Manual de Administración de operaciones
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Administración de Operaciones I ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES I INGENIERÍA INDUSTRIAL Elaborado por: Ing. Adelita Apodaca Gámez. 1
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Administración de Operaciones I
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES I
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Elaborado por: Ing. Adelita Apodaca Gámez.
Nuevo Casas Grandes Chih. 28 de junio de 2011
1
Administración de Operaciones I
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES I
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO:
Utilizar técnicas de pronósticos y de planeación de la capacidad para tomar
decisiones en la administración de sistemas de producción de bienes y servicios.
Aplicar técnicas de inventarios y de administración de almacenes para optimizar
los sistemas de almacenamiento.
APORTACIÓN DE LA ASIGNATURA AL PERFIL DEL EGRESADO
Diseña, implementa, administra y mejora sistemas integrados de
abastecimiento, producción y distribución de bienes y servicios de forma
sustentable considerando las normas nacionales e internacionales.
Diseña, administra y mejora sistemas de materiales.
Planea y diseña la localización y distribución de instalaciones para la
producción de bienes y servicios.
Selecciona, implementa / instala y pone en marcha la maquinaria y equipo.
Desarrolla y utiliza tecnologías de vanguardia en su área de competencia.
Aplica métodos y técnicas para la evaluación y el mejoramiento de la
productividad.
Utiliza las tecnologías y sistemas de información de manera eficiente.
Utiliza técnicas y métodos cualitativos y cuantitativos para la toma de
decisiones.
INTRODUCCIÓN
2
Administración de Operaciones I
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la
Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Así pues, la
administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función
de operaciones para optimizar la producción.
En este manual se integran todos los elementos que un administrador de
operaciones debe considerar en la toma de decisiones, inicia con definiciones
básicas, la evolución de los sistemas de producción y su clasificación, continua
con el pronóstico de la demanda en la cual se abordan los metodos cualitativos y
cuantitativos, además de relaciones causales para que posteriormente en base a
pronósticos de demanda se analice la capacidad de la empresa en cuanto a
maquinaria, mano de obra, de producción, etc., a fin de tomar la decisión más
certera posible y cumplir con las metas tanto del cliente como de la propia
empresa.
Posteriormente se aborda administración de inventarios bajo el modelo
probabilístico y deterministicos, así como sus ventajas y desventajas, con el
propósito de conocer la cantidad y el momento oportuno de realizar pedido de
insumos. Este manual concluye con el tema de administración de almacenes,
tema en el cual se analizan las funciones, localización y distribución, así como los
sistemas informáticos para el efectivo control de los mismos.
ÍNDICE UNIDAD I
3
Administración de Operaciones I
Introducción a la administración de las operaciones.1.1 Definición y concepto de los sistemas de producción. 7
1.1.1 De bienes. 81.1.2 De servicios. 9
1.2 La historia de la administración de operaciones. 111.3 La evolución de los sistemas de producción. 12
1.3.1 La producción artesanal. 121.3.2 La producción en masa. 131.3.3 La producción esbelta. 14
1.4 Clasificación de los sistemas de Producción. 151.4.1 Producto único. 151.4.2 Por Lote. 161.4.3 Continua. 17
1.5 Sistemas avanzados de manufactura. 181.6 Actividades principales de la administración de operaciones. 19
UNIDAD II Pronostico de la demanda.
2.1 Importancia estratégica del pronóstico. 242.2 Características de la demanda. 252.3 Métodos cualitativos. 26
2.3.1 Consulta a la fuerza de venta. 262.3.2 Jurado de opinión ejecutiva. 272.3.3 Método Delphi. 272.3.4 Investigación de mercado. 292.3.5 Analogía de ciclos de vida. 29
2.4 Métodos cuantitativos. 302.4.1 Series de tiempo. 322.4.1.1 Enfoque simple. 322.4.1.2 Promedios móviles. 332.4.1.3 Suavización exponencial. 362.4.1.4 Tendencia lineal. 38
2.4.2 Relaciones Causales. 402.4.2.1 Regresión simple. 402.4.2.2 Regresión múltiple. 43
2.5 Monitoreo y control de los pronósticos. 472.6 Pronósticos con computadora. 48
UNIDAD IIIPlaneación de la Capacidad.
3.1 Medidas de la capacidad. 563.2 Teoría de restricciones. 583.3 Economías de escala. 613.4 Herramientas para la planeación de la capacidad. 63
3.4.1 Modelos de líneas de espera. 633.4.2 Simulación. 643.4.3 Árboles de decisión. 64
4
Administración de Operaciones I
UNIDAD IVAdministración de Inventarios.
4.1 Definición y tipos de inventarios. 734.2 Ventajas y desventajas de los inventarios. 784.3 Administración de los inventarios. 79
4.3.1 Tipos de costos. 794.3.2 Clasificación ABC. 814.3.3 Importancia de la exactitud de los registros. 824.3.4 Recuento cíclico. 83
4.4 Modelos de inventarios deterministicos. 844.4.1 Modelos de Cantidad Optima del Pedido. 854.4.2 Modelo con Descuentos. 874.4.3 Modelo de producción y consumo. 884.4.4 Modelo con faltantes. 88
4.5 Modelos de inventarios probabilísticos. 894.5.1 Nivel de servicio e inventario de seguridad. 904.5.2 Modelo de Cantidad Fija. 924.5.3 Modelo de Periodo Fijo. 92
UNIDAD V Administración de Almacenes.
5.1 Funciones del almacén. 985.1.1 Manejo físico de los inventarios. 985.1.2 Recepción. 995.1.3 Organización. 995.1.4 Despacho 1005.1.5 Mantenimiento de registros. 101
5.2 Localización y distribución de los almacenes. 1025.3 Selección de Mobiliario y Equipo de almacén. 1035.4 Sistemas informáticos de administración de inventarios. 104
Bibliografía 106
5
Administración de Operaciones I
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LAS
OPERACIONES.
Objetivo educacional:
Conocerá las diferencias de los sistemas de producción y analizará sistemas
reales, así como las funciones principales desarrolladas en la administración de
operaciones.
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES
La administración de las operaciones se ocupa de la producción de bienes y
servicios que la gente compra y usa todos los días. Es la función q permite a las
6
Administración de Operaciones I
organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización
de recursos.
1.1 Definición y concepto de los sistemas de producción.
Sistema de producción:
Consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, q lo conectan
con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos humanos
(trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios
comprados, tierra y energía.
Un sistema es en sí definido como un conjunto de partes interrelacionados que
existen para alcanzar determinado objetivo, donde cada parte del sistema puede
ser un departamento, un organismo o un subsistema. De esta manera una
empresa puede ser vista como un sistema de producción.
El sistema de producción es entonces la manera en q se lleva a cabo la entrada
de materias primas, así como el proceso dentro de la empresa para transformar
los materiales y así obtener un producto terminado para la entrega de los mismos
a los consumidores.
Existen dos tipos de producción: la transformación y el comercio; la primera
incluye a empresas que transforman la materia prima ya industrializada en
un producto terminado, el comercio se trata de empresas que venden bienes
o servicios, es decir, compran productos para después comercializarlos.
Para que un sistema de producción funcione correctamente debe contar con
elementos vitales tales como: capital, mano de obra y materiales; entendemos por
capital a los recursos que la empresa posee (equipo de transporte, mobiliario de
oficina, producción en proceso, inventarios, maquinaria, construcciones, productos
terminados, etc.).
Acciones de manejo de un sistema productivo:
7
Administración de Operaciones I
Diseño Programación
Diseño de trabajo y proceso Planificación
Diseño de producto Administración de proyectos
Selección de equipos Administración de inventarios
Establecimientos de estándares de
mano de obra
Ruteo y seguimiento
Localización de plantas y layout Programa de trabajo, costos, etc.
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y
servicios que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a
las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y
utilización de recursos.
1.1.1 De Bienes
Características de las operaciones de bienes y servicios.
De bienes De servicios
Producto físico durable Producto intangible perecedero
La producción se puede inventariar La producción no se puede inventariar
Poco contacto con el cliente Alto contacto con el cliente
Tiempo de respuesta largo Tiempo de respuesta corto
Mercado regionales, nacionales e
internacionales
Mercados locales
Instalaciones grandes Instalaciones pequeñas
Intensivo en capital Intensivo en trabajo
Calidad fácil de medir No es fácil medir la calidad
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Administración de Operaciones I
1.1.2 De Servicios
Distinciones de los procesos productivos en los servicios.
En el proceso participa el consumidor.
La producción y el consumo tienen lugares simultáneos.
Los servicios son precederos.
El producto se puede transportar.
El producto puede ser fácil de automatizar.
En los servicios hay una intensificación del factor trabajo.
La ubicación de las instalaciones suele ser influenciada por los clientes.
El producto puede ser revendido.
Los servicios son intangibles.
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Administración de Operaciones I
Ejemplo:
Un gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de la
oficina, en función del número de pólizas atendidas por empleado cada semana.
El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad
de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra
instalados por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de
obra, que es un índice de la producción por persona u hora de trabajo. Pueden
usarse mediciones similares para determinar la productividad de maquinas, en los
cuales el denominador es el numero de maquinas. También es posible contabilizar
barios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la
producción correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la
producción. Puede ser, por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la
suma de los costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales.
Al desarrollar una medición de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una
unidad de medida común, generalmente dólares
.Calcule la productividad para las siguientes operaciones:
a).Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada.
Trabajaron 8 horas diarias, 5 días por semana.
b). Un equipo de trabajadores fabrico 400 unidades de un producto, el cual es
evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar
otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad informo que, para
ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por materiales
y $300 por gastos generales.
Solución
a. Productividad de la mano de obra = pólizas de procesadas
Horas empleado
= 600 pólizas
(3 empleados)(40 horas/empleado) = 5 pólizas/hora
10
Administración de Operaciones I
b. Productividad = cantidad de costo normal
Multifactorial costo mano de obra +costo materiales+ gastos generales
= (400 unidades)($10/unidad) = $400 = 2.35
$400+$1000+$300 $1700
La comparación de estas cifras con el rendimiento pretérito podría revelar
oportunidades de mejora.
1.2 Historia de la Administración de Operaciones
Siempre han existido sistemas de producción, sin embargo, la manera en que los
pueblos antiguos trabajaban o producían los productos eran bastante distintos a
los métodos de producción actuales. Los sistemas de producción anteriores al
siglo XII a menudo se conocen como artesanales o rustico, ya q la producción se
hacía en hogares donde los artesanos dirigían y aprendían a ser manualmente su
producto.
En Inglaterra durante el siglo XIII ocurrió un desarrollo conocido como revolución
industrial este involucro dos sistemas principales que fueron la sustitución del
humano y de la hidráulica por maquinas y el establecimiento del sistema de
fabricas. La máquina de vapor proporciono la potencia mecánica para las fábricas
y estimulo otras innovaciones de esa época.
En una época, el término “administración de operaciones” se refería
principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente
importancia económica de una gama de actividades comerciales no
manufactureras amplio el alcance de la administración de operaciones como
función. Hoy, el termino administración de operaciones se refiere a la dirección y el
control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes
11
Administración de Operaciones I
y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas q producen
bienes y servicio en organizaciones con y sin fines de lucro.
Durante más de dos siglos la administración de las operaciones ha sido
reconocida como un factor importante en nuestro bienestar económico, con un
desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administración
industrial, administración de producción y administración de operaciones, todos los
cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones
refleja la evolución de la moderna administración de operaciones. La visión
tradicional de la administración industrial inició en el siglo XVIII con Adam Smith de
que la subdivisión y la especialización en el trabajo arrojan beneficios económicos.
Smith recomendó dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a
tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hábiles Y
eficientes.
1.3 Evolución de los sistemas de producción:
1.3.1 Artesanal.-
Las actividades se realizaban por personas, el trabajo era muy tedioso y el
producto que se realizaba era muy poco
De la producción artesanal a la industrial
Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producían
gran parte de las mercancías consumidas. En estos talleres, los artesanos
controlaban el proceso de producción. Frecuentemente en los talleres un grupo de
artesanos se dedicaban a la producción de una mercancía de su principio a su fin,
es decir, hacían las mercancías en su totalidad, no existía una profunda división
del trabajo, y eran ellos los que establecían, por ejemplo, las jornadas de trabajo.
Ejemplo:
Los artesanos producían solo un artículo sin que nadie interviniera, de manera
que conocían la totalidad de su producto, las bases prácticas para hacerlo, y lo
12
Administración de Operaciones I
vendían directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido
por una ventana.
Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tenía un maestro y
varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las
herramientas, aprendía la técnica y conocía los secretos de su oficio llegaban a
ser maestro y podía establecer su propio taller.
1.3.2 Masa.-
También llamada en línea es un tipo de producción a escala, que muchas veces
es para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercialización. Se
puede subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volúmenes elevados y
bajos.
La producción en masa es intensiva en capital y energía, ya que utiliza una alta
proporción de la maquinaria y la energía en relación con los trabajadores. También
es generalmente automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos
costes laborales y un ritmo más rápido de la producción, el capital y la energía se
incrementa, mientras que el gasto total por unidad de producto disminuye.
Producción en serie
Tras la primera fase de la industrialización, se inició una nueva etapa, la Segunda
Revolución Industrial, que habría de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa implica
el desarrollo de las industrias como la eléctrica, del petróleo y del acero. Esto por
la sustitución del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor por la
electricidad y los derivados del petróleo como fuente de energía. Con el uso del
petróleo se da la introducción del motor de combustión interna, que diera lugar a la
comercialización del automóvil, y con ello la producción en masa de bienes de
consumo.
13
Administración de Operaciones I
Con la complejidad de los nuevos procesos de producción, en esta segunda fase
de la industrialización, surgió la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En
esta época se acentúa la división del trabajo y su especialización.
1.3.3 Esbelta.-
Es en la que se utilizan herramientas de calidad para mejorar el producto y para
eliminar las operaciones innecesarias y valorar cada actividad realizada por el
operador.
En este tipo de producción se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas
de causa-efecto, plantillas de inspección, gráficos de control, diagramas de flujo,
histogramas, gráficos de pareto, diagrama de dispersión) que nos ayudaran a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.
Este sistema es utilizado como una filosofía de excelencia de manufactura, se
basa:
Eliminación planeada de todo tipo de desperdicios
El respeto al trabajador, Kaizen
La mejora consistente de productividad y calidad.
Los resultados obtenidos:
Reduce la cadena de desperdicios.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.
14
Administración de Operaciones I
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.
1.4 Clasificación de los Sistemas de Producción:
Sistema:
Es un conjunto de objetos unidos entre sí con un fin común.
Sistema de producción:
Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para
procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.
1.4.1Producción por Encargo o Único.
Esta se basa en el encargo o pedido de uno o más productos o servicio. La
empresa que la utiliza solo produce después de haber recibido el contrato o
encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres
actividades:
Plan de producción.- relación materia prima, mano de obra y proceso.
Arreglo físico.- se concentra en el producto.
Previsibilidad de producción.- cada producto exige un plan de
producción.
15
Administración de Operaciones I
Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o
más productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce después de
haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí
se llevan a cabo tres actividades: o Plan de producción: Relación de materia
prima, mano de obra y proceso de producción. O Arreglo físico: Se concentra en el
producto. O Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de
producción específico.
1.4.2 Producción por Lote.-
La producción por lotes o producción discontinua es una técnica de fabricación
que crea un componente determinado antes de continuar con el siguiente paso en
el proceso de producción.
La utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de
producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el
sistema anterior:
Plan de producción.- se realiza anticipalmente en relación a las ventas.
Arreglo físico.- se caracteriza por maquinas agrupadas en baterías de
mismo tipo.
Previsibilidad de la producción.- debe ser constante y actualizado.
La producción por lotes tiene varias ventajas; puede reducir los costes iniciales de
establecimiento porque una sola cadena de producción se puede utilizar para
fabricar diferentes productos.
Puede ser útil para las pequeñas empresas que no pueden permitirse funcionar
con líneas de montaje continuas. Si un minorista compra un lote de un producto
que no se venda con posterioridad, el productor puede cesar la producción sin
tener que asumir enormes pérdidas. La producción por lotes es también útil para
una fábrica que haga artículos estacionales, para productos que sea difícil
16
Administración de Operaciones I
pronosticar la demanda, para un lanzamiento piloto de la producción, o para
productos que tienen un alto margen de beneficio.
La producción por lotes también tiene desventajas. Hay ineficacias asociadas a la
producción por lotes ya que el equipo se tiene que parar, debe ser configurado de
nuevo, y su salida probada antes de que el siguiente lote pueda ser producido. El
tiempo entre los lotes se conoce como tiempo muerto o de inactividad.
1.4.3 Producción Continua.- la utilizan las empresas que producen un
determinado producto sin modificaciones por un largo periodo el ritmo de
producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de
este sistemas se realizan los mismos tres paso:
Plan de producción.- se elabora generalmente para periodos de un año, con
subdivisiones mensuales.
Arreglo físico.- se caracteriza por maquinas y herramientas altamente
especializadas dispuestas en formación lineal y secuencial.
Previsibilidad de la producción.- el éxito de este sistema depende
totalmente de un plan detallado de producción.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en
cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo
el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada
operación deberán de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia
fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro
de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el
de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier
falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la
línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en
17
Administración de Operaciones I
conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en
ningún punto.
1.5 Sistemas Avanzados de Manufactura
La manufactura avanzada incluye procesos de tecnología y el desarrollo de
procesos que complementen la cadena productiva.
Costos de manufactura:
1. Costo de material.- material directo y material indirecto
2. Costo directo de mano de obra.- trabajadores involucrados
directamente en la manufactura del producto.
3. Gastos de fabricación.- mano de obra indirecta, herramientas,
maquinas y energía.
4. Gastos generales.- contabilidad, administración y ventas.
METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA.
INGENIERIA CONCURRENTE:
Se refiere a un enfoque para el diseño de producto en el cual las empresas
intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto al
mercado. En una compañía que practica la ingeniería concurrente (o también
conocida como Ing. simultánea) la planeación de manufactura empieza cuando el
diseño de producto se está desarrollando.
El diseño para la manufactura y el ensamble es el aspecto más importante de la
ingeniería concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los costos de
producción y en el tiempo de desarrollo del producto.
18
Administración de Operaciones I
ELABORACIÓN RAPIDA DE PROTOTIPOS.
Se refiere a la capacidad para diseñar y producir productos de alta calidad en el
tiempo mínimo. Es una familia de procesos de fabricación singulares,
desarrollados para hacer prototipos de ingeniería en el menor tiempo posible.
Características Generales.
Sistema automático de abastecimiento y almacenamiento:
Fabricación de una familia de productos:
Alta variedad de productos en lotes de tamaño medio:
1.6 Actividades principales de la administración de operaciones
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la
Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
La administración de operaciones como función:
19
Administración de Operaciones I
Producción.- Es la responsable de la transformación real de insumos en productos
o servicios.
Departamento de contabilidad.- Recaba, resume e interpreta información
financiera.
Distribución.- Se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y
productos.
Ingeniería.- Desarrolla diseños de productos, servicios y métodos de producción.
Finanzas.- Asegura e invierte las actividades de capital de la compañía.
Recursos humanos.- Contrata y capacita a los empleados.
Mercadotecnia.- Genera demanda para la producción de la compañía.
¿Qué tipos decisiones intervienen en la administración de operaciones?
Estratégicas:
1. Selección de estrategia.- organizar recursos
2. Procesos.- automatización, métodos, tecnología, como promover
liderazgo y trabajo en equipo.
3. Calidad.- objetivos de calidad, inspecciones y métodos estadísticos.
Tácticas
1. Capacidad de localización y distribución.- largo plazo, capacidad
del sistema, localización de nuevas instalaciones y distribución
física de instalaciones.
2. Decisiones de operación.- coordinación de cadenas de suministro,
pronosticar demanda, administración de inventarios, órdenes de
compra y técnicas justo a tiempo.
20
Administración de Operaciones I
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
21
Administración de Operaciones I
UNIDAD II
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.
OBJETIVO EDUCACIONAL:
Conocerá y aplicara adecuadamente los métodos de pronóstico de la demanda para planear la actividad futura de la empresa
Introducción
22
Administración de Operaciones I
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.
Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir gran variedad de sucesos futuros que pudieran influir en el éxito de una empresa.
Puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva o una combinación de ambas.
Existen diferentes técnicas de pronósticos. Lo que mejor funciona en una empresa bajo un grupo de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organización, o en otro departamento de la misma empresa. Un pronóstico podrá decir que existen límites sobre lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son perfectos, también son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo.
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronóstico sólo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las decisiones.
Se puede decir que el pronóstico de la demanda implica reconocer las fuentes de demanda tanto para bienes como para servicios de una empresa y se debe determinar cómo la empresa puede satisfacer esa demanda.
Al trabajar con predicciones la empresa tendrá una visión de lo que necesitara en el futuro para satisfacer la demanda además de que tendrá información de la cantidad y duración de esta, con estas predicciones la empresa es capaz de desarrollar pronósticos de recursos (tiempo, equipos, compra de partes y materiales).
Otro factor a destacar es que si la predicción es precisa la empresa utilizara con más eficacia sus recursos para satisfacer la demanda.
Dependiendo del método que la empresa utilice esta será capaz de tener pronósticos a corto, mediano y largo plazo.
Pronostico de la Demanda
23
Administración de Operaciones I
Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza como propósito de planificación.
Las cambiantes condiciones de los negocios como resultado de la competencia mundial, el rápido cambio tecnológico y las crecientes preocupaciones por el medio ambiente han ejercido presiones sobre la capacidad de una empresa para generar pronósticos precisos. Tales pronósticos son necesarios como un elemento auxiliar para determinar qué recursos se necesitan, programar los recursos ya existentes y adquirir recursos adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las maquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.
2.1 Importancia Estratégica del Pronóstico
Aspectos básicos del pronóstico de la demanda del mercado.
Un elemento fundamental de una buena planeación de la comercialización consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto.
El pronóstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compañía en ellos.
El pronóstico de la demanda da origen a varias proyecciones. Por ejemplo, un pronóstico puede referirse a una industria entera, a una línea de productos o bien a una marca individual. Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un segmento en particular. La estimación pude basarse en factores generales o en un plan especifico de comercialización. Por lo tanto, para que un pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar exactamente qué cosa describe.
El resultado del pronóstico de la demanda es un pronóstico de ventas, que suele abarcar un periodo de 1 año.
¿Qué importancia tiene el pronóstico de ventas?
Constituye el fundamento de la elaboración de presupuestos y de la planeación operativa en todos los departamentos de la compañía: mercadotecnia, producción y finanzas. Por lo que es importante efectuarlo con la mayor precisión posible.
2.2 Características de la Demanda
24
Administración de Operaciones I
Objetivo de la Administración de la demanda:
Coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega puntual de los productos.
Características básicas de la demanda
1. Demanda dependiente.
Es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios.
2. Demanda independiente.
Esta demanda no se deriva directamente de los otros productos.
Ejemplo:
1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda.2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda.
Componentes de la demanda.
1. Horizontal, o sea, la fluctuación de los datos en torno de una media constante.2. De tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de
la serie a través del tiempo.3. Estacional, o sea, un patrón repetible de incremento o decremento de la
demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada.4. Cíclico, o sea, una pauta de incremento o decremento graduales y menos
previsibles de la demanda los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo más largos (años o decenios).
5. Aleatorio, es decir, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
2.3 Métodos Cualitativos
25
Administración de Operaciones I
Pronósticos generados a partir de información que no contiene una estructura analítica bien definida. Este tipo de pronósticos resulta bastante útil cuando no se cuenta con información histórica (por ejemplo un nuevo producto).
Características de los pronósticos cualitativos
1. El pronóstico se basa en el juicio personal o en alguna información cualitativa externa
2. El pronóstico es subjetivo. El mismo se sesga según la perspectiva optimista o pesimista que tengan las personas
3. Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez4. En ocasiones constituye el único método disponible5. Se suelen utilizar para productos individuales, o familias de productos pero rara
vez para mercados completos.
2.3.1 Estimaciones de la Fuerza de Venta
Las fuerzas de ventas son sistemas de información usados en marketing y administración que automatizan algunas funciones de ventas y de administración de fuerzas de venta. Son frecuentemente combinadas con un sistema de información de marketing, en cuyo caso son usualmente denominados sistemas CRM (Customer Relationship Management).
Los Sistemas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestión de clientes (CRM) de la compañía, es un sistema que automáticamente archiva todas las etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen en sistema de administración de contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya realizado con un determinado cliente, el propósito del contacto, y cualquier seguimiento que fuera necesario. Esto asegura que no se dupliquen los esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de irritar a los clientes. Los SFA también incluyen un sistema primario de seguimiento de ventas, el cual lista potenciales clientes a través de listas de teléfonos pagos, o clientes de productos relacionados.
Otros elementos de un Sistema de Fuerza de Venta pueden incluir pronósticos de ventas, administración de órdenes y conocimiento del producto. SFA más desarrollados tienen características en las cuales los clientes pueden llegar a modelar el producto para acomodarse a sus necesidades a través de sistemas de construcción de productos en línea.
Una parte fundamental de cualquier SFV es la amplia integración de la compañía entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e integran adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de comunicación, podría pasar que varios departamentos contactaran con el mismo cliente y por el mismo motivo. Para mitigar este riesgo, el SFA debe integrarse completamente en todos los departamentos que se encargan de administrar el servicio de atención al cliente.
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Administración de Operaciones I
2.3.2 Opinión Ejecutiva
Este método se basa en encontrar el término medio de opinión de diferentes integrantes de la empresa. Un jurado de opinión no lo forman solamente el Presidente y Gerente General de la empresa. Una consulta de esta naturaleza para que realmente sea eficiente, debe incluir a los gerentes tanto de mercadeo como de producción y administración, así como supervisores y personal de venta.
Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de venias no siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede emplearse para modificar un pronóstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva promoción de ventas o eventos internacionales inesperados.
Este método de pronóstico tiene varias desventajas. La opinión ejecutiva puede ser costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su utilización es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control. Además, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin tener que aprobar colectivamente los cambios, el pronóstico resultante no será útil.
2.3.3 Método Delphi
El método Delphi consiste en la utilización sistemática del juicio intuitivo de un grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones informadas. Resulta imprescindible que estas opiniones no se encuentren permeadas o influenciadas por criterios de algunos expertos.
Este método resulta más efectivo si se garantizan: el anonimato, la retroalimentación controlada y la respuesta estadística de grupo.
El método puede ser aplicado:
Como previsión del comportamiento de variables conocidas; es decir, para evaluar el comportamiento de una variable conocida y así se pueda inferir posibles formas de comportamiento.
En la determinación perspectiva de la composición de un sistema, en el caso que los elementos del sistema a estudiar no sean conocidos, o nunca hayan sido aplicados al objeto de estudio y se orienta la muestra a la determinación de la estructura posible del sistema o modelo a aplicar.
¿Qué ventajas tiene el método delphi?
1. Permite la formación de un criterio con mayor grado de objetividad.
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Administración de Operaciones I
2. El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable. 3. La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido por
éste tiene altas probabilidades de ser eficiente. 4. Permite valorar alternativas de decisión. 5. Evita conflictos entre expertos al ser anónimo, (lo que constituye un requisito
imprescindible para garantizar el éxito del método) y crea un clima favorable a la creatividad.
6. El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema y facilita su implantación. De ello es importante el principio de voluntariedad del experto en participar en la investigación.
7. Garantiza libertad de opiniones (por ser anónimo y confidencial). Ningún experto debe conocer que a su igual se le está solicitando opiniones.
¿Cuáles son sus desventajas?
1. Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicación, debido a que se requiere como mínimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario.
2. Es costoso en comparación con otros, ya que requiere del empleo de: tiempo de los expertos, hojas, impresoras, teléfono, correo...
3. Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de búsqueda y recepción de respuestas.
4. Debe ser llevado a cabo por un grupo de análisis: los expertos como tales. 5. Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado de
subjetividad, sometido a influencias externas.6. De aquí la necesidad de aplicar varias vueltas, buscar técnicas variadas de
análisis para obtener un consenso y pruebas estadísticas para determinar su grado de confiabilidad y pertinencia.
¿Cómo se seleccionan los expertos y qué instrumentos se aplican?
Se define como experto el individuo en sí, grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema en cuestión y hacer recomendaciones respecto a sus momentos fundamentales con un máximo de competencia.
De esta definición se infiere, como requisito básico para la selección de un experto, que éste tenga experiencia en el tema a consultar, dado por sus años de trabajo, y que puedan ser complementados con: conocimientos teóricos adquiridos a través de las distintas formas de superación, y grado académico o científico alcanzado en relación al tema, entre otros.
2.3.4 Investigación de Mercado
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Administración de Operaciones I
La investigación de mercado consiste en un enfoque sistemático para determinar el grado de interés del consumidor por un producto servicio, mediante la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilación de datos. La realización de un estudio de investigación de mercado incluye:
1. El diseño de un cuestionario mediante el cual se solicite información económica y demográfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el interés de estas en recibir el producto o servicios.
2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefónica, por correo o en entrevistas personales.
3. La selección de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una selección al azar dentro del área de mercado del producto o servicio propuesto.
4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio y criterios estadísticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar márgenes que permitan incluir factores económicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial.
2.3.5 Analogía Ciclos de Vida
A partir de la innovación, el producto pasa etapas en cuanto se refiere a volumen de ventas, divididas habitualmente en:
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
La introducción comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial de ventas bajas con tendencia creciente. La inversión en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada resolución de los problemas de producción (sobre todo de capacidad) y comercialización (sobre todo de distribución) y resistencia de clientes a adoptar el producto.
El crecimiento implica la suba de las ventas que se origina si el producto tiene éxito. Esta etapa suele caracterizarse por un aumento de la competencia, introducción de mejoras del producto, producción masiva, etc. Durante la madurez, considerada como un lapso prolongado el producto se ha asentado y las netas tienden a estabilizarse. La mayor parte de los productos de encuentra en esta etapa. Las empresas suelen tratar de lograr nuevos usos para sus productos maduros, buscan perfeccionarlos y hallar nuevos mercados, todo ello para tratar de perpetuar este estado en el que obtienen beneficios.
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Administración de Operaciones I
Con la declinación del producto es abandonado por el consumidor hasta que la empresa lo retira del mercado.
2.4 Métodos Cuantitativos
1. Análisis de los factores de mercado: La demanda de un producto siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimación de venta estudiando los factores relacionados con el producto.
- Método de derivación directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc.
- Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos datos o factores de mercado, se puntúa de 0 (sin relación) a 1 (relación perfecta).
2. Análisis de ventas históricas y la tendencia: Consiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando factores del momento. No necesariamente el pronóstico es positivo.
3. Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.
Características de los pronósticos cuantitativos:
Los pronósticos casi siempre son incorrectos. Lo importante es centrarnos en el error esperado de cada pronóstico.
Los pronósticos son más precisos para grupos o familias de artículos. Casi siempre es más fácil desarrollar un buen pronóstico para una línea de productos que para un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre sí a medida que se les agrupa.
Los pronósticos son más precisos cuando se hacen para periodos cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro próximo que pueden impactar en la demanda de productos. La demanda en periodos futuros más amplios casi siempre resulta menos confiable.
Los pronósticos no son sustituto de demanda calculada, Si se cuenta con información de la demanda real no tiene caso obtener pronósticos.
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Administración de Operaciones I
METODOS
CUANTITATIVOS
Tipo Nombre Horizonte
SERIE DE
TIEMPO
No formales Corto
Promedio simple Corto
Promedio móvil Corto
Suavización exponencial
Corto
Suavización exponencial lineal
Corto
Suavización exponencial cuadrática
Corto
Suavización exponencial estacional
Corto
Filtración adaptativa
Corto
Descomposición clásica
Corto
Modelos de tendencia exponencial
Mediano y largo
Ajuste de curva S Mediano y largo
Modelo de Gompertz
Mediano y largo
Curvas de Mediano y largo
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crecimiento
Census II Corto
Box-Jenkins Corto
CAUSALES
Regresión simple Mediano
Regresión Múltiple Mediano
Indicadores principales
Corto
Modelos econométricos
Corto
Regresión múltiple de series de tiempo.
Mediano y largo
2.4.1 Series de Tiempo
Una serie de tiempo es un conjunto de datos numéricos que se obtienen en períodos regulares a través del tiempo. Estos datos pueden ser muy variados, generalmente son usados para evaluar el comportamiento de las ventas de una empresa, o para evaluar el comportamiento de los índices de precio de un país o de un tipo de producto pero en general pueden aplicarse a cualquier negocio y /o área. Este comportamiento puede tener características de tipo estacional, o cíclico o siguen alguna tendencia ya sea a la baja, de subida o sin variación.
Las organizaciones en general evalúan periódicamente el comportamiento de su actividad y/o productos a fin de pronosticar que va a suceder en el futuro en base a lo que ha venido ocurriendo en el pasado, está sucediendo en el presente y tiene la tendencia a comportarse de la misma manera en el futuro.
El comportamiento de las series de tiempo, se debe a 4 componentes: la tendencia, la variación cíclica, la variación estacional y la variación irregular.
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Administración de Operaciones I
2.4.1.2 Promedios Móviles
Promedios Móviles Simples
El método de Promedio Móvil Simple se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Este método resulta más útil cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni influencias estacionales.
En términos específicos, el pronóstico correspondiente al periodo t + 1 se puede calcular en la siguiente forma:
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Con el método de promedio móvil, el pronóstico de la demanda en el periodo siguiente será igual al promedio calculado al final de este periodo.
EJEMPLO:
a. Elabore un pronóstico de promedio móvil de tres semanas para estimar la llegada de pacientes a la clínica médica durante la semana 4. Los números correspondientes a las llegadas de pacientes durante las tres últimas semanas fueron los siguientes:
b. Si el número real de llegadas de pacientes durante la semana 4 fue de 415, ¿Cuál será el pronóstico para las semana 5?
Solución
a. El pronóstico promedio móvil al final de la semana 3 es:
Así, el pronóstico correspondiente a la semana 4 es de 397 pacientes.
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Administración de Operaciones I
b. Para elaborar el pronóstico correspondiente a la semana 5, es necesario conocer las llegadas reales durante la semanas 2 a 4, es decir, los datos de las tres semanas más recientes.
El pronóstico para la semana 5 es de 402 pacientes. Además, como ahora estamos en la semana 4, el pronóstico para la semana 6 y las siguientes será también de 402 pacientes.
Promedios Móviles Ponderados
En el método de promedio móvil simple, todas las demandas tienen la misma ponderación en el promedio, es decir, 1/n. En el método de Promedio Móvil Ponderado, cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. El resultado de la suma de las ponderaciones es 1.0. Por ejemplo, en un modelo con promedio móvil ponderado de tres periodos, al periodo más reciente se le puede agregar una ponderación de 0.50, al segundo más reciente se le asigna una ponderación de 0.30, y al tercero más reciente, una de 0.20. El periodo se obtiene multiplicando la ponderación de cada periodo por el valor correspondiente a dicho periodo y sumando finalmente los productos:
EJEMPLO:
El analista que está a cargo de la clínica médica ha asignado ponderaciones de 0.70 a la demanda más reciente, 0.20 a la demanda de hace una semana y 0.10 a la demanda de hace dos semanas. Use los datos correspondientes a las tres primeras semanas del ejemplo anterior para calcular el pronóstico de promedio móvil ponderado para la semana 4.
Solución
La demanda ponderada en la semana 3 es:
Como no es posible dividir a un paciente en fracciones, tenemos que redondear la respuesta al número entero más próximo. En este caso el pronóstico para la semana 4 es de 404 pacientes.
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Administración de Operaciones I
Supongamos ahora que la demanda real para la semana 4 fuera de 415 pacientes. Entonces el nuevo promedio y el pronóstico para la semana 5 seria:
Redondeando el resultado, el pronóstico para la semana 5 es de 411 pacientes.
2.4.1.3 Suavización Exponencial
El método de Suavización Exponencial es un método de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. A diferencia del método de promedio móvil ponderado, que requiere n periodos de demanda pretérita y n ponderaciones, la suavización exponencial requiere solamente tres tipos de datos: el pronóstico del último periodo, la demanda de ese periodo y un parámetro suavizador, alfa α, cuyo valor fluctúa entre 0 y 1.0. Para elaborar un pronóstico con suavización exponencial, será suficiente que calculemos un promedio móvil ponderado de la demanda más reciente y el pronóstico calculado para el último periodo. La ecuación correspondiente a este pronóstico es:
La siguiente es una ecuación equivalente:
Esta forma de la ecuación muestra que el pronóstico para el periodo siguiente es igual al pronóstico del periodo actual más una proporción del error del pronostico correspondiente al mismo periodo actual.
Para poner en marcha la suavización exponencial se requiere un pronóstico inicial. Hay dos formas de realizarse ese pronóstico inicial: usar la demanda del último periodo, o bien, si se dispone de datos históricos, calcular el promedio de varios periodos recientes de demanda. El efecto de la estimación inicial del promedio sobre las estimaciones sucesivas del mismo disminuye a lo largo del tiempo porque, con la suavización exponencial, las ponderaciones asignadas a las demandas históricas sucesivas, que se utilizan para calcular el promedio, disminuyen exponencialmente.
EJEMPLO:
Suponiendo que α = 0.20, el pronóstico para el periodo t + 1 es:
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Administración de Operaciones I
Mediante la ecuación correspondiente a Fv expandimos la ecuación para Ft +1 :
Finalmente, las ponderaciones de las demandas que se remontan muchos periodos en el pasado se aproximan a cero. Igual que en el método de promedio móvil ponderado, la suma de las ponderaciones deberá ser igual a 1.0, lo cual va implícito en la ecuación de suavización exponencial.
Considere nuevamente los datos sobre la llegada de pacientes del ejemplo anterior. Ahora nos encontramos al final de la semana 3. A partir de α = 0.10, calcule el pronóstico de suavización exponencial para la semana 4.
Solución
El método de suavización exponencial requiere un pronóstico inicial. Suponga que tomamos los datos de demanda de las dos últimas semanas y los promediamos para obtener (400 + 380)/2 = 390 como pronostico inicial. A fin de calcular el pronóstico para la semana 4, utilizando una suavización exponencial con α = 0.10, calculamos el promedio al final de la semana 3 en la siguiente forma:
Así, el pronóstico para la semana 4 sería de 392 pacientes. Si la demanda real para la semana 4 resultara ser de 415, entonces el nuevo pronostico para la semana 5 seria:
o sea, 394 pacientes. Observe que hemos utilizado F4, y no el pronóstico en el valor entero para la semana 4, en el cálculo de F5. En general, redondeamos solamente el resultado final, a fin de mantener la mayor precisión posible en los cálculos.
2.4.1.4 Tendencia Lineal
En una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemático de los promedios de la serie a través del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques de la suavización exponencial deben modificarse; si no se modifican, los pronósticos siempre estarán por arriba o por debajo de la demanda real. Por ejemplo, supongamos que la demanda real aumentara uniformemente a razón de 10 unidades por periodo. Los pronósticos a base de suavización exponencial, con α = 0.3, sufrirán severos retrasos con respecto a las demanda
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Administración de Operaciones I
real, aun en caso de que el primer pronostico haya sido perfecto, como se aprecia en la siguiente tabla.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente se conoce como método de suavización exponencial ajustada a la tendencia. En este enfoque, las estimaciones para el promedio y la tendencia son suavizadas, para lo cual se requieren solamente 2 constantes de suavización. Calculamos el promedio y la tendencia para cada periodo:
EJEMPLO:
Medanalysis, Inc. Ofrece servicios de laboratorio clínico a los pacientes de Health Providers, una agrupación de 10 médicos familiares asociados que brindan un nuevo programa de mantenimiento de salud. Los gerentes están interesados en pronosticar el número de pacientes que van a requerir análisis de sangre cada semana. Es preciso comprar suministros y tomar una decisión acerca del número de muestras sanguíneas que serán enviadas a otro laboratorio, para compensar
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Administración de Operaciones I
las limitaciones de la capacidad del laboratorio principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos nocivos que provoca el colesterol en el corazón han generado un incremento en las solicitudes de análisis ordinarios de sangre en todo el país. En promedio, Medanalysis realizo 28 análisis de sangre cada semana durante las 4 últimas semanas. La tendencia en este periodo fue de tres pacientes adicionales por semana. La demanda en esta semana fue de 27 análisis de sangre. Usaremos α = 0.20 y B = 0.20 para calcular el pronóstico correspondiente a la semana próxima.
Solución
A0 = 28 pacientes y también T0 = 3 pacientes
El pronóstico para la semana 2 (la semana siguiente) es:
Si el número real de análisis sanguíneos requeridos a la semana 2 resultara ser 44, entonces el pronóstico actualizado para la semana 3 sería el siguiente:
El método de suavización exponencial ajustada a la tendencia ofrece la ventaja de que es capaz de ajustar el pronóstico a los cambios registrados en la tendencia. Sin embargo, cuando la tendencia está cambiando, cuanto más proyectamos hacia el futuro la estimación de la tendencia, tanto mas impreciso será nuestro pronostico. Por consiguiente, sería conveniente que la utilización de los métodos basados en series de tiempo se restringiera solamente para pronósticos a corto plazo.
2.4.2 Relaciones Causales
Los métodos causales se emplean cuando se dispone de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos y externos (p. ej., las actividades del gobierno o promociones publicitarias) puede
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Administración de Operaciones I
identificarse. Las relaciones de este tipo se expresan en términos matemáticos y suelen ser muy complejas. Los métodos causales proveen instrumentos de pronóstico más refinado y son excelentes para prever los puntos de flexión de la demanda y para la elaboración de pronósticos a largo plazo.
2.4.2.1 Regresión Simple
La regresión lineal simple comprende el intento de desarrollar una línea recta o ecuación matemática que describe la relación entre dos variables.En este modelo la variable a predecir Y ´ está en función de una sola variable independiente X que no es de tiempo y la ecuación matemática que se usará será la siguiente:
Y ´ = A + B X
A esta expresión se le conoce como la ecuación de la línea de regresión.
Donde A y B son coeficientes de regresión.A = a la altura de la recta, a este número se le llama ordenada al origen o intercepción.B = pendiente o inclinación de la recta de regresiónX = es la variable independiente, que representa el valor o período para el cual se prepara el pronóstico de Y ´.Y = Valores reales recopilados.
Hacer una regresión lineal es encontrar los valores de A y B adecuados. Estos valores se encuentran por el criterio que se llama de los mínimos cuadrados. Este criterio da como resultado una línea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales de cada observación a la línea.Representa un método para pronosticar demandas futuras a mediano y largo plazo, en donde la demanda presenta tendencia constante, ascendente o descendente con variaciones irregulares.
Para el cálculo de los valores de A y de B se usan las siguientes expresiones:
N = número de períodos o datos recopilados.
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Administración de Operaciones I
EJEMPLO:
La persona a cargo de programar la producción de una compañía tiene que elaborar pronósticos de la demanda de un producto, a fin de planear las cantidades de producción más apropiadas. Durante un almuerzo de negocios, la gerente de marketing aporta información sobre el presupuesto de publicidad destinado a una bisagra de bronce para puertas. Presentamos a continuación los datos sobre ventas y publicidad correspondientes a los cinco últimos meses.
MesVentas Publicidad (miles de unidades)
(miles de $)
1 264 2.52 116 1.33 165 1.44 101 15 209 2
La gerente de marketing afirma que la compañía gastara el mes entrante $1750 en publicidad para el producto. Aplique la regresión lineal para desarrollar una ecuación y un pronóstico para este producto.
Solución
Supongamos que existe una regresión lineal entre las ventas y los gastos destinados a publicidad. En otras palabras, las ventas son de variable dependiente, Y, y los gastos para publicidad son la variable independiente, X. Utilizando las parejas de observaciones mensuales correspondientes a las venta y los gastos de publicidad, proporcionadas por la gerente de marketing, usamos la computadora para encontrar los mejores valores de a, b, el coeficiente de correlación y el coeficiente de determinación.
a = -8.136b = 109.229r = 0.98r2 = 0.96
La ecuación de regresión es:
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Administración de Operaciones I
y la línea de regresión se ilustra en la figura.
A continuación, examinaremos el coeficiente de determinación de la muestra, r2, o sea, 0.96. Este valor de r2 implica que el 96% de la variación observada en las ventas se atribuye a los gastos de publicidad.
Como el gasto de publicidad será de $1750, el pronóstico para el mes 6 es:
La persona que está a cargo de elaborar los programas de trabajo puede usar este pronóstico para determinar la cantidad de bisagras de bronce para puerta que se necesitara durante el mes 6. Supongamos que esa persona tiene 62,500 unidades en inventario. La cantidad que deberá proporcionar producción es 183,015 – 62,500 = 120,015 unidades, suponiendo que dicha persona no desee perder ninguna venta.
2.4.2.2 Regresión Múltiple
En este modelo la variable a predecir Y ´ está en función de 2 o más variables independientes X, y la ecuación matemática que se utilizará será la siguiente:
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Administración de Operaciones I
Y ´ = a + b 1 X 1 + b 2 X 2
Para el cálculo de los valores de a, b1 y b2 se utilizan las siguientes ecuaciones normales:
1) a N + b 1 ∑X 1 + b 2 ∑X 2 = ∑Y2) a ∑X 1 + b 1 ∑X 12 + b 2 ∑X 1 X 2 = ∑X 1 Y3) a ∑X 2 + b 1 ∑X 1 X 2 + b 2 ∑X 22 = ∑X 2 Y
De tal manera que al resolver estas 3 ecuaciones por el método de determinantes tendremos que los valores de a, b1 y b2 siguiendo el siguiente procedimiento:
1.- Se calcula el determinante general DG.2.- Se calcula el valor de A. A3.- Se calcula el valor de a con a = ---------- DG4.- El siguiente paso es calcular el valor de B1
B1
5.- En seguida se obtiene el valor de b1 con b1 = -------- DG6.- Para calcular el valor que nos falta de b2, los valores de a y b2 ya conocidos se sustituyen en cualquiera de las 3 ecuaciones iniciales, y por despeje se obtiene el valor de b2.7.- Por último se obtiene la expresión matemática con la que se calcularán los pronósticos futuros en función de las variables independientes X1 y X2.Dicha expresión matemática se determina sustituyendo los valores respectivos de a, b1 y b2 en la ecuación:
Y ´ = a + b1 X1 + b2 X2
EJEMPLO:
El dueño de una distribuidora de automóviles realizó un estudio, para determinar las relaciones en un mes determinado, entre el número de automóviles vendidos en el mes por su distribuidora con el número de comerciales de un minuto sobre su distribuidora televisado localmente y por número de vendedores contratados por la empresa en ese mes.
Durante el período de 6 meses anotó los resultados que se muestran en la siguiente tabla.
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Administración de Operaciones I
a).- Utilice el método de regresión lineal múltiple para encontrar una ecuación que permita predecir las ventas de autos en función de los gastos de publicidad por el número de comerciales de un minuto transmitidos por televisión y por el número de vendedores contratados.
b).- ¿Cuál deberá ser el pronóstico de ventas de autos si se pusieran por televisión 5 comerciales y se contrataran 7 vendedores?
Solución
a).- Primeramente hay que determinar la siguiente tabla de valores:
La sumatoria de valores determinados en este cuadro, se sustituyen en las ecuaciones normales para la regresión lineal múltiple para dos variables independientes X1 y X2.
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Administración de Operaciones I
Posteriormente se procede a resolver este sistema de ecuaciones por medio del método de determinantes, para ello, haremos uso del siguiente procedimiento:
1.- Se calcula el determinante general DG tomando cada uno de los valores conocidos de las tres primeras columnas de las ecuaciones normales:
2.- Se calcula A, para ello nos ubicamos en la ecuaciones normales y los valores conocidos de la primera columna se cambian por los valores conocidos de la cuarta columna y se vuelven a repetir los valores conocidos de la segunda y de la tercera columna anotando éstos de la siguiente manera:
A 329103.- Se calcula el valor de a con a = -------- = ---------------- = 29.75 DG 11064.- Se calcula B1, para ello nos ubicamos en las ecuaciones normales y los valores conocidos de la segunda columna se cambian por los valores conocidos de la cuarta columna y se vuelven a repetir los valores conocidos de la primera y de la tercera columna anotando éstos de la siguiente manera:
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Administración de Operaciones I
B 1 - 11305.- en seguida se obtiene el valor de b1 con b1 = ------------- = -------------- = - 1.02 DG 11066.- Para calcular el valor que nos falta de b2, los valores de a = 29.75 y b 1 = - 1.02 se sustituyen en cualquiera de las 3 ecuaciones iniciales, y por despeje se obtiene el valor de b2. En este caso haremos uso de la primera ecuación normal.
7.- Por último se obtiene la expresión matemática con la que se calcularán los pronósticos futuros de las ventas de automóviles en función de los anuncios comerciales en TV (X1) y del número de vendedores contratados (X2).Dicha expresión matemática se determina sustituyendo los valores de a = 29.75, b1 = - 1.02 y b 2 = 2.91 en:
b).- ¿Cuál deberá ser el pronóstico de ventas de autos si se pusieran por televisión 5 comerciales y se contrataran 7 vendedores? Para contestar esta pregunta en la ecuación anterior se sustituyen los valores de
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Administración de Operaciones I
2.5 Monitoreo Control de Pronósticos
Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos constituyen la problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.
Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esté inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este tipo de productos.
En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofía que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestión del Mantenimiento del equipamiento. Este procedimiento general se ramifica en otros más específicos, elaborados en virtud de los componentes principales de todo sistema de previsión de la demanda y que son:
Determinación de la situación actual.
Recopilación y análisis de la información.
Determinación del método de pronóstico más adecuado.
Monitoreo y control del pronóstico.
Seguimiento de la implantación del procedimiento.
En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegándose, en ocasiones, a definir las técnicas específicas a utilizar.
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Administración de Operaciones I
2.6 Pronósticos con Computadora
En muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las computadoras son indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronósticos para cientos o incluso miles de productos o servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio médico necesita calcular pronósticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento. Esta operación implica grandes volúmenes de datos que deben ser manipulados con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que corresponden a cada producto o servicio a fin de elaborar un pronóstico.
Los paquetes de software proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto.
Las tres categorías de paquetes de software que resultan apropiadas para esto
son:
1. Sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la técnica de pronóstico
y especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo de
pronóstico.
2. Sistemas semiautomáticos, en los cuales el usuario especifica la técnica de
pronóstico, pero el software determina los parámetros para el modelo, de modo
que puedan obtenerse los pronósticos más precisos.
3. Sistemas automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no
sólo la técnica apropiada, sino también los mejores parámetros para el modelo.
Generalmente, los paquetes de software para pronósticos son capaces de leer
datos de entrada contenidos en archivos de hojas de cálculo, trazan gráficas de
los datos y los pronósticos resultantes y guardan archivos de estos últimos para
poder mostrar los resultados en una hoja de cálculo.
Ejercicios propuestos:
Uso del método de promedio móvil para estimar la demanda promedio
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Administración de Operaciones I
a) Elabore un pronóstico de promedio móvil de tres semanas para estimar la llegada de pacientes a una clínica médica durante la semana 4. Los números correspondientes a las llegadas de pacientes durante las tres últimas semanas fueron las siguientes;
SEMANA LLEGADA DE PACIENTES1 4002 3803 411
b) Si el número real de llegadas de pacientes durante la semana 4 fue de 415, ¿Cuál será el pronóstico para la semana 5?
Uso del método de promedio móvil ponderado para estimar la demanda promedio
El analista que está a cargo de la clínica médica ha asignado ponderaciones de 0.70 a la demanda más reciente, 0.20 a la demanda de hace una semana, y 0.10 a la demanda de hace dos semanas. Use los datos correspondientes a las tres primeras semanas del ejemplo anterior para calcular el pronóstico del promedio móvil ponderado para la semana 4.
Uso de la suavización exponencial para calcular la demanda promedio
Considere nuevamente los siguientes datos. Ahora nos encontramos al final de la semana 3. A partir de α = 0.10, calcule el pronóstico de suavización exponencial para la semana 4.
SEMANA LLEGADA DE PACIENTES1 4002 3803 411
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Administración de Operaciones I
Uso de la suavización exponencial ajustada a la tendencia para pronosticar una serie de demanda que tiene una tendencia
Medanalysis, Inc., ofrece servicios de laboratorio clínico a los pacientes de Health Providers, una agrupación de 10 médicos familiares asociados que brindan un programa de mantenimiento de la salud. Los gerentes están interesados en pronosticar el número de pacientes que van a requerir análisis de sangre cada semana. Es preciso comprar suministros y tomar una decisión acerca del número de muestras sanguíneas que serán enviadas a otro laboratorio, para compensar las limitaciones da la capacidad del laboratorio principal. Las informaciones recientes acerca de los efectos nocivos que provoca el colesterol en el corazón han generado un incremento en las solicitudes de análisis ordinarios de sangre en todo el país. En promedio, Medanalysis realizo 28 análisis de sangre cada semana durante las cuatro últimas semanas. La tendencia en ese periodo fue de tres pacientes adicionales por semana. La demanda en esta semana fue de 27 análisis de sangre. Usaremos α = 0.20 y β = 0.20 para calcular el pronóstico correspondiente a la semana próxima.
Aplique el método estacional multiplicativo para elaborar un pronóstico del número de clientes
La gerente de la compañía Stanley Steemer, perteneciente al rubro de limpieza de alfombras, necesita un pronóstico trimestral del número esperado de clientes para el año siguiente. El negocio de la limpieza de alfombras es estacional, con un punto máximo en el tercer trimestre y un mínimo en el primer trimestre. A continuación se presenta los datos de la demanda trimestral registrada en los cuatro años más recientes.
TRIMESTRE Año 1 Año 2 Año 3 Año 41 45 70 100 1002 335 370 585 7253 520 590 830 11604 100 170 285 215
TOTAL 1000 1200 1800 2200La gerente desea hacer un pronóstico de la demanda de clientes para cada uno de los trimestres de año 5, basándose en su estimación de que la demanda total durante el año 5 será de 2600 clientes.
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Administración de Operaciones I
Calculo de mediciones de error de pronóstico
La tabla siguiente muestra las ventas reales de sillas tapizadas que realizo un fabricante de muebles y los pronósticos correspondientes a cada uno de los últimos ocho meses.
Mes(t)
Demanda(Dt)
Pronostico(Ft)
Error(Et)
Cuadrado del error
(Et2)
Error absoluto
│Et│
Error porcentual absoluto
(│Et│/Dt)(100)12345678
Calcular:
CFE (error de pronóstico acumulativo)
MSE (cuadrado del error medio)
Σ (desviación estándar)
MAD (desviación media absoluta)
MAPE (Error porcentual medio absoluto)
E (Error del pronóstico promedio)
Señal de rastreo
PRONOSTICOS
EJERCICIOS PROPUESTOS
1. Mc ofrece almuerzos a precios especiales, las observaciones históricas están en la siguiente tabla. Determine la ecuación de regresión, el coeficiente de correlación y el coeficiente de determinación ¿Cuántos almuerzos piensa vender Mc a 3.00 dlls. Cada uno? Interprete resultados y realice la grafica.
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Administración de Operaciones I
Observación Precio (x) Almuerzos vendidos (y)1 2.70 7602 3.5 5103 2.0 9804 4.20 2505 3.10 3206 4.05 480
2. l gerente de la empresa x tiene que pronosticar la demanda semanal de pizzas para saber cuántas bases de pan será necesario pedir cada semana. A últimas fechas, la demanda ha sido la siguiente:
Semana del Pizzas
Semana del pizzas
2 de junio 50 23 de junio 569 de junio 65 30 de junio 5516 de junio 52 7 de julio 60
a) Pronostique la demanda de pizzas para el periodo comprendido entre el 23 de junio y el 14 de julio, usando el método móvil simple con n=3. Repita después el pronóstico utilizando el promedio móvil ponderado con n=3 y ponderaciones de 0.50, 0.30 y 0.20, aplicando 0.50 a la demanda mas reciente.
b) Calcule la MAD (desviación media absoluta) para cada método
Semana Demanda real
pronostico Errores absoluto
pronostico Errores absoluto
23 de junio30 de junio7 de julio
MAD = ∑Errores absolutos/n errores
3. La demanda mensual de unidades manufacturadas por la Acme Rocket Company ha sido como se muestra a continuación
Mes unidades Mes Unidades Mes UnidadesMayo 100 Agosto 115 Noviembre 125
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Promedio móvil simple Promedio móvil ponderado
Administración de Operaciones I
Junio 80 septiembre 105 diciembre 120Julio 110 octubre 110
a) Aplique el método de suavización exponencial para pronosticar el número de unidades correspondientes al periodo junio-enero. El pronóstico inicial para mayo fue de 105 unidades; α=0.2.
b) Calcule el error porcentual absoluto que corresponde a cada uno de los meses, desde junio hasta diciembre, también el MAD y el MAPE (error porcentual medio absoluto) del error de pronostico al final de diciembre.Nota: la siguiente tabla le servirá de apoyo para realizar este inciso
Mes(t)
Demanda real (Dt)
Pronostico(Ft)
ErrorEt = Dt - Ft
Errores absoluto│ Et │
Errores porcentualAbsoluto(│ Et │/ Dt )(100%)
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
OctubreNoviembreDiciembre
MAD = ∑│ Et │ /n
MAPE= ∑│ Error porcentual │ /n
c) Calcule la señal de rastreo al final de diciembre. ¿Qué puede usted decir acerca del rendimiento de su método de pronóstico?
Señal de rastreo = ∑Et/MAD
4. Una compañía desea vigilar cuidadosamente la tendencia que presentan la demanda de cereales, ya que se aproxima al final de su ciclo de vida. Se ha utilizado el método de suavización exponencial ajustado a la tendencia con α = 0.1 y β = 0.2 .
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Administración de Operaciones I
Al final de diciembre la estimación de enero para el número promedio de cajas vendidas cada mes, At, fue de 900000 y la tendencia Tt, fue de -50000 por mes. En la tabla siguiente se presenta la historia de las ventas reales. Genere los pronósticos para febrero marzo y abril.
Mes VentasEnero 890000Febrero 800000Marzo 825000
5. En el volumen diario de la correspondencia que se recibe cada semana en la Oficina de Correos de Northville, se registra un patrón estacional. Los siguientes datos corresponden a dos semanas representativas y están expresados en miles de piezas postales
Día Semana 1 Semana 2Domingo 5 8Lunes 20 15Martes 30 32Miércoles 35 30Jueves 49 45Viernes 70 70Sábado 15 10Total 224 210
a) Calcule un factor estacional para cada día de la semanab) Si el director de correos estima que tendrá que clasificar 230,000 piezas de
correo durante la semana próxima, pronostique cual será el volumen correspondiente para cada día de la semana.
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Administración de Operaciones I
UNIDAD III
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
OBJETIVO EDUCACIONAL:
Planeara la capacidad de producción, utilizando distintas técnicas de medición de la capacidad máxima y de su utilización.
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Definición:
Capacidad.- Es la tasa de producción máxima de una instalación. Esta última puede ser una estación de trabajo o una organización entera.
Los planes referentes a la capacidad se elaboran en dos niveles. Los planes a capacidad a largo plazo, los cuales se refieren a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas. Estos planes se extienden por lo menos dos años hacia el futuro, pero el tiempo que se requiere para la construcción, por sí solo, puede imponer horizontes de tiempo muchos más largos. Los planes en materia de capacidad a corto plazo están enfocados en el tamaño de la fuerza de trabajo, presupuestos por horas extras, inventarios y decisiones de otro tipo.
La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva puede ser fatal como la capacidad insuficiente.
3.1 Medidas de la Capacidad
Ninguna medición de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. En general, la capacidad se expresa en cualquier de estas dos formas: como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumos.
Las mediciones basadas en las salidas de productos son la opción usual para procesos de flujo en línea.
Por ejemplo; Nissan Motor Company declara que la capacidad de su planta de Tennessee es de 450,000 vehículos al año. Esta planta produce solamente un tipo de vehículo, lo cual hace que la capacidad sea fácil de medir.
Las mediciones basadas en los insumos son la opción habitual para procesos de flujo flexible.
Por ejemplo; en una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en términos de horas maquina o por el numero de maquinas utilizadas.
Utilización.- O sea el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje:
Utilización = tasa de producción promedio/capacidad máxima X 100%
La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.
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Capacidad Pico.- La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad pico se mide únicamente en relación con el equipo, la medida apropiada es la capacidad nominal, es decir, una evaluación de ingeniería sobre la producción máxima anual. La capacidad pico solo puede sostenerse durante cortos periodos, es decir, algunas horas al día o unos cuantos días al mes.
Capacidad Efectiva.- L a máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva. La oficina del censo de EUA define la capacidad como el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado.
EJEMPLO PARA CALCULAR LA CAPACIDAD PICO Y EFECTIVA
Si funcionara las 24 horas del día en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podría terminar 100 motores al día. La gerencia considera que una tasa de producción de solo 45 motores al día es lo máximo que podría sostener económicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios. ¿Cuál es el grado de utilización de ese departamento en relación con la capacidad pico? ¿Y en relación con la capacidad efectiva?
Solución:
Utilización pico= tasa de producción promedio/capacidad pico=
50/100 X 100%=50%
Utilización efectiva=tasa de producción promedio/capacidad efectiva=
50/45 X 100%=111%
Cuello de Botella.- Se llama cuello de botella a la operación que tiene la capacidad efectiva mas baja entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema.
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3.2 Teoría de las Restricciones
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
PRODUCCIÓN: COMO MEJORAR CON TOC:
La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “OPT” que deriva en “La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar
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Administración de Operaciones I
100 unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.
Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados
EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.
Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema.Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.
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Administración de Operaciones I
Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son:
Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independiente, en lugar de una cadena.
Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto”.
La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos.
ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC:
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).
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Administración de Operaciones I
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
· La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
· Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
· Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
· La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
3.3 Economías de Escala
La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el mismo, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos, en economías decrecientes de escala.
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Dispersión de los costos fijos.- A corto plazo, ciertos costos no varían cuando cambia la tasa de producción, entre estos costos fijos se encuentran los de calefacción, el servicio de deudas y los salarios de la gerencia.
Reducción de los costos de construcción.- Algunas actividades y gastos son necesarios en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por igual; permisos de construcción, honorarios de arquitectos, alquiler del tiempo de construcción y otros similares. El costo del equipo de construcción o las instalaciones aumenta a menudo en relación con su superficie, en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen.
Recorte del costo de los materiales comprados.- Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Con esos altos volúmenes, el comprador está en una posición más fuerte para negociar y tiene oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad.
Descubrimiento de otras ventajas en el proceso.- La producción en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos. Con un tasa de producción más alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las compañías puedan justificar los gastos que implica la adquisición de una tecnología más eficiente o de equipo más especializado.
Deseconomias de Escala
Las dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar en ella deseconomias de escala; es decir. El costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, una pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio.
“Colchón” de capacidad.- Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio es inferior al 100%.
Colchón de capacidad= 100% - porcentaje de utilización (%)
Vinculación de la capacidad con otras decisiones.- Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operaciones de toda la organización. Cuando toman decisiones acerca de localización, flexibilidad de recursos e inventario, los gerentes deben considerar su impacto sobre los colchones de capacidad. Estos últimos protegen a la organización contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos de entrega los clientes más prolongados. Estos son algunos ejemplos de los vínculos de la capacidad:
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- Prioridades competitivas.- El que se ponga mayor interés en la rapidez de las entregas, requiere un colchón de capacidad más grande.
- Administración de la calidad.- Se alcanzan niveles de calidad más altos, se podrá tener un colchón de capacidad más pequeño.
- Intensidad de capital.- La inversión en tecnologías el proceso sea más intensivo en términos de capital, e incrementa la presión a favor de un colchón de capacidad más pequeño.
- Flexibilidad de recursos.- Una menor flexibilidad para el trabajador requiere un mayor colchón de capacidad para compensar las sobrecargas de operación.
- Inventario.- Depender menos del inventario, con el propósito de dar uniformidad a la tasa de salida de productos, requiere un mayor colchón de capacidad para poder afrontar la demanda acrecentada durante los periodos pico.
- Programación.- Provea un ambiente más estable permite tener un colchón menor, porque así es posible programar con mayor seguridad los productos o servicios.
Tiempo de preparación.- Es el lapso que se requiere para cambiar una maquina, a fin de que empiece a elaborara otro producto o servicio.
3.4 Herramientas para la Planeación de la Capacidad
La planificación de la capacidad a largo plazo requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga.
Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda.
3.4.1 Modelos de Líneas de Espera
Los modelos de fila de espera son útiles para la planificación de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad más efectiva en términos de costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.
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Administración de Operaciones I
El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposición más completa de las filas de espera.
3.4.2 Simulación
La importancia de estudiar e implementar un Modelo para la Toma de decisiones se ha convertido en una necesidad para comprender y asimilar los acelerados cambios en el contexto empresarial.
El desarrollo de la humanidad ha diseñado sus propios modelos que responden a sus paradigmas. Los escenarios y la predicción del futuro fueron y serán motivo de reflexión en la historia de la humanidad, los resultados de un evento histórico son explicados por la relación de las variables y a esto se le puede denominar el modelo de un evento.
Un modelo de simulación predice varios escenarios, considera el comportamiento de variables con el fin de analizar las posibles tendencias de uno o varios sucesos, en la medida del acierto en el comportamiento de las variables, se nota una menor incertidumbre. Las guerras, los ajustes sociales, económicos, políticos, religiosos y el manejo de los conflictos en las organizaciones, también responden a un modelo: si se logra entender, entonces se podrá simular. Es así como las propuestas de la teoría organizacional se analizan a la luz de la historia de acuerdo a la época y condiciones de cada sociedad, de cada organización, y de la capacidad de visión de las personas que sin proponérselo fueron o serán parte del modelo cuando toman decisiones que se reflejan en los resultados.
3.4.3 Arboles de Decisión
Un árbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La dueña del Grandmonther's Chicken Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, para descubrir en el cuarto año que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este caso, ella tendrá que decidir si debe expandirse más. En términos de costos de construcción y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho más costosas que la construcción completa de una instalación grande. Sin embargo, hacer una ampliación grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilización también baja de las instalaciones.
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Administración de Operaciones I
Ejemplo:
La figura muestra un árbol de decisiones para esta visión particular del problema y aportar nueva información. El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansión inicial en el primer año (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequeña o grande. El segundo nodo de decisión (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliación en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansión inicial es pequeña y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansión inicial fue pequeña, se deberá tomar una decisión acerca de una posible segunda ampliación en el cuarto año. Se estiman los réditos para cada rama del árbol. Por ejemplo, si la expansión inicial es grande, el beneficio económico es de $40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al ponderar esos réditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rédito esperado es mayor que el rédito de $109,000 correspondiente a la pequeña expansión inicial, la mejor decisión es hacer una ampliación grande en el primer año.
UN METODOS SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
Paso 1: Estimar los requisitos de capacidad.
Las bases para estimar las necesidades de capacidad a largo plazo consisten en pronósticos de demanda, productividad, competencia y cambios tecnológicos, cuya proyección se extiende bastante en el futuro.
El pronóstico de demanda tiene que convertirse en un numero que pueda compararse directamente con la medida de capacidad que se está utilizando.
M = Dp N [1 – (C/100)]
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Donde:
D = pronostico del número de unidades (cliente) por año. p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente). N = número total de horas por año, durante el cual funciona el proceso. C = “colchón” de capacidad deseado.
EJEMPLO: ESTIMACION DE LOS REQUISITOS:
Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados para dos clientes. El centro produce múltiples copias (el tamaño del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del número de páginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 días al año, con un turno de ocho horas. La gerencia considera que un “colchón” de capacidad de 15% (mayo que el margen de tolerancia incorporado a los tiempos estándar) resulta mejor. Tomando como base la siguiente tabla de información, determine usted cuantas maquinas se requieren en ese centro de copiado.
Concepto Cliente X Cliente YPronostico de demanda anual (copias)
2000 6000
Tiempo estándar de procesamiento (copias/hora)
0.5 0.7
Tamaño promedio del lote (copias por informe)
20 30
Tiempo estándar de preparación (horas)
0.25 0.40
SOLUCIÓN:
M= [Dp +(D/Q)s] producto 1 + [Dp + (D/Q)s] producto 2 + … + [Dp + (D/Q)s] producto n
= [2000(0.5) + (2000/20)(0.25)] cliente X + [6000(0.7) + (6000/30)(0.40)]cliente Y
= 5305 = 3.12 1700
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Administración de Operaciones I
Redondeando el resulta al siguiente entero mayor, encontramos que se requieren cuatro maquinas.
Paso 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS:
Una brecha de capacidad es cualquiera diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.
EJEMPLO: IDENTIFICACION DE BRECHAS DE CAPACIDAD.
Los negocios de Grandmother’s Chicken Restaurant están en auge. La propietaria espera servir un total de 80000 comidas en el curso de este año. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir un total de 105,000 comidas al año. La demanda pronosticada para los cinco años próximos es la siguiente:
1er año: 90,000 comidas
2º año: 100,00 comidas
3er año: 110,000 comidas
4º año: 120,000 comidas
5º año: 130,000 comidas
¿Cuáles son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor del Grandmother’s hasta el final del quinto año?
SOLUCIÓN:
La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad de 80,000 comidas al año. Tomando como base el pronóstico de demanda, la brecha de capacidad para la cocina es:
1er año: 90,000-80,000=10,0002º año: 100,000-80,000=20,0003er año: 110,000-80,000=30,0004º año: 120,000-80,000=40,0005º año: 130,000-80,000=50,000
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Administración de Operaciones I
Antes del tercer año, la capacidad del comedor (105,000) es mayor que la demanda. En el tercer año y después, existen brechas de capacidad para el comedor:
3er año: 110,000-105,000=50004º año: 120,000-105,000=15,0005º año: 130,000-105,000=25,000
Paso 3: DESARROLLAR ALTERNATIVAS:
Es el desarrollo de planes alternativos para contender con las brechas proyectadas. Una alternativa, que se conoce como base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones para programar el tiempo y el tamaño con mira a adquirir nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperar y ver.
Paso 4: EVALUAR ALTERNATIVAS:
El gerente evalúa cada alternativa, tanto cuantitativa como cualitativamente.
Cualitativos.- El gerente tiene que observar cómo encaja cada alternativa en la estrategia general de capacidad y otros aspectos de los negocios que no están incluidos en el análisis financiero. La incertidumbre en torno a la demanda deberá ser motivo de interés particular, así como la reacción de la competencia, el cambio tecnológico y la estimación de costos.
Cuantitativos.- El gerente estima el cambio que producirá en los flujos de efectivo cada una de las alternativas que figuran en el horizonte de tiempo contemplado en el pronóstico, y lo compara con el caso base. Se llama flujo de efectivo la diferencia entre los flujos de fondos que entran y los que salen de una organización, en un periodo de tiempo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos.
EJEMPLO: EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS:
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Administración de Operaciones I
Una alternativa posible para el Grandmother’s Chicken Restaurant seria ampliar ahora la cocina el comedor, expandiendo la capacidad de ambos a 130,000 comidas al año. La inversión inicial ascendería a $200.000 y tendría que hacerse al final de este año (el año 9). El precio promedio por cada comida es $10, y el margen de ganancias antes de impuestos es de 20%. La cifra de 20% se obtuvo al determinar que, por los $10 cobrados por cada comida, $6 cubren costos variables y $2 se destinan a costos fijos (distintos de la depreciación). Los $2 restantes son la ganancia antes de impuestos.
¿Cómo son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos) previstos para los próximos cinco años, comparados con los del caso base de no hacer nada?
SOLUCIÓN:
Recuerde que el caso base (es decir, no hacer nada) se traduce en la perdida de todas las ventas potenciales a partir de las primeras 80,000 comidas. Con la nueva capacidad, el flujo de efectivo seria igual a las comidas extra que la empresa podría servir con una capacidad de 130,00 comidas. Multiplicadas por una ganancia de $2 por comida. En el año 0, el único flujo de efectivo son los -$200,000 correspondientes a la inversión inicial. En el año 1, la demanda 90,000 comidas será totalmente satisfecha por la capacidad expandida, de modo que el flujo de efectivo incremental es (90,000-80,000)(2)= $20,000. Las cifras correspondientes a los siguientes años aparecen a continuación:
2º año: demanda= 100,000; flujo de efectivo= (100,00-80,000)2 =$40,0000
3er año: demanda=110,000; flujo de efectivo = (110,000-80,00)2 =$60,000
4º año: demanda=120,000; flujo de efectivo = (130,00-80,000)2 = $80,000
5º año: demanda= 130,000; flujo de efectivo = (130,000-80,000)2 =$ 100,000
En virtud de que la propietaria está evaluando una alternativa que le proporcionaría la capacidad suficiente para satisfacer toda la demanda hasta el quinto año, la cantidad de comidas adicional servidas es idéntica a las brechas de capacidad ilustradas en el ejemplo 8.3. Esto no sería válido si la nueva capacidad fuera más pequeña que la demanda esperada en cualquiera de esos años. Para calcular el número de comidas adicionales en ese caso, partiríamos de la capacidad correspondiente al caso base y la restaríamos de la nueva capacidad (no de la demanda). El resultado sería más pequeño que la brecha de capacidadAntes de terminar la evaluación de esta alternativa de capacidad, la propietaria deberá tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo por medio de diversas técnicas, como el método del valor presente o el de la tase interna de rendimiento.
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Administración de Operaciones I
La dueña de la empresa también debe examinar los intereses cualitativos. Por ejemplo, el ambiente acogedor que ha caracterizado al restaurante podría perderse con la ampliación. Además tendría que considerar otras alternativas, como la que se expone en el problema resuelto 2, al final de este capítulo.
Problemas propuestos:
PROBLEMA 1.
Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan sobre capacidad para una operación critica que representa un cuello de botella en la Surefoot sandal Company. La medida de la capacidad es el numero de maquinas. Allí se fabrican tres productos (sandalias para hombres, mujeres y niños). Los tiempos estándar (de procesamiento y preparación), el tamaño de los lotes y los pronósticos de demanda se presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja dos turnos de 8 horas, 5 días a la semana, 50 semanas al año. Se sabe por experiencia que un “colchón” de capacidad de 5% es suficiente.
Tiempo estándar
producto Procesamiento (h/par)
Preparación (h/lote)
Tamaño del lote (pares/lote)
Pronostico de demanda (pares/año)
Sandalias hombre
0.05 0.5 240 80000
Sandalias mujer
0.10 2.2 180 60000
Sandalias niño
0.02 3.8 360 120000
a. ¿Cuántas maquinas se requieren?b. Si la operación tiene actualmente dos máquinas. ¿cuál es la brecha de
capacidad?
PROBLEMA 2
En el caso base para Grandmother`s Chicken Restaurant consiste en no hacer nada. La capacidad de la cocina en el caso base es de 80000 comidas al año. Una alternativa para la capacidad del Grandmother`s Chicken Restaurant consiste en
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Administración de Operaciones I
hacer una expansión en dos etapas. En esa alternativa, la cocina se amplía al final del año 0, aumentando su capacidad de 80000 comidas al año a la misma que existe en el área de comedor (105000 comidas al año). Si las ventas del primero y segundo año cumplen las expectativas, entonces tanto la capacidad de la cocina como la del comedor se incrementara, al finan del tercer año, a 130000 comidas al año. La inversión inicial seria de $80000 al final del año 0 y se hará una inversión adicional de $ 170000 al fin del tercer año. La ganancia, sin considerar los impuestos, es de 42 por comida. ¿Como los flujos de efectivo (antes de impuestos) de esta alternativa hasta el quinto año, comparados con el caso base.
PROBLEMA 3
Penélope y Peter Legume son propietarios de un pequeño despacho de contabilidad y una computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos en orden, cualquiera de los dos Legume puede preparar una declaración de impuestos por hora, en promedio, usando la computadora. En las dos primeras semanas de abril, ambos propietarios trabajan siete turnos de 12 horas. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del día.
a. ¿Cuál es la capacidad pico, medida en términos del número de declaraciones de impuestos por semana?
b. Los Legume trabajan normalmente de 9 a.m. a 7 p.m., cinco días a la semana. ¿Cuál es su capacidad efectiva, medida por el número de declaraciones de impuestos por semana?
c. En la tercera semana de enero, los Legume presentaron 40 declaraciones de impuestos. ¿Qué porcentaje de su capacidad efectiva están utilizando?
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Administración de Operaciones I
UNIDAD IV
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
OBJETIVO EDUCACIONAL:
Conocerá y aplicara los modelos y sistemas de inventarios y los adecuará a lasCaracterísticas propias de la empresa.
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Administración de Operaciones I
Introducción
La administración de inventarios es un importante factor que atrae el interés de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compañías que operan con márgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administración de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafío no consiste en reducir al máximo los inventarios para abrir los costos, ni tener inventarios en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia. Presentaremos los conceptos básicos de la administración de inventarios en las empresas, y los sistemas de control de inventarios más apropiados para inventarios de ventas al detalle y de distribución.
4.1 DEFINICIÓN Y TIPOS DE INVENTARIOS
DEFINICIONES DE INVENTARIOS
· El inventario es un conjunto de mercancía o artículos que tiene la empresa, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlo, en un periodo económico determinado.
· El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de materiales.
TIPOS DE INVENTARIOS
INVENTARIOS BAJOS
La principal razón para tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos). El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano. Entre esos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas.
ASPECTOS:
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1) Protegerse de la inflación.2) Estrictos a la salida del producto.3) Aprovechar los descuentos.
INVENTARIOS ALTOS
El hecho de que los inventarios existentes en la economía de Estados Unidos superen la marca de los $1.3 billones sugiere que existen presiones a favor de los inventarios grandes, a pesar del gasto que representan. Examinemos brevemente cada uno de esos tipos de presión.
-Servicio al cliente: la creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías.
-Un faltante se presenta cuando un artículo que normalmente se tiene en inventario no está disponible para satisfacerla demanda en el momento en que esta se presenta.
-Una orden atrasada es el pedido de un cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún tiempo después.
ASPECTOS:
1) Costos altos.2) Más personal autorizado.3) Buen controla la llegada de la materia prima.
INVENTARIO DE CICLO
L porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote se conoce como inventario de ciclo. En estos casos se aplican dos principios.
1) El tamaño del lote Q, varia en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido entre los pedidos. Si se hace un pedido cada cinco semanas, el tamaño promedio del lote deberá ser igual a la demanda.
2) Cuanto más tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un artículo determinado, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo.
Inventario promedio del ciclo = Q+0/2 = Q/2
Esta fórmula es exacta solamente cuando la tasa de demanda es constante y uniforme.
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INVENTARIO DE SEGURIDAD
Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de seguridad. Este inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y el suministro.
INVENTARIO DE PREVISION
El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de demanda o en el suministro se conoce como inventario de previsión.
Ejemplo: los fabricantes de aparatos de aire acondicionado suelen recibir hasta el 90% de su demanda anual durante solo tres meses del año. Esa irregularidad en la demanda provoca que un fabricante acumule un inventario de previsión en los periodos de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos máximos. La suavización de las tasas de producción por medio de inventarios logra incrementar la productividad, por que hacer modificaciones en las tasas de producción y en el tamaño de la fuerza de trabajo resulta costoso.
INVENTARIO EN TRANSITO
En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro recibe el nombre de inventario en tránsito.
Inventario en tránsito = D L = d L
EJEMPLO:
Una planta envía mensualmente taladros eléctricos a una mayorista, en partidas cuyo tamaño de lote promedio es de 280 taladros. La demanda promedio del mayoristas es de 70 taladros por semana, y el tiempo de entrega desde la planta es de tres semanas. En promedio, ¿Cuánto inventario del ciclo e inventario en tránsito maneja este mayorista?
Solución: inventario del ciclo= Q = 280 = 140 taladros 2 2inventario en tránsito: = D = dL (70 taladros/semana) (3 semanas)= 210 taladros
En el caso de este mayorista, el inventario del ciclo es de 140 taladros, en tanto que el inventario en tránsito es de 210 taladros en promedio.
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TACTICA PARA LA REDUCCION DE INVENTARIOS
Inventario de ciclo: La palanca primaria se utiliza simplemente para reducir el tamaño del lote.
1.- El perfeccionamiento de los métodos para hacer pedidos y ajustes iníciales.
2.- El incremento de la repetibilidad para suprimir la necesidad de realizar cambios o alteraciones.
Inventario de seguridad: consiste en hacer los pedidos en una fecha más próxima a aquella en la cual se deberá recibir la mercancía correspondiente.
1.- Mejorar los pronósticos de demanda.
2.- Abreviar los tiempos de entrega para los artículos comprados o fabricados.
3.- Reducir la incertidumbre del suministro.
4.- Depender más de recursos amortiguadores en lo referente al equipo y mano de obra, como los colchones de capacidad.
Inventario de previsión: consiste simplemente en igualar la tasa de la demanda con la tasa de producción.
1.- Agregar nuevos productos con diferentes ciclos de demanda.
2.- Organizar campañas de promoción de venta fuera de temporada.
3.- Ofrecer a los clientes planes de precios de tipo estacional.
Inventario en tránsito: Un gerente de operaciones tiene control directo sobre el tiempo de entrega, pero no sobre la tasa de demanda.
1.- Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos transportistas para que se hagan cargo de los embarques.
2.- Disminuir el valor de Q.
Inventario de materias primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de que puedan vender como producto terminado.
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Inventario de productos en proceso de manufacturaron: Consiste en la producción parcialmente manufacturada; y su consto comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación (o carga fabril) que les son aplicables.
Inventario de productos terminados: Lo constituyen todos los artículos fabricados que están aptos y disponibles para su venta.
Inventario de suministro de fábrica o mantener/reparar/operar: Este se distingue del inventario de materiales, porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a convertirse en partes del y son utilizados en cantidades suficientes para que sea practico asignar su costo al producto.
Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta física.
Inventario intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario periódico o físico: En el sistema de inventario periódico, la mercancía que entra se registra en la cuenta de compra con el objetivo de realizar un solo asiento de ajuste para acumular el costo de venta en una cuenta separada.
El sistema de inventarios periódico, como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no puede saber en determinado momento cuantos son sus mercancías, ni cuánto es el costo de los productos vendidos.
4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS INVENTARIOS
VENTAJAS
Saber lo que tienes en el almacén.
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La empresa satisface la demanda de los clientes con rapidez. Cuentas con ello en algún retraso de los proveedores.
DESVENTAJAS
Implica un costo generalmente alto- Costos del producto, periodo, almacenamiento, transporte difícil de
controlar. Peligro de obsolescencia. Ocultar los problemas de producción. Difícil de controlar.
FUNCIONES DEL ALMACÉN
Desacoplar o separar los procesos de producción y distribución. Aprovechar los descuentos por cantidad. Protegerse de las inflaciones y cambios de precios.
4.3 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración de inventarios es un importante factor que atrae el interés de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compañías que operan con márgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administración de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafío no consiste en reducir al máximo los inventarios para abrir los costos, ni tener inventarios en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia.
4.3.1 TIPOS DE COSTOS
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Interés o costo de oportunidad.- Para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo.
Costo de almacenamiento o manejo.- El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo.
Impuestos, seguros y mermas.- Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al fin del año, y el seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se presentan en tres formas.
1.- El robo o sustracción de inventarios por clientes o empleados.
2.- La obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a causas de cambios de modelos, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda.
3.- El deterioro a causa del desperdicio o por daños físicos da por resultado una pérdida de valor.
Servicio al cliente.- La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías.
Costos de hacer pedidos.- Cada vez que una empresa solicita mercancía tiene que pagar el costo de hacer pedidos, o sea, el gasto que implica elaboración de una orden de compra en el caso de un proveedor.
Costo de preparación.- El costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o articulo diferente del que ha fabricado anteriormente.
Utilización de mano de obra y equipo.- Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la fuerza y la utilización de las instalaciones en tres formas. La primera, ordenes de producción más grandes y menos frecuentes. La segunda, al mantener un inventario se reduce las posibilidades de tener que efectuar costosas programaciones de las órdenes de producción. La tercera, la existencia de un inventario mejora la utilización de recursos por qué estabiliza el ritmo de producción en las industrias cuando la demanda es cíclica o estacional.
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Costo de transporte.- El costo de transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar más embarques con carga completa y minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de transporte más costosos.
Pagos a proveedores.- Una compañía puede reducir el total de los pagos que entrega a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos.
Costo de lanzamiento.- Están asociados con los costos de procesamiento de pedidos y la recepción de los productos.
TECNICA PARA CONTROLAR EL SERVICIO DE INVENTARIO
Selección del mejor personal, formación y disciplina. Buen control de la mercancía entrante.
EJEMPLO:
Farley Richardson, inc., fabrica una parte para motocicletas en lotes de 150 unidades. El costo de las materias primas utilizadas para esa parte es de $300 y el valor agregado en la manufactura de una unidad, a partir de sus componentes, es de $200, por lo cual el costo total de una unidad terminada es de 4500. El tiempo de entrega para fabricar dicha parte es de 4 semanas y la demanda anual es de 3000 unidades. Supongamos que la empresa trabaja 50 semanas por año.
a) ¿Cuántas unidades de esta parte se maneja en promedio como inventario de ciclo?
b) ¿Cuántas unidades de dicha parte se maneja en promedio como inventario de transito?
4.3.2 CLASIFICACIÓN ABC
Una organización típica tiene miles de artículos en inventario, pero solo un pequeño porcentaje de ellos merecen la más cuidadosa atención y el mayor grado de control de la gerencia. El análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los
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Administración de Operaciones I
artículos en tres clases, de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. Como observamos los artículos clase A suelen presentar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los artículos de clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por último, el 50% de los artículos pertenecen a la clase C es identificar apenas el 5% del uso monetario.
El objetivo del análisis ABC es identificar los niveles de inventario de los artículos clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente usando las palancas que acabamos de describir.
EJERCICIO:
Lakewood industries está considerado la posibilidad de usar en análisis BC para enfocar su atención en los elementos más críticos de su inventario. La siguiente muestra el uso monetario anual para una muestra aleatoria de 20 elementos. Clasifique los elementos y asígnelos a la clase A, B o C.
Elemento Uso en $ Elemento Uso en $1 9200 11 3002 400 12 114003 33400 13 708004 8100 14 68005 1100 15 579006 600 16 39007 44000 17 7008 900 18 48009 100 19 1900010 700 20 15500
4.3.3 IMPORTANCIA DE LA EXACTITUD DE LOS REGISTROS
Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo físico real; la exactitud de un inventario depende en la medida en que estos dos coincidan. Compañías como Wall-Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. La interrogante sería: ¿qué grado de error es aceptable?
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El sistema entero de producción debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que indican los registros y las que realmente hay en el inventario.
EJEMPLO:
Si el registro muestra un saldo de 683 en el caso de la parte x, pero el cómputo real muestra 652. ¿Todavía está dentro de lo razonable? Suponga que el cómputo real arroja 750,67 bienes más que en el registro, ¿este resultado es mejor que el otro?, si las existencias están en un espacio abierto, los artículos pueden ser tomados para efectos legítimos y para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercancía legítimamente pero con prisa y no haber registrado el movimiento.
En la actualidad casi todos los sistemas de inventarios están computarizados. Podemos programar la computadora para que genere un aviso de conteo cíclico en los casos siguientes:
1.- Cuando el registro muestra un saldo bajo o nulo de la mercancía en existencia. (Es más fácil contar pocos artículos.)
2.- Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anotó un pedido atrasado acumulado (lo cual indica una discrepancia).
3.- Después de un nivel especificado de actividad.
4.-Para señalar una revisión basada en la importancia del artículo (como en el sistema ABC).
Sin importar el porcentaje de exactitud que se elija, el punto esencial consiste en seleccionar un nivel lo suficientemente confiable como para contar con existencias de reserva que sirvan de colchón. La exactitud es importante para que el proceso de producción funcione sin interrupciones, de manera que las órdenes de los clientes puedan ser procesadas y programadas en lugar de permanecer detenidas a causa de una escasez de partes.
4.3.4 RECUENTO CICLICO
El recuento cíclico se basa en establecer para un grupo de operarios más o menso amplio, un método de recuento que, de manera sistemática permita encontrar los problemas que generan el desajuste. Se permite identificar las causas de errores y modificar las condiciones que los provoca. Además se puede
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Administración de Operaciones I
medir la exactitud de los datos y por ello mantener un elevado nivel de exactitud.”
VENTAJAS DEL RECUENTO CÍCLICO:
- Concentración de esfuerzos
- Mantener la integridad del sistema
- Reducción de exceso de inventarios y por tanto reducción de inventarios obsoletos
- Reducción del número de actualizaciones
En el recuento cíclico se especifica el procedimiento que se debe realizar cuando se detecta un error y el procedimiento para establecer un plan de recuento cíclico
1. Definir los productos a recontar en cada periodo.
2. Definir la hoja, ficha o documento que almacenará cada recuento.
3. Definir los procedimientos que permitan sincronizar las operaciones y transacciones y el proceso de recuento.
4. Definir procedimientos de acción cuando se detecta un error en el registro.
5. Si es posible mantener el grupo de control sin errores, extender el proceso al resto de productos estableciendo un proceso de control detallado.
6. Repetir el proceso de control cada cierto tiempo
4.4 MODELOS DE INVENTARIOS DETERMINISTICOS
Modelos Determinísticos de Inventario.
Este tipo de modelos asume que la demanda es conocida con certeza y a una razón constante U unidades por año. Con lo cual podemos calcular la demanda en período de meses como D = U*t /12. También se asume que el plazo de entrega de los pedidos es constante y su magnitud conocida.
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Administración de Operaciones I
Los Modelos Determinísticos de Inventario más comunes o importantes son:
Modelo de Compra
Este modelo de inventario es el más sencillo y podría aplicarse a cualquier comercio, por ejemplo un supermercado pide a intervalos fijos una cantidad determinada de productos, en el momento que se agotan estos productos llega otra orden y así sucesivamente. La cantidad a pedir es una función de demanda determinística, el supermercadista no puede vender más unidades de las que tiene en existencia.
Modelo de Fabricación
En este modelo, el empresario de dedica a la producción de un bien.
Modelo de Compra con déficit
En este modelo trabajamos con la hipótesis de escasez, es la única condición que relajamos del modelo de compras anteriormente presentado. Si tomamos el ejemplo del supermercado, éste podría efectuar venta de productos aunque su stock sea 0, entregará esas mercaderías cuando llegue un nuevo pedido. Se establece el máximo déficit permitido como S unidades.
Modelo de Fabricación con déficit
Este modelo de fabricación admite déficit, con tasa de producción o fabricación mayor que la demanda.
4.4.1 Modelo de cantidad óptima de pedido
Este modelo se basa manejar diferentes costos según las unidades pedidas, es decir, la cantidad de productos a comprar definirá el precio de los mismos.
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Administración de Operaciones I
Algunas empresas manejan este modelo de inventario debido a que sus costos le permiten realizar este tipo de compras.. También se utilizan los descuentos al vender o comprar un producto según el número de piezas.
Aquí pueden observar cómo se realiza este modelo:
Ejercicio.Determine la cantidad óptima a ordenar para una parte comprada que tiene las siguientes características:
Uso estimado anual a tasa constante 10, 000 unidadesCosto de procesar una orden $ 32.00Intereses anual, impuesto y seguro como una fracción del valor de la inversión sobre el inventario promedio 20 %.El esquema de precios es el siguiente:Precio0 < Q < 1, 000 $ 3.50
1, 000 £ Q < 2, 000 $ 2.95
2, 000 £ Q $ 2.00No se permiten faltantes el lote se entrega en un embarque.Solución:Datos.D = 10, 000 UnidadesC2 = $ 32.00C11 = $ 3.50C12 = $ 2.95C13 = $ 2.00i = 20 %Nota: Cabe hacer mención que el costo de mantener una unidad en almacén está definido por C3 = iC1j.Representando los costos unitarios proporcionados tenemos la siguiente gráfica.Para iniciar con el desarrollo del problema seguiremos el algoritmo antes descrito.Determinaremos la cantidad óptima a pedir para cada uno de los costos proporcionados.Para C11 = $ 3.50 tenemos:= 956.18
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Para C12 = $ 2.95 tenemos:= 1041.51
Para C13 = $ 2.00 tenemos:= 1264.91
Con los datos obtenidos anteriormente terminaremos que las cantidades óptimas que se encuentran dentro del intervalo correcto.Cantidad
Consideración0 < Q1 = 956.18 < 1, 000
Ö 1, 000 £ Q2 = 1041.51 < 2, 000
Ö 2, 000 £ Q3 = 1264.91
X
Debido a que Q3 no se encuentra dentro de su intervalo su valor quedará definido por su intervalo inferior, o sea, Q3 = 2, 000.Los datos obtenidos anteriormente pueden quedar representados en la siguiente gráfica.Ahora procederemos a determinar la costo total de los valores óptimos obtenidos anteriormente.El costo total para el primer valor optimo obtenido es(Q1 = 956.18):= $ 35, 669.32El costo total para el segundo valor óptimo obtenido es (Q2 = 1041.51):= $ 30, 114.48El costo total para el segundo valor óptimo obtenido es (Q3 = 2000):= $ 20, 560.00Ahora solo falta determinar el mínimo valor del costo total calculado anteriormente. Vemos que el valor mínimo es el del Costo Total3 por consiguiente la cantidad optima a ordenar es de 2,000 unidades.Podemos concluir que la cantidad optima a pedir para este problema es de 2, 000 unidades y esto ocasiona tener un costo total de $ 20, 560.00.
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Ejercicio:Book Barn, Inc., una importante compañía vendedora al detalle de libro popular, establecida en Lake Worth, Texas, tiene que atender una demanda constante de 16000 libros al año. En su caso, el costo de hacer un pedido para resurtir el inventario es de $20 y el costo anual de manejo de inventario es de $ 4 por libro. El material se recibe 6 días laborables después de hacer el pedido. No se permite acumular órdenes atrasadas, suponga que, cada año, la empresa tiene 300 días laborables.
a) ¿Cuál es la cantidad optima de pedido para Book Barn?b) ¿Cuál es el número óptimo de pedido al año?c) ¿Cuál será el intervalo óptimo entre pedidos (expresado en días
laborables)?d) ¿Cuál es la demanda durante el tiempo de entrega?e) ¿Cuál es el punto de reorden?
4.4.2 Modelos con descuentos
Este modelo les proporciona sus costos totales más bajos según sus necesidades y los recursos con los que cuenten, aquí les proporcionamos los pasos con los cuales los se puede resolver o llevar a cabo este tipo de modelos.
El primer paso es determinar la cantidad optima a pedir según los costos (Costo de pedir, Costo de mantener) que maneje la empresa, para cada uno de los descuentos con que se cuentan.Determinaremos la cantidad óptima a pedir para cada uno de los costos (C1, C2, C3, C4) de los descuentos.Q= raíz ((2DC2)/ (iC1j))Q = Cantidad OptimaD = Demanda del artículo.C1 = Costo unitario del artículo.C2 = Costo de ordenar un pedido.i = Porcentaje sobre el precio del artículo por mantenimiento en inventario.Existen ocasiones en que la empresa maneja un costo de almacén adicional, entonces la ecuación que definida de la siguiente forma:En donde C3 + iC1j será el costo total de mantener en almacén.
PASO 2.El segundo paso es realizar una comparación de los valores de Qj con sus respectivos niveles de precio (Ci), por ejemplo, se compara el valor obtenido de
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Q1 con respecto al intervalo que corresponde el valor del costo de C1, si este se encuentra entre el valor de 0 y el valor de N1 entonces este valor de Q se tomará como un valor optimo. De igual manera se realizará una comparación entre Q2 y el intervalo de N1 y N2. Esto operación se realiza con todos los valores de Q obtenidos.En caso de que el valor obtenido no se encontrara dentro de este intervalo, la cantidad óptima estará definida por el límite inferior del intervalo.PASO 3.El tercer paso es determinar los costos totales para cada uno de los valores óptimos obtenidos anteriormente. El costo total lo determinaremos con la siguiente ecuación.PASO 4.El cuarto paso es determinar el menor costo total obtenido en el paso anterior. El valor de Q utilizado para determinar este costo será la cantidad óptima a pedir según los costos estimados en el planteamiento del problema.Para entender mejor este modelo se resolverá un problema en donde se describirán cada uno de los pasos anteriormente mencionados.
4.4.3 Modelo de producciónUn modelo de producción, son todos aquellos métodos y procedimientos que son aplicados a la elaboración de productos, son las formas de trabajo que sirven para crear un bien. Esta definición se explica mejor si tomamos en cuenta que las relaciones de producción y la fuerza productiva son sus principales componentes.
4.4.4 Modelo con faltantes
Es normal que ocurran pequeños faltantes cuando por ahorrar dinero en el tiempo de preparación se pida un lote que no alcance para cubrir todo el ciclo.Sin embargo también existirá un costo asociado a los faltantes, que llevará a que estos no sean excesivos. Los costos que se considerarán son:K: Costo de preparación para producir u ordenar un lote.C: El costo de producir o comprar cada unidad.H: El costo de mantenimiento de una unidad de inventario por unidad de tiempo.P: El costo del faltante por una unidad de demanda insatisfecha por unidad de tiempo.
4.5 MODELOS DE INVENTARIOS PROBABILÍSTICOS
Los modelos desarrollados se clasifican en general bajo situaciones de análisis continuo y periódico. Los modelos de análisis periódico incluyen casos de un solo periodo, y de periodos múltiples, existen 2 tipos que son: el primero es una
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Administración de Operaciones I
versión “probabilízada” del EOQ determinista, que utiliza existencias estabilizadoras para explicar la demanda probabilista. El segundo un EOQ probabilístico más exacto, que incluye la demanda probabilística de forma directa en la formulación
El tamaño de las existencias estabilizadoras se determina de modo que la probabilidad de agotamiento de las existencias durante el tiempo de entrega (el periodo entre colocar y recibir un pedido) no exceda un valor predeterminado.Sean:L = tiempo de entrega entre colocar y recibir un pedido.ðL = demanda promedio durante el tiempo de entrega.σL = desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega.B = tamaño de la existencia estabilizadora.ð = máxima probabilidad disponible de agotamiento de las existencias durante el tiempo de entrega.XL = variable aleatoria que representa la demanda durante el tiempo de entrega.Tengamos en cuenta que P (z>=Kðð ð y B>= σL.KðLa principal suposición del modelo es que la demanda, XL, durante el tiempo de entrega L se distribuye normalmente con media ðL y desviación estándar σL, es decir, N (ðL, σL).La demanda durante el tiempo de entrega normalmente se describe mediante una función de densidad de probabilidad por unidad de tiempo (por ejemplo, por día, o semana), de la cual podemos determinar la distribución de la demanda durante L. De forma específica, dado que la demanda por unidad de tiempo es normal con media D y desviación estándar σ, entonces, en general, la demanda durante L es N(ðL, σL), dondeðL = DL σL = σ L
Modelo EOQ ProbabilísticoEste modelo permite faltantes en la demanda, la política requiere ordenar la cantidad y siempre que el inventario caiga al nivel R. Como en el caso determinista, el nivel de reordena R es una función del tiempo de entrega, entre colocar y recibir un pedido. Los valores óptimos de y R, se determinan minimizando el costo esperado por unidad de tiempo que incluye la suma de los costos de preparación, conservación y faltante.El modelo tiene 3 suposiciones
La demanda no satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula. No se permite más de una orden pendiente. La distribución de la demanda durante el tiempo de entrega permanece
estacionaria (sin cambio) con el tiempo.Para desarrollar la función de costo total por unidad de tiempo, sea
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Administración de Operaciones I
F(x) = fdp de la demanda, x, durante el tiempo de entrega.D = demanda esperada por unidad de tiempoh = costo de manejo por unidad de inventario por unidad de tiempop = costo de faltante por unidad de inventarioK = costo de preparación por pedidoCon base en estas definiciones, se determinan los elementos de la función de costo.Costo de preparación: el número aproximado de pedidos por unidad de tiempo es D/y, por lo que el costo de preparación por unidad de tiempo es KD/y.Costo de manejo esperado: el inventario promedio esI = y/2 + R - E(x)El costo de manejo esperado por unidad de tiempo es, por tanto, igual a hILa formula no considera el caso de que R-E(x) pueda ser negativo.Costo de faltante esperado: el faltante ocurre cuando x > R. De esta manera, la cantidad faltante esperada por ciclo esS = x(x-R) f(x) dxEl costo de faltante por unidad de tiempo es = pDS/yLa solución para obtener y* y R* optimas se determina porY* =2D (K+pE(x)hla integral de R* hasta ð en función de (x) = hy*/pD
4.5.1 Nivel de servicio e inventarios de seguridad
Una forma de determinar cuál es el inventario de seguridad adecuado consiste en
establecer un nivel de servicio o ciclo del nivel de servicio, es decir, la probabilidad
deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo de pedidos. Esos ciclos
comienzan en el momento en que se presenta un pedido y terminan cuando el
mismo es surtido y los artículos solicitados llegan al inventario.
En una librería, el gerente puede seleccionar un ciclo de nivel de servicio de
90% para un título determinado. En otras palabras, desea que exista una
probabilidad de 90% de que la demanda de ese libro no sea mayor que la oferta
durante el tiempo de entrega. La probabilidad de que el inventario se agote
durante el tiempo de entrega, creándose así un faltante o una orden atrasada, es
de sólo 10% (100 −90). Este riesgo de que haya faltantes, que en el sistema Q se
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Administración de Operaciones I
presenta únicamente durante el tiempo de entrega, es mayor que el riesgo general
de incurrir en faltantes, porque dicho riesgo es inexistente fuera del ciclo de
presentación y recepción de pedidos.
Para traducir esta política en un nivel específico de inventario de seguridad,
tenemos que saber cómo está distribuida la demanda durante el tiempo de
entrega. Si la demanda varía poco con respecto a su promedio, entonces el
inventario de seguridad puede ser pequeño. E inversamente, si la demanda
durante el tiempo de entrega varía en forma considerable de un ciclo de pedidos al
siguiente, el inventario de seguridad tendrá que ser grande.
La variabilidad se mide con la ayuda de distribuciones de probabilidad, las
cuales se especifican en términos de una media y una varianza. Cálculo del
inventario de seguridad:
Es frecuente que la persona a cargo de planificar el inventario de seguridad
suponga que la demanda está distribuida normalmente durante el tiempo de
entrega, como muestra la figura siguiente. La demanda promedio durante el
tiempo de entrega es la línea central de la gráfica, quedando 50% del área bajo la
curva a la izquierda y el otro 50% a la derecha. Así pues, si se seleccionara un
ciclo de nivel de servicio de 50%, el punto de reorden R sería la cantidad
representada por esta línea central. Como R es igual a la demanda durante el
tiempo de entrega más el inventario de seguridad, este último es O cuando R es
igual a esta demanda promedio. La demanda es inferior al promedio el 50% del
tiempo, por lo cual el hecho de no tener un inventario de seguridad sólo será
suficiente en el 50% del tiempo.
Para brindar un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de reorden deberá
ser mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega. En la figura,
eso requeriría mover el punto de reorden hacia la derecha de la línea central, de
manera que más del 50% del área bajo la curva quedara a la izquierda de R. En la
figura, se ha conseguido un ciclo del nivel de servicio del 85%, colocando a la
izquierda de R el 85% del área bajo la curva y dejando sólo el 15% a la derecha.
Calculamos el inventario de seguridad multiplicando el número de desviaciones
estándar, con respecto a la media que se requiera para aplicar el ciclo del nivel de
servicio, z, por la desviación .estándar de la demanda en la distribución de
probabilidad, durante el tiempo de entrega.
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Administración de Operaciones I
4.5.2 Modelos de cantidad fija
En los primeros la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. Si este no es adecuado, entonces la orden se satisface después o la venta se pierde. Cada vez que se hace un retiro, el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual. (Sistema perpetuo) Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido, se coloca una orden de reabastecimiento. Como las órdenes de reabastecimiento son siempre por la misma cantidad, es por eso que a éste modelo se le conoce como Modelo de cantidad fija de reorden.
Estos son todos los factores que ay que tomar en cuenta al realizar cualquier sistema de inventarios como este que estamos mencionando en el titulo:
-Riesgo de faltantes-Costos-Registros-Almacenamiento físico-Demanda-Número de artículos que se van a manejar.
4.5.3 Modelo de periodo fijo
En el modelo de período fijo de reorden la demanda del cliente se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes traen como resultado ya sea el satisfacerlos después o la pérdida de la venta. Pero aquí no existe una actualización perpetua de los registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisión, la cantidad que se tiene (mas la cantidad ordenada menos las faltantes) se compara con el máximo deseado y se hace un pedido por la diferencia.
Mantenimiento de Registros de Inventarios
Sistema de registro de Inventario Periódico o Físico. En el sistema de inventario periódico, la mercancía que entra se registra en la cuenta de compra con el objetivo de realizar un solo asiento de ajuste para acumular el costo de venta en una cuenta separada.
Sistema de registros de Inventario Perpetuo. La mercancía que entra se registra a la cuenta de Inventario directamente. En este método de inventario se lleva un
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Administración de Operaciones I
registro de tal forma que muestra a cada momento cual es la existencia y el importe o valor de los artículos en existencia
Problemas propuestos
Problema 1:
Un centro de distribución (DC) tiene una demanda semanal promedio de 50 unidades para uno de sus artículos. Dicho producto está valuado en $650 por unidad. El embarque promedio que llega desde el almacén de la fábrica incluye 350 unidades. El tiempo de entrega (incluidos los retrasos de los pedidos y el tiempo de tránsito) es de 2 semanas. El DC trabaja 52 semanas al año; mantiene una provisión de una semana de material almacenado como inventario de seguridad y no cuenta con un inventario de previsión. ¿Cuál es el inventario acumulado promedio que maneja este DC?
PROBLEMA 2:
La empresa de encuadernación Booker´s Book Bindery divide los artículos de inventario en tres clases, según su uso monetario. Calcule los valores de uso de los siguientes elementos de inventario y determine cual tiene más probabilidades de clasificar como un artículo A.
numero de parte descripcióncantidad empleada por año
valor unitario ($)
1 cajas 500 3
2cartulina(pie cuadrado) 18,000 0.02
3material para las pastas 10,000 0.75
4 pegamento (galones) 75 40
5parte inferior de las pastas 20,000 0.05
6cita de refuerzo (metros) 3,000 0.15
7signaturas de los pliegos 150,000 0.45
PROBLEMA 3
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Administración de Operaciones I
La cantidad económica de pedido, EOQ, es de 75 unidades cuando la demanda anual, D, es de 936 unidades/año, el costo de preparación, S, es de $45 y el costo de manejo de inventario, H, es de $15/unidad/año. Supongamos que nos equivocamos al estimar que el costo de manejo de inventario sería de $30/unidad/año.
a. ¿Cuál es la nueva cantidad de pedido, Q, si D=936 unidades/año, S=$45 y H=$30/unidad/año?
b. ¿Cuál es el cambio registrado en la cantidad de pedido, expresado como porcentaje de la cantidad económica de pedido (75 unidades)?
PROBLEMA 4
Un almacén regional compra herramientas manuales a varios proveedores y después las distribuye, de acuerdo con la demanda, a vendedores al detalle de la región. El almacén trabaja cinco días por semana y 52 semanas por año. Solo puede recibir pedidos cuando está en operación. Los siguientes datos son estimaciones aplicables a los taladros manuales de 3/8 pulgada, con doble aislamiento y velocidad variable.
Demanda diaria promedio= 100 taladrosDesviación estándar de la demanda diaria ( σt ) = 30 taladros Tiempo de entrega (L) = 3 díasCosto de manejo de inventario (H)= $9.40/unidad/añoCosto de hacer pedidos (S) = $35/pedido Ciclo de nivel de servicio= 92%
El almacén utiliza un sistema de revisión continua (Q).
a. ¿Qué cantidad de pedido Q, y punto de reorden, R, deberán utilizar?
b. Si el inventario disponible es de 40 unidades, existe un pedido abierto pos440 taladros y no hay ordenes atrasadas, ¿será conveniente hacer un nuevo pedido?
PROBLEMA 5
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Administración de Operaciones I
Supongamos que en el almacén se emplea un sistema de revisión periódica (P), pero que, en todo lo demás, los datos son los mismos del problema resuelto 5.
a. Calcule el valor de P 8en días de trabajo, redondeados al día mas próximo) que produzca aproximadamente el mismo número de pedidos por año que la EOQ.
b. ¿Cuál es el valor objetivo de inventario, T?
c. Ha llegado el momento d revisar este articulo. El inventario disponible es de 40 taladros; está programada la recepción de 440 taladros y no existen órdenes atrasadas. ¿Qué cantidad de unidades habrá que incluir en el nuevo pedido?
Solución:
a. El tiempo entre pedido es el siguiente:
P = EOQ (260 días/año) = 440 (260) = 4.4, o sea, 4 días D 26000
b. En el caso de un sistema de revisión periódica, tenemos:
Inventario de seguridad = Z σ P+L = Z σ t √P+L = 1.40 (30) √4+3 = 111.12, o sea, 111 taladros.
El nivel objetivo de inventario, T, es la demanda promedio durante el intervalo de protección más el inventario de seguridad, o sea:
T = (100 taladros/día) [(4+3) días] + 111 taladros = 811 taladros.
c. La posición de inventario es la cantidad disponible, mas la recepción de material programadas, menos las ordenes atrasadas, es decir:
IP = OH + SR –BO =40 +440 -0 = 480 Taladros
La cantidad de pedido es el nivel objetivo d inventario menos l posición de inventario, o sea:
Q = T – IP = 811 taladros – 480 taladros = 331 taladros
en un sistema de revisión periódica, la cantidad de pedido para este periodo de revisión es de 331 taladros.
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Administración de Operaciones I
UNIDAD V
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Administración de Operaciones I
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
OBJETIVO EDUCACIONAL:
Investigará y analizará la importancia de la administración de un almacén, las
operaciones que se llevan a cabo así como la selección del equipo de manejo y
almacenamiento.
5.1 FUNCIONES DEL ALMACÉN
Principios básicos que se deben considerar en el área de almacenamiento.
primera entrada, primera salida colocar los artículos de mayor demanda más a la mano cerca de las
puertas de recepción y entrega.
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Administración de Operaciones I
reducir las distancias que recorren los artículos, así como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra.
reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una ocasión más para estropearla.
prohibir la entrada al área de almacenamiento a personal extraño a él. Solamente personal autorizado para inventario u otra razón podría entrar.
controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a través de documentación autorizada.
llevar registros de existencias al día eliminar el papeleo superfluo. reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a
la medida de lo que se almacena. el área ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del área de
almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.
el pasillo principal debe correr a lo largo del almacén. Los transversales, perpendiculares al principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artículos.
el punto de recepción en el extremo del pasillo principal y el punto de distribución en el otro.
5.1.1 Manejo físico de los inventarios
1. análisis del artículo:
a. tamaño del artículo: largo, ancho y altob. peso del artículoc. número de unidades que habrá de almacenar a un mismo tiempo,
por lote económico de compra o de producciónd. recipiente o envase que contiene al artículo (si se emplea)
5.1.2 Recepción• El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión
o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su
óptima utilización. Toda empresa tiene la finalidad de obtener rapidez en la
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Administración de Operaciones I
descarga y lograr que la permanencia de la mercancía en el área de recepción sea la mínima posible.
• El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de mercancía que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
5.1.3 Organización
Para una correcta organización dentro del almacén se requiere un conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo, protección y manejo. La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes, depende de varios factores tales como el tamaño y el plano de organización de la empresa, el grado de descentralización deseado, a variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programación de la producción.
La planeación del área de almacenamiento, por espacios destinados a cada grupo de materiales o mercancías con características similares, requiere un conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo, protección y manejo. En seguida se dan algunas recomendaciones:
1. para aminorar el riesgo de incendio:
a. aislar los productos inflamables como cartón, papel, estopa, trapo, telas, tintas, tíner, pintura, etc.
b. Prevenir la combustión de espontánea de estopa, trapo o papel impregnados de aceite o grasa oxidante. Se requiere un lugar aparte, con recipientes a prueba de fuego, y donde haya una libre ventilación.
c. Aislar los productos explosivos; de ser posible fuera del almacén.
2. para evitar la corrosión y el enmohecimiento.
a. Colocar todo lo que sea de metal en lugar seco y distante de la tubería de agua o vapor.
b. Corregir las goteras de techos y tuberíasc. Evitar la humedad en pisos y paredes.d. Alejar los productos y materiales de los recipientes con ácidos que
despidan gases corrosivos.
3. Para que no se deterioren;
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Administración de Operaciones I
a. evitar que los productos sean golpeados unos contra otros, especialmente cuando se almacenan en grandes tambores o recipientes, o por los equipos de manejo de materiales
b. no permitir que los medios de almacenamiento rompan o rayen los artículos.
c. Proteger de la luz de las ventanas o guardad en lugares con poca iluminación los materiales o productos que se decoloren con la luz.
d. Evitar que se ensucien o manchen las mercancías ya materiales al manejarlos o almacenarlos.
5.1.4 Despacho
La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de
varios factores, tales como el tamaño y el plan de organización de la compañía y
de la programación de la producción.
Área de entrega; la mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y
llevada al área de entrega debe cumplir con ciertos requisitos.
ser trasladada con el medio mecánico adecuado
ser acompañado de un documento de una nota de remisión o una factura
remisión
ser revisada en calidad y cantidad, mediante el traslado de la mercancía
con el documento de salida
los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del
almacén de material auxiliar con suficiente anticipación y cantidad
las mesas, la bascula y las herramientas de fleje de engomado y útiles
necesarios, deben tener un área ordenada.
VENTAJAS
Bajo costo variable por unidad Bajo costo manejo de materiales Menores inventarios de mercancías en procesos de fabricación Formación y supervisión más fácil
DESVENTAJAS
Alto capital de inversión
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Administración de Operaciones I
La detención del trabajo Falta de flexibilidad
5.1.5 Mantenimiento de registros
En el área de almacén se manejan diversos registros que ayudan en el mantenimiento de inventarios y estos deben ser controlados para poder tener una buena trazabilidad de los movimientos realizados en el almacén.
Estos se dividen en 4 tipos de registros:
Requisición
El área afectada en base a su consumo elabora la requisición de los materiales que va a necesitar, esta requisición indica el tipo y cantidad de materiales que va a solicitar.
Pedido
El pedido puede ser basado en una o más ordenes de requisición por el área de compras. Una vez creado el pedido, se debe esperar una facturación correspondiente, que puede ser controlado contra el valor del pedido total, o contra el valor de los materiales realmente recibidos.
Entrada
Con la entrada, registramos la llegada de materiales al almacén. Entradas pueden ser de diferentes tipos:
• Llegada parcial o total de materiales de un pedido para guardar en el almacén para su uso posterior en la obra.
• Llegada de materiales enviados desde otro almacén, o de un almacén central de la empresa.
• Con la llegada de estos materiales se deben ir actualizando los inventarios.
Salida
El último documento es la salida del material del almacén. Normalmente esta salida va a ser hacía la obra en la forma de un consumo. La valorización de consumos puede ser con FIFO (el primero que entra es el primero que sale) o utilizando un valor promedio ponderado (tomando un valor promedio de las existencias en el almacén).
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Administración de Operaciones I
5.2 Localización y distribución de almacenes.
1. objetivos de la planeación:
a. facilidad de localización de los materiales almacenados, cuando se necesiten
b. flexibilidad de la disposición del área de almacenamiento; es decir, esta deberá estructurarse de manera que puedan introducirse modificaciones o ampliaciones con una inversión mínima adicional.
c. El área ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del área de almacenamiento.
Área total= espacio útil de almacenamiento + área de pasillos y serviciosPorcentaje= área de pasillos y servicios * (100)Área total
2. Dimensiones de los espacios de almacenamiento:
a. Afectan la relación entre el área de los pasillos y la del almacenamiento
b. Afectan la flexibilidad de la disposición del almacén
3. Pasillos:
a. el pasillo principal debe correr a lo largo del área de almacenamientob. los pasillos transversales, perpendiculares al principal, deben permitir
el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de grandes artículos
c. punto de recepción en su extremo del pasillo principal y punto de distribución en el otro.
5.3 Selección de mobiliario y equipo de almacén
Para seleccionar el mobiliario y el quipo que ha de utilizarse en el departamento de almacén es necesario considerar lo siguiente:
a. la distancia entre las tres áreas del almacén
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Administración de Operaciones I
b. la dificultad en el transporte. Los artículos que necesitan aparatos, mano de obra o cuidados especiales para su transporte deben moverse lo menos posible
c. la necesidad de emplear aparatos especiales para la entrega. Los líquidos que hayan de medirse, los artículos que tengan que pesarse, etc. Tienen derecho preferente a ocupar los espacios de almacenamiento contiguos a los aparatos de medición.
d. la frecuencia de las solicitudes. Para las partidas que se solicitan con frecuencia y en cantidades pequeñas, la distancia desde el área de entrega a la estantería en que se almacenan debe ser más corta que para los artículos que se retiran menos a menudo o en grandes cantidades.
Pasos para la planeación del área de almacenamiento
1. Hágase un plano del piso considerando el ancho y largo de las columnas y la distancia entre una y otra, así como el ancho de las puertas y el espacio que ocupan las escaleras, elevadores y oficinas.
2. diséñese la estantería de acuerdo con el número y dimensiones de las tarimas, envases o artículos.
3. Diséñense las tarimas en función de los artículos o sus envases. Las más comunes, las estándar, son de 1.20 x 1.20 m
4. diséñense las divisiones, cajas metálicas y cajones para partes pequeñas, y defínase su colocación en la estantería.
5. selecciónese el tipo de estantería entre los fabricantes locales; no hay que conformarse con una estantería convencional, sino con la que se apegue al diseño.
6. Estúdiense y selecciónense los medios de transporte
EL PROBLEMA DE ESPACIO EN LAS ÁREAS DE ALMACENAMIENTO.
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Administración de Operaciones I
Si el espacio de un almacén es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo siguiente:
a. Una mejor colocación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.
b. Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente.
c. Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado.
d. Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entrepisos, tapancos o estantería de varios niveles sobrepuestos.
e. Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estantería compacta, movible o en bloque.
f. Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén.
g. Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas das en el estudio de control de inventarios.
5.4 Sistemas informáticos de administración de inventarios
El inventario se puede organizar en papel, en soporte informático o en ambos. Dado que la informática está forjando los actuales sistemas culturales, es aconsejable utilizar, donde sea posible, también las modernas tecnologías con el fin de realizar una elaboración de las fichas más dúctil, mucho más aprovechable y fácilmente integrable.
En la organización del inventario es de suma importancia la reglamentación del acceso a las informaciones, ya que no todos los datos se deben poner a disposición de cualquier persona, por obvios motivos de seguridad del patrimonio histórico-artístico.
Para estructurar las fichas de inventario es oportuno servirse de las metodologías en uso, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. En el trabajo se puede comenzar con una organización elemental que permita rellenar una ficha esencial, para pasar a otra más elaborada, que nos lleve a recoger y articular un mayor número de datos.
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Administración de Operaciones I
El inventario debe conservarse en un lugar idóneo y seguro. Se puede pensar en la realización de una unidad central y otras periféricas, según las exigencias generales y locales.
BIBLIOGRAFÍA:
Bufa. (2000). Administración de la Producción y de las Operaciones . Mexico: Limusa .
Render. y. (1996). Principios de Administración de Operacione. Colombia: Prentice Hall.
Ritzman, L. J. (2000). Administracion de operaciones, estrategias y analisis. Mexico: Prentice Hall.
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