Manual Curso SIG MDR

Manual para Sistemas de Gestión de la Calidad ]

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[ INDICE ] PRESENTACIÓN 03

1. INTRODUCCIÓN 04

1.1. Generalidades y Vocabulario Básico | 04 1.2. Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad 10 1.3. El Modelo de Gestión ISO 9000 13

2. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000 15

2.1 . ¿Qué es la ISO? 15 2.2 . La Familia de Normas ISO 9000 17 2.3 . Evolución de la Norma ISO 9001 en el mundo 17 2.4 Principios de la Gestión de la Calidad 19 2.5 Gestión y Control por Procesos 22 2.6 Proceso de implementación (Requisitos para la Implantación) 30 2.7 Proceso de Certificación 38

3. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN 44

3.1. El Modelo de Gestión ISO 9001 44 3.2. El Modelo de Gestión ISO 14001 46 3.3. El Modelo de Gestión OHSAS 18001 49 3.4 El Proceso de Integración de Normas de Calidad 51 3.5 La Estructura del Sistema Integrado 55 3.6 Correspondencia de los Modelos de Gestión 57

4. ACTIVIDADES PRÁCTICAS 58

4.1 Foro de discusión (FAQs – Preguntas Frecuentes) 58 4.2 Taller de Calidad (Mapas de procesos, diagramas de flujo) 61



[ PRESENTACIÓN ] Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad

(ISO 9001), gestión medioambiental (ISO 14001) y gestión de la prevención

de riesgos laborales (OHSAS 18001), ya que los principios de una buena

gestión son los mismos, así como sus implantaciones y puntos normativos.

Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y

seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo

industrial. Así, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo

de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y

medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I + D, etc.).

Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha

desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad

de mejorar la competitividad empresarial.

La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones

gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras

que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. Aún

así, estas funciones ya tenían en el pasado una filosofía común de gestión.

Mi participación en exitosos proyectos de implementación de Sistemas

Integrados de gestión basados en las normas mencionadas, y la

experiencia adquirida junto a diversos colaboradores durante más de 10

años (a los cuales agradezco sinceramente), me han permitido desarrollar

este “Manual para Sistemas Integrados de Gestión”, con el cual pretendo

transmitir los valiosos conocimientos adquiridos.

Espero que esta combinación de enfoque teórico con aplicaciones

prácticas, sea un real aporte a todas aquellas personas y empresas

interesadas en avanzar hacia la excelencia.

Ing. Marcos Díaz Rojas

Consultor en Sistemas Integrados de Gestión Magíster en Ing. Industrial 2010

Certificado Líder - Academia ATISAE TÜV Sübdeutschland Certificado Auditor Principal IRCA



1. Introducción 1.1. Generalidades La configuración y la gestión de un proyecto en una organización y la implantación del Sistema de Gestión de Calidad, plantean un éxito fundamental y seguro. Un programa de implantación de calidad está formado por varios proyectos individuales escalonados los cuales se apoyan unos sobre otros. La Gestión de Calidad y, puntualmente, las bases teóricas de los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) de empresa, serán los temas de nuestro curso. Conocer la historia de los Sistemas de Gestión de Calidad, las necesidades en la empresa actual de los SGC, y los conceptos básicos y vocabulario elemental de los SGC. Veremos los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad según las normas ISO y, mediante diagramas, los distintos modelos de Gestión de Calidad (GC) más utilizados por las empresas en torno a su organización y administración general: ISO 9000-2008, ISO 9001, ISO 9004, ISO 14001 e ISO 19011. 1.1.1 ¿Qué es CALIDAD? Para llegar a entender realmente el significado de “Calidad”, primero es necesario clarificar y normalizar muchos términos usados en gestión de la calidad. El término calidad tiene muchos significados diferentes en el lenguaje corriente, pero para la norma ISO 8402 (“Terminología”: Norma de Apoyo a la ISO 9000 la define como "el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas". También podría decirse que es la "conformidad con los requisitos" y el "grado de excelencia". En un servicio la calidad se define como la diferencia entre la percepción del servicio y la expectativa que el cliente tenía del mismo. Calidad es la satisfacción del cliente. Actualmente hay un solo enfoque de las empresas que son los clientes. La calidad la definen los clientes. Por lo que la oferta deberá estar de acuerdo con lo que desean los clientes (sus exigencias) y entonces deberá producir exactamente lo que dichos clientes desean, en el plazo convenido y al mínimo costo e incluso anticiparse a sus necesidades y prestarle un servicio que no sólo satisfaga las expectativas del cliente sino deleite, lo que le dará una ventaja competitiva frente a la competencia. La calidad no solo hace referencia a que un producto o servicio se ajuste a las exigencias. La percepción que los clientes tienen sobre su empresa está basada en el producto o servicio que les suministra, pero también en el contacto diario que mantienen con los directivos. El concepto de calidad abarca no sólo como se atienden las exigencias de sus clientes sino también la forma en que se hace, cómo se atiende el teléfono, la rapidez con que se satisfacen consultas, tener nuevos servicios cuando se los requiere, asegurarse que la factura que sale de la empresa, es correcta. Cada contacto, llamados momentos de la verdad con el cliente, muestra un reflejo de la compañía a los ojos de ese cliente.

“La calidad de un producto está relacionada a que sea adecuado para el uso”



1.1.2. Sistema de Gestión de Calidad: Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad, generando consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes. * Según dice la actual ISO 9000:2005: “Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. Por lo tanto, un sistema de gestión de la calidad es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad. Las partes que componen el sistema de gestión son: 1.- Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la dirección de la empresa. 2.- Cómo se planifica la calidad 3.- Los procesos de la organización 4.- Recursos que la organización aplica a la calidad 5.- Documentación que se utiliza Que una empresa tenga implantado un sistema de gestión de la calidad, sólo quiere decir que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada, planificada y controlada. Las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad son las siguientes:

Aumento de beneficios

Aumento del número de clientes

Motivación del personal

Fidelidad de los clientes

Organización del trabajo

Mejora de las relaciones con los clientes

Reducción de costes debidos a la mala calidad

Aumento de la cuota de mercado Entonces, qué conseguimos?

Un lenguaje común, una identidad, una cultura (masa crítica)

Transparencia. Conocimiento colectivo

Menor tiempo adaptación personal nuevo

Una certificación externa: no solo lo hacemos bien, sino que alguien nos dice que es así ¿Y en nuestro, trabajo diario?

Sistematizamos nuestras actividades y procesos

Normalizamos nuestros servicios

Tendremos criterios comunes

Tendré autonomía y Mejorará mi trabajo



1.1.3. La CALIDAD como “el Camino a la Excelencia” Planing (Planificar) – Do (Hacer) – Control (Verificar) – Action (Actuar)

“DAR CALIDAD NO ES UNA HABILIDAD, ES UNA ELECCIÓN”

E

X

C

E

L

E

N

C

I

AMEJORA CONTINUA

EVALUACIÓN

RESULTADOS

ENFOQUE

REVISIÓN DESPLIEGUE

REDER

PDCAA P

DC

(Deming)



1.1.4. Vocabulario Básico (Conceptos Fundamentales) Aseguramiento de la calidad: Es un conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos para la calidad". Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o cualquier situación indeseable existente, para evitar su repetición. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o cualquier situación indeseable potencial, con el fin de evitar que se produzca. Auditor de la Calidad: Persona calificada para efectuar auditorias de la calidad. Auditoria de la Calidad: Examen sistemático e independiente con el fin de determinar si las actividades y los resultados relativos a la Calidad satisfacen las disposiciones preestablecidas, y si éstas disposiciones son aplicadas en forma efectiva y son apropiadas para alcanzar los objetivos. Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explicitas o implícitas”. Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio. Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto/servicio que cumple los requisitos para ese producto/s. Control de calidad: Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio” Cliente: Destinatario de un producto provisto por el proveedor. Conformidad: Cumplimiento de requisitos especificados. Comprador: Cliente en una situación contractual. Contratista: Proveedor en una situación contractual. Costo de la No Calidad: Costos asociados con la provisión de productos o servicios de baja calidad. Defecto: No cumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos a la seguridad. Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: Relación entre resultado alcanzado y recursos utilizados. Especificación: Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir.



Evidencia Objetiva: Información cuya veracidad puede demostrarse, basada en hechos y obtenida por observación, medición, ensayo u otros medios. Garantía de calidad: “Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio cumplirá los requerimientos dados sobre calidad” Gestión de calidad: “Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad”

La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización.

En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios de rentabilidad. Actividades de la función empresaria que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. Gestión de la Calidad Total: Forma de gestión de un organismo centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros, y que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y para la sociedad. Inspección: Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o más características de un producto o servicio, y comparar los resultados con los requisitos especificados, con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada una de esas características. Manual de la Calidad: Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de la calidad de un organismo. Mejoramiento de la Calidad: Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus clientes. No Conformidad: No satisfacción de un requisito especificado. Organismo: Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de éstas, pública o privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa. Organización: Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura jerárquica, a través de la cual un organismo cumple sus funciones. Plan de la Calidad: Documento que enuncia las prácticas, los medios y la secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean específicas de un producto, proyecto o contrato particular. Planificación de la Calidad: Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. Política de la Calidad: Orientaciones y objetivos generales de un organismo concerniente a la calidad, expresados formalmente por el nivel más alto de dirección.



Prestación del Servicio: Aquellas actividades del proveedor que son necesarias para proveer el servicio. Procedimiento: Manera especificada de realizar una actividad. Proceso: Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos entrantes (input) en elementos salientes (output). Producto: Resultado de actividades o de procesos. Proveedor: Organismo que provee un producto a un cliente. Registro: Documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Retrabajo: Acción tomada sobre un producto no conforme de modo que satisfaga los requisitos especificados. Servicio: Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente. Sistema de gestión de la calidad: “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a termino la gestión de calidad”

El SC debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos de calidad.

El SC de una organización esta fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valore el SC que le interesa (directamente).

Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos del SC.

Subcontratista: Organismo que provee un producto al proveedor. Trazabilidad: Aptitud de reconstruir la historia, la utilización o la localización de un producto por medio de identificaciones registradas. Validación: Confirmación por examen y aporte de evidencias objetivas de que los requisitos particulares para un uso específico previsto han sido satisfechos. Verificación: Confirmación por examen y aporte de evidencias objetivas que los requisitos especificados han sido satisfechos. Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. Planificación de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.



1.2. Requisitos de un SGC Los requisitos del sistema de la calidad son consideraciones de carácter general, de tipo preventivo, que deben tenerse en cuenta durante las actividades productivas para no cometer errores y que sirven para asegurar los requisitos de los productos y/o servicios. Los requisitos recogidos en las normas ISO son de carácter general, y aplicables a cualquier tipo de producto o servicio, de manera que cada empresa decide la manera cómo debe cumplirlos y la persona responsable de su realización. La norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC, genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto/servicio. Son complementarios a los requisitos del producto/servicio, que pueden ser especificados por los clientes, por la propia organización o por disposiciones reglamentarias. ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC eficaz en el cumplimiento de las especificaciones del cliente y es la base para que, en su caso, una tercera parte (ajena a la organización y al cliente) pueda certificar que el SGC es conforme a los requisitos de dicha norma. En cambio, ISO 9004 proporciona una orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un SGC y no tiene por objeto ser utilizada con fines contractuales o de certificación, sino servir de guía para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los requisitos de ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño y la eficiencia globales de la organización. El gráfico anterior ilustra la relación entre estas dos normas. Para obtener la certificación, la organización debe someterse a una auditoría. Existen tres tipos de auditorías. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes, usualmente acreditadas, que proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Se puede concluir que los requisitos son las necesidades o expectativas establecidas por las partes interesadas, las obligatorias o las que se consideran implícitas por hábito o práctica común para la organización, sus clientes o partes interesadas. La satisfacción del cliente depende de la percepción de éste sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Los requisitos para los productos/servicios y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto/servicio, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto/servicio. Requisitos de la Norma ISO 9001:2008 La Organización Internacional de Normalización (ISO) y el Foro de Acreditación Internacional (IAF) estuvieron de acuerdo en implementar un plan para asegurar la gradual transición para la acreditación de las nuevas certificaciones de la ISO 9001:2008, después de la consulta con representantes de sistemas de gestión, organismos de certificación internacionales y usuarios de los servicios de certificación de ISO 9001.



ISO 9001: 2008 no contiene ningún nuevo requisito Se ha reconocido que la ISO 9001:2008 no presenta nuevos requisitos, sólo incorpora aclaraciones a los requisitos existentes de ISO 9001:2000 basada en ocho años de experiencia en la implementación de esta norma a lo largo de todo el mundo con un millón de certificados emitidos en 170 países en todo el mundo. También presenta cambios que intentan mejorar la consistencia con ISO 14001:2004. El plan de implementación acordado en relación a las certificaciones acreditadas es por lo tanto el siguiente: La acreditación de la certificación de la ISO 9001:2008 no deberá ser concedida hasta la publicación como norma internacional de la ISO 9001:2008. La certificación con la conformidad de la ISO 9001:2008 y/o equivalentes nacionales solo podrán ser emitidas después de la publicación oficial de la ISO 9001: 2008 (la cual tendrá lugar antes de la finalización del 2008) y después de una rutina de observación o auditorías de re- certificación con la ISO 9001:2008. Validez de las certificaciones de la ISO 9001:2008 Un año después de publicada la ISO 9001:2008 todas las certificaciones acreditadas emitidas (nuevas certificaciones o re-certificaciones) deberán ser para ISO 9001:2008. Veinticuatro meses después de publicada la ISO 9001:2008 por ISO, ninguna de las certificaciones emitidas para la ISO 9001:2000 serán válidas. Fuente: Documento publicado por ISO-IAF y difundido por el ISO /TC 176 /SC2 para su difusión a todos los Organismos de Normalización miembros de ISO y a los Organismos Miembros del IAF. Setiembre 2008.

Estructura de la Norma ISO 9001:2008 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la dirección 6 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo



7 Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5 Producción y prestación del servicio 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición 8 Medición, análisis y mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora Fig. Esquema General Estructura de Requisitos ISO 9001:2008

4.0

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

CALIDAD

Requisitos

Generales

Documentación

Manual de la

Calidad

Control de

Documentos

Control de

Registros

5.0

RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIÓN

Compromiso de la

Dirección

Enfoque al Cliente

Política de Calidad

Planificación

Objetivos y

Programas

Responsabilidad

Autoridad y

Comunicación

Revisión por la

Dirección

6.0

GESTIÓN DE LOS

RECURSOS

Provisión de

Recursos

Competencia, toma

de conciencia y

formación

Infraestructura

Ambiente de

Trabajo

7.0

REALIZACIÓN DEL

PRODUCTO

Planificación de la

realización del

producto

Procesos

relacionados con

el Cliente

Diseño y

Desarrollo

Compras

Producción y

prestación del

Servicio

Control de los

Equipos de

Seguimiento y

Medición

8.0

MEDICIÓN,

ANÁLISIS Y

MEJORA

Planificación de

mediciones

Satisfacción del

Cliente

Auditorías Internas

Medición de los

Procesos

Control del

Producto No

Conforme

Análisis de Datos

Mejora Continua

Acciones

Correctivas y

Preventivas



1.3. El modelo de gestión de ISO 9000 Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad, por primera vez en la historia, un sistema de calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. La evidencia de su éxito, lo indica el hecho de que son aplicadas por más de 1.000.000 de organizaciones en más de 160 países, y que son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de distintos sectores industriales. Dentro de la familia de las ISO 9000, el llamado “par coherente/consistente” de normas ISO 9001+ISO 9004, están diseñadas para complementarse entre sí, por lo que poseen una estructura similar, y constituyen un camino estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes interesadas. De esta forma, la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia global, para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001, así como criterios para la autoevaluación basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174. Entendiendo la Gestión de la Calidad el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. La Política de la Calidad es la expresión formal por la Dirección, de las intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad. Lo que se ambiciona o pretende en relación con la calidad son los objetivos de la calidad. La política de la calidad y los objetivos de la calidad determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto/servicio, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y confianza de las partes interesadas.

Principios y Vocabulario

Recomendaciones para la

mejora del funcionamientoRequisitos

El par consistente

Modelo

9001

SGC

9000

9004

SGC

19011

GUIA

Principios y Vocabulario

Recomendaciones para la

mejora del funcionamientoRequisitos

El par consistente

Modelo

9001

SGC

9000

9004

SGC

19011

GUIA



La Dirección es la persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel de una organización. Cliente es la organización o persona que recibe un producto/servicio. Proveedor es la organización o persona que proporciona un producto/servicio. Tanto los proveedores como los clientes pueden ser internos o externos a la organización. Parte interesada es cualquier persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización (clientes, propietarios, bancos, sindicatos, proveedores, socios,…). La norma utiliza la expresión “producto” para designar el resultado de un proceso. ISO 9000 considera cuatro categorías genéricas de productos: servicios (transporte,…), software (aplicaciones informáticas, información,…), hardware (partes mecánicas, elementos tangibles,…) y materiales procesados (lubricantes,…). Los Servicios, son generalmente intangibles y su prestación puede implicar, por ejemplo:

Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (almacenaje, reparación de vehículo,…)

Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (declaración necesaria para la devolución de impuestos,…)

La entrega de un producto intangible (información,…)

La creación de un ambiente para el cliente (salas de espera para viajeros,…). Definir la calidad de un servicio resulta más subjetivo e impreciso que definir la calidad de un producto. El producto tangible existe antes de entregarlo al cliente y se puede inspeccionar y medir sus variables, mientras que el servicio se produce y entrega en el mismo acto, por lo que debe prestarse con la calidad requerida sin posibilidad de sustitución. Como la belleza, la calidad de un servicio “depende del color del cristal con el que se mira”. ISO 9000 define eficacia como la extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados y reserva el concepto de eficiencia para la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son crecientes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos/servicios y los procesos para producirlos. Para ISO 9000, proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados con un valor añadido (expresa lo que hay que hacer y para quién). En cambio, el procedimiento es la forma especificada por la organización para llevar a cabo una actividad o un proceso (determina cómo hay que hacerlo). Puede estar documentado o no. El SGC (sistema de gestión de la calidad) es aquella parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad. Un enfoque para desarrollar e implementar un SGC (o para mantener y mejorar uno ya existente) comprende diferentes etapas tales como:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;

Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;

Determinar procesos y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de la calidad;

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de la calidad;

Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.



1.3.1 Modelos de Gestión Excelentes Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestión y aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial. Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 son complementarios, ya que los Modelos de Excelencia están basados en “criterios” o principios de gestión, que sirven a la Dirección para establecer una Visión Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la Organización. Así mismo, la autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, es decir “QUE” mejorar. Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas, establecen requisitos concretos de actuación, es decir indican “COMO” hay que hacer las cosas en relación con los Sistemas de Gestión de la Calidad, y por tanto sirven a los profesionales para establecer una Visión Operativa y materializar en la organización del día a día las políticas establecidas por la Dirección. La Visión Directiva basada en los criterios o principios de gestión (liderazgo, alianzas y recursos...) que aparecen en los Modelos de Excelencia, es complementaria con la Visión Operativa, basada en requisitos y directrices de actuación que indican las normas ISO 9000. De esta forma se pueden vincular cada criterio o principio de gestión que sustenta cada Modelo de Excelencia, con los requisitos y directrices de Gestión de la Calidad de las ISO 9000. Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en el premio nacional de Calidad de Estados Unidos, el Malcolm Baldrige, y el basado en el Premio Europeo a la Calidad, Modelo EFQM de Excelencia. Junto a ellos, está el Premio Deming, que es el premio nacional a la Calidad en Japón, y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, de reciente creación.



2. Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000 2.1. ¿Qué es la ISO?

ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales, normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representados en dicho comité. Las organizaciones Internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Las Normas ISO 9000, han sido preparadas por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. La serie ISO 9000 Es un método práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales para los sistemas de administración de la calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de documentar los elementos de un sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener un sistema de administración de la calidad efectivo. La serie no determina técnicas o tecnologías específicas que deben emplearse.

Es un organismo de alcance mundial encargado de coordinar y unificar las normas

nacionales, agrupando a 130 países. La misión de la ISO es promover el desarrollo

de la estandarización en el mundo.

Fundada en 1926, 22 países se reunieron para fundar una federación internacional

de los comités nacionales de normalización, la ISA (International Standardizing

Associations). Este organismo fue sustituido en 1947 por la ISO, con sede en

Ginebra. Cada país miembro está representado por uno de sus institutos de

normalización, y se compromete a respetar reglas establecidas por la ISO relativas

al conjunto de las normas nacionales. La ISO es un organismo consultivo de las

Naciones Unidas.



Las Normas Internacionales ISO 9001e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño. Al decir de H. James Harrington. "La serie ISO 9000 no define el mejor sistema de administración de la calidad, pero es un excelente punto de partida y proporciona una base sólida para su construcción". La familia de Normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. 2.2. La Familia de Normas ISO 9000 El conjunto de Normas ISO 9000 constituyen una familia de normas internacionales y guías de la calidad, con reconocimiento mundial, que se conforman como la base para el establecimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad.

La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. 2.3. Evolución de la Norma ISO 9001 La evolución de empresas certificadas de acuerdo a la norma ISO 9001 en el mundo, mantiene una clara tendencia alcista. La primera versión de las normas ISO 9000 fue del año 1987. A continuación se realizó una ligera modificación de la misma en el año 1991, con una versión mejorada en el año 1994. En el año 2000, se realizó una revisión profunda de la norma, adaptándola a las necesidades y realidades de las empresas del siglo XXI.



Finalmente, en el Mes de Noviembre de 2008 se publica la última revisión de la Norma (ISO 9001:2008), la cual no presenta nuevos requisitos o dicho en otras palabras, sólo presenta modificaciones de forma pero no de fondo. En su último Reporte Anual de la International ISO (The ISO Survey of Certifications 2008), el cual se publica los últimos meses de cada año, y que corresponde en esta ocasión al año 2008, el Ranking de la norma ISO 90001:2000 (08) en todo el mundo (149 países), alcanzó la cifra de casi un millón de certificados, siendo los países top en certificación, los que se muestran a continuación.

19871987

19911991

19941994

20002000

Primera Versión de la Norma ISO 9001

Ligeras modificaciones a la versión de 1987

Publicación de la versión Mejorada

Revisión Profunda adaptándola a la

necesidades de la empresa del Siglo XXI

20082008



El número de certificados ISO 9001, puede variar, ya que más de 45.000, corresponden a certificados de los denominados “sitios múltiples” (empresas que operan en muchos lugares), por lo cual en este reporte anual, el más reciente, no se puede cuantificar de manera exacta, cuántos certificados existen en todo el mundo. Asimismo se menciona en el último reporte, que un aproximado del 5 al 10% de las organizaciones que contaban con ISO 9002, 9003, no se mostraron interesados en emigrar a la ISO 90001:2000. En la actualidad se estima que pueden existir más de un millón y medio de empresas certificadas de acuerdo a la norma ISO 9001 en el mundo.

2.4. Principios de la Gestión de la Calidad Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Un principio de gestión de la calidad es una regla o creencia profunda y fundamental, para dirigir y hacer funcionar una organización, enfocada a una mejora continua de la ejecución a largo plazo y centrándose en los clientes.



Alcance de los 8 Principios 1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas. Para esto deben realizarse las actividades siguientes:

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente, entre estos requisitos se encuentran los especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, los necesarios para el uso especificado o para el uso previsto (aunque el cliente no los haya especificado), los legales y reglamentarios relacionados con el producto y cualquier otro requisito adicional determinado por la organización.

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que

a) están definidos los requisitos del producto, b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, y c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto, las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Requiere las siguientes acciones:

Establecer una clara visión del futuro de la organización.

Establecer objetivos y metas desafiantes

Crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.

Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal. La Alta Dirección presentará evidencias de su compromiso con el desarrollo, la aplicación y el mejoramiento del SGC: Comunicando a la Organización la importancia de cumplir tanto los Requisitos del Cliente como los Obligatorios:

estableciendo la Política de la Calidad;

garantizando que se definan los Objetivos de la Calidad

realizando la Revisión de la Dirección; y

garantizando la disponibilidad de los Recursos



3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. El personal deberá:

Comprender la importancia de su papel y su contribución en la organización.

Identificar las limitaciones en su trabajo.

Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas.

Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencias.

Compartir libremente conocimientos y experiencias. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Requiere:

Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz.

Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

Definir cómo las actividades específicas dentro del sistema deberían de funcionar y establecerlo como objetivo.

Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación. 6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Requiere:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora

Establecer objetivos de mejora

Búsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos

Evaluación de soluciones y selección de las más óptimas

Implantar la solución(es) seleccionada

Evaluación de los resultados

Formalización de cambios 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

Datos accesibles para aquellos que los necesiten.

Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la experiencia y la intuición.



8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son Inter-dependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Identificar y seleccionar los suministradores clave.

Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo.

Hacer un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave.

Crear comunicaciones claras y abiertas.

Establecer actividades conjuntas de mejora.

Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros. Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

2.5. Gestión por Procesos Enfoque basado en procesos Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Definiciones Macroproceso: Conjunto de procesos interrelacionados en la organización para el cumplimiento de la misión y el cumplimiento de los objetivos propuestos. Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman insumos para el logro de un resultado, producto o servicio Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido.



Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado. Tarea: Conjunto de acciones simples interrelacionadas para ejecutar una actividad. Elementos de un Proceso

Entradas (requisitos y medios que se necesitan para desarrollar el producto (desde personal hasta tiempo, incluyendo software y hardware)

Salidas (resultados del proceso)

Proveedores (que también pueden ser nuestros clientes)

Clientes (quienes sustentan nuestro negocio)

Control (sistema control conocido)

Limites claros y conocidos, Fig. Esquema simple de los elementos de un proceso

PROCESOS DEL PROVEEDOR

PROCESOS DEL CLIENTE

PROCESOS

DE LA

ORGANIZACIÓN

Entradas

Salidas

Entradas

Salidas

Entradas

RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

REQUERIMIENTOSREQUERIMIENTOS



El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos La figura, ilustra las relaciones entre los procesos descritos en los capítulos 4 a 8 de la Norma ISO 9001. Como se puede observar, el modelo no refleja los procesos de una forma detallada. Para ello, es preciso que cada organización:

Identifique los procesos.

Determine su secuencia e interacción.

Determine los criterios y métodos para asegurar que tanto su operación como su control sean efectivos.

Asegure la disponibilidad de recursos e información para apoyar la operación y el seguimiento.

Ejecute las actividades de Seguimiento, medición y análisis.

Implante acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua. La interacción de los procesos: El Mapa de Procesos Un Mapa de Procesos es un Esquema que describe el proceso. En sí, es una Herramienta Gráfica que describe la organización según sus procesos y sus relaciones con los principales grupos de interés de la organización. Aunque existen diversas herramientas para confeccionar los Mapas de Procesos, veremos las técnicas más usadas, tales como: Mapa de Procesos a primer nivel (diagrama PEPSC) PEPSC es un acrónimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este diagrama se usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su marco operativo representado por los proveedores, entradas, salidas y clientes. También se utiliza para ayudarnos a definir los límites y los elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que perdamos de vista el proceso central.

Responsabilidad

de la Dirección

Realización del

Producto

Gestión de los

Recursos

Medición, Análisis

y Mejora

Modelo de Mejora continua propuesta por la ISO 9001

Producto

CLIENTES

MERCADO

Requisitos

NUESTRO

CLIENTE

Satisfacción



Diagramas de Flujo (flujogramas) El Diagrama de flujo de proceso (mapa de proceso), se aplica para mostrar detalles de un proceso, incluyendo tareas y procedimientos, caminos alternativos y puntos de decisión. Un diagrama de flujo puede presentar el proceso como es, es decir, como funciona en la actualidad, o como debería ser. Estas herramientas deben utilizarse cualquiera que sea el enfoque utilizado para identificar los procesos clave.

Pueden desplegarse por niveles según sea preciso

Ayudan cuando y donde debe efectuarse la recolección de datos

Muestran actividades redundantes

Muestran actividades que no añaden valor

Pueden representarse al menos tres versiones del proceso: lo que pensamos que es, lo que realmente es y como desearíamos que fuera.

Fig.: Ejemplo del Mapa de Procesos típico de un Sistema Integrado de Gestión



Sugerencias en el mapeo de los procesos

Involucrar Personas que saben (Enfocarse hacia) el "Cómo es"

Esclarecer los Límites del Proceso y Definir Etapas

Utilizar Verbos No Incluir Quién en la Descripción de Etapas

Combinar, Eliminar Duplicados, Esclarecer Etapas Organizar las Etapas en el flujo apropiado y añadir flechas.

Respetar Los Límites

No comenzar con UNA SOLUCIÓN DE PROBLEMA

Validar y Refinar antes de Analizar Tipos de Procesos Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos, claves o de apoyo. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc. Estos atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser. En otras palabras, es lo que la empresa “hace”. En la práctica también los encontraremos denominados como “procesos misionales”. Por ejemplo: Los procesos fundamentales de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Captura, procesamiento y análisis de información sobre las necesidades y el grado de satisfacción de los cliente. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc. Estos proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. Por ejemplo: Los procesos estratégicos de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Plan Estratégico de calidad, Manual de la Calidad, Modelo EFQM, Directrices de la Política de Calidad de las Normas UNE/EN/ISO, etc. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc. Estos dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los procesos que realizan otras áreas de la empresa y/o terceros (contratos y subcontratos) y que ayudan a la realización de los procesos fundamentales. Por ejemplo: Los procesos de soporte de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.



También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general, los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo. Adicionalmente podemos encontrar “procesos de evaluación”, muy comunes en los Sistemas Integrados de Gestión (SIG), como son: Evaluación del desempeño, Control operacional, etc. El Enfoque por Procesos de la Norma ISO 9001:2008

Todo sistema de Gestión de la Calidad (SGC) o SIG, establece como requisito fundamental la identificación de los procesos de la empresa, Es más, el primer requisito de la norma ISO 9001:2008 (SGC, Requisitos), dice, textualmente en el apartado 4.1: 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe: a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a

través de la organización (véase 1.2), b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos, c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

como el d) control de estos procesos sean eficaces, e) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y

el seguimiento de estos procesos, f) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos, g) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La norma ISO 9001 se basa en ocho principios fundamentales que vienen a representar el marco hacia la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad de una organización. Uno de los ocho principios es el de Enfoque por Procesos, el cual plantea que un “resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso” (ISO 9000).



Apartados ISO referenciales

Numeral 0.2 de ISO 9001:2000

Numeral 2.4 de ISO 9000:2000

Numerales 0.2, 7.1.3.1, 7.1.3.2 de ISO 9004

Requisitos numeral 4.1 de ISO 9001

Documento ISO/TC176/SC2/N544R Para poder entender la aplicación de este enfoque propuesto por las normas ISO 9001, es importante comprender cuál es la diferencia entre este nuevo enfoque y el enfoque ya existente o tradicional (como se muestra en la fig.).

El enfoque ya existente o tradicional se basa en la mejora individual de unidades, cargos, áreas, funciones, etc.

El enfoque más moderno (o por procesos) se basa en localizar el esfuerzo en la mejora de un conjunto integrado de unidades, cargos, áreas, funciones de una manera integral. Ahora bien, ¿cómo establecer este nuevo enfoque por procesos en organizaciones que siempre han trabajado según el enfoque tradicional? Una manera de lograr esto puede ser a través de los siguientes pasos: Paso N°1: Identificar cuáles son los productos o servicios que se ofrecen y definir el objetivo o misión de cada uno. El objetivo o misión debe considera tres elementos importantes: qué hacemos, cómo lo hacemos y para quién lo hacemos Paso N°2: Identificar cuáles son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2 norma ISO 9001) Como bien lo contempla otro de los Principios de la Gestión de la Calidad: “las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”, (ISO 9001: Principios y Vocabulario).



Para poder cumplir con este principio en primera instancia es necesario conocer quiénes son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto clientes Internos (funciones, departamentos, áreas dentro de la organización que reciben productos o servicios para utilizarlos en su trabajo) como Clientes Externos (clientes finales, quienes disfrutan de los productos o servicios de la organización). Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada cliente, y representar el resultado de este paso a través de un matriz cliente/necesidad. Paso N° 3: Identificar los procesos y clasificarlos.

Identificar los procesos, es importante que se consideren aquellos procesos que agregan valor a los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es importante que a la hora de identificar los procesos, se tengan claro las entradas y salidas de cada uno, de no ser así, el mismo no puede ser identificado como un proceso.

Clasificarlos o darles una categoría; los procesos se pueden clasificar en: Procesos Macro (representa la interacción entre los procesos clave, demostrando cómo se gestiona la organización), Procesos Clave (aquellos procesos básicos que proporcionan directrices para todos los demás procesos de la organización), Procesos Operativos (aquellos procesos que “nacen” a partir de un proceso clave, que atañen a diferentes áreas de la organización y que tienen un impacto directo en el cliente final), Procesos de Apoyo (aquellos que dan soporte a los procesos operativos) y Procesos Externos (Son aquellos procesos que la organización ha optado por contratar externamente y que pueden afectar la conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del cliente).

Mapear Procesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden organizar a través de una representación gráfica de cómo interactúan los procesos entre sí. Esta representación gráfica puede tener varios niveles de detalles. Por ejemplo: el Proceso Macro se puede presentar como un nivel 0 en detalle, lo que vendría a ser un mapa muy general; posteriormente, los procesos clave se pueden representar gráficamente en un nivel 1 y los procesos operativos se pueden presentar con un nivel de detalle del 1 al 3, dependiendo del impacto que tengan hacia la satisfacción del cliente.

Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los procesos; es importante que además de “mapear” se debe definir quiénes son los responsables de desempeño de cada proceso identificado, así como puntos de control y métodos de medición para garantizar el control y buen desempeño de los mismos, lo que quiere decir, que podría ser de mucha utilidad el establecimiento de indicadores de proceso.

Desarrollo de documentación; dicha documentación puede estar en forma de procedimientos o instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal será el establecimiento metodológico de cómo hacer las cosas a fin de mantener controlado los procesos y mejorar su desempeño con el pasar el tiempo.



Paso N° 4: Establecer seguimiento a los procesos y mejora continua Es necesario que quede claramente establecida la frecuencia de seguimiento y medición de los procesos ya identificados. De las actividades de seguimiento y medición debe quedar evidencia objetiva (registros), así como de los planes de mejora establecidos cuando se hayan superado las expectativas planteadas para cada proceso a través de metas relacionadas con los indicadores, o bien, cuando dichas metas no se hayan alcanzado por alguna razón. Para el análisis de los datos obtenidos producto de seguimiento y medición de los procesos, es de mucha utilidad la representación gráfica de los mismos a lo largo de tiempo, porque de esta manera se puede verificar el impacto de las mejoras establecidas en el desempeño de los mismos. Para finalizar, cabe mencionar que ésta no es una única manera de establecer procesos en una organización, existen un sin fin de herramientas que nos pueden llevar al mismo objetivo, por lo tanto, cabe la invitación hacia nuestros amigos lectores a indagar sobre otras herramientas o metodologías de útil aplicación hacia el nuevo Enfoque por Procesos.

2.6. Proceso de implementación de un SGC/SIG (implantación)

¿Por qué mi empresa necesita de la gestión de la calidad?, ¿es importante qué lo logre? La configuración y la gestión del proyecto de la organización y la implantación del sistema de calidad, plantean un éxito fundamental y seguro. Un programa de implantación de calidad está formado por varios proyectos individuales escalonados los cuales se apoyan unos sobre otros. Como consecuencia hay diversos puntos de decisión, en los que se establecen puntos de evaluación de la empresa y de evaluación de la reducción de riesgos. También es importante tener en cuenta la cultura de la organización hacia la calidad y de los proyectos individuales resultantes, para lo cual es necesario tener un marco de referencia. Si bien se van finalizando los proyectos individuales, el programa de mejora continua como su nombre lo dice no termina nunca, y repitiéndose cíclicamente, va a traer consigo fases cada vez más intensivas de mejora y adaptación. Un proyecto típico de implantación tiene los siguientes puntos: 1) Obtención de información y base para la toma de decisiones. 2) Inicio del proyecto. 3) Fase de definición y planeación. 4) Fase de configuración. 5) Fase de implementación y de finalización. 6) Certificación. 7) Mejora continua del sistema.



Fig. Fases del proceso de implementación Para llegar a tomar esta decisión tan importante en la empresa, por lo general hemos pasado por una fase previa que son los factores dominantes externos:

La presión del cliente, a fin de adaptarnos a las necesidades concretas y ser aceptados como proveedor.

La presión del mercado, es una rama de la industria en la cual los oferentes difieren en conjunto el estándar correspondiente.

La presión legal, respecto acciones concretas, de aseguramiento de la calidad.

Luego de la toma de conciencia de los factores dominantes externos, debemos ver los factores dominantes internos, los cuales son los elementos motivadores más fuertes:

Necesidad de mejoras en la organización estructural y operativa. Problemas de calidad en el proceso de producción. Necesidad de normalización por diversos motivos, uno de ellos puede ser el crecimiento. El fuerte deseo de mejora de los propietarios y la dirección.

La implantación de un sistema de gestión de calidad requiere de un gran poder de convencimiento y de mucho trabajo de motivación, por esto es útil emplear los reclamos conocidos que están todavía en la memoria de todos, mediante un análisis de fallas y de costos, por las fallas deben de analizarse las causas, mostrándolas y evaluándolas adecuadamente. Los argumentos utilizados por los responsables de implantar el sistema de calidad se deben basar en cifras, costos y datos. Los argumentos más efectivos se basan en los reclamos y en las no conformidades que no tenían que haber pasado, y en los costos por fallas relacionados, así como en las medidas hasta hora insuficientes, que incluso permitieron que la falla se repitiera, esto vale también para cuando la falla esta relacionada con causas de responsabilidad civil.



Ejecución de la delimitación del Proyecto El objetivo de la delimitación del proyecto es definir aquello que pertenece al mismo, y separar concientemente aquello que no forma parte de su contenido, (tiempo, participantes, objetivos), esto permite encontrarse con los contenidos propiamente dichos del proyecto. Para delimitar el proyecto deben de efectuarse los siguientes pasos:

Definir el nombre del proyecto.

Delimitar el contenido, motivo, situación inicial, objetivos, no objetivos, tareas principales, alcance de la prestación, presupuesto.

Delimitar los tiempos inicio y final del proyecto, hitos salientes.

Delimitar los participantes, definición de los clientes internos, director del proyecto y el equipo.

Registrar los factores decisivos de éxito, es lo que define que el éxito vaya bien o mal. Para asegurar la continuidad de la implantación, deberían mantenerse constantes durante todo el proyecto, entre todos los integrantes de dicho proyecto. Solicitud del proyecto: Primero que nada debemos saber cual es el disparador de este proyecto, ¿qué lo generó? Se considera necesaria la modificación de la organización interna. Para la implementación de estas modificaciones se adecua un proyecto amplio, que simultáneamente pueda definir en la empresa el concepto completo de la calidad, con los siguientes objetivos:

¿Qué es lo que se quiere lograr con el proyecto? ¿Cuáles son los resultados que se desean obtener al finalizar el mismo?

Configurar e implementar un sistema de gestión de calidad en toda la empresa, prepara para la certificación.

Certificar el sistema.

Reducir los reclamos.

Lograr una base para control de la calidad PREGUNTA MUY IMPORTANTE A HACERNOS A ESTA ALTURA DEL PROYECTO:

¿Qué no es objetivo del proyecto?

La burocratización.

Un caudal excesivo de documentos.

Personas que no forman parte de este proyecto. Tres puntos a considerar muy importantes: (FACTORES DECISIVOS PARA EL ÉXITO) 1) Aceptación del sistema por parte de TODOS los empleados. 2) Presupuesto del proyecto, aproximado, costo externo, día/hombre. 3) Inicio del proyecto, ¿con qué acontecimiento se va a iniciar oficialmente este proyecto?



Factores decisivos de éxito En la reunión del lanzamiento del proyecto, también puede elaborarse un perfil de puntos fuertes y puntos débiles de los procesos principales de la empresa, este perfil junto con otras informaciones puede utilizarse para la identificación de los factores decisivos de éxito más importantes para alcanzar los objetivos del proyecto.

Configuración adecuada del modelo del proceso, con un grado de detalle correcto.

Flexibilidad y adaptabilidad de los estándares, reglas y métodos de elaboración.

Claridad de las estructuras, de los canales de información, (internos y externos) y de las responsabilidades.

Claridad de los perfiles de las tareas para todos los participantes.

Aceptación de los participantes. Planificación del proyecto: "Sistema de Calidad ISO 9001" La planificación del proyecto se basa en sus objetivos y alcance, definiendo: 1) las tareas 2) los plazos 3) los recursos 4) los costos El objetivo de la planificación del proyecto es acordar la forma común de proceder, se toma en cuenta la organización, las tareas, y la distribución, comunicación, documentación, y desarrollo en el tiempo. Planificación de las tareas: Planificar la estructura del proyecto, en primer lugar se establece la estructura global del proyecto, y sobre esta base surgen los planes específicos, considerando plazos, costos y recursos, el plan con la estructura del proyecto mostrado está dividido en las distintas fases del proyecto, y muestra así también la componente temporal. Pero para la ejecución del proyecto esto no significa obligatoriamente que todas las tareas tengan que realizarse en el orden indicado. Por lo tanto es posible realizar tareas en forma paralela o simultánea, siempre que sean realizadas en forma independiente entre sí. Planificación de los módulos de trabajo: A partir del panorama global que brinda el plan con la estructura del proyecto es posible describir con mayor detalle los distintos módulos de los trabajos complejos, al hacerlo debemos tener en cuenta los objetivos, las etapas parciales, los plazos, los resultados, las interrelaciones, los recursos y los costos. Planificación de los plazos: Los plazos se asignan a la planificación de tareas establecidas en el plan con la estructura del proyecto de implantación del sistema de gestión de la calidad según ISO 9.001. Puede tomarse como primera referencia un plazo de 9 a 18 meses, un simple diagrama de barras puede servir para visualizar el desarrollo en el tiempo real de las distintas fases del proyecto, esta representación puede ser procesada y representada hasta el nivel de detalle máximo empleando un software para gestión de proyecto, si los diagramas de barras están vinculados es posible mostrar también las dependencias de las distintas tareas.



Planificación de los costos y de los recursos: Los recursos son aquellos medios requeridos para la ejecución de un proyecto, la planificación de los recursos, persigue los siguientes objetivos:

Identificar las necesidades y tener en cuenta los eventuales obstáculos.

Optimizar los medios utilizados.

Registro de los resultados, y manejo de los "cuellos de botella".

Planificación de los recursos humanos.

Planificación de los costos. Fase de Implementación Etapas: 1) Aprobación y puesta en vigencia del sistema de gestión de la calidad. 2) Profundización del conocimiento. 3) Profundización de la compresión del sistema de la gestión de la calidad. 4) Verificación mediante auditorias internas y la revisión de la dirección. 5) Proceso de certificación. Si vamos a registrar lo que se hace, lo registramos, pero se puede aprovechar para hacer cambios, por lo tanto se registra ya el cambio. Aplicar el proceso y que el funcionario entienda el sistema, es necesario que funcionen los procesos, y que hayan ciclos de mejora, en la mayor parte de las veces la gente entiende pero no ve, necesita acciones correctivas para poder involucrarse, tiene que haber una recepción de quejas, de no conformidades, pues viene una época de verificación, por medio de auditorias internas, para ver los cambio y la incorporación de los cambios. Los objetivos de la calidad de la empresa, y la política, formulan los objetivos de la calidad, debemos ver los objetivos generales para la empresa, no solo comunicarlos, si no asegurarnos de que sean bien entendidos y comprendidos, y luego se comunican en todos los ordenes de la empresa, y el personal para que puedan funcionar juntos. Cuando se fijan objetivos que son reales, y hay buena comunicación con la empresa, y que la dirección asuma el buen diálogo con los obreros, y con la producción, nos acercamos a la certificación. Después que este aprobado, hay que hacerlo andar, o sea que se adapte a las necesidades, sino se adapta no sirve, que sean los jefes los que comuniquen los documentos a los obreros, así logramos que la dirección se involucre y que los resultados sean vigentes, y que estén actualizados, bajo control, que esté disponible la información de lo que hay que hacer, que la dirección y los mandos medios den Realmente, el ejemplo.



La Resistencia al Cambio En la práctica, hay dos fuentes de resistencia a los cambios: Algún operario de edad al que le cuesten los cambios; Mandos medios y medios altos que pierdan conocimiento y por lo tanto poder de decisión, esta gente

suele ponerle trampas al sistema. Estamos generando cambios culturales, se descuida la formalidad, hay que enseñar los procedimientos y evaluar los resultados de la capacitación, implantar los cambios, procesos productivos, o servicios, debemos aumentar el conocimiento general.

No es solo enseñar técnicas, sino concienciar sobre la importancia de la rentabilidad, el desarrollo personal, hay gente que se niega a participar de las capacitaciones, debemos motivar y tratar de educar, para poder lograr la integración total a nuestro sistema. El cambio continuo requiere de la buena comunicación, experiencias vividas, y de mantener el proyecto con vida teniendo una idea guía, un esfuerzo por la supremacía, por el liderazgo. Debemos hacer que la estructura apuntale el cambio cultural, darle herramientas, que se vea el trabajo en equipo, que se vea la organización, que todos entiendan que están involucrados en la mejora, crear una conciencia de mejora, una conciencia de ACTUAR, que entiendan que es importante conciencia de mejora, una conciencia de ACTUAR, que entiendan que es importante el sistema de mejora y aprovecharse de dichas mejoras. Gestión de la Calidad orientada al Cliente Esta parte de la gestión de la calidad está orientada hacia los deseos del cliente, tiene a los clientes en primer plano, espera resultados positivos y a largo plazo, cuida la imagen de la empresa. Es un concepto amplio, va más allá de un certificado o de un premio, involucra a todos los niveles jerárquicos, la interfase, el proceso, el potencial, una cultura, una filosofía, es un proceso que destaca la responsabilidad de todos, y de cada uno de los individuos, aspira a la mejora continua la cual no termina nunca, es un sistema de procedimientos, métodos, técnicas, herramientas organizativas y de gestión. No es un modelo, se orienta a los grupos de interés más importantes de la empresa, como son:

Clientes.

Empleados.

Proveedores/servicios.

Propietarios/accionistas.

Sociedad (entorno). Entonces, es tiempo de hacernos algunas preguntas, que aunque parecen obvias, muchas veces no se toman en cuenta: ¿Quiénes son nuestros clientes?

Identificación de los clientes.

Agrupamiento y segmentación de los clientes.

Clientes internos y clientes externos.



¿Qué necesitan nuestros clientes? ¿Qué quieren realmente de nosotros?

Averiguar las expectativas de los clientes.

Definir las expectativas específicas de los grupos.

Elaborar objetivos y magnitudes de medición concretas.

Comprender los beneficios que busca el cliente.

"MANTENERSE EN LA CABEZA DEL CLIENTE". ¿Qué les ofrecemos a nuestros clientes? ¿Cómo se transforman las expectativas del cliente en prestaciones?

Diseño y desarrollo del producto.

Definir y estructurar los procesos de realización.

Definir y estructurar los procesos de información.

Definir las características concretas de la calidad de mis prestaciones en relación a las expectativas definidas.

¿Dónde no podemos satisfacer las expectativas de nuestros clientes?

Falta de características o de definición de prestaciones.

Definir y estructurar con terceros (comparaciones). ¿Dónde cumplimos en exceso los deseos del cliente?

Principio del análisis de valor.

Análisis del mercado.

Análisis de la competencia. ¿Qué quieren nuestros clientes mañana, o bien qué quieren nuestros clientes del mañana?

Analizar la tendencia.

Ver los escenarios.

Determinar las expectativas.

Participar activamente en la creación de los deseos del cliente. ¿Qué medidas establezco, planes de actividad, proyectos, etc.?

Establecer plazos, cortos, medianos o largos.

Tener orientación estratégica u operativa.

Beneficios para el cliente cuando se produce bajo estándares de Calidad Básica: elementos tangibles e intangibles necesarios e indispensables. Esperada: elementos adicionales según experiencia y uso común. Deseada: elementos adicionales, no esperados, sorpresivos, que aumentan la utilidad sobre lo esperado. Inesperada: elementos agradables, sorpresivos, que aumentan la utilidad sobre lo esperado.



La política de la calidad de la empresa La política de la calidad se deriva de la visión y de los objetivos de la empresa y representa la afirmación central y fundamental de la empresa respecto de la calidad de ella. En el caso ideal forma parte integral de la política de la empresa. El proceso de creación de la política de la calidad debería hacerse de arriba a abajo haciendo participar a los colaboradores. Aspectos de la política de la calidad: la política de la calidad debería contener afirmaciones básicas sobre las relaciones con los sectores involucrados (clientes, proveedores, colaboradores, propietarios, la sociedad), de la empresa. Estructura y organización de la empresa: Se debería comprender la estructura organizativa de la empresa, en la mayoría de los casos, el instrumento usado es el organigrama, que posiblemente muestre la vinculación organizativa dentro de una empresa. Además se refieren por escrito y aclaran todo sobre las disposiciones organizativas sobre la gestión de la calidad, aquí hay que aclarar las funciones siguientes:

Responsable de la dirección, la dirección de la empresa es responsable por la calidad.

Gerente de calidad.

Responsables de la calidad en los distintos departamentos.

Auditores internos. A fin de lograr la certificación hemos de agregar la descripción detallada de los procesos y de las operaciones que se hacen en las instrucciones de procedimientos. Confección de instrucciones de procedimiento de gestión de la calidad: en las instrucciones de procedimientos se describen los procesos y contenidos de manera más detallada que en el manual de gestión de la calidad. En la Norma se requieren concretamente varias instrucciones de procedimientos, las cuales tienen una estructura estandarizada y contienen los siguientes puntos: Objeto: establecer cual es el proceso que detalla esta instrucción de procedimiento, cual es la relación de este proceso con la calidad. Campo de aplicación: el campo de aplicación permite ver la instrucción de procedimiento es aplicable en toda la empresa, o solamente en algunos sectores de ella, pero en todos los casos la instrucción de procedimiento debe de ser válida en aquellos sectores que participan activamente de ese proceso. Descripción del procedimiento. Aquí se establece:

¿qué hay que hacer?

¿quién lo hace?

¿dónde lo hace?

¿cómo lo hace?

¿qué elementos auxiliares (equipos, documentos, etc.) se utilizan?

¿cómo se controla y se registra? Cuando es conveniente y razonable, presentar los procedimientos en forma de diagrama de flujo.



Otros documentos también válidos: aquí se citan otros documentos que son relevantes para esta instrucción de procedimiento (por ejemplo otras instrucciones de procedimiento, guías, etc.) Anexos: cuales son los anexos de esta instrucción de procedimiento. 2.7. Proceso de Certificación La certificación es el examen y reconocimiento formal por parte de un organismo independiente de la implantación y eficacia de nuestro sistema de gestión de la calidad. Hay países donde los sistemas de gestión de la calidad certificados se denominan registrados, y se utiliza el término registro en vez de certificado. Los organismos de certificación más conocidos son los institutos de normalización de cada país, como AENOR (España), AFNOR (Francia), etc. Y las empresas de reconocido prestigio, multinacionales, la mayor parte derivadas de actividades como la inspección de buques o productos, Lloyds Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TÜV Rheinland, TÜV Product, Applus+, etc. Todas estas empresas certificadoras, a su vez son controladas por entidades nacionales de acreditación, que verifican su buen hacer. Ejemplo, ENAC en España, INN en Chile. El proceso para certificarse es el siguiente: 1. Presentar una solicitud formal a la entidad de certificación. 2. Ésta realiza una oferta - presupuesto. 3. Aceptación del presupuesto ofertado. 4. Estudio por parte de la certificadora de la documentación del sistema de gestión de la calidad. 5. Visita previa de auditoria, para conocer la empresa y resolver dudas. 6. Envío del plan de auditoria a la organización, indicando fechas, equipo auditor y planning previsto. 7. Aprobación por parte de la organización del plan de auditoria. 8. Realización de la auditoria de certificación. 9. Redacción del informe de auditoria, donde se indican las desviaciones detectadas. 10. La organización corrige las desviaciones detectadas y presenta la solución de las mismas a la

certificadora. 11. Concesión del certificado por parte de la certificadora. Una vez otorgada la certificación, la certificadora realizará auditorias de seguimiento para comprobar que el sistema de gestión de la calidad cumple los requisitos indicados en la norma ISO 9001, a lo largo del período de vigencia del certificado. En algunos países, a las auditorias de seguimiento se les denomina auditorias de cumplimiento. Estas auditorias de seguimiento no son tan exhaustivas y completas como las auditorias de certificación, ya que no se suele auditar completamente todo el sistema de gestión de la calidad, sino partes del mismo. A los tres años, la certificación del sistema de gestión de la calidad expira (caduca) y se realiza una auditoria de recertificación (muy similar a la auditoria de certificación original).



El Proceso de Certificación Está basado en eventos claramente acotados y establecidos. Este proceso consiste en la certificación del sistema por parte de una empresa certificadora, previamente seleccionada, de acuerdo al modelo certificable implementado y las Normas Internacionales integradas al sistema de gestión. Fig. Diagrama de Flujo del Proceso de Certificación

INICIO

Auditoria de

Pre-Certificación

¿Existen NC?

Corrección de NC

Auditoria de

Certificación

¿Existen NC?

Corrección de NC y envío AC a certificadora

Recepción del Informe Final

Empresa Certificadora aprueba AC y recomienda Certificación

Recepción del Certificado


y recomendación para

Certificación

NO

NO

SI

SI

1

PRE-CERTIFICACIÓN

CERTIFICACIÓN



Los procesos y etapas a considerar son las siguientes:

Pre-Certificación a. Envío de Antecedentes a Certificadora La Institución debe enviar el Manual de Calidad a la empresa certificadora seleccionada. b. Recepción del Programa de Auditoría Según la información entregada por el servicio Institución, la empresa certificadora entrega un programa detallado que contiene las áreas y/o procesos a auditar, la fecha, hora y duración estimada en la que se realizará la auditoría y el auditor responsable. c. Auditoría de Pre-Certificación Para generar un clima adecuado para la auditoria de certificación se recomienda realizar una pre-auditoria de certificación por la entidad certificadora. Esta auditoría permite a la Institución familiarizarse con el proceso de auditoría, conocer anticipadamente algunas discrepancias aún no verificadas en el sistema de gestión y corregirlas antes de que se realice la auditoría de certificación. Para definir el periodo de duración estimado para la auditoría de pre-certificación, la empresa certificadora realiza una estimación que depende del número de personas incluidas en el alcance del sistema. El resultado de esta auditoría de pre-certificación es un informe donde son identificadas las inconsistencias o no conformidades del sistema. La Institución debería corregir estas no conformidades internamente y no existe la obligatoriedad de informar a la empresa certificadora las acciones correctivas. Esta etapa tiene alcance de análisis reducido y el tiempo de auditoría es menor que el de la auditoría de certificación. El tiempo transcurrido entre la auditoría de pre-certificación y la auditoría de certificación dependerá del tipo y cantidad de no conformidades o discrepancias que sean detectadas en esta primera instancia. Por lo que el tiempo entre cada evento será el que la Institución demore en implementar las acciones correctivas.

Certificación a. Auditoría de Certificación La certificación del sistema consiste en la realización de una o varias auditorias de certificación previamente programadas, su objetivo es auditar de forma plena el sistema de gestión y comprobar en detalle su nivel de cumplimiento según la norma. Para la programación de las auditorías la empresa certificadora solicita con un mes de anticipación la presentación del Manual de calidad de la Institución. Con esta información la empresa certificadora programa los días y horas en que las diversas áreas de la institución serán auditadas y hace llegar esta programación al Servicio, con el fin de coordinar que el personal involucrado este presente en dicha oportunidad.



Durante la auditoría de certificación, el equipo auditor en base al Manual de Calidad, verifica todos los puntos de la norma y todos los departamentos o áreas de la Institución involucrados en el alcance del sistema, buscando evidencia de que los procesos de la Institución están en conformidad con la norma. El resultado de esta etapa es el Informe Final de Auditoria, que dependiendo del tipo de no conformidad encontrada puede orientar el proceso hacia los siguientes escenarios: Escenario 1: La Institución no presenta no conformidades. En este caso, el grupo de auditores “recomienda al Servicio para la Certificación”. Posteriormente la certificadora tramita la emisión del Certificado y lo hace llegar al Servicio en un tiempo estipulado por la empresa certificadota, generalmente entre de 45 a 90 días (considerado desde la fecha que el auditor entregó el informe final hasta la emisión del certificado). La duración estimada del proceso de certificación en este escenario es de 10 meses. Escenario 2: La Institución presenta no conformidades menores. En este caso el Servicio puede presentar acciones correctivas a la no conformidad detectada, antes de concluida la auditoría o puede enviar las acciones correctivas a la empresa certificadora en el plazo estipulado por ella. Bajo este escenario, una vez recibida la información del servicio y aceptada por la empresa Certificadora, ésta “recomienda al Servicio para la certificación”. Posteriormente, la certificadora tramita la emisión del certificado y lo hace llegar al Servicio en un tiempo estipulado por la empresa certificadota, generalmente entre de 45 a 90 días (considerado desde la fecha que el auditor entregó el informe final hasta la emisión del certificado). La duración estimada del proceso de certificación en este escenario es de 12 meses. Escenario 3: La Institución presenta no conformidades Mayores. En este caso, el Servicio debería presentar acciones correctivas a las no conformidades detectadas en un plazo estipulado por la empresa certificadora (fluctúa entre 10 días hábiles y como máximo de 90 días). Una vez aceptada la información por la empresa certificadora ésta “recomienda al Servicio para la certificación”. Posteriormente la certificadora tramita la emisión del certificado y lo hace llegar al Servicio en un tiempo estipulado por la empresa certificadota, generalmente entre de 45 a 90 días (considerado desde la fecha que el auditor entregó el informe final hasta la emisión del certificado). La duración estimada del proceso de certificación en este escenario es de 14 meses. b. Acreditación Las empresas certificadoras pueden entregar distintas acreditaciones en conjunto con el certificado, y se traducen en la práctica en el uso del sello de dicho organismo de acreditación en el certificado emitido. Considerando que el alcance de la certificación en estas primeras etapas de desarrollo es a procesos internos y no a la provisión de bienes y/o servicios, sólo es necesario el certificado que entregue el reconocimiento a nivel nacional. c. Emisión de Certificado La emisión del certificado que muestra el cumplimiento de la Norma ISO 9001:2008 ocurrirá en forma posterior a la fecha de finalización satisfactoria de la auditoría de certificación y a la entrega del Informe Final confeccionado por la empresa certificadora. La fecha de este Informe Final, es el punto de partida para el cálculo de las fechas en que serán efectuados los seguimientos y la recertificación.



El periodo de emisión del certificado dependerá de las tramitaciones internas de la empresa certificadora (este periodo puede ser considerado como máximo en 90 días). Auditorías de Mantenimiento (seguimientos) Para demostrar que la Institución mantiene su sistema operando bajo la norma, se deben realizar auditorías de seguimiento durante el periodo de validez del certificado. Estas auditorías son realizadas cada 6 meses, mientras dura la certificación y tienen por objetivo auditar a través de una muestra, parte del sistema de gestión de la empresa. Las acciones correctivas de eventuales no conformidades menores detectadas en auditorías anteriores, son auditadas para comprobar y verificar mediante evidencia su resolución. La duración del tiempo de las auditorías de mantenimiento es menor que la auditoría de certificación. El resultado de esta etapa es un Informe de Auditoría y la recomendación para la continuidad de la certificación. Auditorías de Re- Certificación Pasado el tercer año de la obtención de la certificación (certificación 1 año y dos años de mantención), el sistema de gestión de la empresa debe ser otra vez auditada en forma íntegra. Las auditorías de re-certificación tienen las mismas características de las auditorías de certificación, sin embargo como el sistema de gestión ya se encuentra plenamente establecido en la Institución, la duración de la auditoría de re-certificación es menor que la auditoría de certificación, pero mayor que el tiempo considerado en las auditorías de mantenimiento. El resultado de esta etapa es un Informe de Auditoría con las posibles no conformidades y la recomendación para la continuidad de la certificación.



Fig. Diagrama del Proceso de Mantenimiento

Auditoria de

Mantenimiento 1

¿Existen NC?

Recepción del Informe final

Corrección de NC

¿Existen NC?

Corrección de NC


Auditoria de Recertificación


y recomendación para la

continuidad de la

Certificación

NO

NO

SI

SI


y recomendación para la

continuidad de la

Certificación

Auditoria de

Mantenimiento 2

MANTENIMIENTO 1

MANTENIMIENTO 2

RE-CERTIFICACIÓN

1



SISTEMA INTEGRADO

DE GESTIÓN

ISO 14001

GESTIÓN

AMBIENTAL

OSHAS 18001

GESTIÓN DE LA

SEGURIDAD

ISO 9001

GESTIÓN DE LA

CALIDAD

NORMAS DE REFERENCIA

3. Sistemas Integrados de Gestión Los modelos de Gestión de Calidad ISO más utilizados son:

ISO 9000 : SGC Principios y Vocabulario

ISO 9001 : SGC Requisitos

ISO 9004 : SGC Guía para la mejora continua

EFQM SGC : de la Fundación Europea para la GC

ISO 19011 : Directrices para la auditoría de los SGC

EMAS SGC : de la FE para la GC y el Medioambiente

ISO 14001 : Ecogestión y Medioambiente

OHSAS 18001 : Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo 3.1. Modelos de Gestión de Calidad: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 Objetivos de las normas

Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto y/o servicio y mantenerla en el tiempo, de forma que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones entre los conceptos relativos a la calidad.

Establecer directrices, mediante las cuales la organización pueda seleccionar y utilizar las normas.

Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.

Proporcionar a los clientes la seguridad de que el producto y/o servicio tiene la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.



Fundamentos y vocabulario

Describe los fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad y su vocabulario.

No establece niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni la tecnología aplicable para conseguirlo.

Identifica los ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Los que veremos más adelante.

1. ENFOQUE AL CLIENTE 2. LIDERAZGO 3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN 6. MEJORA CONTINUA 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

El Camino a la Excelencia ISO 9001: "Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos". Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad, para cualquier organización. Contiene los requisitos mínimos de un SGC para lograr certificarse. ISO 9004 "Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la mejora continua". La mejora continua orientada a la satisfacción de los clientes de una organización y de otras partes interesadas es el núcleo de esta norma, considerada la mas apropiada para el diseño y mejora de un sistema de gestión de la calidad. Contiene todos los requisitos incluidos en la norma ISO 9001, además de otros complementarios.

Responsabilidad

de la Dirección

Realización del

Producto

Gestión de los

Recursos

Medición, Análisis

y Mejora

Modelo de Mejora continua propuesta por la ISO 9001

Producto

CLIENTES

MERCADO

Requisitos

NUESTRO

CLIENTE

Satisfacción



3.2. Modelo de Gestión Ambiental ISO 14001 El planeta tierra, como lo cita el Ex Presidente Patricio Aylwin (1994), mirado desde el espacio no es más que " una esfera envuelta en nubes, en donde tan sólo resalta la inmensidad del océano, la extensión de los desiertos y el verdor profundo de las zonas selváticas" De lo anterior podríamos deducir que lo más relevante del planeta es sin duda la naturaleza por sobre la misma obra del hombre y, bien quizás, conjeturar que la Tierra es un lugar frágil y pequeño con relación a los demás astros del universo, también podríamos decir que se trata de un espacio finito, que, como tal tiene límites. Si bien es cierto la acción del hombre en un principio se basó en la idea de un mundo infinito y desconocido en el que debió luchar con las fuerzas de la naturaleza para conseguir su sustento, hoy en día, la cuestión ya no es así, el hombre ha vencido muchas de las barreras que en un principio lo subyugaban, ya no existen lugares en la tierra por descubrir. El tema medio ambiental es, por decir lo menos, un ámbito de máxima relevancia para el bienestar humano actual, como para el de las generaciones futuras. Del buen o mal uso de los recursos naturales disponibles hoy, dependerán las generaciones venideras. Visto de este modo, surgen algunas interrogantes respecto de la responsabilidad que nos cabe en el tema. Luego, éste trabajo pretende ser, Modestamente, un aporte a la toma de conciencia de un tema que nos involucra a todos y que es el armónico desarrollo de nuestras vidas. Este modelo de gestión es pensado para integrarse con la 9001 y se puede certificar. Reglamento de referencia : * EMAS Sistema de Gestión Medioambiental Europeo. Al igual que la EFQM está pensada para desarrollar las buenas prácticas en la gestión medioambiental de las empresas europeas, es un sistema de evaluación.



Organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y demostrar un sólido desempeño ambiental mediante el control de los impactos de sus actividades, productos y servicios sobre el medio ambiente, acorde con su política y objetivos ambientales. Lo hacen en el contexto de una legislación cada vez más exigente, del desarrollo de políticas económicas y otras medidas para fomentar la protección ambiental, y de un aumento de la preocupación expresada por las partes interesadas por los temas ambientales, incluido el desarrollo sostenible. Muchas organizaciones han emprendido "revisiones" o "auditorías" ambientales para evaluar su desempeño ambiental. Sin embargo, esas "revisiones" y "auditorías" por sí mismas pueden no ser suficientes para proporcionar a una organización la seguridad de que su desempeño no sólo cumple, sino que continuará cumpliendo los requisitos legales y de su política. Para ser eficaces, necesitan estar desarrolladas dentro de un sistema de gestión que está integrado en la organización. Las Normas Internacionales sobre gestión ambiental tienen como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un sistema de gestión ambiental (SGA) eficaz que puedan ser integrados con otros requisitos de gestión, y para ayudar a las organizaciones a lograr metas ambientales y económicas. Estas normas, al igual que otras Normas Internacionales, no tienen como fin ser usadas para crear barreras comerciales no arancelarias, o para incrementar o cambiar las obligaciones legales de una organización. Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión ambiental que le permita a una organización desarrollar e implementar una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y la información sobre los aspectos ambientales significativos. Es su intención que sea aplicable a todos los tipos y tamaños de organizaciones y para ajustarse a diversas condiciones geográficas, culturales y sociales. El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y especialmente de la alta dirección. Un sistema de este tipo permite a una organización desarrollar una política ambiental, establecer objetivos y procesos para alcanzar los compromisos de la política, tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de esta Norma Internacional. El objetivo global de esta Norma Internacional es apoyar la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socioeconómicas. Debería resaltarse que muchos de los requisitos pueden ser aplicados simultáneamente, o reconsiderados en cualquier momento. La segunda edición de esta Norma Internacional está enfocada a proporcionar claridad sobre la primera edición, y se han tenido en cuenta las disposiciones de la Norma ISO 9001 con el fin de mejorar la compatibilidad de las dos normas para beneficio de la comunidad de usuarios. Para facilitar su uso, los apartados del capítulo 4 se encuentran relacionados en el cuerpo de esta norma y en el anexo A. Por ejemplo, los apartados 4.3.3 y A.3.3 tratan sobre objetivos, metas y programas, y los apartados 4.5.5 y A.5.5 tratan sobre auditorías internas. Además, el anexo B identifica las correspondencias técnicas generales entre ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 y viceversa.



Existe una diferencia importante entre esta Norma Internacional, que describe los requisitos para el sistema de gestión ambiental de una organización y se puede usar para certificación/registro o la auto-declaración de un sistema de gestión ambiental de una organización, y una directriz no certificable destinada a proporcionar asistencia genérica a una organización para establecer, implementar o mejorar un sistema de gestión ambiental. La gestión ambiental abarca una serie completa de temas, incluidos aquellos con implicaciones estratégicas y competitivas. El demostrar que esta Norma Internacional se ha implementado con éxito puede servir para que una organización garantice a las partes interesadas que cuenta con un sistema de gestión ambiental apropiado. En otras Normas Internacionales, particularmente en aquellas sobre gestión ambiental, en los documentos establecidos por el ISO/TC 207, se proporciona orientación sobre técnicas de apoyo de gestión ambiental. Cualquier referencia a otras Normas Internacionales se hace únicamente con propósitos informativos.

Traducción certificada / Certified translation / Traduction certifiée Medio Ambiente: "La Respuesta Chilena" En nuestro país el tema medio ambiental también ha estado en el tapete de la discusión y a través del tiempo ha venido cobrando relevancia. Derivado de la preocupación mundial del tema Medio ambiental y potenciado con el advenimiento de la democracia, a partir de los años 90, comienza en Chile a manifestarse en forma concreta las acciones gubernamentales referidas al medio ambiente, a través de una Ley. Así en el año 1992, en el período presidencial de Don Patricio Aylwin Azocar, se envía al Congreso Nacional el Proyecto de Ley de Bases del Medio Ambiente, el que es promulgado en Marzo de 1994. Esta Ley (19.300) logra por primera vez en la historia de nuestra nación instaurar una Institucionalidad Ambiental, determinando responsabilidades y procedimientos reglamentados tanto al Estado, como al Sector Privado y a los demás Actores Sociales. La importancia de esta Ley, es que fija el marco jurídico por el cual se regirá el Desarrollo Sustentable de nuestra nación, como así también, crea mecanismos e instrumentos de gestión ambiental.



3.3. Modelo de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001 Cuando una Empresa quiere demostrar su capacidad en el cumplimiento de requisitos y dentro de una gestión de calidad, busca la certificación en la norma ISO 9001. Cuando lo que quiere demostrar la gestión medioambiental, busca la obtención de la certificación ISO 14001 y cuando una empresa quiere demostrar que cumple con los conceptos de seguridad y salud laboral, busca la certificación en la norma OHSAS 18001. OHSAS es el acrónimo de Occupational Health and Safety Assessment Series y dentro de la norma siempre se habla de OH&S (Occupational Health and Safety) o lo que es lo mismo Salud y Seguridad Laboral. Esta norma se está convirtiendo en un punto de referencia para todos los países que no disponen (o disponían) de reglamentos específicos de prevención de riesgos así por ejemplo en Alemania ya hace mucho tiempo que hay obligación por parte de la construcción y de las refinerías de pasar determinadas auditorías, por tanto la OHSAS está teniendo una implantación lenta, sin embargo, por ejemplo en los países del este se está tomando como base de la prevención, este mismo criterio se está repitiendo en otros países y además empieza a ser un requisito ya establecido por algunas multinacionales, esto implica que se está convirtiendo en la referencia internacional de prevención de riesgos. Hasta ahora nadie (o casi nadie) hablaba de sistema de gestión de prevención, ahora nos encontramos que el tenerlo, ayuda a cumplir la ley, exactamente igual de lo que ocurre con la ISO14001 del medioambiente. Este estándar OHSAS se aplica a cualquier organización que desee establecer un sistema de gestión de la SST para eliminar los riesgos al personal y a otras partes interesadas que podrían estar expuestas a peligros para la SST asociados con sus actividades. La Especificación de Evaluación de Higiene y Seguridad Ocupacional (OHSAS) es un estándar internacional que define los requisitos relacionados a los sistemas de higiene y seguridad para permitirle a una organización controlar sus riesgos y mejorar el desempeño. OHSAS 18001 se puede aplicar a cualquier organización de cualquier tipo de negocio. La certificación OHSAS 18001 apunta a la manera en que una compañía tiene control y conocimiento sobre todos los riesgos relevantes que resultan de operaciones normales y situaciones anormales. Se enfoca en la administración de Higiene y Seguridad Ocupacional y en las continuas mejoras que la organización desarrolla para proporcionarle a las partes involucradas y a otros las garantías de conformidad con su política de Higiene & Seguridad Ocupacional establecida.



Demostrar el compromiso con los asuntos de Higiene & Seguridad Ocupacional impactará positivamente en el éxito de la compañía al corto y largo plazo:

Mejora su imagen corporativa así como también las relaciones con su cliente, autoridades públicas, público y con la comunidad local

Mejora su cultura de seguridad, aumentando el control de peligros y la reducción de riesgos, fijando objetivos y metas claras, además de la responsabilidad transferida dentro de su organización

Mejora la eficiencia y, por consecuencia, reduce accidentes y pérdida de tiempo en la producción

Reduce la carga financiera debido a estrategias de administración reactivas tales como compensar la pérdida de tiempo de producción, organizar operaciones de limpieza y pagar sanciones por violación de la legislación

Mejora la seguridad/calidad de los lugares de trabajo, la moral del empleado y la adhesión a los valores de la compañía

Reduce las primas de seguros

Asegura el cumplimiento con la legislación En mi experiencia como Auditor para SIG, puedo transmitir que las empresas que han decidido implantar y posteriormente certificarse, bajo la especificación OHSAS 18001, son empresas de muy diversos sectores, que abarcan desde el sector de la construcción, el cual tiene una elevada problemática y accidentabilidad en materia de prevención debido a la rotación frecuente del personal, la dificultad para encontrar personal suficientemente cualificado en el mercado laboral, en poco tiempo, y a la confluencia de múltiples empresas en un mismo lugar de trabajo, a sectores, que con menos problemática en este sentido, pero que también muestran inquietud por la seguridad y salud de sus trabajadores, como la industria alimentaria, la industria farmacéutica, empresas de servicios, proveedores de la industria del automóvil, etc. Este progreso en la gestión interna, ha supuesto para estas empresas el desarrollo y la integración en su seno de una organización preventiva, dirigida a fomentar una actitud proactiva y responsable hacia la seguridad en todos los niveles, impulsar una amplia participación del personal en las tareas preventivas, así como una importante dedicación de tiempo y esfuerzo para mantener la organización viva y productiva en el análisis de los riesgos, la adopción de medidas preventivas y correctivas, la aportación de ideas para la mejora de la seguridad de sus instalaciones y la promoción de comportamientos seguros en todo el personal, todo ello dentro de un proceso de mejora continua.

ISO 19011: Directrices para la auditoria de gestión de la calidad y/o medioambiente

Proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la calidad y auditorías de sistemas de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías.



OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

GESTIÓN DE LA CALIDAD: para garantizar (a los clientes)

Satisfacción del cliente

Eficiencia en la producción

GESTIÓN DEL MEDIO AMBIENTE: para garantizar (a la sociedad)

Impacto ambiental mínimo de los procesos productivos

Calidad ambiental de productos y servicios

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD: para garantizar (al personal)

Riesgo mínimo sobre las personas

Seguridad de procesos productivos

Seguridad de productos y servicios

3.4. El Proceso de Integración Con el avance en la implementación de las diferentes normas relativas a Sistemas de gestión existe una necesidad de Integrar Sistemas:

La mayoría iniciaron con los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001.

Después trabajaron con lo requisitos de la normativa Ambiental ISO 14001, y aunque paralelamente se habían preocupado por la Seguridad Industrial no lo implementaban bajo ninguna directriz reconocida como la OHSAS 18001.

Las organizaciones, en principio no están diseñadas para implementar esquemas de seguridad y ser compatibles con el medio ambiente. Normalmente están diseñadas para generar ganancias importando en su mayoría la calidad de los productos y servicios. Sin embargo, el cuidado al medio ambiente y el aumento de la seguridad o cuidado de la salud de sus empleados son elementos claves para la continuidad del negocio. Expectativas

Debe ser factible la integración de los Sistemas de Gestión?

Se debe contar con un solo sistema?

Reducir costos?

Reducir # de auditorías?

Reducir Burocracia y Papeleo? Es claro que el proceso de integración tendrá obstáculos y estos son Internos (Compromiso de la Dirección, Falta de experiencias y resultados, Fuerzas Internas, Falta de capacitación del personal, etc., y Externos (Falta de Organismos de Certificación con acreditación en todos los SG, Auditores calificados en sistemas integrados, Experiencia de Consultores en Sistemas de Gestión Integrados, etc.). Por lo tanto, es clave contar con el compromiso de la alta dirección a desarrollar efectivamente un sistema único e incluyente, Mente abierta del personal Responsable de los diferentes Sistemas de Gestión, y una Capacitación efectiva para la integración de los diferentes Sistemas de Gestión.



ASPECTOS NORMALIZADOS DE LA GESTIÓN

SISTEMA INTEGRADO

DE GESTIÓN

ISO 14001

GESTIÓN

AMBIENTAL

OSHAS 18001

GESTIÓN DE LA

SEGURIDAD

ISO 9001

GESTIÓN DE LA

CALIDAD

La interacción y la sinergia entre estos tres aspectos

de la gestión llevan a una mayor eficiencia y a una

comprensión más fácil del sistema

CALIDAD Reducción de defectos

MEDIO AMBIENTE Reducción de aspectos nocivos

SEGURIDAD Prevención de accidentes

3.4.1. Métodos de Integración Método Básico a) Integrar las políticas. b) Integrar en un único "Manual" de gestión c) Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos d) Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los dos o tres sistemas e) Integrar también la documentación de estos procesos. Ejemplos de procesos que son abordados en esta etapa son:

Identificación y acceso a los requisitos legales.

Elaboración y gestión de los documentos y registros.

Gestión de no conformidades, y oportunidades de mejora.

Auditoria y evaluación interna. Método Avanzado a) Desarrollo de un mapa de procesos b) Definición y gestión de los procesos

Definición de dueños de procesos, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a requisitos de varios sistemas, formación, planificación, procesos relacionados con el cliente, compras, producción y prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.

Ejemplos de procesos que se pueden integrar son:

Revisión por la dirección.

Comunicación, información y participación.

Procesos productivos y procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.



Método Experto a) Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como "desplegar" los objetivos e indicadores

a los procesos y subprocesos. b) Incluir la "voz del cliente", a los proveedores y otras partes interesadas en el diseño de todos los

procesos. c) Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas. d) Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos. 3.4.2 Herramientas para la Integración de Normas: Uso de la guía ISO/IEC 72 : Directrices para la Justificación y desarrollo de normas de sistemas de gestión Esta Guía fue preparada por el grupo “Normas de sistemas de gestión” del Techical Management Board de ISO y su objetivo es suministrar una guía a todos los miembros de ISO que estén involucrados en la elaboración de normas de sistemas de gestión. También puede ser usada por organizaciones no miembros de ISO que realicen normas a nivel internacional, regional o nacional y sirve para: Garantizar la pertinencia de estos documentos normativos en el mercado (cuando se proponen). Asegurar la compatibilidad de las normas de NSG (MSS) (elaboración, re-aprobación y actualización). Alineación en aspectos como: terminología, estructura y elementos comunes de las NSG. Todo lo anterior para facilitar su implementación. Compatibilidad de la Normas En el caso de una Norma de Sistema de Gestión (NSG), "compatibilidad" significa que las organizaciones pueden implementar elementos comunes de las normas, en forma compartida, en su totalidad o en parte sin duplicación innecesaria o la imposición de requisitos en conflicto. "Compatibilidad" no significa que el texto de los elementos comunes de las normas deba ser idéntico, aunque lo debería ser en la práctica, cuando sea posible. Normas Tipo A Normas que establecen requisitos para los sistemas de gestión de las organizaciones. Han sido diseñadas para que las organizaciones demuestren su capacidad de cumplir requisitos internos y externos. Ya sean genéricas o de un sector específico. Ejemplos: ISO 9001 e ISO 14001. Normas Tipo B Norma prevista para ayudar a una organización a implementar y/o mejorar su sistema de gestión, mediante el suministro de orientación adicional a los elementos de una norma de requisitos del sistema de gestión o guía independiente, no equivalente a una norma de requisitos del sistema de gestión. Ejemplos: ISO 9004, ISO 14004.



Normas Tipo C Norma prevista para brindar información adicional sobre partes específicas del sistema de gestión, u orientación sobre las técnicas de apoyo relacionadas, además de las normas de los sistemas de gestión. Como por ejemplo:

Documentos de terminología del sistema de gestión.

Normas de auditoría, documentación, formación, seguimiento, medición y evaluación del desempeño.

Normas sobre etiquetado y evaluación del ciclo de vida. Principios Generales de Integración Una NSG se debería iniciar, desarrollar y mantener solamente cuando se observen los principios siguientes: Pertinencia en el mercado: Cualquier NSG debería satisfacer las necesidades de los usuarios primarios y otras partes afectadas, y agregar valor. Compatibilidad: Se debería mantener compatibilidad entre las diferentes NSG y dentro de una familia de NSG. Facilidad de uso: Se debería asegurar que el usuario puede implementar fácilmente una o más NSG. Cobertura del tema: Una NSG debería tener suficiente cobertura de aplicación para eliminar o minimizar la necesidad de variaciones específicas al sector. Flexibilidad: Una NSG debería ser aplicable a organizaciones de cualquier tamaño, en todos los sectores y culturas pertinentes. Base técnica sólida: Una NSG se debería basar en prácticas de gestión probadas, o en datos existentes pertinentes y validados científicamente. Fácil comprensión: Una NSG debería ser de fácil comprensión, carente de ambigüedad, sin sesgo cultural, fácilmente traducible y aplicable a los negocios en general. Aplicabilidad de la Evaluación de la Conformidad: Se debería evaluar la necesidad del mercado de una evaluación de la conformidad por primera, segunda o tercera parte. La NSG resultante debería tratar claramente la conveniencia de uso para la evaluación de la conformidad en su alcance. Una NSG debería facilitar las auditorías conjuntas. Exclusiones: Una NSG no debería incluir especificaciones relacionadas directamente con productos (y servicios), métodos de ensayo, niveles de desempeño (es decir, establecimiento de límites) u otras formas de normalización de productos elaborados por la organización que hace la implementación.



CALIDAD SEGURIDADMEDIO

AMBIENTE

POSIBLES CONSECUENCIAS DEL FALLO

CONSECUENCIAS

DEL FALLO

PÉRDIDA DE MERCADO

RECHAZO

COSTOS

PÉRDIDA DE IMAGEN

SANCIONES ADMINISTRATIVAS

SANCIONES CIVILES Y PENALES

NEGATIVO IMPACTO SOCIAL

COSTOS

DAÑOS PERSONALES

IMPACTO NEGATIVO (HUELGAS)

DAÑOS A PROPIEDAD CLIENTE

INDEMNIZACIONES

3.5. Estructura del Sistema Integrado de Gestión La estructura de los sistemas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 permite que puedan aplicarse al mismo tiempo. Hace un tiempo atrás, muchos se hacían las siguientes preguntas: ¿Se pueden integrar las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 a los procesos productivos de una empresa bajo un mismo proceso de implementación? , ¿Si mi empresa cuenta con certificación de la norma ISO 9001, debe llevar a cabo un proceso independiente para obtener la certificación ISO14001 y OHSAS 18001? Ambas preguntas eran muy frecuentes entre las empresas que procuran mejorar sus procesos productivos y su producto o servicio final hacia el consumidor, con miras a enfrentar el dinamismo actual del mercado y, por qué no, conseguir nuevos nichos comerciales. Debido al cambio en los mercados internacionales, sobre todo el europeo, cada día hay más espacio, mejor aceptación y precio para los productos que además de garantizar su calidad, protegen el ambiente y la salud de quienes los producen. La estructura de los sistemas de gestión de calidad (ISO 9001), ambiente (ISO 14001) y seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001), permite que las tres normas puedan implementarse en una empresa al mismo tiempo, o bien, si ya se cuenta con alguna de ellas, las otras dos se puedan adoptar utilizando la misma metodología que ya se aplica en la compañía.



SISTEMA INTEGRADO

DE GESTIÓN

ISO 14001

GESTIÓN

AMBIENTAL

OSHAS 18001

GESTIÓN DE LA

SEGURIDAD

ISO 9001

GESTIÓN DE LA

CALIDAD

POLÍTICAPLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

RESPONSABILIDADES

FORMACIÓN

DOCUMENTACIÓN

CONTROL DOCUMENTAL

CONTROL DE

PROCESOS

REGISTROS

NO CONFORMIDADES

ACCIONES CORRECTIVAS

Y PREVENTIVAS

AUDITORIAS

REVISIONES DE LA

DIRECCIÓN

ELEMENTOS COMUNES

3.5.1. Fácil Unión De las tres normas, la que menos han implementado la mayoría de las empresas es la OHSAS 18001. Las organizaciones que alcanzan la certificación con esta norma, es porque cumplieron con requisitos como, por ejemplo, mejoras en la infraestructura que reduzca y controle los riesgos laborales y un adecuado control de la contaminación acústica. Un factor clave en la integración de los sistemas de gestión es conceptuar el diseño de una forma clara y sencilla, sin generar mayor burocracia o complejidad en el trabajo de todos los involucrados, para esto resulta conveniente asegurar una buena asesoría de un ente especializado en esta área. Los sistemas de gestión integrados tienen un objetivo común que es la mejora continua de los procesos de la empresa, pues su metodología hace que constantemente se estén revisando los compromisos y planes de acción previstos tras la decisión de aplicar el sistema. 3.5.2. Ventajas de la Integración Hacer un proceso integrado de los sistemas de gestión conlleva a la empresa a verse beneficiada de forma directa con cuatro ventajas claras: 1. Todas las normas contemplan como requisito, realizar auditorías internas y externas. Al implementarlas

al mismo tiempo se genera un ahorro en los costos por ese servicio, ya que se aplica un solo proceso para todas las normas que se estén trabajando.

2. Genera un efecto de sinergia, pues por el tipo de proceso puede resolverle a la empresa más de un

problema a la vez. 3. Las tres normas tienen un carácter preventivo de los problemas que se puedan presentar a futuro en el

área de calidad, ambiente o salud ocupacional. 4. Implementar sistemas de gestión de manera integrada obliga a que durante y después del proceso todo

el personal de la firma se involucre, por lo que elimina, las posibles “islas” de trabajo y más bien inyecta motivación al personal para trabajar todos por el mismo objetivo.

3.5.3. Estructura del SIG



Aptdo. Aptdo. Aptdo.

Sistema de G. de la Calidad

Requisitos generales

Responsabilidad, autoridad

Compromiso de la dirección

Política de la Calidad

Mejora

Enfoque al Cliente

Determinac.requisitos del producto

Revisión requisitos del producto

Objetivos de la Calidad

Planificación del SGC

Mejora continua

Realización del producto

Planificación realización del P.

Responsabilidad dirección

Gestión de los recursos

4

4.1

5.5.1

5.1

5.3

8.5

5.2

7.2.1

7.2.2

5.4.1

5.4.2

8.5.1

7

7.1

5

6

4

4.1

4.2

4.3.1

4.3.3

4.4

4.4.1

Planificación5.4 4.3

Requisitos del SGMA


Política Mediomabiental

Aspectos ambientales.

Objetivos, metas y

programas

Implementación y operación

Estructura y responsabilidad

Planificación

Enfoque al Cliente

Determinac.requisitos del producto5.2

7.2.14.3.2 Requisitos legales y otros

requisitos

ISO 9001:2008 ISO 14001:2004

4

4.1

4.2

4.3.1

4.3.3

4.4

4.4.1

4.3

Requisitos del SGSST


Política de Seguridad SST

Identificación de peligros,

evaluación de riesgos y

determ. de controles

Objetivos y programas

Implementación y operación

Planificación

4.3.2Requisitos legales y otros

requisitos

OHSAS 18001:2007

Recursos, funciones,

responsabilidad y autoridad

Comunicación interna

Comunicación con el cliente

Requisitos de la documentación

Generalidades

Manual de la calidad

Realización del producto

Control del producto no conforme

Acción correctiva/preventiva

Control de los registros

Competencia, sensibilización y

formación5.5.3

7.2.3

4.2

4.2.1

4.2.2

7

7.6

8.1

8.2.1

8.2.3

8.2.4

8.4

8.3

8.5.2

5.6

6.2.2 4.4.2

4.1

4.2

4.4.7

4.5.1

4.5.3

4.6

Control de los documentos4.2.3 4.3

Formación, toma de

conciencia y competencia

Comunicación

Documentos del sistema de

gestión ambiental

Preparación respuestas ante

emergencias

Seguimiento y medición

No conformidad, acción

correctiva y acción preventiva

Control de documentos

Control equipos seguimiento y med.

Generalidades

Satisfacción del cliente

Seguimiento y medición procesos

Seguimiento y medición producto

Análisis de datos

8 Verificación

ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007

Control del producto no conforme

Medición, análisis y mejora

8.3

Control operacional

4.5.2 Evaluación del cumplimiento

legal

Auditoria interna

Revisión por la dirección

4.2.48.2.2

4.5.44.5.5

RegistrosAuditoria interna


4.4.2

4.1

4.4.4

4.4.7

4.5.1

4.5.3

4.6

4.4.5

Competencia, formación y

toma de conciencia

Comunicación, participación

y consulta

Documentación

Preparación respuestas ante

emergencias

Control de documentos

Verificación

Control operacional

Medición y seguimiento del

desempeño

4.5.44.5.5

4.4.6

4.5

4.4.6

4.5

Investig.Accidentes, NC,

acción correctiva y acc.prevent.

Control de los registrosAuditoria interna


3.6 Correspondencia de las Normas ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001



4. Actividades Prácticas 4.1. Foro de discusión (FAQs – Preguntas Frecuentes) ¿Cuál es la diferencia entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad? Aseguramiento de la Calidad comprende la planificación y la implementación de sistemas diseñados para garantizar que los requerimientos de Calidad se cumplen. El Aseguramiento de la Calidad tiene que ver con la prevención mientras que el Control de Calidad tiene que ver con la detección de problemas de Calidad. ¿Qué es un Sistema de la Calidad ISO 9000? El objetivo de un Sistema de la Calidad ISO 9000 es asegurar que la salida de un proceso (Productos o Servicios) está conforme con los requerimientos especificados para satisfacer las expectativas de los clientes. ¿Cuáles son los beneficios de implementar la Norma ISO 9001: 2008? 1. Disminución en los costos. 2. Incremento del nivel de ventas. 3. Todos los procesos realizados en la empresa se encuentran perfectamente definidos. 4. Las responsabilidades de cada empleado se definen en forma clara y concreta. 5. Hay una perfecta descripción de puestos y funciones de todos los integrantes de la organización. 6. Se optimizan todas las vías y los métodos de comunicación interna de la empresa. 7. La imagen de la empresa, ante el entorno, aumenta considerablemente. 8. Crece la conciencia del trabajo con Calidad entre los empleados. 9. Aumento en el nivel de capacitación del personal. 10. Aumento del nivel en que los clientes son satisfechos. 11. Aumento de la calidad que los proveedores suministran a la empresa. 12. Aumento en el conocimiento de los requisitos de los clientes, sus necesidades y sus expectativas futuras. 13. Aumento en gran medida de la motivación del personal. 14. Aumento de la productividad total de la empresa. 15. Mejores condiciones en el ambiente de trabajo. 16. Disminución de ocurrencia de errores y del ausentismo laboral. ¿Cuánto tiempo se tarda en implantar un Sistema de Gestión Medio Ambiental y OHSAS 18801? Aunque depende del tamaño de la empresa y del nivel de implicación de sus trabajadores, se puede decir que como término medio unos diez a 12 a 18 meses, pudiéndose reducir este tiempo si la empresa ya cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad. ¿Qué tengo que hacer si ya tengo una certificación ISO 9001? El sistema de gestión medioambiental se puede implantar partiendo de la documentación del sistema de calidad y añadiéndose la documentación necesaria para cumplir los requisitos de la Norma ISO 14001, conformando todo ello en un sistema integrado de gestión de calidad y medio Ambiente.



¿Es obligatorio implantar un Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14001 y OHSAS 18001? No hay obligación legal para implantar un Sistema de Gestión Medioambiental, aunque pueden existir exigencias de mercado al solicitarlo determinados clientes o la propia Administración mediante los concursos públicos. ¿Qué quiere decir Standard? En el contexto de la Calidad, Standard es una Norma que especifica un conjunto de reglas o procedimientos para hacer algo. Por ejemplo, para controlar y garantizar el servicio que prestan los OTEC (Organismos Técnicos de Capacitación), se realiza una medición según un procedimiento descripto en una Norma o Standard, en este caso aplica la Norma Chilena NCh 2728 (homologación de la Norma Internacional ISO 9001). En Chile, el organismo que se ocupa de fijar Normas o Standards para la industria es el Instituto Nacional de Normalización (INN). El INN a su vez, es miembro de la ISO. ¿Qué tipo de empresas pueden implementar un SIG? Cualquier tipo de empresas puede implementar un sistema integrado de gestión basado en las Norma ISO 9001,14001 y OHSAS 18001. No importa el tamaño de la empresa; en particular la Familia de Normas ISO 9000 se elaboró para establecer las bases de implementación y la mejora de sistemas de gestión de la calidad eficaces en las organizaciones de todo tipo, sector y tamaño. ¿Qué tiempo lleva implementar la Norma ISO 9001: 2008? Es variable y se determina en función de cada empresa en particular. Por lo general, el proceso dura entre 8 a 12 meses. ¿Qué rol juega la capacitación del personal? Es muy importante la capacitación que el personal de la organización recibe. Debe ser impartida por profesionales que proporcionen a los interesados, todas las herramientas para trabajar de acuerdo a los lineamientos de la Norma ISO 9001: 2008. ¿El asesoramiento es solo para implementar la Norma o debe ser continuo en el tiempo? Una vez implementado el sistema de gestión de la calidad de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO 9001: 2008, es necesario planificar las tareas de mantenimiento y mejora de la eficacia del mismo; estas tareas (que pueden ser encaradas por la empresa con recursos propios) podrían, eventualmente, requerir algún tipo de asesoramiento adicional, por ejemplo para la mejora de los procesos. ¿Qué son los Organismos de Certificación? Los Organismos de Certificación verifican y auditan los Sistema de la Calidad, registrando su conformidad con la Norma ISO 9001:2008 (Requisitos) y efectúan un seguimiento de la continua conformidad con el Standard de la norma.



¿Durante cuánto tiempo es válida la Certificación? El Organismo de Certificación realizará un seguimiento periódico para asegurar que el Sistema de la Calidad de la empresa está siendo mantenido durante 3 años. El Organismo de Certificación realiza dos auditorías de seguimiento (una por año, después del primer año de certificación. Después del tercer año, la empresa necesita re-certificar su SGC, si ésta falla, el Organismo puede suspender o cancelar la Certificación. ¿Cómo elegir un Organismo de Certificación competente? La selección de un Organismo de Certificación acreditado no garantiza automáticamente el acceso a los mercados internacionales, pero es el mejor camino para asegurar que la empresa está certificada por un organismo cuyos métodos de operación y calificaciones han sido sometidos a un examen riguroso por un Organismo de Acreditación reconocido internacionalmente. En Chile acredita el INN. ¿Qué es la Acreditación? Es el procedimiento por el cual un organismo nacional autorizado (en Chile el INN), da un reconocimiento formal de que una institución es competente para evaluar y certificar Sistemas de la Calidad. ¿Qué son los Organismos de Acreditación? Son organismos que evalúan, aprueban y acreditan a los Organismos de Certificación de Sistemas de Calidad. Normalmente, los Organismos de Acreditación son agencias gubernamentales u organizaciones reconocidas por el gobierno respectivo. ¿Cuál es la documentación requerida por la Norma ISO 9001:2008? En líneas generales, se debe mantener la documentación suficiente para probar la implementación, efectividad y resultados del Sistema de la Calidad. La norma requiere preparar un Manual de Calidad documentado y procedimientos por escrito describiendo las tareas que afectan la Calidad. ¿Cuánto tiempo debe estar funcionando el Sistema de la Calidad antes de la Certificación? La mayoría de las empresas necesitan operar bajo el Sistema de la Calidad durante 3 a 6 meses, para acumular la evidencia objetiva necesaria que permita demostrar el cumplimiento de los requisitos de la Norma y la efectividad del Sistema.



4.2. Taller de Calidad (Mapas de procesos, diagramas de flujo) Confección de Mapas de Procesos Paso 1: Identificar a los actores La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus proveedores y otras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es identificar a los agentes o actores que se relacionan con nuestro sistema de gestión: clientes, proveedores, socios, y otras organizaciones con las cuáles mantenemos una relación que tiene relevancia para nuestro sistema de gestión. Entre los actores también podemos destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante destacar: nuestra página WEB, Bodegaje, el sistema informático interno, etc. Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para la calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra gestión ambiental, y lo mismo debemos hacer con otros tipos de sistema de gestión. Paso 2: Identificar la línea operativa La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta línea viene determinada por la naturaleza de nuestra actividad y por la dosis de innovación que hayamos sabido y podido implementar en nuestro sistema (ingeniería de procesos). Paso 3: Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección Empecemos en primer lugar por colocar al capitán del buque. Pongamos en nuestro mapa una cajita llamada DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA, ESTRATEGIA, o lo que queramos. A continuación podemos proceder colocando los procesos de soporte a la línea operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a esta línea. La línea operativa es la espina dorsal de nuestro sistema de gestión. Cualquier actividad que no forme parte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte. Use el ejemplo de la página 25. Confección de Diagramas de Flujo Los diagramas de flujo (flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.



Ventajas de los Diagramas de Flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

¿Qué símbolos se emplean en los Diagramas de Flujo?

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más comunes son: Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quién lo empleará y cómo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

Identificar y listar los puntos de decisión.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.

Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido. Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias.

INICIO/TÉRMINO PROCESOPROCESO

PREDEFINIDO

DECISIÓN ¿? PREPARACIÓNDOCUMENTO

BASE DE DATOSCONECTOR

COMENTARIOS



También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. Ejemplo 1: Proceso de reparación de un PC

Necesidad de reparar

PC

¿Está el PC en

Garantía

Buscar Garantía del PC

Fin del Ciclo

¿Se encontró

la Garantía?

Comunicarse con

Servicio al cliente

Seguir la instrucciones dadas

por el Servicio al Cliente

¿Está el PC reparado

en la fecha indicada

por el Servicio

al Cliente?

Retirar o recibir el PC

Instalar y probar el PC

¿Funciona

correctamente

el PC?

SI

Comunicarse con

Servicios de

Reparaciones

Solicitar cotización por

la reparación

¿Seleccionó

el Servicio de

Reparación?

Llevar el PC al Servicio

Técnico seleccionado

¿Se reparó el PC en

la fecha indicada por el

Servicio Técnico?



¿Funciona

correctamente

el PC?

Fin del Ciclo

NO

SI

SI

SI

NO

SI

SI

SI

NO

NO

Reclamar al

servicio técnico

NO

Utiliza la Factura de

compra del PCNO

NO

El fono del Servicio al

Cliente está en la

Garantía

Es recomndable

emplear los servicios

autorizados por el

fabricante del PC.



Ejemplo 2: Proceso de reparación de un PC (nuevo diseño de Flujograma)

Necesidad de reparar

PC

¿Está el PC en

Garantía

Buscar Garantía del PC

Fin del Ciclo

¿Se encontró

la Garantía?

Comunicarse con

Servicio al cliente

Seguir la instrucciones dadas

por el Servicio al Cliente

¿Está el PC reparado

en la fecha indicada

por el Servicio

al Cliente?



¿Funciona

correctamente

el PC?

SI

Comunicarse con

Servicios de

Reparaciones

Solicitar cotización por

la reparación

¿Seleccionó

el Servicio de

Reparación?

Llevar el PC al Servicio

Técnico seleccionado

¿Se reparó el PC en

la fecha indicada por el

Servicio Técnico?

NO

SI

SI

SI

NO

SI

SI

NO

NO

Reclamar al

servicio técnicoNO

Utiliza la Factura de

compra del PCNO

NO

El fono del Servicio al

Cliente está en la

Garantía

Es recomndable

emplear los servicios

autorizados por el

fabricante del PC.



Ejercicios Prácticos 1.- Confeccione un Diagrama de Flujo en donde se describan las actividades que usted realiza a diario



2.- Confecciones un Diagrama de Flujo en dónde describa las actividades que realiza su empresa.

[ FIN ]

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