REPUBLICA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA DEFENSA

EJERCITO

NOVIEMBRE DE 1.999

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E J E R C I T O

GUIA DE ESTUDIOS DE MANTENIMIENTO

1. DEFINICION:

Son todas las actividades realizadas o impartidas con el objeto de conservar la capacidad de funcionamiento de cualquier equipo o instalacin.

La diferencia entre la victoria y la derrota en el campo de batalla. bien puede depender de la habilidad de un Ejrcito en mantener sus vehculos, tanques, radios y otros equipos en buen estado, por lo tanto es de gran importancia que cada uno de los miembros de las F.F,A.A1 comprenda completamente las responsabilidades que encierra el mantenimiento es por ello que la organizacin contempla una gran cantidad de secciones y departamentos de mantenimiento a diferentes niveles quienes se encargan de programar y ejecutar los planes y programas de mantenimiento con el objetivo de garantizar las condiciones de los recursos que la nacin nos confa para su defensa.

:2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO.

Para un mejor desenvolvimiento de esta actividad, se ha dividido el mantenimiento de armamento, equipo e instalaciones en tres (3) ESCALONES y tres (3) CATEGORIAS.El mantenimiento prescrito para el Ejrcito, es un sistema flexible que puede adaptarse a diversas condiciones de operacin y consta este sistema de tres (3) CATEGORIAS, a saber.

a.Mantenimiento Orgn1co de las Unidades.

b.Mantenimiento de Campaa.

c.Mantenimiento Depsito o Base

Dentro de estas categoras y con el propsito de dar mas facilidad precisin al definir las operaciones de mantenimiento el Ejrcito, las (3) divisiones principales han sido subdivididas en cinco (5) escalones de mantenimiento indicados en la forma siguiente:

b. Mantenimiento Orgnico o de Unidad.Es aquel autorizado, cumplido y de responsabilidad nica de la Unidad para lo cual usa su propio equipo. Este mantenimiento normalmente Consiste de:

(1) Inspeccin

(2) Conservacin.

(3) Limpieza.

(4) Lubricacin.

(5) Servicio.

(6) Ajuste.

(7) Reemplazo de partes menores.

En el Ejrcito esta categora normalmente incorpora el mantenimiento de Primero y segundo escal6n.

(1) Primer Escaln.

Es el cumplido por el operador del equipo y est limitado por las herramientas dotadas y entrenamiento del escenario.

A este se le asignan definidos y le estar Prohibido efectuar las otras operaciones de mantenimiento,

(2) Segundo escaln.

Es el trabajo destinado a ser cumplido por el personal especializado con que cuenta la Unidad para tal fin. Inclusive son deberes de este escaln la conservacin preventiva1 ajuste, reparaciones menores y reemplazo de conjunto dentro de los lmites de tiempo disponibles, utilizando las herramientas de mano y el equipo ligero porttil autorizado en los cuadros de dotaci6n de las Unidades.

c.Mantenimiento de Campaa.

Es aquel autorizado por las Unidades designadas en apoyo de. otro de las organizaciones que cuentan con equipos; estas organizaciones estn constituidas por varias Unidades. Esta categora normalmente corresponde el reemplazo de partes inservibles y unidades o sistemas menores, normalmente abarca el tercero y cuarto escaln.

(1) Tercer Escaln.:

Es aquel autorizado por publicaciones tcticas apropiadas para que sean cumplidas por Unidades especialmente adiestradas, asignadas en apoyo directo de las organizaciones que cuentan con diversidad de materiales y equipo.

Excepcionalmente, el mantenimiento de tercer escaln puede ser cumplido por las Unidades, asignndoles el equipo e infraestructura necesarias para ello tenemos las siguientes funciones:

(a) Suministro de conjuntos, de mecanismo y piezas.

(b) Reemplazo de conjunto de mecanismo fuera del alcance del segundo escaln.

(c) Reparaciones que envuelven el uso del equipo del taller mvil, los servicios mecnicos y un nmero limitado de especialistas.

(d)Evacuacin a otros talleres del escaln superior, cuando las reparaciones estn fuera de su capacidad.

(2)Cuarto Escaln.

Es aquel autorizado por publicaciones tcnicas apropiadas para. ser cumplidas por Unidades organizadas como talleres permanentes o semicumplidas o semipermanentes para prestar mantenimiento a los escalones inferiores dentro de su rea de responsabilidad. Este escaln esta mejor dotado de herramientas, conjuntos y equipos de prueba adicionales de mayor precisin de los escalones inferiores y est en capacidad de facilitar grupos mviles de preparacin o elementos de refuerzo que los escalones inferiores necesitan.

Las funciones de este escaln son:

(a) Abastecimientos de conjuntos y piezas a todos los escalones inferiores.

(b) Reparacin general de equipos, conjuntos y piezas que requieran uso de equipos muy sofisticado de gran precisin y el servicio y recursos humanos de alta preparacin y experiencia.

(c)En una emergencia este escaln puede verse obligado a fabricar piezas para hacer frente a situaciones especiales4d. Mantenimiento de Base o Depsito.

Es aquel necesario aquel necesario Para la reparacin de material que requiera reconstruccin Completa de partes y conjuntos, Tal mantenimiento permite aumentar las reservas de los depsitos de los equipos servibles y apoyar a niveles Inferiores de mantenimiento mediante el uso ms extensivo del equipo de personal y talleres. de mayor experiencia que los disponibles en las actividades. de mantenimiento Orgnico de Campaa.

Incorpora el quinto escaln de mantenimiento

(1) Quinto Escaln.

Es aquel autorizado para la construccin de partes mayores, conjuntos de repuestos, accesorios, herramientas y equipos de prueba. Generalmente apoya el abastecimiento sobre una base de Reconstruido y regresado al Almacen'1.3.IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

La importancia del mantenimiento radica en la necesidad d garantizar el funcionamiento normal y buena presentacin de instalaciones y equipos de una manera eficiente. Para el logro de este objetivo se requiere tener presente los siguientes factores.

a.Bien adiestrado y preparado tcnicamente para el trabajo que le sea asignado.

b.Herramientas, Equipos e infraestructuras: Adecuadas Y bien organizadas para el trabajo a realizar.

c.PREVISIONES: El oportuno abastecimiento.

d.El Tiempo: El disponible y suficiente para terminar el trabajo a realizar.

4.SITUACION TACTICA.Los Comando a todos los niveles debern considerar que:

a.-Toda accin de mantenimiento implica el conocimiento exacto del bien asignado es por ello que el operador directo del bien material, instalaci6n o equipo debe tener conocimiento de la labor o tarea que realiza en lo referente al texto y cuidado de los mismos.

b.Los jefes inmediatos de los operadores deben preparar guas de inspeccin de manera de verificar en todo momento por parte de sus Subordinados, sin descuidar el rendimiento eficiente del equipo.

c. La lnea de accin de Comando debe estar orientada a mantener y conservar siendo esmerado y un sin fin de palabras sinnimos que resuelven el prever, PREDICTAR Y CORREGIR, accin a tomar como consecuencia de alargar la vida til del bien utilizado.

5.PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO.

Los principios del mantenimiento son:

a. Responsabilidad.

b. Uso funcional.

c. Es parte integral de la organizacin.

d. Es en funcin del Servicio.

e. Requiere apoyo multi - disciplinario.

f. Accin oportuna.

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GUIA DE ESTUDIOS DE ABASTECIMIENTO1.DEFINICION DE ABASTECIMIENTO.

Es la actividad logstica que. comprende la determinacin de las necesidades, obtencin, almacenamiento, distribucin y administracin de los artculos para una organizacin militar.

2.OTRA DEFINICION.

Son todos los artculos necesarios para equipar, mantener y operar una organizacin militar.

3.OBTENCION DE SUMINISTROS.

ES un proceso que se realiza a travs de las actividades de compra, Produccin, transferencias, dotacin, confiscacin o captura de suministros.

4.ALMACENAMIENTO.

Es un proceso que se realiza a travs de las actividades de recepcin, ubicacin, localizacin, control de inventario, mantenimiento de almacenes y distribucin.

5.DOTACION.

a. Dotacin Programada.(1)Dotacin Inicial.

Es aquella que se hace al activarse. una Unidad o cuando se realiza un nuevo ingreso de personal.

(2)Dotacin Automtica.

Se establece para reemplazar en forma peridica y automtica .e equipo individual del soldado o suministrar la municin necesaria para cumplir con el programa de adiestramiento de Unidades.

b.Dotacin No Programada.

(1)Dotacin de Reemplazo.

Se realizan a solicitud de la Unidad usuaria al servicio tcnico respectivo para reemplazar un equipo faltante o defectuoso.

(2)Dotacin Especial.

La ordena el Comandante del Ejrcito para las condiciones operativas de la Unidad en el cumplimiento de las misiones que se le asignan.

6.DISTRIBUCION.

La distribucin o entrega de suministros se efecta siguiendo uno o ambos mtodos que se mencionan a continuacin:

a.Distribucin por Unidad.

Los abastecimientos se hacen llegar a las Unidades empleando para ello- los medios de transporte del escaln superior o los que la Unidad tenga disponibles.

b.Distribucin por Punto.

Las Unidades recogen los abastecimientos en los almacenes- o puntos de distribucin del escaln superior. empleando para ello sus propios recursos.

7.CLASIFICACION DE LOS ABASTECIMIENTOS.

Se establecen las Siguientes clases de abastecimientos:

a.CLASE I.Alimentos

b.CLASE IIVestuario y equipo individual contemplados en las Tablas de equipamiento.

c.CLASE III.Combustibles, lubricantes y productos qumicos.

d. CLASE IV.Materiales de Construccin y equipos de ingeniera.

e. CLASE V.Armas, municiones y Explosivos

f. CLASE VI.Equipo y material de Sanidad.g. CLASE VIIEquipos y material de transporte.

h. CLASE VIII. Equipos y material de Comunicaciones y electrnica.

g.CLASE IX.Repuestos.

h.CLASE X.Equipos Diversos.

8.SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.

Es el conjunto rganos que, articulados entre s, y de conformidad con principios, normas, procedimientos, realizan actividades con el objeto de abastecer la organizacin militar con el material necesario y en la cantidad requerida, en el momento preciso y en el lugar adecuado.

9.PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.

a. Responsabilidad.

Todos los Comandantes de todos los escalones son responsables de los abastecimientos de su Unidad.

b. Sentido de flujo.

Los abastecimientos deben ir de la retaguardia hacia el frente, siempre al alcance de los medios del elemento 8ubordinado.

c.Escalonamiento en Profundidad.

Los abastecimientos deben ser ubicados, de manera tal que a medida que avanzamos desde la retaguardia hacia el frente las cantidades sean menores.

d.Mantenimiento de los niveles.

Los niveles de abastecimientos establecidos para cada elemento deben ser mantenidos.

e.Almacenamiento selectivo.

Solo sern almacenados los suministros necesarios.

10. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS.

a. Elasticidad.

Permite la expansin o reduccin de los. Medios sin perder sus caractersticas y. eficiencia. para hacer frente a cualquier situacin.

b.Flexibilidad.

Permite adaptar el flujo de los abastecimientos a las fluctuaciones del combate o a las necesidades de la vida en guarnicin.

c.Continuidad.

No debe interrumpirse el flujo de abastecimientos y en caso de ocurrir hay que restablecerlo de inmediato.

d.Movilidad.

Los elementos de abastecimientos deben estar en condiciones de desplazar sus recursos con facilidad, rapidez y eficiencia.

e.Simplicidad.

Eliminacin de lo innecesario y empleo de mtodos simples para el cumplimiento del abastecimiento.

f.Economa.

Deben adoptarse medidas rigurosas para la conservacin, seguridad y contro1 de los abastecimientos.

g.Economa de Abastecimientos.

Es la prctica y el buen sentido de conservacin. del material que debe tener cada individuo de las Fuerzas Armadas desarrolladas por medio del entrenamiento y ejecucin hasta que llegue a convertirse en hbito.

Esto incluye conservacin, mantenimiento del vestuario, armamento1 transporte1 equipos y cualquier otro material. Es una responsabilidad de Comando en todos los niveles.

11.FUNDAMENTOS DE LA ECONOMIA DE ABASTECIMIENTOS.

a.Desarrollar la responsabilidad personal y personalidad.

b.Adecuado mantenimiento del equipo.

c.Adecuado uso del material y equipo

d.Adecuado almacenaje

eEvitar excesos.

f.Clasificacin del material como SERVIBLE o INSERVIBLE.

g.Registro adecuados de los materiales y efectos.

h.Conducir inspecciones adecuadas.

i. Crear conciencia, del costo.

12.PROGRAMA DE ECONOMIA DE ABASTECIMIENTO,

Cada Comandante de Unidad est en la- obligacin y es su responsabilidad el implantar un programa para la economa. de los abastecimientos, de tal forma que permita, a travs de un entrenamiento continuo y constante la formacin de hbitos de mantenimiento en los individuos. El programa debe hacerse sobre la base de las consideraciones siguientes:

a.Entrenamiento (para ensear).

b. Inspecciones (para saber como est el equipo).

c. Supervisin (mediante registros apropiados).

d.Disciplina (aplicacin de castigos y recompensas).

gerencia en el ambito militar

Introduccin

La gerencia en el mbito militar consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. Se busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. Viene siendo un trmino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administracin de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha alterado de manera significativa.

GERENCIA EN EL MBITO MILITAR

Actualidad VenezolanaEn la poca actual, y de manera constante, recibimos un cmulo de informaciones provenientes de los diferentes medios de comunicacin social, y por este medios destacados analistas diagnostican a la sociedad venezolana. Muchos de ellos convergen en la conclusin de que las principales causas de nuestra situacin de crisis se hallan enmarcadas entre variables econmicas. Pero otras distinguidas personalidades manifiestan su preocupacin por los problemas de la identidad nacional y la tica del ciudadano. De all que con regularidad recomienden que para salir de esta problemtica debemos asumir una actitud positiva, que nos permita disponer con sensatez de los recursos humanos, materiales y financieros con los quecuenta el pas. La formacin tradicional del venezolano est arraigada en valores ticos y principios que nos permiten abrigar una esperanza real para que a corto o mediano plazo podamos superar las dificultades. Por ello debemos evitar que los valores ticos de la comunidad sean trastocados e impulsar en nuestro pueblo, y en especial en la juventud, la sensacin de diligencia, honestidad y honor, y la conciencia de emplear con eficiencia los recursos asignados para el cumplimiento de nuestra tarea. Es hora, pues, de detener la contaminacin de nuestro sistema de valores y de continuar con la sublime empresa que iniciaron nuestros libertadores, para hacer de nuestra nacin una patria grande y digna. En este sentido el Coronel Jacinto Prez Arcay dice en su libro El Fuego Sagrado:

El venezolano de hoy requiere de nuevos sacrificios personales, requiere consolidar su espritu nacionalista y sobre todo, que el honor y la probidad estn siempre presentes en nuestras actividades, de manera tal que se forje en nosotros un espritu y sentimiento de pertenencia a esta tierra, que nos permita tenerla siempre por encima de cualquier inters particular.Estamos convencidos de que los hombres de uniforme somos, ms que ningn otro ciudadano y como herederos de la gloria de Simn Bolvar, los primeros llamados a cumplir con el precepto de tener el honor siempre presente, para que gue nuestras acciones en procura del engrandecimiento de la Patria. Por eso concluimos que en esta poca de crisis, cuando los recursosde personal son escasos, donde los presupuestos asignados a los diferentes organismos y el ingreso de divisas del pas son deficitarios, es necesario que administremos de manera tal que logremos el mximo rendimiento en beneficio de la efectividad y xito de la misin asignada.Aplicacin del proceso administrativo en la FANB

Artculo 1.El presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, en reconocimiento de la realidad histrica de la institucin militar bolivariana, desde la gesta revolucionaria independentista y el mandato constitucional que instituye la doctrina de Simn Bolvar, el Libertador, como fuente inspiradora de los valores ticos y morales de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, tiene como objeto establecer los principios y las disposiciones que rigen la organizacin, funcionamiento y administracin de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, dentro del marco de la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad, como fundamento de la seguridad de la Nacin, consecuente con los fines supremos de preservar la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Repblica. La Fuerza Armada Nacional Bolivariana, es la institucin que en forma permanente garantiza la defensa militar del Estado.

mbito de Aplicacin

Artculo 2.Las disposiciones del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica, se aplican a las personas al servicio de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana."El Ministerio del Poder Popular para la Defensa es el mximo rgano administrativo enmateria de Defensa integral de la Nacin, encargado de la formulacin, adopcin, seguimiento y evaluacin de las polticas, estrategias, planes, programas y proyectos del Sector Defensa, sobre los cuales ejerce su rectora de acuerdo con lo establecido en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica de la Administracin Pblica; y su estructura interna ser establecida en este Reglamento".

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN EN LAS FUERZAS ARMADAS VENEZOLANAS.

Una de las tantas formas de lograr este mximo rendimiento en la Fuerzas Armadas Venezolanas, lo representa la administracin idnea y efectiva de los recursos por parte de los Oficiales en cuyas manos han sido confiados, para esto es necesario que el Lder o Comandante, adems de conocer los principios fundamentales de la administracin, aplique en toda su magnitud el proceso administrativo, que no es otra cosa que todas aquellas actividades realizadas por un gerente para la consecucin de los objetivos trazados a su nivel en procura de niveles superiores. Primero que todo debemos preocupamos por tener un pleno conocimiento de las metas y objetivos del escaln superior, por trazamos un plan predeterminado para el desarrollo de las actividades futuras (direccin por seguir) que permitirn alcanzar tales objetivos. Para ello necesitamos la bsqueda de los recursos necesarios, tanto econmicos como organizacionales. A esto se le ha llamado: PlanificacinLa planificacin debe ser intencionada hacia el futuro, debe serprevisora y debe perseguir un fin preestablecido y no dejar al azar las actividades. Por esta razn se requiere direccin y estrategias para que las organizaciones tengan presente los objetivos hacia donde se orienta la gestin institucional. De otra manera, sino asumimos lo descrito en los prrafos anteriores estaramos dentro de un modelo de La administracin por crisis; es decir, a medida que se presentan los problemas, se les busca la solucin; y se convertiran otros casos, no detectados, en S1tuaciones crticas que influyen en el rendimiento operativo y funcional de la organizacin y en la moral de sus integrantes. La planificacin militar tiene dos grandes vertientes; una muy conocida y practicada, llamada planificacin operacional; y otro menos difundida, pero de gran Importancia, denominada planificacin del desarrollo. Ambas son complementarias y en ocasiones se confunden. La planificacin operacional pone en movimiento una serie de mecanismos de tipo tcnico para el empleo eficaz de los medios ante una misin asignada. La planificacin del desarrollo traza las estrategias para que los elementos constituyentes de la vida nacional e internacional en casi todos los campos, puedan estimar separa el crecimiento, dotacin y equipamiento de las Fuerzas Armadas. Este proceso no termina slo con la definicin de los anteriores parmetros, sino que contina con un trabajo intelectual, complejo y tcnico, de bsqueda y reordenamiento de los recursos disponibles para asignarlos de acuerdo con las prioridadesinstitucionales que sealan las hiptesis ms probables, por supuesto sin descuidar otras que puedan ser enfrentadas en menor medida.

Una vez que se han definido la trayectoria y los objetivos por alcanzar, es necesario organizarlos como un todo. La funcin del Comandante es distribuir y/o asignar las tareas y responsabilidades a cada uno de los integrantes de la unidad, de manera tal que la unin de todos ellos conforme el vehculo para lograr el objetivo propuesto. Esta funcin dentro del proceso administrativo se conoce como OrganizacinEl oficial actual debe poseer cualidades adicionales a las ya tradicionalmente conocidas (lealtad, valor, etc.) definiendo estas cualidades como una mezcla de liderazgo, gerencia y profesionalismo.

De la misma forma es bueno acotar que sobre liderazgo y accin gerencial se propone un concepto unificado de estos dos procesos por reconocer la dificultad para diferenciar o establecer un lmite donde termine el liderazgo y en donde comienza la accin gerencial. As colegimos que son procesos que se solapan y prcticamente se deben confundir el uno con el otro en la conducta de un buen Comandante. Igual opinin le merece esta situacin al Comandante (USAF) James Mac Dermott, en su artculo Dirigencia y accin gerencia! publicado en la revista de la Universidad del Aire, cuando dice que:Siendo los gerentes designados en el sentido de que las fuerzas externas, los colocan en puestos de autoridad formal y en cambio los lderes son ungidos en el sentido de que ocupanpuestos de autoridad informal en virtud de la dinmica interna del grupo, la salud de la organizacin exige que el gerente consiga el consenso informal del grupo para liderizarlo y el lder hade adquirir y consolidarla autoridad formal (jerarqua del cargo y conocimientos) para tener eficacia en promover las metas de la organizacin.

Pero en cualquiera de los dos casos, la superposicin de los procedimientos de gerencia y liderazgo es necesaria para que las organizaciones sean eficaces.

Aplicacin Del Proceso Administrativo A La Reforma ConstitucionalA menos de siete aos de aprobada la Constitucin actual de la Repblica Bolivariana de Venezuela, el Presidente de la Repblica plantea nuevamente un cambio de sta, con propuestas que ya existen en la Constitucin vigente, y con la necesidad de ejecutarlas y de que existan instituciones responsables que hagan cumplirla.

Si se requiere un cambio en la constitucin, ste debe hacerse a travs de una Asamblea Constituyente.

La reforma constitucional planteada es intil para los ciudadanos, slo se pretende utilizarla fraudulentamente para fines distintos a los sealados en ella, pues lo que se busca es producir una transformacin radical del Estado, para convertirlo en un Estado Comunista, Centralizado, Militarista la estableciendo la eleccin indefinida del Presidente de la Repblica.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiplesfunciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinartodos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican confunciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajos.

El Proceso AdministrativoLa administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. Las diferentes disciplinas del conocimiento universal, cuentan con un cuerpo organizado de conocimientos, regido por una teora integrada por elementos interrelacionados y dinmicos que van apareciendo paulatinamente. Tales disciplinas estudian y aplican su teora mediante la adopcin de un mtodo, que a la vez facilita su anlisis y compresin. Por lo tanto, en el estudio de diversas disciplinascientficas, podemos localizar el reconocimiento de elementos o fases sucesivas, que juega un papel, a la vez que independiente, solidario en la consecucin de un fin determinado. De ah que oigamos hablar de proceso o ciclos, que persiguen metas especficas, por ejemplo: el proceso administrativo, econmico, histrico, contable, de investigacin, etc.

Elementos Del Proceso Administrativo PlanificacinPlanificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades."Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de unaorganizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

DireccinEs el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.ControlSe puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin.

INTERRELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES Las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modo inextricable entre lazadas e interrelacionadas; el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una empresa, el orden de las funciones ser como se indica. Pero para una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.

Universalidad Del Proceso AdministrativoEl proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es de importancia: significa que las funciones fundamentales de planear, organizar, direccin y control son bsicas y estn desempeadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela comn de los gerentes y facilita el estudio de la administracin. Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes

Lder O GerenteLa gerencia y el liderazgo son dos temas debatidos durante mucho tiempo como diferentes. Ambos han sido estudiados de manera separada por las ciencias de la administracin y de la conducta. La gerencia es considerada como el arte de administrar recursos financieros o materiales, mientras que el liderazgo se ha asociado ms directamente con la direccin de personal, es decir, La administracin del hombre. Laexperiencia institucional nos hace pensar que debemos prescindir de esta divisin entre lderes y gerentes. Esta separacin en lugar de aclarar conceptos, confunde, en especial cuando notamos que el Oficial adems de gerencia est en la obligacin de comandar, actividad que resume la esencia de la carrera del Oficial por el necesario desempeo del comando; ste deber ser ejercido en menor o mayor nivel durante el desarrollo profesional. La gerencia es fundamental para todos los oficiales no importa su especialidad ,ya que durante la poca de paz y en la preparacin para el combate, la efectividad y el xito se logra operando con mrgenes de confianza, reduciendo la incertidumbre, con la seguridad de un grado de entrenamiento adecuado y con la participacin en un trabajo conjunto e integrado, en donde cada miembro de las Fuerzas Armadas debe conocer su tarea y ser capaz de cumplirla. Cuando se analiza l elemento humano, la motivacin personal, la comprensin de sus necesidades, el ejercicio pleno de la funcin de direccin requiere de una alta calidad, la cual se fundamenta en la serie de teoras y principios de la conducta, de forma tal que se pueda lograr el compromiso que significa el cumplimiento de la misin encomendada mediante la aceptacin voluntaria. Ello demanda entonces liderazgo, a fin de obtener de este recurso el compromiso para el aporte mximo de sus capacidades y el desempeo eficiente. Hoy, en pases como el nuestro, es importante la comprensin de que la buena gestin depende en granparte del conocimiento de tcnicas particulares aplicada sal manejo de recursos y su ptimo empleo. Entre ellas encontramos algunas de tipo cuantitativo, otras como modelos administrativos que en forma general permiten una direccin de alta calidad, siempre que su aplicacin sea de uso generalizado y de aceptacin por parte de todos los integrantes de la Fuerzas Armadas. No obstante, es necesaria una formacin acadmica integral para poder afrontar el reto de tener disponible segn las exigencias de la organizacin, los escasos recursos con que contamos. Nuestra experiencia puede damos una respuesta concreta sin caer en lo simple y especulativo. Meditando un poco sobre la diversidad de cargos que un Oficial ocupa en su vida profesional, se observa que un grupo de dichos cargos son actividades cuyas funciones pueden ser novedosas. Debemos entonces estar preparados para afrontar esta funcin. La capacidad se obtiene mediante la formacin integral que proporciona y exige la vida militar; ella no permite caer en improvisaciones que pueden afectar su buen funcionamiento. En este instante conviene aclarar algn pensamiento que puede haber surgido al revisar ideas expuestas, en relacin al grado de especializacin que debe tener el Oficial para ocupar un cargo y slo se, o aquellos cargos similares o relacionados para el cual ha sido particularmente formado; pensar en que un oficial es slo infante, artillero, de a bordo, piloto o logstico, tal vez es restringir en demasa la capacidad y formacin general queconviene entregarle para su desempeo en la Fuerzas Armadas Venezolanas. Gerenciar o dirigir como un especialista no avala ms la integracin de funciones y la variedad de ellas que deben cumplirse en el devenir del servicio militar. Tal vez sea una restriccin a la posibilidad de ubicarle en aquellas reas donde se demanda una capacidad de negociacin, de cualidades particulares para representar a la organizacin, para demandar a los subordinados el cumplimiento de tareas de alto riesgo y de compromiso institucional. Debe existir en tal caso una ntima relacin entre el Lder y el gerente, ya que las organizaciones requieren la presencia de ambos para el desarrollo de funciones administrativas en las que el hombre, eje fundamental de toda actividad, debe ser conducido hacia logros previamente establecidos mediante el uso de los recursos que le asigna el Estado a la organizacin militar para el cumplimiento de sumisin. Es evidente que la separacin de los dos conceptos, liderazgo y gerencia, es intil y estril ya que los Lderes Militares deben poseer habilidades bien desarrolladas para establecer buenas relaciones humanas con sus subordinados y ser capaces de influir en ellos para el logro de los objetivos, pero tambin deben ser capaces de utilizar los recursos a su disposicin en forma eficaz. La exigencia demanda a los Oficiales de hoy y con ms razn a los del futuro, una administracin efectiva de los recursos disponibles, por la tecnologa que se incorpora permanentemente en una organizacin dealto contenido tcnico, por una variacin en los valores nacionales e institucionales como consecuencia del cambio en el entorno macro: requiere de una respuesta innovadora y decisiva para que estas variables no escapen al control institucional y puedan conservar, con los cambios necesarios pero sin desvirtuarlos, los principios y objetivos que constituyen la razn de ser del militar. No estar en el cambio puede convertirse en el alejamiento de las metas propuestas. El reordenamiento sin direccin de la estructura organizativa que no logra adecuarse a las reales necesidades. Estar en el cambio requiere de un ininterrumpido control de variables de informacin, de ajustes en funcin de ella, es decir, generar procesos administrativos en donde el Lder-Gerente Logre la coherencia de propsitos, la unidad de pensamiento y la tecnologa compartida para participar de una manera activa en este cambio continuo y necesario para el progreso de las Fuerzas Armadas. Los conceptos que se han manejado hasta ahora nos permiten vislumbrar que el Militar tiene que ser un Lder-Gerente, ya que ambos procesos se complementan en la accin de comando o en el manejo de empresas. Este paradigma es corroborado asimismo por el Doctor Alberto Krygier, presidente organizador del Congreso Gerencia 88, en su discurso de inauguracin, cuando sentencia:

La amalgama del liderazgo eficaz y visionario con el conocimiento gerencia la apropiado, sera la semilla ms esperanzadora de los cambios que Venezuela requiere. El liderazgo es unrecurso clave para una nacin y para el manejo de empresas e Instituciones. Preparar gerentes es un paso necesario, aunque no suficiente, para asegurar el desarrollo de una sociedad, porque el gerente representa competencia profesional y autoridad de mando, pero no est necesariamente dotado de fuerza de persuasin y puede carecer de sentido direccional.La buena gerencia sin liderazgo garantiza orden y estabilidad, pero no aporta la direccin innovadora ni prev el futuro; el liderazgo sin gerencia, a su vez, aporta entusiasmo y mstica a la organizacin, pero no garantiza el conocimiento apropiado para el manejo adecuado de problemas y situaciones.

El Recurso Humano.Tanto el Lder como el Gerente cuentan entre todos sus recursos con uno que a nuestra manera de ver es el ms importante y en el cual deben centrar la mayor atencin posible: El Recurso Humano. Por muchos recursos materiales y financieros que se tengan a la disposicin y aunque los objetivos y polticas estn muy bien definidos, el xito de todas las actividades que se realicen en una organizacin estar condicionado en su mayor parte por los esfuerzos de las personas. No obstante si tomamos en cuenta la gran inversin que la Fuerzas Armadas Venezolanas hacen en la preparacin de sus hombres, lo escaso de la mano de obra calificada en el mercado, las altas erogaciones que debe hacer en sueldos y salarios (cada vez ms altos), se deduce que el Comandante ( Lder-Gerente) debe alcanzar el uso ptimo del recurso humano con el mnimo desperdicio de habilidad y talento, adems de tener siempre en mente que el presente y el futuro de una organizacin (unidad militar o empresa) dependen en gran parte de lo bien que se administre el personal. Por lo tanto sentenciamos que el objetivo en relacin al factor humano es conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfactorio y satisfecho. Si seleccionamos al hombre adecuado (por mritos y competencia) para el puesto adecuado logramos lo satisfactorio. Si lo mantenemos motivado y le resolvemos sus necesidades logramos su satisfaccin. Pongamos, pues, en prctica estos consejos y recomendaciones y de esta manera la accin del Lder ser ms eficiente para las Fuerzas Armadas Venezolanas.

GUIAS DE ESTUDIO DE

MANTENIMIENTO Y

ABASTECIMIENTO

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