Manual de Administracion de Ranchos Ganaderos

CONTENIDO

1

SECRETARÍA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIÓN

INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES FORESTALES, AGRÍCOLAS Y PECUARIAS.

Unidad Técnica Especializada de la Estrategia de Asistencia Técnica Pecuaria

Manual de Administración de ranchos

pecuarios con base a uso de registros

técnicos y económicos

José Antonio Espinosa García, Arturo González Orozco, América Alejandra Luna Estrada,

Venancio Cuevas Reyes, Georgel Moctezuma López, Sergio Fernando Góngora González, José

Luis Jolalpa Barrera, Alejandra Vélez Izquierdo

CONTENIDO

2

Índice de Contenido Índice de Contenido ............................................................................................................................ 2

Índice de Ilustraciones ........................................................................................................................ 6

Índice de Tablas ................................................................................................................................... 8

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 11

1.1. Administración ............................................................................................................... 11

1.2. La empresa ganadera .................................................................................................. 12

1.3. Objetivo del manual ...................................................................................................... 13

2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL AGRONEGOCIO PECUARIO ...................................... 14

2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico ............................................ 14

2.2 Situación estructural del sector agroalimentario ............................................................. 14

2.3 Comportamiento reciente ................................................................................................... 18

2.4 La competitividad y las tendencias mundiales ................................................................ 19

Tendencias globales sobre la ganadería: Producción y consumo de alimentos .............. 21

Tendencias en el aspecto del consumidor ............................................................................. 21

2.4. Tendencias de los precios internacionales ..................................................................... 22

2.5. Proyecciones al 2018 de la producción pecuaria en México ....................................... 22

2.6. Factores de éxito en agronegocios en México. ............................................................. 23

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS .................................. 27

3.1. Misión, visión, objetivos y metas ...................................................................................... 27

3.2. Análisis del ambiente externo ........................................................................................... 29

3.3. Análisis del ambiente operativo interno de la empresa pecuaria ................................ 30

3.4. Análisis FODA ..................................................................................................................... 31

3.5. Estrategias y plan operativo de la empresa pecuaria ................................................... 32

3.6. Ejercicio: Análisis FODA y desarrollo de la estrategia .................................................. 34

4. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECUARIAS ......................................................... 37

Sociedades Rurales ............................................................................................................................ 40

Sociedades civiles y mercantiles ....................................................................................................... 41

Otro tipo de ociedades y asociaciones .............................................................................................. 42

5. PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................................... 44

5.1. Mercado y Marketing .......................................................................................................... 44

CONTENIDO

3

5.1.1. La importancia de conocer el mercado .................................................................... 44

5.1.2. El mercado.................................................................................................................... 44

Clases de mercados .......................................................................................................... 44

Estructura del mercado...................................................................................................... 45

5.1.3. Estudio de mercado .................................................................................................... 45

Definición de estudio de Mercado .................................................................................... 45

Temática de un estudio de mercado ............................................................................... 45

Etapas de un estudio de mercado ................................................................................... 46

5.1.4. Marketing ...................................................................................................................... 51

Definición de marketing ..................................................................................................... 51

Ideología y Fundamentos del Marketing. ........................................................................ 51

Componentes del Marketing ............................................................................................. 52

5.2. Elementos de análisis financiero ...................................................................................... 54

5.2.1 Inversión. ....................................................................................................................... 54

5.2.2. Cálculo de presupuesto para la realización del análisis de inversión ................. 55

Desarrollo del Hato ............................................................................................................. 55

Composición del rebaño .................................................................................................... 58

Cálculo de la producción ................................................................................................... 58

Estimación del presupuesto .............................................................................................. 59

Cálculo de ingreso .............................................................................................................. 62

5.2.3. Cálculo del flujo de efectivo. ...................................................................................... 63

5.2.4 Cálculo de indicadores financieros. ........................................................................... 63

5.3. Desarrollo de una idea de Plan de Negocios ................................................................. 65

5.3.1. Antecedentes ............................................................................................................... 65

5.3.2. Definición. ..................................................................................................................... 65

5.3.3. Tipos de Planes de Negocios. ............................................................................ 65

5.3.4. Contenido de un Plan de Negocios. .................................................................. 67

Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 67

Justificación. ........................................................................................................................ 67

Propuesta de Modelo de Negocio. .................................................................................. 67

Análisis Estructural del Sector. ......................................................................................... 68

Mercado. .............................................................................................................................. 68

CONTENIDO

4

Elementos de Mercadotecnia (Marketing). ..................................................................... 69

Organización. ...................................................................................................................... 69

Aspectos Financieros......................................................................................................... 70

Factores de Riesgo. ........................................................................................................... 70

5.3.5. Ejercicio de plan de negocios .................................................................................... 70

6. SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE UN RANCHO GANADERO .................. 74

6.1. Aspectos generales del seguimiento ............................................................................... 74

6.2. Pasos metodológicos para el seguimiento ..................................................................... 74

6.3. Seguimiento técnico de la empresa pecuaria ................................................................ 75

6.3.1. Información que debe contener un sistema de registro ............................................ 76

6.3.2. Sistemas de identificación animal ............................................................................. 79

6.3.3. Consideraciones especiales para el uso de los diferentes sistemas de

identificación ............................................................................................................................ 83

6.3.4. Ejercicio. Identificación numérica en bovinos lecheros y de carne .............. 88

6.3.5. Ejercicio. Identificación numérica en caprinos y ovinos ........................................ 89

6.4. Seguimiento económico de la empresa pecuaria .......................................................... 98

6.4.1 Activos de la empresa .................................................................................................. 98

6.4.2. Costos de producción ................................................................................................. 98

6.4.3. Ingresos ........................................................................................................................ 99

6.4.4. Desempeño económico ............................................................................................ 100

6.4.5. Formatos para el registro de información económica.......................................... 100

7. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA PECUARIA .................... 104

7.1. Aspectos generales sobre evaluación ........................................................................... 104

7.2. Pasos metodológicos para llevar una evaluación ....................................................... 105

7.3. Evaluación técnica de la empresa pecuaria ................................................................. 106

7.4. Evaluación económica de la empresa pecuaria .......................................................... 132

7.4.1. Estimación de los costos de producción ................................................................ 132

7.4.2. Estimación de la utilidad y rentabilidad de la empresa ....................................... 133

7.4.3. Ejemplos de aplicación de la metodología de evaluación económica .............. 133

La empresa ........................................................................................................................ 134

Productos generados ....................................................................................................... 136

7.4.4. Ejercicio evaluación económica de empresas de pecuarias .............................. 137

CONTENIDO

5

7.4.5. Hoja de Cálculo para la evaluación económica .................................................... 138

7.4.6. Ejercicio Uso de la hoja de cálculo para evaluación económica ....................... 140

8. INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE DECISIONES ......... 142

8.1. Utilidad del uso de indicadores en ganadería .............................................................. 142

8.2. Ejemplo de cómo utilizar la información técnica y económica .................................. 145

8.2.1. Inventario de activos ................................................................................................. 145

8.2.2. Comportamiento productivo ..................................................................................... 146

8.2.3. Comportamiento económico .................................................................................... 147

9. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 153

CONTENIDO

6

Índice de Ilustraciones Figura 1. Porcentaje de población rural y empelo agropecuario en relación a los totales

nacionales, año 2001. .................................................................................................................... 15

Figura 2. Crédito agropecuario en México (Año base 2003) ................................................... 16

Figura 3. Comportamiento de los índices de precios agropecuorios. .................................... 22

Figura 4. Proyecciones de algunos productos agropecuarios. ............................................... 23

Figura 5. Aspectos relevantes a considerar para la planeación estratégica. ........................ 28

Figura 6. Relación entre objetivos, funciones y estructura de la empresa. ........................... 38

Figura 7. Tipo de figura jurídica adoptada por las organizaciones económicas rurales

(2004). .............................................................................................................................................. 43

Figura 8. Etapas de un estudio de mercado .............................................................................. 46

Figura 9. Balance Demanda-oferta.............................................................................................. 50

Figura 10. Componentes del Marketing dirigidos hacia el Mercado Meta. ........................... 53

Figura 11. Diferentes sistemas de captura de datos productivos y económicos en las

explotaciones pecuarias nacionales. ........................................................................................... 75

Figura 12. Identificación de ovinos con medalla metálica y collar. ......................................... 80

Figura 13. Corderos y borregas identificados temporalmente con pintura. .......................... 81

Figura 14. Becerras, ovinos y caprino; identificados con aretes. ........................................... 81

Figura 15. Identificación numérica usando tatuaje en pequeños rumiantes. ........................ 82

Figura 16. Cerdo identificado con muescas en las orejas y cerdo con arete de plástico. .. 82

Figura 17. Sujeción correcta para el manejo de bovinos productores de carne y doble

propósito. ......................................................................................................................................... 84

Figura 18 Identificación de bovinos y ovinos, usando arete con identificación numérica

consecutiva...................................................................................................................................... 85

Figura 19. Tipos de arete y aretadora ......................................................................................... 86

Figura 20. Fotografía de Patoreo en sistemas extensivos. ..................................................... 86

Figura 21. Dado metálico numerado para tatuar y Tatuadota y tinta. .................................... 87

Figura 22. Hierros marcadores y bovino identificado numéricamente con hierro caliente y

con la marca de propiedad. .......................................................................................................... 88

Figura 23. Uso de cinta perimétrica para obtener el peso de becerros en ganado lechero.

......................................................................................................................................................... 108

Figura 24. Estructura de costos de producción de una empresa familiar bovina en

Guanajuato. ................................................................................................................................... 135

Figura 25. Estructura de ingresos de una empresa familiar bovina en Guanajuato. ......... 135

Figura 26. Costo unitario de producción (en pesos) de los productos generados por una

empresa familiar bovina en Guanajuato. .................................................................................. 137

Figura 27. Libros que contiene la Hoja de cálculo para realizar la evaluación económica.

......................................................................................................................................................... 139

Figura 28. Libro de indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria. ..... 140

CONTENIDO

7

Figura 29. Costo de un litro de leche en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 151

Figura 30. Costo unitario de un cabrito en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 152

CONTENIDO

8

Índice de Tablas Cuadro 1. Productividad agrícola durante el periodo 1991-2001 (Dólares constantes de

1995). ............................................................................................................................................... 17

Cuadro 2. Procedimiento a seguir para trabajar análisis FODA ............................................. 31

Cuadro 3. Matriz FODA ................................................................................................................. 32

Cuadro 4. Ejemplo del desarrollo de un rebaño de ovinos iniciando con 25 hembras ...... 57

Cuadro 5. Composición del rebaño ovino durante su desarrollo iniciando con 25 hembras

........................................................................................................................................................... 58

Cuadro 6 Proyección de producción de un rebaño ovino que inicia con un rebaño de 25

hembras. .......................................................................................................................................... 59

Cuadro 7. Matriz de coeficientes técnicos para el aspecto de alimentación de un rebaño

de ovinos .......................................................................................................................................... 59

Cuadro 8. Matriz de coeficientes técnicos para los aspectos sanitarios en un hato de

ovinos ............................................................................................................................................... 60

Cuadro 9. Ejemplo de matriz de coeficientes técnicos para una explotación de ovinos en el

año 1, de un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100. ............................................ 61

Cuadro 10. Presupuesto global estimado para una explotación de ovinos en el año 1, de

un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100. ............................................................. 62

Cuadro 11. Estimación de los ingresos por ventas de un rebaño ovino para el año 1 y una

vez estabilizado a 100 vientres. (*) .............................................................................................. 63

Cuadro 12. Flujo de efectivo para un rancho de ovinos con 100 vientres (*) ....................... 63

Cuadro 13. Tipos de Planes de Negocios con base a su extensión. ....................................... 66

Cuadro 14. Información mínima que debe contener una tarjeta de registro para corderos.

........................................................................................................................................................... 78

Cuadro 15. Identificación del ganado usando números progresivos. .................................... 85

Cuadro 16. Ejercicio para identificación de bovinos usando numeración progresiva. ........ 88

Cuadro 17. Identificación de ovinos y caprinos usando numeración progresiva. ................ 89

Cuadro 18. Ejercicio para identificación de ovinos y caprinos usando números

progresivos. ..................................................................................................................................... 90

Cuadro 19. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de leche, doble

propósito y caprinos. ...................................................................................................................... 92

Cuadro 20. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de carne. .................... 94

Cuadro 21. Tarjeta individual de registro para borregas .......................................................... 96

Cuadro 22. Tarjeta individual de registro para corderos. ......................................................... 97

Cuadro 23. Indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria. ..................... 98

Cuadro 24. Formato de registro de activos del rancho. ......................................................... 101

Cuadro 25. Formato para el registro de compras de insumos y de activos. ....................... 102

Cuadro 26. Formato para el registro de ventas de productos y de activos. ........................ 103

Cuadro 27. Indicadores de comportamiento productivo en crías del nacimiento al destete

en bovinos, caprinos y ovinos. ................................................................................................... 108

CONTENIDO

9

Cuadro 28. Valores reportados de indicadores productivos durante la crianza, en

diferentes especies animales. .................................................................................................... 109

Cuadro 29. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para

bovinos lecheros, doble propósito y productores de carne. .................................................. 109

Cuadro 30. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para

corderos, caprinos lecheros y doble propósito. ....................................................................... 110

Cuadro 31. Indicadores de comportamiento productivo y reproductivo del destete al primer

parto en bovinos, ovinos y caprinos. ......................................................................................... 113

Cuadro 32. Valores reportados de indicadores productivos y reproductivos del destete al

parto en diferentes sistemas de producción animal................................................................ 114

Cuadro 33. Indicadores de comportamiento reproductivo en bovinos, caprinos y ovinos.

......................................................................................................................................................... 115

Cuadro 34. Valores de indicadores reproductivos reportados, en diferentes sistemas de

producción animal. ....................................................................................................................... 115

Cuadro 35. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos

reproductivos, en bovinos lecheros y doble propósito............................................................ 116


productivos y reproductivos en ovinos. ..................................................................................... 117

Cuadro 37. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos en la

etapa de engorda, en ovinos. ..................................................................................................... 118


reproductivos, en bovinos productores de carne y cabras. ................................................... 118

Cuadro 39. Cálculo de indicadores reproductivos en bovinos. ............................................. 119

Cuadro 40. Principales indicadores de producción de leche en bovinos y caprinos ......... 121

Cuadro 41. Valores reportados de indicadores de producción láctea, en diferentes

sistemas de producción animal. ................................................................................................. 121

Cuadro 42. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción

de leche, en bovinos lecheros y doble propósito. ................................................................... 122

Cuadro 43. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción

de leche, en caprinos lecheros y doble propósito ................................................................... 123

Cuadro 44. Principales Indicadores de comportamiento productivo del nacimiento al

destete en lechones. .................................................................................................................... 125

Cuadro 45. Valores de indicadores productivos reportados, para cerdos durante la

crianza. ........................................................................................................................................... 126

Cuadro 46. Indicadores de comportamiento reproductivo en porcinos. .............................. 127

Cuadro 47. Valores reportados para indicadores reproductivos en cerdos. ....................... 128

Cuadro 48. Ejemplo de un formato de registro electrónico para capturar información

productiva y reproductiva en cerdos. ........................................................................................ 129

Cuadro 49. Indicadores del desempeño económico de una empresa familiar bovina de

lechería en Guanajuato durante un año (Enero a diciembre de 2004). ............................... 134

Cuadro 50. Costos unitarios de producción de una empresa familiar bovina en

Guanajuato. Enero a diciembre de 2004. ................................................................................. 136

CONTENIDO

10

Cuadro 51. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp del

destete a 1er parto en becerras destetadas a los 65 kilogramos y a los 60 días de edad143

Cuadro 52. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp de la

concepción a los 350 Kg. al parto............................................................................................. 143

Cuadro 53. Inventario de activos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 145

Cuadro 54. Producción de leche en las granjas del GGAVATT caprino «Emprendedoras

de Pantaleón». .............................................................................................................................. 146

Cuadro 55. Comportamiento productivo de cabritos, en el GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 147

Cuadro 56. Costos de producción de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de

Pantaleón». ................................................................................................................................... 148

Cuadro 57. Ingresos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón». .... 150

INTRODUCCIÓN

11

1. INTRODUCCIÓN

En México, las actividades ganaderas en general registran escasos márgenes de utilidad

como consecuencia del bajo uso de innovaciones tecnológicas, que incluye aspectos

tanto de tecnología como de administración, organización, capacitación y capital. Esta

situación se ha agudizado en la primera mitad de la década del 2000, en parte por la

apertura comercial que pone a competir a los ganaderos del país con los ganaderos de

otras partes del mundo, lo que afecta desde el productor más grande y tecnificado hasta

al más pequeño productor por el incremento en sus costos de producción, principalmente

en los insumos alimenticios.

Al continuar en la actividad pecuaria, los ganaderos deben aceptar el reto de reconvertir

los sistemas tradicionales de producción en sistemas eficientes y rentables, modificar

prácticas tradicionales de producción y aplicar conceptos de administración, apoyados en

las inversiones necesarias. Para lograrlo, se demanda cada vez más de información tanto

técnica como económica para identificar áreas problema en la empresa1, contar con

elementos para justificar nuevas inversiones, identificar los beneficios de las innovaciones

tecnológicas adoptadas, evaluar su productividad, y sobre todo, conocer si su actividad es

rentable y competitiva (Aguilar et al., 2001).

Por lo tanto, para que los ranchos dedicados a la ganadería en México, tanto empresarial

como en unidades familiares de producción, puedan garantizar su permanencia a largo

plazo produciendo y generando empleos, ingresos y bienestar, es indispensable que

trabajen de manera organizada y que adopten un esquema de administración que incluya

procesos de planeación, seguimiento y evaluación técnica y económica de las actividades

del rancho.

Con base en las consideraciones anteriores, en este manual se presenta una metodología

sencilla y de fácil aplicación por parte de asesores técnicos y productores para estimar

indicadores de desempeño productivo y económico, como son producción por unidad

productiva, mortalidades, costos de producción y rentabilidad, entre otros.

Se espera que esta herramienta metodológica permita a los prestadores de servicios

profesionales y productores tomar decisiones acertadas sobre el uso eficiente de los

recursos con que cuenta el rancho o de las tecnologías que es conveniente incorporar a

los procesos de producción tendientes a mejorar su eficiencia productiva y económica y

con ello lograr su permanencia y competitividad.

Antes de iniciar con el planteamiento del manual, se presentan algunos conceptos que

ayudaran a la comprensión de los temas tratados.

1.1. Administración

Se deriva del latín ad. = a y ministrare = servir, que se entiende como ―hacer a través de

otros‖. En general, la administración es un proceso cuyo propósito es hacer más eficiente

la utilización de los recursos naturales, humanos, económicos y técnicos de la empresa

1En este documento se utilizarán indistintamente los términos rancho y empresa cuando se haga referencia a la unidad de producción pecuaria.

INTRODUCCIÓN

12

para la formulación de metas y objetivos; está implícita la necesidad de toma de

decisiones para la asignación adecuada de los recursos escasos (Kay, 1986).

Existen además, otras conceptualizaciones de administración como lo expresa Brech

(1998), en el sentido de que ―es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de

planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un

propósito dado‖.

Con base en la definición del término administración, que implica la organización y

ejecución de actividades a través de otros, se hace necesario aclarar que, a diferencia de

otro tipo de empresas, en las agrícolas y ganaderas no existe una delimitación precisa

entre las funciones y los responsables de las mismas; en estas empresas es frecuente

encontrar que una misma persona, que en muchos casos es el propietario del rancho,

realiza diferentes actividades, como planeación estratégica y administración,

comercialización u operador de tractor. Por ello, en cada rancho es necesario contar con

una organización funcional y operativa, dependiendo de sus circunstancias particulares

(Alonso et al., 2002).

Como resultado de la evolución de las ciencias administrativas, actualmente se plantea la

administración con enfoque estratégico, en el que se consideran no sólo conceptos,

métodos y técnicas que pueden ser aprendidos (habilidades), sino que incluye una

combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento (conocimientos y actitudes)

(Gálvez, 1995).

La administración se basa en el establecimiento de un sistema que permite, de manera

continua, integral y secuencial, la planeación, el seguimiento y la evaluación de las

actividades de la empresa.

1.2. La empresa ganadera

El rancho ganadero es una unidad social y productiva que al interactuar en un medio

agroecológico y socioeconómico determinado, integra recursos naturales, tecnológicos,

humanos, culturales y de talento, y produce bienes satisfactores para autoconsumo y de

mercado (Espinosa y Saldaña, 2003).

Tanto el productor como el agente de cambio (asesor técnico) deben tener en cuenta que

en el funcionamiento del rancho están en juego los siguientes aspectos:

El uso eficiente y óptimo de los recursos disponibles, sin deterioro agroecológico.

La necesidad de generar un excedente productivo; es decir, un volumen de

producción que permita cubrir los costos totales y obtener una cantidad adicional de

ingreso.

La necesidad de convertir el excedente productivo en excedente económico y su

retención; es decir, la venta de los productos a precios que cubran los costos totales y

generen utilidades.

La reinversión en el rancho de acuerdo con un proyecto productivo viable.

INTRODUCCIÓN

13

El análisis conjunto de estos aspectos y sus respectivas interacciones es un requisito para

la buena administración del rancho.

En general la empresa ganadera es aquella unidad de producción en la que se obtienen

alimentos (principalmente leche, carne, huevos y miel) para satisfacer las necesidades

humanas e insumos para la agroindustria (Alonso y Alonso, 2001). Una empresa pecuaria

moderna es aquella que reúne los siguientes requisitos:

Dispone de una visión de largo plazo y de un plan para alcanzarla.

Cuenta con un programa de comercialización basado en la dinámica del mercado.

Cuenta con un plan de producción en el que se considera el uso óptimo de los

recursos disponibles, sin degradar el ambiente.

Cuenta con un sistema de registros y controles productivos y económicos que le

orientan en el cumplimiento de las metas, en el establecimiento de medidas

correctivas, en la prevención de contingencias y en el diseño de acciones alternativas.

Evalúa sus procesos y resultados.

Dispone de un plan de mejoramiento continuo.

Su propietario muestra una disposición permanente de cambio.

En resumen, la empresa ganadera moderna cuenta con sistemas eficientes de

planeación, seguimiento y evaluación, que le permite conocer indicadores económicos y

productivos en los que se apoya la toma de decisiones.

El fundamento teórico de la metodología de la evaluación técnica y económica de

empresas pecuaria se basa en la administración estratégica, que incluye tres aspectos

fundamentales: la planeación, el seguimiento y la evaluación. En los capítulos posteriores

se presentan los componentes de la planeación (Plan de Negocios) y los pasos

necesarios para el seguimiento y evaluación técnica y económica de un rancho ganadero.

1.3. Objetivo del manual

Proporcionar a los Prestadores de Servicios Profesionales Pecuarios (PSPP) información

relacionada con conceptos, métodos y herramientas que deben ser considerados en el

desarrollo sostenible de un rancho pecuario, para que puedan orientar a los productores a

operar su rancho como una verdadera empresa ganadera, donde se registre y use

información económica y técnico-productiva para la toma de decisiones y que permita

evaluar avances en variables que miden el desempeño del rancho por un lado y el

impacto económico, social y productivo de las acciones de transferencia de tecnología por

otro lado.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS

14

2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL AGRONEGOCIO PECUARIO

2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico

El modelo de economía abierta inicio con el proceso de apertura comercial que en México

ha transitado por tres etapas: la primera asociada con el ingreso al Acuerdo General

sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) en 1985. Esta

etapa se caracterizó por una reducción unilateral de los aranceles, principalmente sobre

los bienes intermedios y de capital. La segunda etapa, iniciada en 1988 extendió la

estrategia anterior a la mayoría de los bienes de consumo, disminuyéndose

significativamente la dispersión arancelaria y las restricciones cuantitativas a las

importaciones. La tercera etapa y quizá la que más expectativas optimistas generó,

arranca con la entrada en vigor del TLCAN en enero de 1994 seguido por la firma de

acuerdos similares con otros países de América Latina (Zabludovsky, 2005). Como

resultado de este proceso no sólo se redujeron drásticamente los aranceles promedio de

25.5% en 1985 a otro de 13.1% en 1992, y de un arancel máximo de 100% a otro de 20%:

además, se eliminaron medidas regulatorias, subsidios a las exportaciones y programas

de promoción industrial (Ocegueda, 2007). Se dio la transición de una economía cerrada

en donde existía una alta protección comercial, regulación, intervención estatal a través

de subsidios vía precios (por ejemplo, los precios de garantía) e insumos aun modelo

abierto de economía donde la apertura comercial era el principal motor de desarrollo,

consolidando firmas de acuerdos comerciales con una gran cantidad de países,

desincorporación, desregulación y disminución en la aplicación de subsidios y apoyos

directos.

La apertura comercial es un proceso importante dentro del fenómeno de la globalización,

por el cual se tiende a conformar un mercado mundial más amplio, que es lo que

necesitan las grandes empresas del mundo actual, es decir, las grandes empresas

transnacionales. No es casualidad, por lo tanto, que el proceso de apertura sea promovido

por organismos financieros internacionales como el Fondo Monetario Internacional y el

Banco Mundial, y por las grandes potencias mundiales como Estados Unidos, la Unión

Europea y Japón, etc.) (Quintero y Garrido, 2008).

2.2 Situación estructural del sector agroalimentario

Población

Entre 1950 y 2000 el número de habitantes de la República Mexicana aumentó en 3.8

veces, al pasar de 25.8 a 97.5 millones de personas. Las cifras del II Conteo de Población

y Vivienda 2005 registran 103.3 millones este incremento tuvo intensidades distintas, ya

que mientras el número de habitantes registrado en 1950 (25.8 millones) se duplicó en un

lapso de veinte años, el volumen de 1970 (48.2 millones) lo hizo en alrededor de tres

décadas. Durante el periodo 1960-1970, la población mexicana registró el ritmo de

crecimiento más alto de su historia reciente con una tasa anual promedio de 3.4%, que se

reduce a 2.6% en el periodo 1970-1990, hasta llegar a 1.6 % en el quinquenio 1995-2000.

Entre 2000 y 2005 la población creció en promedio al uno por ciento anual. Para el año


15

2007, el 29.2% de la población en México vive en zonas rurales, las cuales cuentan con

poblaciones de menos de 15,000 habitantes. (INEGI, 2007).

La nueva mezcla de producción, resultante de los cambios en los precios relativos

producidos por la apertura comercial, y la limitada proporción de tierras dedicadas a la

producción de frutas y hortalizas, ha reducido la demanda de trabajo por unidad de

producto en actividades agropecuarias y esto ha incidido desfavorablemente en los

salarios de las zonas rurales. El bajo dinamismo del resto de la economía en la

generación de empleos ha imposibilitado la absorción plena del empleo que emigra de las

zonas rurales.

Cuando se compara la situación de la población rural y el empleo rural o agropecuario

existente a nivel mundial, se observa que México es el país que tiene el mayor porcentaje

de población que vive en zonas rurales y lo más impactante es que para el año 2001 el

porcentaje del empleo agropecuario rebaso el 20% en México, mientras que en países en

desarrollo fluctúa entre 2.5 y 4.4% (Figura 1).

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) (Población Rural). Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (Empleo Agropecuario).

Figura 1. Porcentaje de población rural y empelo agropecuario en relación a los totales nacionales, año 2001.

De acuerdo con el INEGI, en marzo del 2009, la Tasa de Desempleo a nivel nacional se

ubicó en 4.76% de la Población Económicamente Activa (PEA), proporción superior al

3.80% registrado en marzo de 2008. Asimismo, durante marzo de 2009, el sector

agropecuario empleó al 12.6% de la PEA, cifra superior a la reportada un año antes

(12.3%) (FIRA , 2009).

Crédito agropecuario

Desde que iniciaron las reformas y durante el TLCAN, el crédito rural ha sido casi

inexistente, lo que ha imposibilitado a los productores agropecuarios la adopción de


16

nuevos métodos de producción y la disposición de capital de trabajo suficiente que les

permitiera aumentar la productividad en las actividades tradicionales, así como la

reconversión hacia actividades más rentables. El impacto de la insuficiencia de crédito ha

sido más agudo para los pequeños y medianos productores (Novelo, 2006).

Con base a datos del Banco de México, el crédito agropecuario en México ha tenido una

reducción del 81.3% durante el periodo de 1994 al 2003 (Figura 2).

Fuente: Banco de México, 2006.

Figura 2. Crédito agropecuario en México (Año base 2003)

También se ha acumulado un déficit de inversión en las zonas rurales durante décadas

que impide elevar la productividad e integrar los mercados. El sector agropecuario

represento 5.4% del PIB en 2001 y solo recibió 0.91% de la inversión total. Lo que

implicaría en términos teóricos que las inversiones deberían ser por lo menos cinco veces

mayores a las realizadas para que la inversión total no discriminara en contra del sector.

Esto es, se hubiera requerido en 2001 de una inversión de 17 mil millones de pesos de

1993.

Productividad

La concentración de la propiedad, la fragmentación y los mecanismos que se

establecieron durante el modelo sustitutivo, produjeron el modelo dual de desarrollo que

discrimino contra el pequeño y mediano productor, especialmente orientado al mercado

nacional. Lo anterior indujo un crecimiento sectorial poco productivo. En efecto, la

productividad de la agricultura mexicana es menor a la productividad media de la

economía nacional, por su limitada capacidad de generar valor agregado. La menor

productividad de la agricultura mexicana se presenta también en términos internacionales,

especialmente con sus socios del TLCAN. En efecto, el valor agregado por trabajador en

México es casi siete veces inferior al de estados Unidos, que tiene una agricultura

altamente eficiente en términos globales, que ocupa la tercera parte de mano de obra

(Novelo, op cit), (Cuadro 1).


17

Cuadro 1. Productividad agrícola durante el periodo 1991-2001 (Dólares constantes de 1995).

País Valor agregado por trabajador

Países Bajos 58,280 Francia 58,177 Dinamarca 57,896

Estados Unidos 50,777

Alemania 32,814

Japón 30,828

Líbano 28,322

España 22,088

Argentina 10,351 Chile 6,040

Brasil 4,798

México 1,801

Fuente: World Development indicators, Banco Mundial, 2003.

Pobreza

Los efectos del modelo neoliberal no parecen, de primera impresión, lo bastante positivos

para lograr justicia social en el campo mexicano, ya que han puesto al sector productivo

agropecuario nacional a la voluntad del mercado mundial, sin haber generado bases

sólidas en nuestra producción rural, pues, en general, el grueso de las unidades de

producción agropecuaria tienen que sortear altos costos de producción y, por el contrario,

vender sus productos a precios bajos. La pobreza en el medio rural mexicano se ha

agudizado como resultado de la crisis macroeconómica de 1994. La población bajo la

línea de pobreza en las zonas rurales pasó de 56.5% en 1994, a 62.5% en 1996. En

2002, registró niveles de 51.2%, aunado principalmente a las remesas de los emigrantes

mexicanos. Detrás de esta reducción de la línea de pobreza, existe un mayor número de

mexicanos que han tenido que abandonar el campo (Ocegueda, 2007).

La pobreza en 2005 afectó a más de 1 millón, 40 mil personas a nivel nacional,

agregándose a la pobreza alimenticia y 270 mil a la patrimonial. Sólo en un año, 1 millón

600 mil personas del medio rural no les alcanzaba ni para comer; y 1 millón 680 mil no

cubrían el consumo básico de vestido, vivienda, salud, transporte, y educación. Buena

parte de la contribución al incremento de la pobreza, viene entonces del medio rural

(Quintana, 2006).

Para el año 2008 la pobreza alimentaria se estimo en 19 millones de personas debido a la

crisis de precios en los alimentos y la escasez de oportunidades para hallar un ingreso fijo

(González, 2008).


18

2.3 Comportamiento reciente2

En los últimos 20 años la contribución del sector agropecuario al producto interno bruto

nacional se redujo sistemáticamente; en 2004 se situó en sólo 5.3% a pesar de que en

2001-2004 aumentó a una tasa que duplicó a la del PIB total. En contraste, la población

que habita en áreas rurales —y que se vincula con el sector— se ubica en

aproximadamente un 25% del total. Por su parte, la población económicamente activa

ocupada en el sector agropecuario en ese año representó el 16.4% de la total. En tanto, la

balanza comercial agropecuaria ha registrado un déficit recurrente; en 1990-2004 se situó

en más de 500 millones de dólares en promedio por año.

En 2004 el PIB agropecuario —incluyendo silvicultura,caza y pesca— representó 5.3% del

PIB total nacional, en comparación con 6.5% en 1980, lo que implicó una reducción

sostenida de esa participación. Ello fue resultado de que el PIB agropecuario registró

fluctuaciones que, aunque fueron de menor intensidad que las del PIB total, implicaron

menores tasas de crecimiento promedio: 1.3% y 2.4% por año en el período de 1980-

1994; y 1.6 y 3,5% en el siguiente período de 1994-2000. En 2001-2004 registró una

recuperación relativa (2,8%, en comparación con 1.6% del producto nacional).

Ese comportamiento se reflejó en la generación de empleos formales en el sector, que se

caracterizó por una marcada tendencia decreciente: en 1983-1995 el número de

asegurados permanentes en el IMSS se redujo 2.3% por año. En el último año de ese

lapso se registró el nivel de personal más bajo, con sólo 400.000 asegurados. Si bien esa

tendencia se revirtió en 1996-1999, cuando el número de asegurados aumentó 2,9 por

100 por año, en 2000-2003 nuevamente se inició una tendencia a la baja (–3.1% por año).

En 2004 el empleo volvió a incrementarse al nivel de 1999. Con ello, la participación del

sector agropecuario en el empleo formal se redujo de 7.7% del total en la economía en

1983 a sólo 2.5% en 2004.

Durante el primer trimestre del año 2009 el Producto Interno Bruto (PIB) del sector

agropecuario y pesquero registró un crecimiento del 3.2%, en comparación con el mismo

período del 2008. Este porcentaje de incremento superó al crecimiento de la población y

al de la economía que fue del 1.1 y 1.3 %, respectivamente.

El crecimiento del sector se debió a los siguientes factores: aumento del 4.5% del PIB

agrícola, especialmente granos, oleaginosas, hortalizas y frutas; incremento del dos por

ciento del rendimiento de la producción agrícola producto de una mayor tecnificación y

mecanización; aumento del 2.1% del PIB pecuario como leche, huevo y carnes de pollo,

ovino y caprino y por el crecimiento del 7.4% de la acuicultura, especialmente camarón,

tilapia y trucha. Así, el sector en su conjunto, es decir, el PIB agroalimentario creció 1.4%

en el período enero-marzo en relación al primer trimestre del 2008 (Cárdenas, 2009)

2 Tomado de Ruiz-Funes, 2005


19

En lo que se refiere al comercio exterior, en 1990-2004 la balanza comercial agropecuaria

de México registró déficit sistemáticos, con excepción de 1991 y 1995. En 2001-2003 se

alcanzaron saldos deficitarios de más de 1,000 millones de dólares por año, los más

elevados de la década. Las exportaciones agropecuarias han reaccionado a la apertura

comercial, sobre todo desde 2001, mientras las importaciones después de un crecimiento

elevado en 1995-2000, se han desacelerado. En el período de 1994 a 2004 el valor de las

exportaciones agrícolas a EUA aumentó 75%; en el caso de las agropecuarias, 56%; y en

el de las de frutas y hortalizas 85%. Además, México es el primer proveedor en más de

100 productos importados por EUA. Ello aproxima los beneficios derivados del TLCAN.

En balance, durante los primeros años de la vigencia del TLCAN (1994-2000) la evolución

del sector agropecuario fue desfavorable: producción, empleo y rentabilidad a la baja;

severa contracción del crédito; deterioro real de los ingresos de los productores y

competencia elevada de las importaciones, con moderado crecimiento de las ventas al

exterior. En los siguientes años (2001-2004), la situación se revirtió, al registrarse un

comportamiento positivo de la producción y de la rentabilidad; los apoyos a los

productores aumentaron, aunque no de manera sustancial; se detuvo el deterioro en el

financiamiento bancario; mejoró el comercio exterior; y se avanzó marginalmente en el

cambio estructural. Sin embargo, el empleo continuó a la baja y continuó el desbalance

entre la generación de valor y la población que vive en el campo.

Respecto al año 2009, en el primer trimestre se logró un superávit por 431 millones de

pesos, mientras que en el mismo lapso de tiempo del año pasado, el saldo de la balanza

fue negativo en 576 millones de dólares (Cárdenas, 2009)

2.4 La competitividad y las tendencias mundiales

De acuerdo al IMCO, 2009, la competitividad es la capacidad de un país o región para

atraer y retener inversiones. En este sentido, el Foro Económico Mundial (FEM) ubicó a

México en la posición 60 del ranking mundial de naciones competitivas, luego que el país

perdió ocho posiciones frente al año pasado de acuerdo con el informe, en el que se

mencionan como sus principales problemas: la debilidad de las instituciones públicas, la

violencia rampante, la rigidez del mercado laboral y la calidad del sistema educativo. Este

último -explica el FEM- "no provee a la economía de un fondo común de mano obra

calificada, principalmente de científicos e ingenieros".

Estados Unidos es, pese a la actual crisis financiera, el país más competitivo del mundo,

según el informe anual sobre competitividad del FEM, asegura que la economía

estadounidense es capaz de soportar los cambios en el ciclo económico y los episodios

de shock. Ello gracias a "características estructurales que la hacen extremadamente

productiva", sostiene el documento publicado hoy en Ginebra.

En la lista de competitividad elaborada por el FEM, Suiza ocupa el segundo lugar, seguido

de Suecia, Finlandia, Singapur, Alemania, Holanda, Japón y Canadá. España, que se

encuentra en la posición 29 (el mismo puesto que el año pasado), el informe destaca que

su competitividad es reforzada por el importante mercado que tienen las empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Foro_Econ%C3%B3mico_Mundial


20

nacionales, la existencia de un sector empresarial moderno, su infraestructura "de primer

nivel" y la buena calidad de su educación superior.

El informe del FEM es elaborado a partir de datos públicos y del resultado de un sondeo

de opinión entre 12 mil ejecutivos y empresarios en 134 países que integran la lista de

competitividad. Entre los factores que se toman en cuenta figuran la situación de las

instituciones, infraestructuras, estabilidad macroeconómica, la salud y educación, la

eficiencia del mercado laboral, la talla del mercado, la innovación, entre otros. De las

naciones emergentes, China lleva la delantera al ubicarse en el puesto 30, mientras que

India aparece en la posición 50, Rusia en la 51 y Brasil en la 64. Este último país logró

subir ocho lugares frente a su ubicación en el ránking de 2007, lo que significa que "ha

cerrado parcialmente la brecha de competitividad con respecto a México", que está en el

puesto 60. Entre las ventajas que atribuye a Brasil se encuentran "el tamaño de su

mercado, el acceso a uno de los mercados financieros más sofisticados de la región y su

capacidad de absorber y adaptar tecnología foránea". A pesar de los avances de Brasil,

Chile es el país latinoamericano mejor situado en el índice de competitividad al ocupar el

lugar 28, mientras que de lejos le siguen Panamá (58) y Costa Rica (59). El éxito de Chile

-afirman los expertos- se debe a una "gestión macroeconómica coherente asociada a una

liberalización oportuna del mercado y a una apertura del comercio, dentro de un marco de

transparencia y de un marco regulador predecible" (El informador en línea, 2008).

Tendencias en la agricultura

Las principales tendencias que se observan en las distintas regiones del mundo son: el

crecimiento económico sostenido, el crecimiento poblacional heterogéneo, la urbanización

creciente y la desigualdad en la distribución del ingreso, especialmente en América Latina.

En lo que respecta al crecimiento económico se estima que el mundo en general está

creciendo a una tasa de 2.1% anual y que ésta se mantendrá en el futuro previsible

(OECD-FAO, 2006). Algunas regiones del mundo, como el caso de Asia y, especialmente,

la China, muestran un crecimiento vertiginoso de más del 9% lo que la proyecta a

convertirse en una potencia formidable tanto por el tamaño de la población como por su

impacto en la economía mundial. Por otro lado, el África subsahariana continúa siendo la

región menos desarrollada y la que exhibe los mayores niveles de pobreza.

Brown (2006) ha estimado que, si sigue el crecimiento de China como se ha pronosticado,

para el 2030 su ingreso per cápita será de unos 38,000 dólares por año. Si siguen,

además, patrones de consumo similares a los norteamericanos, triplicarán el consumo per

cápita de carnes, lo que redundaría en el consumo de casi las dos terceras partes de la

producción mundial actual de carnes y su demanda por granos sería casi el 80% de la

producción mundial actual. Obviamente, estas cifras son alarmantes y difícilmente la

agricultura podría ser sostenible, ya que hay indicaciones que en la situación actual,

China ya enfrenta serios problemas de deterioro ambiental y excesiva presión sobre el

uso de los recursos naturales (suelos y agua). Sólo en el caso de ésta última, se estima

que la eficiencia del uso está alrededor del 50 % y que las dos terceras partes del agua

disponible se están usando para la agricultura (Li Pun, 2007).


21

Tendencias globales sobre la ganadería: Producción y consumo de alimentos

En países en desarrollo se observa crecimiento de la población, crecimiento urbanístico y

una elevación de la renta per cápita con un aumento masivo de la demanda de alimentos

de origen animal y vegetal. Esto está permitiendo una revolución agropecuaria mundial

con impactos positivos en la salud humana, en el bienestar social y ambiente. Para el año

2020 se tiende a un crecimiento en el consumo de carne del 11.7% en países

desarrollados, siendo del 91.3% en países en desarrollo de los cuales China tiene más del

40%. Sin embargo, el crecimiento de la producción en países desarrollados es de 13.7% y

87.1 % en países en desarrollo (IFPRI, 2001a; 2001b). El déficit de producción en países

en desarrollo es de 12 millones de toneladas, con superávit de producción en países

desarrollados de 11 millones de toneladas (Delgado et al., 1998).

El crecimiento del consumo de leche se estima en 9.7% en países desarrollados y 84.3%

en países en desarrollo, mientras que el crecimiento de la producción en países

desarrollados es de 12.9% y 85.6% en países en desarrollo (IFPRI 2001a: 2001b). En las

tendencias globales sobre la ganadería, producción y consumo de alimentos en países en

desarrollo se observa crecimiento de la población, crecimiento urbanístico y una elevación

de la renta per cápita con un aumento masivo de la demanda de alimentos de origen

animal y vegetal.

Esto está ocasionando una revolución ganadera en el mundo por lo que los escenarios al

2020 indican que en países en vías de desarrollo el crecimiento del consumo de carne se

estima en 100 millones y el consumo de leche en 223 millones (Delgado et al., 1998). Las

proyecciones para el 2020 indican caídas del precio de la carne en 4% y de la leche en

9%, reducción de costos de producción y aumento de la productividad, con una

competitividad muy fuerte (Rosegrant et al., 2001).

Tendencias en el aspecto del consumidor

Los consumidores demandan, no solamente productos de alta calidad, sino que también

con frecuencia demandan información más específica sobre la producción animal y las

prácticas de procesamiento. La industria está desarrollando sistemas para rastrear, de la

granja al plato, los productos de origen animal. Los pequeños productores independientes

cuentan con menos mercados de distribución tradicional y podrían necesitar asociarse

con grandes integradores, comercializar directamente con los consumidores o unirse con

otros productores en diversas alianzas para poder participar en las cadenas de valor

emergentes. La consolidación industrial ha dejado a varias comunidades rurales sin una

industria ganadera viable, mientras que, en algunas otras comunidades, la rápida

expansión de la industria ha excedido la capacidad de los servicios públicos.

La globalización y el comercio producen nuevos clientes y nueva competencia derivados

de operaciones de bajo costo y alta calidad que retan a la industria de Norte América a

continuar con el proceso de adaptación e innovación. Hay preocupación de que algunos

segmentos de la industria se trasladen a otras regiones para reducir costos y evitar las

múltiples regulaciones que los limitan (Salgado et al., 1999).


22

2.4. Tendencias de los precios internacionales

El nivel de precios de los productos agropecuarios registró un comportamiento estable en

la década de los 90, a excepción de 1996, año en el que se observó un importante

crecimiento en la demanda de alimentos, combinado con malas cosechas de los países

exportadores. A partir de la presente década, los precios han registrado alzas

significativas, alcanzando niveles históricos a partir del segundo semestre del 2006.

El fondo monetario internacional señala que según su índice de precios de commodities,

se observó un crecimiento del 44% entre febrero de 2007 y febrero de 2008. La soya y

sus derivados, el maíz y el trigo alcanzaron niveles récord en términos reales durante el

2007 (Figura 3).

ÍNDICES DE PRECIOS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS

(BASE 2000 = 100)

0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Trigo Maíz Soya Aceite de Soya

Leche Descremada Azúcar Café Robusta

Fuente: SIAP, 2007.

Figura 3. Comportamiento de los índices de precios agropecuorios.

2.5. Proyecciones al 2018 de la producción pecuaria en México

De acuerdo a Ochoa 2008, las tendencias en cuanto a demanda de los principales

productos pecuarios en México será mucho mayor que la producción, ejemplos para

algunos productos pecuarios se muestran en la Figura 4.


23

Figura 4. Proyecciones de algunos productos agropecuarios.

2.6. Factores de éxito en agronegocios en México.

El concepto de Agronegocio se revaloriza en el mundo de hoy debido a las exigencias de

los consumidores en materia de calidad, presentación, precios, que adquieren tal

magnitud que el sistema en su conjunto debe reaccionar para satisfacer su demanda. En

la actualidad el ‖negocio es un todo.‖ Todos y cada uno de los eslabones del proceso de

producción comercialización son generadores de valor, es la llamada ―cadena de valor

agrícola‖ que comprende la corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y

unidades que contribuyen a la entrega final y a la satisfacción del consumidor (Ledesma,

2004).

Los mercados nacionales y/o internacionales ofrecen grandes oportunidades, muchas de

ellas muy atractivas, pero no todos los productores las aprovechan, ya sea por razones

tecnológicas, financieras, logísticas o simplemente porque no cuentan con los volúmenes

de producción que se les exige para satisfacer la demanda. Vender es más que un

proceso, es un compromiso que afecta desde la forma de producir hasta los mínimos

detalles de la administración, la planeación y la definición del presupuesto de la empresa.

Por eso, antes de iniciar una aventura en los mercados, es necesario analizar

detenidamente el compromiso y las responsabilidades que se están adquiriendo. El

mercado exige innovación y cambio constante; la otra, una conocida máxima que advierte

que ―es imposible obtener resultados distintos si se siguen haciendo siempre las mismas

cosas‖. Sin embargo, nada más difícil que cambiar, que romper con las tradiciones y con

lo conocido (García, 2006).


24

En México, se cuenta con agronegocios que han aprovechado las ventajas y a lo largo del

tiempo se han vuelto exitosas, entre las características que los han diferenciado se

cuentan varias. A continuación se presentan por tipo de empresa esas características que

los han diferenciado de sus competidores:

Venta de guayaba en Calvillo Aguascalientes:

Consumo en fresco mayor al 80%, principalmente orientado al mercado

interno.

Formación de una empresa de productores de guayaba.

Integrada en la RED de valor para satisfacer lo que el mercado demanda.

Administración y operación profesional.

Participación de FIRA en el proceso de promoción, asesoría, capacitación y

crédito.

Producción todo el año.

Ofrecen volumen, calidad y consistencia.

Alianza con Herdez

Aguacate Hass en Michoacán:

Mayor productor y exportador a nivel mundial: cerca del 50 y 45% del total de

la producción y exportaciones (entre fresco y pasta), respectivamente.

El estado de Michoacán aporta casi 90% de la producción total.

Acceso al mercado estadounidense

Producto con mayor diversificación de mercados: Exportación en fresco a la

Unión Europea, Japón, Estados Unidos, Canadá y Centroamérica: Alrededor

de 60 mil toneladas.

Enfoque de conveniencia: Exportaciones de pasta a EUA

El mercado interno sigue siendo factor clave al destinarse casi 90% de la

producción y ser el principal consumidor a nivel mundial: 10 kgs per cápita al

año en México vs 1 kg en EUA y 1.5 kgs en Francia.

El dinamismo de las exportaciones ha venido ejerciendo menor presión interna

sobre la oferta, que se ha traducido en la prevalencia de precios más

atractivos.

Frigorizados ―la huerta‖ en Aguascalientes:

Asociación con el Sector Social

Diversificación de productos

Desarrollo de Marcas

Operación rentable con márgenes de utilidad pequeños

Misma frescura y calidad todo el año

Enfoque en la Distribución


25

Sigma Alimentos:

Marcas con gran tradición en el mercado.

Calidad y seguridad en productos

Desarrollo de tecnología para innovar productos.

Plantas localizadas estratégicamente en el país para servir mejor a sus clientes

(Conveniencia)

Red de distribución refrigerada (la más grande del país)

– Se atienden 200 mil clientes con 2000 vehículos refrigerados

– 70 centros de distribución

– Soportados con lo más moderno en tecnología de distribución

Grupo VIZ

Marca con cobertura nacional

Única empresa mexicana exportadora de carnes.

Integración Vertical

Tecnología de engorda desarrollada internamente: sistema único de control

individual.

Localización estratégica en zonas de abasto y consumo.

Desarrollo de nuevos productos con enfoque al consumidor

Alianza estratégicas con tiendas de autoservicio e inversionistas nacionales e

internacionales

Los factores de éxito en los agronegocios

Tener una buena administración:

Claro direccionamiento de la empresa (misión, visión y valores).

Administración y manejo de información eficientes.

Estrategia enfocada al abatimiento de costos.

Manejo expedito de inventarios (just in time).

Alternativas de financiamiento diferentes al crédito (ej. capital de riesgo,

factoraje, arrendamiento, proveedores, etc.).

Cumplimiento de obligaciones fiscales y laborales.

Crecientes habilidades gerenciales.

Estrategias de mercado:

Mayor integración de la producción primaria con la agroindustria.

Enfocadas a lo que demanda el consumidor.

Capacitación al productor primario como emprendedor.

Empresas integradas con economías de escala.

Establecimiento de Alianzas Estratégicas.

Atención a los diversos mercados

Reconversión productiva como alternativa.


26

Énfasis en administración y diversificación del riesgo (seguros, coberturas,

producción por contrato)

Diversificación de productos.

Productos con mayor valor agregado.

Posicionar marcas

Diferenciar los productos de los commodities.

Sanidad alimentaria, inocuidad y calidad:

Productos saludables, nutritivos y de mayor calidad.

Normas y certificaciones con reconocimiento internacional.

Control de procesos que garanticen inocuidad y aseguren rastreabilidad.

Exigencias especiales (nichos de mercado).

Medio ambiente:

Tecnologías, prácticas e insumos menos contaminantes

Conservación de recursos naturales (ej. agua)

Producción primaria sustentable

Cabal cumplimiento de normativas ambientales (ej. manejo de desechos)

Evolución de rendimiento/ha a rendimiento/volumen de agua

Innovación y tecnología

Mayores inversiones en tecnología de punta

Adopción de tecnologías que permitan: a) Menores costos unitarios y b) Mitigar

efectos climatológicos

Mayor automatización y eficientización de los procesos

Aprovechamiento de los avances de la biotecnología


27

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las

decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello

implica integrar la administración, las operaciones, la investigación y los sistemas

computarizados de información para obtener el éxito.

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes

diferentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión, visión y las principales metas.

2. Análisis del ambiente externo del agronegocio pecuario para identificar

oportunidades y amenazas;

3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades;

4. Análisis FODA: Es una de las herramientas esenciales que provee de insumos al

proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para

implantar acciones y medidas correctivas, y generar nuevos o mejores proyectos

de mejora continua. En este proceso, se consideran los factores económicos,

políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo,

e inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o

poner en riesgo el cumplimiento de la misión. La previsión de esas oportunidades

y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados, para reorientar el

rumbo de una organización. Los problemas priorizados serán los puntos críticos

que deberán trabajarse, implementando estrategias de mejora, vertidas en un

plan operativo de la empresa bovina de doble propósito.

5. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la empresa y que

corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y

contrarrestar las amenazas externas;

6. Implementación de las estrategias a través de un plan operativo.

3.1. Misión, visión, objetivos y metas

Un programa efectivo de trabajo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien

concebido que describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros y a aunque es

indiscutible que los planes pueden cambiar, el cambio puede hacerse de manera

controlada sobre la base de información previamente valorada.

¿Cuántas veces se ha dado tiempo para responder a preguntas como?: ¿en dónde deseo

estar dentro de cinco años cómo organización o cómo individuo (padre, madre, esposa,

esposo, profesional, etcétera)? y complementariamente, ¿qué recursos necesito y con

cuáles cuento para llegar a dónde me he planteado? si no los tengo, ¿puedo

conseguirlos? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué necesito hacer?, al responderlas se están

precisando objetivos, metas y actividades necesarias para lograrlos y todas ellas son

parte de los resultados esperados del proceso de planeación necesario para iniciar

cualquier actividad.

La planeación estratégica también se identifica como la planeación a futuro o a largo

plazo, permite analizar con detalle a la Dirección de la empresa y situarla en términos de


28

su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como

las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.

Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos a las siguientes

preguntas (Figura 5):

¿En qué situación se encuentra la Dirección en este momento?

¿Hacia dónde se dirige actualmente?

¿En qué situación pretende estar la Dirección dentro de uno, tres o cinco años?

¿Cómo se logrará esto?

Figura 5. Aspectos relevantes a considerar para la planeación estratégica.

Misión. En este enunciado se expresa la razón de ser o existir del negocio; indica el

propósito general para el que fue creado; refiere el beneficio que se pretende dar, es

decir, determina a quiénes desea servir; y define el ámbito de responsabilidad, así como

el área de especialización. La misión debe ser clara para cualquier persona que trabaje en

el rancho, no importa el puesto que ocupe; al definirla, es recomendable involucrar el

mayor número de personas que ocupan un puesto directivo e incluso los trabajadores.

Idealmente, una buena misión contendrá ocho elementos o características (Granados,

1998):

Clientes.

Productos y servicios.

Mercados.

Tecnología.

Filosofía.

Concepto de sí misma.

Interés por la imagen pública.

Interés por los empleados.

Visión. Expresa la orientación, camino o dirección que la empresa desea seguir en el

futuro. Es la visualización de hacia dónde se quiere llegar y como quisiéramos ser. De

hecho, representa un objetivo que nos proponemos alcanzar en el mediano plazo. Es

recomendable definirla mediante la formación de un equipo de trabajo, que incluya los

principales directivos, o tomadores de decisión del rancho, y también se incorporen


29

trabajadores. Este equipo analizará y contestará –entre otras- las siguientes preguntas

(Granados, 1998):

¿Cómo me gustaría que fuera mi rancho y cómo me gustaría que nos describieran en el futuro?

¿Cómo quisiéramos que se expresen de nosotros los usuarios o clientes en el futuro?

¿Cuál es nuestra cualidad distintiva?

Objetivos. Los objetivos estratégicos definen específicamente que se quiere lograr en

función de la misión y la visión del rancho, con base a las necesidades de la población

usuaria, las políticas públicas ganaderas y al marco normativo de la actividad pecuaria. Se

refieren a los resultados finales que se deben obtener, en el ámbito específico del

rancho; es importante no confundirlos con los propósitos intermedios de las acciones que

deben cumplirse para llegar al resultado final. Son una descripción cualitativa, clara y

concreta.

El procedimiento para su definición consiste en hacer referencia a la misión y visión del

rancho, deben responder a la pregunta ¿qué se desea lograr a través del quehacer

cotidiano del rancho. Posteriormente se deben integrar las respuestas y redactare en

forma, clara, concisa y concreta los objetivos determinados. Finalmente, esos objetivos

deben ser validados tanto por el personal del rancho, así como de otras personas ajenas

al rancho, pero con conocimiento de la actividad ganadera y del sistema de producción

que se trate.

3.2. Análisis del ambiente externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que

le rodea. ¿Podemos imaginar una organización sin la influencia de los factores

POLITICOS, SOCIALES, ECONOMICOS, AMBIENTALES y TECNOLOGICOS de la

comunidad y el país en que se encuentra funcionando? Eso es prácticamente imposible.

El análisis del contexto tiene como propósito identificar y caracterizar los factores o

elementos externos del rancho, que de alguna forma influyen en su desarrollo actual y

futuro; incluye la revisión de fuentes bibliográficas de variables de contexto nacional e

internacional, como el precio de los insumos, de los productos, consumo, etc., así como

su sistematización; debe identificar los aspectos esenciales que influyen en el rancho y

caracterizarlos como amenazas u oportunidades que impactan la empresa.

Antes de analizar esta actividad, conviene definir una serie de conceptos importantes,

como factores críticos, oportunidades y amenazas.

Factor crítico. Cualquier elemento del ambiente externo de la empresa, capaz de afectar

directamente, de forma positiva o negativa (que impulsa o restringe), el desempeño

general o de alguna actividad del rancho; por ejemplo, disponibilidad de crédito, precio de

la carne y leche, organización deficiente, disponibilidad de forrajes, entre otros.

Oportunidad. Se define como las tendencias, cambios, nuevas necesidades, etc. de la

empresa, que fundamentan una demanda actual o potencial de productos o servicios


30

proporcionados por el negocio, para mejorar su posición actual en el mercado local,

nacional o internacional (Granados, 1998). Por ejemplo, desarrollo de la industria

productora de quesos, crecimiento del consumo de nuevos productos lácteos, desarrollo

de infraestructura de riego, construcción de un rastro Tipo Inspección Federal, subsidios

para adquirir equipos (tanques enfriadores, picadoras, etc.), entre otros.

Amenaza. Es aquella situación desfavorable en el entorno de la empresa, obstáculos,

restricciones, vicios, actitudes, etc., que puedan afectar su funcionamiento actual o futuro

(Granados, 1990). Por ejemplo, sobreoferta de leche importada, empresas oligopólicas,

aparición de nuevas enfermedades, cambio climático, existencia de productos sustitutos

de leche, entre otras.

3.3. Análisis del ambiente operativo interno de la empresa pecuaria

El análisis de la unidad de producción (diagnóstico situacional) incluye el diseño y

elaboración del cuestionario que se aplicará en el rancho, con rubros que incluyan

información general del productor y del rancho, inventarios (tierras, hato, instalaciones y

equipo, etc.), de su nivel de ingreso y forma de vinculación al mercado (comercialización

de su principal producto), e indicadores de las tecnologías utilizadas. Este análisis, para

identificar el nivel tecnológico y los factores críticos a mejorar, incluye también la

identificación de fortalezas y debilidades del rancho. Algunos conceptos importantes en

esta actividad son: (Sugiero empezar por fortalezas y debis)

Inventario de activos. Los activos de una empresa bovina son los bienes materiales con

que cuenta el rancho, constituyen la inversión inicial y lo conforman conceptos como:

terrenos, animales, instalaciones, equipos, etc. Al analizar la empresa, se deben

contabilizar cada uno de sus activos, así como su estado actual, pues de ellos depende

su desarrollo futuro; si están muy deteriorados, el productor desembolsará una cantidad

fuerte de dinero, para sustituirlos, restando capacidad para invertir en gastos de operación

o recurriendo a un crédito para reponerlos.

Insumos utilizados. Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción,

tales como las materias primas, la mano de obra, energía e información de diverso tipo

que constituyen los costos de producción. Los más comunes en la empresa bovina son:

mano de obra, ingredientes alimenticios, medicamentos y agroquímicos, servicios

profesionales, combustible, servicios de reparación y mantenimiento de maquinaria y

equipo, impuestos y cuotas.

Procesos. Un proceso dentro de un rancho se debe de entender como la acción o

conjunto de acciones, mediante las cuales se transforman los insumos utilizados en

productos, para venderlos posteriormente. Los procesos básicos en una empresa son:

producción, comercialización y administración. El análisis de estos procesos debe atender

especialmente el aspecto relacionado con la toma de decisiones, en sus diferentes

etapas.

Productos generados. En el sistema bovino, los productos generados son: leche bronca,

quesos, yogurt, dulces, crema y mantequillas artesanales, becerros destetados, vacas y

toros, vaquillas de reemplazo y algún esquilmo agrícola.


31

Fortalezas. Se refiere a todos los recursos o capacidades de la empresa, para cumplir

eficazmente sus objetivos (Granados, 1990).

Debilidades. Son todas aquellas restricciones, carencias o defectos que limitan la

consecución de los objetivos del rancho (Granados, 1990).

3.4. Análisis FODA

El objetivo principal del FODA es analizar el funcionamiento de la estructura

organizacional de un organismo social a través de la identificación de cuatro conjuntos de

factores, a saber fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el propósito de

obtener un diagnóstico que sirva de base para el planteamiento de alternativas de

solución a los problemas afrontados.

¿En qué consiste la técnica FODA?

La técnica consiste en consultar e identificar aquellos aspectos o factores institucionales

que constituyen las fortalezas internas. Las oportunidades que el medio le ofrece para su

desarrollo, las debilidades, deficiencias o fallas y las amenazas o los factores que

obstaculizan o afectarán su desarrollo.

Es muy común que las empresas no den atención a estos aspectos y ni siquiera se

preocupen en identificarlos. Lo normal es buscar soluciones apresuradas o de

emergencias cuando la amenaza se convirtió en un problema real.

Lo adecuado y técnico es visualizar las amenazas cuando aparecen en el horizonte y

tomar medidas preventivas.

Ejemplo de esto tenemos pérdida de personal calificado y/o con experiencia, situación

sociopolítica, limitaciones de créditos de proveedores, escasez de materia prima, etc.

Procedimiento de trabajo: Como se trata de una actividad eminentemente de equipos

operativos, se requiere la participación efectiva, propositiva, dinámica y abierta de cada

uno de los miembros del grupo de trabajo, para que ello permita enriquecer en

información y mejorar la situación funcional del rancho (Cuadro 2).

Cuadro 2. Procedimiento a seguir para trabajar análisis FODA

1. Los asistentes al evento se organizan en mesas de trabajo, no mayores de 10 miembros cada una, procurando que cada mesa participe un representante de las diferentes Unidades Organizativas, a fin de formar grupos heterogéneos, para lograr diversos puntos de vista y mayor objetividad en el análisis.

2. En cada mesa se exige un moderador y un relator antes de iniciar la discusión. El moderador hace rol de orientador de la discusión de grupo y el relator es el responsable de exponer el análisis ante la sesión plenaria.

3. La dinámica de discusión y procedimiento de trabajo, la define el grupo. Lo más recomendable para agilizar la discusión en trabajos con el método conocido como

4. Después de superada la fase anterior, es decir de formulados los cuatro conjuntos de factores, se procesa a priorizarlos para efectos de los planteamientos de alternativas de solución y toma de decisiones.

5. Cuando están suficientemente discutidos los resultados del análisis, son presentados en una plenaria por los relatores de las mesas de trabajo.


32

Torbellino de Ideas. 6. En la plenaria cada mesa de trabajo expone el FODA.

La Matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos.

Se representa a través de una matriz de doble entrada (Cuadro 3), en la que el nivel

horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se

analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los

factores externos, considerados no controlables.

Cuadro 3. Matriz FODA

FACTORES INTERNOS Controlables

FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS (+)

OPORTUNIDADES (+)

DEBILIDADES (-)

AMENAZAS (-)

Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a planear

cuidadosamente la solución de los problemas seleccionados y la manera en que se

aprovecharán las oportunidades, se mejorarán las fortalezas o se evitarán las amenazas y

se minimizarán las debilidades.

El "Proceso decisorio" es particularmente útil en esta etapa, este proceso consiste

brevemente en:

1. Plantear y justificar ampliamente el problema.

2. Determinar cuáles son los objetivos, características y restricciones que

debería tener la solución al mismo.

3. Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos,

características y restricciones.

4. Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada

opción o alternativa.

5. Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los

requisitos establecidos en el punto 2.

6. Establecer un detallado plan de acción para poner en marcha la solución.

3.5. Estrategias y plan operativo de la empresa pecuaria

Muchos autores definen la estrategia como una combinación lógica de actores, factores y

acciones, seleccionadas, para lograr un determinado objetivo en un contexto específico.

Las estrategias son importantes porque existen oportunidades para ser aprovechadas,

amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas y debilidades para ser

minimizadas. Desafortunadamente, se carece de una técnica o regla fija para formular

una estrategia, lo único existente es el objetivo deseado: la referencia metodológica de la


33

que un estratega dispone para realizar su tarea. De aquí surge una pregunta: ¿Cómo

puede el objetivo contribuir metodológicamente a la formulación de una estrategia?

El éxito o fracaso de una estrategia puede estar influenciado por la definición del objetivo

que se quiere lograr, de cuya claridad y precisión depende el estratega, para: (a) definir el

contexto relevante en el que se logrará; (b) identificar los posibles actores estratégicos

para alcanzarlo; (c) identificar los factores críticos para su logro; (d) definir las acciones

con mayor potencial, para conseguirlo; y (e) diseñar los pasos lógicos de la estrategia que

combinará los actores, factores y acciones para obtenerlo. Como puede apreciarse, el

objetivo es el eje para definir la estrategia, requiere respuestas a algunas preguntas que

orientan al estratega en su tarea (Espinosa et al., 2005).

La Matriz FODA indica cuatro estrategias alternativas, conceptualmente distintas. En la

práctica, algunas se interceptan o pueden efectuarse de manera concurrente y

concertada:

i) La Estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de DA (Debilidades –vs-

Amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

ii) La Estrategia DO (Mini-Maxi). DO (Debilidades –vs- Oportunidades) intenta minimizar

las debilidades y maximizar las oportunidades.

iii) La Estrategia FA (Maxi-Mini). FA (Fortalezas –vs- Amenazas) se basa en las fortalezas

de la institución que pueden interactuar con las amenazas del medio ambiente externo.

Su objetivo es maximizar las primeras, mientras se minimizan las segundas.

iv) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la

situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir

aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades).

Con los resultados de los análisis del contexto interno y externo, es recomendable integrar

un cuadro en donde se resuma y visualice el conjunto de los resultado obtenidos,

destacando las relaciones entre las amenazas y las oportunidades, respecto a las

fortalezas y las debilidades, considerando, además, el tiempo y la caracterización de su

impacto en el rancho. Este tipo de análisis representa un esfuerzo, para examinar la

interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual

compite. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves, para el

éxito del rancho, resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al

compararlo de manera objetiva y realista con la competencia, las oportunidades y

amenazas claves del entorno. En síntesis, a partir de una matriz FODA, se debe elaborar

un plan de acción, con la definición de las estrategias priorizadas y sus metas

correspondientes (por ejemplo, aumento de superficie sembrada de praderas, adquisición

de tanques enfriadores de leche, venta directa al consumidor de carne y la leche, etc.). La

matriz de estrategia se elabora en función del análisis FODA, las intersecciones declaran

estrategias que permiten el logro de los objetivos organizacionales.

El plan estratégico es un documento que el técnico en conjunto con los productores, debe

elaborar como guía para implementar las acciones futuras, y un sistema de seguimiento y

evaluación de la empresa. Los capítulos que debe contener este plan son: a) Activos de la


34

empresa, b) Insumos utilizados, c) Descripción de los procesos, d) Productos generados,

e) Amenazas y oportunidades, f) Debilidades y fortalezas, g) Misión y visión, h) Objetivos

y metas y i) Estrategias a implementar.

3.6. Ejercicio: Análisis FODA y desarrollo de la estrategia

A continuación se presenta información del análisis FODA del sistema de producción

familiar de leche. Es un ejemplo ilustrativo, en su caso se debe realizar para los

principales sistemas de producción pecuarios existentes en su Estado.

Análisis FODA: SISTEMAS FAMILIARES DE PRODUCCIÓN DE LECHE EN MEXICO.

En la región central de México predominan los sistemas familiares de producción de leche

de bovino, en los cuales se obtiene cerca del 30% de la producción de leche y carne del

país (FAO-SAGARPA, 2004). Una de las características predominantes de estos sistemas

de producción es el predominio de la mano de obra familiar y el bajo uso de sistemas de

control tanto técnico como administrativo (Espinosa y González, 2004). No obstante ser

de pequeña escala, la ganadería familiar bovina en México es una actividad compleja

(SAGARPA, 2002), ya que genera más de un producto a la vez: leche, vaquillas de

reemplazo, becerros al destete, becerros al nacimiento, novillos para abasto, e incluso

procesan y comercializan su producción (queso, yogurt, crema, etcétera), utilizan insumos

que varían de un rancho a otro, algunos producen alfalfa o cultivos forrajeros, o alimentos

balanceados, otros compran todos los insumos en el mercado (Gómez et al., 2004). Por

las características propias de estos sistemas de producción es necesario implementar

sistemas de planeación, seguimiento y evaluación económica adecuados, para contar con

elementos de juicio para la toma de decisiones.

La agroindustria en México tiene a disposición materias primas tales como leche en polvo

entera o descremada para su comercialización y/o reconstitución en leche fluida, así como

también, los consumidores en general cuentan con una gran variedad de productos

derivados lácteos de procedencia extranjera con los cuales el producto nacional entra en

una gran competencia.

El sector lechero es sumamente vulnerable y sensible a los cambios en la paridad

cambiaria (peso-dólar) debido a que la mayoría de insumos utilizados en la industria

lechera provienen del extranjero, tales como maquinaria agrícola, tecnología de ordeña,

refacciones, semen, los reemplazos, los granos y otros insumos para la alimentación del

ganado, en fin casi todo se incrementa de acuerdo a la devaluación e inflación, factor que

frena el crecimiento de las explotaciones y eleva los costos de producción.

Es enorme el daño que causa a la producción nacional el arribo indiscriminado de

productos importados como lactosueros, extensores de leche y sustitutos de leche

utilizados para preparar bebidas lácteas que se ofertan como leche sin serlo y que por su

bajo costo desplazan a la leche fresca de producción nacional. Al presentar estos

productos envasados como leche, se defrauda al público consumidor y se compite de

manera desleal con la verdadera leche producida por productores mexicanos.

Entre 1990 y 1999, los apoyos al sector agropecuario en general y a la ganadería en

particular han venido bajando (Cervantes et al., 2001). Al mismo tiempo, la industria


35

lechera favorece también a los grandes ganaderos, dejando poco a poco de trabajar con

pequeños productores (Cervantes, 2003). También la industria está cada vez más

concentrada8 y prefiere compactar la oferta a través de centros de acopio que pueden

ofrecer una calidad más regular (CCDER, 2004). No obstante, el sector quesero agrupa

todavía a pequeñas industrias y sigue siendo una opción importante para pequeños

ganaderos (Del Valle, 2002). Por tal razón existe un sector lechero polarizado con

condiciones técnico-económicas casi opuestas.

El sistema cooperativo está poco desarrollado para permitir a los pequeños productores

tener una representación importante en el sector. El aumento en el consumo de lácteos

en México es cubierto en buena parte por las crecientes importaciones. El uso de

fórmulas lácteas se ha desarrollado, ya que representan un producto más barato que

permite reducir precios y mejorar márgenes de ganancia de los industriales. Pero su

calidad es dudosa y su diferenciación con la leche natural no siempre está marcada en el

etiquetado (Ortega et al., 2004). Así, en esas condiciones, la leche en polvo y el precio

internacional de la misma son los principales reguladores del mercado de productos

lácteos en México (Cervantes et al., 2001).

Indicaciones para la elaboración del ejercicio

Con los resultados de los análisis de la empresa lechera y del contexto, integrar un cuadro

en el que se resuman y visualicen el conjunto de los resultados obtenidos, destacando las

relaciones entre las amenazas y las oportunidades, respecto a las fortalezas y las

debilidades de la empresa pecuaria a analizar. A partir de la matriz FODA elaborar un

plan de acción con la definición de las estrategias priorizadas y sus metas

correspondientes (por ejemplo aumento de superficie sembrada de praderas, adquisición

de una ordeñadora mecánica, venta directa de la leche a la agroindustria, etc.) aplicado

para el principal sistema producto pecuario de su región y/o Estado.

a) Información para los participantes

Objetivo: Identificar la importancia de utilizar la información de contexto y de la empresa

pecuaria como insumo para la planeación y el alcance de metas.

Orientaciones:

En forma individual, analizar la información de contexto externo e interno de la

empresa pecuaria seleccionada.

Formen 4 equipos.

Trabajo en 4 equipos con los participantes de acuerdo a los siguientes criterios:

o Cada equipo identificará las amenazas, oportunidades que le proporciona

el contexto y las fortalezas y debilidades de la empresa, y con ello formular

el plan estratégico factible de aplicar.

Preparar en acetatos, en hojas de rotafolio o bien en una presentaciónde power

point los cuadros con la información requerida en cada uno de ellos de acuerdo a

las conclusiones de cada equipo, defiendo la (s) estrategias de mejora para las

áreas identificadas.


36

Presentar en plenaria las conclusiones.

El tiempo disponible para este ejercicio es de 90’, distribuidos de la siguiente manera:

Organización de equipos: 5’

Práctica, Análisis FODA: 40’

Definición de estrategias: 15´

Plenaria: 20’ (10’ de presentación por equipo)

Información de retorno: 10’

b) Información de retorno

Consiste en presentar en diapositivas los cuadros solicitados ya llenados, el análisis

FODA y un ejemplo de las estrategias identificadas.

Ejemplo resuelto

A continuación se presenta el análisis FODA resuelto para la lechería familiar en México.

ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECURIAS

37

4. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECUARIAS

Existen varias acepciones de lo que se entiende por organización, sin embargo una de las

más comunes es la que contempla elementos de disposición, arreglo y orden y que se

trata de una asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de

determinados fines.

Desde el punto de vista empresarial, la organización se concibe como la forma en que se

estructura y designa el trabajo entre las personas de la empresa para lograr de forma

adecuada los objetivos de la propia empresa.

Desde el punto de vista social, la conocida como responsabilidad social empresarial, se

concibe como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y

ambiental por parte de las empresas, generalmente con el propósito de posicionar y

mejorar su situación competitiva y de valor agregado.

Las estructuras organizativas de tipo vertical, con una larga cadena de mando y tramos de

control corto no favorecen el trabajo en equipo, caso contrario, las estructuras

horizontales favorecen el trabajo en equipo y hoy día aparecen las estructuras

organizativas que en algunos casos son de tipo virtual y que se conocen como redes.

La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y

otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Existen seis elementos que se consideran básicos dentro de la estructura organizativa de

una empresa:

1. Burocracia.

2. Especialización del trabajo.

3. Departamentalización.

4. Cadena de mando.

5. Centralización y descentralización.

6. Formalización.

La primera actividad para el establecimiento de un sistema organizacional empresarial es

la revisión de congruencia entre los objetivos y las áreas que la conforman, para que las

funciones que realicen las personas asignadas a esas áreas, contribuyan al logro de los

objetivos y para lo cual es necesario desarrollar las siguientes acciones:

1) Definir las funciones de la empresa y sus procesos operativos en las cuáles se

planteen las siguientes interrogantes:

¿Qué se hace?

¿Cómo se hace?

¿Con qué se hace?

¿Dónde se hace?, y en

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_ambiental

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_a%C3%B1adido

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

http://es.wikipedia.org/wiki/Burocracia

http://es.wikipedia.org/wiki/Estilo_de_mando


38

¿Cuánto tiempo se hace?

2) Descripción de puestos:

Realizar el agrupamiento de las funciones por similitud (técnicas,

administrativas, de venta, de calidad, etc.).

Establecer los puestos por actividades.

Elaborar el diseño de la estructura de la empresa (organigrama).

3) Elaboración del perfil del puesto:

Experiencia requerida.

Preparación profesional.

Habilidades mentales.

Habilidades técnicas (uso de maquinaria y equipo determinado).

Características físicas (género, edad, etc.).

Actitud de las personas.

Las anteriores relaciones se pueden visualizar en la Figura 6.

Figura 6. Relación entre objetivos, funciones y estructura de la empresa.

Una vez definido el esquema general, se debe proceder a establecer el manual operativo

de los trabajadores de la empresa, para de ahí pasar a lo que es la captación del personal

que requiere la empresa, para posterior pasar a lo que es la selección de los candidatos y

posteriormente pasar a la contratación de los elementos que se integrarán a la empresa.

Después de estas acciones, se realizará una inducción destinada a las personas que se

incorporan, para seguir con el proceso de desarrollo mediante la capacitación continua o

por medio del adiestramiento específico a determinadas funciones y dentro de estas

acciones deberá establecerse desde un inicio los niveles de sueldos y salarios que

percibirán los trabajadores y empleados de la empresa, así como el establecimiento de

los procedimientos y periodicidad de evaluaciones de desempeño de cada uno de los

integrantes. No se deberá pasar por alto las relaciones laborales que serán establecidas


39

bajo la tónica de mantener un clima organizacional agradable en el cual los trabajadores y

empleados se sientan confortables en sus labores asignadas.

Los criterios de selección de la figura jurídica para empresas rurales están tomados del

documento de Muñoz y Santoyo 2006 en los cuales señalan que se deben considerar los

siguientes aspectos:

a. Número mínimo de socios

b. Objeto social

c. Capital social mínimo

d. Régimen de responsabilidad

e. Tratamiento fiscal

f. Complejidad en los trámites

g. Imagen institucional

h. Marco jurídico

A continuación se presentan las características de las distintas sociedades de carácter

rural, civiles y mercantiles y otro tipo de sociedades, también se muestra la proporción en

porcentaje de que figura jurídica han adoptado las organizaciones rurales del campo

mexicano (Figura 7).

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40

Sociedades Rurales

Tipo de

sociedad

Socios Objeto social Formalización Capital social inicial

mínimo requerido

Situación fiscal Marco

jurídico

Otros

Sociedad de Producción Rural (S.P.R.)

Dos o más productores rurales, ya sean personas físicas o morales

(Organización de 1er. nivel)

Coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley

Notar que no se limita a actividades agropecuarias, forestales y agroindustriales

Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional y en el Registro Público de Crédito Rural o de Comercio del lugar que corresponda

Responsabilidad ilimitada: ninguno.

Responsabilidad limitada: 700 salarios mínimos diarios del D.F.

Responsabilidad suplementaria: 350 salarios diarios del D.F.

Parcialmente exentas del Impuesto Sobre la Renta*

Ley Agraria, artículos 108, 109, 111 y 112

Los derechos de los socios son transmisibles con el consentimiento de la asamblea y cuando la sociedad tenga obligaciones con una institución financiera, se requerirá de la autorización de ésta

Unión de Ejidos o Comunidades (UE o UC)

Dos o más Ejidos o Comunidades

(Organización de 2do. nivel)

Coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley

Puede explotar directamente la tierra

Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional

No se menciona Totalmente exentas del pago del Impuesto Sobre la Renta

Ley Agraria, artículos 108 y 109

Asociación Rural de Interés Colectivo (ARIC)

Dos o más de las siguientes personas morales: Ejidos, Comunidades, Unión de Ejidos o Comunidades, Sociedades de Producción Rural o Uniones de Sociedades de Producción Rural

(Org. de 2do. nivel)

Integración de los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros para el establecimiento de industrias, aprovechamiento, sistemas de comercialización y cualquiera otras actividades económicas


Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional. Cuando se integre con SPR o Uniones de SPR, se inscribirá además en los Registros Públicos de Crédito Rural o de Comercio

No se menciona Totalmente exentas del pago del Impuesto Sobre la Renta

Ley Agraria, artículos 108, 109 y 110

Unión de Sociedades de Producción Rural (USPR)

Dos o más Sociedades de Producción Rural

(Organización de 2do. nivel)

Coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley.


Protocolizar ante un fedatario público e inscribirla en el Registro Agrario Nacional y en el Registro Público de Crédito Rural o de Comercio correspondiente

No se menciona Parcialmente exentas del Impuesto Sobre la Renta*

Ley Agraria, artículos 108, 109 y 113

* Según lo expresado en el artículo 10-B de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, “las personas morales que se dediquen exclusivamente (90% de sus

ingresos) a las actividades agrícolas, ganaderas, silvícolas, pesqueras o integradores no pagarán impuesto sobre la renta por los ingresos

provenientes de las mismas, siempre que no excedan el ejercicio de 20 veces al salario mínimo general correspondiente al área geográfica del

contribuyente elevado al año, por cada uno de sus socios. La excepción referida en ningún caso excederá, en su totalidad, de 200 veces el salario

mínimo correspondiente al área geográfica de la persona moral elevado al año”. Cálculo= 20 veces el sm x $43.65 (Zona A) x 365 días= $318,645.

Pagos semestrales si solamente tiene actividades agrícolas, ganaderas, silvícolas o pesqueras. Presentar declaración anual. Además, en términos del

artículo 13 de la misma ley, las personas morales que realicen exclusivamente actividades agrícolas, ganaderas, pesqueras o silvícolas, podrán

reducir de su impuesto determinado el 50%.

41

41

Sociedades civiles y mercantiles Tipo de

sociedad

Socios Objeto social Formalización Capital social inicial

mínimo requerido

Situación

fiscal

Marco jurídico Otros

Sociedad Civil (S.C.)

Dos o más personas físicas

Combinación de recursos o esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter preponderantemente económico pero que no constituya una especulación comercial. No interesa por lo tanto para producir y comercializar pero sí para empresas prestadoras de servicios**

El contrato social debe constar por escrito ante Notario Público e inscribirse en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio en la sección de Sociedades Civiles. Si posee terrenos rústicos también debe ser inscrita en el Registro Agrario Nacional

No se menciona Parcialmente exenta del Impuesto Sobre la Renta*

Código Civil en materia federal, artículos 2688 al 2735

El contrato social solo puede modificarse por acuerdo unánime de los socios. Se trata de una sociedad de personas y no de capitales. No obstante, los votos son computados en relación con las cantidades aportadas

Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

Mínimo dos socios y máximo cincuenta

Combinación de recursos o esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter preponderantemente económico y que constituya una especulación comercial**

El contrato social debe constar por escrito ante Notario Público e inscribirse en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio. Si posee terrenos rústicos también debe ser inscrita en el Registro Agrario Nacional

Tres mil pesos. Responsabilidad de los socios limitada a las aportaciones

Parcialmente exenta del Impuesto Sobre la Renta*

Ley de Sociedades Mercantiles, artículos del 58 al 86

Para la transmisión de las partes sociales, se necesita el consentimiento de los socios que representen la mayoría del capital social. Para modificar el contrato social se requiere el voto de los socios que represente cuando menos las tres cuartas partes del capital social

Sociedad Anónima (S.A.)

Mínimo dos socios

Combinación de recursos o esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter preponderantemente económico y que constituya una especulación comercial**

El contrato social debe constar por escrito ante Notario Público e inscribirse en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio. Si posee terrenos rústicos también debe ser inscrita en el Registro Agrario Nacional

Cincuenta mil pesos; responsabilidad limitada al pago de las acciones

Parcialmente exenta del Impuesto Sobre la Renta*

Ley de Sociedades Mercantiles, artículos del 87 al 206

La distribución de las utilidades se hace siempre en proporción al importe pagado de las acciones

** El objetivo de estas sociedades cuando sean propietarias o poseedoras de fincas rústicas estará limitado a la producción, transformación y comercialización de productos

agrícolas, ganaderas o forestales, así como los demás actos accesorios necesarios para el cumplimiento de dicho objetivo.

42

Otro tipo de ociedades y asociaciones Tipo de

sociedad

Socios Objeto social Formalización Capital social inicial mínimo

requerido

Situación

fiscal

Marco

jurídico

Otros

Sociedad de Solidaridad Social (S. de S.S.)

Mínimo 15 socios.

Deberán ser personas físicas de nacionalidad mexicana, en especial: ejidatarios, comuneros, campesinos sin tierra, parvifundistas y personas que tengan derecho al trabajo

La creación de fuentes de trabajo; prácticas que tiendan a la conservación y mejoramiento de la ecología; explotación racional de los recursos naturales; producción, industrialización y comercialización de bienes y servicios ...

Se requiere autorización previa del Ejecutivo Federal a través de la SRA, cuando se trate de las industrias rurales y de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social en los demás casos. El acta y bases constitutivas, así como la autorización, deberán inscribirse en el registro que para tal efecto lleven las secretarías mencionadas

El patrimonio social se integra inicialmente con aportaciones de cualquier naturaleza que los socios efectúen, así como con las que reciban de instituciones oficiales y de personas físicas o morales ajenas a la sociedad. El patrimonio social quedará afectado en forma irrevocable a los fines sociales. Se deberá integrar un fondo de solidaridad social con la parte proporcional de las utilidades obtenidas que los socios aporten

Totalmente exenta del ISR

Ley de Sociedades de Solidaridad Social, 1976

Las S.S.S. no pueden contratar asalariados

Las instituciones de crédito (como FIRA) no estiman conveniente fomentar este tipo de figura

Asociaciones Civiles (A.C.)

Dos o más individuos Realizar un fin común que no esté prohibido por la ley y que no tenga carácter preponderantemente económico

El contrato debe constar por escrito y para que produzcan efectos contra terceros debe ser inscrito en el Registro Público

No determinado, pero los socios que voluntariamente se separen o que fueron excluidos pierden todo derecho al haber social

No realiza actividades económicas

Código Civil, artículos 2670 al 2701

Cada socio tiene un voto y las decisiones se toman por mayoría

La calidad de socio es intransferible

Sociedades Cooperativas

Mínimo 5 personas físicas de clase trabajadora que aportan a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de producción o se aprovisionen de ella si se trata de cooperativas de consumo

Satisfacción de necesidades individuales y colectivas a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios.

–De producción

–De consumo

Constituirse ante notario, juez de distrito o de primera instancia, presidente o delegado municipal.

Registrarse en el Registro Público de Comercio quien informará a la SEDESOL

No determinado Exenta del Impuesto Sobre la Renta

Ley General de Sociedades Cooperativas: 3 de agosto de 1994

Los rendimientos se distribuyen de acuerdo al tiempo trabajado o al volumen de aprovisionamiento según sea cooperativa de producción o de servicios. Régimen de de responsabilidad limitada o suplementada. No contrata asalariados, salvo en obras por tiempo determinado o para sustituir temporalmente un socio. Libertad de asociación y retiro voluntario de los socios. Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones

PLAN DE NEGOCIOS

43

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Sociedades

Cooperativas

22%

Sociedades de

Solidaridad Social

15%

Sociedades

Mercantiles

10%

Asociaciones y

Uniones Agrícolas y

Ganaderas

7%Sociedades y

Asociaciones

Civiles

5%

Sociedades

Agrarias

4%

Sociedades Rurales

de 2o Nivel

4%

Sociedades de

Producción Rural

33%

N = 1,699; SPR+SCoop+SSS = 70%

Figura 7. Tipo de figura jurídica adoptada por las organizaciones económicas rurales (2004).

De las figuras jurídicas adoptadas por las organizaciones económicas rurales, sobresalen

las sociedades de producción rural abarcando la tercera parte de las organizaciones y le

siguen en importancia las sociedades cooperativas con el 22% de las organizaciones y

entre estas dos figuras jurídicas, se encuentran más de la mitad de las organizaciones

campesinas (Figura 7), el total de organizaciones registradas es de 1,699.

PLAN DE NEGOCIOS

44

5. PLAN DE NEGOCIOS

5.1. Mercado y Marketing

5.1.1. La importancia de conocer el mercado

En una época de grandes cambios de la economía y de alta competitividad de los

productos y servicios resulta indispensable estar alerta a las exigencias y expectativas del

mercado.

Ante esta situación, el elemento clave es conocer las necesidades del mercado de

nuestro producto, es decir, que demanda el mercado, por lo que resulta de suma

importancia realizar un estudio de mercado del producto (s) generado (s) por la empresa y

definir qué es lo que vamos a vender, a qué precio lo vamos a vender, a quienes, en

dónde y cómo lo haremos.

5.1.2. El mercado

Un mercado es el área dentro de la cual los vendedores y los compradores de una

mercancía mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes

transacciones de tal manera que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a

unificarse.

En otras palabras, un mercado es el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la

demanda para realizar transacciones de bienes y servicios a un determinado precio.

Otra definición es la propuesta por Thompson (2009) donde un mercado es el lugar físico

o virtual, como el caso del internet, donde se encuentran dos fuerzas que generan

procesos de intercambio: 1) La "oferta" y 2) la ―demanda".

Clases de mercados

Es común que al hablar de un determinado producto, se utilice el término mercado para

referirse a todo lo que concierne al mismo, desde la producción hasta el consumo. De ahí

que se hable del mercado de acero, del vino, de leche, de madera, etcétera.

Una manera de identificar y definir los mercados es en función de los segmentos que los

conforman, es decir de los grupos específicos compuestos por entes con características

homogéneas. Por ejemplo el segmento de adolescentes, el cual puede dividirse aún más

atendiendo con base a su edad, sexo, o algún otro rasgo particular.

Desde la perspectiva de un empresario, un mercado es el total de individuos y

organizaciones que son clientes actuales o potenciales de ese producto o servicio. En

ese sentido suele aceptase la existencia del mercado de consumo, de productores, de

distribuidores, etc.

Otra forma de clasificar a los mercados está en función de la forma en la que se vende el

producto: Mercado Mayorista, son en los que se venden las mercancías al por mayor y en

grandes cantidades, y Mercado Minorista, llamados también de abastos, donde se venden

las mercancías en pequeñas cantidades directamente a los consumidores.

PLAN DE NEGOCIOS

45

Estructura del mercado

En términos estrictamente teóricos, el mercado puede ser caracterizado como

monopólico, oligopólico, o de competencia perfecta principalmente.

Monopolio. Estructura de mercado que se caracteriza por la existencia de un solo

vendedor, por lo que tiene la opción de fijar los precios o de regular las cantidades

ofertadas al mercado y sus condiciones de venta.

Oligopolio. Se caracteriza por la existencia de un número reducido de productores. La

contribución de cada productor es de tal magnitud que tienen poder para la concertación

de precios y cantidad.

Competencia perfecta. Esta se caracteriza por la existencia de un gran número de

productores y ninguno de ellos influye sobre la determinación del precio de mercado o las

cantidades ofertadas en este. Además, las empresas ofrecen un producto que es

homogéneo (no diferenciado).

5.1.3. Estudio de mercado

El estudio de mercado es una guía que orienta al empresario en la toma de decisiones

sobre las oportunidades y problemas de nuestro (s) producto (s) en el mercado y por lo

tanto contribuye a disminuir el riesgo que toda decisión lleva consigo.

Dicho de otra manera el estudio de mercado permite obtener información sobre la

aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado.

Con el estudio de mercado puede obtenerse información muy valiosa, como son:

motivaciones de consumo del consumidor, tendencias, ciclicidad, hábitos de compra,

opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia, Su aceptación de precio,

gustos y preferencias, usos del producto, distribución del producto, etcétera.

Definición de estudio de Mercado

El estudio de mercado de un producto o productos es la compilación sistemática de los

datos históricos y actuales de oferta y demanda de ese producto para un área

determinada que permite estimar el comportamiento futuro de sus elementos básicos.

Otro concepto de la investigación de mercado es lo que se considera el arte de acumular,

ordenar, clasificar, analizar, interpretar y organizar los datos, tanto cuantitativos como

cualitativos o descriptivos, que se obtienen de fuentes directas e indirectas, ya sean

internas o externas para ser utilizadas por la dirección de una negociación con objeto de

aumentar las utilidades netas.

Temática de un estudio de mercado

En cualquier estudio de mercado la claridad es el punto de partida, es un punto cardinal,

es la idea precisa de que se busca y los objetivos que se pretenden alcanzar. En la

mayoría de las empresas pequeñas cuando solicitan la realización de un estudio de

mercado no tienen claro cuál es el problema a resolver y sus necesidades de información.

Para la realización y análisis de un estudio de mercado se consideran cuatro ejes

temáticos principales: la oferta, la demanda, los precios y la comercialización. Además,

PLAN DE NEGOCIOS

46

se debe considerar: los objetivos, la caracterización del producto y la estructura del

mercado.

Etapas de un estudio de mercado

En la elaboración de un estudio de mercado se realizan (Figura 8) las siguientes etapas:

Descripción del producto o servicio

Metodología y fuentes de información

Segmentación del mercado

Análisis de la demanda

Análisis de la oferta

Balance demanda-oferta

Análisis de precios y comercialización

Conclusiones

Definir el problema y los objetivos (Solicitud de un estudio de mercados)

Figura 8. Etapas de un estudio de mercado

Solicitud de un estudio de mercado

Cuando se determina efectuar un estudio de mercado es recomendable explicar por

escrito el problema que origina la necesidad de información. El cual se debe describir con

mucha claridad, ya que en la definición del problema implica tener un conocimiento

completo de este.

Una clara definición del problema y de los objetivos será esencial para la obtención

exitosa del tipo de información que requerimos para la empresa, así como el enfoque

metodológico que habrá de emplearse. Una descripción vaga o incorrecta del problema es

un desperdicio de tiempo y dinero.

Con respecto a los objetivo de igual manera estos tienen que ser claros. ¿Qué se

persigue con el estudio de mercados? Por ejemplo: Penetración en el mercado,

diversificación, etcétera.

Descripción del producto o servicio

Para la definición del producto es necesario realizar una descripción exacta, el cual debe

ir acompañado por las normas de calidad correspondiente. Si es una pieza mecánica

deberá acompañarse de un dibujo a escala con todos los componentes y las normas de

PLAN DE NEGOCIOS

47

calidad correspondientes. En el caso de productos alimenticios la composición porcentual

de ingredientes, aspectos microbiológicos y nutricionales.

Los productos pueden clasificarse como duraderos (no perecederos); como ejemplo se

puede mencionar todos los productos enlatados y no duraderos (perecederos), como

ejemplo se menciona a la leche bronca y carne en canal sin refrigerar.

Metodología y fuentes de información

En general se identifican los siguientes pasos metodológicos:

- Segmentación del mercado

- Lugar de realización

- Tipo de encuestas (preguntas cerradas o abiertas)

- Determinación del tamaño de la muestra (probabilística, no probabilística)

- Método de contacto: (personal, por teléfono, etcétera)

Con relación a las fuentes de información, se tiene que existen dos clases: las primarias,

consiste en la investigación de campo por medio de encuestas, y las secundarias,

consiste en la información escrita publicada sobre el tema.

Con respecto a las fuentes secundarias tenemos:

- Departamentos de estudios económicos de la empresa.

- Registros históricos de contabilidad

- Documentos oficiales o gubernamentales del sector

- Asociaciones de productores

- Institutos y Universidades de investigación enfocadas al sector

- Revistas especializadas

- Libros técnicos y científicos

- Base de datos de las oficinas del sector publico

Segmentación del mercado

La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y es el proceso que

consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e

internamente homogéneos.

Bajo este criterio se tiene que todos los mercados están compuestos de segmentos y

éstos a su vez están formados por subsegmentos. Por ejemplo, el segmento de

consumidor de leche puede dividirse en urbano y rural.

Algunas variables utilizadas para la segmentación de mercado son: la geográfica, la

demográfica, niveles de ingreso, etcétera.

Análisis de la demanda

http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#quees

PLAN DE NEGOCIOS

48

En general la demanda se puede definir como los deseos de los individuos que se

encuentran respaldados por el poder adquisitivo.

Otros autores la definen como la cuantificación de la necesidad real o psicológica de una

población. La necesidad que se pretende cuantificar es aquella que se deriva de

compradores con poder suficiente para adquirir un determinado producto o servicio que

satisfaga dicha necesidad.

Con base a lo anterior, se puede diferenciar entre una demanda efectiva o real y una

demanda potencial. La demanda efectiva se refiere al volumen total real del consumo en

un momento determinado y la potencial, el volumen probable que puede ser alcanzado en

el futuro.

Una aproximación de la demanda actual se obtiene del consumo aparente, mismo que se

determina con la suma de la producción y las importaciones menos las exportaciones en

un lapso de tiempo definido. La anterior puede ser perfectamente aplicable al mercado

nacional, regional o local.

CA=P+IM-EX

Donde:

CA es el consumo aparente

P es la producción

IM son las importaciones

EX son las exportaciones

Contando con el consumo aparente se puede obtener el consumo per cápita al dividir el

consumo aparente entre la población.

En cambio la demanda potencial se refiere al volumen probable del consumo real en el

futuro.

Para que la actividad económica de las empresas tenga éxito debe de satisfacer, en

última instancia, las demandas de los consumidores. Por lo tanto, las empresas deben de

conocer los determinantes de la demanda individual y de mercado (Blair y Kenny, 1985).

De acuerdo con la teoría económica, la demanda se ve influenciada por una serie de

factores que determina su magnitud, incrementos, decrementos o tendencias, tales como:

tamaño de la población, gustos y preferencia, nivel de ingreso, precios de los bienes

sustitutos y complementarios, y principalmente del precio del propio bien en cuestión.

La demanda, en general, de cada consumidor tiene una relación inversa con el precio del

propio producto, lo que significa que a medida que baja el precio del producto,

manteniendo constantes los demás factores determinantes de la demanda (ceteris

paribus), la demanda de ese producto se incrementa (Blair y Kenny, 1985).

Información relevante contenida en un análisis de la demanda

En general dentro de la información obtenida en los estudios de mercado con relación a la

demanda se encuentra:

PLAN DE NEGOCIOS

49

1. Tamaño y crecimiento de la población

2. Gustos y preferencias

3. Niveles de ingreso y gasto

4. Precios (productos sustitutos, complementarios y del bien en cuestión)

5. Tendencia histórica de la demanda

6. Proyección de la demanda

7. Demanda efectiva y potencial

Análisis de la oferta

La oferta se puede definir como el volumen del bien o servicio que los empresarios (o

productores) colocan en el mercado para ser vendido.

Al igual que en el caso de la demanda, existen un conjunto de factores que determinan la

oferta de un empresario (s) o productor (s). Los principales factores que determinan la

oferta son: la tecnología (estado actual de la tecnología utilizada y la adopción de nueva

tecnología), los precios de los insumos y de los factores productivos (tierra, trabajo y

capital), inventarios, precios de los productos competitivos, y principalmente el precio del

bien que se desea ofrecer.

Bajo la condición ceteris paribus, la relación que existe entre el precio de un bien y las

cantidades que un empresario desearía ofrecer o que el mercado ofrece de ese bien por

unidad de tiempo es positiva, es decir a mayor precio mayor será la cantidad del bien

ofrecido.

Información relevante del análisis de la oferta

En general dentro de la información obtenida en los estudios de mercado con relación a la

oferta se encuentra:

1. Estructura de la producción total

2. Comercio exterior: Importaciones y exportaciones

3. Principales competidores y sus características (volumen que ofertan, localización,

capacidad instalada, etcétera)

4. Situación de la tecnología actual disponible (innovaciones tecnológicas)

5. Tendencia histórica de la oferta

6. Proyección de la oferta

7. Factores restrictivos de la competencia (aranceles, normas de sanidad, cuotas de

importación, subsidios, etcétera.

Balance demanda-oferta

Se refiere a la determinación de la demanda insatisfecha, que consiste en la diferencia

entre la demanda y la oferta potencial (Figura 9).

PLAN DE NEGOCIOS

50

Figura 9. Balance Demanda-oferta

Análisis de precios y comercialización

Con respecto a la comercialización, se tiene que esta debe entenderse como el conjunto

de acciones realizadas por una empresa o productor, encaminadas a hacer llegar un

producto terminado a los consumidores; por lo tanto se deberán establece los

mecanismos e instrumentos que hagan posible la realización de este objetivo.

En este apartado el análisis de la comercialización tiene que ser detallado con el objetivo

de fundamentar una estrategia. El análisis de los precios se realiza tomando como

referencia la unidad usual en el mercado (kilogramo, litro, etcétera) y se identifican los

diferentes precios observados, registrándose las diferencias en presentación y empaque

en su caso.

Cuando el análisis de precios se realiza con base a series históricas, este deberá reportar

la trayectoria que han observado mediante el uso de tasas de crecimiento e identificar las

posibles causas de este comportamiento.

Es importante mencionar que el precio es una variable importante en cada uno de los

canales de distribución, ya que nos permiten calcular los márgenes de comercialización.

En general dentro de la información obtenida en estudios de mercado con relación a los

precios y comercialización del producto se encuentra:

1. Precios del producto en el mercado interno

2. Precios de productos similares importados

3. Precio en función de los costos de producción

4. Precio en el mercado internacional (en su caso)

Demanda Insatisfecha=Demanda Potencial-Oferta Potencial

PLAN DE NEGOCIOS

51

5. Identificación de los canales y márgenes de comercialización

Se denomina canal de comercialización a los agentes que se involucran para llevar el

producto al consumidor. Por su parte un margen de comercialización es la remuneración

que establecen estos agentes comerciales.

Conclusiones

La conclusiones que se obtengan del estudio de mercados tienen que ser lo más claras

posibles siempre teniendo en mente los objetivos de estudio, ya que estas servirán como

elementos claves en la toma de decisiones de la empresa o del productor.

El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para

tomar decisiones.

5.1.4. Marketing

Hoy día, en un mundo globalizado no se concibe la introducción de productos y servicios

en el mercado, sino están acompañados de un plan de marketing el cual este fuertemente

respaldado por la publicidad con el fin de generar una necesidad de compra por parte de

los consumidores. Sin embargo, cuando a la globalización se le agregan las innovaciones

tecnológicas y la desregulación de los productos, se generan una gran cantidad de

problemas, sin embargo también, esos problemas dan lugar a oportunidades que es

deseable que alguien las tome y estas acciones las pueden llevar a cabo o desde las

micro empresas hasta las grandes corporaciones mundiales, pasando por cualquier

tamaño y estructura de alguna empresa.

Definición de marketing

De acuerdo a Kotler (2001), distingue una definición al marketing desde el punto de vista

social y desde el gerencial y de entre las múltiples que existe cita lo siguiente:

Punto de vista social. Marketing es un proceso social a través del cual individuos y grupos

obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio

de productos y servicios valiosos con otros.

Punto de vista gerencial. Marketing es el arte de vender productos.

Por otro lado la American Marketing Association (AMA, Asociación Americana de

Marketing, por sus siglas en inglés), presenta su definición de la siguiente manera:

Marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y

distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los

objetivos de los individuos y de las organizaciones.

Ideología y Fundamentos del Marketing.

La palabra marketing como una introducción al lenguaje tiene diversas acepciones entre

las cuales se pueden señalar las siguientes:

1. La palabra marketing es referida y asociada con el arte de promover, la realización

de la venta por acciones de presión y la publicidad de los artículos, esto es, una

serie de herramientas que en muchas ocasiones son agresivas y pretender tomar

PLAN DE NEGOCIOS

52

por asalto a los mercados establecidos o a los que están emergiendo y esta

concepción podría ser tomada como mercantilista y esta orientada a atacar los

mercados en donde existe el consumo masivo.

2. La idea del marketing se visualiza como una serie de herramientas de análisis

para el estudio de los mercados y la prospección de la demanda en los cuales se

trata de visualizar el comportamiento de hacia donde van los consumidores, cuáles

son sus tendencias y necesidades de corto, mediano y largo plazo. En general, se

puede mencionar que estos estudios de marketing los realizan las grandes

empresas y corporaciones trasnacionales que cuentan con recursos financieros

elevados y estas herramientas, en la mayoría de las veces quedan fuera del

alcance de las micro, pequeñas y algunas medianas empresas.

3. La visualización del marketing es en el sentido de que es el mayor factor crítico

que impulsa el consumo dentro de la sociedad, lo cual significa que los individuos

son bombardeados por las compañías vendedoras para que compren sus

productos por sobre otros que ofertan otras empresas y se trata de capturar a los

consumidores como si fueran un botín y se conviertan en rehenes de una

mercancía.

Estas tres acepciones, están soportadas por tres columnas que caracterizan al marketing:

la primer columna se refiere a la idea de conquistar el mercado por medio de la acción, la

segunda, se refiere al entendimiento y comprensión en sí del mercado por medio del

análisis y la tercera que se refiere a la actitud de los consumidores del mercado y esto por

medio de un concepto o ideología.

Componentes del Marketing

Son el conjunto de herramientas de las cuales se vale la empresa para obtener las

respuestas deseadas por parte de los consumidores en el mercado meta establecido a

priori. Estas herramientas se muestran en la Figura 10. Este esquema es conocido en la

jerga de los que trabajan dentro del marketing como el de las cuatro P´s

El mercado meta parte de la segmentación del mercado, ya que no es posible satisfacer a

todos los integrantes de un mercado, por eso se hace necesario realizar una

segmentación del mercado para tener una claridad meridiana en lo que a identificación y

perfil de los compradores potenciales para satisfacer sus demandas de productos con

características específicas.

El contexto en el que se sitúa el marketing considera a todos los actores que participan en

la parte productiva, la distribución y promoción de la oferta de los productos y / o servicios.

Los principales actores son, la empresa en primer lugar, sus diversos proveedores,

distribuidores, concesionarios y los clientes. En el contexto del marketing aparece el

entorno demográfico, el económico, el medio ambiente, el tecnológico, el político, el legal,

el social y el cultural.

PLAN DE NEGOCIOS

53

Figura 10. Componentes del Marketing dirigidos hacia el Mercado Meta.

Algunos de los elementos que se pueden considerar dentro de cada uno de los

componentes son los siguientes:

Producto

Calidad.

Diseño.

Características.

Marca.

Empaque.

Variedad de producto.

Garantía.

Tamaño.

Servicios.

Devoluciones.

Precio.

Precio de lista.

Descuentos.

Complementos.

Marketing

Producto Precio

Plaza Promoción

Mercado Meta

PLAN DE NEGOCIOS

54

Periodo de pago.

Condiciones crediticias.

Promoción.

Publicidad.

Promoción de ventas.

Relaciones públicas.

Fuerza de ventas.

Marketing directo.

Plaza.

Canales.

Surtido.

Cobertura.

Inventario.

Ubicaciones.

Transporte.

5.2. Elementos de análisis financiero

En el presente tema se abordan los aspectos de planeación y se incorporan en un análisis

de ingreso, representada en una matriz de presupuesto privado y para efectos de

exposición se aplican a una explotación prototipo de ganado ovino.

La matriz de presupuesto privado se procesa en una hoja de cálculo electrónica, se

incluye las necesidades de inversión y se realizan los cálculos de costos e ingresos para

obtener el flujo de caja que permita estimar los indicadores financieros. Los parámetros de

rentabilidad financiera más usados son la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor

Presente Neto (VPN) y la Relación Beneficio Costo (R B/C).

5.2.1 Inversión.

Existen distintas definiciones de inversión que han dado prestigiosos economistas. Entre

ellas, podemos citar por ejemplo, la de Tarragó Sabaté (1986) que dice que "la inversión

consiste en la aplicación de recursos financieros a la creación, renovación, ampliación o

mejora de la capacidad operativa de la empresa"

Las inversiones consisten en un proceso por el cual un sujeto decide vincular recursos

financieros líquidos a cambio de expectativas de obtener unos beneficios también

líquidos, a lo largo de un plazo de tiempo, denominado vida útil, u horizonte temporal del

proyecto (Garrido 2009). Todo ello ligado a objetivos y metas previamente establecidos

Partiendo de esta conceptualización, en la actividad pecuaria los conceptos indicativos de

necesidades de inversión serían los siguientes:

PLAN DE NEGOCIOS

55

Terrenos

Animales

Construcciones. Corrales, sementaleras, cercos, salas de ordeña, tanques de

agua y edificaciones en general

Maquinaria y equipo. Vehículos, tractores e implementos, equipo de ordeño,

bombas, equipo de oficina y cómputo, tanques de enfriamiento y de nitrógeno, etc.

Las inversiones en una empresa deben ser inteligentes, realizadas en tiempo y forma y

basados en las necesidades del ritmo de producción establecido. Un ejemplo, en

explotaciones pecuarias, es la construcción de corrales y paraderos, estas inversiones

debe realizarse de manera paulatina siguiendo el ritmo de crecimiento del hato o rebaño

hasta que alcance su máximo nivel, de esta forma se evita hacer inversiones cuya

utilización a corto plazo no es requerida.

5.2.2. Cálculo de presupuesto para la realización del análisis de inversión

Al inicio de una actividad empresarial, el productor-empresario, deberá realizar un

diagnóstico para definir la cantidad de factores de producción con que cuenta (tierra,

trabajo y capital), así como la existencia y disponibilidad de la tecnología para la

producción y, con base en ello establecer los objetivos de producción del rancho Una vez

que estos estén establecidos, existen distintas alternativas o cursos de acción que pueden

conducir a su consecución, a partir de unos recursos escasos que delimitan el rango de

alternativas factibles. La interacción de los objetivos, recursos y alternativas se pueden

analizar mediante numerosos cálculos, por lo que se plantea el uso de modelos de

decisión que permita de modo rápido buscar la alternativa que maximice los objetivos

propuestos. Dentro de los métodos de planificación destacan: El de presupuestos, las

técnicas de investigación operativa (programación lineal) y la simulación.

El método más utilizado en la empresa pecuaria sigue siendo el de presupuestos,

definidos como una estimación de ingresos y gastos futuros (García y Acero 2004).

Existen diferentes tipos de presupuestos dependiendo de la proyección en el tiempo que

se requiera efectuar. El presupuesto privado se establece en una matriz de coeficientes

técnicos estimados a precios de mercado (Puente, 1992).

Desarrollo del Hato

En empresas pecuarias la estimación del desarrollo del hato, rebaño o parvada es el

punto de partida para la elaboración y cálculos del presupuesto privado. En él se refleja el

crecimiento del hato basado en la matriz de coeficientes técnicos, definidos con base en

resultados de investigación de una región determinada y la experiencia técnica del

evaluador y del conocimiento empírico del productor. Para realizar lo anterior, y tomando

a la especie ovina como ejemplo, se parte de la definición de los aspectos siguientes:

Definición del número inicial de vientres con que cuenta el rancho y política de compra de

animales.

PLAN DE NEGOCIOS

56

Definición de la capacidad de crecimiento del rancho, la cual se determina de acuerdo

a factores de producción restrictivos (tierra, trabajo y capital). Lo anterior permite

definir el nivel en que el rebaño se estabilizará.

Determinación de los coeficientes técnicos. Para el caso de ovinos, son: porcentaje

de parición, prolificidad, (número de animales nacidos por parto),, número de partos

por año, porcentaje de mortalidad predestete y posdestete y tasa de desecho de

hembras. Para el caso de sementales se programa la adquisición de ellos al principio

del proyecto y se van remplazando con sementales del mismo rebaño o bien mediante

el intercambio con otros productores para evitar problemas de consanguinidad.

Con base en lo anterior y de acuerdo con el desarrollo de hatos de ganado bovino,

descritos en la literatura (Schaefer-Kehnert, 1982; Gittinger, 1982), y adecuándo lo para

ovinos, se procede a realizar el ejercicio, utilizando el formato ejemplificado en el cuadro 3

En la primera columna, se denominan los conceptos que componen el hato de acuerdo a

su etapa fisiológica. En las siguientes columnas se relacionan los años en que va

creciendo el hato hasta su estabilización y los movimientos que se dan en la estructura

del mismo. Para el caso de ovinos, las etapas fisiológicas son las siguientes:

Pie de cría.- Se relacionan las existencias de apertura, a las cuales durante cada año, se

le restan las muertes, los desechos y se le suman las compras y las transferencias

(incorporación) de borregas primalas. El resultado son las existencias al cierre del año.

Crías.- Este grupo lo conforman los nacimientos de cada año, a los cuales se le deduce la

mortalidad predestete y las ventas de machos finalizados, para obtener las existencias al

cierre.

Borregas en crecimiento.- Las existencias al cierre de la etapa anterior, son borregas en

crecimiento, las cuales componen las existencias de apertura del grupo. A estas, se le

descuentan la mortalidad posdestete y las ventas para obtener las existencias al cierre.

En los primeros años del desarrollo del rebaño, por lo general no se realizan ventas, las

borregas se transfieren al pie de cría para contribuir al crecimiento del rebaño hasta su

estabilización. Una vez estabilizado el rebaño los excedentes se destinan al mercado.

La estimación de la producción por año, la constituye las hembras de desecho y los

machos y hembras adultos finalizados.

Para realizar el desarrollo de un rebaño ovino, se parte de una superficie para alimentar

en pastoreo 100 hembras en producción más sus crías. Después del destete los animales

son confinados y alimentados en forma intensiva. El ejercicio inicia con 25 hembras y se

contempla la adquisición de otras 25 en el primer año, logrando la estabilización del

rebaño en el año cuatro. Los coeficientes técnicos utilizados son indicativos y pueden

variar dependiendo del nivel tecnológico de las explotaciones. Los pasos a efectuar son

los siguientes:

1. Las existencias de apertura de pie de cría del primer año (25), se multiplica por la

tasa de parición (85%), y por la prolificidad de las ovejas (1.40). El resultado se

multiplica por el número de partos por año (1.5), obteniendo con esto el total de

nacimientos en ese año (45).

PLAN DE NEGOCIOS

57

2. A este total se le deduce la mortalidad hasta el destete (12%). Del resultado que

se obtiene, el 50% son machos y el otro 50% hembras. Los machos (20) se

confinan y se envían al mercado. Las hembras restantes constituyen las

existencias al cierre y pasan a la siguiente categoría (20).

3. Esta categoría denominada borregas en crecimiento son transferidas al pie de cría

una vez que se les haya restado la mortalidad de adultos (2%) y las ventas en el

año. Cabe mencionar que en los primeros años del desarrollo del rebaño, por lo

general no existen ventas de hembras. Estas se dan una vez que el rebaño se

haya estabilizado.

4. Para iniciar el cálculo del año dos, se requiere obtener las existencias al cierre del

pie de cría para el primer año. Esas existencias la constituyen las hembras con

que se inició el primer año, menos la mortalidad de adultos (2%), menos la tasa de

desechos de hembras (25 %) más las transferencias de hembras del primer parto

(19), más las compras en el año (25). Para el caso de este ejemplo el cálculo

sería el siguiente.

Existencias de apertura (25)-mortalidad de adultos (25*0.02= 1)-tasa de desecho de

hembras (25*0.25= 6) + transferencias (19) + compras (25). El resultado es 25-1-

6+19+25= 62. El segundo año se inicia con 62 hembras y se repite el proceso hasta la

estabilización del rebaño (Cuadro 4).

Cuadro 4. Ejemplo del desarrollo de un rebaño de ovinos iniciando con 25 hembras

CONCEPTO

AÑOS

1 2 3 4 5 6 7 8

PIE DE CRIA

Existencias de apertura 25 62 94 100 100 100 100 100

- muertes 1 1 2 2 2 2 2 2

- desechos 6 16 14 15 15 13 15 15

+ transferencias 19 48 22 17 17 15 16 17

+ compras 25 0 0 0 0 0 0 0

Existencias de cierre 62 94 100 100 100 100 100 100

CRIAS

Nacimientos 45 112 167 179 191 192 192 190

- muertes 5 13 20 21 15 15 15 15

- ventas 20 49 74 79 88 88 88 88


BORREGAS EN CRECIMIENTO

Existencias de apertura 20 49 74 79 88 88 88 88

- muertes 1 1 1 2 2 2 2 2

- ventas 0 0 50 60 69 72 70 69


MATRIZ DE COEFICIENTES TECNICOS

Tasa de parición (%) 85 85 85 85 85 85 85 85

PLAN DE NEGOCIOS

58

Prolificicdad (Cría/oveja parida) 1.40 1.40 1.40 1.40 1.50 1.50 1.50 1.50

Mortalidad al destete (%) 12 12 12 12 8 8 8 8

Tasa mortalidad adultos % 2 2 2 2 2 2 2 2

Tasa de desecho de hembras % 25 25 15 15 15 15 15 15

Número de partos/año/borrega 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

Composición del rebaño

Siguiendo con el ejemplo, en los cuadros siguientes se describe la situación de diferentes

matrices con el objeto de entender los cálculos del presupuesto para realizar el análisis

financiero.

En el Cuadro 5, se presenta la composición del rebaño por tipo de animal por año. El

primer año se tienen 70 animales de los cuales, 25 son vientres, 45 nacimientos.

Considerando la mortalidad predestete el año cierra con 64 animales. Para el año 2 las

existencias al cierre después de la mortalidad ascienden a 159 animales. El rebaño se

estabiliza con 275 animales a partir del año 6. La composición del rebaño es el punto de

partida para el cálculo de los costos, principalmente de alimentación y uso de

medicamentos.

Cuadro 5. Composición del rebaño ovino durante su desarrollo iniciando con 25 hembras

CONCEPTO AÑOS

1 2 3 4 5 6 7 8

Pie de cría 25 62 94 100 100 100 100 100

Nacimientos 45 112 167 179 191 192 192 192

Animales en crecimiento 39 97 146 156 174 175 175 175

Total antes de mortalidad 70 174 261 279 291 292 292 293

Total menos mortalidad 64 159 240 256 274 275 275 275

Cálculo de la producción

Una vez obtenido el desarrollo del hato se procede a estimar la producción. Esta se

realiza, identificando del desarrollo del rebaño, las existencias al cierre por cada

categoría. En el caso de los vientres, se contabilizan los excedentes, una vez estabilizado

el hato. En el caso del ejemplo, la producción por año se presenta en el Cuadro 6.

La estructura de producción se conforma por la existencia al cierre de machos finalizados

(20 año1; 32 año2; etc). A partir del año 2 los machos producidos pueden ser vendidos

en su totalidad como animales para abasto o se puede implementar una política de ventas

del 35% de los machos como sementales y el 65% como animales para abasto. (Esto

puede variar dependiendo de la calidad genética, tanto de hembras como de machos y de

la demanda del mercado). En el ejemplo se considera la segunda posibilidad.

En el caso de las hembras se contabilizan los excedentes al final del año 3, cuando el

rebaño se estabiliza con 100 vientres. En este año se obtiene una producción de 50

hembras, mismas que se registran como aptas para la reproducción. El otro rubro de

ventas son las hembras de desecho (6 año1; 16 año2; etc.).

PLAN DE NEGOCIOS

59

Cuadro 6 Proyección de producción de un rebaño ovino que inicia con un rebaño de 25

hembras.

Producción/año 1 2 3 4 5 6 7 8

Machos finalizados 20 32 48 51 57 57 57 57

Sementales 0 17 26 28 31 31 31 31

Total de machos 20 47 74 79 88 88 88 88

Hembras pie de cría 0 0 50 60 69 72 69 70

Hembras de desecho 6 16 14 15 15 13 15 15

Total de hembras 6 16 64 75 84 85 84 85

PRODUCCION TOTAL 26 63 138 154 172 173 172 173

Estimación del presupuesto

El siguiente paso de la planeación es la estimación del presupuesto. Este se realiza

siguiendo las especificaciones técnicas que se implementarán en la explotación. Para el

cálculo del presupuesto se parte de una matriz de coeficientes técnicos de insumos para

la producción (MCTIP), en el cual se establecen las actividades a realizar. Posteriormente

se establecen los precios de mercado de cada uno de los insumos a utilizar y se calcula la

matriz de presupuesto global de la explotación. La MCTIP, se elabora mediante un

Cuadro 7, en el que en la primera columna se establece el componente tecnológico por

etapa fisiológica del animal. En la segunda la cantidad de insumos comerciales por

componente y por ultimo mediante una simple operación aritmética, se calcula el total de

insumos por rebaño. Para el caso de la producción de ovinos, la matriz se elabora a partir

del ejemplo del desarrollo del rebaño ya descrito.

a. Alimentación de animales.

Considerando una tecnología a implementar que señala la necesidad de suministrar

alimentación suplementaria a ovejas gestantes, lactantes, crías y corderos en crecimiento

y finalización. Los coeficientes técnicos para este apartado se presentan en el Cuadro 7.

Se establece la cantidad de alimento por cada etapa fisiológica y el tiempo en días que se

suministrara el alimento, así como el número de animales a suplementar. Con los

coeficientes enunciados en el cuadro referido, se procede a estimar la cantidad de

alimento a utilizar por cada etapa fisiológica del animal. Para el caso de borregas

gestantes, el ejemplo indica proporcionar 200 g diarios de aliento comercial durante 60

días (por lo general son los últimos días de gestación), al número de animales que se

tiene al inicio del desarrollo del rebaño en el año 1. Mediante la multiplicación de los

coeficientes y considerando un esquema de un parto por año, se requieren 300 kg de

alimento para esta etapa (0.2 x 60 x 25 = 300).

Cuadro 7. Matriz de coeficientes técnicos para el aspecto de alimentación de un rebaño de ovinos

Tipo de animal Alimento (1)

(kg/día)

Tiempo (1)

(días) No de animales en el año 1

Borregas gestantes 0.20 60 25

Borregas lactantes 0.45 90 25

Crías lactantes 0.15 90 45

PLAN DE NEGOCIOS

60

Crecimiento y finalización 1.00 100 39

Minerales 0.01 365 70 (1)Las cantidades y el tiempo de suplementación pueden variar dependiendo de la tecnología a utilizar

Mediante este procedimiento, se calcula el total de alimento requerido por cada etapa,

siendo este de 1,012 kg para borregas lactantes, 608 kg para crías y 3,900 kg para

animales en crecimiento y finalización. El total de alimento requerido en al año en la

explotación asciende a 5,820 kg en el año 1. Asimismo, suministrando 10 g diarios de

minerales durante todo el año a todo el hato se requerirá en total 256 kg. de éste insumo

para el año referido.

Mediante este procedimiento, se calcula el total de alimento requerido por cada etapa,

siendo este de 1,012 kg para borregas lactantes, 68 kg para crías y 3,900 kg para

animales en crecimiento y finalización. El total de alimento requerido en al año en la

explotación asciende a 5,280 kg en el año 1. Asimismo, suministrando 10 g diarios de

minerales durante todo el año a todo el hato se requerirá en total 256 kg. de éstos

elementos para el año referido.

b. Manejo sanitario

De igual forma se procede en el manejo sanitario el cual incluye principalmente el cálculo

de vacunaciones y desparasitaciones . Siguiendo con el ejemplo para el año1, en el

Cuadro 8, se presenta los coeficientes técnicos para el cálculo de este rubro. La

recomendación técnica incluye 2 vacunaciones al año contra la pasteurellosis para el pie

de cría y una para los animales en crecimiento y finalización, así como también una

vacuna contra el derriengue para todo el hato. Por lo anterior, se necesitarán 89 dosis de

vacuna contra la Pasteurrella y 70 contra el derriengue. En el caso de las

desparasitaciones se requerirán 100 dosis para el pie de cría y 78 para los animales en

crecimiento y finalización. Para el cálculo del presupuesto, en este apartado se deberá

estimar el cálculo de un depósito de medicamentos de uso generalizado para el

tratamiento de diversas enfermedades que se pudieran presentar en el hato.

Cuadro 8. Matriz de coeficientes técnicos para los aspectos sanitarios en un hato de ovinos

Vacunas Dosis por año

No de animales año 1

Total de dosis

Pasteurellosis

Pie de cría 2 25 50

Crecimiento y finalización 1 39 39

Derriengue 1 70 70

Desparasitaciones



Para el cálculo del presupuesto global, se deberán incluir todas aquellas erogaciones que

se necesiten para la operación de la explotación, tales como son la mano de obra,

fertilizantes, plaguicidas, así como también los costos por mantenimiento de

infraestructura, maquinaria y equipo. Estos se presentan más adelante en un ejemplo del

cálculo del presupuesto global.

PLAN DE NEGOCIOS

61

c. Matriz de precios de mercado

El otro componente importante para el cálculo del presupuesto es el conocimiento de los

precios de alimentos, medicamentos, mano de obra y demás erogaciones en efectivo

requeridas. Los precios varían de proveedor a proveedor y de región en región, por lo

tanto la recomendación es obtener cotizaciones de varios proveedores y utilizar un

promedio de las mismas con el objeto de reducir la incertidumbre de los incrementos en el

tiempo y la región.

d. Cálculo del presupuesto global

Una vez establecida la matriz de coeficientes técnicos y los precios de mercado, se

procede a estimar el presupuesto global de la explotación, incluyendo todas las

erogaciones necesarias. La matriz de coeficientes técnicos integrada para la explotación

se presenta en el Cuadro 9.

Cuadro 9. Ejemplo de matriz de coeficientes técnicos para una explotación de ovinos en el año 1, de un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100.

Alimentación Alimento (kg/día)

Tiempo

(días) No de animales

Total (kg)

Borregas gestantes 0.20 60 25 300

Borregas lactantes 0.45 90 25 1012

Crías lactantes 0.15 90 45 608

Crecimiento y finalización 1.00 100 39 3900

Minerales 0.01 365 70 256

Vacunas Dosis por año No de animales Total dosis

Pasteurella



Derriengue (rebaño) 1 70 70

Desparasitaciones



Fertilizantes y herbicidas No de has Cantidad/ha Total

Urea (kg) 4 418 1672

Fosfato de cálcio triple (kg) 4 385 1540

Herbicidas (lts) 4 1,5 6

Combustibles y lubricantes Lt/animal/año No animales Total

Gasolina 10 70 700

Aceite 0.3 70 35

Mano de obra Jornales/rebaño/año

Trabajador fijo 365

Asesor técnico 6

Una vez estimada la matriz de coeficientes, se multiplica por los precios de mercado y se

obtiene el presupuesto global tal y como se presenta en el Cuadro 10.

PLAN DE NEGOCIOS

62

Cuadro 10. Presupuesto global estimado para una explotación de ovinos en el año 1, de un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100.

Concepto Cantidad

Precio unitario ($)

Total ($)

Alimentación (kg)

Borregas gestantes 300 1,30 390.00

Borregas lactantes 1012 1,30 1,315.60

Crías lactantes 608 2,00 1,216.00

Crecimiento y finalización 3900 1,30 5,070.00

Minerales 256 3,00 768.00

Vacunas (dosis)

Pasteurella

Pie de cría 50 1.04 52.00

Crecimiento y finalización 39 1.04 40.56

Derriengue 70 4.50 315.00

Desparasitaciones (dosis)

Pie de cría 100 1.00 100.00

Crecimiento y finalización 78 0,40 31.20

Medicamentos (tratamientos) 70 5.00 350.00

Fertilizantes y herbicidas

Urea (kg) 1672 2.32 3,879.00

Fosfato de cálcio triple (kg) 1540 2.60 4,004.00

Herbicidas (lts) 6 140.00 840.00

Combustibles y lubricantes (lt)

Gasolina 700 6.30 4,410.00

Aceite 35 40.00 1,400.00

Mano de obra

Trabajador fijo (jornales/año) 365 70.00 25,550.00

Asesor técnico (visitas/año) 6 350.00 2,100.00

Otros costos

Mant. de inst. y equipo (rebaño) (*) 1 5,178.00 5,178.00

Costos diversos(**) 1 3,624.70 3,624.70

Presupuesto de costos 60,584.20 (*) 10% de los costos de operación (**)7% de los costos de operación

Cálculo de ingreso

En el presupuesto global, también se incluye la estimación de los ingresos por ventas,

asignando el precio correspondiente a cada producto generado en el año. Es importante

señalar que como en toda empresa ganadera, la estimación de los ingresos para el primer

año, va a ser menor que los costos de producción en que se incurra en el mismo año.

Esto es consecuencia de dos aspectos, primero a que el rebaño aún está en proceso de

estabilización y los costos en mano de obra y asistencia técnica, se mantienen fijos año

con año y segundo a que el desarrollo del rebaño esta creciendo en forma natural de tal

forma que los vientres producidos se incorporan al rebaño original hasta su estabilización.

En el Cuadro 11 se presenta el ingreso estimado para el primer año y para un año en el

cual el rebaño ya se ha estabilizado. En el cuadro, se observa la diferencia en la

estimación de los ingreso de tal forma que permita visualizar el ingreso y compararlo con

los costos. Para esto es necesario estimar los costos para el año de estabilización.

PLAN DE NEGOCIOS

63

Cuadro 11. Estimación de los ingresos por ventas de un rebaño ovino para el año 1 y una vez

estabilizado a 100 vientres. (*)

Producción AÑO 1 Cantidad Precio ($) Total ($)

AÑO 5 Cantidad Precio ($) Total ($)

Machos finalizados 20

595.00 11,900 57

595.00 33915

Sementales 0 31 3000.00 93000

Hembras pie de cría 0

69

1200.00 82800

Hembras de desecho 6

525.00 3150 15

525.00 7875

TOTAL 26 15,050 172 217590 (*) Como ejemplo, se establece una política de ventas que incluye el 35% y 100% de la producción de machos y hembras,

en forma respectiva, se realizan como pie de cría.

El presupuesto global se deberá realizar año con año hasta la estabilización del rebaño y

se deberá actualizar con base en los precios vigentes en el año del cálculo. De esta

manera, el productor y el asesor técnico cuentan con una herramienta de planeación para

la toma de decisiones.

5.2.3. Cálculo del flujo de efectivo.

El flujo de efectivo muestra todos los ingresos y egresos presentes y futuros del rancho.

Los ingresos pueden ser por ventas, aporte de socios, préstamos de terceros, préstamos

de los bancos, ganancias de intereses o cualquier otro tipo de ingreso. Los egresos son

los gastos enunciados en el presupuesto global más la inversión requerida. Algunos

conceptos importantes son: período "0", es aquel en el que se recibe el préstamo y se

hacen todas las inversiones (Gittinger 1982). El flujo de efectivo es la cantidad de dinero

que entra menos la cantidad de dinero que sale del proyecto durante la vida del mismo.

Para el ejemplo que presentamos el flujo de efectivo se presenta en el Cuadro 12.

Cuadro 12. Flujo de efectivo para un rancho de ovinos con 100 vientres (*)

Año 1 2 3 4 5 6 7 8

Entradas 15,050 34,220 85,200 168,950 217,590 217,590 217,590 217,590 Inversión 75,200 0 0 0 0 0 0 0 Costos 60,584 73,535 82,302 90,200 115,456 115,456 115,456 115,456 Flujo de efectivo

120,734 39,315 2,898 78,750 102,134 102,134 102,134 102,134

(*) Los calculos de los años 2 al 4 y 6 al 8 son hipoteticos. Las cantidades en rojo son flujos de efectivo negativos

El análisis del Cuadro 12 indica que los dos primeros años el flujo de efectivo es negativo.

Ello es consecuencia de lo mencionado en el apartado del cálculo del ingreso y además

porque en el primer año se incluye la inversión. Esta para el ejemplo de ovinos significó la

compra de 25 vientres presentado en el apartado de desarrollo del hato, la construcción

de un corral de 10 y 20 m y el establecimiento de 4 has de pastos.

5.2.4 Cálculo de indicadores financieros.

Los indicadores financieros indican la rentabilidad del proyecto y proporcionan elementos

para la toma decisiones. La definición de cada uno de ellos es la siguiente (Fonaes s/f):

PLAN DE NEGOCIOS

64

Tasa interna de retorno (TIR). Su cálculo proporciona la rentabilidad de la inversión del

proyecto. Equivale a la máxima tasa de interés que le va a dar al que invirtió en el y para

efecto de elegir si un proyecto es rentable o no, se compara con la tasa que se obtiene en

depósitos a plazo fijo o en alguna otra alternativa de inversión. La TIR del proyecto debe

ser superior a la tasa de comparación, para decidir invertir en el mismo.

Valor Actual Neto. Incorpora el valor del dinero en el tiempo en la determinación de los

flujos de efectivo en el proyecto para hacer comparaciones correctas y elegir entre

proyectos mutuamente excluyentes. El valor del dinero en el tiempo está incorporado en

la tasa de interés (tasa de descuento). Esta tasa es el la que se utiliza para convertir o

ajustar el valor del dinero en el tiempo (El valor de un peso hoy no es el mismo que en el

futuro). Si el valor actual de entradas de dinero es mayor que el valor actual de las salidas

el proyecto es rentable

Relación Beneficio/Costo (R B/C). Se define como la relación entre el beneficio y el costo

del proyecto generalmente a costos actuales. Es el indicador de la ganancia obtenida por

cada peso invertido y debe superar a una tasa de descuento elegida.

El cálculo de estos indicadores se realiza a partir del flujo de efectivo del proyecto,

requiere de conocimientos de matemáticas financieras, sin embargo, en la actualidad

existen programas de cómputo que permiten hacer los cálculos con relativa facilidad. Lo

importante en este sentido es la interpretación de esos indicadores.

Para el caso del ejemplo de ovinos, los indicadores obtenidos son los siguientes.

TIR= 0.27

VAN de Beneficios = 438,733

VAN de los Costos = 399,485.

VAN del Proyecto = 39,247

R B/C = 1.10

La interpretación es la siguiente:

TIR (%) = 27% Es la rentabilidad de la inversión comparable con cualquier inversión

alternativa. Las más comunes son los depósitos bancarios a plazo fijo: La rentabilidad de

esas inversiones oscila actualmente entre el 6y y 7 % anual, dependiendo del monto

invertido. Como se observa la rentabilidad del proyecto es superior, sin considerar que en

las zonas rurales el acceso a bancos es limitado, por lo que el horizonte de inversiones

alternativas es reducido.

VAN ($) = 39,247 Este indicador se utiliza para escoger entre diferentes proyectos que

sean excluyentes entre si, es decir, que para el caso particular, se compara con cualquier

otro proyecto que no sea de ovinos en el sistema de producción planteado. Cuando se

compara entre proyectos se escoge el que tenga mayor VAN.

R B/C = 1.10 Durante la vida del proyecto, por cada peso que el productor invierta, se

recupera el peso y obtiene 10 centavos adicionales

PLAN DE NEGOCIOS

65

En términos generales el ejemplo de producción planteado resulta atractivo como

proyecto productivo y rentable y presenta una alternativa viable para inversión de capital.

5.3. Desarrollo de una idea de Plan de Negocios

El presente Manual le ayudará a estructurar, diseñar y escribir un plan para emprender su

negocio, este plan le permitirá transitar sobre un camino hacia el éxito, entendiendo el

éxito no como la ganancia monetaria únicamente, sino además desde el punto social,

ambiental, desarrollo comunitario e incluso como crecimiento espiritual. El éxito concebido

desde este punto de vista depende en gran medida del adecuado proceso de planeación

que se realice.

5.3.1. Antecedentes

De acuerdo a Rivera 2005, los planes de negocios tuvieron su inicio en las décadas de los

60´s y 70´s en los Estados Unidos de América y surgieron como una necesidad para

delimitar con mayor certeza y menos riesgo hacia dónde se debía invertir, los llamados en

esas épocas los excedentes financieros de las empresas, que hoy día y con la crisis que

afecta a todo el mundo son propiedad de unos cuantos consorcios de carácter

transnacional y apátridas, ya que en la actualidad los capitales se mueven a una

velocidad vertiginosa y lo que hoy se invierte en la mañana en los mercados de toda

América, esos mismos recursos financieros se invierten durante la noche, en los

mercados de los países asiáticos. La diferencia, de acuerdo al autor señalado, entre la

elaboración de un proyecto y la de un plan de negocios, está básicamente en el contenido

de la información, ya que en el proyecto se describe un conjunto de actividades por

realizar para lograr un objetivo específico, a un costo determinado y dentro de un tiempo

específico; en tanto el plan de negocios es un documento de análisis para la toma de

decisiones en el cómo llevar a la práctica una idea o iniciativa preestablecida.

5.3.2. Definición.

De acuerdo al CONACYT y a la Secretaria de Economía, la definición que utilizan de Plan

de Negocio es la siguiente:

Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre cómo

llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. Tiene entre sus

características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de

oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para

generar un negocio viable.

Una característica distintiva del plan de negocios es la de ser un documento de tipo

ejecutivo, que demuestra entre otras cosas, un área de oportunidad o un nicho de

mercado en que se visualice la rentabilidad de la inversión, así como la estrategia a seguir

para generar un negocio que resulte viable y del concepto que se pretende introducir en el

mercado.

5.3.3. Tipos de Planes de Negocios.

Con base a la extensión de los planes de negocios, estos se pueden clasificar en tres

categorías de acuerdo al Cuadro 13.

PLAN DE NEGOCIOS

66

Cuadro 13. Tipos de Planes de Negocios con base a su extensión.

Tipo Extensión en No. de hojas*

Resumido: se usa durante las etapas iniciales del proyecto y para semblantear la posibilidad de captar recursos financieros de parte de posibles inversionistas no bancarios y cuando se trata de empresas establecidas con posicionamiento del mercado y con credibilidad, no se requiere de grandes planes para captar la atención de los futuros inversionistas

3 – 10

Completo: su utilización está dirigida a la búsqueda de recursos financieros de parte de instituciones relacionadas con el crédito bancario o para atraer la atención de un socio estratégico y los niveles de detalle de la información de mercado, tecnológica y financiera es mucho mayor

30

Operativo: se elabora cuando el negocio requiere de llegar a la puesta en marcha con todas sus implicaciones o bien el negocio crece de manera acelerada; existen algunas empresas que elaboran su plan estratégico detallado y otras que prefieren la elaboración de un plan para los próximos 2 a 4 años, en cuyo caso, el plan de negocios operativo es el indicado

50

* Estimación

Utilidad de un Plan de Negocios.

Cuando se menciona la utilidad de algo, de inmediato surge la pregunta de ¿para qué

sirve?, a manera enunciativa y no en su carácter de orden de importancia se mencionan

algunas de las cuestiones útiles que nos deja un plan de negocios.

Permite estructurar una idea y plasmarla en un documento.

Facilita la toma de decisiones en el sentido de aprobar, rechazar o modificar la

idea original.

Permite conocer cuál es la visión del líder del negocio.

Define que productos o servicios son los que se pretenden comercializar.

Se conoce la complejidad tecnológica de los productos o servicios que se ofertan.

Estudia el mercado de los productos o servicios motivo del plan.

Define cuál será la infraestructura física y humana requerida por el negocio.

Determina el volumen de producción y analiza sus costos.

Elabora las estrategias de comercialización y los canales de distribución de los

productos o servicios.

Establece los precios y define las políticas de venta de los productos o servicios.

Establece los tipos de financiamiento requeridos para todas las fases del plan.

Determina con cierta precisión el tiempo en el cual se empezará a tener ingresos

por concepto de la venta de productos o servicios motivo del plan.

Permite tener un documento de venta a la mano para distintas audiencias

(banqueros, inversionistas, socios, promotores), así como contactar personal

adecuado a las necesidades de la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS

67

Es un instrumento de seguimiento y control que permita detectar desviaciones del

plan de negocios y determinar si las variaciones son favorables o desfavorables o

bien regresar a la idea original del negocio.

Facilita la búsqueda de una asociación estratégica con otros grupos que muestren

interés o sean afines al negocio.

Permite visualizar si el plan de negocios es viable para lograr el éxito en todos sus

aspectos.

5.3.4. Contenido de un Plan de Negocios.

De manera general se ejemplifica una de las varias formas de presentación de un plan de

negocios:

Resumen Ejecutivo

Es un documento breve con una extensión de aproximadamente tres páginas, en las

cuales se destacan los elementos más importantes del negocio en cuestión, entre los

cuales se puede señalar.

Definición del negocio.

Sector en el que se realiza el negocio.

Líneas de negocio detectadas.

Tipo de organización propuesta.

Bases de crecimiento.

Índices de evaluación financiera.

Justificación.

Apartado en el cual se menciona el origen y la(s) motivación (es) para desarrollar la idea u

oportunidad de negocio visualizado. Asimismo se incluye un ejercicio de planeación

estratégica en el cual se anotan los siguientes conceptos:

Visión.

Misión.

Objetivos.

Metas.

Estrategias.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Propuesta de Modelo de Negocio.

Se realiza un señalamiento de las ventajas competitivas que tendrá el negocio que se

pretende desarrollar focalizadas hacia la superación del rendimiento, calidad o

productividad de los competidores identificados, en las cuales se indiquen aspectos tales

como.

PLAN DE NEGOCIOS

68

Descripción y orientación del negocio.

Ventajas tecnológicas que aprovechara.

Visión prospectiva del negocio y del entorno.

Definición del producto o servicio a oferta con el señalamiento de que proceso(s) o

material(es) serán los utilizados.

Descripción de los actores clave en el proceso de desarrollo del negocio.

Situación actual (status) del proyecto y cuál es su viabilidad bajo las circunstancias

actuales.

Descripción a detalle de todas las líneas de negocios detectadas con los ingresos

que generará cada línea. En este apartado mencionar cuales han sido

investigadas o exploradas y las ya probadas.

Estrategias específicas del negocio, como por ejemplo vía reducción de costos o

por diferenciación de productos.

Análisis Estructural del Sector.

Se trata de hacer un reconocimiento de que tan atractivo es el sector en el cual se

pretende establecer nuestro negocio. Para estos efectos se conceptualiza al sector como

el grupo de organizaciones oferentes de productos y/o servicios que son sustitutos o

cercanos entre si y en los cuales tendrá que participar la empresa y que habrá de incluir

temas como:

Barreras de entrada. Resulta necesario el identificar los riesgos del ingreso en el

mercado de competidores potenciales.

Poder de negociación del proveedor. No se deberá pasar por alto la existencia de

proveedores muy poderosos al momento de realizar la gestión.

Amenazas de sustitución. Se requiere valorar que tan próximo se encuentra

nuestro producto de ser sustituido por los productos de otra empresa.

Poder de negociación del comprador. Al igual que en el caso de los proveedores,

no olvidar que tanta influencia ejerce en las operaciones de compra – venta.

Rivalidad. Es conveniente hacer un reconocimiento de que tanta rivalidad existe

entre las empresas establecidas de un sector y que es al que queremos ingresar

con nuestro plan de negocios.

Mercado.

El estudio de mercado deberá comprender los cuatro grandes bloques de análisis sobre la

oferta, demanda, precios y comercialización para tener un mayor grado de certeza en el

ámbito en el que nos vamos a desenvolver. El análisis del mercado nos permite visualizar

la posibilidad real de en que medida podemos participar con nuestro producto o servicio;

este análisis deberá estimar la cantidad que será comercializada del bien ofrecido,

incluyendo sus especificaciones que demanda el consumidor y el precio de venta al cual

PLAN DE NEGOCIOS

69

el consumidor está dispuesto a adquirir nuestro bien o servicio. Los elementos básicos a

incorporar serán:

Reconocimiento del entorno macro y micro, en el cual la parte macro se refiere a

las fuerzas y actores externos de la empresa y la parte micro se refiere a los

actores internos que están directamente relacionados con la empresa.

Los segmentos de mercado en los cuales la empresa tendrá ingerencia.

Identificación del mercado meta en el que se va posicionar nuestro producto.

La competitividad ante la que nos vamos a enfrentar, como se mueve la

competencia dentro del mercado.

Definición del tamaño que va ser atendido con base a resultados obtenidos de la

parte técnica del proyecto.

Productos sustitutos y / o complementarios.

Barreras de entrada.

Elementos de Mercadotecnia (Marketing).

Bajo este rubro estarán contemplados los siguientes tópicos:

Los atributos del producto.

El establecimiento del precio.

La definición de la estrategia de marketing.

El establecimiento de una imagen corporativa.

La determinación de los canales de promoción de los productos.

El posicionamiento que se espera por medio del plan de negocios, así como la

diferenciación de sus productos.

Organización.

Se hace una descripción del tipo de organización, los talentos que estarán desarrollando

el plan, sus interrelaciones y el organigrama funcional de la empresa y se especifican los

recursos físicos y monetarios que requerirán esos talentos para un desempeño adecuado

de sus funciones. Los aspectos a considerar en este apartado están los de:

Estructura de la organización (organigrama).

Descripción de funciones del personal con sus manuales.

Identificación de perfiles deseables a cubrir por los talentos.

Políticas de trabajo.

Infraestructura (construcciones, equipos, mobiliarios, etcétera) en la que se

desempeñará el personal (ambiente laboral).

PLAN DE NEGOCIOS

70

Aspectos Financieros.

Elementos indispensables en la elaboración del plan de negocios, ya que es lo que está

relacionado con el dinero, lo cual es vital para la cristalización de las iniciativas. El

desarrollo del plan financiero definirá la viabilidad monetaria del negocio y es un elemento

fundamental en la toma de decisiones por parte de los involucrados en el negocio. Los

elementos básicos a considerar en este apartado son:

Presupuesto de gastos e ingresos.

Presupuesto de inversiones.

Estados de resultados (balance general y estado de pérdidas y ganancias).

Flujo de efectivo.

Indicadores o razones financieras (tasa interna de rentabilidad, valor actual neto,

relación beneficio - costo.

Rentabilidad.

Punto de equilibrio.

Análisis de sensibilidad.

Factores de Riesgo.

Elementos que no pueden dejar de ser considerados, ya que su análisis dejará una mayor

certeza en el desarrollo del plan. El reconocimiento de los riesgos podrán ser tales como:

Crecimiento menor al esperado dentro del mercado.

Incertidumbre por innovaciones tecnológicas que puedan alterar el consumo de los

productos o los dejen obsoletos.

Mayores costos de producción a los previstos en el plan.

Mayores costos de inversión.

La entrada inesperada de uno o varios competidores.

Las características del producto no cubren las expectativas del consumidor.

Retrasos en la puesta en marcha del plan operativo.

Retrasos en la obtención de dinero ya sea por la vía de crédito o por aportaciones

de nuevos socios o de los propios accionistas.

Elementos de regulación o normatividad no contemplados dentro del plan inicial.

5.3.5. Ejercicio de plan de negocios

El siguiente ejercicio pretende consolidar lo aprendido durante la sesión teórica y para lo

cual se desarrollar las siguientes acciones:

1. Forme 4 equipos de trabajo utilizando un método aleatorio.

PLAN DE NEGOCIOS

71

2. Organice los equipos de tal manera que en cada equipo exista un Coordinador, un

Secretario y un Expositor.

3. Realice por medio del método de lluvia de ideas, una discusión para determinar el

producto o servicio que se va ofrecer por medio de la futura empresa. Cada uno de

los participantes propondrá un producto o servicio en el cual anotará las

características principales del producto y / o servicio y el problema o necesidad

que resuelve.

4. Una vez generadas las ideas de producto o servicio y solo enlistadas (no

priorizadas), el equipo valorará esas ideas de acuerdo a criterios que los

integrantes del equipo juzguen pertinentes (en el cuadro anexo, se sugieren

algunos).

5. Elija las tres ideas mejor evaluadas y realice una segunda valoración con otros

criterios (en el cuadro anexo se sugieren algunos).

6. Realicen una descripción, lo más detallada posible del producto o servicio

seleccionado para llevarlo a cabo en el futuro.

7. Elaboren una justificación de la empresa en la que se señale lo más detallado

posible la necesidad que satisface o el problema que resuelve.

8. Definan el nombre de la empresa que se establecerá, para lo cual el nombre de la

empresa será su carta de presentación, su imagen y sello distintivo y el nombre

definido deberá reunir algunas características, tales como: debe ser descriptivo;

original, atractivo, claro y simple, significativo y agradable entre otras.

9. Elaboren una descripción de la empresa, señale a que giro pertenecerá y en qué

sector se ubicara.

10. Se presentará en una plenaria, por parte de su representante la idea generada por

el equipo.

11. El tiempo de que dispone es el siguiente:

Para el punto 1 y 2, cinco minutos.

Para el punto 3, dispone de 15 minutos.

Para el punto 4, tiene 15 minutos.

Para el punto 5, ocupe 5 minutos.

Para el punto 6, dispone de 10 minutos.

Para el punto 7, tiene 10 minutos.

Para el punto 8, ocupe 10 minutos.

Para el punto 10, dispone de 10 minutos

El tiempo total del ejercicio es de 90 minutos

FORMATO 1

PLAN DE NEGOCIOS

72

Producto o Servicio Características Necesidad o Problema que Satisface

Formato 2

Idea de Producto o

Servicio

Mercado Potencial

Nivel de Innovación

Requerimientos de Capital

Conocimiento Técnico

Total

Valorar del 1 al 10 en donde el 1 es el que cumple más satisfactoriamente el criterio evaluado

FORMATO 3

Idea de Producto o Servicio

Disponibilidad de Materia Prima

Costo de Producción

Distancia al mercado de Consumo

Otro Total

Valorar del 1 al 10 en donde el 1 es el que cumple más satisfactoriamente el

criterio evaluado

PLAN DE NEGOCIOS

73

FORMATO 4

Describa la idea seleccionada lo más detallada posible: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

FORMATO 5

Describa lo más detallado posible la justificación de la empresa y mencione con claridad la necesidad que se satisface o el problema que resuelve:

FORMATO 6:

Escriba el nombre seleccionado para la empresa y una frase pequeña del porque del nombre.

FORMATO 7

Describa a la empresa y mencione el giro de la empresa y el sector en el que se ubicará.

.

PLAN DE NEGOCIOS

74

6. SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE UN RANCHO GANADERO

La planeación de las actividades de la empresa considera los pasos y acciones que se van a

realizar durante un periodo futuro, con el fin de alcanzar determinados objetivos. Para poder

evaluar el plan implementado se requiere establecer un esquema de seguimiento y

evaluación, el cual registrará y analizará todos los eventos importantes de la empresa, el

comportamiento de las variables productivas, reproductivas, sanitarias y económicas; que

permita tener una idea precisa de la eficiencia del plan implementado, si se cumplen los

objetivos o en su defecto qué cambios se tienen que implementar para asegurar el

cumplimiento de los objetivos.

6.1. Aspectos generales del seguimiento

Seguimiento, es el proceso continuo de observación, supervisión, revisión y documentación

de las actividades de la empresa en relación con su contexto interno y externo, sus objetivos,

los resultados esperados y los recursos previstos para su ejecución. El principal fin del

seguimiento es apoyar la toma de decisiones sobre las actividades en marcha, advirtiendo a

los productores y agentes de cambio, acerca de los problemas y desviaciones de los

objetivos y de los resultados esperados.

6.2. Pasos metodológicos para el seguimiento

Para realizar el seguimiento no hay una receta que indique lo que se tiene que hacer para

implementar un sistema de seguimiento, sin embargo, es necesario asegurar que se registre

la información mínima necesaria para que sea posible realizar la evaluación. A continuación

se plantean los pasos que se tienen que realizar para tal fin:

a) Como el seguimiento es un proceso continuo, se debe tener un punto de partida, en este

sentido, el primer paso es revisar la información se tiene registrada, qué se capturó en el

análisis de contexto y el análisis de la empresa, ya que esta información es a la que se le

daría seguimiento a través del tiempo.

b) Clasificar esta información como aquella que requiere tener un seguimiento en forma

continua y para la cual sea necesario establecer una fecha o periodo de tiempo para su

captura. En el caso del seguimiento de la empresa pecuaria, se plantea que para la

información de contexto externo no es posible establecer un proceso de seguimiento

continuo, por lo tanto es necesario determinar un periodo para revisar su comportamiento;

si las condiciones económicas y ambientales no son muy variadas, un periodo de tiempo

PLAN DE NEGOCIOS

75

de un año podría ser apropiado para actualizar dicho contexto. En cambio la captura de

información de la empresa si es un proceso continuo, por lo tanto la captura de este tipo

de información deberá comenzar desde el momento en que inician las actividades de

implementación del plan estratégico.

c) El siguiente paso es la implementación de registros para la captura de la información

interna de la empresa.

En el seguimiento debe de participar el personal de la empresa, supervisado por el técnico y

el dueño de la empresa. La información capturada en los formatos respectivos sirve de

materia prima para realizar la evaluación.

6.3. Seguimiento técnico de la empresa pecuaria

La base de seguimiento de estos procesos se logra a través del establecimiento de registros

(técnicos, económicos o ambos), que se definen como el mecanismo mediante el cual se

anotan o capturan los acontecimientos diarios de una unidad productiva o de un grupo de

animales, y que si se realiza de manera práctica y ordenada se facilita su análisis. Por tanto,

el objetivo fundamental de que los productores establezcan un sistema de registros en sus

explotaciones, es identificar los problemas que limitan su productividad y así poder tomar

decisiones al respecto (Castañeda y Lagunes, 2004; Soto y Delgado, 2005).

Actualmente para este fin se usan las formas tradicionales como las libretas de campo,

formatos en papel y tarjetas individuales, hasta los sistemas más sofisticados como las hojas

electrónicas y programas computarizados. No obstante, existe una gran variedad de

formatos de registro, cuya elección por el productor o por el prestador de servicios

profesionales, dependerá de las necesidades y/o de la disponibilidad de recursos, pero de

manera general el formato o tarjeta de registro seleccionado debe ser sencillo y fácil de

llenar e interpretar (Castañeda y Lagunes, 2004; Arias, 2009; Reynoso, 2009).

Figura 11. Diferentes sistemas de captura de datos productivos y económicos en las explotaciones pecuarias nacionales.

PLAN DE NEGOCIOS

76

En México el término ―ganadería de registro‖, se ha relacionada comúnmente con los

sistemas productivos dedicados a la producción y crianza de animales para pie de cría de

alguna o algunas razas especializadas, y que además pertenecen a una asociación de

productores. Y no con aquellas unidades productivas en donde efectivamente se recopila la

información generada sobre las variables productivas, reproductivas, sanitarias y

económicas que permiten evaluar al sistema de producción, tanto como un todo, como por

sus componentes (tierra, hombre, animales, etc.).

Para el caso del componente animal, la manera de dar seguimiento a su comportamiento de

acuerdo a sus diferentes etapas productivas, deberá ser mediante el establecimiento de un

formato de registro en el que sea posible capturar la información mínima necesaria y que

además permita la evaluación de los indicadores productivos más importantes en una

explotación.

Como se mencionó anteriormente, hay una gran variedad de formatos para las tarjetas de

registro y la decisión de usar cualquiera de ellos dependerá de su practicidad, utilidad y

facilidad para interpretarlo; al mismo tiempo no debe perderse de vista la importancia de que

todos los productores que integran un mismo grupo registren su información en el mismo

formato.

De igual forma es recomendable que los asesores o prestadores de servicios profesionales

se den a la tarea de capacitar a los productores en el uso de la tarjeta de registro elegida,

enfatizando su importancia, utilidad y sus ventajas. Una estrategia útil para este fin es

―enseñar haciendo‖, para lo cual se aconseja realizar ejercicios con la información generada

en su rancho y trasmitirles la idea de que ellos serán los más beneficiados al implementar

este sistema de registro.

6.3.1. Información que debe contener un sistema de registro

La información incluida en un sistema de registro deberá responder a las necesidades del

ganadero, no obstante, para que sea de utilidad desde el punto de vista productivo,

contendrá los datos que reflejen la eficiencia de los animales de acuerdo a sus diferentes

etapas productivas (Calderón, 2004; De la Cruz, 2005; Estrada, 2008; Arias, 2009; Reynoso,

2009).

Información general. Son los datos que de manera habitual deberán de incluirse en la

tarjeta o método de registro.

Identificación del animal

PLAN DE NEGOCIOS

77

Raza del animal

Genealogía

Sexo

Fecha de nacimiento y origen

Comportamiento productivo. Incluye la información que mide y asigna un valor a la

habilidad del animal para producir. A continuación se describen brevemente las principales

características productivas:

1) Pesajes: indicador que asociado a una fecha, sirve para medir la velocidad de

crecimiento del animal y poder identificar a aquellos que tuvieron un crecimiento rápido o

lento. Algunos de los pesajes más importantes a considerar son:

Al nacimiento

Al destete

Al año de edad (en reproductores)

A los 18 meses (en reproductores)

Otros importantes: al inicio del empadre, al parto, a la venta, etc.

2) Producción (carne o leche). En los animales productores de leche es importante

evaluar su producción mediante el pesaje de este producto, pues es un criterio

importante para seleccionar a los animales sobresalientes en su producción o a los que

deben ser desechados. En los animales que producen carne las evaluaciones dependen

de los pesajes registrados. La información a considerar es la siguiente:

Número de lactación

Fecha de inicio y fin de la lactación (causa del secado)

Producción mensual y total de leche

Ganancia diaria de peso (GDP)

Observaciones generales

Reproducción. Aquí se incluye la información de los eventos reproductivos del ganado,

preferentemente de manera cronológica. Comprende los siguientes indicadores:

Edad y peso a la pubertad, al primer servicio y al parto

PLAN DE NEGOCIOS

78

Fecha de inseminación artificial o monta natural

Semen o semental usado

Diagnóstico de gestación

Número y fecha(s) de parto(s), y eventos relacionados a esta variable

Número de crías paridas

Circunferencia escrotal

Días abiertos

Intervalo entre partos

Porcentaje de prolificidad, de fertilidad, de abortos, etc.

Si una tarjeta de registro incluye los datos antes mencionados, es posible que el productor

pueda identificar a los animales con problemas reproductivos. También proporciona la

oportunidad de detectar dificultades durante el manejo y con ello poner atención especial a

los mismos; como puede ser fallas en la detección de calores, en la técnica de inseminación,

en el peso y edad al primer servicio, etc.

3) Resumen de las crías. Esta información es complementaria a la anterior, comprende

datos sobre las crías que la hembra ha tenido durante su vida. Proporciona además,

información para evaluar la productividad de la madre con base al comportamiento de sus

crías. Los datos que debe incluir una tarjeta de registro para las crías se presenta en el

Cuadro 14.

Cuadro 14. Información mínima que debe contener una tarjeta de registro para corderos.

Información general Productivos y sanitarios

Número de identificación Peso al nacimiento

Raza o cruza Fecha y peso al destete

Sexo Peso a los 12 y 18 meses (en animales de reemplazo)

Fecha de nacimiento Vacunaciones y/o bacterinizaciones (fechas y productos usados)

Edad de la madre Desparasitaciones (fechas y productos usados)

Número de parto Enfermedades

Identificación de la madre y el padre Tratamientos aplicados

Raza de los padres

PLAN DE NEGOCIOS

79

4) Salud animal. La información que aquí se incluye es muy variada respecto al estado

sanitario de los animales.

Vacunaciones, bacterinizaciones y desparasitaciones

Aplicación de Hierro, vitaminas, Selenio-vitamina D, etc.

Prevención y tratamiento de enfermedades en general

Tipo de tratamiento, fecha de inicio y término

Productos usados (laboratorio, lote, vía de aplicación, caducidad, etc.)

Es importante considerar que al elaborar un calendario de manejo sanitario, deberá ser

acorde a la etapa productiva en que se encuentren los animales (De la Vega, 1986).

Asimismo, el asesor técnico deberá considerar que los problemas sanitarios en las

explotaciones están condicionados por factores como son la reproducción, sistema de

alimentación, nutición, genética, aspectos socioeconómicos de los productores, etc. Por lo

cual, tendrá que detectar inicialmente el o los problemas y el impacto provocado en la

eficiencia productiva del rancho, antes de establecer un calendario de manejo sanitario

(Cuellar, 2005).

6.3.2. Sistemas de identificación animal

Independientemente del sistema de producción y del tamaño, y estructura de los hatos de las

diferentes especies animales, es imperativo que las unidades productivas establezcan un

sistema de identificación; pues sin esta práctica es imposible tener un control de producción

(leche, carne, crías al destete, hembras y machos de reemplazo, etc.). Asimismo, si se

carece de un sistema de identificación y por tanto, del control de la producción, tampoco

podrá establecerse un programa de mejoramiento genético a corto, mediano o largo plazo

(González et al., 1986; Sau, 1999; De la Cruz, 2005; Arias, 2009).

Por tanto, para implementar un sistema de registro de producción es indispensable que los

animales estén perfectamente identificados con un método fácil de aplicar, fácil de observar,

que sea único y permanente; y que además resulte económico (Koppel et al., 1999; Arias,

2009).

Diferentes tipos de identificación animal de uso común

PLAN DE NEGOCIOS

80

En esta sección se pretende proporcionar información suficiente sobre la variedad de

opciones que hay para este fin y cuáles pueden ser las más viables de acuerdo a las

posibilidades de los productores.

Con base en las diferentes especies animales tratadas en este documento, se propone el

uso del sistema de identificación numérica, de acuerdo al año y fecha de nacimiento del

animal, que se considera una opción viable para su implementación en los ranchos y

compatible con los diferentes métodos de marcaje usados. A continuación se describen los

tipos de identificación o marcaje más conocidos y usados.

1) Temporales. Se caracterizan porque son métodos sencillos y su uso depende del fin

zootécnico de los animales, los más utilizados son:

Medallas: pueden ser de plástico o metálicas, suspendidas del cuello del animal con

una cuerda o cadena. Su desventaja es que pueden atorarse fácilmente y deben de

ajustarse conforme crece el animal; se usan comúnmente en ovinos, caprinos y

becerros(as).

Figura 12. Identificación de ovinos con medalla metálica y collar.

Marcas con color: hechas con crayones o pintura de aceite, pueden usarse durante

el manejo general y reproductivo del hato o rebaño. Las marcas deben de hacerse en

un lugar visible del animal, la desventaja de usarlos es que desaparecen con el

tiempo o cuando los animales de lana son esquilados.

PLAN DE NEGOCIOS

81

Figura 13. Corderos y borregas identificados temporalmente con pintura.

Cortes de lana: Su permanencia como marcaje también es de corta duración,

teniendo las mismas desventajas del sistema anterior.

Aretes: hay de metal o plástico, de tamaños y colores variados. Dependiendo de su

tamaño, son mas fáciles de leer, el inconveniente es su costo que puede ser elevado

y que en animales en pastoreo se desprenden con cierta facilidad. Aunque en

estabulación también puede haber pérdida de aretes, ya que en ocasiones los

comederos presentan problemas de diseño y los animales llegan a atorarse en

alguna parte de su estructura, rasgando la oreja y la consecuente caída de los

mismos.

Figura 14. Becerras, ovinos y caprino; identificados con aretes.

2) Permanentes: Estos métodos de identificación son dolorosos para los animales, sin

embargo su uso es generalizado.

Tatuaje: se efectúa en la cara interna de la oreja, los números son marcados con

puntas de agujas y tinta especial que se coloca en la parte que perfora el aparato

tatuador. Es difícil de apreciar, pero es una marca difícil de borrar, además, es

económico ya que solo se necesita la inversión inicial del tatuador y la tinta para

tatuar.

PLAN DE NEGOCIOS

82

Figura 15. Identificación numérica usando tatuaje en pequeños rumiantes.

Existen en el mercado dos tipos de tatuadoras, la de números intercambiables de

cuatro dígitos, que es la más económica; y la que usa un sistema de números

rotativos en cadena, en el que se van cambiando los números de manera rápida y

sencilla. Este método puede usarse en todas las especies, pero si las orejas de los

animales son oscuras no se recomienda, pues la tinta es negra y no podrá

apreciarse el número.

Muescas: se hacen incisiones en la orilla de las orejas, usando claves de

numeración de acuerdo a la ubicación de la muesca en la oreja del animal. Su uso ha

sido más frecuente en cerdos, aunque están siendo sustituidas por los aretes y el

tatuaje.

Figura 16. Cerdo identificado con muescas en las orejas y cerdo con arete de plástico.

Marcas en los cuernos: los números se marcan con hierro calentado al fuego. No

deben hacerse en animales añojos o becerros, pues durante el crecimiento se

deforma el número.

Marca con hierro en caliente: el hierro se calienta a la lumbre o con soplete, el

número queda correctamente colocado cuando quema a profundidad la piel, pero no

daña tejidos profundos y se observa cuando cae la costra después de la cicatrización.

PLAN DE NEGOCIOS

83

Es muy doloroso y demerita el valor de las pieles, muy usado en bovinos productores

de carne.

Marca con hierro en frío: es la quemadura producida por frío cuando el hierro se

enfría en nitrógeno líquido. Debido a que la quemadura modifica las células

pigmentarias y pilosas, y aparece pelo blanco después de la cicatrización, no se

recomienda su uso en animales con pelaje blanco. Sistema de uso común en bovinos

de carne.

6.3.3. Consideraciones especiales para el uso de los diferentes sistemas de

identificación

Es importante tomar en cuenta que si se va a implementar en una explotación la

identificación numérica progresiva individual, y se tienen animales ya identificados con

números (pero sin orden cronológico) estos no cambian de número, sino que la propuesta

de identificación será para todas aquellas crías que nazcan a partir de la fecha del año en

que se inicie el uso de este sistema de identificación.

Vale la pena aclarar que la identificación consecutiva de los animales (en todas las especies)

deberá hacerse por productor o por unidad productiva y no como un conjunto de productores

asociados (por ejemplo, GGAVATT u otra figura organizativa similar).

En el caso de lechería familiar (bovinos y caprinos), pequeños rumiantes productores de

carne (caprinos y ovinos), no rumiantes o monogástricos (cerdos) e incluso bovinos

productores de carne y doble propósito; el sistema de identificación recomendable por su

practicidad es la numérica usando aretes de plástico.

La nomenclatura que debe incluir el arete será el último dígito del año de nacimiento del

animal, seguido por el número progresivo de nacimiento conforme vayan ocurriendo los

partos en la explotación. Para tal efecto se selecciona una de las orejas del animal,

asegurando la colocación correcta del arete para evitar que ponga muy cerca del área

externa del pabellón auricular, lo cual puede provocar que el animal se atore y la oreja se

rasgue, con la consecuente pérdida del arete, posibles infecciones y la inversión en un nuevo

arete; sin contar con la pérdida de información productiva del animal.

De igual forma, es importante que este manejo se realice durante la primera semana de vida

de las crías, y de ser posible desinfectar los aretes previo a su colocación (puede ser con

una solución de yodo o benzal, jabón, cloro, etc.) y/o aplicar un cicatrizante (por ejemplo,

PLAN DE NEGOCIOS

84

azul de metileno) después del aretaje para evitar infecciones que puedan desencadenar

necrosis o mala cicatrización en la oreja y pérdida del arete.

Otro aspecto importante a considerar durante el aretaje, es la conveniencia de sujetar al

animal con una soga, ya sea a un poste o alguna estructura firme del corral, brindando

seguridad en la integridad física del manejador de la especie animal en cuestión.

Es muy importante resaltar que las recomendaciones anteriormente realizadas, deberán

seguirse preferentemente para todas las especies animales, a fin de asegurar un buen

manejo y buen estado de salud de los animales e integridad física de sus manejadores.

Figura 17. Sujeción correcta para el manejo de bovinos productores de carne y doble propósito.

Debido a que el trabajo del asesor o prestador de servicios profesionales (PSP) es en su

mayoría con pequeños productores, en el caso de bovinos productores de leche el número

de vientres no es mayor a 30, por lo que el número de partos que habrá en un establo

durante un año generalmente no rebasará de 20. Considerando entonces que la mitad de los

becerros son hembras y la mitad son machos, y estos últimos son no permanecen en la

explotación más de tres días (son vendidos), la identificación en este caso solo hace en

becerras; de tal forma que usualmente que las crías que serán identificadas será menor a

10. Por tanto, lo más común será tener animales identificados usando solo dos dígitos.

Para el resto de las especies como bovinos productores de carne, cabras, ovinos y cerdos; el

número de dígitos usados puede ser más de tres, ya que el número de crías que nacen y

permanecen en la explotación es mayor a 10.

PLAN DE NEGOCIOS

85

Figura 18 Identificación de bovinos y ovinos, usando arete con identificación numérica consecutiva.

En el Cuadro 15 se presenta un ejemplo de la numeración correcta, de acuerdo a la fecha de

nacimiento de los becerros en un establo lechero o en un rancho productor de ganado de

carne.

Cuadro 15. Identificación del ganado usando números progresivos.

Fechas de nacimiento Número correspondiente

8 de enero del 2000 0-1

5 de febrero del 2000 0-2

18 de marzo del 2000 0-3

2 de febrero del 2001 1-1

6 de marzo del 2001 1-2

5 de mayo del 2001 1-3

18 de septiembre de 2009 9-9

Algunas de las ventajas que ofrece el uso de este sistema de identificación contra el uso

único de números progresivos (en el caso de que los animales sean identificados con

numeración progresiva, sin tomar en cuenta el año de nacimiento), es que permite conocer

fácilmente el año de nacimiento de los animales y además ayuda a detectar a las hembras

que están atrasadas para tener su primer parto.

Como se mencionó anteriormente, en los bovinos productores de leche y de carne, debido al

número reducido de vientres en la explotación, en la mayoría de los casos se manejaran solo

dos dígitos (3-1, 3-2...), lo cual permite hacer uso de números más grandes que abarquen el

tamaño del arete, facilitando la identificación del animal a una mayor distancia.

Por otra parte, tendrán que pasar 10 años para que se repitan nuevamente los números,

tiempo que se considera difícil que un animal permanezca en una explotación.

PLAN DE NEGOCIOS

86

Una pinza aretadora y aretes de buena marca son los “Allflex” (debido a que es la de más

permanencia y acceso en el mercado), así como los marcadores de tinta indeleble para

numerar los aretes; sin embargo, su desventaja es debido a su precio no son los más

accesibles (Figuras: A, B, C, D y E).

A) B) C)

Figuras: A) Arete de plástico de uso general; B) Arete borreguero y C) Marcador para aretes.

D) E)

Figuras: D) Aretadora universal para animales pequeños; E) Aretadora Para ganado mayor.

Figura 19. Tipos de arete y aretadora

Debido a que en bovinos productores de carne y de doble propósito, el sistema de

producción predominante es el pastoreo extensivo en potreros y agostaderos con arbustivas,

pastos y malezas nativas; con alturas de mayores a 1 m de altura, es común que pierdan los

aretes, por lo que se recomienda que también los identifiquen con tatuaje numérico, es

decir, además del aretado es conveniente tatuar a las crías en la oreja contraria, usando el

mismo número puesto en el arete y además, deberá incluir el número de la madre.

Figura 20. Fotografía de Patoreo en sistemas extensivos.

Esta estrategia puede ayudar durante la crianza en caso de la pérdida del arete, y en el caso

que no se distinga el número de la cría, y por tanto, si se determina el número de la madre al

PLAN DE NEGOCIOS

87

revisar la libreta de nacencias, es posible conocer la identificación correspondiente de la cría.

Otra opción, y como ayuda para confirmar lo anterior referido, si las madres poseen una

identificación y se observa a qué vaca le mama la cría, esto permitirá saber el número de la

cría.

La situación anteriormente descrita, también ocurre en sistemas semi-intensivos y extensivos

en ganado caprino y ovino, por lo que es recomendable que además del uso de aretes de

plástico, los animales también sean identificados con tatuaje numérico, siguiendo las

mismas recomendaciones que para los bovinos.

Cuando se haga el tatuaje se debe de tener cuidado con los números metálicos (dados), ya

que son pequeños y fácil de perder. La pinza tatuadora de más calidad es la de la marca

―Stone”, que se vende con dos series de números y un frasco de tinta, la ventaja es que se

pueden conseguir tinta y números por separado.

F) G)

Figura 21. Dado metálico numerado para tatuar y Tatuadota y tinta.

Cuando se quiera identificar animales adultos con hierro en caliente, estos deben de

inmovilizarse firmemente y si es posible, usar una prensa ganadera para evitar demasiado

movimiento y reducir al mínimo números barridos, es decir, que el número no quede

encimado sobre sí mismo o corrido, pudiendo con esto dificultar su lectura posterior.

El lugar adecuado para el marcaje puede ser el anca o el lomo del animal, no se recomienda

cerca de la paleta (hombro) o pierna porque puede dificultar su lectura cuando los animales

están dentro de la manga de manejo. Generalmente en ganado de carne, los productores

también marcan a los animales (para evitar su robo), poniéndoles una marca que señala la

identidad del rancho (Figuras X…).

Este manejo debe realizarse preferentemente al momento del destete, cuando los animales

aún no poseen mucha fuerza, la sujeción debe ser con soga (aborregado) tratando de no

permitir el movimiento de la cría.

PLAN DE NEGOCIOS

88

Figura 22. Hierros marcadores y bovino identificado numéricamente con hierro caliente y con la marca de propiedad.

6.3.4. Ejercicio. Identificación numérica en bovinos lecheros y de carne

De acuerdo a la propuesta de identificación numérica, determinar individualmente la

numeración correcta de los animales en un hato lechero o de carne, con las siguientes

fechas de nacimiento:

Tempo para su realización 5 minutos, información de retorno 5 minutos.

Cuadro 16. Ejercicio para identificación de bovinos usando numeración progresiva.


1 enero de 2009

6 de febrero de 2009

7 de abril de 2009

6 de junio de 2009

7 de agosto de 2009

8 de octubre de 2009

6 de septiembre de 2009

12 de noviembre de 2009

28 de diciembre de 2009

6 de enero de 2010

6 de enero del 2010

8 de marzo del 2011

7 de abril del 2013

1 de enero del 2013

Otros de los métodos usados para identificar a caprinos y ovinos son el tatuaje en la oreja,

los aretes, la grapa y la cadena con argolla. Puede elegirse cualquiera e incluso pueden

combinarse dos de ellos para una mejor identificación, es decir, un animal puede estar

tatuado y además tener arete o cadena con argolla; no obstante, este método no se repetirá

PLAN DE NEGOCIOS

89

en todos los animales del hato, sino que únicamente en aquellos que por alguna razón el

propietario considere más valiosos.

Debido a la prolificidad y el tamaño de los hatos en estas especies, específicamente en

hembras productivas, en algunas unidades de producción la identificación numérica puede

tener más de dos dígitos (2-01, 2-02, 3-05, 3-11...). Esta propuesta considera el último digito

del año de nacimiento de la cría, seguido del número progresivo de nacimiento que ocurra en

la explotación del productor.

A continuación se presenta un ejemplo de la numeración correcta, de acuerdo a la fecha de

nacimiento de cabritos o corderos en una granja. Esta nomenclatura también aplica para su

uso en aretes.

Cuadro 17. Identificación de ovinos y caprinos usando numeración progresiva.


25 de diciembre de 2002 2-01

26 de diciembre de 2002 2-02

1 de enero de 2003 3-01

2 de enero de 2003 3-02

2 de febrero de 2003 3-37

5 de febrero de 2003 3-42

Es importante no olvidar que resulta común en el ganado caprino y ovino, que en una

explotación dos, tres o hasta más hembras puedan parir en un mismo día, por lo que se

debe tener mucho cuidado con la asignación del número correcto a la cría correspondiente.

Otro aspecto importante a considerar, es que las crías macho generalmente no permanecen

en la granja hasta el destete, puesto que son vendidos antes de esa etapa. Por tal razón, se

propone no usar un sistema de identificación permanente para los cabritos o corderos, el

cual únicamente se hará con las crías hembra; aunque los machitos pueden ser marcados

provisionalmente al momento de registrar el peso al nacimiento de todas las crías, y si es

posible el peso y edad a la venta.

6.3.5. Ejercicio. Identificación numérica en caprinos y ovinos

De acuerdo a la propuesta de identificación numérica determinar individualmente la

numeración correcta de los animales en un hato caprino u ovino, con las siguientes fechas

de nacimiento:

PLAN DE NEGOCIOS

90

Tiempo para su realización 5 minutos, información de retorno 5 minutos.

Cuadro 18. Ejercicio para identificación de ovinos y caprinos usando números progresivos.

Fecha de nacimiento Tipo de parto Sexo de la(s) cría(s)

28 de diciembre de 2009 sencillo hembra

28 de diciembre de 2009 doble hembra

hembra

28 de diciembre de 2009 doble macho

hembra

30 de diciembre de 2009 sencillo hembra

31 de diciembre de 2009 doble hacho

macho

1 de enero de 2010 sencillo hembra

2 de enero de 2010 Sencillo hembra

20 de noviembre de 2011 Doble hembra

hembra

29 de noviembre de 2011 Sencillo macho

15 de diciembre de 2012 Sencillo macho

28 de diciembre de 2013 Doble hembra

hembra

28 de diciembre de 2013 Sencillo hembra

Finalmente, hay que considerar que sin importar el sistema de registro seleccionado, deberá

reunir las siguientes características:

Ser completo, sencillo y que permita incluir información básica del rancho (propietario,

localización, etc.). Además, que pueda ser actualizado periódicamente.

Que pueda ser manejado por el propietario, asesor técnico y por los ayudantes.

Que permita el análisis técnico y económico del rancho.

Que la información contenida permita hacer comparación con otros explotaciones

Si el sistema de registro de información seleccionado en una unidad productiva cumple con

estos requisitos, se podrán evaluar los diferentes indicadores productivos y reproductivos de

importancia económica para el productor. Estos indicadores deberán ser calculados con

PLAN DE NEGOCIOS

91

base a la etapa fisiológica de los animales y determinar si una explotación es rentable o no, y

también, detectar los posibles problemas para tomar decisiones.

A continuación se presentan ejemplos de tarjetas de registro individual para la captura de

datos productivos y reproductivos en bovinos productores de leche, de carne y doble

propósito, caprinos y ovinos.

PLAN DE NEGOCIOS

Cuadro 19. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de leche, doble propósito y caprinos.

Nombre del Productor ____________________________Establo__________________municipio______________________

Vaca No. _______Fecha de nacimiento___________ Padre_______________Madre_________Peso al nacimiento_______

R E G I S T R O D E P R O D U C C I Ó N L Á C T E A

LAC FECHA

INIC

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 FECHA FIN OBSERVACIONES

R E S U M E N D E P R O D U C C I O N L Á C T E A

LAC EDAD A

LACT. PESO

PESO AL

SECADO

DIAS

SECOS

DIAS

LACT TOTAL

PRODUCCION

DÍA/LACT.

PERIODO

INTERPARTO

PRODUCCION

DIA/INTERPARTO OBSERVACIONES

PLAN DE NEGOCIOS

R E S U M E N D E C R Í A S

No.

CRÍA SEXO FECHA NAC. PESO

FECHA

DEST. PESO EDAD GDP OBSERVACIONES

MEDICINA PREVENTIVA

FECHA VACUNACIONES, Tb, Y DESPARASITACIONES FECHA VACUNACIONES, Tb Y

DESPARASITACIONES

SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE UN RANCHO GANADERO

Cuadro 20. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de carne.

Nombre del productor _________________________Rancho______________Municipio_________ No. vaca _____Raza _________ Fecha de nacimiento________ Padre_______Madre_______Peso al Nacimiento_______

C I C L O S R E P R O D U C T I V O S CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3 CICLO 4

FECHA OBSERVACIONES FECHA OBSERVACIONES FECHA OBSERVACIONES FECHA OBSERVACIONES

CICLO 5 CICLO 6 CICLO 7 CICLO 8

R E S U M E N DE R E P R O D U C C I O N

CICLO FECHA PESO

PARTO FECHA 1er

CALOR FECHA

CONCEP. No I.A

No. M.N.

TORO DIAS VACIA

PERIODO INTERP.

OBSERVACIONES IDENT. RAZA


R E G I S T R O D E C R Í A S

No. CRÍA SEXO FECHA NAC. PESO FECHA DEST. PESO EDAD GDP OBSERVACIONES

M E D I C I N A P R E V E N T I V A

FECHA VACUNACIONES Y DESPARASITACIONES FECHA VACUNACIONES Y DESPARASITACIONES

P A D E C I M I E N TOS C L Í N I C O S

FECHA PADECIMIENTOS FECHA PADECIMIENTOS


Cuadro 21. Tarjeta individual de registro para borregas

Nombre del productor:______________________ Granja: ____________ Ubicación:________________ Borrega No. ______________ Raza: __________ Color: ___________________

No. de fecha fecha tipo de sexo peso peso fecha GDP color raza padre

peso venta

fecha periodo

parto empadre parto parto cria nac. destete destete venta interparto

MEDICINA PREVENTIVA

FECHA VACUNACIONES Y DESPARASITACIONES FECHA VACUNACIONES Y DESPASITACIONES

PADECIMIENTOS CLINICOS FECHA PADECIMIENTO TRATAMIENTO FECHA PADECIMIENTO TRATAMIENTO


Cuadro 22. Tarjeta individual de registro para corderos.

Nombre del productor:_____________________ Granja: ____________ Ubicación:________________ Mes: ___________________

No. fecha fecha tipo de sexo de

peso al color raza

No. de padre

fecha de peso al peso a peso a 120

Madre empadre parto parto la cria nacer cría destete destete 90 días días


98

6.4. Seguimiento económico de la empresa pecuaria

Para el seguimiento económico de las diversas actividades de la empresa se requiere del

registro permanente de la información, que es la base para generar indicadores de

desempeño económico. En general existe una gran cantidad de indicadores sin embargo,

aquí sólo se analizarán aquellos de relevancia para la empresa pecuaria (Cuadro 23).

Cuadro 23. Indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria.

Variable Indicador Unidad de medida

Activos

Inversión inicial Compras de activos Ventas de activos

$/año $/año $/año

Costos de producción

Mano de obra Alimentación Compra de animales para engorda Salud animal Otros Costos variables Costos fijos Costos totales

$/mes y año $/mes y año $/mes y año $/mes y año $/mes y año $/mes y año

$/año $/año

Ingresos

Por venta de productos generados Ingresos potenciales por productos generados no vendidos Ingresos totales

$/mes y año

$/mes y año $/mes y año

Desempeño económico

Costo unitario de producción Utilidad Rentabilidad

$/ año $/año %/año

A continuación se describe brevemente cada indicador:

6.4.1 Activos de la empresa

Inversión inicial. Es la suma del valor monetario de todos los activos del rancho (terreno,

infraestructura hidráulica, ganado, construcciones, maquinaria, equipo y otros bienes) que

se están utilizando en la producción pecuaria al momento de iniciar el registro de

información económica. Para calcular esta inversión se debe considerar un valor

comercial estimado, tomando en cuenta la condición actual y los años de uso de cada

activo.

Compra y venta de activos. Es la suma monetaria de todas las compras y ventas

efectuadas para incrementar o disminuir los activos de la empresa. El valor de estos

activos es el de mercado, para lo cual se recomienda guardar las facturas o notas de

compra que respalden su valor, o registrar en una libreta el activo comprado o vendido,

así como su respectivo valor monetario.

6.4.2. Costos de producción

Mano de obra. Lo constituye la suma del pago de los salarios y prestaciones al personal

contratado en la empresa, tanto fijo como eventual, durante el periodo de análisis.

También se debe considerar el costo de la mano de obra familiar, aunque las personas

que trabajen no perciban salario. Si en el rancho se realiza más de una actividad


99

(agricultura u otra actividad pecuaria) y el personal del rancho participa en ellas, para

estimar el costo de esta mano de obra se debe de considerar el tiempo dedicado a la

actividad pecuaria específica que se esa analizando y multiplicarlo por el salario pagado.

Alimentación. Es la suma de los gastos de las compras de insumos para la alimentación

del ganado (alimento concentrado, sales minerales, granos, forrajes, etc.) efectuadas en

la empresa durante el periodo de análisis. Cuando en el rancho se produce alfalfa o

cultivos forrajeros, se deben considerar también los gastos necesarios para producirlos.

Inseminación artificial. Se refiere a los gastos realizados para la compra del semen que

se utiliza para el mejoramiento genético de los animales.

Compra de animales para engorda. Se refiere a la cantidad monetaria que gasta la

empresa cuando compra animales para engorda y venta para abasto.

Salud animal. Es la suma de los gastos de todas las compras de insumos para

prevención y control de las enfermedades del ganado (desparasitantes, vacunas,

medicinas, servicios veterinarios, etc.) efectuadas en la empresa durante el periodo de

análisis.

Otros. Es la suma de los gastos de otras compras de insumos y el pago de servicios

como luz, combustibles, nitrógeno, mantenimiento de maquinaria y equipo en general,

pago de cuotas, impuestos, etc., efectuadas en la empresa durante el periodo de análisis.

Costos variables. Este indicador está constituido por la suma aritmética de los costos de

mano de obra, alimentación, animales para engorda, salud animal y otros costos que se

efectuaron durante el periodo de análisis. Se dice que estos costos están en función del

volumen de operación del rancho. En caso de existir mercancías que no se utilizaron

durante este periodo (medicinas, insumos alimenticios, etc.), se hace un inventario al

inicio y al final del periodo para calcular la diferencia y se agrega a los costos del periodo

en que se utilizaron.

Costos fijos. La característica principal de este indicador es que su valor no varía en

relación con el volumen de producción, y por lo general se tienen que estimar. Entre estos

costos está la depreciación, la cual se relaciona con la inversión de los activos, y la

administración, cuando la realiza el dueño y no recibe un salario por la actividad.

Costos totales. Es la suma de los costos variables más los costos fijos de la empresa

durante el periodo de análisis.

6.4.3. Ingresos

Por venta de productos generados. Es la suma monetaria de todos los productos que

vende la empresa pecuaria, como leche, pie de cría, becerros al nacimiento, al destete y

animales para abasto.

Ingreso potencial por productos generados no vendidos. Es común que la empresa

pecuaria genere productos que no venda en el periodo de análisis; el ingreso potencial se

estima evaluando el cambio de inventario de productos generados, para lo cual se tiene

que estimar el total de kilogramos de carne existentes en el rancho al principio y al final


100

del periodo de análisis; la diferencia de estos dos inventarios se multiplica por el precio

promedio de carne vendida en el año.

Ingresos totales. Es la suma aritmética de los ingresos por venta de productos

generados más los ingresos potenciales.

6.4.4. Desempeño económico

Costo unitario de producción. Se refiere a lo que cuesta obtener una unidad de

producto. Como la empresa pecuaria genera más de un producto a la vez (leche, carne,

animales destetados, reemplazo, etc.) se debe estimar el costo de producción de cada

uno de ellos. Se calcula dividiendo el costo total de producción de cada producto

generado entre el total de unidades producidas (Guillermo, 1978).

Utilidad. Este indicador es la ganancia monetaria de la empresa durante el periodo de

análisis. Se calcula restando los costos totales a los ingresos totales.

Rentabilidad. La rentabilidad indica en términos porcentuales la utilidad o pérdida por

cada peso que la empresa destina para pagar los costos de producción. Se estima

dividiendo la utilidad entre los costos totales de producción.

6.4.5. Formatos para el registro de información económica

Para la estimación de los indicadores económicos antes mencionados se requiere

registrar información de la unidad de producción en formatos diseñados para tal propósito.

Generalmente un formato consta de un encabezado, datos generales del rancho y los

conceptos de las variables de interés. Los conceptos mencionados sobre activos, costos e

ingresos se deben registrar sistemáticamente en los siguientes formatos:

Formato de inventario de activos

El registro de todos los bienes que posee la empresa al momento en que el ganadero

decida evaluar su rancho constituye el inventario de activos. En el encabezado del

formato se anota el nombre del propietario y la ubicación del rancho, así como la fecha en

que se realiza el inventario. Enseguida están las columnas de conceptos (activos),

características de los mismos, cantidad, valor unitario real o estimado, y el valor total

(Cuadro 24).

En la columna para anotar las características de cada activo se puede mencionar por

ejemplo la raza de los sementales y vientres, el material de que están hechos los corrales

y las bodegas, etc.

Para obtener el valor total de cada activo se multiplica el valor anotado en la columna

―cantidad‖ por el valor unitario del activo. La suma de los valores totales de los diferentes

conceptos da como resultado el monto de la inversión del rancho.

Es muy importante considerar sólo los activos que se utilizan en la actividad bovina. Por

ejemplo, si la empresa cuenta con un tractor que se emplea en las actividades agrícolas

del rancho no se debe registrar, porque se le estaría cargando un costo de depreciación

elevado a los productos generados. En la misma situación están las bodegas en las que


101

se almacenan alimentos y otros enseres de uso agrícola, o bien vehículos que tienen

otros usos además de las actividades ganaderas.

Cuadro 24. Formato de registro de activos del rancho.

Nombre del propietario:

Ubicación del rancho: Fecha:

Concepto Características Cantidad Valor unitario Valor total

Terreno Praderas Ganado Sementales Vientres Reemplazo Crías machos Crías hembras

Total ganado

Construcciones Sala de ordeña Corrales Bodega Silos

Total construcciones

Equipo con motor Tractor Vehículo Ordeñadora

Total equipo con motor

Equipo sin motor Carretilla Termo de inseminación

Total equipo sin motor

Enseres menores Palas Botes de leche

Total enseres menores

Otros

Total activos $

El registro de activos se debe realizar al inicio y al final del periodo de análisis, tomando

en cuenta su valor comercial y el estado actual de acuerdo al número de años de vida útil.

Al respecto, el costo de la infraestructura se debe de adecuar lo más posible a los años de

vida útil, puesto que un periodo corto afecta el valor de la depreciación y por tanto el costo

de producción.

Formato de compra de insumos y de activos

En una empresa pecuaria, el productor realiza dos tipos de compras: insumos para

operación y activos.

Los insumos para operación tienen un periodo de vida menor de un año y se incorporan

directamente al producto en el proceso de transformación. Se recomienda registrar los

insumos al momento de la compra.


102

Los activos tienen un periodo de vida mayor de un año, pierden valor por su uso y aportan

un costo al producto generado a través de la depreciación. Como son conceptos

diferentes de gastos, se deben separar al momento de su registro. El concepto de

reemplazos autogenerados se refiere a las hembras que se produjeron en el mismo

rancho y se deben contabilizar a precios de mercado al momento del análisis, como si el

productor las comprara (Cuadro 25).

Los conceptos de insumos y de activos incluidos en el cuadro sólo son ejemplos. En

realidad cada rancho tiene una amplia gama de conceptos, por lo que se recomienda

adecuar este formato a las particularidades de cada unidad de producción.

Cuadro 25. Formato para el registro de compras de insumos y de activos.


Ubicación del rancho: Año:

Periodo de registro de datos: del ______ de ________ al ______ de

Concepto Unidad Carac-

terísticas Cantidad

Costo unitario $

Costo total $

Insumos para operación Mano de obra Insumos alimenticios Inseminación artificial Combustible Forraje Material mantenimiento Servicios Medicamentos Cuotas Otros

Total costos operación

Compras de activos Reemplazos autogenerados Píe de cría Equipo con motor Equipo sin motor Material para construcción Terreno Otros

Total costos inversión

Compras totales $

En el encabezado del formato se anota el nombre del propietario, la ubicación del rancho,

el año de registro y el periodo al que corresponden los datos, el cual va a depender del

tamaño de la unidad de producción. Para cada concepto presentado en el Cuadro 23 se

debe registrar la unidad de medida, sus características, la cantidad y el costo unitario. El

costo total se obtiene al multiplicar los valores registrados en las columnas de cantidad y

costo unitario.

Para una unidad de producción pequeña los datos se pueden registrar mensualmente,

pero para una unidad mediana o grande, que realiza un número elevado de transacciones

comerciales, se recomienda realizar registros semanales.


103

Formato de ventas de productos y de activos

Igual que para el caso de los insumos, la empresa bovina vende los productos que genera

y los activos que ya no utiliza, Para su registro se debe anotar la cantidad de producto o

activo vendido y su respectivo costo unitario, Por ser conceptos diferentes se deben

separar al momento de su registro. El encabezado de este formato es similar al de

compras de insumos y de activos (Cuadro 26). También su registro; se debe realizar en

forma mensual o semanal, dependiendo del tamaño del rancho.

Cuadro 26. Formato para el registro de ventas de productos y de activos.


Ubicación del rancho: Año:

Periodo de registro de datos: del ___ de ________ al ____ de ______

Concepto Unidad Carac-

terísticas Cantidad

Costo unitario $

Ingreso total

$

Venta de productos Leche Píe de cría Animales para abasto Becerros al destete Becerros al nacimiento Otros

Ingresos por productos $

Venta de activos Vientres de desecho Sementales de desecho Maquinaria de desecho Equipo de desecho Otros

Ingresos por activos $

Ingresos totales $

Es necesario realizar inventarios iniciales y finales de insumos, productos y activos, ya

que la venta de productos no necesariamente indica la producción total del periodo; de

esta manera se podrán trasladar costos o ingresos de un periodo de análisis a otro.

También es necesario registrar los productos generados en la empresa que se consumen

o utilizan en la unidad de producción.


104

7. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA PECUARIA

Evaluación es el proceso que tiene por objeto apreciar y valorar los resultados de las

actividades realizadas, respecto de las programadas. La evaluación da cuenta del grado en

el que se han cumplido las metas, la eficiencia con la que se lograron y los impactos que

estas metas tuvieron en los aspectos, técnicos, productivos, económicos y ecológicos.

7.1. Aspectos generales sobre evaluación

Se parte del concepto de evaluación, que es el proceso de hacer juicios acerca del mérito,

valor o significado de algo, puede ser un proyecto, un programa, un objeto o una acción.

Los elementos de un proceso de evaluación son dos: la medición y la comparación. El

primero es el proceso de determinar estatus y cantidad, tiene una fase numérica y describe

con exactitud y en forma concreta las variables. La comparación tiene que ver con el fin y el

inicio del programa o con otros programas similares, y al comparar es posible juzgar si el

programa alcanzó los objetivos planteados.

El propósito de una evaluación es proporcionar criterios para la toma de decisiones en

relación a la estructura, funcionamiento y desarrollo de la empresa, por ejemplo: mejorar la

efectividad cuantitativa y cualitativa de la empresa; aumentar la eficiencia interna y externa

de la empresa; modificar la estructura y el funcionamiento de la empresa; y tratar de

controlar la aparición de posibles prácticas o resultados no deseados.

La evaluación, así como cualquier campo del conocimiento enfrenta una gran variedad de

dificultades de índole conceptual y metodológico, influido por corrientes teóricas e

ideológicas, de acuerdo a la bibliografía consultada se han identificado más de 50 diferentes

tipos de concebir y hacer evaluación, a continuación se hace un resumen y clasificación de

los enfoques, modelos y tipos de evaluación.

En cuanto a los enfoques de la evaluación, se pueden basar en: a) los objetivos de la

empresa, tratando de determinar hasta qué punto éstos han sido alcanzados; b) en el

manejo de la empresa, con el fin de mejorarlo; c) en los usuarios de los resultados de la

evaluación, generando información de acuerdo a los intereses de productores, los técnicos,

políticos, administradores, etc.

En forma similar a los enfoques, los autores han clasificado la evaluación en varios modelos,

entre los que tenemos a) juicio de expertos; b) del detective; c) del juicio criminal; d)

Iluminativo; e) participativo; f) de investigación-acción; g) sistemático y h) el de contexto,

insumo, proceso y producto (CIPP). De todos los modelos, el que más se ha empleado en el

CIPP, dado que se determina un contexto de la evaluación, que sirve para la toma de

decisiones de la planeación de la evaluación; los insumos de la evaluación sirven para

estructurar dichas decisiones, el proceso sirve para implementarlas y el producto sirve para

reciclar dichas decisiones.

En cuanto a los tipos de evaluación, estos son clasificados: a) según la etapa del proyecto o

programa a ser evaluado (evaluación ex-ante, de base, de seguimiento, intermedia, de

impacto final y ex-post); b) según los propósitos de la evaluación (evaluación formativa y

sumativa); c) según la procedencia de los evaluadores (evaluación externa, interna y mixta);


105

d) según el método usado (evaluación cualitativa, cuantitativa y combinada) y f) según el

objeto de evaluación (evaluación social, económica, productiva, ecológica y financiera).

Para poder llevar a cabo una buena evaluación es necesario contestar algunas preguntas:

¿Cuál es el contexto de la evaluación?

¿Cuál es el propósito de la evaluación?

¿A quiénes se debe considerar en la evaluación?

¿Qué evaluar?

¿Cómo describir el objeto de la evaluación?

También es necesario hacer una selección de variables e indicadores e identificar el o los

métodos apropiados para obtener dichas variables así como para analizarlas. Por último, es

importante acotar que planeación, seguimiento y evaluación (PS&E), son vistos aquí como

procesos continuos y mutuamente complementarios; es decir, que uno sin los otros no puede

existir

7.2. Pasos metodológicos para llevar una evaluación

a) Con el fin de poder definir qué es lo que se va evaluar, en primer lugar hay que tener

presente, cual es la misión de la empresa, es decir cuál es el producto final que

pretende alcanzar la empresa.

b) El segundo paso es definir las variables que definen la evaluación de los insumos,

procesos y productos a ser evaluados, en este caso no se va a definir nada nuevo, se

tiene que partir de la información y las variables que se capturaron en el diagnostico,

las cuales fueron retomadas en el apartado de seguimiento y para las cuales se tiene

información previa.

c) El siguiente paso es definir los métodos de análisis de las variables seleccionadas, con

el fin de generar resultados que permitan evaluar los resultados obtenidos. Para el

propósito de este curso se propone un sistema de evaluación de insumo, proceso y

producto, presentando el método de análisis para cada uno de estos aspectos:

Para evaluar los insumos. Se procederá a determinar el comportamiento de cada uno de

los insumos utilizados a través el tiempo, determinando el aporte porcentual de cada insumo

a la estructura de costos de la empresa, determinando cuál es el insumo de mayor

importancia relativa, esto permitirá ver si es posible reducir esta participación y determinar

qué actividades se tienen que realizar para lograrlo.

Para evaluar los procesos. Las variables reproductivas, productivas y sanitarias, serán los

indicadores que permitirán evaluar los procesos establecidos en la empresa. El análisis de

estos indicadores se efectuará mediante la utilización de estadísticas simples (promedios y

desviaciones), de tal manera que se vea su comportamiento a través del tiempo. En la

sección de uso de registros productivos, reproductivos y sanitarios, se presentan las

variables que se van a capturar, a cada una de ellas se le determinará su promedio y se

analizará si estos promedios han cambiado como resultado del programa implementado, en


106

caso de no existir cambios se debe analizar cuál es la razón por la no se dieron y a su vez se

determinará que se tiene que hacer para mejorar este resultado.

Para evaluar los productos. También se tienen que determinar el comportamiento

productivo de cada uno de los productos generados en la empresa (carne, leche,

reemplazos, etc.). Este comportamiento se efectuará utilizando estadísticas simples

(promedios y desviaciones), con el fin de ubicar posibles desviaciones con respecto a los

objetivos trazados.

7.3. Evaluación técnica de la empresa pecuaria

En el medio ganadero (y a veces también en el profesional) la evaluación del impacto de la

tecnología, en su mayor proporción se realiza de forma subjetiva. Por ejemplo, a nivel de

lechería familiar es común escuchar comentarios en los que se menciona que se tienen

vacas que producen 20, 25 ó hasta 30 L de leche; sin embargo, lo que no se considera es

que tales producciones ocurren en hembras que se encuentran en su pico de producción, el

cual generalmente se alcanza en promedio a las 6 semanas posparto y de allí se da un

descenso gradual hasta aproximadamente la semana 44 (Swan, 1983).

Por otro lado, normalmente la mitad de la producción de leche ocurre en los primeros 100

días posparto, por tanto, si se hablara de una lactación de 300 días, seguramente en el

último tercio de lactación de las mismas vacas, ya no producirían ni 13 L de leche al día.

Hay otros ejemplos, como el sistema de producción vaca-cría, en el cual hay vacas añeras

(que paren cada año), vaquillas que paren a los 2 años de edad o en el caso de becerros

que se destetan con más de 200 kg de peso. Lo anterior mencionado plantea la siguiente

interrogante:

¿Cómo pasar de lo subjetivo a lo objetivo en un sistema productivo de tipo familiar?

Lo que se cree… …Lo que es

Debido a que las tareas primordiales en los GGAVATT u otros grupos de productores

asociados, son la validación y la transferencia de tecnología, la primera evaluación que debe

efectuarse es el grado de adopción de algún componente tecnológico, en términos del

porcentaje de productores que realizan una nueva actividad comparándolo con su situación

inicial. Sin embargo, lo más trascendental en una evaluación debe ser la medición del

impacto de la tecnología en una unidad productiva, mediante el análisis de los indicadores

productivos y reproductivos logrados.

EVALUACIÓN


107

7.3.1. Principales indicadores productivos, reproductivos y valores reportados en

bovinos, caprinos y ovinos

En esta sección se presentan los indicadores productivos y reproductivos para las etapas de

crianza y desarrollo más usados en bovinos lecheros (Holstein y Suizo Pardo), del sistema

de lechería familiar. También para bovinos productores de carne (cebú y cruzas comerciales

de Cebú por europeo) en la zona del altiplano y trópico; para bovinos de doble propósito

(Cruzas de Holstein y Suizo Pardo por Cebú) de la zona tropical; para cabras productoras de

leche y cabritos en sistemas semi-estabulados, y para ovinos en estabulación.

Debido a su relevancia en la actividad, relacionada con el tamaño del inventario nacional, el

valor de su producción, los empleos generados y su importancia en la alimentación de las

mayorías en México (SAGARPA, 2004ab); el presente documento hará más énfasis en la

ganadería bovina, sin embargo, también se abordarán los aspectos más importantes de

otras especies productivas para el país.

Se tratarán aspectos relacionados al concepto de registro y análisis de los principales

indicadores productivos y reproductivos, con un enfoque especial al impacto sobre el

comportamiento animal en las unidades productivas por el uso de tecnología.

Asimismo se presentan valores reportados para cada uno de los indicadores citados,

obtenidos de la información generada por los productores pertenecientes a GGAVATT. Sin

embargo, para obtener mayores referencias sobre estos valores, se recomienda a los

usuarios consultar la información generada en los estados o regiones donde realizan sus

actividades, en particular sobre las razas animales usadas y el sistema de producción

empleado.

Etapa de crianza

La etapa de crianza comprende desde el nacimiento de la cría hasta que es destetada

(Koppel et al., 1999). El conocer o estimar el indicador de ganancia diaria de peso (GDP) es

fundamental para saber si se está haciendo una buena crianza, de ser así se obtendrá un

buen peso al destete. Entre los principales factores ambientales que influyen sobre este

indicador están la alimentación, el manejo sanitario que se le brinde a la cría y el confort;

altamente ligado a la infraestructura con la que cuenta al productor y que generalmente limita

un buen manejo zootécnico de los animales (Cuadro 27).


108

Cuadro 27. Indicadores de comportamiento productivo en crías del nacimiento al destete en bovinos, caprinos y ovinos.

Indicador Definición

Peso al nacimiento (kg) Es el peso de las crías al nacimiento.

Peso al destete (kg) Peso de las crías al momento del destete

Edad al destete (días) Días transcurridos entre la fecha de nacimiento y la fecha de destete.

Ganancia diaria de peso del nacimiento al destete (g)

Kilogramos de peso ganados por la cría del nacimiento al destete, divididos entre los días transcurridos entre la fecha de nacimiento y la de destete.

Porcentaje de destete Número de crías destetadas, dividido entre el número de animales nacidos vivos, multiplicado por 100.

Mortalidad de crías al destete Número de crías muertas durante la época de crianza, dividido entre el número de crías destetadas y multiplicado por 100.

Fuente: Koppel et al., 1999; Stagnaro, 1985.

El prestador de servicios profesionales (PSP) requiere estar familiarizado y en un sentido

estricto memorizarlos. Solo así logrará ubicar el nivel productivo en que se encuentran los

animales, propondrá las estrategias que mejoren el sistema de producción y a su vez, las

metas y tiempos establecidos tendientes a mejorar su comportamiento productivo.

Figura 23. Uso de cinta perimétrica para obtener el peso de becerros en ganado lechero.

En el Cuadro 28 se presentan los valores reportados sobre comportamiento durante la

crianza de bovinos productores de leche, carne y doble propósito (DP), caprinos y ovinos. A

continuación se muestran ejemplos (Cuadros 29 y 30) de formatos electrónicos para la

Para registrar el peso al nacimiento, debe hacerse

durante los primeros 3 días de vida de la cría, en caso

de no contar con una báscula, se puede usar la cinta

perimétrica, con la que se mide el diámetro torácico,

pasando la cinta atrás de las axilas y teniendo cuidado

de que los animales permanezcan sobre una

superficie plana y con los miembros anteriores juntos.

A partir de ese momento, se recomienda hacer

mediciones cuando menos cada 14 días (el día de

visita al productor) para así poder monitorear la GDP

durante la crianza.


109

captura de indicadores productivos en la etapa de crianza, para bovinos productores de

leche, de carne y doble propósito; caprinos y ovinos.

Cuadro 28. Valores reportados de indicadores productivos durante la crianza, en diferentes especies animales.

Indicador Bovinos leche

Bovinos DP Bovinos carne

Caprinos DP

Ovinos

Peso al nacimiento (kg)

Kg

35 a 40 35 a 40 30 a 35 3 a 3.5 3.5 a 6

Peso al destete (kg) 70 > 160 > 130 > 14 > 16

Edad (días) 60 210 ≤ 200 60 60

GDP (g) > .500 >.500 > .500 > .200 > .200

Porcentaje de destete ≥ 95 ≥ 95 ≥ 95 ≥ 88 ≥ 88

Mortalidad de crías al

destete (%)

< a 5 < a 5 < a 5 ≤ a 12 ≤ a 12

Fuente: Gómez et al., 2007; Guevara et al., 2007; Tello et al., 2007; Morales et al., 2007; González y

Lagunes, 1997.

Cuadro 29. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para bovinos lecheros, doble propósito y productores de carne.


110

Cuadro 30. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para corderos, caprinos lecheros y doble propósito.

Ejercicios

Con la finalidad de reforzar los conceptos de los diferentes indicadores productivos durante

la etapa de crianza, se recomienda que se resuelvan los siguientes ejercicios que se

presentan a continuación.

Ejercicio: Cálculo indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos.

Trabajo individual: con la siguiente información calcular los indicadores de crianza que

sean posibles. Dispone de 25 minutos.

Fecha

nacimiento

No. cría Peso

(kg)

No. madre Fecha destete Peso

(kg)

Días GDP

05/01/1998 8-1 28 12 12/03/1998 65

25/01/1998 8-2 30 7 05/04/1998 60

03/03/1998 8-3 31 5 01/05/1998 70

06/06/1998 8-4 30 18 10/08/1998 55

08/08/1998 8-5 27 11 12/10/1998 65

07/09/1998 8-6 31 5 15/11/1998 70

15/10/1998 8-7 30 18 20/12/1998 55

12/11/1998 8-8 27 11 20/01/1999 65


111

Información de retorno

Fecha

nacimiento No. cría Peso (kg) No.

madre Fecha destete Peso

(kg) Días GDP

05/01/1998 8-1 28 12 12/03/1998 65 66 0.561

25/01/1998 8-2 30 7 05/04/1998 60 70 0.429

03/03/1998 8-3 31 5 01/05/1998 70 59 0.661

06/06/1998 8-4 30 18 10/08/1998 55 65 0.385

08/08/1998 8-5 27 11 12/10/1998 65 65 0.585

07/09/1998 8-6 31 5 15/11/1998 70 69 0.565

15/10/1998 8-7 30 18 20/12/1998 55 66 0.379

12/11/1998 8-8 27 11 20/01/1999 65 69 0.551

Promedio 29.25 63.125 66.1 0.514

Ejercicio. Cálculo de indicadores productivos durante la etapa de crianza en bovinos productores de carne. Trabajo individual: con la siguiente información calcular los indicadores de crianza que sean posibles. Dispone de 25 minutos.

Fecha de nacimiento

No. cría

Peso (kg)

Número madre

Fecha de destete

Peso (kg)

Días GDP (g)

05-Ene-98 8-01 28 12 01-Ago-98 140

15-Ene-98 8-02 30 7 16-Ago-98 165

03-Mar-98 8-03 31 5 10-Sep-98 162

06-Mar-98 8-04 30 18 10-Ago-98 158

08-Mar-98 8-05 27 11 12-Oct-98 158

17-Mar-98 8-06 29 10 15-Nov-98 161

15-Abr-98 8-07 28 14 20-Dic-98 159

08-Ene-99 9-01 30 12 12-Ago-99 163

08-Ene-00 0-1 33.5 22 18-Ago-00 164

15-Feb-00 0-2 30 25 20-Oct-00 165


Fecha de nacimiento

No. cría

Peso (kg)

Número madre

Fecha de destete

Peso (kg)

Días GDP (g)

05-Ene-98 8-01 28 12 01-Ago-98 140 208 0.538

15-Ene-98 8-02 30 7 16-Ago-98 165 213 0.634

03-Mar-98 8-03 31 5 10-Sep-98 162 191 0.686

06-Mar-98 8-04 30 18 10-Ago-98 158 157 0.815

08-Mar-98 8-05 27 11 12-Oct-98 158 218 0.601

17-Mar-98 8-06 29 10 15-Nov-98 161 243 0.543

15-Abr-98 8-07 28 14 20-Dic-98 159 249 0.526

08-Ene-99 9-01 30 12 12-Ago-99 163 216 0.616

08-Ene-00 0-1 33.5 22 18-Ago-00 164 223 0.585

15-Feb-00 0-2 30 25 20-Oct-00 165 248 0.544

Promedio 29.65 159.5 217 0.609


Ejercicio. Cálculo de indicadores productivos durante la etapa de crianza en caprinos. Trabajo individual: con la siguiente información calcular los indicadores de crianza que sean posibles. Dispone de 25 minutos.

Nº Madre Raza Fecha parto Tipo parto No. cría Sexo cría Peso

nac.

Fecha destete Peso destete

(kg)

Días GDP

103 Saanen 14/12/2003 Doble 3--01 Macho 4 12/02/2004 13.1

111 Saanen 17/12/2003 Doble 3--03 Hembra 3 15/02/2004 13.5

17/12/2003 3--04 Hembra 2.7 15/02/2004 12.8

108 Saanen 17/12/2003 Doble 3--05 Hembra 3 15/02/2004 13.8

17/12/2003 3--06 Hembra 4.0 15/02/2004 13

123 Saanen 19/12/2003 Triple 3--07 Hembra 2.5 17/02/2004 12.5

19/12/2003 3--08 Hembra 2.2 17/02/2004 12.3

19/12/2003 3--09 Hembra 2.0 17/02/2004 12

104 Saanen 19/12/2003 Sencillo 3--10 Hembra 3.5 17/02/2004 15.8

132 Saanen 19/12/2003 Doble 3--11 Hembra 3.5 17/02/2004 15.2

19/12/2003 3--12 Hembra 3.1 17/02/2004 14.8

Información de retorno Nº Madre Raza Fecha parto Tipo parto No. cría Sexo cría Peso nac. Fecha destete Peso destete

(kg)

Días GDP

103 Saanen 14/12/2003 Doble 3--01 Macho 4 12/02/2004 13.1 60 0.152

111 Saanen 17/12/2003 Doble 3--03 Hembra 3 15/02/2004 13.5 60 0.175

17/12/2003 3--04 Hembra 2.7 15/02/2004 12.8 60 0.168

108 Saanen 17/12/2003 Doble 3--05 Hembra 3 15/02/2004 13.8 60 0.180

17/12/2003 3--06 Hembra 4.0 15/02/2004 13 60 0.150

123 Saanen 19/12/2003 Triple 3--07 Hembra 2.5 17/02/2004 12.5 60 0.167

19/12/2003 3--08 Hembra 2.2 17/02/2004 12.3 60 0.168

19/12/2003 3--09 Hembra 2.0 17/02/2004 12 60 0.167

104 Saanen 19/12/2003 Sencillo 3--10 Hembra 3.5 17/02/2004 15.8 60 0.205

132 Saanen 19/12/2003 Doble 3--11 Hembra 3.5 17/02/2004 15.2 60 0.195

19/12/2003 3--12 Hembra 3.1 17/02/2004 14.8 60 0.195

Promedio 3.045 13.53 60 0.175


113

Etapa de desarrollo

En el Cuadro 31 se definen los principales indicadores productivos desde el destete hasta el

primer parto en bovinos, ovinos y caprinos. Esta es una fase muy estresante para la mayoría

de las especies, debido a que las crías son separadas de sus madres, se les retira el

suministro de leche (principal alimento), son incorporados a nuevos lotes de animales en

donde competirán por alimento y espacio (Reis y Mariscal, 1997). De igual manera, si la

diferencia en tamaño es amplia, pueden sufrir golpes más fuertes que otros animales de su

propia talla; en algunos sistemas de producción, además, serán vacunados, desparasitados,

aretados, tatuados y/o marcados a fuego.

El indicador más afectado por este ambiente es a la GDP, de tal forma que mientras más

factores se asocien durante esta etapa, menor será la GDP de las crías; por lo que es muy

común que los animales reduzcan esta GDP que venían ganando durante la crianza.

Cuadro 31. Indicadores de comportamiento productivo y reproductivo del destete al primer parto en bovinos, ovinos y caprinos.


Peso al destete (kg) Peso de las crías al momento del destete.

Peso al primer empadre o servicio reproductivo (kg)

Peso de las hembras cuando son expuestas o servidas por el semental o por Inseminación por primera vez.

GDP del destete al primer empadre (g) Es el peso al empadre, menos el peso al destete, divididos entre los días transcurridos entre la fecha de destete y la fecha del primer empadre.

Edad al primer parto (días) Tiempo transcurrido desde la fecha de nacimiento de la hembra y su primer parto.

Peso al primer parto (kg) Es el peso de la hembra a su primer parto

Fuente: Koppel et al., 1999; Stagnaro, 1985; Buchanan y Clutter 1989; Mellado, 2005.

En becerras en desarrolllo una baja ganancia de peso retardará el inicio de la pubertad

(Short y Bellows, 1971) además, alargará la edad para el inicio del manejo reproductivo

(IMR), entendido este como el momento en que las hembras serán expuestas por primera

vez al semental o inseminadas a partir del primer estro que presenten (Calderón et al.,

1987).

El indicador más afectado por una baja GDP desde el destete al IMR, es la edad al primer

parto. En ganado bovino en sistemas familiares en Guanajuato, se reportan edades al primer

parto de 25 meses en vaquillas Holstein (García et al., 2006); en trópico de 30 y 33 meses en

vaquillas Holstein y Suizo, respectivamente (García et al., 1992) y de 31, 28 y 30 meses en

vaquillas de Doble Propósito ¾ Europeo x ¼ Cebú, de los genotipos Suizo Pardo/CE,


114

Holstein /CE y Simental/CE, respectivamente (Vega et al., 1989). En lo que respecta a

vaquillas del sistema vaca-cría en el estado de Guanajuato se determinaron edades de 40.5

meses en el municipio de Tierra Blanca (Casimiro et al., 2006) y de 30.6 meses en Apaseo el

Grande (Gómez et al., 2007). En un estudio realizado en el estado de Puebla, en un análisis

del primer parto de más de 700 vaquillas, Ríos et al. (1996) encontraron en hembras

Indobrasil y Brahman, que la edad al primer parto fue de 54 y 55 meses, respectivamente; y

en las cruzas de razas europeas x Cebú, rangos desde 34.7 a 40.7 meses.

Cuadro 32. Valores reportados de indicadores productivos y reproductivos del destete al parto en diferentes sistemas de producción animal.

Indicador Bovinos

leche Bovinos

DP Bovinos

carne Caprinos

DP Ovinos

Peso al primer empadre o servicio reproductivo (kg)

350 350 320 > 22 > 22

GDP del destete al primer empadre (g)

> .500 > .500 > .400 > .200 > .200

Edad al primer parto (meses) ≤ 26 ≤ 30 ≤ 35 < 15 < 15

Peso al primer parto (kg) > 500 > 425 > 400 > 30 > 30

Aspectos reproductivos

Los factores más ampliamente mencionados como responsables de la reanudación de la

actividad estral en bovinos productores de leche y de carne después del parto, son la

alimentación y la condición física al momento del parto. Para el caso de los bovinos lecheros,

un buen signo de un buen manejo en el hato es la reanudación de la actividad estral antes

de los 60 días. Tal comportamiento posibilita a la hembra tener una nueva gestación a

alrededor de los 90 días posparto y por tanto, un periodo interparto de un año.

En el caso de hembras bovinas del sistema vaca-cría, una buena respuesta reproductiva

sería una duración del anestro posparto más corto que la edad al destete de las crías, ello

significa que la hembra pueda lograr una nueva concepción aún amamantando a su cría,

situación coloquialmente conocida por los productores como ―cría al pie‖.

Para la gran mayoría de los sistemas de producción caprina y ovina, los sementales están en

contacto con las hembras en forma permanente apareándose con ellas en forma continua;

siendo estrictos se considera que sí es posible que el productor registre la fecha de la


115

presentación del primer estro posparto, así como la fecha del primer servicio; además del

registro de las hembras que retornan al estro después de los 21 días; en forma práctica se

considera que las hembras quedan gestantes cuando no presentan retorno al estro. Lo que

sí es difícil de registrar bajo este sistema de manejo es el número de montas que da el

semental a la hembra, a menos que se esté llevando un control de las mismas.

Cuadro 33. Indicadores de comportamiento reproductivo en bovinos, caprinos y ovinos.


Días al primer calor posparto Días transcurridos entre la fecha de parto y el primer estro.

Días a primer servicio Días transcurridos entre la fecha de parto y el primer servicio reproductivo.

Periodo abierto Días transcurridos entre el parto y la concepción, mediante la monta o la I.A.

Servicios por concepción Número de servicios (monta natural o I.A.) que se dan a una hembra para que quede gestante, expresado numéricamente.

Periodo interparto Tiempo transcurrido en una hembra entre cada parto.

Tasa de gestación Número de hembras que quedaron gestantes, dividido entre el número de hembras que fueron expuestas al toro o inseminadas artificialmente, multiplicado por 100.

Tasa de parición Porcentaje de hembras que paren una cría después de haber sido expuestas al empadre o inseminadas artificialmente.

Porcentaje de destete Número de crías destetadas, dividido entre el número de animales nacidos vivos, multiplicado por 100.

1Prolificidad Es el número de crías paridas por hembra por parto.

Mortalidad de crías al destete Número de crías muertas durante la época de crianza, dividido entre el número de crías destetadas y multiplicado por 100.

Fuente: Buchanan y Clutter, 1989; Foote, 1991; Mellado, 2005; Koppel et al., 1999; Stagnaro, 1985.

1Indicador usado solo en ovinos y caprinos.

En realidad, para la mayoría de los productores estas actividades serán percibidas como

trabajo extra y carecerán de valor, si el PSP no les explica su utilidad.

Bajo este contexto, el indicador reproductivo que sí debe ser medido con facilidad en estos

dos sistemas es el de periodo interparto, ya que al menos se deben de registrar las fechas

de parto.

Cuadro 34. Valores de indicadores reproductivos reportados, en diferentes sistemas de producción animal.

Indicador Bovinos

leche Bovinos

DP Bovinos Carne

Caprinos DP

Ovinos

Días al primer calor posparto < 60 ≤ 120 < 210 < 150 < 90

Periodo abierto (días) ≤ 130 ≤ 150 ≤ 90

Servicios por concepción ≤ 1.8 ≤ 1.8 ≤ 21

Periodo interparto (meses) ≤ 13.5 ≤ 15 ≤ 182 12 ≤ 8

1En el caso de realizar en bovinos carne la inseminación artificial; 2

En el caso de tener como meta al

menos un 50% de tasa de parición.


116

En bovinos productores de leche de los sistemas de lechería familiar y doble propósito,

debido al tamaño de los hatos y a que el ordeño se realiza todos los días, es relativamente

sencillo registrar información de la fecha al primer estro o calor posparto y días al primer

servicio de las hembras en el posparto.

A causa de que en los sistemas de producción vaca-cría, caprino y ovino, en la mayoría de

los casos el método reproductivo es la monta natural, y también los sementales están en

contacto directo con las hembras en forma permanente; el productor no está presente en las

explotaciones a lo largo de todo el día, por lo que le resulta complicado registrar eventos

como días al primer estro, días al primer servicio y número de servicios por concepción.

Cuadro 35. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos reproductivos, en bovinos lecheros y doble propósito.


Cuadro 36. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos productivos y reproductivos en ovinos.


118

Cuadro 37. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos en la etapa de engorda, en ovinos.

Cuadro 38. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos reproductivos, en bovinos productores de carne y cabras.


Cuadro 39. Cálculo de indicadores reproductivos en bovinos.

Trabajo individual: con la siguiente información calcular los indicadores reproductivos que sean posibles. Dispone de 25 minutos.

RANCHO No.

RAZA FECHA No. FECHA EDAD PESO FECHA FECHA SERV. FECHA DÍAS PERIODO

ANIMAL NAC. PARTO PARTO PARTO PARTO 1er.

ESTRO

1era. I A CONCEP. CONCEP. VACÍA INTERP.

Bovinos

Acámbaro 92 HO 4 17/02/03 21/04/2004 2 21-Abr-04

92 HO 5 26/01/05 15/04/2005 2 15/04/2005

92 HO 6 22/01/06 08/10/2006 3 15/12/2006

93 HO 2 23/12/2003 07/03/2004 1 07/03/2004

93 HO 3 15/12/2004 26/01/2005 2 05/04/2005

93 HO 4 12/01/2006 09/04/2006 1 09/04/2006

87 HO 15/07/2002 1 13/08/2004 510 25/06/2005 3 25/06/2005

39 HO 2 13/08/2004 29/01/2005 2 29/01/2005

39 3 19/11/2005

88 HO 21/06/2001 1 21/10/2003 580 19/04/2004 2 19/04/2004

88 2 25/01/2005 17/02/2006 6 17/02/2006

100 HO 26/09/2002 1 08/08/2004 560 28/11/2004 1 28/11/2004

100 2 05/09/2005 02/01/2006 2 02/01/2006

100 3 08/10/2006

27 HO 3 19/09/2004 20/02/2005 2 20/02/2005

27 4 04/12/2005 03/03/2006 2 28/03/2006

96 HO 11/02/2002 1 21/04/2004 610 27/06/2004 1 27/06/2004

96 2 03/04/2005 19/06/2005 1 19/06/2005

96 3 15/03/2006



RANCHO No.

RAZA FECHA No. FECHA EDAD PESO FECHA FECHA SERV. FECHA DÍAS PERIODO

ANIMAL NAC. PARTO PARTO PARTO PARTO 1er.

ESTRO 1era. I A CONCEP. CONCEP. VACÍA INTERP.

Bovinos

Acámbaro 92 HO 4 17/02/03 21/04/2004 2 21-Abr-04 429 709

92 HO 5 26/01/05 15/04/2005 2 15/04/2005 79 361

92 HO 6 22/01/06 08/10/2006 3 15/12/2006 327

93 HO 2 23/12/2003 07/03/2004 1 07/03/2004 75 358

93 HO 3 15/12/2004 26/01/2005 2 05/04/2005 111 393

93 HO 4 12/01/2006 09/04/2006 1 09/04/2006 87

87 HO 15/07/2002 1 13/08/2004 25/06/2005 3 25/06/2005 316

39 HO 2 13/08/2004 25.00 510 29/01/2005 2 29/01/2005 169 463

39 3 19/11/2005

88 HO 21/06/2001 1 21/10/2003 19/04/2004 2 19/04/2004 181 462

88 2 25/01/2005 17/02/2006 6 17/02/2006 388

100 HO 26/09/2002 1 08/08/2004 28.03 580 28/11/2004 1 28/11/2004 112 393

100 2 05/09/2005 02/01/2006 2 02/01/2006 119 398

100 3 08/10/2006

27 HO 3 19/09/2004 22.43 560 20/02/2005 2 20/02/2005 154 441

27 4 04/12/2005 03/03/2006 2 28/03/2006

96 HO 11/02/2002 1 21/04/2004 27/06/2004 1 27/06/2004 67 347

96 2 03/04/2005 19/06/2005 1 19/06/2005 77 346

96 3 15/03/2006

Promedio 25.44 565.00 2.06 179.40 424.64

No. observaciones 4.00 4.00 16.00 15.00 11.00

Valor mínimo 22.43 510.00 1.00 67.00 346.00

Valor máximo 26.32 610.00 2.00 154.00 441.00


121

Etapa de producción

La capacidad de producción de leche en bovinos y caprinos está determinada por una amplia

gama de factores, entre los principales se encuentran la raza, la situación geográfica, la

edad, el número de parto, la condición física al momento del parto, la estación del parto, la

calidad y cantidad de la alimentación durante el posparto, enfermedades metabólicas en el

posparto, el manejo sanitario del ordeño, así como del intervalo entre el parto y una nueva

concepción. La eficiencia con la que una hembra utiliza el alimento para la producción de

leche es mejor a medida que aumenta el nivel de producción.

En el Cuadro 40 se incluyen los indicadores básicos de producción que se deben considerar

para una evaluación del potencial productivo. Al respecto, los más importantes a considerar

serán el volumen y duración de la lactación.

Cuadro 40. Principales indicadores de producción de leche en bovinos y caprinos


Producción mensual de leche (kg) Producción de leche durante el transcurso de un mes.

Producción de leche por lactación (kg)

Volumen de leche producida por el animal desde que inició su lactación hasta el secado.

Duración de la lactación (días) Lapso de tiempo comprendido desde la fecha de inicio de la producción de leche, hasta la fecha de secado.

Producción por día en lactación Indicador que se obtiene al dividir el volumen total de leche producida entre la duración de la lactación, se expresa en kg/día.

Duración del periodo seco (días)

Tiempo que transcurre entre la fecha del secado y el inicio de una nueva lactación.

Producción por día interparto

Es la producción de leche por lactación, dividida entre el intervalo entre partos, se expresa en kg/día.

*Porcentaje de hembras en producción en el año

Número de hembras en producción durante el año, entre el total de hembras* del hato, multiplicado por 100.

*Animales que al menos ya tuvieron un parto. Fuente: Koppel et al., 1999; Stagnaro, 1985.

Al igual que en la fase de crianza y desarrollo, en el siguiente cuadro se presentan los

valores de producción reportados para bovinos productores de leche (lechería familiar),

bovinos de doble propósito (DP) y cabras.

Cuadro 41. Valores reportados de indicadores de producción láctea, en diferentes sistemas de producción animal.

Indicador Bovinos leche Bovinos DP Caprinos DP

Producción de leche por lactación (kg) >5000 >1000 > 250

Duración de la lactación (días) > 300 > 230 > 200

Producción por día en lactación (kg) > 15 > 4 > 1


Cuadro 42. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción de leche, en bovinos lecheros y doble propósito.


Cuadro 43. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción de leche, en caprinos lecheros y doble propósito


124

Ejercicio. Cálculo de la producción mensual de leche en un establo.

Supongamos que en una visita al establo se nos informa que la vaca 9-6, parió el día 6 de

junio del 2001; se considera que generalmente una hembra entra a ordeño tres días después

del parto debido a que durante ese tiempo calostra a su cría. Por otro lado, el pesaje de

leche de la producción más cercana al 6 de junio es el día 12 del mismo mes, con un peso

de 14 y 11 kg, mañana y tarde respectivamente; teniendo otro pesaje de leche (catorcenal) el

26 de junio y con una producción de 15 y 13 kg, respectivamente.

Para calcular la producción mensual de leche se suman las producciones totales de los dos

pesajes catorcenales y se dividen entre dos, para estimar el promedio por día del mes:

Paso 1. Pesaje 12 de junio: 14 kg + 11 kg = 25 kg

Paso 2. Pesaje 26 de junio: 15 kg + 13 kg = 28 kg

Entonces: 25 kg+ 28 kg = 53 kg

Paso 3. Para calcular la producción premedio de leche por día en el mes de junio, se

dividen los 53 kg entre 2 pesajes = 26.5 kg en promedio.

Paso 4. Para estimar cuánta leche produjo en junio dicha vaca, el productor informa que

entró a ordeño por primera vez el 9 de junio, entonces: 30 días que tienen el mes de

junio- 9 días = 21 días.

Paso 5. Para obtener la producción del mes de junio, se multiplicar 21 días x 26.5 kg de

leche = 556.5 kg de leche.

Siguiendo con el mismo caso, si se quiere obtener la producción de leche promedio por día

por mes para el mes de julio, se realiza el mismo procedimiento que en junio.

Los pesajes durante el mes de julio fueron los días 10 y 24; con pesajes totales de 28 y 30

kg = 28 kg + 30 kg = 58 kg de leche, entonces, al dividir los 58 kg de leche entre dos, se

obtiene la producción promedio del mes que será de 29 kg, solo falta multiplicar 29 x 31 =

899 kg de leche.

De la misma manera las producciones en los meses siguientes fueron:

Agosto = 920 kg, septiembre = 870 kg, octubre = 730 kg, noviembre = 650 kg, diciembre =

589, enero = 530 kg y febrero = 430 kg.

La misma vaca (9-6) se seca el 24 de marzo, con el último pesaje de leche el día 20 de

marzo con 9 kg de leche producida. Para obtener el promedio mensual de marzo nos hace


125

falta el peso del pesaje de leche previo al 20 de marzo, misma que fue el día 6 de marzo con

11 kg de leche. Por lo tanto, el promedio mensual durante marzo fue:

11 kg+ 9 kg = 20 kg/2 pesajes= 10 kg de leche en promedio por pesaje.

Luego, 10 kg x 20 días = 200 kg de leche promedio en marzo.

De tal forma que la leche producida en marzo se estima en 200 kg.

Por último, sólo resta pesar la producción de todos los meses y tendremos la producción por

lactación:

556 kg + 899 kg + 920 kg + 870 kg + 730 kg + 650 kg + 589 kg + 530 kg + 430 kg = 6,174 kg

de leche en promedio por lactación.

Por último, los pesajes mensuales se capturan en las tarjetas de registro y se completa el

resto de la información en las mismas.

6.3.2. Principales indicadores productivos, reproductivos y valores reportados en

porcinos.

Por sus características de producción y por la dinámica de sus ciclos productivos y

reproductivos, esta especie se presenta separada del resto de las especies de rumiantes. Se

presenta con un enfoque a la porcicultura de tipo familiar.

Cuadro 44. Principales Indicadores de comportamiento productivo del nacimiento al destete en lechones.


No. total de lechones nacidos Es el número total de lechones nacidos, independientemente de que hayan nacido vivos o muertos.

No. de lechones nacidos vivos Es el número total de lechones nacidos vivos

Peso de la camada al nacimiento (kg)

Es el peso total de todos los lechones nacidos vivos.

Peso de la camada al destete (kg) Es el peso total de todos los lechones al momento del destete.

Edad al destete (días) Días transcurridos entre la fecha de nacimiento y la fecha de destete.

Número de lechones destetados Es el número de lechones destetados.

Mortalidad (%) Es el número de lechones destetados entre el número de lechones nacidos vivos por 100.

Resultados del trabajo realizado por los PSP en Guanajuato, muestran que durante la

crianza la principal pérdida económica para los productores es la elevada mortalidad. Para el

caso de las granjas de ciclo completo, que representan el 70% de las explotaciones en este


126

país, en teoría cada lechón que se muere durante esta etapa significa prácticamente 100

kilos menos de cerdo al mercado. El manejo y el medio ambiente que enfrentan los lechones

al nacimiento son los factores que más afectan la mortalidad en esta fase; el baño de las

hembras antes del parto, la limpieza de las jaulas de maternidad o lugar de parición y la

atención al parto, pudieran ser las actividades de manejo en las que se observan más fallas

recurrentes.

A diferencia de los rumiantes, la edad más usada para el destete de las crías (lechones) es a

los 28 días, pues se ha determinado que a esta edad la demanda de nutrientes para el

crecimiento supera el aporte proveniente de la leche, coyunturalmente la producción de

leche comienza a disminuir, afectando de esta manera la tasa de crecimiento de los

lechones (la cual empieza a declinar), además, cerdos destetados entre los 21 y 28 días,

aunque al principio presentan un atraso en su crecimiento, generalmente muestran una

mejor tasa de crecimiento que lechones destetados tardíamente (Gómez, 2007).

En relación con aspectos ambientales, no es el mismo ambiente para los lechones el parto

de la hembra en piso, que en una jaula de maternidad. Quizá sea el frío, durante los partos

en el invierno, el factor más dañino para el lechón, razón por la cual se recomienda

proporcionar calor artificial en esta etapa.

Cuadro 45. Valores de indicadores productivos reportados, para cerdos durante la crianza.

Indicador Valor reportado

No. total de lechones nacidos ≥ 11.5

No. de lechones nacidos vivos ≥ 10.5

Peso de la camada al nacimiento (kg) ≥ 18

Peso de la camada al destete (kg) ≥ 61.5

Edad al destete (días) ≤ 30

Número de lechones destetados ≥ 8.5

Mortalidad (%) ≤ 10

En condiciones normales, la cerda en un solo parto puede producir más crías que el total de

becerros producidos por una hembra bovina durante toda su vida productiva; este potencial

reproductivo obviamente está relacionado al número de crías paridas por parto y al corto

intervalo entre partos, mientras el ciclo reproductivo de un bovino (periodo interparto) es de

18 meses, en ese intervalo de tiempo una cerda puede parir tres veces. Sin considerar,


127

además que la cerda puede parir antes del año de edad y una vaca productora de carne

puede ir más allá de los 40 meses.

Se sabe que cerdas con bajas ganancias de peso después del destete, retrasan su madurez

sexual, actualmente hoy se cuenta con hembras que a menor edad alcanzan una mayor

proporción de peso a la madurez, es decir, cerdas más pesada pero no más jóvenes a la

pubertad (Cuarón et al., 2007a).

El número y tamaño de la camada está influenciado por una serie de factores entre los que

se encuentran la tasa de ovulación, el índice de concepción, la sobrevivencia embrionaria, la

tasa de parición, la edad a la pubertad y el intervalo destete a estro (Martínez, 1998).

En el manejo de la granja porcina, hay dos objetivos que pueden definir la rentabilidad de la

explotación: el reproductivo, cuyo mayor interés será tener el mayor número de partos al año

y el mayor número de partos posibles durante la permanencia de la cerda en la explotación,

y el productivo que pretende obtener el mayor número de lechones destetados por cerda por

año (Rentería et al., 2007).

Cuadro 46. Indicadores de comportamiento reproductivo en porcinos.


Peso al primer servicio de I.A. en primalas

1Peso al cual las cerdas son servidas

reproductivamente por primera vez.

Edad al primer servicio de I.A. en primalas

1Edad en que las cerdas son servidas

reproductivamente por primera vez.

No. de servicios de IA por concepción

Número de servicios de I.A. que se dan a una hembra para que quede gestante, expresado numéricamente.

Días a primer estro posdestete Días transcurridos entre la fecha de destete y la presentación del primer estro.

No. de partos por hembra por año Número de partos de la hembra en un año. 1Recomendado el servicio al tercer estro que se presente.

La cerda es uno de los animales domésticos que reanuda su actividad estral a menor tiempo,

después del destete de sus crías; en sistemas familiares en Guanajuato (Belmont et al.,

2007) se observaron valores de 4 a 7 días cuando el destete se efectuaba a la cuarta

semana. Las ventajas del destete precoz desde el punto de vista reproductivo, es el aumento

potencial de lechones producidos por hembra por año, se ha probado que mientras más

temprano sea el destete, mayor será el número de partos al año de una hembra y por ende

el número de lechones destetados por hembra por año (English et al., 1985).


128

Además, durante la lactación si no se tiene un buen programa de alimentación de la cerda,

se puede presentar un déficit nutrimental alargando el intervalo del destete al estro, reducir la

tasa ovulatoria, la calidad de los oocitos liberados y el desarrollo de los cuerpos lúteos

(Mejía, 2007).

La alimentación de la cerda durante la etapa de destete es importante, se recomienda usar

un alimento de ―flusing‖ (rico en azúcares solubles) o dar la dieta para la etapa de lactación;

en cerdas que hayan perdido más del 10% de su peso corporal después del parto, se

recomienda dar el primer servicio reproductivo hasta que muestren un segundo estro

(Cuarón et al., 2007a).

Cuadro 47. Valores reportados para indicadores reproductivos en cerdos.

Indicador Valor ideal

Peso al primer servicio de I.A .en primalas (kg) 120 a 130

Edad al primer servicio de I.A. en primalas (días) 210 a 230

No. de servicios de IA por concepción 2 a 3

Días a primer estro posdestete ≤ 7

No. de partos por hembra por año >2.2

Para que un cerdo alcance su peso de venta desde el nacimiento, tendrá que aumentar su

talla 80 veces; la GDP de los cerdos tiende a incrementarse desde el nacimiento hasta los

seis meses de edad y luego disminuye hasta alcanzar el peso adulto. La máxima tasa de

crecimiento en la mayoría de los cerdos está dentro del rango de 37 y 112 Kg (Ewbank,

1978).

Efectivamente, la edad de los cerdos al mercado dependerá de la GDP durante la etapa de

engorda; en granjas de traspatio en Guanajuato (Vera et al., 2006; Belmont et al., 2007) se

obtuvieron pesos al mercado de 100 a 107 kg, a los 162 (con una GDP de 729 g por día) y

178 días respectivamente.

En los últimos años se ha observado que el rendimiento del peso vivo a la canal, y de la

canal a cortes primarios, es superior conforme aumenta el peso del animal, de allí que en

México y otras partes del mundo el peso al sacrifico se ha incrementado hasta los 125 Kg

(Braña, 2007). Es importante también considerar que hay factores que pueden afectar el uso

de los nutrientes como son el sexo del animal, la genética, el medio ambiente, el medio

social, el estatus sanitario y un programa de alimentación de acuerdo a rangos de peso

corporal (Mariscal, 2007).

EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA PECUARIA

Cuadro 48. Ejemplo de un formato de registro electrónico para capturar información productiva y reproductiva en cerdos.


Ejercicio. Calcular los indicadores productivos y reproductivos en cerdos, que sean posibles.


132

7.4. Evaluación económica de la empresa pecuaria

Para la evaluación económica de las empresas pecuarias es necesario llevar a cabo

varias actividades: la primera es el registro sistemático de los activos y de todas las

compras y ventas efectuadas por la empresa (en los formatos de seguimiento

económico). Una vez que se cuenta con esta información por un periodo de por lo menos

un año3, el siguiente paso es la evaluación propiamente dicha para la cual se propone la

siguiente metodología, que consta de 12 pasos, la cual se aplica a partir de los costos de

producción, la utilidad y la rentabilidad. A continuación se describen los pasos que implica

la aplicación de metodología:

7.4.1. Estimación de los costos de producción

Paso 1. Registro de la inversión total de los activos de la empresa, para lo cual se utiliza

el formato de inventario inicial de activos.

Paso 2. Registro de información sobre adquisición de insumos para la operación y de

activos; y registro de información sobre ventas de productos y de activos.

Paso 3. Captura e integración de la información de cuando menos un ciclo productivo (12

meses). Al finalizar el periodo de evaluación se suman los datos de los 12 meses

agrupando la información en conceptos homogéneos de costos (mano de obra,

alimentación, salud animal, mantenimiento, inseminación y otros costos), y también en

productos homogéneos (ingresos de venta de leche, de animales destetados, de pie de

cría, animales para abasto y de reemplazo).

Paso 4. Estimación de costos variables de producción. Se suman aritméticamente todos

los conceptos registrados en la primera parte del Cuadro No.__ costos.

Paso 5. Estimación de los costos fijos de producción. Es la suma aritmética de los valores

asignados a los conceptos administración y depreciación. Cuando no se tiene contratado

un administrador en el rancho se debe considerar un costo de 3 a 5 % de los ingresos

brutos por venta de productos generados. Respecto a la depreciación de activos, el

método propuesto es el de línea recta y su fórmula es la siguiente:

Depreciación = (valor inicial del activo – valor de desecho del activo)/años de vida útil.

Paso 6. Estimación de los costos totales de producción. Es la suma de los costos

variables más los costos fijos.

Paso 7. Estimación de los ingresos por venta de productos generados. La información

registrada durante los 12 meses se suma por producto en la primera parte del Cuadro de

ingresos y el resultado es el monto de los ingresos totales.

Paso 8. Estimación del cambio de inventario de productos. Se contabiliza el inventario

inicial de productos, constituido por el total de kilogramos de carne de los animales para

abasto y las crías con que contaba el rancho al inicio del periodo de análisis; doce meses

3 La justificación de que el periodo de análisis sea de un año radica en que tanto los precios de los productos generados como los de los insumos tienen variaciones a través del año. Al hacerlo en un año se evitará que se sobreevalúe o se subvalúe el resultado económico de la empresa.


133

después se contabiliza el inventario final. La diferencia del inventario final menos el

inventario inicial arroja el total de kilogramos de carne que generó el rancho pero que no

vendió; esta cantidad se multiplica por el precio de venta y se obtiene así el valor del

cambio de inventario.

Paso 9. Estimación del cambio de inventario de activos. Se suman todas las compras de

activos (segunda parte del Cuadro de costos) y todas las ventas de activos (segunda

parte del Cuadro de ingresos), posteriormente se le restan las compras a las ventas.

Paso 10. Estimación de los costos unitarios de producción de los productos generados.

Primeramente se estima la participación porcentual de cada producto generado en el

ingreso total, para lo cual se divide el ingreso de cada producto entre el ingreso total. Una

vez que se cuenta con este porcentaje se estiman los costos totales para cada producto

generado, multiplicando los costos totales por el respectivo porcentaje de producto

generado; finalmente se dividen estos costos entre el total de unidades producidas

(Guillermo, 1978). Para la estimación de los costos unitarios de producción de los

productos generados se aplican las siguientes fórmulas:

Participación de cada producto en el ingreso total (%) = Ingreso del producto/ingreso total.

Costos totales por producto generado = Costos totales por la participación porcentual de

cada producto en el ingreso total.

Costo unitario de producto generado = Costos totales por producto generado/total de

unidades producidas.

7.4.2. Estimación de la utilidad y rentabilidad de la empresa

Paso 11. Para estimar la utilidad se aplica la siguiente fórmula:

Utilidad del periodo = (Ingresos por venta de productos + el valor del cambio de inventario

de productos) – costos totales de producción.

Paso 12. Para estimar la rentabilidad se aplican las siguientes fórmulas:

a) Rentabilidad sobre costos variables de operación = (utilidad/costos variables de

operación) x 100.

b) Rentabilidad sobre costos totales de producción = (utilidad/costos totales de

producción) x 100.

c) Rentabilidad sobre la inversión total = (utilidad/inversión total de activos) x 100.

7.4.3. Ejemplos de aplicación de la metodología de evaluación económica

Los indicadores de evaluación económica de las empresas pecuarias se generan en dos

áreas: en la empresa, estimando utilidad y rentabilidad; y por producto generado,

estimando el costo unitario.

A continuación se presentan dos ejemplos del cálculo de los indicadores de desempeño

económico de una empresa familiar bovina y de productos generados, utilizando la

metodología de evaluación económica propuesta en este manual. La información


134

contenida en los Cuadros 5 y 6 corresponde a datos registrados en el GGAVATT ―Jaral‖

de leche y carne de bovino del municipio de Jaral del Progreso, Gto.

La empresa

La evaluación económica de la unidad de producción incluye indicadores relativos al total

de las actividades de la empresa; es decir, todos los costos de producción y todos los

productos generados, como se puede ver en el Cuadro 49, donde se presentan los

indicadores de desempeño económico de una empresa bovina de lechería familiar.

Cuadro 49. Indicadores del desempeño económico de una empresa familiar bovina de lechería en Guanajuato durante un año (Enero a diciembre de 2004).

INDICADOR DEL DESEMPEÑO $

INGRESOS POR PRODUCTOS VENDIDOS 135,955.80

INGRESOS POTENCIALES POR PRODUCTOS NO VENDIDOS 4600.00

INGRESO TOTAL 140,555.80

COSTOS VARIABLES

Mano de obra 22,800.00

Insumos alimenticios 53,372.00

Medicamentos 150.00

Inseminación artificial 2,200.00

Combustibles 12,000.00

Servicios 1,429.00

Mantenimiento 4,500.00

Otros gastos 1,323.00

Total de costos variables (CV) 97,774.00

COSTOS FIJOS

Depreciación 20,572.50

Administración 4,078.70

Total de costos fijos 24,651.20

COSTOS TOTALES DE PRODUCCIÓN (CT) 122,425.20

UTILIDAD DE PERIODO 18,130.60

CAMBIO DE INVENTARIO DE ACTIVOS 40,000.00

INVERSIÓN TOTAL 247,825.00

RENTABILIDAD SOBRE CV (%) 18.50

RENTABILIDAD SOBRE CT (%) 14.80

RENTABILIDAD SOBRE INVERSIÓN (%) 7.30 Fuente: Estimaciones propias con datos obtenidos en el GGAVATT4 “Jaral”.

La información contenida en el Cuadro 49 es el resultado de la suma de los ingresos y

costos variables registrados en los doce meses del año analizado y de la estimación de

los costos fijos y de los ingresos potenciales por productos no vendidos. Se observa que

los ingresos fueron de $ 140,555.80, mientras que los costos totales de producción fueron

de $ 122,425.20, al restar los costos a los ingresos se obtiene una utilidad del periodo de

$ 18,130.60. Al dividir esta utilidad entre los costos variables se obtiene una tasa de

4GGAVATT, significa Grupos Ganaderos de Validación y Transferencia de Tecnología. Un GGAVATT es una organización de productores de un mismo sistema de producción que se integran para recibir asesoría técnica, incorporar innovaciones tecnológicas y con ello incrementar sus niveles de producción y su nivel de vida (Román et al. 2001). Una de las actividades de un GGAVATT es llevar registros económicos de todas las actividades del grupo. Del análisis de dichos registros fue posible realizar la evaluación económica del GGAVATT Jaral, ubicado en el municipio de Jaral del Progreso, Gto.


135

rentabilidad sobre costos variables de 18.5%; también si se divide esa utilidad entre los

costos totales o la inversión se obtiene la rentabilidad sobre costos totales y sobre la

inversión respectivamente. Los indicadores económicos determinan que en este ejercicio

la actividad fue rentable durante el periodo analizado.

Por otro lado a partir de la estructura de costos e ingresos de La empresa, se recomienda

al productor o al técnico construir gráficas similares a las Figuras 1 y 2. La estructura de

costos (Figura 25) indica el porcentaje de cada concepto respecto al costo total, por lo

tanto permite ver en qué factor de la producción se gastó más durante el periodo

analizado, información que orientará al productor a tomar una decisión de uso de ese

factor para el próximo periodo o la implementación de mejoras tecnológicas tendientes a

disminuir el monto de este gasto en el futuro.

Por ejemplo, en la Figura 25 el insumo que representa el porcentaje mayor es el alimento,

por lo que el productor tiene que analizar, si el gasto de este insumo tiene un efecto

positivo en la producción, o en su defecto, hacer un análisis del tipo de alimento utilizado,

con su respectivo precio, y tomar una decisión de seguirlo utilizando o cambiar para el

próximo periodo.

Figura 1. Estructura de costos de producción de una

empresa familiar bovina en Guanajuato.

Mano de obra

Insumos alimenticios

Medicamentos

Inseminación artif icial

Combustibles

Servicios

Mantenimiento

Otros gastos

Figura 24. Estructura de costos de producción de una empresa familiar bovina en Guanajuato.

La estructura de ingresos (Figura 26) indica el porcentaje que representa cada producto

generado respecto al ingreso total, por lo tanto, permite ver cuál es el producto de mayor

importancia económica, y analizar si este resultado es congruente con los objetivos y

metas de la empresa; o en caso contrario introducir cambios.

Leche

Becerros

Venta de Vaquillas

Vaquillas autogeneradas

Carne

Figura 25. Estructura de ingresos de una empresa familiar bovina en Guanajuato.


136

Productos generados

Además de conocer la utilidad y rentabilidad de la empresa es necesario conocer cómo se

comporta cada producto generado. El costo unitario de cada producto es un indicador de

gran utilidad para este propósito. Para estimar los costos unitarios de producción se

aplicaron las fórmulas en el paso 10 de la metodología de estimación de costos.

En el Cuadro 50 se presentan los costos unitarios de producción de leche, becerros,

vaquillas y carne. En la columna correspondiente a leche se puede apreciar que éste es el

producto de mayor participación en el ingreso total, (88.3%), que es a la vez el de mayor

porcentaje de los costos totales de producción.

Al dividir los costos totales de producción de leche ($ 108,140.60) entre el total de litros

producidos (49,293) se obtiene el costo de producir un litro de leche, que es de $ 2.20.

Esta misma operación se realiza para los tres productos restantes.

Como se puede apreciar en las hileras correspondientes, los costos de producción de los

cuatro productos son menores a los precios de venta, lo cual confirma que la empresa es

económicamente viable.

Cuadro 50. Costos unitarios de producción de una empresa familiar bovina en Guanajuato. Enero a diciembre de 2004.

Concepto Empresa

Producto generado

Leche

Becerros Vaquillas Carne

Ingresos por productos vendidos $ 135,955.80 124,155.80 800.00 11,000.00 0.00 Ingresos por productos no vendidos $ 4600.00 4600.00

Ingreso total $ 140,555.80 124,155.80 800 11,000 4600.00

Participación en el ingreso % 88.33 0.6 7.8 3.3

Costos variables $

Mano de obra $ 22,800.00 20,139.70 129.80 1784.30 746.20

Insumos alimenticios $ 53,372.00 47,143.40 303.80 4176.90 1746.70

Medicamentos $ 150.00 132.50 0.90 11.70 4.90

Inseminación artificial $ 2200.00 1943.30 12.50 172.20 72.00

Combustibles $ 12,000.00 10,599.60 68.30 939.10 392.70

Servicios $ 1429.00 1262.30 8.10 111.80 46.80

Mantenimiento $ 4500.00 3974.90 25.60 352.20 147.30

Otros gastos $ 1323.00 1168.60 7.50 103.50 43.30

Total de costos variables (CV) 97,774.00 86,365.80 556.50 7651.90 3199.90

Costos fijos $

Depreciación $ 20,572.50 18,171.60 117.10 1610.00 673.30

Administración $ 4078.70 3602.80 23.20 319.20 133.50

Total de costos fijos $ 24,651.20 21,774.90 140.30 1929.20 806.80

Costos totales de producción (ct) $ 122,425.20 108,140.60 696.80 9581.10 4,006.60

Producción de leche y carne1 49,293 3 2 400

Costo unitario de producción $ 2.20 232.30 4790.50 10.00

Precio de venta $ 2.50 800.00 5500.00 11.50

Utilidad por producto generado $ 0.30 567.70 709.50 1.50 1La producción de leche está medida en litros, los becerros y vaquillas en unidades y la carne en kilogramos.

Fuente: Estimaciones propias con datos obtenidos en el GGAVATT ―Jaral‖


137

En la Figura 27 puede se observar de manera gráfica el costo unitario de producción, el

precio de venta y la utilidad obtenida para los cuatro productos generados.

En todos los casos el costo unitario de producción es menor que el precio de venta,

aunque hay productos que generan una utilidad mayor, como es el caso de los becerros,

con los cuales se obtiene una utilidad de más de $ 500 por cada animal vendido. El

conocimiento del comportamiento económico de cada producto permite al ganadero saber

cuál es más rentable, y en esta información puede fundamentar su toma de decisiones

respecto a qué le conviene más en su empresa.

0

500

1000

Precio Costo Utilidad

Costo unitario de producción de un Becerro

0.00

1.00

2.00

3.00


Costo unitario de producción de un litro de Leche

0

1000

2000

3000

4000


Costo unitario de producción de una Vaquilla

0.0

5.0

10.0

15.0


Costo unitario de un kilogramo de Carne

Figura 26. Costo unitario de producción (en pesos) de los productos generados por una empresa familiar bovina en Guanajuato.

7.4.4. Ejercicio evaluación económica de empresas de pecuarias

Objetivos del ejercicio

Realizar la evaluación económica de una empresa pecuaria, con el fin de asimilar la

metodología de evaluación.

Orientaciones

Se hace una breve exposición de la metodología de evaluación económica aplicada a la

empresa pecuaria, al finalizar esta exposición se explica a los participantes en qué

consiste el ejercicio, el cual será desarrollado a través de trabajo individual y en grupo,

procediendo de la siguiente manera:

Se integran de manera aleatoria cuatro grupos de trabajo.

Se constata que los participantes tengan a la mano la el material del curso:

información económica mensual de una empresa pecuaria.


138

Se explica que en forma individual deberán analizar la información proporcionada

y realizar la suma anual de los costos e ingresos de la empresa analizada.

Cada grupo deberá estimar los indicadores económicos de: costos variables,

costos fijos, costos totales, costos de mano de obra, costos de alimentación,

costos de medicinas, otros costos, ingresos totales, cambio de inventario y costos

unitarios de producción.

Preparar un rotafolio con las conclusiones del grupo


7.4.5. Hoja de Cálculo para la evaluación económica

La evaluación económica requiere de realizar muchas operaciones aritméticas, lo cual la

vuelve laboriosa, por esta razón y aprovechando la existencia de paquetes

computacionales de fácil manejo se diseñó una hoja de cálculo en EXCELL, con el fin de

facilitar la estimación de los indicadores económicos de una empresa pecuaria, se diseñó

dicha hoja que permite su estimación, costa de 6 libros: activos, depreciación, costos,

ingresos, análisis y costos unitarios de producción (Figura 28). En esta hoja electrónica se

vacía la información que se capturo mensualmente. A continuación se explica cada libro.

En el primer libro, llamado activos contiene todos los conceptos que se explicaron en el

capítulo de seguimiento, es decir terreno, inventario, instalaciones, equipo con motor, etc.,

y considera un inventario inicial y un inventario final.

En el segundo libro se calcula la depreciación de activos, el tercero se anotan los costos

realizados en la unidad de producción, en el libro cuarto se anota los ingresos obtenidos y

el quinto libro proporciona información para corroborar la validez de la información.

Finalmente el último libro proporcionan los indicadores del desempeño de la empresa,

como lo es la utilidad, la rentabilidad y el costo unitario de producción (Figura 29).


139

Figura 27. Libros que contiene la Hoja de cálculo para realizar la evaluación económica.


140

Figura 28. Libro de indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria.

7.4.6. Ejercicio Uso de la hoja de cálculo para evaluación económica

Objetivos del ejercicio

Realizar la evaluación económica de una empresa pecuaria, utilizando la hoja de cálculo

de EXCELL con el fin de familiarizarse en el manejo de dicha hoja.

Orientaciones

Se hace una breve exposición de la estructura de la hoja de cálculo para la evaluación

económica aplicada a la empresa pecuaria, al finalizar esta exposición se explica a los

participantes en qué consiste el ejercicio, el cual será desarrollado en grupo, procediendo

de la siguiente manera:

Se integran de manera aleatoria cuatro grupos de trabajo.

Se constata que los participantes tengan a la mano la el material del curso:

información económica mensual de una empresa pecuaria.

Cada grupo deberá capturar la información en la hoja de cálculo siguiendo las

instrucciones proporcionadas.

Analizar las estimaciones de los indicadores económicos de: costos variables,

costos fijos, costos totales, costos de mano de obra, costos de alimentación,

costos de medicinas, otros costos, ingresos totales, cambio de inventario y costos

unitarios de producción, que la hoja de cálculo generó.

Preparar un acetato con las conclusiones del grupo



141

Tiempo total disponible: 90 minutos, distribuidos de la siguiente manera:

Ejercicio: 60’

Explicación de la hoja de calculo: 10’

Organización de grupos: 5’

Captura de información, análisis y conclusiones en grupo: 45’

Plenaria:

Exposiciones por grupo: 5’ (total 20’)

Información de retorno: 10’

INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE DECISIONESTOS FINANCIEROS

142

8. INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE DECISIONES

8.1. Utilidad del uso de indicadores en ganadería

Un indicador se puede definir como un número o un valor, que permite evaluar ciertos

cambios en el curso del tiempo. Constituyen así elementos esenciales (puntos de

referencia) y forman parte integrante de las actividades del seguimiento y la evaluación

que se le debe dar a una explotación.

Con los indicadores técnicos se intenta eliminar la subjetividad, y tener una idea más

precisa de lo que ocurre con el comportamiento animal en una explotación ganadera. Los

indicadores pueden ser utilizados en el área ganadera para:

Conocer la respuesta de un animal a un tratamiento dado

Plantear una meta productiva o reproductiva

Para la evaluación de impactos del uso de la tecnología

Para tomar decisiones sobre la continuidad o desecho de un animal dentro de una

explotación

Para conocer el potencial productivo de un animal o de toda una explotación

Para realizar selección de hembras de reemplazo

Para ello es necesario que un indicador sea objetivo y práctico, lo cual requiere que la

obtención y el procesamiento de la información para el cálculo del indicador requieran

poco trabajo.

Debido a que los indicadores de construyen a través de los datos, es importante que el

asesor le explique al productor cuál es la utilidad de los indicadores, es decir para que le

servirá al productor estar monitoreando el peso de los animales, el pesaje de la

producción de leche, y el anotar las fechas de destete o las fechas de parto de los

animales, entre otros. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación, y las

recomendaciones y acciones que surjan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor

facilidad por los involucrados.

Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores, es recomendable utilizar el

menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores

relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de más esfuerzo para recopilar la

información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del PSP.

Registro de pesos y la ganancia diaria de peso (gdp)

El peso corporal es el criterio más comúnmente utilizado para evaluar el crecimiento de

los animales, al respecto el indicador más utilizado es el de ganancia daría de peso. Este

indicador afecta el desarrollo de las crías del nacimiento al destete y el de producción

adecuada de reemplazos, dos vertientes fundamentales de la producción vacuna.

En el caso del ganado lechero, (García et al; 2006 y Guevara et al; 2007) han reportado

bajo condiciones de los productores que reciben asistencia técnica una la edad al destete


143

de las crías entre los 60 y 63 días con una gdp de 578 y 510 g respectivamente. En el

mismo orden en las mismas explotaciones los autores citan una edad a 1er parto de las

vaquillas de 28.9 y 26.7 meses. En ganado lechero una práctica reproductiva rutinaria en

vaquillas es la IA a un peso de 350 Kg. Entonces es evidente que la gdp será el indicador

que afectará la edad a 1er servicio e indirectamente la edad a 1er parto.

En el cuadro siguiente se presenta una proyección hipotética del efecto que puede tener

diferentes valores de la gdp sobre la edad a la concepción y la edad a 1er parto de

vaquillas, asumiendo un peso al destete de las becerras de 65 Kilogramos con una edad

a los 60 días y una duración de la gestación de 282 días.

Cuadro 51. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp del destete a 1er parto en becerras destetadas a los 65 kilogramos y a los 60 días de edad

Gdp Días necesarios para alcanzar los 350 Kg

Edad a la concepción, m. Edad a 1er parto; m.

500 570 20.7 30

550 518 19.0 28.3

600 475 17.6 26.9

650 438 16.4 25.7

700 407 15.4 24.6

750 380 14.5 23.8

800 356 13.7 23.0

El peso a 1er parto, es otra situación que también es afectada por la gdp, al respecto en

ganado Holstein se recomienda un peso a 1er parto de 550 Kg. (Llamas; 1996) Para

lograr esta meta y en seguimiento al cuadro anterior, es decir asumiendo que las

vaquillas quedarán gestantes a los 350 Kg. Es interesante plantear la gdp necesaria que

necesitan ganar para que alcancen su 1er parto a un peso de 550 Kg.

En el cuadro siguiente también se hace una proyección de diferentes valores de la gdp,

desde la concepción (350 Kg.), se observa que para tener vaquillas pariendo a los 550

Kg. Es necesaria una gdp de la concepción al parto, superior a los 700 g.

Cuadro 52. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp de la concepción a los 350 Kg. al parto.

Gdp Duración fija de la

gestación Kilos acumulados Peso fijo a la concepción

Peso a 1er parto; Kg.

450 282 126.9 350 476.9

500 282 141 350 491

550 282 155.1 350 505.1

600 282 169.2 350 519.2

650 282 183.3 350 533.3

700 282 197.4 350 547.4

750 282 211.5 350 561.5

800 282 225.6 350 575.6


144

Se ha documentado que vaquillas que paren con un peso menor a los 480 Kg

comparadas con aquellas que paren a un peso mayor a los 520 Kg una diferencia de

producción de leche a favor de estas últimas de 490 Kg de leche (Blowey; 1999)

Para ilustrar la importancia del valor de la gdp durante el crecimiento, se tomó como

referencia la crianza de vaquillas lecheras, debido a que la crianza de reemplazos es uno

de los principales problemas para el productor de leche en México.

Sin embargo vale la pena mencionar que para el caso de bovinos de carne bajo el

esquema vaca-cría, también la edad a 1er parto puede citarse como uno de sus

principales problemas reproductivos. Para este sistema de producción se reportan edades

de 45 meses, indudablemente que también este valor es afectado por la gdp.

Generalmente las hembras de éste sistema de producción son empadradas desde que

estas alcanzan los 300 Kg, sin embargo si utilizáramos el mismo razonamiento utilizado

en el cuadro 1, es probable que la gdp del deste al parto de estas becerras sea inferior a

los 400g.

Para el caso de la producción de becerros, el peso al destete está relacionado con la

producción de leche de las madres (Quiroz; 1994). De tal forma que al registrar los pesos

al destete de las crías, permite evaluar la capacidad productiva de la hembra y desechar

vacas y vaquillas que produzcan becerros con bajo peso al destete, al hacerlo se tenderá

a mejorar el promedio general del rebaño en los años siguientes (Lasley; 1982).

Indicadores de producción de leche y reproductivos

Un dato muy importante que se debe registrar, es el del ciclo de la producción de leche,

que incluye fechas de inicio y fin de la lactación, además de los volúmenes mensuales de

leche, estimada a partir de su pesaje mensual. Con esta información es posible estimar el

volumen de producción de leche por lactación. A partir de esta información es posible

mejorar genéticamente a los hatos a través de la selección, que en forma simple consiste

en escoger a las mejores hembras de reemplazo, basada en registros de producción de

leche, estrategia que ha sido señalada hace más de medio siglo como la forma más

satisfactoria para hacer mejoramiento genético (Clarence, 1956). Con esta estrategia, se

trata que los mejores animales produzcan más crías, lo que da como resultado la

reducción de los genes menos deseables en el hato con un aumento de la frecuencia de

los genes deseables (Stonaker, 1976).

Los registros técnicos también incluyen información sobre el comportamiento reproductivo

tal como: fecha de parto, días al primer estro posparto, fecha de inseminación y fecha de

diagnóstico de la gestación; con esta información se puede predecir la fecha de parto y

establecer la fecha de secado de las hembras, evitándole al productor el ordeño

prolongado de estas, que pueda limitar el descaso lácteo recomendado (periodo seco)

que debe ser de 55 a 60 días previo al parto; en términos coloquiales es evitar que la vaca

se alcance, es decir, que no ocurra el parto de la vaca estando en ordeño.


145

8.2. Ejemplo de cómo utilizar la información técnica y económica

La información técnica y económica generada con la implementación de registros técnicos

y económico proporciona información para la toma de decisiones, de tal manera que el

técnico puede orientar al productor sobre qué tecnologías aplicar o qué aspectos mejorar

de su unidad de producción. En los siguientes párrafos se presenta un ejemplo de cómo

utilizar la información generada para detectar fallas y que decisiones tomar.

Se integró información de un Grupo Ganadero de Validación y Transferencia de

Tecnología (GGAVATT) llamado ―Emprendedoras de Pantaleón‖, ubicado en el municipio

de Acámbaro, Guanajuato, que participa en un programa de transferencia de tecnología,

asignándole un asesor técnico, el cual realizó un diagnóstico de la situación inicial y a

partir de los resultados obtenidos en él se definieron un conjunto de propuestas técnicas,

entre las que resaltan la incorporación de tecnologías para el manejo eficiente de las

cabras, así como la implementación de registros técnicos y económicos, que permitió la

captura de información, misma que se utilizó para la estimación de los indicadores

técnicos y económicos que se presentan en este escrito.

Se integró la información técnica y económica registrada por las 11 productoras para el

periodo de enero a diciembre de 2007, con dicha información se generó una base de

datos en una hoja electrónica de EXCEL, y se estimaron parámetros productivos y

económicos, que a continuación se describen.

8.2.1. Inventario de activos

Con base en lo señalado por Villegas y Dávalos (2005), el primer paso para el análisis del

comportamiento productivo y económico de las granjas, es realizar un inventario de

activos en cada una de ellas; en el caso del GGAVATT caprino «Emprendedoras de

Pantaleón», este se realizó en diciembre de 2006. Los valores obtenidos se presentan en

el Cuadro 53, en el que se observan diferencias en el tamaño de las granjas y por

consiguiente en su valor; sin embargo son granjas con pocas inversiones, en donde los

vientres y el terreno son su principal activo, lo cual indica que hay una brecha de mejora,

sobre todo mediante adecuaciones a construcción y adquisición de equipo, como una

ordeñadora, que pudiera traducirse en mayor confort para los animales o eficiencia en el

uso de mano de obra (Mellado, 1997).

Cuadro 53. Inventario de activos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón».

Granja Vientres Terreno

Valor ($) Construcción

($)

Maquinaria y equipo Inversión total ($) Cantidad Valor ($) c/motor s/motor

1 40 159,900 300,000 35,000 19,000 400 509,870.0 2 79 197,500 105,000 60,000 27,880 1,230 415,542.5 3 78 156,000 170,000 30,900 400 468,925.0

4 46 115,000 250,000 46,400 15,000 1,200 469,800.0

5 132 330,000 170,000 83,750 18,000 1,500 754,225.0 6 32 64,000 100,000 30,000 19,500 300 257,110.0 7 60 150,000 100,000 30,000 450 320,010.0

8 46 92,000 100,000 38,667 37,000 500 350,667.0 8 35 87,500 200,000 20,000 400 348,170.0

10 26 65,000 10,000 30,000 360 232,260.0 Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento económico del GGAVATT.


146

8.2.2. Comportamiento productivo

Las granjas analizadas generan principalmente dos productos: leche y cabritos, a

continuación se presentan los resultados técnicos de estos dos productos. En el Cuadro

54 se observa que las granjas 1, 5 y 9 tuvieron el mayor volumen de producción de leche

por lactación en el grupo, con 428.7, 363.4 y 393.2, respectivamente; estos valores fueron

mayores que los obtenidos por Ortega et al. (2004) en cabras Saanen, mantenidas en

pastoreo en praderas irrigadas, que produjeron 325 kg de leche. Asimismo, los días en

lactación para estas tres granjas fueron menores que en el estudio antes señalado (250

días). De igual forma, en otro GGAVATT caprino (Tello et al., 2007), en pastoreo y con

suplementación, produjeron en promedio 354.8 kg de leche, en lactaciones de 224 días.

Por otro lado, también se ha reportado que cabras mantenidas en sistemas semi-

intensivos en un clima semiárido (situación parecida al sistema que desarrollan las

productoras del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón»), tuvieron producciones de

180 kg de leche por lactancia, con una duración de 211 días (Anónimo, 1995). Así mismo

todas las granjas superan los 156 Kg. de leche por lactancia reportado en cabras criollas

mantenidas en pastoreo extensivo en el estado de Puebla. (Hernández, 2000), lo anterior

muestra lo exitoso que ha sido para estas mujeres, la actividad desarrollada.

Cuadro 54. Producción de leche en las granjas del GGAVATT caprino «Emprendedoras de Pantaleón».

Granja Producción/cabra/día

(kg) Días en lactación

Producción/lactación (kg)

Nº de lactaciones

1 1.80 231.7 428.7 29 2 1.12 195.6 211.2 87

3 0.79 264.9 204.5 74

4 1.34 180.1 233.4 47

5 1.50 238.6 363.4 126 6 1.24 238.8 285.2 29 7 0.99 256.0 246.7 61 8 1.30 240.7 308.2 41 9 1.62 241.0 393.2 38 10 0.97 267.6 262.3 26

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento técnico del GGAVATT.

Las diferencias observadas en la producción de leche dentro de las granjas del grupo, son

atribuibles a los diferentes grados de adopción de las tecnologías; en este caso fue el

sistema de alimentación y la siembra de forrajes de alternativa; y no obstante de que

todas las productoras suplementan con ensilados, solo tres lo elaboran durante todo el

año. En el caso de la granja 9 ensila todo el año, la granja 5 posee maquinaria para

sembrar y ensilar y la Granja 1, a pesar de que no ensila todo el año, recolecta

diariamente en Acámbaro, desperdicios de juguería para las cabras; además las mantiene

estabuladas y les proporciona una mejor alimentación, práctica técnica esencial para que

los animales expresen su potencial genético, permitiéndoles mejorar sus niveles de

producción (Díaz et al., 2004).

El peso promedio al nacimiento (Cuadro 55) de los cabritos del GGAVATT

«Emprendedoras de Pantaleón», fue similar al señalado por Balbuena et al. (2004) en un

GGAVATT del estado de Guanajuato, con pesos promedio de 3.3 en hembras y 3.5 kg en


147

machos; por su parte Martínez et al. (2006) reporta un peso promedio de 3.1 kg en

cabritos de raza lechera.

Cuadro 55. Comportamiento productivo de cabritos, en el GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón».

Granja Peso al nacimiento (kg) Peso al destete (kg) GDP (g)

Hembras *n Machos *n Hembras *n Días Machos *n Días Hembras *n Machos *n

1 3.6 31 4..2 32 15.0 1 12.0 21 39.7 0.158 1 0.205 21

2 3.0 30 3.3 30 11.5 30 50.0 8.7 30 31.0 0.176 30 0.165 30

3 3.3 38 3.4 47 10.1 5 26.0 10.0 24 31.0 0.258 5 0.236 24

4 3.5 43 3.8 40 14.7 32 72.5 12.7 38 55.7 0.159 32 0.190 38

5 2.7 83 2.7 64 11.0 45 33.5 11.0 37 36.7 0.242 43 0.255 57

6 3.1 26 2.8 28 11.5 25 50.8 9.9 26 47.5 0.164 25 0.184 26

7 3.6 36 3.7 41 18.7 15 73.3 9.2 38 23.4 0.201 15 0.239 38

8 3.3 31 3.8 25 13.4 30 52.6 10.0 25 27.4 0.193 30 0.260 25

9 3.8 22 4.1 30 12.3 6 46.7 8.9 29 20.7 0.210 6 0.260 29

10 3.4 19 3.5 17 11.2 13 46.7 10.3 17 33.8 0.170 13 0.200 17

11 2.9 10 3.0 10 8.5 5 35 0.159 5

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento técnico del GGAVATT.

El peso al destete logrado en las granjas de este estudio fue de 13.7 kg para hembras, en

59 días y de 10.2 kg para machos en 33 días; valores superiores al rango de peso: 7-8 kg,

en 35 días, señalados por Olhagaray (2005) para hembras, en condiciones similares en el

norte del país.

En cuanto a la ganancia diaria de peso (GDP), el promedio general del grupo rebasa los

200 g, resultando superior al rango de 58.9 y 65.9 g, mencionado por Martínez et al.

(2003) para animales encastados con las razas Boer y Nubia; asimismo supera lo

reportado por Piojan (1995) para hembras cimarronas encastadas con machos Nubios y

por Flores et al. (2005) en un sistema intensivo, con cabras encastadas con las razas:

Saanen, Alpina y Toggenburg. Así mismo supera a cabritos criollos en el estado de

Puebla (Hernández et al., 2005).

8.2.3. Comportamiento económico

Esta sección es el resultado del seguimiento en 10 granjas del grupo, con el propósito de

realizar una evaluación económica (Espinosa et al. 2005) y a partir de ella detectar puntos

críticos durante el año analizado y plantear alternativas de solución, como lo señalan Díaz

et al. (2007), que resaltan la importancia de la información económica para la toma de

decisiones. Asimismo, se pretende inculcar una cultura empresarial en los productores de

cabras del estado de Guanajuato, con el fin de que mejoren la competitividad de este

sistema de producción (Hernández, 2003).

La evaluación económica de estas 10 granjas caprinas contempla la estimación de los

costos, ingresos y utilidad del periodo analizado, así como la estimación del costo de

producir un litro de leche y un cabrito destetado.


148

Un aspecto importante a considerar en el análisis de la unidad de producción son los

gastos efectuados, cuya suma total proporciona un dato importante, que es el costo total

de producción, el cual está compuesto por seis conceptos, como se puede apreciar en el

Cuadro 56, en donde el costo de alimentación representó el mayor porcentaje: 63.4%

promedio para las 10 granjas; aunque hubo algunas con valores de de 44% y otras de

hasta 78%. Esta variación estuvo determinada por un conjunto de factores, entre los que

se pueden mencionar el precio de los insumos, tamaño de hato, uso de componentes

tecnológicos y niveles de producción (Fergurson y Gould, 1994).

Cuadro 56. Costos de producción de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón».

Granja Mano de

obra ($)

Alimentación

($)

Salud

($)

Mantenimiento,

combustibles($)

Otros costos

variables ($)

Costos

fijos ($)

Costo total

($)

1 18,000 45,929.2 533,3 740 2,020 13,972.2 81,194.7

2 33,200 39,755.7 5,565 701 2,265 37,597.2 119,083.2

3 18,400 42,194 1,306 1,408 1,480 22,481.6 87,269.6

4 23,683 22,566,75 1,574 1,301 2,670 32,062.3 83,857.0

5 19,200 93,833 3,475 1,262 1,990 88,210.3 207,970.3

6 12,000 22,563.3 1,388 546 2,657 21,539.9 60,694.2

7 10,700 40,198.8 335 762 2,130 38,632.8 92,752.6

8 13,800 40,200.05 2,001 1,188 3,111 18,604.9 78,905.0

9 18,000 26,195.4 2,372 588 1,685 25,282.2 74,122.6

10 12,065 27,135.28 2,037 625 2,436 19,481.4 63,781.6

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento económico del GGAVATT.

Debido a que las granjas tuvieron tamaños diferentes, se analizó el costo de alimentación

por vientre, con el fin de poder hacer comparaciones. Se observa que las granjas más

pequeñas, como lo fueron la No. 1 y la No. 10, que tuvieron 40 y 26 vientres

respectivamente; presentaron el mayor valor, aunque para el caso de la Granja 1, este

valor se debió a los niveles de producción obtenidos, que para el periodo analizado fue de

1.8 litros de leche por vientre por día, resultando ser la de mayor productividad de las 10

unidades de producción estudiadas, lo que justifica en cierta medida el costo elevado de

alimentación.

En cambio, la Granja 10 tuvo los niveles más bajos de producción de las 10 granjas

estudiadas, obteniendo solamente 0.97 litros de leche por vientre, lo cual indica que es

necesario hacer una revisión a detalle de esta unidad de producción para detectar las

causas que originan esta falla, que para este caso concreto, se observaron problemas

sanitarios que ocasionaron una tasa de abortos alta (14.8%) y también una tasa de

mortalidad alta (5.1%). Las ocho granjas restantes presentaron costos de alimentación,

por vientre similares y sobre todo, asociados a los niveles de producción de leche.

El siguiente concepto de costo total es la mano de obra, cabe hacer mención que aunque

la mayoría de las granjas empleaban mano de obra familiar, esta se contabilizó como si

se contratará. Nuevamente se observa que las unidades con menos vientres fueron las

que presentaron el mayor gasto por mano de obra, invirtiendo un poco más de $600.00


149

por vientre por año; en cambio la granja 5 que contaba con 132 vientres, solo gastó

$146.00 por vientre por año en este concepto. Estos datos inducen a la reflexionar acerca

de tamaño del rebaño, de tal manera que se logre una mayor eficiencia en los jornales

empleados.

El tercer concepto de costo total de producción es el costo fijo, que es un gasto que el

productor no desembolsa en el periodo, sino que es la retribución a las inversiones

realizadas previamente. Para efectos del presente análisis, se consideraron dos aspectos:

la depreciación de activos y la administración, como se puede apreciar en el Cuadro 56,

este costo estuvo asociado a la inversión que tuvo cada unidad de producción.

El cuarto concepto en cuanto a importancia, es el gasto en salud animal, en este caso

incluyó tanto la medicina preventiva como la curativa; observando que las granjas que

presentaron tasas altas de abortos y mortalidad fueron las que gastaron más en

medicamentos, como fue el caso de las Granjas 8, 9 y 10, lo que puede ser indicativo de

una ineficiencia sanitaria; aunque es importante mencionar que durante dicho periodo y

como actividad de La Campaña para la Prevención de Brucelosis Caprina, en la cual

participan las productoras del grupo, se vacunaron a todas las hembras e incluso a las

gestantes; por lo que es muy probable que la reacción post-vacunal fue la que provocó los

abortos, pues se sabe que al vacunar cabras gestantes se puede provocar hasta un 75%

de abortos (Rvers et al., 2006; Estein, 2006; Villa et al., 2008), lo que coincide con lo

señalado por el Asesor Técnico del grupo, quien menciona que en la granja 8 el 90% de

las hembras abortaron posterior a la vacunación.

Los ingresos obtenidos indicaron la capacidad de las granjas para producir y vender;

como se observa en el Cuadro 57, las 10 granjas vendieron: leche, hembras de

reemplazo y cabrito; además de que la mayoría generaron productos que no alcanzaron a

vender durante el periodo analizado y que fueron considerados como ingresos por

productos no vendidos.

Debido a la diversificación de la producción de los sistemas caprinos en Guanajuato, lo

anterior se convirtió en una ventaja para las granjas, ya que por un lado les permitió tener

liquidez al vender diariamente leche y por otro lado, un ahorro al vender cabritos o

hembras de reemplazos (Rigada y Cuanalo, 2005). Los niveles de producción por granja

fueron variados como resultado del tamaño y productividad de cada una de ellas; pero el

principal producto generado y vendido fue la leche, que en promedio representó el 38%, le

sigue la venta de reemplazos que en promedio fue de 32%, los cabritos el 12% y los

ingresos potenciales el 18% restante.

Otro componente importante del ingreso es el precio, que refleja la capacidad del

productor para vender su producto, en este caso las productoras del GGAVATT

«Emprendedoras de Pantaleón», vendieron en promedio a $3.17 el litro de leche; siendo

la Granja 5 la que logró un precio mayor al vender a $3.58/L. Con respecto a los

reemplazos, en promedio el precio de las hembras fue de $1,070.00, como resultado del

mejoramiento genético establecido en la mayoría de las granjas. En cuanto el precio

promedio del cabrito, este fue de $303.00, resultando similar al logrado por otros

productores (CEA-SAGARPA, 2006).


150

Cuadro 57. Ingresos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón».

Granja

Leche Reemplazos Cabritos Otros

Ingresos ($)1

Ingreso

total ($) Cantidad Valor

($) Cantidad

Valor

($) Cantidad Valor ($)

1 8,637 29,081 25 37,500 53 19,360 0 85,941

2 15,048 47,275.7 13 7,800 54 20,050 47,399.8 122,525.5

3 14,216 44,068.3 26 26,000 52 15,600 5,400 91,068.3

4 13,414 40,325 39 36,000 41 12,550 13,200 102,075

5 24,071 86,239 68 82,500 90 25,300 72,900 266,939

6 9,254 29,167.6 39 30,600 25 8,380 3,600 71,747.6

7 10,896 33,968.3 48 48,500 41 9,700 7,200 99,368.3

8 12753 40,073.4 3 5,104 26 8,650 35,096 88,923.4

9 12,978 40,196.8 40 40,000 32 7,950 6,900 95,046.8

10 6,705 21,034.1 37 31,000 21 5,950 7,200 651,84.1

1Son ingresos por productos generados en el periodo, que aún no se habían vendido al momento de finalizar

la captura de la información.

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros de seguimiento económico del GGAVATT.

Al restarle los costos totales a los ingresos se obtiene la utilidad o beneficio neto, este

indicador, es de gran valor para la toma de decisiones, ya que permite percibir qué tan

rentable es la actividad realizada y qué capacidad de inversión o de endeudamiento

tienen los productores. En el caso de este grupo, las 10 granjas estudiadas obtuvieron

utilidades, aunque el monto fue variable entre ellas, sobresaliendo la granja número 5,

que obtuvo una ganancia de cerca de cinco mil pesos por mes, que es equivalente a más

de tres salarios mínimos, por lo que esta productora recibió un ingreso que le permitió

adquirir lo necesario para satisfacer sus necesidades e incluso ahorrar o invertirlo en la

misma granja o en otra actividad.

Del resto de las granjas, la 9 y la 4 obtuvieron utilidades equivalentes a más de un salario

mínimo por día, ingreso similar al que gana un jornalero en la región; las 7 granjas

restantes lograron una utilidad de menos de un salario mínimo. Sí a estos ingresos le

adicionamos el pago considerado en los costos de producción, como retribución a la

mano de obra, la actividad caprina puede ser atractiva y aplicando las innovaciones

tecnológicas recomendadas o incrementando el tamaño de los hatos, pudieran obtener

utilidades similares a las logradas en la granja 5, que cuenta con 132 vientres.

El costo de producir un litro de leche en las 10 granjas evaluadas (Figura 29), varió de

$2.42 en la granja 9, hasta $3.18 en la granja 1. Esta variación estuvo determinada por la

eficiencia en el uso de los recursos con los que contó cada granja, así como por el uso de

componentes tecnológicos; mientras que en la granja 1 el mayor porcentaje de razas

usadas fueron cruzas, que representaron el 41% del hato, también esta granja presentó

un porcentaje de mortalidad elevado de 6.3%, así como un periodo interparto alto de

375.7 días, apenas superado por la granja 7 que tuvo el 6.4% de mortalidad y un periodo

interparto de 404.3 días. En cambio en la granja 9, solo el 3% del hato eran animales

cruzados, el resto estaba compuesto por razas como la Saanen, Alpina y Toggenburg y


151

no registraron la mortalidad del hato durante el periodo analizado. Otras granjas que

presentaron costos elevados fueron: la 2, la 3, la 7 y la 10; derivado principalmente por los

bajos niveles de producción, debido a que estas cuatro granjas tuvieron la menor

productividad.

Otra manera de medir la eficiencia de una unidad de producción es a través de las ventas,

lo cual se refleja en el precio, como se puede apreciar en la Figura 12; en donde se

observa que la granja 5 obtuvo el mejor precio vendiendo hasta en $3.58 el litro de leche,

por lo cual es la que obtiene la mayor utilidad por litro vendido; siguiendo en importancia

en cuanto a utilidad la granja 9, que aunque tiene el menor costo de producción, el precio

al que vende es uno de los más bajos.

0.00

2.00

4.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Granjas

$

Costo Precio Utilidad

Figura 29. Costo de un litro de leche en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón».

Lo expuesto en el párrafo anterior, muestra la importancia de conocer el costo de

producción, este dato al relacionarlo con los parámetros productivos, reproductivos o

sanitarios, ayuda a ubicar factores críticos que pudieran ser resueltos, ya sea desde la

perspectiva tecnológica o desde la perspectiva administrativa. Por ejemplo, en la granja 1,

se debe revisar el proceso de alimentación de los animales, ya que están gastando una

cantidad elevada en este concepto, también habría que mejorar la calidad genética del

ganado y el manejo sanitario del hato. En cambio en la granja 7, habría que corregir el

proceso de venta para mejorar el precio.

El último aspecto a analizar es el costo de producir un cabrito, como se aprecia en la

Figura 30, en la que se observa que todas las granjas produjeron a menor costo del que

vendieron. En la Figura se puede observar que este costo unitario fue muy variable entre

granjas, pues nuevamente la granja 9 fue la que presentó el menor costo para producir un

cabrito, sin embargo, la granja 2 obtuvo el valor más alto.


152

0.00100.00200.00300.00400.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Granjas

$

Costo Precio Utilidad

Figura 30. Costo unitario de un cabrito en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón».

Conclusiones

Los resultados productivos y económicos presentados muestran que la actividad realizada

por este grupo de mujeres es rentable.

Los factores exitosos a resaltar son: la incorporación de innovaciones tecnológicas en

todas las granjas, la asesoría técnica proporcionada, la organización alcanzada, y el

trabajo realizado que se ve reflejado en un mayor ingreso económico.

Los resultados obtenidos también permitieron detectar fallas que se tienen que corregir,

como lo es hacer más eficiente el uso de los insumos utilizados, poner mayor atención a

los aspectos sanitarios y lograr mayor equidad al momento de comercializar su

producción para lograr mayores precios de venta.

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