 Elementos de la administracin1.4.6. Principales exponentes de la Teora Clsica

Henry Fayol Luther Gulick Lyndall F. Urwick James O. Mooney1.4.7. Funciones y operaciones de la empresa1. Funcin tcnica: con las operaciones de produccin, fabricacin, transformacin;2. Funcin comercial: con las operaciones de compras, ventas, cambios;3. Funcin financiera: con las operaciones de bsqueda y gerencia de las capitales4. Funcin de seguridad: con las operaciones de proteccin de los bienes y de las personas;5. Funcin de contabilidad: con las operaciones de inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.6. Funcin administrativa: con las operaciones de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.1.4.8. H. Fayol: Principios generales de la administracin

1) La divisin del trabajo2) La autoridad3) La disciplina4) La unidad de mando5) La unidad de direccin6) La subordinacin de los intereses particulares al inters general7) La remuneracin8) La centralizacin9) La jerarqua10) El orden11) La equidad12) La estabilidad del personal13) La iniciativa14) La unin del personalAhora analizaremos cada uno de los principios generales de la administracin propuesto por Henry Fayol.1) La divisin del trabajoLa divisin del trabajo tiene por objeto es llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Permite reducir el nmero de tareas sobre los cuales debe recaer la atencin y el esfuerzo.2) La autoridadLa autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir sin una sancin recompensa o castigo- que acompae al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapartida necesaria. All donde se ejerce una autoridad, nace una responsabilidad.3) La disciplinaLa disciplina es esencialmente obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus miembros integrantes. 4) La unidad de mandoPara una accin cualquiera un individuo no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. La existencia de dos jefes sobre un individuo produce malestar y estragos al funcionamiento de la empresa.

5) La unidad de direccinEl principio indica: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto.

6) La subordinacin de los intereses particulares al inters generalEl inters de un individuo o grupo de individuos, no debe prevalecer contra los intereses de la empresa. El inters de los individuos y el inters de la empresa, son dos intereses del orden diferentes pero igualmente respetables que se enfrentan, y hay que tratar de conciliarlos.

7) La remuneracinEs el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y que en la medida de lo posible, d satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

8) La centralizacinLa cuestin de centralizar o descentralizar la autoridad es una simple cuestin de medida, se trata de encontrar el lmite favorable para la empresa. El grado de centralizacin debe variar segn los casos. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de ese papel es centralizacin.9) La jerarquaEs la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores.10) El ordenConocida es la frmula del orden materia. Un lugar para cosa y cada cosa en su lugar. La frmula en el orden social es idntica: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.11) La equidadFayol se pregunta Por qu equidad y no justicia. La justicia es la realizacin de las convenciones establecidas. Pero las convenciones no pueden preverlo todo; es preciso a menudo interpretarlas o suplir su influencia. Para que el personal se sienta alentado a aportar en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el entusiasmo de que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.12) La estabilidad del personalUn agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. En general, el personal directivo de las empresas prsperas es estable; el de las empresas infortunadas es inestable. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de la empresa. Si se cambia del lugar al agente antes que haya terminado su aprendizaje, no habr tenido el tiempo para prestar un servicio apreciable. Cundo se debe de cambiar de lugar a un empleado? El diseo de la estabilidad es una cuestin de medida.13) La iniciativaConcebir un plan y asegurar su xito es una de las vivas ms satisfacciones que puede experimentar un hombre inteligente; es tambin uno de los ms poderosos estmulos de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son tambin cada una por su parte, iniciativa.

14) La unin del personalLa unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal de una empresa es una gran fuerza en dicha empresa. Hay que esforzarse para establecerla. Es un tema que se impone para la meditacin de los jefes. No se debe fomentar la divisin del personal.1.4.9. H. Fayol: Elementos de la Administracin Para Fayol los elementos que conforman la administracin son cinco: 1) Previsin, 2) organizacin, 3) direccin, 4) coordinacin, y 5) control.

1. Previsin: Es avisorar el futuro y calcularlo, su instrumento ms eficaz es el programa o planes de accin.2. Organizacin: Es construir las estructuras material y social de la empresa.3. Direccin: Es hacer funcionar la empresa, una parte importante es saber guiar y orientar al personal.4. Coordinacin: Es enlazar, unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos de la empresa con el objeto de facilitar su funcionamiento y su xito.5. Control: Es verificar o comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las rdenes y a los principios admitidos.PRIMERA UNIDAD

MODELOS DE ADMINISTRACINLECCIN

PARADIGMA NEOCLSICO

1.5.1. El inicio del paradigma neoclsico La administracin neoclsica se inicia sobre la base la teora clsica de Taylor y Fayol y a su declarada condicin de eclctica, lo que permiti que la teora se enriquezca a travs del tiempo con la incorporacin de nuevas ideas, pensamientos, conceptos, hiptesis desarrolladas por otras teoras, es decir, de las teoras sociales de la organizacin.Las teoras con que se construye el paradigma neoclsico no siempre son coincidentes o complementarias, algunas discrepantes; sin embargo es una etapa importante en de la evolucin histrica de la administracin.1.5.2. Teoras conformantes del paradigma neoclsicoLas principales teoras representativas en el paradigma neoclsico son las siguientes:

1. Teora neoclsica2. Teora humanstica3. Teora burocrtica4. Teora estructuralista5. Teora del comportamiento o behaviorista6. Teora de sistemas7. Teora contingencial o situacional

TEORA NEOCLSICA1.5.3. Qu sostiene la teora neoclsica? Que a travs de la aplicacin del proceso administrativo la administracin logra aumentar su eficiencia y eficacia y la empresa la productividad.

1.5.4. Propuestas de la teora neoclsica La teora neoclsica en su expresin original tiene las siguientes propuestas:

1. El proceso administrativo2. La departamentalizacin3. Tipos de organizacin 4. Centralizacin vs. descentralizacin5. Administracin por objetivos6. Principios de organizacinAutores neoclsicos famosos:

PETER DRUCKER (1935).THE END OF THE ECONOMIC MAN (LA PRCTICA DEL ADMINISTRADOR)GEORGE R. TERRY (1954). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN1953HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL (1955).CURSO DE ADMINISTRACIN MODERNA1955Cmo se forma la teora neoclsica?Tiene tres elementos bsicos para su formacin:1. La administracin clsica;2. La investigacin cientfica y tecnolgica, basicamente social; y3. La innovacin administrativa. Caractersticas principales de la teora neoclsica1. nfasis en la prctica de la administracin.2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos3. nfasis en los principios generales de administracin.4. nfasis en los objetivos y resultados.5. Eclecticismo1.5.5 El proceso administrativoLa teora neoclsica de la administracin sostiene que la gestin o accin administrativa se realiza como un proceso, de all, el concepto de proceso administrativo; desde luego, el proceso administrativo es una tcnica o herramienta que tiene la funcin de asegurar que la organizacin alcance sus objetivos con la mxima eficiencia y eficacia Al respecto existen varias teoras, de los tres elementos, de los cinco elementos, de los seis elementos, pero prevalece la teora de los cuatro elementos o funciones o etapas:1. Planeamiento2. Organizacin 3. Direccin4. ControlPlaneacin: es la funcin que determina por anticipado los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.Organizacin: es la funcin de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la accin y de establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.Direccin: es la funcin que pone en accin las actividades y las ejecuta.Control: es la funcin que asegura que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos anticipadamente establecidos.

En el grfico sobre la Dinmica del proceso administrativo, podemos indicar que en un proceso administrativo se comienza con la planeacin y se termina con el control. Sin embargo, en la empresa se realiza un sin nmero de procesos, algunos estarn comenzando, otros estarn enfocando la organizacin o la direccin y tal vez otros estaran a nivel de control.En el cuadro siguiente, DESARROLLO DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, estamos presentando los aspectos o contenidos o procesos para cada de las funciones de la administracin.

En la empresa, la administracin se ejerce bsicamente en tres niveles: Institucional, intermedio y operacional. El institucional est a cargo de la alta direccin o directorio, el intermedio corresponde a la lnea de gerentes (jefes que tienen como subordinados a jefes) y el operacional al supervisor (que tiene como subordinados a los operadores). De acuerdo con Chiavenato, tendremos planes, estructuras, direccionalidades y controles a tres niveles.En el grfico siguiente presentamos de acuerdo con I. Chiavenato los niveles de administracin.

1.5.6. La departamentalizacinLa departamentalizacin lo establecieron en base a la especializacin: vertical y horizontal. La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad.La especializacin horizontal es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin de roles para acrecentar la pericia y las habilidades de las unidades orgnicas; es la base de la departamentalizacin.Principales tipos de departamentalizacin:1. por funciones2. por productos o servicios3. por ubicacin geogrfica4. por clientela5. por etapas del proceso (o procesamiento)6. por proyectos 1.5.7. Tipos de organizacin Los tipos de organizacin se refieren a la autoridad que pueden ser de tres tipos: lineal, staff y lineal-staff. La organizacin lineal es la que postula Fayol, la autoridad va de arriba hacia debajo de Jefe a subordinado. La staff, es la que postula Taylor, un empleado puede tener varios jefes especialistas; por ejemplo, en el caso de la asesora legal que graficamos, para actuar sobre departamentos de produccin, marketing y finanzas debe contar con la autorizacin de su jefe de lnea, el gerente. La autoridad lineal-staff es cuando en una organizacin existen las unidades de lnea y las unidades staff.

1.5.8. Centralizacin vs. DescentralizacinLa centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. la primera indica que el mayor grado de autoridad para tomar decisiones se concentran en los niveles jerrquicos altos. la segunda que la autoridad para tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la escala jerrquica. 1.5.9. Administracin por objetivosA partir de la dcada de los 50 la teora neoclsica se desplaz de la preocupacin por la eficiencia en desarrollo de las actividades (medios) hacia la eficacia en el logro de los objetivos (fines) de la organizacin, es decir hacia la eficacia.La APO es un proceso por medio del cual el gerente general, los gerentes de rea y supervisores de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de los negocios. 1.5.10. Principios de organizacinLos neoclsicos, no solo recepcionan los principios administrativos de Taylor y Fayol, por su parte incorporaron muchos otros principios. La idea, es que a travs de los principios es posible evaluar la eficiencia y la eficacia del manejo administrativo. Dos ejemplos:1. Principio del aumento de las relaciones de las relaciones organizacionales o tramo de control. A medida que se agregan personas o unidades a una estructura organizacional, el nmero de relaciones organizacionales aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas o unidades agregadas. Terry, pg.393.2. Principio del cambio de rumbo.Cuanto ms comprometen con el futuro las decisiones de la planeacin, tanto ms importante es para un administrador revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes en la forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas. Terry, pg.141TEORA HUMANSTICA1.5.11. Por qu surgi?Por la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo iniciada con la especializacin del obrero de acuerdo a las teoras clsicas.El desarrollo de las ciencias sociales, en particular de la psicologa del trabajo (John Dewey, Kurt Lewin, Elton Mayo)Las conclusiones del experimento de hawthorne realizado por Elton Mayo.Surgi a partir de la dcada de los aos treinta.1.5.12. En qu aspecto de la organizacin puso nfasis?

En las personas y su grupo social. Identifica una nueva concepcin para la administracin a partir de la naturaleza del ser humano: el hombre social.De los aspectos tcnicos y formales de Taylor y Fayol (organizacin formal) se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos (organizacin informal). 1.5.13. Qu se sostiene la teora humanista?Que a travs de una adecuada satisfaccin de las necesidades psicolgicas y sociales del trabajador y de condiciones de trabajo favorables se logra aumentar la eficiencia y eficacia del trabajador.El fundamento, es que el hombre como ser psico - social tiene necesidades psicolgicas y sociales y requiere satisfacerlas, como por ejemplo: necesidad de integrarse al grupo de trabajo. necesidad de ser considerado miembro del grupo de trabajo. necesidad de recompensas sociales (no - econmicas) necesidad de relacionarse con las personas y grupos. necesidad de un trabajo no simple, no repetitivo. otras necesidades humanas. 1.5.14. Principios bsicos de la teora humanstica: Conclusiones de Hawthorne1. El nivel de produccin es resultante de la integracin social.2. El comportamiento social de los trabajadores, est influido por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales.3. Las recompensas y las sanciones sociales (no econmicas) influyen en el comportamiento social de los trabajadores4. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y muchas veces estn en contraposicin de la organizacin formal establecida por la direccin.5. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social.6. El contenido y la naturaleza del cargo, elevan la moral del trabajador.7. reconoce y pone nfasis en los aspectos emocionales del trabajador. 1.5.15. Efecto HawthorneEste trmino acuado por el investigador Henry A. Lansberger, en base a los estudios de Elton Mayo.

Se refiere a la probabilidad que tiene el empleado de una empresa de elevar su productividad cuando se le presenta atencin especial. Ejemplo, cuando se le encarga algunas tareas especiales, cuando se le mejora la iluminacin de su oficina o se le cambia el escritorio por uno mejor, etc.

1.5.16. Desarrollo de la teora humanista o de las relaciones humanasEl surgimiento de la teora de las relaciones humanas apertura los estudios sobre los siguientes aspectos de la administracin:1. Motivacin2. Liderazgo3. Comunicacin4. Organizacin informal5. Dinmica de grupo6. Hombre socialTEORA ESTRUCTURALISTA BUROCRTICA1.5.17. Teora estructuralista burocrtica de Max Weber Qu es lo que propone?Para Max Weber (el autor) la Burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos.Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los pases protestantes.Max Weber describe tres tipos de sociedad: 1) tradicional, 2) carismtica y 3) legal, racional o burocrtica, que les corresponde un tipo igual de autoridad. 1.5.18. Caractersticas centrales del enfoque burocrtico1. Carcter legal de las normas y reglamentos2. Carcter formal de las comunicaciones3. Carcter racional y divisin del trabajo4. Impersonalidad de las relaciones5. Jerarqua de la autoridad6. Rutinas y procedimientos estandarizados7. Competencia tcnica y meritocracia8. Especializacin de la administracin que se independiza de los propietarios9. Profesionalizacin de los participantes10. Completa previsin del funcionamiento Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Por ejemplo: la constitucin del estado o los estatutos de una empresa, definen anticipadamente como debe funcionar una organizacin burocrtica. Adems, las normas y reglamentos abarcan todas las reas de la organizacin.Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina, as, la burocracia es una estructura social legalmente organizada. Carcter formal de las comunicacionesLa burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito, con el fin de proporcionar comprobacin, documentacin apropiada, as como asegurar interpretacin unvoca de las comunicaciones.Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formulacin.De esta forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada. Carcter racional y divisin del trabajoSustenta una divisin sistemtica del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un cargo especfico, funciones especficas y una esfera de competencia y responsabilidad. Cada uno conoce su tarea, su capacidad de mando sobre otros, y sobre todo los lmites de su tarea, derecho y poder para no rebasar esos lmites, no interferir en la competencia ajena y no perjudicar la estructura existente.As, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Impersonalidad de las relacionesLa distribucin de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en trminos de cargos y funciones y no de personas involucradas. El poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por el subordinado al superior tambin es impersonal. l obedece al superior, no por consideracin a su persona, sino al cargo que el superior ocupa.La burocracia necesita asegurar su continuidad a lo largo del tiempo; las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.As, la burocracia es una estructura social impersonalmente organizada. Jerarqua de la autoridadLa burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de la jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de un puesto superior. Ningn cargo se queda sin control y supervisin. Todos los cargos estn dispuestos en una estructura jerrquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especficas, lo cual reduce al mnimo las fricciones entre los participantes y el subordinado est protegido de la accin arbitraria del superior.As, la burocracia es una estructura social jerrquicamente organizada.

Rutinas y procedimientos estandarizadosLa burocracia es una organizacin que establece las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo, no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que l haga. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las rutinas y procedimientos, asegurando la mxima productividad.Las actividades de cada cargo se desempean segn los estndares definidos relacionados con los objetivos de la organizacin. Los estndares facilitan la evaluacin del desempeo de los participantes. Competencia tcnica y meritocraciaLa burocracia es una organizacin en la cul la eleccin de las personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en las preferencias personales. La seleccin, admisin, transferencias y promocin de los empleados son basadas en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin y no en criterios particulares y arbitrarios.ste enfoque da lugar a la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y promocin de los empleados. Especializacin de la administracin que se independiza de los propietariosLa burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. El administrador no es necesariamente el dueo del negocio o gran accionista de la organizacin; es ms un profesional especializado en administracin. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin, y de all surge el alejamiento del capitalista de la gestin del negocio, diversificando sus aplicaciones financieras del capital.Los medios de produccin, es decir, los recursos necesarios para desempear las tareas de la organizacin, no son de propiedad de los burcratas; de igual manera el cargo no lo puede comprar, vender u heredar; el cargo pertenece a la organizacin y a sus propietarios. Profesionalizacin de los participantesLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de los participantes. Cada empleado de la burocracia es un profesional.El burcrata, rene las cualidades siguientes: es un especialista es asalariado ocupa un cargo su superior jerrquico lo nombra su mandato es por tiempo indeterminado hace carrera en la organizacin no posee la propiedad de los medios de produccin y de la administracin es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organizacin el administrador profesional tiende a controlar ms las burocracias Completa previsin del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los empleados debern comportarse de acuerdo a las normas y reglamentos de la organizacin.Toda la burocracia se establece para prever anticipadamente todas las ocurrencias y transformar en rutina su ejecucin, para que se alcance la mxima eficiencia del sistema. TEORA ESTRUCTURALISTA DE MERTON1.5.19. Autores de la teora estructuralista ROBERT MERTON AMITA ETZIONI PETER M. BLAU RICHARD SCOTT VICTOR A.THOMPSON

1.5.20. Cules son los aspectos que propone la teora estructuralista de Robert Merton?La teora estructuralista o la teora burocrtica de Merton, pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, esto es, valiendose de la teora de la burocracia. En este sentido el anlisis de las organizaciones es mltiple. Esta abarca los aspectos siguientes:1. la organizacin formal e informal2. las recompensas y la motivacin3. los diferentes enfoques de la organizacin4. los diversos niveles jerrquicos de la organizacin5. la diversidad de organizaciones6. el anlisis intraorganizacional y el interorganizacional La organizacin formal e informalDesarrollan una nueva perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal y la organizacin informal, ampliando su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin. Las recompensas y la motivacinSe refiere a las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las simblicas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas.Sostiene que el significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin (tamao del escritorio o de la oficina, autos de la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier persona. Los diferentes enfoques de la organizacinPara los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.El modelo racional: concibe a la organizacin como un modelo deliberado y racional de alcanzar metas conocidas (como maxmizar las utilidades). Es importante la planeacin y el control. Se constituye como un sistema cerrado.El modelo natural: concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual a su vez, es interdependiente con su medio ms amplio. Obedece a la lgica de sistema abierto.En toda organizacin puede encontrarse elementos de ambos sistemas. No existe ninguna organizacin que este cerrada al ambiente o enteramente de acuerdo con los planes, o an mas, que logre completo poder sobre sus miembros. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacinLas organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir por la diferenciacin de poder, segn el modelo burocrtico de weber. Para Parsons, las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad para su solucin sea atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. As, las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales: Nivel institucional: es el nivel organizacional mas elevado, es responsable de los principales objetivos y estrategias. Nivel gerencial: una vez tomadas las decisiones a nivel institucional, el nivel gerencial es responsable de convertirlos en planes y programas para que el nivel tcnico los ejecute. Nivel tcnico: es el nivel que cuida de la ejecucin de las operaciones y tareas. La diversidad de organizacionesMientras la administracin clsica y la de relaciones humanas se enfocaron hacia las fbricas, el enfoque estructuralista ampli en campo de anlisis de la organizacin con la finalidad de incluir otros tipos de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas; empresas de todo tipo (industriales, de servicio, comerciales, agrcolas, etc.); organizaciones militares, religiosas filantrpicas, partidos polticos, crceles, sindicatos, etc., en este sentido desarrollaron las tipologas de las organizaciones.Formularon el concepto que la sociedad actual es una sociedad de organizaciones.Reconocieron que no hay dos organizaciones iguales. El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional Adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupacin por el anlisis interorganizacional.El anlisis de las relaciones interorganizaciones parte del supuesto de que una organizacin funciona en base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas.Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las otras organizaciones en l contenidas. TEORA DEL COMPORTAMIENTO 1.5.21. Cules son sus principales autores?

HERBERT SIMON,

CHESTER BERNARD

DOUGLAS MC GREGOR

RENSIS LIKERT

CHRIS ARGYRIS

ABRAHAM MASLOW

FREDERICK HERZBERG

Herbert Simon: inici la teora (1947) con su obra Comportamiento Organizacional1.5.22. Cules son las propuestas de la teora del comportamientoEl comportamiento es la forma en que un individuo o una organizacin acta o reacciona en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estmulos que de ste reciben.La teora del comportamiento o teora conductista de la administracin trajo una nueva concepcin:1. El enfoque de las ciencias de la conducta, el abandono de las posiciones normativas y presciptivas de las teoras anteriores (teora clsica, relaciones humanas y burocracia)2. La adopcin de posiciones descriptivas y explicativas.3. El nfasis permanece en las personas.1.5.23. Cul es la Teora de Herbert Simon?Herbert Simon, propuso una teora sobre la toma de decisones, que consiste en los siguientes pasos:1. Percepcin de la situacin que involucra algn problema2. Anlisis y definicin del problema3. Definicin de objetivos4. Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin5. Seleccin de la alternativa ms adecuada al alcance de los objetivos6. Evaluacin y comparacin de las alternativas7. Implementacin de la alternativa seleccionada. 1.5.24. Cul es la teora de Abraham Maslow?

Es la teora de la jerarqua de las necesidades humanas y los medios de satisfaccin. La teora precisa que toda persona durante su vida se encuentra frente a necesidades, pero estas se presentan en forma gradual, de manera que se puede ir satisfaciendo una por una. Las jerarquas se ordenan del modo siguiente; primero las necesidades fisiolgicas, luego las necesidades de seguridad, sociales y de estima, siendo la de mayor nivel las de autorealizacin. Autorealizacin: Trabajo creativo y desafiante, diversidad y autonoma, participacin en las decisiones. Estima: Responsabilidad por resultados, orgullo y reconocimiento, promociones. Sociales: Amistad de colegas, interaccin con clientes, gente amigable. Seguridad: Condiciones seguras de trabajo, remuneraciones y beneficios, estabilidad en el empleo. Fisiolgicas: Intervalos de descanso y refrigerio, confort fsico, horario de trabajo razonable.

1.5.25. Cul es la propuesta de Rensis Likert?Rensis Likert propone una clasificacin para los sistemas de administracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales.Los sistemas administrativos se caracterizan en funcin a cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y sanciones. Los sistemas son:Sistema 1: autoritario coercitivoSistema 2: autoritario benevolenteSistema 3: consultivoSistema 4: participativo 1.5.26. Cal es la relacin teora del comportamiento con la teora del desarrollo organizacional? De la teora del comportamiento naci la teora del desarrollo organizacional (DO) , con el propsito de establecer un programa de cambios coherentes en toda la organizacin (cambio planeado).TEORA DE SISTEMAS1.5.27. En qu consiste la teora de sistemas?En la dcada de 1950, el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy elabor una teora interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y proporcionar principios (fsicos, biolgicos, sociolgicos, qumicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de forma que los descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras.Sistema es un conjunto de partes interdependientes que funcionan como una totalidad para un propsito.La teora general de sistemas se fundamenta en tres premisas bsicas:a. Los sistemas existen dentro de sistemasb. Los sistemas son abiertos y cerradosc. Las funciones de un sistema dependen de su estructura 1.5.28. El sistema organizacionalLa organizacin es un sistema abierto creada por el hombre, por cuanto mantiene una dinmica de interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, competencia, entidades sindicales, dependencias gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de l. Adems, es un sistema integrado por diversas partes, que trabajan en armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

TEORA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL

1.5.29. Qu es lo que propone la teora contingencial o situacional?El enfoque situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo, todo depende.Destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional nico y exclusivo, es decir, no existe una manera nica y mejor de organizar con el propsito de alcanzar los objetivos.Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas han llevado a una nueva perspectiva terica: la estructura de la organizacin y su funcionamiento dependen de dos variables: medio ambiente y tecnologa.Por lo tanto, las variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional.1.5.30. El enfoque contingencial y la relacin funcionalEl enfoque contingencial explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del medio ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.Las variables ambientales son variables independientes, mientras que las tcnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relacin funcional. En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes y dependientes, pues el ambiente no hace que las tcnicas administrativas ocurran.As, en lugar de una relacin de causa- efecto, entre variables independientes del medio ambiente y variables administrativas dependientes, existe una relacin funcional entre ellas, y esa relacin funcional es del tipo si, entonces y puede llevar a alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin. 1.5.31. Autores contingenciales

1. CHANDLER: Estrategia y estructura organizacional2. BURNS Y STALKER: Relaciones entre prcticas administrativas y ambiente externo3. EMERY Y TRIST: Contextos ambientales4. LAWRENCE Y LORSCH: El enfrentamiento organizacin versus ambiente5. WOODWARD, JOAN: Organizacin versus tecnologa. PRIMERA UNIDAD

MODELOS DE ADMINISTRACIN LECCIN PARADIGMA MODERNO

1.6.1. Qu sostiene la administracin moderna? Que a travs de la aplicacin de la innovacin administrativa la administracin logra aumentar su eficiencia y eficacia y la empresa sus niveles de productividad y competitividad.

La administracin en la actualidad se encuentra en un proceso de intensa revisin y crtica, a la par con la produccin de nuevos enfoques, tomando como potencial los factores siguientes:Los importantes fundamentos de la administracin clsica y neoclsica El desarrollo de la ciencia y la tecnologa,; como producto de la investigacin cientficaLa importancia vital que ha tomado la innovacin administrativa. Esta se refiere a la innovacin en los principios y procesos administrativos, que en definitiva cambian la prctica de lo que hacen los gerentes y cmo lo hacen.1.6.2. Principales enfoques de la administracin modernaEn primer lugar por su importancia tenemos a los enfoques siguientes:1. Calidad total2. Reingeniera3. Tercerizacin externa u OutsourcingAgregamos un nmero importante de nuevos enfoques:1. Estrategia2. Justo a tiempo3. Franquicia 4. Joint Venture5. Posicionamiento 6. Benchmarking7. Alianzas estratgicas8. Adquisiciones y fusiones12. Coaching13. E-business14. Empowerment15. Imagen corporativa16. Intrapreneuring17. Organizaciones planas18. Privatizaciones19. Registro Iso 9000/Iso 1400020. Resizing21. etc.Solo comentaremos los tres enfoques ms importantes: Calidad total, Reingeniera yTercerizacin externa u OutsourcingCALIDAD TOTAL1.6.3. Autores importantes de la administracin de la calidad total Deming, W. Edwards Ishikawa, Kaoru Juran, J.M. Ouchi, William.

1.6.4. Qu entendemos por calidad?Senlle y Gutirrez (2005):3 La calidad es un espritu de vida, un cambio de clima, el deseo de hacer las cosas bien, obtener resultados y mejorar permanentemente Moreno-Luzn, Mara y otros (2001):16 Conformidad, satisfaccin de las expectativas de los clientes, valor en relacin al precio y excelencia.Sosa P.,Demetrio (2006 ):35. Es la administracin que logra que todos y cada uno de los integrantes de la empresa conozca y entienda claramente el trabajo, para hacerlo bien desde el principio, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar. Deming, W. Edwards (1989). La calidad debe tener como objetivo las necesidades del usuario, presentes y futuras1.6.5. Dimensiones de la calidadPara hacer ms operativo el concepto de calidad, referido estrictamente al producto, se plantean ocho dimensiones de calidad debidamente interrelacionados,( Moreno-Luzn, Mara y otros (2001):14):1. Rendimiento2. Prestaciones3. Fiabilidad4. Conformidad5. Durabilidad6. Capacidad de servicio7. Esttica y8. Calidad percibida.1.6.6. Calidad total: Los catorce puntos (principios) de Deming para transformar la gestin1. Crear conciencia de propsito para la mejora de productos y servicios.2. Adoptar una nueva filosofa.3. Dejar de confiar en la inspeccin masiva.4. Poner fin a la prctica de conceder negocios con base al precio unicamente.5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.6. Instituir la capacitacin.7. Instituir el liderazgo.8. Derribar las barreras que hay entre las areas.9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral.10. Eliminar las cuotas numricas.11. Eliminar el temor12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin. 1.6.7. EL ciclo PHVA: Walter Shewhart

1.6.7. Las siete herramientas bsicas de la Calidad total

REINGENIERA1.6.8. Qu de nuevo trae la reingeniera?Lo nuevo es que reunifica las tareas en procesos coherentes, es decir, una accin contraria a las propuestas de dan Smith y Federick Taylor en las cuales el trabajo industrial deba dividirse en sus tareas ms simples y bsicas, Es a la vez un nuevo modelo de hacer negocios y un conjunto de tcnicas que los directores y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus empresas, a fin de competir en un mundo nuevo.Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cmo se organiza y dirige un negocio, esto es, abandonar los viejos principios, procedimientos y operativos organizacionales que se usan en la actualidad y adoptar otros enteramente nuevos que recomienda la reingeniera.1.6.9. Concepto de reingenieraEs la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporaneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.*Hammer, Michael y James Champy (1994):34

1.6.10. Reingeniera palabras claves*

1. Fundamental: Significa la examinacin de todas y cada una de las reglas y procedimientos utilizados en el funcionamiento de la empresa hasta entonces.2. Radical: Dicho examen llega hasta la raz u origen mismo de las cosas, no para realizar cambios superficiales, ni para tratar de arreglar o modificar en parte lo que hoy existe en la empresa, sino abandonar todo lo hecho, destacando los errores de las estructuras y los procedimientos existentes para crear nuevas maneras de realizar los procesos y tareas.3. Espectacular: Es un salto significativo en lo cuantitativo y cualitativo, es decir, cambia lo viejo por formas totalmente nuevas. 4. Procesos: Es el conjunto de actividades que crea una nueva forma de desarrollar un producto o servicio5. Medidas crticas de rendimiento: Costo, calidad, servicios y rapidez (velocidad) *Hammer, Michael y James Champy (1994):34 1.6.11. Necesidad de reingeniera Cundo la reingeniera es til para la empresa?*1. Cuando la competencia es sumamente agresiva para mantener o acrecentar sus ventajas competitivas2. Cuando su rentabilidad es inferior al que obtiene la competencia. 3. cuando el mercado cambia de hbitos o gustos como consecuencia de nuevas tecnologas, la empresa debe mejorar o cambiar sus productos o servicios por otros4. Cuando la empresa se encuentra en crisis, sea por disminucin de las ventas o de sus resultados econmicos financieros.5. Cuando se desea expandir su mercado, tanto interno como externo6. Cuando se desea alcanzar un liderazgo en el mercado con sus productos o servicios. *Hammer, Michael y James Champy (1994):341.6.12. Reingeniera: Ventajas*1. Aumento de la rentabilidad2. Aumento de satisfaccin a clientes3. Disminucin de costos4. Aumento de ingresos5. Mejora de la calidad 6. Mejora de la productividad7. Aumento de la participacin en el mercado. *Garca, Apolinar E.(2006):741.6.13. Reingeniera: AplicacionesSe aplican en tres aspectos:1. Reingeniera de los negocios: Se preocupa por la razn de ser del negocio, sus estrategias, su posicionamiento.2. Reingeniera de los procesos: Aborda el tema de los procesos, es decir los grandes ciclos de la empresa: Comprar, producir, mantener, vender, financiar, contabilizar, etc.3. Reingeniera de la cultura organizacional o bio-reingeniera: Cambio en la cultura de la empresa.1.6.14. Caractersticas de la reingeniera*1. Establecer la visin y misin que impliquen un cambio fundamental y un reto a asumir.2. Utilizacin de un marketing altamente innovativo y muy cercano a los consumidores.3. Establecer un cambio tipo revolutivo (y no evolutivo) mediante los mtodos para hacer reingeniera.4. Reorientacin de la estructura orgnica, los procedimientos y servicio alrededor de los procesos.5. Uso pleno de la tecnologa informtica de comunicacin y automatizacin de oficinas.*Hammer, Michael y James Champy (1994):34

TERCERIZACIN EXTERNA U OUTSOURCING1.6.15. En qu consiste outsourcing?Es la accin de recurrir a un tercero para operar una funcin que realiza o que podra realizar la empresa. El outsourcing, llamado tambin como tercerizacin o externalizacin, porque es una forma de delegar a un tercero una o ms operaciones, tal vez todas o alguno de sus procesos o servicios a otra empresa, a fin que esta ltima acte como prestador externo de los mismos, el que recibe el nombre de outsoucer, teniendo a su cargo la optimizacin de su calidad y suministro, otorgando garantas suficientes de experiencia y seriedad y pasando a ser parte de la empresa sin incorporarse formalmente a ella.1.6.16. Importancia de outsourcingSegn una publicacin de la prestigiosa consultora Baing & Company durante el primer semestre 2009, el outsourcing se ha posicionado se en el primer lugar en el rubro de gestin, mientras que el benchmarking lo ha hecho en el rubro de diagnstico.Por lo tanto es posible afirmar de acuerdo con Baing & Cia., que en la actualidad casi no hay empresa moderna que no utilice de alguna forma el outsourcing, ya que con ello logra importantes ventajas.De manera, que se trata de una de las tecnologas administrativas de mayor difusin entre las empresas y se la ha calificado conjuntamente con la reingenieria como las tecnologas administrativas revolucionarias de la modernidad, por cuanto estn diseadas para hacer de otra forma lo que ya se est haciendo; son herramientas para cmo hacer(Peter Drucker: 1996: 31). 1.6.17. Outsourcing: ConceptoEs la delegacin total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado * Schneider, Ben (2004):33 1.6.18. Cales son las ventajas del outsourcing?

Las ventas ms resaltantes son las siguientes:

1. Mejora el enfoque estratgico de la administracin: al concentrar el esfuerzo intelectual y la experiencia de los ejecutivos en desarrollar las actividades distintivas de la organizacin, y son las que justifican el derecho que tienen las empresas para obtener una participacin en el mercado.2. Rentabiliza a la empresa3. Mejora la imagen de la empresa:,4. Provee estabilidad en la gestin;5. Comparte el riesgo;6. Reduce y controla los costos operativos: una, debido a que las empresas del mercado ofrecen servicios para cada necesidad, las empresas logran cotizaciones ms convenientes; dos, es posible disminuir los costos de compra y traslado de mercancas.7. Permite el acceso a habilidades de clase mundial: al trabajar con outsoucers, permite a la empresa a acceder a proveedores que utilizan prcticas de clase mundial en sus respectivas especialidades.8. Libera recursos internos para otros propsitos9. Proporciona garanta de servicio: una porque pueden contratar proveedores con alta credibilidad para dedicarse sin temor a sus proyectos con confianza. 10. Logra productos de calidad, al mejor precio.1.6.19. Qu operaciones, procesos internos o actividades se de outsourciar? La decisin puede fundamentar se la siguiente tabla:Valor/Naturaleza

Decisin

Estratgica

Conservar internamente

Altamente rentable

Conservar internamente

Rutinaria/de apoyo

Subcontratar

Se recomienda para tomar decisiones, evaluar la naturaleza de la operacin. Si esta tiene un valor estratgico para la empresa, o es altamente rentable no outsourciar; si por el contrario la operacin es de rutina y un proveedor lo puede realizar en forma ms eficiente, al ms bajo costo y con la rapidez y calidad superior es evidente que se debe outsourciar.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN Explique el proceso de control administrativo

Cul es la amplitud del control en cada uno de los niveles organizacionales? Explique los tipos de control empresarial

Cules son los tipos de estndares de control

De qu manera los sistemas de informacin gerencial (SIG) facilitan el control administrativo

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD1. Abravanel, Harry y otros (1992) CULTURA ORGANIZACIONAL. Colombia. Legis2. Ader, J.J. y otros (l996). Organizaciones. 4ta. Reimpresin. Editorial Paids. Buenos Aires3. Bunge, Mario (1982). Epistemologa. Editorial de las ciencias Sociales, La Habana.4. Bunge, Mario (2007). La investigacin cientfica. Siglo XXI. 4 ed. Madrid.5. Chiavenato, Idalberto. (2007). Introduccin a la teora general de la administracin. 7 Ed. Mxico. McGraw-Hill 6. Chiavenato, Idalberto (2014). Introduccin a la teora general de la administracin. 8. ed. Mxico. McGraw Hill.7. Deming, W. Edwards (1989).Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Ediciones Daz de Santos. Espaa.8. Drucker, Peter (2006). La gestin en tiempos de grandes cambios. Ediciones Gestin 2000. Espaa 9. Ferreter Mora, Jos (2004): Diccionario de Filosofa. 3ra. Reimpresin. Editorial Ariel. Barcelona10. Hammer, Michael y James Champy (1994). Reingeniera. Editorial Norma. Bogot.11. Hellriegel, Don y otros (2010). Administracin. Un enfoque basado en competencias. 11. ed. Mxico. CENGAGE Learning.12. Ishikawa, Kaoru (1985). Qu es el control de la calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma. Colombia.13. Juran, J.M. (1988). Juran y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz de Santos. Espaa.14. Kliksberg, Bernardo (1995). EL Pensamiento organizativo. Buenos Aires. Ed. Norma.15. Koontz y O`Donnell (1972). Curso de administracin moderna.5ed.Colombia.MaGraw-Hill.16. Lavado, Lucas (2008).Epistemologa. Fondo Editorial de la UIGV. Lima.Per 17. Lavado, Lucas y Carmen Zevallos (2008). Epistemologa de la investigacin. Artculo en la revista Perspectivas. FISCT. AO 1 N3. UIGV. Lima18. Maravi Lindo, Alfonso (2004). Filosofa. Fondo Editorial de la UIGV. Lima. 19. Moreno-Luzn, Mara y otros (2001).Gestin de la calidad y diseo de organizaciones. Ed. Prentice Hall. Madrid.20. Ouchi, William.(1982). Teora Z. Fondo Educativo Interamericano.21. Rothery, Brian y Ian Robertson (1996). Outsourcing. La subcontratacin. Ed. Limusa.Mxico.22. Sallenave, Jean-Pa